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Förderung des Unternehmenserfolgs und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue Unternehmens- und Führungskulturen
Abstract
In unserem Beitrag argumentieren wir, dass Unternehmen die Motivation, Intelligenz und Kreativität ihrer Mitarbeiter optimal
nutzen müssen, wenn sie langfristig erfolgreich sein wollen. Mitarbeiter engagieren sich insbesondere dann für Unternehmensinteressen,
wenn ihre Arbeit auch zur Erreichung von Eigeninteressen wie Freude an der Tätigkeit, Selbstentfaltung, Sinnerfüllung und
Eigenverantwortung dient. Unternehmenserfolg und Mitarbeiterentfaltung schließen sich nicht aus, sondern hängen eng zusammen.
Zur Förderung von Spitzenleistungen haben sich so genannte Centers of Excellence, d. h. Abteilungen und ganze Unternehmen,
in denen Spitzenleistungen erbracht werden, bewährt. Deren Unternehmenskultur zeichnet sich insbesondere aus durch einen hohen
Leistungsanspruch gepaart mit Wertschätzung, Selbstentfaltungsmöglichkeiten und qualitativ hochwertiger Führung.
In diesem Kapitel werden nun exemplarische unterschiedliche Strategien aufgezeigt und beschrieben, mit denen Betriebe ihre Mitarbeiter für das Thema Gesundheit begeistern und zu gesundheitsbewusstem Verhalten motivieren.
Ausgehend von einer Analyse der Ursachen und Folgen sowie der Umgangsweisen mit Zeitund Leistungsdruck fragt der Beitrag nach Bausteinen einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur. Zeit- und Leistungsdruck ist, so die empirischen Befunde, die subjektive Wahrnehmung eines objektiven Leistungsproblems: Im Zusammenspiel steigender Anforderungen einerseits und einer kostenorientierten Personalpolitik andererseits entsteht – systematisch – eine Situation, in der die vollumfängliche Erfüllung hoher und widersprüchlicher Leistungserwartungen erschwert oder gar unmöglich ist. Angesichts einer solchen »systematischen Überlastung« muss eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur Bewertungs- und Handlungsorientierungen zum Umgang mit unerfüllbaren Leistungserwartungen bereitstellen. Vorgeschlagen werden in diesem Zusammenhang insbesondere zwei Bausteine: Zum einen eine Kultur des »gesunden Scheiterns« (wenn Scheitern möglich oder sogar unausweichlich ist, dann muss Scheitern auch erlaubt sein). Zum anderen die Klärung erwarteter Umgangsweisen: »Perfektionismus « muss möglich, »Pragmatismus« legitim sein.
Stellen Sie sich vor, ein Mitarbeiter wird neu eingestellt. Seinen ersten Tag beginnt er am Empfang, wo er sich anmeldet. Mit einer knappen Wegbeschreibung schickt man ihn in seine zukünftige Abteilung, wo sein neuer Chef ihn nur kurz begrüßt und wortlos zu seinem Arbeitsplatz begleitet. Die Kollegen gucken irritiert, von Telefon oder Schreib- und Büroutensilien ist nichts zu sehen.
The field of organizational justice continues to be marked by several important research questions, including the size of relationships among justice dimensions, the relative importance of different justice criteria, and the unique effects of justice dimensions on key outcomes. To address such questions, the authors conducted a meta-analytic review of 183 justice studies. The results suggest that although different justice dimensions are moderately to highly related, they contribute incremental variance explained in fairness perceptions. The results also illustrate the overall and unique relationships among distributive, procedural, interpersonal, and informational justice and several organizational outcomes (e.g., job satisfaction, organizational commitment, evaluation of authority, organizational citizenship behavior, withdrawal, performance). These findings are reviewed in terms of their implications for future research on organizational justice.
This empirical study investigates the relationship between transformational and transactional leadership and their short-term and long-term effects on performance. Leader-behaviour is measured using the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) and its psychometric quality is tested. We derive objective performance indicators for banks which take into account customer features and local market conditions, and show whether reasonable targets are met. We find support for the hypothesis that transformational leadership affects performance over and above transactional leadership. We find that transformational leadership is more strongly related to long-term than to short-term performance.
Ein geringes Wirtschaftswachstum, hohe Arbeitslosenzahlen sowie eine hohe Staatsverschuldung prägen zunehmend die Situation in den europäischen Industrienationen. Öffentliche und private Organisationen in den einzelnen Ländern sind dabei mit dem wachsenden internationalen Wettbewerb und den steigenden Ansprüchen der Kunden konfrontiert. In dieser Wettbewerbssituation verlieren die meisten Industrienationen täglich Arbeitsplätze, und zwar einfache wie komplexe, an so genannte Niedriglohnländer, wie z.B. die osteuropäischen Staaten, aber auch Indien, China etc. In Deutschland wanderten beispielsweise allein im Jahr 2003 pro Tag 1700 Arbeitsplätze in diese Länder ab. Insgesamt hat dies in Deutschland im Zeitraum von 1991 bis 2004 zu einem Verlust von nahezu zwei Millionen industriellen Arbeitsplätzen geführt. Dabei haben die Reduzierung von Personal und die Optimierung organisationsinterner Prozesse in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts oft nicht den gewünschten wirtschaftlichen Erfolg erzielt (Hamel & Prahalad, 1994).
Im Allgemeinen soll die Bewältigung dieser Herausforderungen durch neue oder optimierte Produkte erfolgen, die schneller auf den Markt gebracht werden, insgesamt sollen neue Märkte eröffnet und die Kundenbedürfnisse noch besser befriedigt werden. Dabei sollen die Kosten der Produkte durch die kontinuierliche Optimierung der Entwicklung, Produktion und des Vertriebs immer weiter abnehmen. Aus wirtschaftlicher Sicht können deshalb Innovationen lang anhaltende Vorteile im nationalen und internationalen Wettbewerb schaffen und für schnelles Wachstum verbunden mit hohen Gewinnen bei den jeweiligen Innovatoren sorgen. Die Kunden nehmen diese Entwicklung durch den starken Preisverfall bei gleichzeitiger Verbesserung der Produktqualität wahr. So kosteten die ersten kommerziellen Mikrowellenherde – ursprünglich ein Produkt militärischer Radarforschung – im Jahre 1947 noch stolze 5000 US-Dollar. Sie hatten eine Höhe von 1,55 m, ein Gewicht von 350 kg und sie mussten mit Wasser gekühlt werden. Heutzutage sind sie ab 50 Euro und in Größen erhältlich, die in jede Küche integriert werden können.
Im Folgenden werden wir zunächst den Begriff der Innovation definieren, die Arten von Innovationen beschreiben, die Kriterien für die Messung von Kreativität und Innovation darstellen sowie den Kreativitäts- und Innovationsprozess mit den jeweiligen Anforderungen in diesen Phasen beschreiben. Danach stellen wir die Einflussfaktoren auf innovatives Handeln vor, diskutieren positive und negative Aspekte innovativen Handelns, um dann abschließend Fördermöglichkeiten für kreatives und innovatives Handeln in Organisationen zu erörtern.
Whether you're a manager, company psychologist, quality control specialist, or involved with motivating people to work harder in any capacity—Locke and Latham's guide will hand you the keen insight and practical advice you need to reach even your toughest cases. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
Used measures of leadership, locus of control, and support for innovation to predict the consolidated-unit performance of 78 managers. Results reveal that 3 transformational-leadership measures were associated with a higher internal locus of control and significantly and positively predicted business-unit performance over a 1-yr interval. Transactional measures of leadership, including contingent reward and management by exception (active and passive), were each negatively related to business-unit performance. Causal relationships between the transformational-leadership behaviors and unit performance were moderated by the level of support for innovation in the business unit. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
This paper contributes to the discussion on contingencies of process innovations by focusing on and introducing organizational-level constructs of climate for initiative and psychological safety. We argue that process innovations, defined as deliberate and new organizational attempts to change production and service processes, need to be accompanied by climates that complement the adoption and implementation of such innovations. Our study of 47 mid-sized German companies examines the relation between process innovations, climates for initiative and psychological safety, and firm performance. Results show that climates for initiative and psychological safety were positively related to two measures of firm performance—longitudinal change in return on assets (holding prior return on assets constant) and firm goal achievement—and moderated the relation between process innovations and firm performance. Copyright © 2003 John Wiley & Sons, Ltd.
The field of organizational justice continues to be marked by several important research questions, including the size of relationships among justice dimensions, the relative importance of different justice criteria, and the unique effects of justice dimensions on key outcomes. To address such questions, the authors conducted a meta-analytic review of 183 justice studies. The results suggest that although different justice dimensions are moderately to highly related, they contribute incremental variance explained in fairness perceptions. The results also illustrate the overall and unique relationships among distributive, procedural, interpersonal, and informational justice and several organizational outcomes (e.g., job satisfaction, organizational commitment, evaluation of authority, organizational citizenship behavior, withdrawal, performance). These findings are reviewed in terms of their implications for future research on organizational justice.
Ein hoher Grad innerer Kündigung (Umfrage Gallup-Institut 2000) und somit
mangelnde Motivation und Innovation in einzelnen Betrieben, Branchen oder
einer ganzen Volkswirtschaft hängt unserer Meinung nach eng damit zusammen,
dass die Mitarbeiterführung häufig suboptimal ist, die vorherrschenden
Organisationskulturen den Handlungsspielraum sowie die Entwicklungsmöglichkeiten
der Mitarbeiter stark einschränken und sich alle Akteure auf das Negative
konzentrieren. Um die Mitarbeiter jedoch dauerhaft zu hervorragenden Leistungen zu motivieren, ist eine andere Herangehensweise notwendig: das positive Management.
The authors used measures of leadership, locus of control, and support for innovation to predict the consolidated-unit performance of 78 managers. Results revealed that 3 transformational-leadership measures were associated with a higher internal locus of control and significantly and positively predicted business-unit performance over a 1-year interval. Transactional measures of leadership, including contingent reward and management by exception (active and passive), were each negatively related to business-unit performance. Causal relationships between the transformational-leadership behaviors and unit performance were moderated by the level of support for innovation in the business unit.
Full-range of leadership development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire
- B M Bass
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- B.M. Bass
Inside bureaucracy. Little-Brown
- A Downs
- A. Downs
Partnerschaftliche Unternehmensführung und Erfolg
- D Frey
Psychologische Voraussetzungen für die Genese und Implementierung neuer Ideen: Grundlegende und spezifische personale und organisationale Faktoren
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- R Kerschreiter
- D. Frey
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Förderliche und hinderliche Bedingungen hinsichtlich der Umsetzung und des Transfers bei Weiterbildungsmaßnahmen - eine sozialpsychologische Perspektive
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- C Peus
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Psychologisches Know-how für eine Gesellschaft im Umbruch. Spitzenunternehmen der Wirtschaft als Vorbild
- D Frey
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- Jm Gabriel
- R Hirsig
Führung im Center of Excellence
- D Frey
- R Kerschreiter
- A Mojzisch
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Der Einfluss organisationaler Gerechtigkeit auf innovatives Verhalten
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Effekte von Positiv-und Negativfokussierung auf innovatives Verhalten
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- D Frey
- B Streicher
Leader behavior and member reactions in three “ social climates
- R White
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Die Fragen des Beobachters: Schritte zu einer Kybernetik zweiter Ordnung in der systemischen Therapie
- K Tomm
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Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung
- F W Taylor
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Full-range of leadership development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Mind Garden Justice at the Millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research
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Wandelbare Welten. Süddeutsche Zeitung vom 4.4
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Notwendige Bedingungen für dauerhafte Spitzenleistungen in der Wirtschaft und im Sport: Parallelen zwischen Mannschaftssport und kommerziellen Unternehmen
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Center of Excellence Ein Weg zu Spitzenleistungen
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Psychologisches Know-how für eine Gesellschaft im Umbruch. Spitzenunternehmen der Wirtschaft als Vorbild
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Kreativität und Innovation
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- B Streicher
- G.W. Maier
Positives Management, ethikorientierte Führung und Center of Excellence - Wie Unternehmenserfolg und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue Unternehmens-und Führungskulturen gefördert werden können
- D Frey
- S Osswald
- C Peus
- D. Frey
Ökonomische Auswirkungen professioneller Führung
- C Peus
- E Traut-Mattausch
- Kerschreiter
- C. Peus