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Leistungsbündel als Absatzobjekte - Ein Ansatz zur Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen, in: Zeitschrift für be¬triebswirtschaftliche Forschung
... Whilst physical goods such as tools or office supplies are physical on one hand and can be produced prior to the ordering process, services are significantly different. Services and also bundles of services and goods (Engelhardt et al. 1993) contain immaterial parts to some extent. Immaterial parts make them variable regarding the explicit execution of the service and volatile because the act of service execution not necessarily leads to physical results. ...
In den maritimen Logistikprozessen werden zwischen einer Vielzahl beteiligter Akteure verschiedene auftrags- und prozessbezogene Daten ausgetauscht, was ein erhebliches Verbesserungspotenzial durch digitale Dienstleistungen in der maritimen Logistikkette verspricht. Etablierte sequenzielle Vorgehensweisen des Service Engineerings sind nur bedingt den Anforderungen der Entwicklung digitaler Dienstleistungen gewachsen, da sie eher den Methoden der Softwareentwicklung ähneln. In dem vorliegenden Beitrag wird deshalb eine iterative und reifegradorientierte Vorgehensweise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen vorgestellt. Diese kombiniert Ansätze und Methoden des Service-Engineerings mit dem etablierten iterativen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und einem Reifegradmodell. Diese Methodik wird auf zwei Anwendungsfälle aus der maritimen Logistik (Containerlogistik und Projektlogistik) angewandt und die resultierenden digitalen Dienstleistungen werden vorgestellt. Abschließend werden die entwickelten Dienstleistungen evaluiert.
Zusammenfassung
Mit der zunehmenden Bedeutung von digitalen Lösungen und innovativen Dienstleistungen geht eine signifikante Transformation des produzierenden Gewerbes einher. Die Digitalisierung führt zu intelligenten Produkten, die Daten generieren und über das Internet austauschen. Auf Basis dieser Daten können Produkthersteller gänzlich neue digitale Dienstleistungen anbieten, sogenannte Smart Services. Ihre erfolgreiche Umsetzung ist essentiell, um in der Wettbewerbsarena der Zukunft bestehen zu können. Die Gestaltung eines Smart Service-Geschäfts ist jedoch nicht trivial. Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine Systematik zur Entwicklung von Smart Service-
Strategien im produzierenden Gewerbe. Die Systematik besteht aus drei Bestandteilen:
der Erste ist die Konzeption von Smart Service-Strategien im Sinne eines Referenzmodells. Sie definiert die auszugestaltenden Aspekte. Der Zweite ist das Gestaltungswissen. Es werden Normstrategien und Funktionalitäten im Kontext von Smart Services für die Strategieentwicklung bereitgestellt. Die Strategieentwicklung wird im dritten Bestandteil adressiert, einer Methode bestehend aus einem Vorgehensmodell und unterstützenden Hilfsmitteln. Das Vorgehensmodell orchestriert den Einsatz der Hilfsmittel und des Gestaltungswissens. Resultat ist eine Smart Service-Strategie, die die Vision für das Smart Service-Geschäft sowie den Weg zu deren Realisierung darstellt. Die Systematik wurde anhand eines Unternehmens des Sondermaschinenbaus erfolgreich validiert.
Summary
The increasing importance of digital solutions and innovative services is accompanied by
a significant transformation of manufacturing. Digitalization leads to intelligent products
that generate data and exchange them via the internet. Based on these data, product manufacturers can offer completely new digital services, so-called smart services. Their successful implementation is essential in order to survive in the competitive arena of the future. However, the design of a smart service-business is not trivial. The goal of this dissertation is a procedure for the development of smart service-strategies in manufacturing. It consists of three components: the first one is the conceptualization
of smart service-strategies in the sense of a reference model. It defines the aspects to be
determined during strategy development. The second component is design knowledge. It
provides standard strategies and functionalities in the context of smart services for the
development of the strategy. This is done using the third component, a method consisting
of a process model and corresponding tools. The process model orchestrates the use of
the tools and the design knowledge. The result is a smart service-strategy, which includes
the vision for the smart service-business and the way to its realization. The procedure was successfully validated by means of a company in the field of special-purpose machine construction.
Das industrielle B2B-Marketing (Industriegütermarketing) weist gegenüber dem B2C-Marketing (Konsumgütermarketing) eine Reihe von Besonderheiten auf, die zu veränderten Gestaltungserfordernissen im B2B-Controlling führen. Andererseits sind Industrieunternehmen Fremdbedarfsdecker und weisen im Hinblick auf Struktur und Organisation durchaus eine Vergleichbarkeit mit Konsumgüterunternehmen auf. Dadurch besitzt auch das Marketing-Controlling im B2B-Kontext eine nennenswerte Schnittmenge mit dem Marketing-Controlling in B2C-Unternehmen, sodass viele in diesem Handbuch in eigenständigen Kapiteln behandelte Themen ebenso für das B2B-Controlling gelten. Vor diesem Hintergrund zeigt der vorliegende Beitrag zunächst zentrale Charakteristika des B2B-Marketing auf und gibt einen Überblick zu wichtigen Controlling-Feldern in industriellen B2B-Unternehmen. Mit Blick auf die auch im B2B-Sektor zentrale Zielsetzung langfristiger Geschäftsbeziehungen wird im dritten Teil des Beitrags die Customer Experience (CX) im B2B-Kontext und deren Controlling in den Blick genommen: In der CX schlägt sich im B2B-Bereich die Erfahrung nieder, die Kundenunternehmen mit Anbietern und deren Leistungsangeboten machen. Die CX bildet die zentrale Basis für die Kundenzufriedenheit und damit für das Ziel der Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen. Da im B2B-Sektor Kundenunternehmen typischerweise sowohl in den anbieterseitigen als auch in den eigenen Wertschöpfungsprozessen miteinander interagieren, entsteht die CX vor allem an den Interaktionspunkten dieser Prozesse. Der Beitrag diskutiert, wie sich die CX an den verschiedenen Interaktionspunkten herausbildet und gibt Hinweise zur Messung der CX sowie auf mögliche Key Performance Indicators (KPIs). Die Überlegungen münden abschließend in einem Vorschlag zum Konzept eines an der Kundenperspektive der Balanced Scorecard orientierten Kennzahlensystems, das ein Monitoring der KPIs ermöglicht. Auf diese Weise soll kontinuierlich eine positive CX gefördert und damit das Ziel langfristiger Geschäftsbeziehungen gestützt werden.
The services sector is also called “tertiary sector” and has become increasingly
important in the last few decades. The process of this occurring structural change
is characterized by a signifcant increase in employment in the services sector.
On the other hand, the former economic importance in traditional areas, such
as agriculture and forestry, as well as manufacturing, is declining.
To have an overview it is important to look and to analyse the different
research studies.
Ausgehend von technologischen Entwicklungen zeigt der konzeptionelle Beitrag eine neue Dienstleistungsform auf, die als Dienstleistung 4.0 bezeichnet wird. Diese zeichnet sich durch ein hohes Maß an Nutzerzentrierung und einen tiefen technologischen Eingriff in die Lebenswelt des Konsumenten aus. Mittels dem in diesem Beitrag vorgestellten Dreiklang von Dienstleistungen 4.0 werden Merkmale und Besonderheiten der Dienstleistung 4.0 herausgearbeitet. Vertiefend geht der Beitrag dann auf den Wertbeitrag von Dienstleistungen 4.0 ein, der sich in der kontextbasierten Informationsaufbereitung widerspiegelt und das Potenzial besitzt, den Nutzer kognitiv zu entlasten.
Das Qualitätscontrolling als eine wichtige Phase des Managements der Dienstleistungsqualität hat zur Aufgabe, den Grad der Zielerreichung des Qualitätsmanagements zu überprüfen. Entsprechend wird an dieser Stelle mittels des Qualitätscontrolling der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang werden in diesem Kapitel wichtige Funktionen des Qualitätscontrolling erläutert und die einzelnen Bausteine eines umfassenden Controlling vorgestellt. Es wird dabei zwischen einem strategischen, operativen und integrierten Qualitätscontrolling unterschieden. Auf dieser Grundlage können Unternehmen entsprechend ihr eigenes Konzept für ein Qualitätscontrolling entwickeln und umsetzen. Im Rahmen eines systematischen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen werden Aktivitäten der Analyse, Planung und Umsetzung in Bezug auf die Dienstleistungsqualität durchgeführt, wie in den vorangegangenen Teilen dieses Buches beschrieben wurde. Um dem Prinzip des Wirkungsgrades und der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen, werden diese Aktivitäten kontinuierlich einem Qualitätscontrolling unterzogen.
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