El liderazgo estratégico, la negociación y su influencia sobre la percepción del prestigio en pequeñas empresas

Abstract

En esta investigación, se analizó el liderazgo estratégico, la negociación integrativa y su influencia sobre el prestigio y estatus organizacional percibido de líderes de pequeñas empresas de la región del Estado de Guanajuato, México. Para ello, se empleó una muestra de 418 participantes. El método utilizado para llevar a cabo la investigación es explicativo, observacional y transversal. Se desarrolló un modelo de ecuación estructural (SEM) hipotético. Para evaluar el modelo, se emplea­ron los índices de bondad de ajuste ( X2 = 632,03; GL = 345; CFI = 0,914; TLI = 0,905; RMSEA = 0,04; SRMR = 0,04), porque el SEM resultó ser aceptable. De acuerdo con los hallazgos de la investigación, se demuestra que el liderazgo estratégico y la estrategia de negociación influyen positiva y signifi­cativamente sobre la percepción del prestigio y estatus organizacional; asimismo, la estrategia de negociación integrativa influye positiva y significativamente como variable mediadora entre el liderazgo estratégico y la percepción del prestigio y estatus organizacional; por otra parte, no se encontraron diferencias significativas en la percepción del prestigio y estatus de la organización entre hombres y mujeres líderes de pequeñas empresas de la región del Estado de Guanajuato.

Full text

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INNOVAR
Gestión y Organización
STRATEGIC LE ADERSHIP AND NEGOTIATION AND THEIR INFLUENC E ON
THE PERCEP TION OF PRES TIGE IN SMALL BUSI NESSES
ABSTRACT: This researc h studied stra tegic leadershi p and integrativ e ne-
gotiati on and their in fluenc e on the pres tige and the percei ved organiza-
tional st atus of small busine ss leaders in the s tate of Guanajuato , Mexico.
For this pur pose, w e studied a s ample of 418 parti cipants , followin g an
explanatory, obser vational and transve rsal methodologic al approach. In
addition , we developed a hy pothetical s tructural equ ation model (sem). Fi t
indices ( 2 = 632,03; gl = 345; cfi = 0,914; tli = 0,905; r msea = 0,0 4; srmr =
0,04) were us ed to assess th e model, since sem was acceptable. According
to our res earch findings , it is shown that bot h strategic le adership and ne-
gotiation strategies positively and significantly influence the perception
of prestige and organizational status. Furthermore, integrative negotiation
strat egy has a po sitive an d signific ant infl uence as a me diating var iable
betwe en strat egic lea dership and t he perc eption of pr estige a nd organi-
zationa l statu s. No signif icant dif ferences were f ound bet ween male and
female smal l businesses lea ders for the stu died variables.
KEYWORDS: Organizational status, strategic leadership, integrative ne-
gotiation, perception of prestige, percei ved organizational performance.
A LIDERA NÇA ESTR ATÉGICA, A NEG OCIAÇÃO E SUA INFL UÊNCIA SOBRE A
PERCEPÇ ÃO DO PRESTÍG IO EM PEQUENAS EM PRESAS
RESUMO: nesta pe squisa, f oram analis adas a lider ança est ratég ia, a ne-
gociaç ão integr adora e sua inf luência s obre o pre stígio e o st atus or gani-
zacional percebido de líderes de pequenas empresas da região do estado
de Guanajuat o, México. Para i sso, foi utiliza da uma amostra de 418 partic i-
pantes . O método u tilizad o para reali zar a pesq uisa é expl icati vo, obser va-
cional e tr ansversal . Foi desenvo lvido um model o de equação es trutural (sem)
hipotét ico. Para avalia r o modelo, foram em pregados os índi ces de benefíc io
de ajuste ( 2 = 632,03; gl = 345; cfi = 0,914; tli = 0,905; rmsea = 0, 04;
srmr = 0,04), po rque o sem acab ou sendo ac eitáv el. De acor do com os
achados d esta pesquis a, demonstra- se que a liderança e stratégia e a est ra-
tégia de ne gociação inf luenciam pos itiva e signif icativame nte na percep ção
do prest ígio e do sta tus organi zaciona l; além disso , a estrat égia de neg o-
ciação in tegrad ora influe ncia posi tiva e sign ifica tivamen te como var iável
mediador a entre a lide rança estrat égia e a perc epção do prestí gio e stat us
organiza cional; por sua ve z, não foram enc ontradas difer enças signif icativas
na percep ção do prestíg io e status organi zacional entre ho mens e mulheres
líderes de pequenas empresas de Guanajuato.
PALAV RA S-CHAVE: des empenho organizacional percebido, liderança estra-
tégica , negociação i ntegradora, p ercepção do p restígio, st atus organizac ional
.
LA DIREC TION ST RATÉGIQUE, LA NÉ GOCIATIO N ET LEUR INF LUENCE
SUR LA PER CEPTION DU PRE STIGE DANS LES PE TITES ENTR EPRISES
RÉSUMÉ: Dans cet te rec herche on a an alysé la dir ection s traté gique, la
négocia tion inté grativ e et leur inf luence sur le p restig e et le sta tut orga -
nisatio nnel perçu des diri geants de petit es entreprise s de la région de l’état
de Guanajuat o, au Mexi que. Pour ce la, on a utilis é un échant illon de 418
participants. La méthode employée pour mener l'enquête est explicative,
observationnelle et transversale. On a développé un modèle hypothétique
d'équations structurelles (sem). Pour évaluer le m odèle, on a utili sé les indices
de qualité de l 'ajustem ent ( 2 = 632,03; gl = 345; cfi = 0,914; tli = 0,9 05;
rmsea = 0,04 ; srmr = 0,04), parce que le se m s'est avér é acceptabl e. Selon les
résult ats de la re cherche , on a démont ré que la direc tion st ratégiq ue et la
strat égie de négo ciation i nfluenc ent de manièr e positi ve et signif icative la
percep tion du prestig e et du statut de l’o rganisation; de pl us, la straté gie de
négocia tion intégrat ive a une influence p ositive et signi ficative en t ant que
variable mé diatric e entre la dir ectio n straté gique et la p ercept ion du pres -
tige et du st atut organi sationnel; par a illeurs, aucun e différen ce signific ative
n’a été cons tatée da ns la perce ption du prestige e t du statut de l’organi sa-
tion entr e les dirige ants mas culins et fé minins de pet ites en trepris es de la
région de l’ét at de Guanajuato.
MOTS-CLÉ: stat ut organisationnel, direction stratégique, négociat ion inté-
grative, perception du prestige, performance organisationnelle perçue.
El liderazgo estratégico,
la negociación y su influencia
sobre la percepción del prestigio
en pequeñas empresas*
Jorge Armando López-Lemus
Doctorado en Administración y Estudios Organizacionales
Profesor - Investigador. Universidad de Guanajuato
Guanajuato. México
Rol del Autor: Intelectual
lopezja@ugto.mx
https://orcid.org/0000-0001-6989-1065
María Teresa De la Garza Carranza
Doctorado en ciencias Administrativas
Profesora - Investigadora. Instituto Tecnológico de Celaya
Guanajuato. México
Rol de la Autora: Intelectual
teresa.garza@itcelaya.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-4877-3403
María Alicia Zavala Berbena
Doctorado en Educación
Profesora - Investigadora. Universidad de la Salle
Rol de la Autora: Intelectual
azavala@delasalle.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-9954-4539
RESUMEN: En esta investigación, se analizó el liderazgo estratégico, la negociación integrativa y su
influencia sobre el prestigio y estatus organizacional percibido de líderes de pequeñas empresas de
la región del Estado de Guanajuato, México. Para ello, se empleó una muestra de 418 participantes.
El método utilizado para llevar a cabo la investigación es explicativo, observacional y transversal. Se
desarrolló un modelo de ecuación estructural (sem) hipotético. Para evaluar el modelo, se emplea-
ron los índices de bondad de ajuste (2 = 632,03; gl = 345; cfi = 0,914; tli = 0,905; rmsea = 0,04;
srmr = 0,04), porque el sem resultó ser aceptable. De acuerdo con los hallazgos de la investigación,
se demuestra que el liderazgo estratégico y la estrategia de negociación influyen positiva y signifi-
cativamente sobre la percepción del prestigio y estatus organizacional; asimismo, la estrategia de
negociación integrativa influye positiva y significativamente como variable mediadora entre el
liderazgo estratégico y la percepción del prestigio y estatus organizacional; por otra parte, no
se encontraron diferencias significativas en la percepción del prestigio y estatus de la organización
entre hombres y mujeres líderes de pequeñas empresas de la región del Estado de Guanajuato.
PALABRAS CLAVE: estatus organizacional, liderazgo estratégico, negociación integrativa, percepción
del prestigio, rendimiento organizacional percibida.
Introducción
Hoy en día las pequeñas empresas atraviesan diversos cambios económicos
y tecnológicos enmarcados por la globalización y una política que reforma
nuevas tendencias de negociación que repercuten en la percepción del
prestigio de las pequeñas empresas. Por ello, el líder debe ser visionario, con
CITACIÓN: López-Lemus, J. A., De la Garza Carranza, M. A.,
& Zavala Berbena
, M. A (2020). El liderazgo estratégico, la
negociación y su influencia sobre la percepción del prestigio
en pequeñas empresas. Innovar, 30(75), 57-70. https://doi.
org/10.15446/innovar.v30n75.83257
CLASIFICACIÓN JEL: M10, M13, M30.
RECIBIDO: 12 de diciembre de 2017. APROBADO: 31 de agosto
de 2018.
DIRECCIÓN DE CORRESPONDENCIA: Jorge Armando López Le-
mus. Venustiano Carranza 324, Zona Centro, Cp. 36300 San
Francisco del Rincón, Guanajuato - México.

58 INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
Gestión y Organización
el fin de anticiparse y generar nuevas estrategias que les
permitan a las organizaciones empresariales ser más com-
petitivas y generar sustentabilidad a corto y largo plazo en
el mercado en el que se desenvuelven, así como influir en el
desarrollo y crecimiento en el sector empresarial ante estos
escenarios complejos que enfrentan las organizaciones.
En este sentido, el líder juega un papel importante, ya que a
través de la influencia a sus colaboradores hará una sinergia
estratégica que podrá enfrentar las exigencias que se le pre-
sentan a las organizaciones empresariales y, con ello, con-
tribuir al logro de los objetivos organizacionales de manera
estratégica, y por consiguiente, alcanzar el éxito de las em-
presas que se encuentra liderando (Boal & Hooijberg; 2000).
Asimismo, el líder empresario necesita de estrategias de
negociación que lo lleven a realizar transacciones en be-
neficio de la organización. La estrategia de negociación
ganar-ganar es uno de los factores del modelo de Harvard
(Lewicki, Barry & Saunders, 2016) y es una de las dimen-
siones que contribuye al éxito de las pequeñas empresas
(Kirk, Oettingen, & Gollwitzer, 2013; Metcalf, Bird, Peterson,
Shankarmahesh, & Lituchy, 2007; Wilson & Thompson,
2014). Es decir, una estrategia de negociación integrativa
(ganar-ganar) entre la pequeña empresa y los stakeholders
o diversos públicos que intervienen en la organización in-
fluirá en el logró de los objetivos empresariales.
Por eso, si la pequeña empresa logra alcanzar un prestigio
y estatus a través del desempeño organizacional y el rendi-
miento del mercado percibido, se encontrará en el camino
que la conducirá a la sustentabilidad a largo plazo y, por
tanto, al éxito empresarial. En este sentido, es necesario
probar cómo contribuyen estos factores que en teoría han
sido asociados al éxito empresarial.
De acuerdo con la Secretaría de Economía de México
(se, 2016), a través de la Encuesta Nacional sobre la Pro-
ductividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (Enaproce), del total de empresas en
México, el 97,6% (n = 3.952.422) corresponde a microem-
presas que concentran el 75,4% del personal ocupado total;
la pequeña empresa representa el 2% (n = 79.367), que
tiene el 13,5% del personal ocupado, mientras que el 0,4%
(n = 16.754) representa empresas medianas, que tienen un
poco más del 11% del personal ocupado. A partir de la pre-
sente información, resulta importante investigar el papel
que juega el liderazgo estratégico, así como la negociación
integrativa sobre el prestigio y el estatus de las pequeñas
empresas.
Ante los datos puntuales emitidos por la se (2016), la pre-
sente investigación es pertinente debido a que los fac-
tores asociados al éxito del líder de la pequeña empresa
son un fenómeno poco estudiado, específicamente en Mé-
xico donde existe poca investigación en relación con el ad-
ministrador de la pequeña empresa, lo que promueve la
generación del conocimiento a través de los constructos
elegidos para su estudio. Por lo tanto, el principal propó-
sito de la investigación se enfoca en analizar la influencia
conjunta entre el liderazgo estratégico y la estrategia de
negociación sobre la percepción del prestigio y estatus de la
organización en pequeñas empresas. De igual manera, se
pretende identificar la influencia entre el liderazgo estra-
tégico y la percepción del prestigio y el estatus de la orga-
nización percibida y, finalmente, determinar si existe una
influencia entre la estrategia de negociación integrativa
con la percepción del prestigio y el estatus organizacional.
Marco teórico
Liderazgo estratégico
El liderazgo es una de las actividades propias de la alta ge-
rencia o de aquellos que encabezan la administración (Boal
& Hooijberg, 2000; Stigter & Cooper, 2015). Sin embargo,
existe una diferencia entre los conceptos de liderazgo de
supervisión y de liderazgo estratégico. En este sentido, el
liderazgo de supervisión es aquel liderazgo que se ejerce
dentro de las organizaciones, mientras que el liderazgo es-
tratégico se refiere al que se desarrolla entre las organiza-
ciones (Appiah-Adu & Bawumia, 2016; Boal & Hooijberg;
2000; Crossan, Vera, & Nanjad, 2008; Norzailan, Othman,
& Ishizaki, 2016).
Asimismo, un líder estratégico se conceptualiza mediante
dos enfoques: el primero, situado en las nuevas teorías
de liderazgo, lo que implica factores como carisma, lide-
razgo transformacional y visión; el segundo, denominado
teoría de liderazgo emergente, se enfoca en la complejidad
conductual y cognitiva, y en la inteligencia social (Boal &
Hooijberg, 2000; Stahl, Miska, Puffer, & McCarthy, 2016).
Ireland y Hitt (2005), Crossan et al. (2008) y Sarfraz (2017)
definen el liderazgo estratégico como la capacidad de una
persona para anticiparse, pensar estratégicamente y man-
tener la flexibilidad de trabajar con otros, con la finalidad
de generar cambios que se realizarán en un futuro dentro
de la organización. Aslan, Diken y Sendogdu (2011) y
Goldman (2012) lo describen como una actividad de toma
de decisiones con la finalidad de lograr planes deseados,
adecuados, deseables y aceptables, tanto para la organiza-
ción como para los colaboradores. Elenkov, Judge y Wright
(2005) y Goldman, Scott y Follman (2015) lo consideran
como la construcción de una visión del futuro a través de la
estimulación y motivación de los seguidores, participando

IN NOVAR
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INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
activamente en el intercambio de estrategias en apoyo
de los compañeros y subordinados. En este mismo tenor,
Carter y Greer (2013) consideran que los líderes estraté-
gicos son responsables tanto de las iniciativas de sustenta-
bilidad organizacionales como de las demandas sociales de
los clientes; es decir, los líderes estratégicos buscan cumplir
con los retos divergentes de los diversos stakeholders o pú-
blicos participantes de la organización.
Por eso, el liderazgo estratégico se define como la capa-
cidad de ser visionario y anticiparse en los cursos de ac-
ción a través de la estrategia, con el propósito de lograr
objetivos planeados y adecuados; a su vez, el líder cuenta
con la capacidad de adaptarse a diversos escenarios que
se le presenten y es flexible ante cambios anticipados o
repentinos, promoviendo en sus subordinados y compa-
ñeros la estimulación y la motivación.
Entre los estilos descritos se encuentran los de liderazgo
transformacional y transaccional propuesto por Bass y
Avolio (2004). Estos resultan de interés para el liderazgo
estratégico, ya que su ejercicio implica saber elegir entre
el estilo de liderazgo que se requiere en una determinada
situación. En el contexto mexicano, Robles-Francia, de la
Garza-Ramos y Medina-Quintero (2008) estudiaron está
práctica en las pymes de México.
Como es bien sabido, el liderazgo transformacional se ins-
trumenta mediante el rol de ayudar a los miembros de la
organización a tomar conciencia de sus posibilidades y
capacidades, liderando sus actividades dentro de la
organización, pensando en su crecimiento y desarrollo pro-
fesional. Este liderazgo muestra comportamientos visiona-
rios (Bass & Avolio, 2004); involucra a los miembros hacia
la visión y misión de la organización; fomenta una cultura
de creatividad en la que la participación, las ideas y las su-
gerencias son importantes; ejerce un liderazgo compartido
en el que el líder no busca recibir todo el mérito propio o
sobresalir (Barbuto & Burbach, 2006; Dartey-Baah, 2015;
Imran, Ilyas, Aslam, & Ubaid-Ur-Rahman, 2016). Por lo
tanto, un líder transformacional es aquel que se preocupa
por el desarrollo de las personas tanto en lo individual como
en lo colectivo, para generar cambios proactivos en ellos,
convirtiéndolos en líderes autodirigidos, autorregulados,

60 INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
Gestión y Organización
autoactualizados y autocontrolados, cuyo resultado será
más que la suma de sus partes.
A su vez, el liderazgo transaccional es un estilo mediante
el cual el líder está preocupado por la estructura de la or-
ganización; administra la rutina; escucha las quejas y preo-
cupaciones de los miembros de la organización, y muestra
una conducta burocrática. Dicho en otras palabras, quien
ejerce este estilo de liderazgo se enfoca tanto en la admi-
nistración del sistema como en las tareas; se convierte en
receptor de quejas y se despreocupa por resolverlas; reco-
noce lo que el seguidor desea obtener de su trabajo y pro-
cura velar por que lo obtenga siempre que su desempeño
lo justifique (Bass & Avolio, 2004; Dartey-Baah, 2015). A
través de este liderazgo, se establece una relación costo-
beneficio, consistente en un intercambio mutuo entre el
líder y sus seguidores, en el que estos reciben recompensas
por sus comportamientos positivos y castigos a cambio
de los comportamientos negativos; de ahí el nombre de
transacción.
De este modo, los individuos que ejercen este estilo de
liderazgo se preocupan por la estructura, las tareas y la
producción de la organización, mostrando conductas bu-
rocráticas para poder alcanzar los objetivos de estas, con-
siderando que el líder transaccional dirige a través del
reglamento institucional, castiga o premia el desempeño
y los comportamientos de los seguidores, no se atreve a
innovar, crea una cultura de normatividad y la rutina es lo
básico para él.
De acuerdo con Bass y Avolio (2004), el estilo de liderazgo
transformacional en su combinación con el transaccional
es un modelo que emplea un líder con la finalidad de es-
tablecer una dirección estratégica en las organizaciones
(Aslan et al., 2011; Birasnav, 2014). Por esta razón, este
modelo de liderazgo es necesario ser estudiado para en-
tender el liderazgo estratégico.
Negociación
Las negociaciones son definidas como un proceso en el que
intervienen dos o más partes, que son sometidas a ofrecer
y recibir beneficios a través de una transacción, cuya fina-
lidad radica en resolver un conflicto de intereses o tener
un acuerdo de negocio entre las partes involucradas (Brett,
2017; Van Steenburgh, Fleck, Beeman, & Kounios, 2012).
De acuerdo con Walton y McKersie (1965), se han identi-
ficado dos tipos de estrategias de negociación: negocia-
ción integrativa y negociación distributiva. Estos dos tipos
de estrategias de negociación representan las dos dimen-
siones de las cuales está conformada la negociación.
Una negociación integrativa es una estrategia diseñada
con la finalidad de incrementar las ganancias o los inte-
reses de manera conjunta entre las partes involucradas
(Lewicki et al., 2016). Es decir, es un estilo de negociación
donde las partes están sometidas bajo un esquema de
ganar-ganar.
El enfoque principal de la estrategia de negociación in-
tegrativa radica principalmente en (1) centrar los inte-
reses comunes de las partes involucradas; (2) tender a la
proactividad evitando la confrontación; (3) lograr obje-
tivos cualitativos; (4) proporcionar información necesaria
y, como resultado de esta estrategia integral, (5) maxi-
mizar los beneficios, ganancias e intereses de manera
conjunta, estimulando la creación de valor entre las partes
(Chapman, Miles, & Maurer, 2017; Lax & Sebenius, 1986;
Tiessen, 1996). Asimismo, el empleo de este tipo de estra-
tegia en las negociaciones facilitará entre los involucrados
estrechar y consolidar una relación de confianza y de com-
promiso a corto y largo plazo. Por tal motivo, un líder estra-
tégico debe considerar esta estrategia como un factor que
le permitirá lograr los objetivos personales y organizacio-
nales, contribuyendo poco a poco al éxito de la de la em-
presa y, así, influir en la percepción del prestigio y estatus
organizacional.
La negociación distributiva es un método estratégico de
negociación que se enfoca en comportamientos competi-
tivos. La intención de emplear este estilo de negociación
es que una parte gane lo suficiente de acuerdo con sus
intereses, mientras que la contraparte las pierda; en este
sentido, se habla de una negociación bajo un esquema de
ganar-perder (Chapman et al., 2017). Las personas que em-
plean este tipo de estrategia de negociación se enfocan
principalmente en los siguientes factores: (1) ganar o ser
el más beneficiado en la negociación, (2) confrontar a la
contraparte, (3) inducir al ocultamiento de información, (4)
enfocarse en objetivos cuantitativos y, como un resultado
del uso de esta estrategia, (5) maximizar los beneficios,
ganancias e intereses individuales (Chapman et al., 2017;
Lax & Sebenius, 1986; Tiessen, 1996).
Por esta razón, emplear la estrategia de negociación dis-
tributiva conlleva ciertas implicaciones y dificultades para
lograr algún acuerdo entre las partes y, de lograrlo, difícil-
mente se puede tener un compromiso tanto a corto como
a largo plazo (Lax & Sebenius, 1986; Makhdom & Ghazali,
2013; O’Connor & Arnold, 2001; Saorín-Iborra 2006). Asi-
mismo, un líder que emplee este tipo de estrategia a través
de la pequeña empresa tendrá dificultades en establecer y
consolidar confianza y compromiso a corto o a largo plazo,
por lo que se verá afectado el prestigio y estatus organiza-
cional percibido.

IN NOVAR
61
INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
Por otra parte, las estrategias de negociación integrativa
y distributiva son dimensiones opuestas que los indivi-
duos adoptan dentro del proceso de negociación entre las
partes (Chapman et al., 2017; Kirk et al., 2013; Metcalf et
al. 2007; Wilson & Thompson, 2014). Además, ambas es-
trategias son consideradas como factores que contribuyen
al éxito personal y organizacional, convirtiéndose en es-
trategias de negocio situacionales (Grennan, 2014), si son
manejadas adecuadamente; de lo contrario, representaría
uno de los factores que influirán de manera negativa en la
percepción del prestigio y estatus organizacional.
La percepción del prestigio y el
estatus organizacional
El líder juega un papel importante en las organizaciones,
debido a que, a través de sus actitudes, comportamientos
y acciones desempeñadas dentro de la empresa, contri-
buye al logro y al rendimiento de los objetivos personales
y organizacionales (Bass & Avolio, 2004; Makhdom &
Ghazali, 2013). En este sentido, el que una organización
obtenga logros y demuestre rendimiento, a través del
trabajo de sus colaboradores, refleja un estatus y prestigio
de la propia organización (Gkorezis, Mylonas, & Petridou,
2012). La percepción del rendimiento en la organización es
un factor importante, debido a que es la base que deter-
mina la confianza y fidelidad de los inversionistas, clientes,
proveedores, stakeholders, etc., mostrando prestigio y es-
tatus en el rendimiento, así como en el mercado en el que
se desarrolla la empresa. Es decir, el rendimiento de la or-
ganización percibida reflejará el estatus y el prestigio de la
organización en el mercado (Rathi & Lee, 2015).
De esta manera, el prestigio y estatus o el rendimiento de
la organización percibida son un constructo multidimen-
sional que se conforma por indicadores sociales de pres-
tigio frente al elemento que constituye los indicadores
económicos de prestigio. Por otro lado, Gkorezis et al.
(2012) consideran que el constructo está formado por las
dimensiones tales como el atractivo emocional, productos
y servicios, la responsabilidad social y el medio ambiente.
Sin embargo, Delaney y Huselid (1996) consideran que
el prestigio y el estatus de una organización se miden a
través del rendimiento organizacional percibido, cons-
tructo que está conformado por dos factores: desempeño
de la organización y rendimiento del mercado (Kalleberg,
Knoke, Marsden, & Spaeth, 1993, 1994). El desempeño
de la organización es una variable que está enfocada en
medir la calidad de los tangibles e intangibles que ofrece
la organización; en este sentido, el producto y servicio,
como también la generación de productos o servicios que
logren satisfacer las necesidades del cliente y el desarrollo
de nuevos productos, por lo que este factor está relacio-
nado con el prestigio de la organización. Por otro lado, el
rendimiento del mercado es una variable que está centrada
específicamente en los resultados económicos de la propia
organización, tales como como rentabilidad, rendimiento
financiero y participación en el mercado en que se desa-
rrolla, por lo que esta dimensión alude a la percepción del
estatus de la organización. Los usos de ambas variables
proporcionan una amplia evaluación del rendimiento de la
organización percibida: prestigio y estatus de la organiza-
ción (Amy & Osiyevskyy, 2017).
A través de la revisión del estado del arte para la presente
investigación, se formularon las siguientes hipótesis:
H1. El liderazgo estratégico influye en el prestigio y es-
tatus de la organización percibida por los líderes de
pequeñas empresas.
H2. El liderazgo estratégico influye en la estrategia
de negociación integrativa de los líderes de pequeñas
empresas.
H3. La estrategia de negociación integrativa influye en
la percepción del prestigio y estatus de la organización
percibida por los líderes de pequeñas empresas.
H4. La estrategia de negociación integrativa influye
como variable mediadora entre el liderazgo estratégico y
el prestigio y estatus de la organización percibida por los
líderes de pequeñas empresas.
H5. No existen diferencias en la percepción del prestigio
y estatus organizacional entre hombres y mujeres líderes
de las pequeñas empresas.
Para evaluar las hipótesis, se diseño un sem (figura 1).
Liderazgo
estratégico
Prestigio y
estatus
organizacional
percibida
Negociación
integrativa
H1
H2
H3
H
4
Figura 1. Modelo hipotético sem puesto en cuestión.
Fuente: elaboración propia.

62 INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
Gestión y Organización
Metodología
El método empleado en la investigación es de tipo cuanti-
tativo y explicativo, ya que se pretende dar un panorama
del fenómeno, en el sentido de la percepción del prestigio
y el estatus de la organización. De la misma manera, fue
observacional, debido a que se intentó analizar el fenó-
meno evitando la manipulación de las variables. En cuanto
al corte metodológico fue transversal, ya que se apli-
caron instrumentos cuantitativos en un solo momento a
los participantes de la investigación para el análisis de
la información.
Muestra
El tipo de muestreo fue no probabilístico, debido a que
se procuró obtener el mayor número de participantes. En
cuanto a los criterios de los participantes, fueron jóvenes
emprendedores y líderes de proyectos de pequeñas organi-
zaciones empresariales industriales, de comercio y de ser-
vicio del estado de Guanajuato, México, que tuvieran al
menos un año de experiencia en liderar algún proyecto de
emprendimiento de un negocio, producto o servicio. Para
ello, se cargaron los instrumentos a través de una página
de Internet, para que los participantes contestaran las
encuestas. Por esa razón, se obtuvo una muestra de 418
participantes, en los que el 47,9% (n = 200) fueron mu-
jeres, mientras que el 52,1% (n = 218) fueron hombres. En
cuanto a la edad de los participantes, el 42,1% (n = 176) se
encuentra entre los 16 y 20 años; el 21,3% (n = 89), entre
21 y 25 años; el 6,2% (n = 26), entre los 26 y 30 años; el
13,2% (n = 55), entre los 31 y 35 años; el 9,6% (n=40),
entre los 36 y 40 años, y el 7,7% (n = 32) tiene más de
40 años.
Para realizar el análisis estadístico de la información, se
empleó Stata v.12, y para el diseño del modelo sem para
evaluar las hipótesis, se desarrolló bajo el software el
Mplus v.7.
Instrumentos
Liderazgo estratégico
Para medir este constructo de los emprendedores, se em-
pleó el instrumento de liderazgo de Bass y Avolio (2004).
Estos inventarios consideraron dos dimensiones del lide-
razgo: transformacional y transaccional. Esta encuesta
cuenta con 29 ítems bajo una escala de Likert de 5, donde
1 hace énfasis a “Total desacuerdo” y 5 puntos a “Total
acuerdo”. Se evaluó la consistencia interna del instrumento
a través del Alfa de Cronbach ( = 0,86), y se empleó la
conf iabilidad c ompues ta de Dillon- Golds tein ( c = 0,87), que
resultaron satisfactorias (Tavakol & Dennick, 2011)
Para evaluar la validez del inventario celid-a, se realizó un
análisis factorial confirmatorio (cfa, por sus siglas en inglés)
basado en Bass y Avolio (2004) a través de un sem. Para va-
lorar el modelo sem, se emplearon los índices de bondad de
ajuste como la prueba de Chi-cuadrado (c2 / gl), el índice
comparativo de ajuste (cfi), el índice de Tucker-Lewis (tli), el
índice de la aproximación de la raíz cuadrada del error cua-
drático medio (rmsea) y, finalmente, la raíz cuadrada media
residual estandarizado (srmr). En este sentido, los índices
de bondad y ajuste del modelo (c2 = 173,803/gl = 88;
cfi = 0,952; tli = 0,943; rmsea = 0,04; srmr = 0,039) fueron
aceptables (Muthén & Muthén, 1998-2007; Muthén,
2001, 2002; Rigdon, 1996). Cabe señalar que, debido a
que tres preguntas no contaron con la carga factorial sufi-
ciente para retener en el instrumento, se procedió a elimi-
narlo (tabla 1).
Negociación integrativa
Para medir este constructo, se empleó la escala de las ten-
dencias de negociación de Metcalf et al. (2007). De esta
escala solamente se consideró la estrategia de negociación
integrativa. Este instrumento cuenta con tres ítems con una
medición de una escala de Likert de 5 puntos, en donde 1
se enfoca a “Fuertemente en desacuerdo” y 5 a “Fuerte-
mente de acuerdo”. Se evaluó la consistencia interna del
instrumento a través del Alfa de Cronbach (a = 0,71) como
también se empleó la confiabilidad compuesta de Dillon-
Goldstein (

c = 0,72) resultando ser aceptables (Tavakol &
Dennick, 2011)
Asimismo, se procedió a evaluar la validez del instrumento
de negociación. Para ello, se diseñó un cfa basado en Met-
calf et al. (2007), a través de un sem. Para la evaluar el
sem, se consideraron los índices de bondad y ajuste del sem
(cfi = 1; tli = 1; rmsea = 0,00; srmr = 0,00), por lo que
resultaron ser aceptables (Muthén & Muthén, 1998-2007;
Muthén, 2001, 2002; Rigdon, 1996) (tabla 2).
Prestigio y estatus de la organización percibida
Para medir estos constructos, se empleó la escala del
desempeño de la organización percibida de la En-
cuesta Nacional de Organizaciones (nos, por sus si-
glas en inglés), módulo especial de la Encuesta Social
General (gss, por las siglas en inglés), que es un ins-
trumento para establecimientos comerciales y orga-
nizaciones en los Estados Unidos, desarrollado por
Kalleberg et al. (1994). Esta escala considera dos factores:
(1) desempeño de la organización, conformada por siete
ítems, y (2) rendimiento del mercado, factor que cuenta
con cuatro ítems bajo una escala de Likert de 4 puntos,

IN NOVAR
63
INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
que van de 1 “Peor” a 4 “Mucho mejor”. Para medir la
consistencia interna de instrumento se empleó el Alfa de
Cronbach (a = 0,83), así como la confiabilidad compuesta
(

c = 0,87) de Dillon-Goldstein, que fueron aceptables
(Tavakol & Dennick, 2011).
Para evaluar la validez del cuestionario de la autoeficacia
emprendedora, se diseñó un cfa basado en de Kalleberg
et al. (1994), a través de un sem. Para la valoración del
modelo, se consideraron los índices de bondad y ajuste
(c2 = 64,29/gl = 33; cfi = 0,968; tli = 0,956; rmsea = 0,04;
srmr = 0,03), que fueron aceptables (Muthén & Muthén,
1998-2007; Muthén, 2001, 2002; Rigdon, 1996) (tabla 3).
Resultados
Para analizar la relación entre las variables latentes estu-
diadas en la presente investigación, se empleó el coeficiente
de correlación de Pearson (1929, 1931) (tabla 4).
De esta manera, se demuestra que existe una relación
(r = 0,27, p < 0,01) positiva y significativa entre las varia-
bles liderazgo estratégico y rendimiento de la organización.
Este hallazgo es semejante a los resultados encontrados
en los estudios de Özer y Tınaztepe (2014), quienes
confirman que existe una relación positiva y significativa
(r = 0,28, p < 0,01) entre ambas variables. De igual ma-
nera, existen similitudes con los resultados encontrados
Tabla 1.
Validez y confiabilidad del instrumento del liderazgo estratégico.
Variable Carga Residual
Liderazgo estratégico
Se sienten orgullosos de trabajar conmigo 0,544 0,70 4
Me aseguro de que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que hagan y lo que pueden obtener de mí por su esfuerzo 0,420 0,824
Les hago saber que pueden lograr lo que quieren si trabajan conforme a lo pactado conmigo 0,396 0,843
Me preocupo por formar aquellos que lo necesitan 0,625 0, 610
Centro mi atención en los casos en los que no se consigan alcanzar las metas esperadas 0,537 0,712
Estoy dispuesto a instruirles o enseñarles siempre que lo necesiten 0,677 0,542
No trato de hacer cambios mientras las cosas marchen bien 0,365 0,867
Les doy charlas (pláticas) para motivarlos 0,609 0,630
Cuento con su respeto 0,541 0,707
Potencio su motivación de éxito 0,713 0,492
Trato de que vean los problemas como una oportunidad para aprender 0,675 0,544
Trato de desarrollar nuevas formas para motivarlos 0,692 0,521
Les dejo que sigan haciendo su trabajo como siempre lo han hecho, si no me parece necesario introducir algún cambio 0,481 0,769
Impulso la actualización de la inteligencia para superar los obstáculos 0,556 0,690
Les doy nuevas formas de enfocar los problemas que antes les resultaban desconcertantes 0,565 0,681
Fuente : elaboración prop ia con base en Bass y Av olio (2004).
Tabla 2.
Validez y confiabilidad del instrumento de la negociación integrativa.
Variable Carga Residual
Negociación integrativa
En las negociaciones, creo que soluciones mutuamente beneficiosas pueden ser alcanzadas 0,616 0,621
En la negociación, siempre busco información acerca de las necesidades de la contraparte para poder cumplir mis
necesidades y las de ellos 0,746 0,444
Cuando negocio, generalmente proveo información acerca de los intereses de mi organización para poder lograr una
salida mutuamente benéfica 0,673 0,547
Fuente : elaboración prop ia con base en Metc alf et al. (2007).
˛

64 INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
Gestión y Organización
por Yildiz, Bastürk y Boz (2014), quienes afirman que existe
una correlación positiva y significativa entre los estilos de
liderazgo transformacional (r = 0,431, p < 0,01) y tran-
saccional (r = 0,344, p < 0,01) sobre el rendimiento de la
organización.
Otro de los hallazgos encontrados a través de la matriz
de correlaciones es que existe una relación (r = 0,174,
p < 0,01) positiva y significativa entre la negociación
integrativa y el rendimiento de la organización. Este
hallazgo es similar a los obtenidos por Shi y Liao (2015)
para quienes el coeficiente de correlación entre las va-
riables (r = 0,600; p < 0,001) es positiva y significativa.
De igual manera, existe similitud con los hallazgos obte-
nidos por Chapman, Miles y Maurer (2017), cuya aporta-
ción en los estudios realizados demuestra que existe una
correlación positiva y significativa entre la negociación
integrativa y el desempeño de la organización. Además, se
encontró que el liderazgo estratégico tiene una correlación
positiva y significativa con la negociación integrativa. Asi-
mismo, los resultados obtenidos muestran grandes aporta-
ciones a los hallazgos identificados a través de los estudios
de Metcalfe (1998), Salacuse (2017) y Tallberg (2006).
Para valorar cada una de las hipótesis señaladas se desa-
rrolló un sem hipotético puesto en cuestión. Para evaluar
el modelo propuesto, se emplearon los índices de bondad
y ajuste propuestos por Muthén y Muthén (1998-2007) y
Rigdon (1996): Chi-cuadrado (2 = 632,03 gl = 345), el Ín-
dice de Ajuste Comparativo (cfi = 0,914 y tli = 0,905), así
como la aproximación de la raíz cuadrada del error cuadrá-
tico medio (rmsea = 0,04), y la raíz cuadrada media residual
estandarizado (srmr = 0,04), por lo que el sem resultó ser
absolutamente deseable y aceptable (figura 2).
Tabla 3.
Validez y confiabilidad del instrumento del nos, rendimiento organizacional percibida.
Variable Desempeño de la organización percibida Carga Residual
Cómo compararía los siguientes indicadores de su empresa o negocio con respecto a otras empresas que hacen el mismo trabajo
La calidad de los productos, ser vicios o programas de la empresa o negocio 0,602 0,638
El desarrollo de nuevos productos, servicios o programas de la empresa o negocio 0,662 0,562
La capacidad de atraer a los empleados esenciales 0,629 0,604
Capacidad para retener a los empleados esenciales 0,539 0,710
La satisfacción de los clientes 0,548 0,700
Relaciones entre la dirección, gerencia o jefe con los empleados 0,558 0,688
Rendimiento del mercado percibido
La publicidad 0, 612 0,625
El crecimiento de ventas 0,633 0,600
La rentabilidad 0,589 0,653
La cuota de mercado 0,608 0,6 31
Fuente : elaboración con b ase en Kalleberg e t al. (1994) .
Tabla 4.
Correlación del liderazgo estratégico, Negociación integrativa y Rendimiento de la organización.
Variables Media ds Varianza 1 2 3
Liderazgo estratégico 3,56 0,643 0,414 1,000
Negociación integrativa 3,77 0,765 0,585 0,464** 1,000
Rendimiento de la organización 3,07 0,455 0,207 0,273** 0 ,174** 1,000
** p < 0,001
Fuente: elaboración propia.

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INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
Los resultados obtenidos mediante el modelo hipotético
de ecuación estructural (figura 2) demuestran que existe
evidencia estadística para afirmar que el liderazgo estra-
tégico tiene un efecto positivo y significativo (1 = 0,386;
p < 0,001) en el prestigio y estatus organizacional per-
cibidos por los líderes de las pequeñas empresas. Este
hallazgo se asemeja a los resultados obtenidos a través de
los estudios realizados por Özer y Tınaztepe (2014), quienes
afirman que existe una influencia positiva y significativa
entre el liderazgo estratégico ( = 0,318, p < 0,001) sobre
el rendimiento organizacional. Del mismo modo, se en-
cuentran similitudes con los resultados encontrados en los
estudios realizados por Yildiz et al. (2014), quienes afirman
que el liderazgo transformacional ( = 0,341, p < 0,001)
y transaccional ( = 0,145, p < 0,001) influyen positiva y
significativamente sobre el rendimiento de la organización.
Liderazgo
estratégico
Prestigio y
estatus
organizacional
percibida
Negociación
integrativa


= 0,386**


= 0,386**


= 0,599**


= 0,190*


= 0,114*
Efecto directo:
Efecto Mediador:
** p < 0,001 * p < 0,05
Figura 2. Cargas estructurales del modelo hipotético puesto en cuestión.
Fuente: elaboración propia.
Asimismo, el liderazgo estratégico tiene un efecto posi-
tivo y significativo (b2 = 0,599; p < 0,001) en la estrategia
de negociación integrativa de los líderes de las pequeñas
empresas. Este hallazgo es similar a los resultados encon-
trados por Shi y Liao (2015), quienes demuestran que la
negociación integrativa ( = 0,489; p < 0,001) influye
positiva y significativamente sobre el rendimiento organi-
zacional. Además, esta aportación tiene similitudes en los
resultados obtenidos por Chapman et al. (2017) en la que
confirman el hallazgo que se obtuvo en la presente investi-
gación a través de la hipótesis H2; es decir, la negociación
integrativa influye positiva y significativamente sobre el
desempeño de la organización.
Por otro lado, se cuenta con evidencia estadística para
afirmar que la estrategia de negociación integrativa influye
positiva y significativamente (b3 = 0,190; p < 0,05) en el
prestigio y estatus de la organización percibida de las pe-
queñas empresas de la región del estado de Guanajuato.
Por esa razón, se acepta la hipótesis H3. Estos resultados
se asemejan a los obtenidos a través de las investiga-
ciones realizadas por Metcalfe (1998), Salacuse (2017) y
Tallberg (2006), cuyos hallazgos aportan la importancia
de la influencia del liderazgo en la negociación, princi-
palmente en la estrategia de negociación colectiva o
integrativa.
En cuanto a la hipótesis H4, se valoraron los efectos di-
rectos e indirectos del liderazgo estratégico, negociación
integrativa, y prestigio y estatus organizacional (Sobel,
1987). Con base en el análisis de los efectos arrojados en
el sem, se demuestra que existe un efecto positivo y sig-
nificativo de mediación de la estrategia de negociación
integrativa (4 = 0,114; p ≤ 0,05) entre las variables del
liderazgo estratégico y el prestigio y estatus de la organi-
zación percibida; igualmente, existe un efecto positivo y
significativo directo del liderazgo estratégico (5 = 0,386;
p ≤ 0,001) y el rendimiento de la organización percibida.
Por lo tanto, se demuestra que la estrategia de negocia-
ción integrativa influye positiva y significativamente como
variable mediadora entre el liderazgo estratégico y el
prestigio y estatus de la organización percibida y, del
mismo modo, existe un efecto directo positivo y significa-
tivo entre el liderazgo estratégico y la percepción del pres-
tigio y estatus de la organización.
Para evaluar la hipótesis H5, se realizó una prueba T
de muestras independientes. Con bases estadísticas se
cumple el supuesto de homogeneidad de las varianzas de
la percepción del rendimiento organizacional (F = 0,778;
p > 0,05) y el género, a través de la prueba de Levence.
Asimismo, la prueba T para muestras independientes
indica que se acepta la hipótesis nula (H0), es decir que no
existen diferencias en la percepción del prestigio y estatus
organizacional (t = -0,045; gl = 416; p > 0,05) entre hombres
y mujeres líderes de pequeñas empresas.
Discusión y análisis
Es importante considerar que los emprendedores, así como
los administradores de las pequeñas empresas, deben
ejercer un liderazgo estratégico que permita mejorar la efi-
cacia y eficiencia de la organización (Koryak et al., 2015),
especialmente en los ambientes económicos con incerti-
dumbre. Por eso, se requiere que los líderes adopten un
estilo de liderazgo flexible y situacional, es decir, un estilo
de liderazgo estratégico que contribuya al logro de los ob-
jetivos tanto personales como de la propia organización y,
de esta manera, se preserve y promueva el rendimiento a

66 INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
Gestión y Organización
partir del estatus y prestigio de la organización (Mungaray-
Lagarda, Osuna-Millán, Ramírez-Urquidy, Ramírez-Angulo
& Escamilla-Díaz, 2015). Los resultados encontrados
apoyan los de Maldonado, Pinzón y Marín (2017), quienes
demuestran que las características del líder y adminis-
trador de la pequeña empresa contribuyen al logro de los
objetivos y, con ello, potencializan el rendimiento la em-
presa, principalmente en sus primeras etapas de desarrollo.
De igual manera, es menester considerar que adoptar un
estilo de liderazgo estratégico reflejará una percepción fa-
vorable del prestigio y estatus de la propia organización,
pues la práctica de gestión asociada a un liderazgo trans-
formacional y transaccional favorece la generación de
estrategias para desarrollar recursos humanos de manera
integral (Garavan, Watson, Carbery & O´Brien, 2016; Ri-
vera- Vargas, 2015), dando como resultado una mejor per-
cepción del desempeño de la organización. Esta relación
fue probada ampliamente por otros investigadores (Bergh
et. al, 2016), utilizando una vasta revisión de artículos
publicados sobre el tema en contextos diferentes al de
México.
Otro de los factores que influyen en la percepción del
prestigio y estatus organizacional es la negociación
integrativa. En este sentido, el ejercer una estrategia de
negociación enfocada a ganar-ganar entre las personas
generará lealtad y promoverá una mejora continua del
estatus y prestigio a través del buen desempeño organiza-
cional percibido por los líderes de las pequeñas empresas
estudiadas.
Cabe señalar que Rafiq, Haris, Anwar y Majeed (2017) en-
contraron resultados similares en la industria paquistaní,
cuyos hallazgos afirman que el desarrollo de la confianza
en la organización depende del estilo de negociación y a su
vez impacta el desempeño organizacional. Esto ha sido es-
pecialmente útil en el caso de empresas familiares (Allen,
George, & Davis, 2018), donde la estrategia de negocia-
ción es propiamente un factor relevante en el rendimiento
de las firmas, específicamente cuando son emprendedoras.
Por ello, la percepción en el rendimiento en el mercado
se explica en función de los indicadores de penetración
en el mercado (publicidad, crecimiento en ventas, rentabi-
lidad y cuota de mercado), como se demostró en el modelo
estudiado. En este sentido, ejercer un liderazgo estratégico
y una negociación integrativa resulta ser una de las ven-
tajas competitivas en las pequeñas empresas (Kong, Dirks,
& Ferrin, 2014; Rivera-Vargas, 2015), para lograr el éxito
de la firma a través de la penetración y posicionamiento
en el mercado.
Por otro lado, Mihalache, Jansen, Van den Bosch y
Volberda (2014) desarrollaron un modelo de eficiencia
organizacional como resultado de la flexibilidad, el liderazgo
y la cooperación como base de estilo en la negociación.
Dichos autores afirman que estos factores están interre-
lacionados de manera similar como se establece en el
modelo presentado por esta investigación. Por otro lado,
Yildiz, Bastürk y Boz, (2014) así como Özer y Tınaztepe
(2014) realizaron estudios semejantes en Turquía, cuyos
hallazgos encontrados a través de los resultados obtenidos
en sus investigaciones afirman que el liderazgo estratégico,
así como un estilo de negociación en el que se busque el
bien común, es necesario para garantizar el desempeño de
las pequeñas empresas. Por esa razón, los resultados de las
investigaciones de dichos autores apoyan los hallazgos en-
contrados en la presente investigación.
Para favorecer el desarrollo y crecimiento de las pequeñas
empresas mexicanas (Sánchez-Tovar, García-Fernández, &
Mendoza-Flores, 2015) es necesario realizar nuevos estu-
dios donde se analice las relaciones y sus influencias de
variables como el liderazgo, la negociación sobre el rendi-
miento organizacional a partir del prestigio y estatus de la
organización. Cabe señalar que en países desarrollados el
abordaje de los factores que relacionan al rendimiento de
la organización con el líder estratégico del administrador
o emprendedor de la pequeña y mediana empresa han
sido una de sus prioridades (Burch et al., 2016; Friedman,
Carmeli, & Tishler, 2016), ya que buscan encontrar y esta-
blecer nuevas estrategias que permitan lograr el éxito de
la firma ante nuevos escenarios que presente el mercado.
Por lo tanto, se requiere desarrollar nuevas investigaciones
que estudien el fenómeno bajo un contexto mexicano.
En esta perspectiva, los hallazgos encontrados en la pre-
sente investigación son de gran valor y relevancia por tra-
tarse de un tema poco estudiado en México. De ahí la
importancia de generar futuras investigaciones que contri-
buyan a generar un rendimiento organizacional a partir del
prestigio y el estatus de las pequeñas empresas mexicanas.
Del mismo modo, resulta interesante conocer el comporta-
miento del mismo fenómeno en otros contextos diferentes
al de México.
Finalmente, estas investigaciones ayudarán al empresario
de pequeñas empresas establecer estrategias basadas en
un liderazgo estratégico que contribuya a generar una ne-
gociación integrativa, en la que su principal enfoque ra-
dique en establecer intereses comunes, maximizando los
beneficios de manera equilibrada entre las partes. En este
sentido, se promoverá al logro de objetivos establecidos
entre los grupos de interés que se relaciona directamente
con la nueva firma, así como el éxito de la nueva firma
a partir de la satisfacción del cliente; con ello, aumen-
tará la rentabilidad y mejorará el rendimiento financiero y
la participación del mercado de las pequeñas empresas.

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INNOVAR VOL. 30, NÚM. 75, ENERO-MARZO DEL 2020
Declaración de conflicto de interés
Los autores no manifiestan conflictos de intereses institu-
cionales ni personales.
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