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El propósito de este artículo es presentar al lector, a partir de los conceptos de la gestión de proyectos, programas, portafolio y modelos de madurez de los proyectos, el grado de madurez de las empresas bogotanas encuestadas a través de dos dimensiones: la primera el grado de cumplimiento
asociado a cada uno de los procesos de estandarización, me...
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Citations
... Ahora bien, en lo concerniente a la madurez en la gestión de proyectos, según el PmBOK, esta está ligado a la "capacidad de una organización para producir los resultados estratégicos deseados de un modo predecible, controlable y confiable" (PmI, 2017, p. 552), es decir que, a mayor grado de madurez en la organización, mayor certeza se poseerá sobre los resultados de los proyectos, convirtiéndolo en criterio de éxito organizacional (Arce & López, 2010). En palabras de Parviz y Levin (2002), a mayor nivel de madurez, existe mayor calidad de entregables, disminución y control de erogaciones, equipos con altos índices de motivación y un equilibro entre costo-cronograma-calidad, lo que se traduce, evidentemente, en mejores resultados para la organización. ...
Existe una relación directamente proporcional entre la efectividad en gestión de proyectos y el cumplimiento de los objetivos corporativos. Por tanto, consolidar un alto grado de madurez en la gestión de proyectos es un proceso imperioso para las organizaciones que basan su accionar en estos. El presente manuscrito muestra los resultados de la evaluación de la madurez en la gestión de proyectos de una empresa prestadora de servicios públicos en el departamento del Caquetá. La investigación presentó un enfoque mixto, pues recurrió a las encuestas y las entrevistas como instrumentos para la obtención de información. Los resultados fueron valorados bajo los postulados de Harold Kerzner, permitiendo evidenciar que la organización se encuentra en el primer nivel de madurez, lo cual no es sinónimo de caos total, pero sí de la necesidad de generar acciones desde la alta dirección para la consolidación de una cultura de proyectos, que permita, en el mediano plazo subsanar las deficiencias y potencializar las ventajas de la organización.
... Asimismo, la organización mencionada ha expandido por todo el mundo el uso de los principios y buenas prácticas de la gestión de proyectos (Labrada y Sierra, 2010), enfocados hacia la realización de estándares profesionales, así como a la generación de conocimientos a través de la investigación, promoviendo dicha gestión como profesión mediante sus programas de certificación (Sebastián, 2012). ...
El artículo tiene como objetivo ofrecer un acercamiento a la metodología de gestión de proyectos, como una plataforma alternativa que contribuya a la preparación de los diferentes agentes sociales para enfrentar la solución de problemas en los diversos escenarios de la sociedad actual. Se presentan los conceptos básicos relacionados con la investigación en proyectos, entre los que se destaca la gestión del proyecto como disciplina que permite guiar e integrar los procesos necesarios para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y culminar con éxito el trabajo. Además, se analizan los tipos de proyectos, así como lo referido a la gestión del proyecto desde sus procesos que incluye, entre otros, aspectos relacionados con el ciclo de vida, fases y etapas, así como algunos elementos básicos de planificación y programación. Por otra parte, el trabajo ofrece una mirada al análisis sistémico del proyecto enfatizando en la identificación de problemas y soluciones, como elementos esenciales para la elaboración del diseño teórico-metodológico, que como plataforma científica sustenta el plan estratégico del proyecto. Por último, se destacan las posibilidades de empleo de la metodología de proyectos para enfrentar problemas en escenarios sociales y se muestran algunos ejemplos de su implementación.
... Por tanto, se procede a determinar fortalezas y oportunidades de mejora de cada uno de los procesos en la gestión adecuada de proyectos desde la escala de madurez del CP3M©v5.0, con los resultados anteriormente obtenidos en la variable dependiente del estudio; esto indica, en relación con el nivel de madurez, cómo está la IES-1 actualmente y cómo debe avanzar de un nivel a otro con el fin de mejorar y controlar la gestión de proyectos (López, 2010), aplicados a los cinco niveles de madurez desde la Dirección de Investigación de la institución, para ayudar a detectar estas fortalezas y oportunidades en cada proceso. ...
El Fondo Editorial Remington presenta el libro titulado Nivel de madurez organizacional en la gestión de proyectos en la educación superior, el cual muestra los resultados del análisis y la evaluación del nivel de madurez organizacional de la gestión de proyectos dentro de la IES-1 como aplicación inicial del proyecto Pautas para un modelo de Gestión Investigativa GEINVE v1.0 para las universidades, con la directriz del modelo CP3M©v5.0 del PMI y la caja de herramientas de GEINVE©1.0, y a través de una serie de instrumentos de observación y medición, como listas de chequeo, cuestionarios y encuestas cerradas, estas últimas dirigidas a un grupo focal de docentes, semilleros y jóvenes investigadores de la IES-1.
... [4]. According to Arce Labrada and López Sierra [5], over the years, project management and organizational maturity are essential to achieve success in any organization, to the extent that projects can be constantly evaluated and controlled, where its benefits are measured in the improvement of time, budgets, life cycles, quality and productivity of projects, customer satisfaction, employee morale and return on investment as well as cost reduction. ...
... Also, the study seeks to describe the current situation of these variables in the cited context and seeks relationships between them, therefore, this research is quantitative, exploratory, and correlational [33] The population defined for this study is made up of project managers from the construction sector in Colombia. The design of the data collection instrument is an adaptation of the instrument used by [5] in 43 questions to understand on one hand the groups of processes and on the other the areas of knowledge defined in the project management guide of the PMI. These questions were defined in the five-level ordinal measurement scale described above in a multiple-choice format. ...
Project management is one of the disciplines with the greatest academic interest in recent years, due to the importance of projects for the economy and strategic positioning of both an organization and a region or country. The maturity of project management in organizations is related to the search for a competitive advantage in the market through excellence in the projects and various models of maturity have been proposed in the organizations. The objective of this study is to characterize the maturity in the management of construction projects in Colombia, based on the perception of a representative sample of project managers in the sector. The results show that, at each of the maturity levels, such as standardization, measurement, control and continuous improvement, project managers, mostly the project management processes, have techniques and tools for project management implemented. However, the basic orientation of construction project management towards the processes of knowledge areas that make up the so-called iron triangle of projects, such as scope, schedule, budget and quality, is evident. The results of this research show the need to implement appropriate strategies by construction companies to improve the level of maturity in processes related to the management of resources (mainly human resources), project knowledge management, risk management and communication management among the different stakeholder groups of the project, in order to increase the success rate of projects in this sector. the construction.
... Esto, se debe en gran medida al diseño de metodologías estructuradas las cuales se basan en investigaciones exhaustivas, estudios experimentales y de casos, que permiten su gestión exitosa de principio a fin, destacándose así: PRINCE, PMBOK, AGILE e IPMA. (Arce y López, 2010;Esteban, Rojas y Sánchez, 2013;Project Management Institute [PMI], 2017). ...
La gestión de proyectos se ha consolidado como una de las principales áreas de investigación de las ciencias económicas y administrativas, al ser aplicable a diversos campos del conocimiento y realidades sociales. Es así, como los Proyectos de Investigación y Desarrollo (PID) no son ajenos al uso de metodologías estructuradas (para el presente metodologías ágiles) para su desarrollo, si bien, la literatura de este tipo de metodologías es amplia, su uso en los PID aún es incipiente, por lo cual, no se tiene una visión holística de su impacto en este tipo de proyectos. Dado lo anterior, el presente estudio tiene como objetivo realizar un análisis hermenéutico de la aplicación de este tipo de metodologías en los PID. Para su cumplimiento, se efectúo una revisión sistematizada de la literatura, estableciendo que su uso se realiza de manera hibrida y no pura, concentrándose en las etapas de planeación y ejecución, materializando su impacto positivo en la disminución de tiempos y costos de ejecución, además de mejorar la cohesión y relación entre los miembros del equipo. Por último, se logró establecer que si bien, existe un número significativos de impactos positivos en su uso, su aplicación se debe ajustar al campo de acción, puesto que no se deben estandarizar su implementación debido a la naturaleza de este tipo de proyectos, donde sobresale la creatividad e innovación.
... Con relación a lo anterior, la mayoría de las publicaciones son del tipo trabajos de grado para aspirar al título de magister. Se destacan, por ejemplo, los trabajos de la EAN en Bogotá [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68], donde se analiza el grado de implantación de las metodologías en distintos sectores industriales de la ciudad, así como experiencias de implementación en empresas particulares. Desde Bogotá se registran también publicaciones como las de la Escuela de ingeniería Julio Garavito [69], de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas [70], con un análisis de implantación de metodologías en la industria de hidrocarburos. ...
Este trabajo presenta un breve recuento sobre los inicios de la gestión de proyectos como profesión formal, describiendo las diferentes organizaciones alrededor del mundo que la promueven, sus metodologías y estándares, lo mismo que las certifi caciones para su acreditación. También ofrece una comparación entre dichas metodologías, sin la intención de responder a la pregunta de cuál es la mejor, sino con el propósito de que se conozcan y de que cada empresa o institución se oriente por la que más se adecúe a su proyecto. Se da a conocer igualmente, la situación de la gestión de proyectos en Colombia desde el punto de vista académico, señalando los programas de posgrado que orientan su currículo sobre el tema, como una muestra del auge que este ha tenido en el país.
... En ese sentido, el camino al mejoramiento comienza con identificar los niveles de madurez de la organización (Andersen & Jessen, 2003), (Kerzner, 2009), (Gray & Larson, 2009), (Judgev & Thomas, 2002 Estos modelos han sido base para propuestas diferentes dentro del campo de la gestión de proyectos. Algunos han sido modificados mediante estudios a gran escala (Miklosik, 2015), (Jia et al., 2013), (Arce & López Sierra, 2010), o incluso con enfoques particulares como la madurez en gestión del riesgo (Salawu & Abdullah, 2015 (Hair et, al., 2000). Para el presente estudio se basó la perspectiva teórica, fundamentada en la revisión bibliográfica que permitió identificar y caracterizar modelos de amplio reconocimiento, en los modelos OPM3, P3M3 y CP3M. ...
En el presente trabajo se propone un modelo para la evaluación de madurez en la gestión de proyectos para las pymes del sector de artes gráficas. Los resultados obtenidos, mediante el análisis de componentes principales y el análisis de conglomerados, dan cuenta de la posibilidad, y necesidad, de crear modelos de madurez que ayuden al crecimiento empresarial de las organizaciones pequeñas. El modelo evalúa 40 indicadores que se agrupan en 17 factores que, a su vez, se agrupan en 5 categorías.Palabras clave: Modelo de madurez, gestión de proyectos, Pymes, Artes gráficas.AbstractThis paper proposes a model for the evaluation of maturity in project management for SMEs in the graphic arts sector. The results obtained, through the analysis of main components and the analysis of conglomerates, account for the possibility, and necessity, of creating models of maturity that help the business growth of small organizations. The model evaluates 40 indicators that are grouped into 17 factors that, in turn, are grouped into 5 categories.Keywords: Maturity model, project management, SMEs, graphic arts.Clasificación JEL: O22 Project Analysis
... Realizando una revisión sistemática de la literatura, se puede concluir que no solo en Panamá o en Colombia; sino, también en el mundo, poco se ha escrito acerca de la gestión de proyectos, como lo afirman Arce & López (2010), la mayor parte de la literatura especializada en esta disciplina proviene de un número limitado de autores que se han enfocado al uso de normas, guías, procesos, técnicas y herramientas, metodologías y modelos validados bajo el enfoque de buenas prácticas y que han sido reconocidas como una línea a seguir en esta área. Pero igualmente, existen otros textos que tratan con detalle los distintos aspectos y facetas de la elaboración y gestión de proyectos como logra evidenciar Abadal (2004), al reseñar el extenso y detallado manual de Kerzner (2003), que comprende todas las fases de elaboración de un proyecto, diseñado técnicamente para lanzar un producto al mercado y que se puede poner como ejemplo de muchos otros similares; igualmente se encuentran también otros textos que desarrollan especialmente algunos apartados concretos de la gestión de proyectos, como el de la planificación (Bautista, 1998); la dirección del proyecto (Domingo, 2000); el control y seguimiento del proyecto (Weiss, 1994) o la gestión de los recursos humanos (Dinsmore, 1984;Frame, 1999). ...
Realizando una revisión sistemática de la literatura, se puede concluir que no solo en Panamá o en Colombia; sino, también en el mundo, poco se ha escrito acerca de la gestión de proyectos, como lo afirman Arce & López (2010), la mayor parte de la literatura especializada en esta disciplina proviene de un número limitado de autores que se han enfocado al uso de normas, guías, procesos, técnicas y herramientas, metodologías y modelos validados bajo el enfoque de buenas prácticas y que han sido reconocidas como una línea a seguir en esta área. Pero igualmente, existen otros textos que tratan con detalle los distintos aspectos y facetas de la elaboración y gestión de proyectos como logra evidenciar Abadal (2004), al reseñar el extenso y detallado manual de Kerzner (2003), que comprende todas las fases de elaboración de un proyecto, diseñado técnicamente para lanzar un producto al mercado y que se puede poner como ejemplo de muchos otros similares; igualmente se encuentran también otros textos que desarrollan especialmente algunos apartados concretos de la gestión de proyectos, como el de la planificación (Bautista, 1998); la dirección del proyecto (Domingo, 2000); el control y seguimiento del proyecto (Weiss, 1994) o la gestión de los recursos humanos (Dinsmore, 1984; Frame, 1999). Pero también el PMI® (por sus siglas en inglés, Project Management Institute), ha venido expandiendo por todo el mundo, el uso de los principios y prácticas de la Gestión de Proyectos, publicados en la Guía del PMBOK® y aplicadas de una u otra forma se orientan a la gestión ágil de proyectos y Colombia no es la excepción, ya que la Gestión de Proyectos ha tenido auge en el proceso productivo a nivel mundial como una disciplina para ayudar a las empresas a ser más eficientes y eficaces en los proyectos que ponen en práctica cada día. Ahora bien, ¿qué se debe hacer para lograr una gestión ágil de los proyectos?, para dar respuesta a este gran interrogante se debe partir del conocimiento integral y holístico del proyecto, conocer su esquema, su alcance y como lo demuestran Lledó & Rivarola (2007), tener muy claro que los proyectos se dividen en distintas fases con el objeto de hacer más eficiente la administración y el control, reseñando que estas fases en su conjunto componen lo que se denomina como el ciclo de vida del proyecto acorde al Grafico No. 1; entonces cada uno de los colaboradores debe ser participe ya sea de forma directa como indirecta de su respetivo desarrollo, porque cada fase del proyecto se considera completa hasta cuando finaliza la producción de entregables y los entregables son los bienes o servicios que están desde un principio claramente definidos y verificables y que se producen durante el proyecto o son su resultado. Gráfico No. 1. Ciclo de vida del proyecto Fuente: Lledó, P., & Rivarola, G. (2007). Gestión de proyectos. Pearson Educación. Una vez, se tienen claros tanto el objetivo general como los específicos de lo que se quiere conseguir en el proyecto; y, a partir de las necesidades establecidas en el proceso de la formulación se puede definir con precisión el contenido y alcance del proyecto, y esto se puede concretar en tres aspectos: la descripción, la finalidad y los objetivos específicos; pero, de forma complementaria también se puede aludir a sus beneficios, riesgos, relación con otros proyectos y perspectivas de futuro (prospectiva). Para ayudar a determinar cuál es el objetivo general y cuáles son los objetivos específicos del proyecto, Moore (2000) sugiere que se planteen y se responda a una serie de preguntas para intentar establecer un punto de partida y entre estas preguntas se pueden encontrar las siguientes: ¿Qué se quiere conseguir?; ¿Cuáles son los aspectos más importantes?; ¿Tecnológicos, metodológicos?; ¿A quién beneficiará o afectará el proyecto?; ¿Qué cosas cambiarán como resultado del proyecto?; entre otras más. La realización de este ejercicio de reflexión será muy útil para completar de forma ajustada la definición del proyecto, un apartado seguramente breve en extensión, pero esencial por cuanto condiciona totalmente la concepción y el desarrollo de la propuesta permitiendo así la presencia de la gestión ágil en los proyectos. Pero existen escenarios que bien refuerzan Arias, Villa, Vélez, Ospina, Ruiz & Peña (2009) al considerar que en la formulación de un proyecto el gerente o administrador se encuentra obligado a basar la toma de decisiones en la mejor información disponible; pero ya no solo es la mejor sino también la más fidedigna posible, conllevando a resaltar que esta información debe ser suficiente, confiable, oportuna, clara, actualizada, selecta y dar respuesta, como mínimo, a los siguientes interrogantes: ¿Cuál es realmente el problema?; ¿El problema es percibido de la misma manera por todos los stakeholders?; ¿Para quiénes y para cuántos la situación a analizar es problema?; ¿Cuál es el estado del ate de la situación a analizar?; ¿Qué la origina?; ¿Cómo se relaciona el problema con su contexto?; ¿Qué aspectos importantes se conocen sobre el problema que pudieran facilitar su solución?; ¿Qué tan importante es el problema en la actualidad?; ¿Para quiénes es importante resolverlo?; ¿Es posible que algunas personas estén interesadas en mantener la situación que calificamos como problema?; entre muchas más por resolver.
... El abordaje de la medición, uso, aplicación y adopción de prácticas estandarizadas permite a su vez el incremento del valor agregado generado con un proyecto; sin embargo, a la luz de las prácticas estandarizadas, se pueden encontrar algunos referentes en Colombia como un estudio realizado en 226 empresas bogotanas en el año 2010 se concluye que cada unidad de negocio de estas organizaciones desarrolla y aplican su propia metodología para la dirección y gestión de proyectos y estas tienen la falencia que no son estandarizadas, no incorporan procesos, herramientas y técnicas derivadas de buenas prácticas y estándares internacionales [5], entre esas buenas practicas aparece una nueva corriente hacia el desarrollo de proyectos con enfoque sustentable promovida por el Green Project Management® mediante el desarrollo de la metodología PRisMTM®, que consiste en una metodología de gestión de proyectos sostenible basada en principios, donde la principal diferencia con respecto a los enfoques tradicionales es que incorpora un modelo de maximización del valor que se centra en el ciclo de vida total del activo [6], es decir incorpora dentro de la fase de planificación del ciclo de vida del producto elementos valorativos del ciclo de vida del producto generado por el desarrollo del proyecto y lo transforma en un modelo efectivo de gestión de proyectos que alcanza los objetivos estratégicos de la empresa, enfatizando la responsabilidad con el entorno, e incorpora modelos de medición del impacto ambiental generado por el desarrollo y puesta en marcha de un proyecto en sincronía con los elementos de valoración e indicadores definidos por el programa de las naciones unidas para el medio ambiente y el desarrollo PNUMAD, y la comisión para el desarrollo sostenible CDS, que como lo señala Labandería, existe la necesidad de definir indicadores para que el concepto de sustentabilidad alcanzase a ser algo más que un objetivo difuso, y así desarrollar indicadores de desarrollo sostenible para proveer de bases sólidas a la toma de decisiones a todos los niveles y para contribuir a una sostenibilidad autorregulada y realizar un aporte desde el desarrollo económico que permita llegar a un consenso en que debe incorporar objetivos económicos, ambientales y sociales [7], entonces la empresa como ente que pertenece y realiza un aporte a la construcción y desarrollo de la sociedad demanda la integración de prácticas que propendan por el desarrollo de actividades en un marco de sostenibilidad que permitan la medición y control de los impactos ambientales causados por el desarrollo de sus actividades empresariales y una de estas es el desarrollo de proyectos. ...
El presente artículo realiza una reflexión teórica sobre los elementos conceptuales abordados desde cuerpos de conocimiento como los promovidos por organizaciones y agremiaciones de índole internacional como el Project Management Institute (PMI®) y el Green Project Management (GPM®) como buenas prácticas para la gestión de proyectos, que a su vez, se materializan organizacionalmente con el uso de técnicas y herramientas gerenciales, y como estas definen un comportamiento organizacional con un enfoque hacia la gestión efectiva y estratégica de proyectos, pero que es su quehacer dejan de lado elementos de valoración del uso y oportunidad de los bienes ambientales que son explotados a la hora de ejecutar iniciativas de inversión mediante proyectos y no son incluidos en una evaluación ex – ante ni valorados dentro de la estimación de la línea base del proyecto.
... (Duncan, 1996;Estellés, 2009;García, 2011;R. J. Herrera, 2012;Labrada & Sierra, 2010;Murillo, 2012;Posada, 2016;Schwalbe, 2015) señala que: "La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo". ...
