Wolf-Rüdiger Bretzke’s scientific contributions

Bevor wir uns nach der Beschreibung fundamentaler Gestaltungsprinzipien und möglicher, individueller Serviceanforderungen endgültig auf die Ebene der konkreten Netzwerkkonfiguration begeben, sei etwas ausführlicher auf den Projektcharakter eingegangen, der der hier behandelten Aufgabenstellung in der Praxis regelmäßig zukommt. Dabei orientieren wir uns aus Vereinfachungsgründen zunächst primär an der Aufgabe, eine adäquate Netzwerkkonfiguration für Distributionssysteme zu entwickeln.

Einleitend sei darauf hingewiesen, dass ein großer Teil insbesondere des internationalen und interkontinentalen Transportgeschäfts mit Hochseeschiffen und zunehmend mit Flugzeugen abgewickelt wird (letztere befördern etwa 40 % des Wertes, aber nicht mehr als 4 % der Menge der weltweit gehandelten Güter). Wie zu Beginn der Ausführungen bereits hervorgehoben, sind solche Transporte nicht Gegenstand dieses Buches, weil die Abwicklung überwiegend in Strukturen erfolgt, die nicht dem hier gewählten Netzwerkbegriff genügen. Das liegt im Luftfrachtbereich z. B. an der ausgeprägten Arbeitsteilung zwischen den „Carriern“, die wie z. B. Lufthansa Cargo die physischen Transporte durchführen, und Spediteuren wie Kühne & Nagel oder Panalpina, die als IATA-Agenten die Beförderung von Haus zu Haus (inklusive „Pick-Up“ und „Delivery“, Verzollung etc.) organisieren und dabei weltweit mit eigenen Standorten und verschiedenen lokalen Partnern zusammenarbeiten. Die entsprechenden Netze können marktbezogen und situationsabhängig ad hoc konfiguriert werden und sind durch eine ausgeprägte Flexibilität und Risikoteilung gekennzeichnet, haben aber infolge der starken Arbeitsteilung, der geringen Fixkostenintensität und des Fehlens durchgängig standardisierter Prozesse eher einen „Patchwork-Charakter“.

Ob man Lagerbestände als „Working Capital“ bezeichnet oder als „totes Kapital“ einstuft, ist keine reine Geschmackssache. Nicht selten sind sie beides. Der bei „optimalen“ strukturellen und prozessualen Voraussetzungen vorgehaltene Lagerbestand kann, wie bislang gezeigt, wertschöpfend sein, insbesondere, indem er zur Ausschöpfung von Losgrößeneffekten und zur Glättung der Auslastung von Transportkapazitäten beiträgt, eine Kombination aus kurzen Lieferzeiten und späten „Cut-off-Times“ ermöglicht sowie die Störanfälligkeit von Prozessen reduziert (Auf der Strecke vom Order Penetration Point zum Kunden kann nicht mehr viel passieren.). Wie oben schon herausgearbeitet, hängen sowohl die Gesamtbestände als auch die Lieferbereitschaft eines Netzwerks von der Lage des Entkopplungspunkts ab. Die nachstehende Graphik (Abb. 11.1) veranschaulicht die drei im Folgenden beschriebenen Systemarchitekturen in Abgrenzung zu dem bislang entwickelten Modell eines zweistufigen Warenverteilsystems. Die entscheidenden Unterschiede sind der jeweilige Mix aus Push- und Pull-Prinzip sowie die Lage des Order Penetration Point (OPP).

Der Distributionsbegriff wird in den Wirtschaftswissenschaften nicht einheitlich gebraucht. Auf der volkswirtschaftlichen Ebene ergänzt er im Sinne der Verteilung der erzeugten Realgüter das grundlegende Begriffspaar Produktion und Konsum. Als wesentlicher Träger der Distributionsaufgabe erscheint hier der Handel, der selbst wiederum mit dem Begriff Distributionspolitik einen Teil des Marketing Mix und dort besonders die Gestaltung von Absatzkanälen anspricht.

Im Mittelpunkt der bisherigen Überlegungen standen Fragen der Optimierung von Netzstrukturen und zugehörigen Betriebsabläufen. Dabei haben wir immer wieder auch die Frage nach dem besten „Prozesseigner“ gestreift: soll die Wahrnehmung einzelner Teilfunktionen wie etwa der Betrieb eines regionalen Transshipmentpoints innerhalb eines Netzbetriebes oder sogar das gesamte Netzmanagement in die Hände von Spezialisten gelegt werden oder ist ein Betrieb in eigener Verantwortung vorzuziehen? Diese Make-or-Buy-Frage beinhaltet ein eigenständiges Optimierungspotenzial und muss deshalb gesondert betrachtet werden. Dafür spricht auch, dass die Entscheidung über den besten Prozesseigner als Wahl der eigenen Wertschöpfungstiefe mehr oder weniger strategische Aspekte hat und schon deshalb nicht allein von den Logistikverantwortlichen eines Unternehmens beantwortet werden kann, weil sie deren berufliche Zukunft berührt.

Vom geforderten Ergebnis her betrachtet ist Logistik die bedarfsorientierte Herstellung von Verfügbarkeit. Dem allgemeinen Begriffsverständnis entsprechend, müsste man dem noch einschränkend und präzisierend hinzufügen, dass es sich hier um die Verfügbarkeit über schon hergestellte Güter handelt, weil man so klar zwischen Logistik und Produktion unterscheiden kann. Diese Unterscheidung erscheint zweckmäßig, aber sie folgt in keiner Weise oder gar mit Notwendigkeit aus „der Natur der Sache“. Zum einen sind Definitionen Sprachregelungen, die man zwar nach Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten bewerten, aber nicht auf ihre empirische Wahrheit hin untersuchen kann (jede entsprechende Operation würde schon eine Definition voraussetzen). „Die in unserem Denken und in unseren sprachlichen Äußerungen auftretenden Begriffe sind alle – logisch betrachtet – freie Schöpfungen des Denkens“, hat schon 1944 kein geringerer als Albert Einstein festgestellt (zit. nach Albert 1972, S. 199). Wenn also etwa Converse als einer der (Wieder-)Entdecker der Logistik in seinem wegweisenden Artikel aus dem Jahr 1954 die physische Distribution als „The Other Half of Marketing“ einstuft, kann niemand ihm nachrufen, er habe sich in der Sache geirrt. Man würde die Logistik heute nur nicht mehr so einordnen. Und zum anderen gibt es Grenzfälle, die zur Verwirrung beitragen können.

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass die Aufgabe der Konfiguration eines Distributionsnetzes außerordentlich komplex ist und nur bewältigt werden kann, wenn man sie in Teilaufgaben zerlegt, deren (mit iterativen Rückkopplungsschleifen) sequenziell erarbeitete Lösungen dann abgestimmt und zu einem Gesamtkonzept aggregiert werden müssen. Die Komplexität der Aufgabenstellung erwächst aus mehreren, meist gleichzeitig wirkenden Quellen, deren wichtigste wir hier kurz rekapitulieren:

Wenn man sich nicht in der Vielfalt möglicher Bedingungskonstellationen und Systemvarianten verlieren will, braucht man einen roten Faden. Diesen roten Faden liefern die im Folgenden herausgearbeiteten Designprinzipien der Netzkonfiguration. Auch diese Prinzipien sind Mittel der Komplexitätsreduktion und es ist ein Charakteristikum der Logistik, dass sie keinen harmonischen Katalog von Gestaltungsmustern und -anforderungen in dem Sinne darstellen, dass die Verfolgung eines Prinzips die Verfolgung aller anderen gleichzeitig fördert oder zumindest nicht stört. Gelegentlich hängen sie zusammen (wie das Prinzip der Bündelung mit dem Push-Prinzip), manchmal können sie kombiniert werden (erst Push, dann Pull), manchmal widersprechen sie sich (Integration und Flexibilität) und oft sind sie kontingent, weil ihre Geltung bzw. Nützlichkeit von der jeweils verfolgten Gesamtstrategie des Unternehmens und/oder von situativen Rahmenbedingungen abhängen kann. Deshalb wird diese Kontingenz vielfach als Prinzipienambivalenz wahrgenommen (Autonomie oder Integration?). Das sei vorab kurz beispielhaft erläutert.

„The major barrier to the implementation of the logistics concept is organizational“. (Christopher 2005, S. 262). Die englischsprachige Literatur kennt die definitorische Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation nicht (Ähnlichkeiten gibt es aber im „ressourcenbasierten Ansatz“ der Analyse von Wettbewerbsvorteilen mit der Unterscheidung zwischen organisationaler und operativer Performance; vgl zu diesem Ansatz grundlegend Bamberger und Wrona 1996). Gemeint hat Christopher aber mit der Barriere wohl eine an Funktionen orientierte, mit abteilungsspezifischen Zielen und entsprechenden Budgettöpfen ausgestattete, Schnittstellen an den falschen Stellen setzende Aufbauorganisation, deren Überwindung auch Weber im Kopf hatte mit seiner Logistikdefinition, der zufolge „das Ziel der Logistik … darin (besteht), das Leistungssystem des Unternehmens flußorientiert auszugestalten“ (Weber 1999, S. 12). Mit dieser stolzen Zielsetzung wird gleich die gesamte Aufbauorganisation eines Unternehmens logistischen Anforderungen unterworfen.

„Mehrstufigkeit“ kann man unterschiedlich verstehen, etwa, indem man einfach die Anzahl der vertikal verbundenen Ebenen mit jeweils eigenen Knoten zählt. Im Folgenden wird von einer engeren Definition ausgegangen. Als „mehrstufig“ gelten hier solche hierarchisch aufgebauten Distributionssysteme, die für die Distribution mindestens zwei Lagerstufen vorsehen. Daraus folgt, dass extern an Transportdienstleister vergebene Transportaufträge unabhängig von deren Netzstruktur hier in die Kategorie „einstufig“ eingeordnet werden.