Robert Vogel’s research while affiliated with Vrana GmbH (Germany) and other places

Nun haben wir uns bisher sehr intensiv und gar ingenieurhaft mit der Wirksamkeit von Organisationen befasst. Haben Sie sich die ganze Zeit gefragt: Und wo bleibt der Mensch? Diese Reaktion ist völlig berechtigt, spiegelt sie doch den tief in uns liegenden Wunsch wider, dass wir mit all unseren Stärken und Schwächen, Leidenschaften, „Macken“ und Talenten, kurz mit der uns ganz eigenen Persönlichkeit gewertschätzt werden.

Für den alltäglichen Sprachgebrauch kaum gefährlich, erweist sich das Gleichsetzen von komplex und kompliziert für die Entwicklung von Organisationen als eher toxisch. Das hat einen ganz einfachen Grund: Können wir komplizierte Probleme mit allem, was wir in den letzten Jahrzehnten gelernt haben, ohne Probleme optimal und mit hoher Wirksamkeit lösen, so versagen meist all unsere Herangehensweisen, sobald wir es mit komplexen Problemen zu tun haben.

Schritt 1 – Den Kopf heben und den Blick nach außen richtenSchritt 2 – Das Problem erkennenSchritt 3 – „Komplex“ oder „nicht komplex“ bestimmenSchritt 4 – VUKA-AuditSchritt 5 – Die Mannschaft finden („Team Flow“)Schritt 6 – Ein Labor aufsetzen und ein Experiment durchführenSchritt 7 – Iteration und Adaption anwenden

Ein laues Lüftchen senkte sich über den Strand von Barcelona, dessen Weite wir von unserem Platz aus gut überblicken konnten. Die ersten zwei, drei Erdbeer-Margaritas hatten schon unsere trockenen Kehlen benetzt und für eine angenehme und schwungvolle Atmosphäre gesorgt. Natürlich diskutierten wir wieder rund um die Entwicklung moderner Organisationen, die Gestaltung wirksamer Führung und allerlei nicht wertschöpfenden Egopraktiken, die von den meisten Unternehmen auch heute noch so liebevoll gepflegt werden. „Eigentlich müsste man mal einen Wegweiser zusammenschreiben, der Unternehmen die Möglichkeit gibt, den eigenen Spot zwischen Sinn und Struktur zu finden.

Oder würden Sie permanent auf die heiße Herdplatte fassen und annehmen, sie wäre gleich beim nächsten Mal spürbar weniger heiß? Sicherlich nicht. Nicht jedes Problem kann mit dem gleichen Lösungsansatz bewältigt werden. Und doch passiert genau das in der Mehrzahl der Unternehmen.

Gestern saß ich mit dem Leiter des Amazon-Verteilerzentrums München zusammen und wir sprachen darüber, wie Amazon es schafft, eine Bestellung innerhalb eines Tages ausliefern zu können. Wir philosophierten von optimierten Wegen, die Artikel aus dem Regal zu holen, bis hin zur Beladung der eigenen Verteilerfahrzeuge nach kürzesten und effizientesten Routen. Alles schien mir nach Effizienzkriterien ausgerichtet zu sein. Ergänzend wurde mir berichtet, dass sogar wenn ein Fahrer ausfällt dafür Sorge getragen wird, dass umgehend ein Ersatz zur Verfügung steht.

Vergessen Sie die externen Referenzen nicht. Die Geschichte des Inhouse-Start-ups hat schon gezeigt – und es soll auf gar keinen Fall unerwähnt bleiben –, dass Ihr Augenmerk immer von sogenannten „externen Referenzen“ ausgehen sollte. Die einzige Aufgabe eines Unternehmens ist es, Probleme des Marktes und seiner Kunden – also externer Referenzen – nachhaltig und wirtschaftlich zu lösen.

Wir kennen nun die externen Probleme und die interne Zielstellung. Jetzt gilt es, Ideen zu generieren, wie diese Probleme gelöst werden können. Hierfür gibt es eine große Anzahl an möglichen Denkwerkzeugen, die genutzt werden könnten. Einige seien hier erwähnt, ohne dass wir einen Anspruch auf Vollständigkeit erheben.

Nachdem wir den Blick nach außen gerichtet haben, stellen sich nun die Fragen danach, was die Außensicht für mein Unternehmen bedeutet und welche Handlungsfelder daraus abgeleitet werden können.

Mit diesem alles entscheidenden Schritt treten Sie in eine Vielzahl an Lernzyklen ein, die jeweils aus folgenden Teilen bestehen.