Olaf Hinz’s scientific contributions

Um Menschen auch in der komplexen 4.0-Dynamik robust zu führen, verabschieden Sie sich wirksame Führungskräfte vom Glauben an das „richtige“ Betriebssystem, sondern auch gleich vom eindimensionalen personenfokussierten Denken, das die klassische Führungslehre immer noch beherrscht. Struktur kommt vor Psyche, lautet einer der Arbeitsgrundsätze dieser Führungslehre, welche die konkrete Arbeitsumgebung und nicht die psychische Disposition in den Vordergrund stellt. Moderne Führungskräfte arbeiten vor allem am System – und eben nicht nur im System. Denn Menschen sind offensichtlich bereit, in anständigen Unternehmen/ Organisationen zu arbeiten, und verzichten dabei freiwillig auf individuelle Freiheit und sind bereit zur Kooperation, d. h., sie nehmen den Einfluss anderer auf ihre Handlungen in Kauf, weil sie sich dadurch neue Möglichkeiten versprechen. Denn erfolgreiche Organisationen sind faszinierende Systeme der Emergenz.

Frischen Wind bringt das VUCA-Wetter auch in eine der Betonburgen deutscher Unternehmen: die Stellenbeschreibung! Viele stabile Unternehmen und geregelte Organisationen verwenden das Konzept der Stelle seit vielen Jahren mit Erfolg für ihr hierarchisches Betriebssystem. Stellen und zugeordnete Funktionen sind für die Organisation Mittel, um Wertschöpfung und Zielerreichung sicherzustellen. Für ein Segeln auf Sicht ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der VUCA-Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.

Nur Gruppen, die ihre Unterschiede nutzen, können auf der VUCA-Welle surfen. Die Gruppen, die sich allein in Richtung Homogenität entwickeln, mühen sich, den Kopf über Wasser zu halten. Um das zu tun, braucht es nämlich eine gute Portion Ambiguitätstoleranz, d. h. die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Dazu muss sich das angelernte Managerverhalten, Probleme zu lösen, verändern! Weg vom klassischen Lösungsweg aus Ursache und Wirkung hin zum reflexiven Lernen. Wirksame Führungskräfte verabschieden sich aus der Welt der Best Practices, Benchmarks und Managementtechniken.

Die Klage über sinnlose Meetings und endlose Diskussionen ist Legende. Obwohl Besprechungsregeln und Vereinbarungen zur Meetingkultur an jeder gut gepflegten Besprechungswand hängen, kommt man trotzdem nicht zu Potte. Es scheint paradox: Je mehr man sich um gute Gespräche bemüht, desto mehr werden die Dinge totgeredet. Ich schlage vor, dass Sie Ihre Energie umleiten und stattdessen einmal versuchen, weniger Worte zu machen und mehr mit Skizzen, Bildern und Visualisierung zu arbeiten. Dazu ist in den letzten Jahren viel Sinnvolles entstanden.

Kaum eine Managementmethode ist in letzter Zeit so ins Gespräch gekommen wie Beurteilungs- und Vergütungssysteme. Viele Unternehmen verabschieden sich davon, weil sie das Strohfeuer, das Anreizsysteme erzeugen nicht mehr für sinnvoll halten. Denn es gilt der Grundsatz der Motivation: Personen sind grundsätzlich nicht Objekte der Beeinflussung oder Marionetten an den Fäden des Motivators, sondern mit Eigensinn und Eigenwillen ausgestattet. Führungskräfte können Mitarbeiter nicht unmittelbar fernsteuern, sondern nur die äußeren Bedingungen gestalten, die von eigenständigen Mitarbeitern wahrgenommen, interpretiert und in ihren Handlungsentwürfen berücksichtigt werden. Die dieser Sicht angemessene Rolle der Führungskraft ist die des Entwicklungshelfers, der bei seinen Mitarbeitern Selbstmotivation ermöglicht. Er betrachtet Mitarbeiter als mündige Menschen und gestaltet oder erhält die Arbeitsbedingungen (Struktur) so, dass die vorhandenen Potenziale freigesetzt werden können.

„Umgang mit Macht“ ist in den meisten Unternehmen kein offen gespieltes Thema. Im Umgang mit der ihnen verliehenen Macht sind viele Führungskräfte unsicher. Unter anderem, weil sie das aktive Nutzen ihrer Gestaltungs- und Entscheidungsmacht oft irrtümlich mit einem einsamen, allwissenden und autoritären Verhalten gleichsetzen. Das ist die dunkle, unwirksame Seite der Macht. Es geht darum, die helle zu nutzen.

Angesichts von Unsicherheit und Komplexität wird zu oft Abkürzung in den Maschinenraum der Management-Tools genommen statt auf der Brücke zu bleiben. Das gibt auch für das „agile Wunderding“. Sieben Hinweise zeigen, wie sie die beiden zentralen Tätigkeiten „Führen“ und „Managen“ situationsgerecht ausführen. Von professionellen und VUCA-robusten Führungskräften darf mehr „seemännische Gelassenheit“ erwartet werden. Ein erfahrener Kapitän redet seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht alle Mann an Deck und verteilt Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme sowie unvorhergesehene Probleme und begegnet ihnen wach und gelassen.

Es gibt keine wirksame Führung ohne eine aktive, lebendige und adressatengerechte Kommunikationspolitik. Wer einfach nur so daherredet und glaubt, dass man ihm aufgrund seiner Führungsposition schon zuhöre bzw. schon nachfrage, wenn etwas unklar ist, befindet sich auf dem Holzweg. Es reicht eben nicht mehr aus, zu sagen, dass man schon auf etwas hingewiesen habe, bzw. es zu schreiben, alle in cc zu setzen und eine Lesebestätigung anzufordern. Wirksame Informationspolitik informiert nicht nur spannend und verständlich, das ist gut gemachte Managementkommunikation heute auch. Was die abgestimmte Informationspolitik eines wirksamen Kapitäns und seiner Mannschaft von den üblichen PowerPoint-Schlachten unterscheidet, ist: Sie hat eine Botschaft, d. h. etwas zu sagen, was die Adressaten als sinnvoll und nützlich ansehen. Diese Botschaft macht aufmerksam und im besten Wortsinn „hellhörig“. Dabei freuen sich Führungskräfte, wenn Widerstand auftritt: Sie nehmen die unterschwellige emotionale Energie, die Menschen zum Widerstand antreibt, ernst und verstehen es, diese Energie „in Arbeit zu bringen“ – indem sie Unterschiede nutzen.

Immer wenn es schwierig wird, immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, wenn etwas ganz Wichtiges passieren muss, dann betreten sie die Bühne: Helden. Managementhelden werden von den Unternehmen angezogen, deren organisationale Kompetenz (Prozesse, Rollenmodelle und gelebte Führungskultur) unterentwickelt ist. Dort finden Helden die suboptimale Struktur, in der sie „Erfolge erringen“. Das ist zwar tapfer, aber für das Unternehmen nicht klug. Notwendig ist ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Denn Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen.

Die oft empfohlene Komplexitätsreduktion ist eine Sackgasse. Wer unter VUCA-Bedingungen wirksam führen will, wird die Komplexität erhöhen, um unentscheidbare Entscheidungen treffen zu können. Dafür nutzt er die Kraft der Unterschiede und der Gruppendynamik, der Szenarien und des Prototyping. Denn er weiß, dass komplexe Themen nicht mit der üblichen „Entweder-oder“-Managementmethodik à la Taylor, deren Expertise komplizierte Dinge sind, bearbeitet werden können.