Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado. Telecomunicaciones en España 1995-2006

Abstract

El análisis retrospectivo de las causas y consecuencias de fenómenos tecnológicos y telecomunicativos y elhallazgo de los elementos o los parámetros que provocan que en situaciones y proyectos empresariales similares losresultados sean dispares es tarea científicamente compleja. A tal efecto, y ante la dificultad que entraña ese cometido,en esta investigación procedemos a aplicar la técnica de los insights como punto de partida para el desarrollo de productostecnológicamente innovadores, que realmente pueden satisfacer las necesidades ocultas del consumidor. Comomuestra, analizamos la aplicación de la técnica de los insights en un operador de telecomunicaciones y una apuestatecnológica (Vodafone y la tecnología PLC) en la fase de desarrollo de las telecomunicaciones en España desde 1995a 2006.

Full text

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Enl@ce: Revista Venezolana de Información,
Tecnología y Conocimiento
ISSN: 1690-7515
Depósito legal pp 200402ZU1624
Año 7: No. 1, Enero-Abril 2010, pp. 97-119
1 Doctor en Periodismo, licenciado en Ciencias de la Información y licenciado en Ciencias Políticas y Sociología. Es profesor del
Departamento de Periodismo y de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), y también de la
Universitat Oberta de Catalunya (UOC), de la Universitat Abat Oliba (UAO) y de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC). Es
fundador y director del Centro de Estudios sobre el Cable (CECABLE). Desempeña cargos gerenciales en empresas de comunica-
ción, telecomunicaciones y tecnología. Ha publicado numerosos libros y artículos cientícos sobre materias como Sociedad de la
Banda Ancha, Sociedad de la Información y el Conocimiento, cable, comunicación, periodismo, tecnología, telecomunicaciones o
periodismo digital. Correo electrónico: jffondevila@ilimit.es
2 Ingeniero Informático y licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado. Ha desempeñado su carrera profesional en el área de
la ingeniería y la consultoría tecnológica. Ha enseñado en la Universidad Politécnica de Madrid (UPM). Correo electrónico: fer.
doral@gmail.com
Recibido: 21-02-10 Aceptado: 29-03-10
Cómo citar el artículo (Normas APA):
Fondevila, J. y Doral, F. (2010). Tendencias y fenómenos tec-
nológicos: Insights como técnica para aprender del
pasado. Telecomunicaciones en España 1995-2006.
Enl@ce Revista Venezolana de Información, Tecno-
logía y Conocimiento, 7 (1), 97-119
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights
como técnica para aprender del pasado.
Telecomunicaciones en España 1995-2006
Joan Francesc Fondevila Gascón1
Fernando Doral Fábregas2
Resumen
El análisis retrospectivo de las causas y consecuencias de fenómenos tecnológicos y telecomunicativos y el
hallazgo de los elementos o los parámetros que provocan que en situaciones y proyectos empresariales similares los
resultados sean dispares es tarea cientícamente compleja. A tal efecto, y ante la dicultad que entraña ese cometido,
en esta investigación procedemos a aplicar la técnica de los insights como punto de partida para el desarrollo de pro-
ductos tecnológicamente innovadores, que realmente pueden satisfacer las necesidades ocultas del consumidor. Como
muestra, analizamos la aplicación de la técnica de los insights en un operador de telecomunicaciones y una apuesta
tecnológica (Vodafone y la tecnología PLC) en la fase de desarrollo de las telecomunicaciones en España desde 1995
a 2006.
Palabras clave: tecnología, telecomunicaciones, insights, España, desarrollo tecnológico y telecomunicativo

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Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
Joan Fondevila y Fernando Doral
Technological Tendencies and Phenomena: Insights as
Techniques to Learn from the Past.
Telecommunications in Spain, 1995-2006
Abstract
The retrospective analysis of the causes and consequences of technological and telecommunicative phenomena
and the ndings of the elements or the parameters that provoke that, in similar situations and managerial projects, the
results are unlike is a scientic complex task. Thus, facing the difculty that contains this assignment, in this research,
we proceed to apply the skill of the insights as item for the development of technologically innovative products, which
really can satisfy the secret needs of the consumer. As sample, we analyze the application of the skill of the insights
in a telecommunications operator and a technological challenge (Vodafone and the PLC technology) in the phase of
development of the telecommunications in Spain from 1995 to 2006.
Key words: Technology, Telecommunications, Insights, Spain, Technological and Telecommunicative
Development
El exceso de oferta y la sensación de
saturación de los usuarios de Internet
El fenómeno de las “burbujas económicas”
ha sacudido al mundo desde hace cientos de años.
Historias como la crisis de los tulipanes, que en
el siglo XVII llevó a la economía holandesa hasta
la quiebra, el crack de la bolsa de Nueva York de
1920, o la de las tecnológicas a comienzo de nues-
tra década3, presentan patrones similares. Para
analizar estos fenómenos pretéritos, pretendemos
utilizar la técnica de los insights, con el objetivo
de que pueda aplicarse en otros análisis de etapas
tecnológicas.
El economista Hyman P. Minsky (2008)
explicaba el fenómeno de las burbujas según el
comportamiento de los inversores, de forma que
se pasaba por un proceso de siete etapas (Mins-
ky, 2008): displacement (surgimiento de alguna
circunstancia desencadenante), prices start to
increase (subida de precios), easy credit (facili-
dad de créditos), over-trading (hiperactividad
del mercado), euphoria (euforia), insider prot
taking (recogida de benecios de los expertos) y
revulsion (revulsión, estallido).
La teoría de Minsky impulsa la aparición, en
la quinta fase del proceso, de multitud de inverso-
res y empresas en el mercado. Esto suele conllevar
un sentimiento de saturación por parte de los con-
sumidores, que se ven asediados por un exceso de
oferta para las mismas soluciones. Un claro ejem-
plo de ello es el fenómeno de las puntocom y las
3 Se pueden hallar más datos en El Economista, (2007). El peligroso juguete de la especulación: de la burbuja de los tulipanes a las
puntocom. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.eleconomista.es/economia/noticias/258406/08/07/El-peligroso-
juguete-de-la-especulacion-de-la-burbuja-de-los-tulipanes-a-las-puntocom-.html

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operadoras de telecomunicaciones a principios de
los años 90 en España. Un repaso de la oferta de
soluciones tecnológicas en el área de Internet evo-
ca las palabras de Michael Kleindl, consejero dele-
gado de AdLINK Internet Media AG, ya en el año
2002: "... lo que está claro es que el mercado de In-
ternet aún no está maduro. Hay muchos actores y
no hay sitio para todos, hay un exceso de oferta de
medios que, a corto plazo, se reducirá mucho"4.
Esto se hace evidente con la multitud de
posibilidades que se ofrecen a los usuarios en di-
ferentes áreas relacionadas con Internet, cada una
de las cuales podría ser susceptible de un análisis
pormenorizado. Por un lado, en el mundo de la
publicidad online, la variedad de herramientas es
abrumadora5. Si nos jamos en el fenómeno de los
blog, sólo para albergarlos existe multitud de pla-
taformas6. En otra de sus vertientes, los buscado-
res y las redes sociales, encontramos igualmente
un gran abanico de posibilidades7. Los videoblogs
y la compartición de fotografías en la red también
están experimentando un dinamismo enorme8.
La proliferación de ofertas se encuentra también
en muchas otras funcionalidades de la Web 2.0
(Bruguera y Gil, 2007): prescripción o digging
(Blogmemes, Digg, Menéame...), etiquetado o ta-
gging (BlinkList, Connotea, Del.icio.us, Shadows,
Furl, Gennio...), o incluso generación de Wikis
(MediaWiki, MoinMoin, SeedWiki, WikiCities...).
Como consecuencia de esta enorme cantidad de
oferta para cualquier actividad que un usuario
pueda plantearse en Internet, surge en el intern-
auta una sensación denida del siguiente modo:
“... con las nuevas tecnologías y con el rápido
crecimiento de Internet, los usuarios encuentran
una gran variedad de información. Los usuarios
se sienten abrumados por la sobrecarga de infor-
mación...” (Sanjuán; Torres; Castán; González;
Pelayo y Rodríguez, 2008: 3).
Probablemente sea la rapidez en el surgi-
miento y debacle de las tecnologías, fenómenos
y tendencias, la causante de que la mayoría de
los usuarios se encuentren prolongadamente en
la primera de las fases del uso de tecnologías de
Internet propuestas por Hal R. Varian9, experto
en tecnología e innovación de la Universidad de
Berkeley (California): experimentation (experi-
mentación), capitalization (capitalización), ma-
4 La revista de la tecnología y estrategia de negocio en Internet [Documento en línea]. Disponible en: http://www.idg.es/iworld/
impart.asp?id=128885
5 Soluciones como los banners, interstitials, superstitials, zings, layers, pop-ups, pop-unders, skycrapers, shoshkeless o cyberspots
requieren un conocimiento muy profundo y escoger la opción mejor adaptada a las pretensiones de los anunciantes.
6 En 2010 las plataformas más habituales de alojamiento eran Blocat, Blogalia, Blogger, Blogia, La Coctelera, Movable Type, Vi-
laweb, Windows Live Spaces o WordPress.
7 En cuanto a los blogs, en 2010 las opciones más emergentes son Bitàcoles, Bitácoras, Blogalaxia, Blogdir, Blogpulse, Catapings,
Technorati o The House of Blogs. En cuanto a las redes sociales, las posibilidades son diversas y robustas: Facebook, LinkedIn,
MySpace, Tuenti, Tumblr, Twenty o Twitter.
8 Existe una gran cantidad de posibilidades en el campo del videoblog: Dale al Play, Dailymotion, Google Video, iFilm, Metacafe,
MSN Video, Yahoo! Video o YouTube. Asimismo, existen varias decenas de plataformas para compartir fotografías, como Flashup,
Flickr, FotoFly, Fotolog, FotoPic, Ringo, Picasa, Pikeo, Twango, etc
9 Hal R. Varian. [Documento en línea]. Disponible en: http://people.ischool.berkeley.edu/~hal/people/hal/papers.html
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Año 7: No. 1, Enero-Abril 2010, pp. 97-119

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nagement (gestión), competition (competición)
y consolidation (consolidación). Así, el continuo
surgimiento de nuevas ofertas y soluciones tecno-
lógicas impide consolidar la fase de experimenta-
ción, requisito necesario para capitalizar la aplica-
ción de las tecnologías elegidas. De esta forma, los
usuarios permanecen excesivamente inmersos en
la experimentación de las tecnologías emergentes
sin decidirse por la capitalización de ninguna de
ellas, y por ello se sienten abrumados. El resultado
es una sensación mezcla de saturación e incerti-
dumbre, ante la imposibilidad de discernir cuáles
de las opciones que cada vez se plantean permane-
cerán a largo plazo, y cuáles desaparecerán sin de-
jar apenas rastro. Despejar dicha incertidumbre,
poder llegar a vaticinar cuáles de las tendencias
emergentes perdurarán en el tiempo y cuáles no
sobrevivirán, podría ayudar a los usuarios a cen-
trar sus esfuerzos de experimentación en las op-
ciones más viables.
Desafortunadamente, desde el punto de vis-
ta cientíco es muy complejo vaticinar de un modo
able cuáles son los aspectos que contribuyen a ha-
cer que un fenómeno tecnológico tenga éxito, frente
a otros similares que no lo consiguen. Sin embargo,
en el entorno de los nuevos fenómenos de Internet,
se parte con una interesante ventaja: existen mer-
cados precedentes con comportamientos semejan-
tes, de los que quizá fuera posible extraer patrones
aplicables al nuevo entorno. Por tanto, una posible
vía sería estudiar el comportamiento de esos mer-
cados, a la manera de estudio de caso retrospecti-
vo. El ejemplo más cercano lo encontramos en el
sector de las telecomunicaciones.
El sector de los negocios en la red establece
mínimas barreras de entrada (Huidobro, 1992), y
así se cumple lo que se indicaba para las teleco-
municaciones en la presentación del informe de la
Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones
(CMT) de 1998: “... sin duda, la insignicancia de
las barreras de entrada alentará a operadores
poco realistas en cuanto a sus posibilidades de
mejorar la oferta en un mercado como el nuestro,
pero el mercado estable pretendido expulsará a
todos aquellos que no tengan nada que aportar
mientras que habrá dado ocasión para que algu-
no que conciba ofertas inimaginadas por otros,
pueda presentarse en el mercado y someterse a la
aceptación última de los consumidores en lugar
de ser rechazado de principio”10. El análisis de los
acontecimientos del sector en una década espe-
cialmente convulsa permite extraer conclusiones
de futuro.
Telecomunicaciones en España 1995-2006:
historia de una convulsión
En el período 1995-2006 las telecomunica-
ciones españolas experimentaron unos vaivenes
enormes. El ritmo de implantación de la Sociedad
de la Información y el Conocimiento (Gates, 1995)
o Sociedad de la Banda Ancha (Fondevila, 2008)
no satiszo según qué parámetros (penetración
de la banda ancha o número de ordenadores por
10 Presentación del informe de la CMT de 1998: [Documento en línea]. Disponible en: http://www.cmt.es/es/publicaciones/anexos/
present.pdf
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
Joan Fondevila y Fernando Doral

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usuario, principalmente), y pese a la tendencia al
alza pronosticado años antes (Gillespie y Hepwort,
1986; Horrocks y Scarr, 1993), los resultados eran
modestos en comparación con otros sectores.
En el Gráco 1 podemos comprobar cuán
particular es la trayectoria del sector tecnológico
y telecomunicativo, que, tras un momento de eu-
foria (Minsky, 2008) provocado por la apertura
del mercado y el n del monopolio de Telefónica,
sufrió una caída en picado, de cuya pérdida de
conanza no se recuperó aun cuando la situación
del resto de sectores superaran con creces las di-
cultades sobrevenidas a partir del atentado de las
Torres Gemelas de Nueva York en septiembre de
2001.
El sector de las telecomunicaciones en Es-
paña se puede considerar una escena saturada de
actores.
Gráco 1
Evolución de cotizaciones del sector de las tecnológicas y telecomunicaciones en la Bolsa
de Madrid, frente al índice general al del sector energético (2001-2006)
Evolución de la cotización del sector Telco vs. otros
Fuente: datos del Banco de España
Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento
Año 7: No. 1, Enero-Abril 2010, pp. 97-119

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Desde que se planteara la liberalización
del sector, muchos fueron los movimientos que
se produjeron en él: empresas de todo tipo, con
nanciaciones que iban desde lo prudente hasta
lo desorbitado, que conuían atraídos por la pro-
mesa del dinero rápido. Diversos acontecimientos
afectaron a los operadores de telecomunicaciones,
tal como lo señala el Gráco 2.
Gráco 2
Acontecimientos relevantes en el marco de los operadores de telecomunicaciones
Fuente: Elaboración propia
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1995 - liberalización parcial, apertura del monopolio
1995 - Airtel comienza a dar servicios GSM
1995 - Concesión de cable a Telefónica + 1 operador por áreas
1996 - Decreto Ley: fecha de liberalización, diciembre de 1998
1997 - Introducción del 2º operador de telefonía ja - Retevisión
1999 - Introducción de las tecnologías xDSL, con ADSL
como principal exponente
1999 - Kevin Kelly dene la "nueva economía"
1999 - Terra se revaloriza en un 1884,61% en un día
1999 - Se alcanza la cifra de 55 operadoras
2001 - Se adjudican las licencias LMDS a seis operadoras
2001 - Telefónica abre su red, lanzando su primera OBA
(Oferta de acceso al Bucle de Abonado)
2001 - RSL Com en quiebra vende Aló a sus directivos
2003 - Se liberaliza el servicio de difusión por cable
2003 - Se liberaliza el servicio de consulta telefónica (118XX)
2003 - Aúna se separa de Retevisión y absorbe otras operadoras
2003 - Ono absorbe Cable y Televisión de Andalucía
2005 - Ya.com compra la red de Albura
2005 - Terra se integra en Telefónica
2005 - Orange compra Amena
2005 - Tele2 compra Comunitel
2005 - Ono compra Aúna
1998 - Introducción de Amena, 34 operador de telefonía móvil
1998 - Introducción de Lince (Uni2), 3er operador de telefonía ja
1998 - Concesión de las primeras licencias a Colt, BT, Esprit
Telecom, Comunitel, Interterminal y JazzTel
2000 - Se conceden la cuatro licencias de UMTS
2000 - Se constituye Auna Operadores de Telecomunicaciones
2000 - Se constituye Red Eléctrica Telecomunicaciones
2000 - Jazztel vende Ya.com para reducir sus pérdidas a un 54,6%
2002 -> Quiebra de KPNQwest
2002 -> Se aprueba la legislación de los OMVs
2002 -> En mayo, Avanzit anuncia suspensión de pagos
2002 -> Alúa, el operador de banda ancha, suspende pagos
2002 -> Aló compra Basa, operadora de LMDS
2004 - Intel anuncia el comienzo de pilotos de las redes Wimax
2004 - Ono compra Retecal
2004 - El 24 de junio Avanzit vuelve a cotizar en bolsa
2004 - Los operadores de móviles comienzan a dar servicio 3G
2004 - Pérdidas millonarias de Albura, la operadora de REE
2004 - Terra vende Lycos
2006 - Arranca la red HSDPA para servicios 3,5G
2006 - Alcatel compra Lucent Technologies
2006 - Euskaltel comienza como OMV con red móvil propia
2006 - Se lanza Yoigo, la nueva marca de XFera

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Podemos establecer etapas que permiten
una mejor comprensión de los fenómenos de la
década analizada.
a) 1995-1997: La plataforma de despegue. En
este período se sientan las bases para la libe-
ralización del mercado, incluido el de las tele-
comunicaciones por cable (Fondevila, 2009b),
terminando con el monopolio de Telefónica.
Se aprueba el Decreto Ley que permitirá la li-
beralización del mercado en el año 1998 (Ley
12/1997, de 24 de abril, de Liberalización de las
Telecomunicaciones, parcialmente derogada
por las Leyes 11/1998 y 32/2003). En telefonía
ja, se introduce “Retevisión” como segundo
operador. En telefonía móvil, se perla GSM11
como evolución de la telefonía analógica y se da
paso a Airtel como segundo operador móvil.
b) 1998: Las grandes promesas. Se aprueba la Ley
General de Telecomunicaciones y los principa-
les reglamentos que la desarrollan (Ley 11/1998,
de 24 de abril, General de Telecomunicaciones,
parcialmente derogada por la Ley 32/2003).
Se otorgan los primeros títulos habilitantes y
licencias bajo el nuevo régimen de liberaliza-
ción, tanto a los servicios de telefonía como a la
explotación de redes de telecomunicaciones, in-
troduciendo en el mercado a los terceros opera-
dores, tanto de telefonía ja (Uni2) como móvil
(Amena), y otorgando licencias al siguiente pri-
mer grupo de nuevos operadores (Colt, Esprit,
BT, Comunitel, Interterminal y Jazztel).
c) 1999: La “nueva economía”12. Nace el concepto
de la “nueva economía”: una masiva inversión
en startups de puntocom de todo tipo, aunque
la penetración del uso de Internet en España no
avanza al ritmo del de otros países europeos. El
máximo exponente de este fenómeno es Terra,
que salió a Bolsa el 17 de noviembre de 1999 a
un precio de 11,81 euros y cerró a 37, con un
avance del 184,61% en un solo día. Se detecta
que los nuevos operadores se están centrando
en las mismas áreas y descuidando otras, de
manera hay muchos actores en el mismo trozo
de escenario (Vázquez Quintana en Informe de
la CMT, 1999). Las comunicaciones móviles se
disparan, dejando atrás a las jas, en las que los
nuevos inversores no ven excesivas posibilida-
des de restar negocio a Telefónica, y los ope-
radores de cable invierten grandes cantidades,
obteniendo por el momento poco retorno de sus
inversiones.
d) 2000: La sospecha del n de la euforia. Se ad-
judican las licencias UMTS. En febrero de 2000
Terra toca máximos históricos, al rozar los 140
euros por acción, y compra Lycos por un precio
que en el momento de anunciar la compra era
de 12.500 millones de dólares. Sin embargo, en
abril de 2000 comienza una crisis con los va-
11 El GSM es el Global System for Mobile Communication (Sistema Global para Comunicaciones Móviles), sistema compatible de
telefonía móvil digital desarrollado en Europa con la colaboración de operadores, Administraciones Públicas y empresas. Permite
la transmisión de voz y datos.
12 Término acuñado por Kevin Kelly (New Rules for the New Economy, Penguin Books, 1999), basado en las teorías del economista
Brian Arthur, profesor del Santa Fe Institute. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.santafe.edu/proles/?pid=78
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lores tecnológicos en Estados Unidos. La provi-
sión de servicios de acceso a Internet es el área
de mayor crecimiento del sector, con un 166%
de subida, un 408% acumulado desde 1998. En
el último trimestre comienza a observarse una
incipiente crisis nanciera en el sector, debido
a los altos costes de inversión a los que son so-
metidas las operadoras, la ralentización en sus
retornos de inversión y las poco realistas expec-
tativas de sus planes de negocios. Sólo las ope-
radoras ya establecidas, menos afectadas por
el endeudamiento y la falta de resultados, con-
siguen permanecer relativamente al margen,
mientras las entrantes comienzan en mayor o
menor medida a atravesar situaciones difíciles.
e) 2001: El comienzo de la crisis. El fallo en la
predicción en cuanto a la disponibilidad de la
tecnología UMTS, cuyo lanzamiento se pos-
pone del 1 de agosto de 2001 al 1 de junio de
2002, pone en problemas al cuarto operador de
comunicaciones móviles, Xfera. Esta crisis cau-
sa movimientos de agrupación entre operado-
ras: Cableuropa (ONO) y Aúna empiezan con
las fusiones entre sus liales. World On Line y
Tiscali se fusionan y absorben Inicia Comuni-
caciones. Comienzan también los fracasos de
las operadoras: Interoute Telecomunicaciones
y Viatel Spain cesan su actividad en España,
los propios directivos de Aló Comunicaciones
rescatan la operadora Aló, comprándola a RSL
Com (en quiebra) con una deuda de 13.200 mi-
llones. La desconexión de la Red del banco sui-
zo Y-o-u marca el declive de la banca electróni-
ca en Europa; en España casi todas comienzan
a pasar apuros: uno-e, Patagon, Activo Bank13.
Todos ellos tardarán varios años en recuperar-
se de las pérdidas14. El sector todavía experi-
menta un crecimiento en cuanto a facturación,
del cual son el gran motor las comunicaciones
móviles, con un crecimiento acumulado de un
157,49% desde 1998. El otro motor es el de los
operadores de cable: aunque su aportación en
cuanto a facturación no es reseñable, su creci-
miento es del 184,34%. Sin embargo, la crisis
nanciera del sector motiva un descenso en el
nivel de inversión del 19,60% y de gasto publi-
citario del 18,27%. En marzo se adjudican las
seis licencias de LMDS15. Las empresas eléctri-
cas Endesa e Iberdrola comienzan sus pruebas
piloto de redes PLC (Power Line Communica-
tion) para ofrecer conexión a través de la red
eléctrica doméstica. Comienza a apuntarse la
convergencia entre llamadas, Internet y servi-
cios Audiovisuales como una fortísima opción
del sector a corto plazo. Telefónica lanza su
primera Oferta de acceso al Bucle de Abonado
(OBA), para abrir su red de acceso al resto de
operadores; la implementación para los opera-
dores que lo solicitan en primera instancia no
resulta satisfactoria por problemas técnicos.
13 [Documento en línea]. Disponible en: http://www.cincodias.com/articulo/opinion/fracaso-banca-virtual/20030916cdscdiopi_3/
cdsopi/
14 [Documento en línea]. Disponible en: http://www.cincodias.com/articulo/empresas/Uno-e-banco-red-BBVA-consigue-bene-
cios-primera- vez/20040426cdscdiemp_22/cdsemp/
15 Local Multipoint Distribution System. Tecnología para dar servicio en el bucle local de abonado mediante radio
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
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f) 2002: La devastadora incertidumbre. La crisis
continúa y no tiene visos de abandonar el sec-
tor. Esto hace perder aún más la conanza en
las operadoras, cuyas cotizaciones siguen ca-
yendo. El 31 de mayo, KPNQwest, joint ventu-
re entre la holandesa KPN y la norteamericana
Qwest, solicita a sus administradores la declara-
ción de bancarrota. Esta primera quiebra de un
gran operador marca un hito en el sector de las
telecomunicaciones en Europa. En España, la
crisis destruye 47.400 empleos del sector. Em-
presas como Alúa o Avanzit anuncian suspen-
sión de pagos; la primera de ellas no volvería
a dar servicio, la segunda se recuperaría años
más tarde. Se produce la fusión de las operado-
ras de LMDS Abrared (Neo) y SkyPoint, dando
como resultado Neo-Sky. Aló Comunicaciones
compra BASA. Se aprueba la legislación de los
OMVs (Operadores Móviles Virtuales)16. Rete-
visión vende Eresmas a Wanadoo. Amper regis-
tra pérdidas de 32 millones de euros y Jazztel
unas pérdidas netas de 148,9 millones de euros,
aun así un 21,2% menos que en 2001. La tele-
fonía ja sigue cediendo clientes en favor de la
móvil y, dentro de este sector, los ingresos por
el tráco de SMS se revelan como una sorpren-
dente fuente de ingresos, que acapara el 13% de
su facturación. Los operadores se centran en la
oferta de soluciones ADSL (Asymmetric Digital
Subscriber Line), que se apunta como mercado
emergente de buen potencial, y cierra el año con
un aumento en número de líneas de un 155%.
La migración hacia la televisión digital también
atraviesa una época difícil, que se cobra como
víctima Quiero Televisión, mientras se fusionan
las plataformas Canal Satélite Digital y Vía Digi-
tal. Continúan los macromovimientos de agru-
pación de las dos grandes operadoras del cable:
Aúna y Cableuropa (ONO).
g) 2003: La luz al nal del túnel. Aún persisten
los problemas en el sector, aunque algo menos
abruptos. Las grandes operadoras han termina-
do de reajustarse en cuanto a deudas, emplea-
dos y dimensión, y se han consolidado las posi-
ciones en el mercado. El sector vuelve a descen-
der un 5% en cuanto a número de empleados17.
De cualquier modo, hay indicadores que siguen
haciendo pensar en la ralentización, como el
descenso en inversión en infraestructuras y en
publicidad, dando señas de un escaso optimis-
mo en las previsiones de futuro. Iberdrola lanza
su oferta de PLC en Madrid y Endesa en Zarago-
za y Barcelona –cuatro años después todas ellas
16 OMVs - Operadores Móviles Virtuales. Operadores que gozan de licencia con derecho a la asignación de recursos públicos de
numeración del Plan Nacional de Numeración pertenecientes a los rangos correspondientes a los servicios de comunicaciones
móviles y a la asignación de código de red móvil (MNC), y de aquellos recursos públicos de numeración necesarios para el esta-
blecimiento y explotación de la red que soporta el servicio, pero no se les reconoce el derecho a obtener reserva de frecuencias
radioeléctricas para el acceso a los abonados. Para la prestación del servicio telefónico los OMVs necesitan disponer de una red
de soporte de servicio consistente en elementos propios de gestión del abonado, medios de conmutación y transmisión, así como
capacidad para la provisión de acceso a sus clientes (Informe de la CMT, 2002).
17 Desciende de 89.605 empleados a 85.169, según el informe de la CMT de 2005.
Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento
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abandonarán el negocio del PLC–. Telefónica
prepara el lanzamiento al mercado de Imagenio.
La telefonía móvil sigue su progresión impara-
ble, superando por primera vez a la ja en factu-
ración, y colocando a España como el segundo
país en cuanto a nuevas conexiones. La ja, por
el contrario, presenta por primera vez un des-
censo en el tráco total del año. Las “puntocom”
se han desplomado: el 28 de mayo de 2003 Te-
lefónica presenta una oferta por el 100% del ca-
pital de Terra a 5,25 euros por acción. Muchas
otras puntocom también cesan su actividad, o
atraviesan situaciones críticas: AOL-Avant, Co-
verlink, Diversia, Ecuality, Ganar.com, Geoci-
ties, Guay, iWorld, Teknoland, Viaplus... La tec-
nología UMTS, especialmente en el mercado de
terminales, no termina de asentarse, por lo que
aún no es posible dar servicios 3G. Una tecno-
logía que se abre paso es la telefonía P2P (peer-
to-peer), con la creación de Skype por KaZaA, la
empresa que se hizo famosa por su estructura
para la compartición de archivos, para ofrecer
telefonía sobre IP, antecedente de la televisión
sobre IP (Fondevila, 2009a). La telefonía móvil
analógica dice adiós con el n de Moviline.
h) 2004: Calma engañosa. Los operadores de
móviles comienzan a comercializar terminales
con servicios de tercera generación. El acceso a
banda ancha experimenta un gran crecimien-
to, motivado por la duplicidad de la velocidad
ofrecida este año en la tecnología ADSL. Se re-
gulariza la normativa para portabilidad de nú-
mero en el cambio de operador de telefonía ja.
Por su parte, Intel anuncia el comienzo de las
pruebas piloto de las redes Wimax. Los grandes
operadores comienzan un lento proceso de re-
cuperación, mientras los pequeños continúan
sufriendo. Por ejemplo, la CMT resolvió a favor
de Telefónica, en su conicto contra Capcom
por impago, lo que supuso el permiso para des-
conectarlo de sus redes. Las pérdidas de Albura,
la operadora de Red Eléctrica de España, alcan-
zan los 25,9 millones de euros. Comunitel acude
a un crédito scal para estabilizar sus pérdidas
netas en 47,8 millones de euros. Banda 26 re-
nuncia a su licencia LMDS, con lo que sólo que-
dan activas tres de las seis licencias concedidas
en 2001. Aló sale con éxito de la suspensión de
pagos provocada por los 75 millones de euros
de deudas heredados de RSLcom. Terra ven-
de Lycos a la coreana Daum Communications
por 540 millones de dólares, perdiendo con la
operación casi doce millones de dólares; cua-
tro años más tarde, Lycos Europa cerraría sus
puertas.
i) 2005: La lenta remontada. El sector se recu-
pera moderadamente en España, de la mano de
las comunicaciones móviles y de la banda an-
cha, que crece en un 45%. En Europa, el sector
ofrece el peor comportamiento bursátil, cerran-
do el año con una caída de un 7,16%, en un año
marcado por las OPAs. El 15 de julio de 2005
las acciones de Terra cotizan por última vez,
debido a la fusión de la compañía de Internet
con Telefónica. Esto marca el n de la burbu-
ja de las “puntocom”. Ya.com compra la red de
Albura, la empresa de telecomunicaciones que
había creado Red Eléctrica de España. Se pro-
ducen grandes movimientos: Orange compra
Amena, Tele2 compra Comunitel, Ono compra
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
Joan Fondevila y Fernando Doral

107
Aúna TLC, Telefónica comienza el proceso para
adquirir Iberbanda. Es el año de la convergen-
cia: los grandes operadores comienzan a ofrecer
productos Triple Play (telefonía ja, acceso a
Internet Banda Ancha, televisión digital) o Qua-
druple Play (además, telefonía móvil).
j) 2006: Un nuevo amanecer. La situación del
sector se ha saneado por completo y vuelve a
vivir un período oreciente, aunque no eufórico
como a nales de los 90 (Fundación Telefóni-
ca, 2007). Los motores de esta situación son los
servicios convergentes, y las nuevas tecnologías
que ya denitivamente están en condiciones
de comenzar a dar servicios, principalmente
UMTS18, los OMVs y las Redes de Nueva Ge-
neración (New Generation Networks, NGNs).
El descenso por los rápidos ha terminado, lle-
gando por n al cauce normal del río, que debe
seguir su curso a partir de ahora ya sin grandes
sobresaltos. Por el camino han quedado los par-
ticipantes que no pudieron o no supieron adap-
tarse a las durísimas condiciones marcadas por
el mercado, la tecnología, la voraz competencia
y los caprichosos designios de las preferencias
de los consumidores.
Es posible que los datos fríamente expues-
tos no lleguen a ofrecer una visión realista de lo
frenética que resultó la carrera de las telecomuni-
caciones. En un mismo día, un pequeño empresa-
rio podía recibir la visita, para ofrecerle servicios
de acceso a Internet por banda ancha, de varios
operadores de telefonía ja, llevando bajo el brazo
su variada oferta -red tradicional, RDSI (Red Digi-
tal de Servicios Integrados), ADSL...-, operadores
de nuevo cuño ofreciendo acceso vía radio LMDS,
alguna compañía eléctrica con su oferta de PLC, o
revolucionarios sistemas de acceso por láser. Unos
poseían redes propias -cable, cobre, radio, etc.-,
otros revendían los servicios alquilados a aquéllos.
Algunas ofertas venían respaldadas por operado-
ras consolidadas, otras por el apoyo de incontes-
tables inversores paradigmáticos en otros sectores
como el energético o la banca19.
Ésa es la misma sensación de saturación
que en 2010 puede sentir un usuario de Internet
que, al abrir su correo, descubre invitaciones a
unirse a diferentes redes sociales, o a compartir
sus fotos en diversas plataformas. Sin embargo,
como ocurrió en la crisis de las telecomunicacio-
nes, es posible que, a corto plazo, sólo algunas de
estas plataformas sigan prestando sus servicios, o
incluso que, en conjunto, la tecnología completa
quede en desuso en favor de otra emergente.
Existe una gran cantidad de factores que
inuyen en el éxito o no de una nueva iniciativa,
empresa o proyecto tecnológico. Cuando una em-
18 El UMTS, Universal Mobile Telecommunications System (Sistema Universal de Telecomunicaciones Móviles), es un estándar
de telefonía móvil celular desarrollado por el ETSI (European Telecommunications Standard Institute), como sistema de tercera
generación más avanzado que GSM.
19 Valgan como ejemplo los accionistas de operadoras de LMDS: Broadnet (ACS, JP Morgan, Bankinter, Mercapital, Corporación
Financiera Alba); Neo-Sky (Iberdrola, Unedisa-El Mundo, Recoletos, Bancaja, Grupo Fuertes, Isolux Wat y Caixa Galicia) e Iber-
banda (Grupo Prisa, El Corte Inglés, Omega Capital y Telefónica).
Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento
Año 7: No. 1, Enero-Abril 2010, pp. 97-119

108
presa cierra sus puertas, el motivo último es la in-
sostenibilidad económica. En opinión del 67% de
los 120 directivos de marketing de las principales
empresas de España y Latinoamérica encuesta-
dos20, “más del 70% de las empresas puntocom no
han realizado un business plan antes de lanzarse
en la red”. Esto suele derivar en problemas nan-
cieros a corto o medio plazo.
Hay que averiguar qué circunstancia o cade-
na de ellas han colocado a la empresa en una situa-
ción económica insostenible. En el caso de las ope-
radoras de telecomunicaciones (Escribano, García
y González, 2003), aspectos como las normativas
del Estado pueden impactar notablemente en las
previsiones económicas de las empresas: un cam-
bio en las fechas establecidas de lanzamiento de
una determinada tecnología supone una variación
del ciclo de madurez del mercado, lo que era im-
previsible al lanzamiento de la empresa; muchas
no cuentan con el colchón suciente como para
adaptarse al nuevo ciclo de madurez impuesto.
Otro factor puede ser una defectuosa planicación
de marketing (Rodríguez, 2008), que dé lugar a
errores en la elección del público objetivo, deni-
ción del nicho, o simplemente el modo de llegar a
los clientes potenciales por medio de la promoción
o la fuerza de ventas. Por supuesto el plan de nego-
cio es otro vector fundamental (Lasher, 1994); una
empresa con una mala planicación nanciera di-
fícilmente sobrevivirá más allá de su lanzamiento:
errores en el cálculo de los benecios potenciales,
en el coste de las infraestructuras, de los costes
de capital o del período de amortización. Javier
Marco, director Económico-Financiero de Arroba
Systems, lo denía así: “Las razones de este pano-
rama tan desolador podrían resumirse en cuatro
puntos: errores en la gestión (tecnológicos, logís-
ticos...), estimaciones inadecuadas de ingresos,
gastos excesivos en marketing, y búsqueda de pe-
lotazos inmediatos”21.
Ya anteriormente otros estudiosos (Sola-
na y Fernández-Montes, 2003) se han planteado
cuestiones relacionadas con la viabilidad a medio
plazo de los operadores: ¿para cuántos operadores
habrá lugar en un mercado con estas característi-
cas?, ¿cuántos sobrevivirán a escala global dentro
de unos años? Efectivamente, hay un número casi
ilimitado de posibles factores que marcan la dife-
rencia entre el éxito o el fracaso de una empresa.
Cuestiones como por qué ONO terminó compran-
do Auna y no al revés, o por qué Jazztel consiguió
salir de su situación crítica y Albura no, por qué
triunfaron algunas tecnologías que aprovechaban
la red existente, como ADSL y otras como PLC no,
tienen difícil respuesta.
Para contestar a ello es conveniente formu-
larse las siguientes preguntas iniciales: ¿Cuál es el
conjunto de factores que han provocado diferen-
cias en proyectos en principio igualmente viables,
con inversiones, planes de negocio y tecnologías
similares? ¿Es posible encontrar patrones que nos
ayuden a predecir el éxito o el fracaso? ¿Dichos pa-
trones son replicables en otros entornos?
20 Encuesta del Foro Internacional de Marketing (FIM). http://www.masterdisseny.com/master-net/atrasadas/105.php3
21 [Documento en línea]. Disponible en: http://www.masterdisseny.com/master-net/tribuna/0018.php3
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
Joan Fondevila y Fernando Doral

109
La búsqueda de estos patrones es una tarea
difícil y sin garantías de éxito, ya que nada puede
asegurarnos que sean tenidas en cuenta todas las
variables, que existan realmente estos patrones de
comportamiento, que, aun existiendo los patro-
nes, sea técnicamente viable su descubrimiento, y
que los resultados sean extrapolables de un sector
a otro.
La identicación y posterior análisis de las
innitas variables que deben ser tenidas en cuenta
supone una tarea extremadamente ardua, con es-
casas probabilidades de éxito. De hecho, todo pa-
rece apuntar a que la verdadera razón que marca
la diferencia entre el éxito y el fracaso no es ha-
bitualmente observable a simple vista. Es éste el
motivo de que todavía nadie haya sido capaz de
dar respuesta a tan compleja incógnita.
Insights: un nuevo enfoque
Ante las dicultades de establecer un aná-
lisis multivariable que desde un enfoque tradicio-
nal nos lleve a conclusiones satisfactorias sobre
la progresión o no de empresas que se mueven
en parámetros parecidos, una solución reside en
acudir a enfoques innovadores, que, aunque con
limitaciones y escaso recorrido, pueden encender
luces en un entorno sombrío. La empresa Synec-
tics, de origen norteamericano y con presencia en
España (por medio de Altran IMD), es uno de los
mayores exponentes mundiales en el campo de la
innovación sistemática. Una de las técnicas que
propone para aplicar la innovación en el desarro-
llo de nuevos productos en las empresas se revela
útil para nuestra investigación: la identicación de
insights, que podría traducirse como “revelaciones
perspicaces”22.
Synectics propone la identicación de di-
chos insights como punto de partida para el de-
sarrollo de productos, que realmente pueden sa-
tisfacer las necesidades ocultas –y esto es clave, se
trata de necesidades no declaradas– de los consu-
midores. Williams (2009), creadora del proceso
de Synectics para hacer aorar los insights, pone
algunos ejemplos de revelaciones que revolucio-
naron por completo el conocimiento existente: la
teoría de la evolución de Darwin probablemente
surgió de un descubrimiento revelador23, que sir-
vió como punto de partida para un nuevo enfoque
en sus investigaciones.
Se proponen algunas características que
permiten identicar los insights: no resultan ob-
vios a simple vista simplemente analizando los
datos; surgen acompañados de una experiencia
"Aha!"; se transforman fácilmente en acciones
productivas; una vez obtenidos resultan obvios;
conectan detalles de comportamiento con necesi-
dades ocultas; son simples y claros.
Desde luego, la tarea de identicar estas
ideas reveladoras dista mucho de ser algo fácil de
22 Otras posibles vertientes semánticas son penetración, perspicacia, discernimiento, agudeza de ingenio (Simon & Shuster’s Inter-
national Dictionary. Prentice Hall, 1997)
23 Williams dene la revelación como un “Aha!”, dado que se trata de un momento de descubrimiento al que suele acompañar una
reacción física; algo así como el célebre “¡Eureka!” de Arquímedes al descubrir los fundamentos de su principio de otabilidad.
Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento
Año 7: No. 1, Enero-Abril 2010, pp. 97-119

110
conseguir, y requiere una metodología capaz de
fomentar la creatividad, ltrar las ideas y detectar
aquéllas que puedan constituir insights. Este proce-
so requiere por tanto la participación de equipos de
expertos en el problema a analizar y otras áreas a-
nes, guiados por “facilitadores”, que se encarguen
de añadir la parte sistemática y metodológica.
El proceso se basará en varias premisas:
– Debe ayudar a tomar distancia, a través de sal-
tos intuitivos
– Se basa en crear nuevas conexiones
– Se trata de una resolución no reproductiva, es
decir, no se puede encontrar la solución simple-
mente repitiendo vías ya exploradas
– Desafía las creencias actuales
La identicación de insights es una pode-
rosa herramienta de creatividad, con demostrado
éxito en algo tan complicado como la invención de
nuevas formas de satisfacer a los clientes, lo cual
en principio no cuenta con ninguna garantía de
éxito. Sin embargo, en el caso aquí expuesto, utili-
zado para identicar los factores de éxito o fracaso
de las tecnologías, se parte con una ventaja: cono-
cemos el resultado nal, es decir, sabemos de an-
temano qué empresas tuvieron una trayectoria de
éxito, aunque se desconozca por qué. Incluso así,
la respuesta podría ser tan compleja que la investi-
gación no arrojara resultados útiles, pero al menos
constituye una prometedora vía de estudio.
De esta forma, podría ocurrir que, tras un
pormenorizado estudio de los factores de éxito o
fracaso, se llegara a la conclusión de que deter-
minado operador de telecomunicaciones fracasó
simplemente porque sus sistemas de atención a
usuarios no estaban traducidos a su idioma y, ex-
trapolando, que tal o cual nueva tecnología nunca
funcionará porque exige de los usuarios el sobre-
esfuerzo de comunicarse en otro idioma. Tal es el
poder de las revelaciones.
No existe esperanza de encontrar modelos
infalibles en todos los casos. Las empresas son
libres de cambiar de orientación. Así, proyectos
abocados al fracaso pueden terminar cosechando
resultados muy por encima de lo que en principio
era esperable o, al contrario, empresas con todo a
favor acaban cerrando sus puertas. Aun así, sería
suciente con disponer de alguna herramienta que
ayudara a discernir y a dotar de una dimensión de
certidumbre a esta efervescencia de tecnologías,
fabricantes, siglas, tendencias y promesas. De lo
contrario, continuará esa sensación de desconoci-
miento que conlleva la sociedad del conocimiento.
El enfoque de los insights aplicado:
los casos de Vodafone y el PLC
● Vodafone: una revelación24 muy rentable
En el año 2003, la situación de Vodafone era
preocupante: partiendo de los resultados del año
24 Nótese que se habla de “Revelación” y no de “Insight”. El término “Insight” fue acuñado por Synectics para denir las revelaciones
que se extraían a partir de la aplicación de su metodología, siempre bajo la supervisión y el fomento de facilitadores capacitados
y entrenados, en sesiones de trabajo especícas para ello. Las “revelaciones” a que se hace referencia en este documento han sido
inferidas por los autores, a partir del conocimiento de los casos y el estudio de sus evoluciones.
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
Joan Fondevila y Fernando Doral

111
anterior se planteaba un descenso en la cuota de
mercado por ingresos con respecto a sus otros dos
competidores, Telefónica Móviles y Amena. Así, se
pasaría de una cuota de mercado de un 27,4% en
2002, a un 26,9% en 2003, porcentaje que ganaba
principalmente Amena.
En ese momento en Vodafone tuvieron una
revelación, un detalle que presuntamente había
pasado inadvertido al resto de competidores: una
sola empresa produce mucho más volumen de
tráco e ingresos que varios clientes particulares.
Desde ese momento, Vodafone se decide a apostar
fuertemente por ese segmento de consumo, crean-
do incluso un departamento dentro de la organiza-
ción dedicado exclusivamente a Empresas. El res-
to de competidores tardarían años en adoptar una
organización similar. Oliver Mauss, director de
Marketing de Productos para Empresas del grupo
Vodafone, lo expresaba armando que el sector
empresas era clave para el Grupo, que contaba con
un fuerte crecimiento y buenas expectativas. Por
su parte Mariano Galán, director de Marketing de
Productos para el área de Empresas de Vodafone
en España, armaba su interés “especialmente en
las pymes, que conforman la mayor parte del mer-
cado español”25.
Aunque en última instancia resulte impo-
sible aseverar que esta apuesta hubiera sido la
causa única, ni siquiera la principal de los bue-
nos resultados de Vodafone, en cuanto a cuota
de mercado a partir de ese año fueron realmente
signicativos: creció desde el 25,3% de 2003 has-
ta un 30,7% al cierre de 2008, en cuanto a líneas
contratadas. Más esclarecedora aún es la evolu-
ción de cuota de mercado en cuanto a ingresos:
en ese aspecto Vodafone creció desde el 25,8% de
2003 hasta el 33,2%. Éste es un claro indicador de
que el crecimiento de Vodafone se fortaleció con
un perl de clientes de mayor rentabilidad que el
resto de competidores. Mayor es la diferencia con
el resto de operadores si nos jamos únicamente
en la cuota de mercado de clientes del segmento
empresas; aquí Vodafone prácticamente duplicó
su 18% de 2003 en sólo tres años, alcanzando el
34% en 2006.
Este el caso aquí expuesto se ponen de ma-
niesto las diferentes cualidades que hacen que
una revelación se traduzca en un éxito empresa-
rial:
-En primer lugar existe un descubrimiento
de la revelación, algún detalle que no ha sido des-
cubierto o explotado por los competidores;
-A continuación se maniesta un compro-
miso, una apuesta por la idea revelada;
-Por último se establece e implanta un plan
de acción para sacar partido a la ventaja que con-
feriría la explotación del descubrimiento
En Vodafone, una vez identicada una re-
velación no explotada por los competidores, dise-
ñaron e implementaron un organigrama dirigido
a sacar partido a la revelación. Ése constituyó el
punto de partida para fundamentar una diferen-
ciación rentable y sostenible.
25 Entrevistas a Oliver Mauss, director de Marketing de Productos para Empresas del grupo Vodafone, y Mariano Galán, director de
Marketing de Productos para el área de Empresas de Vodafone en España. 2010.
Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento
Año 7: No. 1, Enero-Abril 2010, pp. 97-119

112
● Las revelaciones en la búsqueda de las
causas de fracaso: la caída de la tecnología
PLC
Descubrir los factores decisivos en el éxito
de las empresas pocas veces es posible para las
propias empresas, dado que, como se señaló an-
teriormente, en la mayoría de los casos se trata
de causas no visibles, aunque evidentes una vez
descubiertas en forma de revelaciones. El descu-
brimiento de ellas hace posible entender por qué
el conjunto de acciones llevadas a cabo por la com-
pañía, orquestadas en torno a la causa profunda,
dio como resultado el éxito del proyecto
Analizando con posterioridad las trayec-
torias de éxito, no en muchas pero sí en algunas
ocasiones se puede observar un modo de actuar de
las compañías exitosas, que parece indicar que las
revelaciones fueron descubiertas de modo intuiti-
vo. Ello habría desencadenado una apuesta y un
plan de acción bien orquestado en pos del descu-
brimiento.
Desafortunadamente, el análisis de las tra-
yectorias de fracaso no suele revelar este tipo de
información, dado que habitualmente la causa
subyacente denitiva del malogro de los proyectos
nunca termina por ser totalmente descubierta en
su origen. Es más habitual que las explicaciones se
detengan en las acciones o factores que este origen
subyacente desencadenó.
Como ejemplo, analizaremos el caso en
España de la tecnología PLC (Power Line Com-
munications). En el año 2001 Endesa e Iberdrola
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
Joan Fondevila y Fernando Doral
Fuente: Elaboración propia
Gráco 3
Evolución de la cuota de mercado de los operadores de telefonía móvil (2002-2008)

113
desarrollan sus pruebas piloto: Endesa prueba el
servicio a velocidad de 2 Mbps en Barcelona para
25 usuarios y otra a velocidades entre 6 y 12 Mbps
para otros 25 usuarios en Sevilla; Iberdrola realiza
una prueba en Alcalá de Henares para dar servi-
cios a 10 clientes a velocidad de 2 Mbps. Los resul-
tados son prometedores. Dos años más tarde tiene
lugar el lanzamiento comercial de la oferta PLC de
ambas empresas: Endesa, mediante Endesa Net-
work Factory, lo hace en Zaragoza y Barcelona, e
Iberdrola, en Madrid. Al comienzo se prestaba el
servicio sin coste para los usuarios. Las expecta-
tivas por parte de la comunidad de expertos eran
muy altas. Endesa Network Factory pretendía
ese año alcanzar una cifra de 3.000 usuarios en
la prueba masiva, aunque se quedó aproximada-
mente en 2.000. Las intenciones de Iberdrola eran
aún más ambiciosas: en 2004, año del lanzamien-
to del servicio en Valencia, su presidente ejecutivo,
Ignacio Sánchez Galán, anunció sus pretensiones
de ofrecer esta opción a 120.000 abonados sólo en
la Comunidad Valenciana.
Sin embargo, el tiempo no jugó a favor de
la tecnología, sino todo lo contrario. Así, en el año
2005 Iberdrola contaba únicamente con 4.500
clientes de PLC en Madrid y Valencia, reducidos
hasta 3.000 un año después. Por su parte, desde
que Endesa comenzara a cobrar por el servicio, su
número de clientes de PLC fue descendiendo des-
de 2.000 hasta 600 en el año 2006. Ese mismo
año, Endesa anuncia su intención de abandonar
el proyecto PLC, excepto en Puerto Real (Cádiz),
donde lo hace a través de Epresa. Un año después,
Iberdrola deja de prestar este servicio en Valen-
cia y en Madrid, con la excepción de zonas como
Arroyofresno y Mirasierra. A todos los efectos,
2007 marca el nal de la aventura de la tecnología
PLC en España, a pesar de la sospecha de que las
operadoras aguardan una posterior versión de la
tecnología, presumiblemente más viable comer-
cialmente.
A lo largo de estos años, ha salido a la luz
una buena cantidad de razones para justicar el
fracaso de toda una tecnología al completo. Ana-
lizaremos algunas de ellas, que pueden efectiva-
mente esconder la causa denitiva del fracaso del
PLC. Es seguro que varias de ellas han conuido
en el caso de Iberdrola o Endesa. También pode-
mos estudiar si otras operadoras, bajo las mismas
circunstancias, han conseguido salir adelante.
Causas posibles del asco son las siguientes:
a) Denuncias y trabas legales. En España, la
URE (Unión de Radioacionados de España) re-
gistra más de una docena de denuncias a lo largo
del período entre 2003 y 200926. La unión de radio-
acionados mantiene que el servicio interere con
las señales. De hecho, las denuncias por parte de
este tipo de asociaciones han proliferado en los
países en los que el PLC opera27. Existe incluso un
informe de la OTAN en el que se maniesta que la
Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento
Año 7: No. 1, Enero-Abril 2010, pp. 97-119
26 Se registran catorce denuncias hasta 2009 en la página Web de la URE. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.ure.es/
plcure/plc/pdf/denuncias_presentadas.pdf
27 Especialmente activa es la “The Radio Society of Great Britain”. Se pueden leer noticias de sus denuncias a Ofcom en “The Regis-
ter”. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.theregister.co.uk/2009/10/01/rsgb_ofcom/

114
utilización para telecomunicaciones de líneas no
diseñadas para tal efecto –lo cual no implica sólo
al PLC sino también a xDSL– produce ruidos e
interferencias en los sistemas de radiofrecuencia,
lo cual podría poner en peligro los sistemas de se-
guridad militares. Dice textualmente el informe:
PowerLine TeleCommunications (PLT, PLC) and
various forms of Digital Subscriber Line (xDSL)
transmissions use the existing mains electricity
or telephone wiring including in-premises cables
for telecommunications with data rates higher
than 1 MBit/s. As these lines were not designed
for such broadband transmissions, they will
cause unintentional RF emissions which may ad-
versely affect the established radio noise oor di-
rectly, or by cumulative propagation from many
such sources. The existing HF background noise
possibly may be increased via ground wave and/
or sky wave propagation28. Con datos como éste,
existiría la tendencia a justicar el declive del uso
de PLC. Sin embargo, también se podrían plan-
tear dos cuestiones. La primera, informes como
el de la OTAN también involucran a tecnologías
cuya trayectoria de implantación es bien dife-
rente a la del PLC, como xDSL (entre las que se
encuentra ADSL). Por otra parte, en el sector de
las telecomunicaciones no resulta en absoluto in-
frecuente para las operadoras de cualquier tecno-
logía el hecho de litigar ante denuncias. El mayor
exponente lo encontramos en la telefonía móvil,
siempre bajo la sombra de la sospecha de los efec-
tos nocivos de las radiaciones de sus antenas. De
hecho, existen precedentes de desmantelamiento
de antenas en municipios como Benicàssim, Má-
laga o Zaragoza. Asociaciones ecologistas (Ecolo-
gistas en Acción, Asociación Pola Defensa da Ría
de Pontevedra, Colectivo Ecologista de Avilés,
etc.), asociaciones de vecinos (Albacete, Binissa-
lem, Jesús, Sant Antoni, etc.), e incluso políticas,
han vigilado y perseguido la instalación de las
antenas. Podemos armar que tecnologías como
GSM y 3G, o redes inalámbricas, no han se han
visto ni mucho menos libres de las trabas legales,
que fueron aducidas como principal factor de fra-
caso en el caso del PLC. Sin embargo, a día de hoy
no existe ninguna duda acerca de la viabilidad de
los proyectos empresariales de todas las operado-
ras, mientras todos los proyectos PLC cerraron
sus puertas.
b) Insatisfacción de los usuarios. Otra de las
causas que se apuntaban para el fracaso de la tec-
nología PLC era la menor satisfacción de los usua-
rios con respecto a otros productos sustitutivos.
Miguel Pérez Subías, presidente de la Asociación
de Usuarios de Internet, culpaba de la trayectoria
de la tecnología “a su falta de competitividad en
aspectos como el económico y el de prestaciones,
así como el de la disponibilidad, que era menor
que las otras alternativas”29. Varios factores no
animan a pensar en la insatisfacción de los usua-
rios de PLC como la causa de sus malos resulta-
28 NORTH ATLANTIC TREATY ORGANISATION. HF Interference, Procedures and Tools. [Documento en línea]. Disponible en:
http://ftp.rta.nato.int/public/PubFullText/RTO/TR/RTO-TR-IST-050/$$TR-IST-050-ALL.pdf
29 Declaraciones a ComputerWorld. 24/03/2006. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.idg.es/computerworld/articu-
lo.asp?id=175251
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
Joan Fondevila y Fernando Doral

115
dos. Según un estudio de Analysis Mason30, la
insatisfacción no es una causa desencadenante de
un cambio de proveedor, hasta el punto de que un
50% de los clientes de ADSL insatisfechos no se
plantean cambiar. En un informe sobre la percep-
ción de los usuarios de telecomunicaciones, publi-
cado por la Dirección General de Telecomunica-
ciones del Ministerio de Industria, Turismo y Co-
mercio, se revela un índice de satisfacción de 6,05
sobre diez para los proveedores de banda ancha.
Este índice estaría en consonancia, si no por de-
bajo, de la percepción de los usuarios del piloto de
PLC: una encuesta llevada a cabo entre los usua-
rios del piloto de PLC en Torrelavega conrman
una más que aceptable percepción de los usuarios.
Según los resultados de dicha encuesta, apenas
hubo problemas con la instalación del PLC, y, si
hubo problemas de disponibilidad (el 78,5% indicó
que los hubo), fue motivado por los cortes de elec-
tricidad producidos en la zona durante la prueba,
los cuales igualmente hubieran dejado sin servicio
a cualquier otra tecnología. Finalmente, de entre
los usuarios que habían utilizado alguna otra tec-
nología de acceso a Internet, la gran mayoría (el
71%) consideraban PLC más rápida, mientras el
29% opinaba que era más lenta. Por tanto, no se
demuestra una insatisfacción comparativa de los
usuarios que justique una caída tan drástica en
el interés por la tecnología PLC. También Javier
Cuadra, responsable de la Comisión de Segui-
miento del PLC de la Asociación de Internautas,
declaraba que “la tecnología no tenía mala pin-
ta, especialmente cuando la oferta comercial que
se ofrecía a los clientes de prueba superaba con
creces al ADSL ya que había ocasiones en las que
los clientes podían disfrutar de hasta 8 megas de
conexión y llamadas telefónicas gratuitas”31. Así
pues, no parece que la insatisfacción de los usua-
rios haya sido el factor desencadenante de la tra-
yectoria de la aventura PLC en España.
c) Guerra de precios. Para justicar el fra-
caso del proyecto PLC de Iberdrola, se argumenta-
ba como causa principal la fuerte competencia en
precios y prestaciones, por parte de las operadoras
de ADSL: “Iberdrola [...] aumentó la capacidad
hasta los dos megabits a un precio de 39 euros al
mes [...]. Ha reconocido a los usuarios que esta
oferta no resultaba competitiva frente a la actual
guerra de precios del ADSL”32. Esta percepción
de la propia Iberdrola sobre la competitividad de
su oferta comercial contrasta con los datos apa-
recidos en el informe sobre la percepción de los
usuarios de telecomunicaciones, publicado por la
Dirección General de Telecomunicaciones del Mi-
nisterio de Industria, Turismo y Comercio; según
este informe, el precio medio para el servicio de
telefonía más banda ancha era de 59,5 €. De esta
forma, no parece que una empresa cuya oferta co-
mercial es un 34% más baja que la media debiera
30 Publicado por Hagoclick.com. [Documento en línea]. Disponible en: http://enlacesdeldia.hagoclic.com/2010/01/26/el-50-de-
los-clientes-europeos-de-banda-ancha-insatisfechos-no-se-plantean-cambiar-de-servicio/
31 Entrevista a Javier Cuadra, de Endesa Net Factory (2010).
32 Expansión.com 29/05/2007: "Iberdrola y Endesa frenan el lanzamiento de la telefonía a través de la red eléctrica". [Documento en
línea]. Disponible en: http://www.expansion.com/2007/05/29/empresas/telecomunicaciones/999533.html
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Año 7: No. 1, Enero-Abril 2010, pp. 97-119

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tener excesivos problemas para permanecer en el
mercado.
Se han barajado muchas otras causas para
justicar el fracaso del PLC. Por ejemplo, en el
caso de Endesa se hablaba de la debilidad de la
apuesta por parte de la compañía eléctrica, dado
que formaba parte del accionariado de Auna, con
lo cual PLC suponía en cierto modo una compe-
tencia contra sus propios intereses. Iberdrola daba
mayor peso a los problemas técnicos en sus pilotos
de Valencia. En cualquier caso, las razones para
un fracaso tan rotundo como para que en tan poco
tiempo no quede en el mercado ninguna operado-
ra deben buscarse más allá de lo obvio, pasando
quizá por encima de los factores superciales, e
incluso de la combinación de varios de ellos.
Las declaraciones de Cuadra, acerca de su
experiencia en las actividades de instalación de la
prueba masiva de Zaragoza de Endesa Net Factory,
nos aportan una valiosa pista: “en muchas ocasio-
nes, cuando nos encontrábamos con problemas
en un edicio o una vivienda, directamente se
desistía de la instalación, en vez de buscar una
solución, con lo cual ya se veía que posiblemente,
en un futuro no muy lejano, Endesa continuaría
teniendo este problema”.
Este comentario merece una reexión que
nos lleva a analizar las características de las tecno-
logías que han seguido trayectorias ascendentes,
en comparación con las que no tuvieron tanta suer-
te. Entre las primeras, encontramos casos como el
de Ono, Telefónica, Vodafone, Amena, Uni2 o Ja-
zztel; en el extremo contrario hablaríamos de las
divisiones de PLC de Endesa e Iberdrola, Banda
26 o Alúa como experiencias que no fructicaron.
En cuanto a las tecnologías de las primeras, ha-
blamos de red telefónica básica, bra o telefonía
móvil; por la otra parte encontramos tecnologías
sobre el bucle local de abonado, como PLC, LMDS
o redes ópticas, respectivamente.
Entre las operadoras de esos dos grupos no
encontraremos diferencias en términos de fortale-
za de su accionariado, solvencia económica o acti-
vidades legales. Sí encontramos un factor funda-
mental que las distingue: entre las segundas existe
necesidad de instalaciones en el punto nal del
servicio, entre las primeras no. De hecho, el des-
pliegue de las tecnologías terrestres englobadas
en el primer grupo es costoso tanto en términos
económicos como de gestión, dado que conllevan
obra civil para el soterrado de cables, con los pro-
blemas de gestión y permisos que eso supone. Aun
así, las autorizaciones y escollos legales se solven-
tan a nivel municipal o autonómico.
Por el contrario, las operadoras del segundo
grupo han de enfrentarse a negociaciones con los
propietarios de los enclavamientos en los que se
pretenden instalar los equipos, y las consiguientes
gestiones burocráticas con las autoridades para la
obtención de permisos pertinentes. En el caso de
las operadoras de PLC, es necesaria la interven-
ción en la central eléctrica, así como adaptaciones
en las propias viviendas; las operadoras de redes
láser necesitan tecnología que exige visibilidad
directa, lo que supone instalar sus nodos ópticos
en una gran cantidad de azoteas de edicios rela-
tivamente cercanos; por su parte, las operadoras
de LMDS debían situar las antenas de sus estacio-
nes base en una buena cantidad de azoteas de los
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
Joan Fondevila y Fernando Doral

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núcleos urbanos seleccionados. Bien es cierto que
también las operadoras de telefonía móvil (Movis-
tar, Vodafone, Amena y Xfera) precisan instalar
sus antenas en emplazamientos dispersos. En este
sentido encontramos dos diferencias notables.
La primera es la distancia: mientras la tecnología
LMDS exige una red de estaciones cuyas distan-
cias entre sí se reducen en ocasiones hasta los 100
metros, la separación entre las estaciones GSM se
miden habitualmente en decenas de kilómetros.
La segunda gran diferencia es que la telefonía mó-
vil no tiene productos sustitutivos, o al menos no
los tenía en el momento de su gran despliegue, ya
que la opción de OMV no estuvo comercialmente
operativa hasta el año 2006; por el contrario, PLC
sí contaba con la competencia de proveedores de
tecnologías que no requerían apenas instalaciones
en el bucle nal de abonado, con ADSL como ma-
yor exponente, tecnología que hace la transforma-
ción en la propia central de la operadora, de modo
transparente a los usuarios.
De este modo, podemos armar que una
gran diferencia entre los operadores de un grupo
y del otro está en el hecho de que los segundos, los
que presentan historias de proyectos malogrados,
necesitaron llevar a cabo instalaciones próximas a
los domicilios de los clientes nales, mientras que
los primeros, los que consiguieron salir adelante
con éxito, no. Este dato podría permitir aventurar
una revelación: los clientes nales son reacios a
permitir manipulaciones en sus propias instala-
ciones. Cualquier proyecto que requiera este tipo
de actividades partirá con una desventaja muy
signicativa. Esto se puede generalizar para domi-
cilios, edicios particulares, e incluso empresas.
Según esta revelación, tendrían mayores probabi-
lidades de éxito las tecnologías que no precisen de
instalaciones en el cliente nal.
Conclusiones
Históricamente, ha resultado extremada-
mente difícil la tarea de discriminar entre la mul-
titud de productos y servicios que acompañan a
la eclosión de las tecnologías emergentes en cada
momento, para vaticinar cuáles de ellos respon-
den a proyectos viables, y cuáles desaparecerán
sin dejar apenas huella.
El análisis de fenómenos tecnológicos pasa-
dos, concretamente la evolución del sector de las
telecomunicaciones, podría arrojar patrones de
comportamiento que pudieran aplicarse a casos
paralelos del momento tecnológico actual y futu-
ro. Para ello, puede resultar provechoso aplicar
una técnica que ha demostrado un alto índice de
acierto aplicada en procesos de innovación de pro-
ducto: los insights, revelaciones que sacan a la luz
las causas subyacentes y no explícitas, que carac-
terizan los proyectos de éxito.
La aplicación de la técnica de insights, pro-
piedad de Synectics, requiere una metodología
cuya puesta en práctica implica el concurso de
multitud de actores de perl variado, dinamiza-
dos por facilitadores altamente cualicados y en-
trenados. No obstante, se ha propuesto aplicar el
concepto de identicación de revelaciones para
estudiar dos trayectorias: una exitosa (las comu-
nicaciones móviles de Vodafone) y otra malograda
(el proyecto de implantación de la tecnología PLC
en España por parte de Endesa e Iberdrola). Como
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resultado del estudio del caso de éxito, se ineren
dos revelaciones a la manera de conclusiones:
a) el segmento de empresas proporciona
negocio rentable y estable, por lo que tiene sentido
concentrarse en él;
b) los clientes nales son reacios a permitir
manipulaciones en sus propias instalaciones.
De la combinación de ambas revelaciones
se podría generalizar un patrón que podría apli-
carse a los fenómenos emergentes. Si partimos de
la base de que es más fácil rentabilizar los negocios
en los que se interesan las empresas, en cuanto a
plataformas de microblogging, tendría más pro-
babilidades de subsistir Yammer que Twitter, ya
que la primera está más orientada hacia ese seg-
mento33.
Atendiendo a la segunda de las revelacio-
nes, aplicada por ejemplo a las plataformas de
descarga P2P, podríamos por ejemplo atribuir
mayores probabilidades de continuidad a plata-
formas como Taringa, que se valen de Rapidshare
o Megaupload para los procesos de descarga, que a
primeras guras históricas como eMule, dado que
la primera no requiere la instalación de ningún
software en local.
Los ejemplos de análisis y revelaciones
obtenidas en este estudio no deben considerarse
como verdades indiscutibles. Más bien constitu-
yen la prueba empírica del potencial que podría
tener la aplicación de técnicas de innovación sis-
temática, habitualmente destinadas a la resolu-
ción de problemas complejos o a la invención de
nuevos productos o servicios, al estudio de casos
consolidados, de los que se conocen los resultados
nales. Así, tal como hemos demostrado, técnicas
como los insights representan una de las escasas
vías de análisis que pueden ofrecer interesantes
expectativas de éxito en la búsqueda de patrones
para que por n consigamos aprender del pa-
sado.
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33 A pesar de que colectivos como la Asociación de Empresarios de Andalucía recomienden Yammer como servicio corporativo, en
realidad no está dirigido especícamente a este segmento. Lo que sucede es que el criterio de formación de los grupos cerrados es
el dominio de la cuenta de correo electrónico especicada en el acceso; de esta forma, si todos los empleados se dan de alta en el
servicio con la cuenta de correo corporativo, a todos los efectos se dispondría de un grupo privado exclusivo para la empresa.
Tendencias y fenómenos tecnológicos: Insights como técnica para aprender del pasado
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