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Wie Hilti über Generationen gute Führung garantiert
Abstract
BEST PRACTICE: Der Liechtensteiner Hilti-Konzern, bekannt für seine Bohrhämmer und Befestigungssysteme, wurde stark durch die Gründerfamilie gepägt. Dennoch klappte der Wechsel zu jüngeren familienfremden Managergenerationen an der Unternehmensspitze bereits mehrmals reibungslos. Die Gründe: der Teamgeist in der Führung, eine mitreissende Vision und die besondere Kultur von Hilti.
Die Stoßrichtung für zukünftige Innovationen wird durch strategische Programme gestaltet. Mithilfe von Innovationen können sich Unternehmen sowohl national als auch global einen Vorteil gegenüber ihren Wettbewerbern sichern. Im folgenden Kapitel werden die wichtigsten generischen Innovationsstrategien und ihre möglichen Ausprägungen vorgestellt.
Als weiteres strategisches Handlungsfeld des Innovationsmanagements flankiert die Gestaltung der Innovationsorganisation die strategischen Programme. Sie schafft die strukturellen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Durchführung von Innovationsprogrammen und Innovationsprojekten. Die Innovationsorganisation stellt ein zentrales Mittel zur Ausrichtung des Innovationsmanagements dar. Die gängigen Organisationsformen und -ausprägungen werden im Kap. 2.2 vorgestellt.
Aus der durch die Unternehmenskultur vorgegebenen Werte und Normen lässt sich auch das Verhalten der Mitarbeiter in der F&E entwickeln. Neben den Organisationsstrukturen und Managementsystemen sind es letztlich Menschen, die mit ihrem Handeln Lösungen für Probleme verwirklichen. Somit ist das Kap. 2.3 dem Verhalten von Führungskräften und F&E-Mitarbeitern gewidmet.
Die Braunüle, die bei B. Braun mit einer firmeninternen Ausstellung geehrt wird, der Sicherheitshinweis „Handlauf nutzen“ bei BASF, die BMW-Zentrale in Form eines Vierzylinders, die Unternehmensverbundenheit der „Henkelianer“, der bei Hilti omnipräsente rote Bohrmaschinen-Koffer, Dirk Nowitzki als personalisiertes Aushängeschild der ING-DiBa, die Kaffeedamen bei Nestlé, die die Mitarbeitenden in der Zentrale am Genfer See allmorgendlich mit Kaffee versorgen – dies sind Beispiele dafür, worin Unternehmenskultur ihren Ausdruck findet. Aber handelt es sich dabei um Merkmale, die zum nachhaltigen Erfolg durch Unternehmenskultur führen?
Die vorliegende Studie gibt Antworten auf diese Frage auf der Grundlage von Unternehmenskulturanalysen
bei BASF, B. Braun, der BMW Group, Henkel, Hilti, ING-DiBa und Nestlé. Damit schließt sie nach über zehn Jahren an die Vorläuferstudie „Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktoren“ an, die im Rahmen der Recherchen zum Carl Bertelsmann-Preis 2003 durchgeführt wurde.
Der Bericht beleuchtet in acht übergreifenden Bereichen positive Ausprägungen des „the way we do things around here“ (Bower 1966) und damit Merkmale der Unternehmenskultur und ihrer Entwicklung. Folgende Faktoren einer erfolgsunterstützenden Unternehmenskultur innerhalb der letzten zehn Jahre sind zu beobachten:
1. Konzentration auf Kernwerte und stringente Umsetzung von Strategien
2. Professionalisierung und Kontinuität der Führung
3. Gefestigtes Zusammenspiel zwischen Gesellschaftern, Aufsichtsrat, Vorstand und
Arbeitnehmervertretern
4. Rückhalt durch langfristige Eigentümerinteressen
5. Integrationsfähigkeit von Menschen, Marken und Märkten
6. Integrität durch Konsequenz bei Verstößen gegen Grundwerte
7. Nutzung von Krisen als Chance für Veränderung
8. Offenheit und Freiräume für Innovation
In Fallstudien werden die Ergebnisse und Erkenntnisse zu Positivbeispielen in der Unternehmensentwicklungn und -kultur innerhalb der letzten zehn Jahre vertieft und für jedes der sieben Unternehmen getrennt dargestellt. Übereinstimmend zeigten alle Unternehmen eine starke gemeinsame Ziel- und Werteorientierung. Diese wird bei BASF im ressourcenvernetzenden Verbundgedanken deutlich, bei B. Braun ist es der Leitsatz „Sharing Expertise“ und die regionale Verbundenheit, bei der BMW Group prägt die neue Strategie „Number ONE“ die Ausrichtung, so wie es bei Henkel der Wandel zur „Winning Culture“ ist. Bei Hilti eint die gemeinsame menschen- und leistungsorientierte Kulturreise, bei ING-DiBa das Streben nach Einfachheit sowie Transparenz und Nestlé bekennt sich zur gemeinsamen Wertschöpfung in einem dezentralen Unternehmen.
Informationen aus Geschäftsberichten, Homepages und Materialien wurden ebenso zur Erfassung der Unternehmenskultur herangezogen wie persönliche Interviews mit Unternehmensvertretern vor Ort. Die Erhebungsmethodik wird abschließend dargestellt und dient gleichzeitig als Anregung dazu, wie ein besseres Verständnis der eigenen oder anderer Unternehmenskulturen in ihren Stärken und Entwicklungsfeldern gelingen kann.
Firms can lend expression to their corporate culture in diverse ways. Examples include the reverence with which B.Braun‘s Braunüle catheter is treated in an in-house exhibition, the attention to safety demonstrated by reminders to „use the handrail“ throughout BASF premises, the Four-Cylinder Towers in which BMW is headquartered, the embodiment of loyalty in references to the „Henkelians,“ the striking presence of a red Hilti kit box, Dirk Nowitzki as the face of ING-DiBa, and the ladies at Nestlé’s Lake Geneva headquarters who bring employees their morning coffee. But do these things embody those characteristics within a firm’s culture that contribute to sustained success?
Drawing on an analysis of corporate culture at seven companies -- BASF, B.Braun, the BMW Group, Henkel, Hilti, ING-DiBa and Nestlé – the study presented here sets out to answer this question. It continues on where the Corporate Culture and Leadership as Drivers of Success study conducted for the 2003 Carl Bertelsmann Prize left off. The study identifies examples in eight different areas of how corporate culture traits are developed in case studies of „the way we do things around here“ (Bower 1966). The following factors contributing to sustained success over the last ten years have been identified:
1. Focusing on core values and showing consistency in strategy implementation
2. Demonstrating professionalism and continuity in leadership
3. Maintaining stable relations between shareholders, the supervisory board, executive board
and employee representatives
4. Owners demonstrate commitment through their long-term investment in the company
5. Demonstrating the capacity to integrate people, brands and markets
6. Acting with integrity by ensuring accountability when core values are violated
7. Turning crises into an opportunity for change
8. Fostering an environment open to innovation
The findings for each of these seven case studies highlighting positive examples of the development of corporate culture are explored in detail through individual presentations of each company. Each company demonstrates consistency in embedding its values in the pursuit of goals. At BASF this is manifest through the company’s Verbund philosophy which emphasizes the intelligent interlinkage of everything from infrastructure to know-how to customers. B.Braun does so through its „Sharing Expertise“ motto, while BMW Group’s new Strategy Number ONE aligns its goals of profitability with long-term value in times of change and Henkel’s orientation toward a „winning culture.“ Hilti emphasizes common values across the global organization through its Our Culture Journey whereas ING-DiBa targets simplicity and transparency, and Nestlé shows commitment to the goal of Creating Shared Value in a decentralized, global enterprise. The study draws on information from corporate reports, corporate websites and other material as well as on-site interviews with individual corporate representatives. The study concludes with a summary of survey methods and serves also to foster a better understanding of how corporate cultures can target success.
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