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Cómo mejorar la
salud laboral generando
experiencias óptimas
>CULTURA PREVENTIVA
AUTORES: RODRÍGUEZ, Alma M.;
CIFRE, Eva y SALANOVA, Marisa.
TÍTULO: Cómo mejorar la salud laboral
generando experiencias óptimas.
FUENTE:
Gestión Práctica de Riesgos
Laborales
, nº 46, pág. 20, febrero 2008.
RESUMEN: La búsqueda de estrategias
de mejora y optimización es una de las
características de las empresas de la
última década. En este artículo se anali-
za una de ellas, la creación de ambien-
tes y condiciones laborales saludables
que proporcionen a los empleados opor-
tunidades de vivir experiencias positivas
en el día a día de su trabajo, las denomi-
nadas experiencias de
flow
. La revisión
abarca desde la aparición de este con-
cepto, y sus estudios e investigaciones,
hasta su aplicación en la Prevención de
Riesgos Laborales.
DESCRIPTORES:
•Tendencias.
•
Flow
.
•Psicología Organizacional Positiva.
•Salud ocupacional.
•Riesgos psicosociales.
•Cultura preventiva.
FICHA TÉCNICA
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Gestión Práctica de
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1Este trabajo ha sido posible gracias a una ayuda de investigación del Ministerio de Ciencia y
Tecnología (SEJ2004-02755/PSIC) y Bancaja (04I301).
¿Es posible que un trabajador esté tan feliz y satisfecho con sus quehaceres
laborales diarios que pierda la noción del tiempo? Existen empresas que no
sólo se preocupan de prevenir los riesgos laborales, sino que avanzan un
paso más allá con la creación de climas saludables y ambientes positivos de
trabajo, con el fin de lograr una organización psicológicamente sana.
Alma M. Rodríguez, Eva Cifre y Marisa Salanova,
equipo de investigación WONT
Prevención Psicosocial, departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social
y Metodología, Universitat Jaume I
1
.
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www.riesgos-laborales.com
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Riesgos Laborales • 21
E
n los últimos años, el mundo de las or-
ganizaciones tiende cada vez más ha-
cia políticas de prevención, de mejora
de la calidad y, en definitiva, al desarro-
llo de técnicas de mejora continua. Frente a la
obligatoriedad de algunas de estas políticas, poco
a poco las empresas son conscientes de su efica-
cia y, por tanto, de la importancia de emplear
nuevos métodos y líneas de actuación que con-
duzcan a mejorar la calidad de vida laboral y sa-
tisfacción de sus empleados.
Desde la Psicología del Trabajo y de las Or-
ganizaciones tradicionalmente se han intentado
diagnosticar y detectar los problemas que pade-
cen las personas (por ejemplo, las causas del es-
trés, sus consecuencias y su diagnóstico) en el
contexto laboral para poder encontrar soluciones
a estas deficiencias. Pero, siguiendo con el ejem-
plo del estrés, ¿qué ocurre si uno se encuentra
con una organización cuyos miembros presentan
bajos niveles de estrés?, ¿sería esta una organiza-
ción psicológicamente sana?
Es más, ¿se podría decir que los niveles de sa-
tisfacción, implicación y productividad de los em-
pleados serían altos? Quizá esta última cuestión no
se podría responder sin tener más datos de la orga-
nización, pero lo que sí es obvio es que la ausencia
de malestar no implica necesariamente la presen-
cia de bienestar y satisfacción en una compañía.
Esto lleva a plantearse que en la cultura de la
prevención y la calidad a la que se tiende en la
actualidad, una manera de prever las situaciones
conflictivas o los problemas de una empresa es
centrarse en los aspectos que funcionan bien, pre-
guntarse las causas de ese funcionamiento ópti-
mo y potenciarlo, en lugar de utilizar una estrate-
gia de carácter más pasivo o reactivo, consistente
en enfocar únicamente los aspectos negativos
y solucionar el problema. ¿No resulta paradójico
que la prevención consista actualmente sólo en
actuar después de ver las deficiencias o los pro-
blemas de un sistema?
Dando respuesta a la demanda de una apro-
ximación más proactiva en la investigación y apli-
cación de la Psicología en el campo del Trabajo y
de las Organizaciones, surge la denominada Psico-
logía Organizacional Positiva (POP), que se centra
en el estudio científico del funcionamiento óptimo
de las personas en contextos de trabajo y organi-
zaciones (Salanova, Martínez y Llorens, 2005).
Es decir, este enfoque sería, en sí mismo, de
verdadera prevención, ya que se centraría en bus-
car los puntos fuertes de la organización, estudiar
el por qué de éstos, y potenciarlos como referen-
cia de modelo de rol, creando así ambientes más
positivos de trabajo. Es en este contexto donde se
desarrolla el concepto de flow.
Experiencias positivas
en el trabajo: flow
El objetivo fundamental de las organizacio-
nes es crear valor añadido a través de la labor de
personas trabajando conjuntamente para una
causa o meta común. Una de las formas de con-
seguirlo es crear ambientes donde los emplea-
dos realmente disfruten de su labor diaria y se
desarrollen en el proceso de realizarlo. Las em-
presas capaces de lograr este objetivo son las
que consiguen no sólo atraer a las personas más
capaces y cualificadas, sino también retenerlas
(Csikszentmihalyi, 2003).
En este contexto de búsqueda de la crea-
ción de ambientes de trabajo positivos es donde
tiene sentido el concepto de flow. Tiene su ori-
gen en 1975 cuando el psicólogo americano
Mihaly Csikszentmihalyi comenzó a investigar lo
que caracterizaba a las personas que disfrutaban
haciendo alguna actividad. Empezó entrevistando
a atletas, bailarines, músicos, jugadores de ajedrez,
etc. Es decir, aquellas personas que podían pasar-
se horas y horas realizando dicha actividad con al-
tos niveles de dedicación y disfrute sin límites.
Los entrevistados utilizaban la palabra flow
(o fluir) al describir cómo se sentían. (Csikszent-
mihalyi, M. y Csikszentmihalyi, I.S., 1988). Pese a
que inicialmente la investigación se centró en es-
tas personas que realizaban actividades lúdicas,
posteriormente ha ampliado su ámbito también
a otros contextos o actividades, encontrando así
que la experiencia de flow sucedía de forma si-
milar tanto en ámbitos de ocio como laborales
(Nakamura y Csikszentmihalyi, 2002).
Desde que Csikszentmihalyi comenzó ha-
blando en sus libros (de 1975, 1988, 1990, 1997
y 2003) y artículos acerca del concepto de flow,
muchos investigadores y profesionales han co-
menzado a darse cuenta de su importancia, y de
las múltiples aplicaciones que tiene esta nueva
perspectiva.
¿Qué caracteriza
a las personas
que pueden
pasarse horas y
horas realizando
una actividad
con un alto nivel
de dedicación
y disfrute
sin límite?
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¿Qué es flow y quiénes
pueden experimentarlo?
Aunque no fuéramos conscientes de ello,
seguramente más de una vez en nuestras vidas
hemos alcanzado el estado de flow. Sólo hay
que pensar en la última vez que realizando una
actividad o tarea: “Se ha sentido tan inmerso en
ella que el tiempo se le ha pasado volando, per-
diendo así su noción. Tenía unas metas y unos
objetivos claros y notaba cómo las acciones las
iba desarrollando una detrás de otra con suma
facilidad puesto que se sentía plenamente com-
petente para llevar a cabo esa actividad. No pre-
cisamente porque le pareciera sencilla, sino más
bien la percibía como retadora y motivadora en
sí misma. Además, por mucho tiempo que lleva-
ra concentrado realizando esta tarea, se sentía
satisfecho y feliz”.
Si se ha sentido de esta forma, se podría de-
cir que estaba disfrutando de una experiencia de
flow. Es fácil entender esta idea imaginando a un
músico, por ejemplo, tocando el piano, o a un atle-
ta entrenando horas y horas y disfrutando de esta
actividad. De hecho, los músicos o los profesores
de música (Bakker, 2005) y los atletas (Jackson y
Csikszentmihalyi, 1999) han sido los grupos don-
de se ha comprobado una mayor probabilidad en
la existencia de experiencias de flow.
De acuerdo con Csikszentmihalyi (1975), nue-
ve serían las dimensiones que describirían la expe-
riencia de flow:
•
Claridad de las metas y objetivos a realizar.
•
Feedback inmediato sobre la actividad que
se está llevando a cabo.
•
Habilidades personales que se adecúen a
los retos exigidos por la actividad.
•
Realización de las acciones una detrás de
otra.
•
Alta concentración.
•
Sentido potencial de control sobre la acti-
vidad.
•
Pérdida de autoconciencia.
•
Percepción alterada del tiempo.
•
La experiencia se convierte en autotélica (un
fin en sí misma).
No hay que confundir flow con una experien-
cia mística o muy poco probable de experimentar.
Esta experiencia de fluir se puede dar en cualquier
actividad que se realice, siempre y cuando se den
las características y circunstancias antes nombra-
das. No obstante, las principales causas son dos:
que la actividad sea percibida como retadora, y
que la persona posea las habilidades o competen-
cias necesarias para llevarla a cabo. Csikszent-
mihalyi en 1975 lo explicaba a través del denomi-
nado modelo de canal (Figura 1).
Tal y como se puede observar en la parte iz-
quierda de la Figura 1, este modelo se basa en el
equilibrio entre retos y habilidades percibidas. La
experiencia de flow se dará cuando el nivel de re-
to que exija una tarea o actividad determinada en-
cuentre un buen ajuste con el nivel de habilida-
des o competencias que la persona percibe para
realizar la tarea o actividad. En la parte de la dere-
cha se muestra desglosado, y se pueden ver las
emociones que llega a experimentar una persona
en función a los niveles de reto y habilidades. Exis-
ten otras experiencias cualitativamente distintas al
flow cuando alguna de estas dimensiones (reto y
habilidades), o ambas, no son altas (por ejemplo,
preocupación, control, relajación, apatía).
De este modo, en ocasiones lo que se observa
en muchas de las prácticas empresariales es la pre-
sencia de personal cualificado (altas habilidades)
desempeñando labores sencillas y tareas rutinarias
(bajo nivel de reto) dando así lugar a situaciones de
aburrimiento o apatía por parte de los empleados.
Por otro lado, también es frecuente encontrar
situaciones en las que los empleados se encuen-
tran con pocas habilidades, sobre todo cuando la
persona es nueva en un puesto de trabajo determi-
nado y no ha recibido la formación adecuada para
enfrentarse a un nivel de reto elevado exigido por
la tarea, dando lugar a ansiedad y malestar en ese
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22 •Riesgos Laborales
Arousal
FLOW
Ansiedad
Preocupación
Apatía
Aburrimiento
Relajación
Control
FLOW
Aburrimiento
Ansiedad
Retos
Retos
Habilidades Habilidades
Bajo
Bajo
Alto Alto
Alto Alto
Bajo
Bajo
FIGURA 1
Modelo de canal de Csikszentmihalyi
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trabajador. Sólo cuando el nivel de reto y el de ha-
bilidades se encuentran equilibrados se pueden
dar las condiciones para experimentar flow.
Componentes de la
experiencia de flow
Como se ha señalado anteriormente, se ha ob-
servado la existencia de experiencias de flow tam-
bién en contextos laborales y no sólo en el ocio. És-
tas se podrían definir como una experiencia puntual
(peak experience) que ocurre mientras se está tra-
bajando, caracterizada por un estado de absorción,
disfrute laboral y motivación intrínseca por el traba-
jo (Bakker, 2005). Siguiendo esta definición, Rodrí-
guez, Salanova y Cifre (2004) proponen la siguien-
te estructura trifactorial a la hora de operativizar (y
poder medir) flow: absorción, motivación intrínseca
y disfrute (placer), considerando estas tres varia-
bles como componentes de la experiencia de flow
en sí misma (Bakker, 2005; Salanova, Bakker y Llo-
rens, 2006; Rodríguez et al., 2004).
No obstante, la investigación más reciente ha
demostrado que las dimensiones básicas de flow
parecen ser la absorción y el disfrute, pudiendo ac-
tuar la motivación intrínseca como un antecedente
(Rodríguez, Cifre, Salanova y Aborg, 2006).
La absorción hace referencia al estado de total
concentración, en el que los empleados están com-
pletamente inmersos en su trabajo, el tiempo vue-
la, y olvidan lo que pasa a su alrededor. Esta varia-
ble sería de vital importancia en aquellos puestos
situados en un ambiente en el que existen diversos
elementos distractores que pueden actuar como
obstáculos para el buen desempeño de un trabajo.
Por su parte, disfrute es el sentimiento posi-
tivo que ocurre cuando el desempeño de una
actividad está lleno de placer y divertimento, y la
realización de la tarea proporciona al individuo
sentimientos de satisfacción.
En resumen, la experiencia de fluir es más
probable si existe un equilibrio entre alto reto y
altas habilidades, es decir, entre demandas labo-
rales y recursos laborales/personales para hacer-
las frente. Sin embargo, parecen existir además
otras condiciones o variables necesarias para que
se dé, que funcionarían como antecedentes, co-
mo la presencia de recursos personales y organi-
zacionales (Salanova et al., 2006).
Experiencias positivas,
organizaciones positivas
Si en una compañía los empleados disfrutan
con sus trabajos y pueden estar concentrados y
absortos cuando están realizando sus tareas, se
puede decir que tienen experiencias positivas en
su trabajo y, posiblemente, si se dan las circuns-
tancias antes citadas, podrían experimentar fre-
cuentemente flow.
Actualmente los avances en el estudio de
flow se han centrado en explorar las variables y
condiciones que hacen posible experimentarlo.
Aunque todavía no existen protocolos de actua-
ción prefijados para el fomento de experiencias
de flow en organizaciones, se puede señalar que
el Equipo WONT de Prevención Psicosocial
2
de la
Universitat Jaume I está trabajando en esta línea,
con el fin de proponer los medios para que esta
peak experience tenga más probabilidad de apa-
recer y así poder optimizar la salud ocupacional
de estos trabajadores.
Si se conocen las variables que componen
la experiencia de flow en sí misma, y se consi-
guen concretar sus antecedentes y consecuen-
tes, se podrán desarrollar métodos y herramien-
tas para su diagnóstico y potenciación en el lugar
de trabajo. La Dirección de cualquier empresa que
quiera construir una organización donde los em-
pleados estén motivados para contribuir y per-
manecer en ella tiene tres opciones principales
(Csikszentmihalyi, 2003):
>
Intentar que las condiciones objetivas
del lugar del trabajo sean tan atractivas
como sea posible. Éstas harían referencia
tanto al lugar de trabajo (que sea agradable,
con buena iluminación, limpio, seguro, etc.),
como al sueldo (paga justa), horarios, activi-
dades, etc.
www.riesgos-laborales.com
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Riesgos Laborales • 23
La experiencia de flow es más probable que se dé en una organización si existe un equilibrio
entre alto reto y altas habilidades, es decir, entre demandas y recursos laborales/personales.
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2Más información en http://www.wont.uji.es
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>
Encontrar maneras de dar significado y
valor añadido al trabajo realizado (varie-
dad de tareas, autonomía, retos, puestos que
se ajusten a la formación de los empleados).
>
Seleccionar y recompensar a aquellas
personas que encuentran satisfacción
en su trabajo. Así, los líderes pueden con-
ducir la moral de la organización hacía una
dirección positiva.
Estos tres aspectos que indica Csikszentmi-
halyi podrían ser un principio para propiciar los
entornos saludables de trabajo que cualquier or-
ganización desea obtener. Implementando todas
o algunas de estas estrategias se podría optimi-
zar la calidad de vida laboral y, del mismo modo,
optimizar la calidad de la organización.
Partiendo de los aspectos mencionados an-
teriormente, estas tres líneas de actuación se po-
drían concretar en diversas propuestas que cons-
tituirían los pasos claves hacia la creación de
puestos más saludables, y que llevarán a los em-
pleados, por tanto, a una mayor cantidad de ex-
periencias positivas en su trabajo, así como a un
aumento de su satisfacción y disfrute. En este
sentido, las propuestas de actuación son:
>
Diseño (o rediseño) de puestos de trabajo:
especialmente incrementar el nivel de reto
de las tareas.
>
Aumentar el nivel de competencias del em-
pleado, así como la propia autoeficacia o
creencia en sus propias competencias.
El diseño (o rediseño) consiste en dotar de
mayores recursos (variedad de tareas, feedback,
autonomía, etc.) al puesto de trabajo, de acuerdo
con las necesidades y habilidades del trabajador.
El rediseño, en muchas ocasiones, constituye un
elemento motivador en sí mismo.
Se debería prestar especial atención, sobre to-
do en el rediseño de puestos, en aumentar el nivel
de reto de las tareas o actividades del puesto de
trabajo hasta el nivel de habilidades del empleado.
Se trata de conseguir crear puestos saludables
donde los empleados perciban las tareas como
retadoras y llenas de desafío, y no como aburridas
y carentes de significado. Este aspecto estaría muy
ligado al disfrute cuyo papel relevante en flow no
sería posible sin un mínimo de percepción de reto
por parte del empleado, ya que difícilmente uno
puede divertirse en la realización de una tarea si le
resulta intrínsicamente interesante o desafiante.
Aspecto de vital importancia para la consecu-
ción de experiencias positivas y, muy en relación con
el nivel de reto, se encuentra la segunda propuesta
de mejora, que sería el aumento de las competen-
cias o habilidades de los empleados a través, por
ejemplo, de acciones formativas. La oportunidad de
trabajar en contextos caracterizados por tareas reta-
doras y niveles óptimos de habilidades, darían lugar
a trabajadores saludables en puestos saludables, lo
que, a su vez, incrementaría las experiencias positi-
vas (Csikszentmihalyi, Rathunde y Whalen, 1993), el
interés por la tarea (Catley y Duda, 1997) y produc-
tos o resultados saludables (Salanova).
Este incremento en el desarrollo de las com-
petencias estaría muy relacionado con el aumento
de las creencias de eficacia (autoeficacia). Bajos
niveles de autoeficacia llevan asociados abando-
nos tempranos de la actividad que se esté llevan-
do a cabo. Así pues, si no existe el nivel de habili-
dades adecuado, ni la perseverancia suficiente, no
será posible permanecer concentrado o absorto
realizando una tarea determinada el tiempo sufi-
ciente para experimentar flow. Tampoco se llegará
a sentir si el nivel de habilidades no está equilibra-
do con el de reto. Y una de las vías para incre-
mentar la autoeficacia es a través de la formación
(Salanova y Schaufeli, 2004).
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Diferentes estrategias permiten optimizar la calidad de vida laboral y, del mismo modo, optimizar la calidad de la organización.
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Organizaciones positivas,
organizaciones con calidad
La tendencia actual de las organizaciones es
acercarse hacia modelos de excelencia y calidad,
adoptando, para ello, programas para mejorar, con
diferentes objetivos de cambio. Así, en las últimas
décadas se han visto programas de: reducción de
costes, análisis de valor, mejora de productividad,
incremento de ganancias, calidad (círculos de cali-
dad, calidad total…), mejora continua, etc.
Estos programas, en muchas ocasiones, se
copian de una empresa a otra bajo la referencia
de estándares prefijados, sin tener en cuenta las
circunstancias y contexto. Porque si los estánda-
res son los mismos, ¿qué es lo que lleva al fraca-
so lo que en otra empresa se convierte en éxito?
¿Qué diferencia finalmente a estas compañías?
Realmente en lo que se distinguen, y quizá
sea la clave para el posible éxito o fracaso de las
compañías, es el factor humano.Los Recursos
Humanos, las personas, son los engranajes in-
dispensables que hacen posible que una em-
presa funcione bien, es decir, proporcionan valor
añadido. Si tan sólo uno de esos engranajes fa-
llara, podría producir unas consecuencias en ca-
dena, un efecto dominó, que llegaría a afectar a
un equipo de trabajo, una sección, o un departa-
mento. Por eso, las empresas que se preocupan
realmente por sus trabajadores o clientes inter-
nos son, en ocasiones, empresas con éxito, lo
que se llaman empresas con las mejores prácti-
cas (best-practices)
3
.
Estas organizaciones son ejemplos a seguir
para otras; muchos empleados desearían tener
la posibilidad de trabajar en ellas. Es aquí donde
flow como experiencia positiva cobra un mayor
sentido, ya que estas empresas no sólo se preo-
cupan de prevenir riesgos laborales (físicos y psi-
cosociales), sino que avanzan un paso más y se
ocupan de crear climas saludables y ambientes
positivos de trabajo, donde los trabajadores dis-
fruten de lo que hacen y vivan estas experiencias,
que causan que se encuentren realmente com-
prometidos (engaged) con la compañía, satisfe-
chos y felices en sus puestos.
Como ejemplo, en el libro Good business, de
Csikszentmihalyi (2003), se cita, en una entrevis-
ta, el caso de un investigador al que realmente le
gustaba su trabajo, y que frecuentemente asegu-
raba experimentar flow: “Podría decir que había
estado trabajando toda su vida en algo que le
gustaba, o lo que era lo mismo, no había estado
trabajando ni un sólo día en toda su vida”.
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Salanova, M. y Schaufeli, W. B. (2004). El engage-
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dirección de los Recursos Humanos. Centro de Estu-
dios Financieros: Recursos Humanos, 261, 109-138.
www.riesgos-laborales.com
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Riesgos Laborales • 25
3Más información en http://www.greatplace-
towork.com/
En muchas
ocasiones, los
programas de
mejora se
copian de
una empresa
a otra bajo la
referencia de
estándares
prefijados, sin
tener en
cuenta las
circunstancias
y contexto
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