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B. HELL, I. BORAMIR, H. SCHAAR, H. SCHULER
2
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
BENEDIKT HELL, ILKAY BORAMIR, HAGEN SCHAAR,
HEINZ SCHULER
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND
PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN
UNTERNEHMEN
In N=125 der bedeutendsten deutschen Un-
ternehmen wird die Verwendung und Beur-
teilung von Verfahren der internen Personal-
auswahl und Personalentwicklung unter-
sucht. Die Art der eingesetzten Verfahren
sowohl zur internen Personalauswahl als
auch zur Personalentwicklung variiert in Ab-
hängigkeit von den Zielgruppen: Besonders
auffällig ist die Verwendung von Assessment
Centern und Management Audits vornehm-
lich bei Führungskräften. Auch bei den Maß-
nahmen der Personalentwicklung zeigen sich
erhebliche Unterschiede zwischen den Ziel-
gruppen: Angestellte unterer Hierarchiestu-
fen nehmen seltener an externen Fort- und
Weiterbildungsmaßnahmen teil, Führungs-
kräfte der oberen Ebenen hingegen besu-
chen vergleichsweise seltener innerbetriebli-
che Fortbildungen. Zahlreiche Verfahren
werden erst bei Mitarbeitern mit Führungs-
verantwortung eingesetzt. Als zuständige
Stellen im Unternehmen werden am häufigs-
ten die künftige Fachabteilung und die Per-
sonalabteilung genannt. Diese Stellen bevor-
zugen strukturierte Interviews. Psychologen
und externe Spezialisten setzen häufiger As-
sessment Center ein. Wie ein Zeitreihenver-
gleich zeigt, finden Interviews und Assess-
ment Center in zunehmendem Maße Ver-
wendung.
Die ebenfalls ermittelte Einschätzung der Va-
lidität, Praktikabilität und Akzeptanz von
Auswahlverfahren fällt bei den Anwendern
der Verfahren erwartungsgemäß besser aus
als bei den Nichtanwendern. Die regressi-
onsanalytisch bestimmte Bedeutung der drei
Parameter für den Einsatz eines Verfahrens
variiert erheblich zwischen den betrachteten
Auswahlverfahren.
Schlüsselwörter: Personalauswahl, Personal-
entwicklung, Verwendungshäufigkeit von
Auswahlverfahren, Akzeptanz, Praktikabilität,
Validität
Personnel Selection and Human Resource
Development in German Companies
Use and evaluation of instruments for inter-
nal personnel selection and development in
N=125 of the most important German com-
panies is reported. Types of methods applied
for both purposes are different according to
positional groups: Especially noteworthy is
the use of assessment centers and manage-
ment audits for the group of supervisors and
executives. Lower ranking employees rarely
participate in external trainings while manag-
ers rather infrequently participate in internal
methods of personnel development. Several
methods are widely reserved to executives.
Responsible company authorities – special
and personnel departments – prefer struc-
tured interviews while psychologists more of-
ten make use of assessment centers. A longi-
tudinal comparison shows increasing popu-
larity for both instruments. Additionally, prac-
titioners were asked to appraise validity,
practicality and acceptance of selection and
training methods. As expected, appraisals are
more positive for users compared to non-
users of a given method. The significance of
these three parameters for method applica-
tion – as calculated by multiple regression –
is varying considerably for the different meth-
ods.
Key words: personnel selection, human re-
source development, training methods, use
of selection methods, acceptability, feasibil-
ity, validity
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
3
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
EINLEITUNG
Bislang liegen nur wenige Studien vor, die
einen systematischen Überblick über die
Verwendung und Einschätzung von Verfah-
ren der Personalauswahl und der Personal-
entwicklung geben. Soweit überhaupt me-
thodisch aussagekräftige Untersuchungen
zur Personalauswahl vorliegen, beschränken
sie sich in aller Regel auf die „ externe“ Per-
sonalauswahl (Brambring, 1983; Schorr,
1991), d.h. auf die Selektion von Personen,
die bisher nicht Mitarbeiter des Unterneh-
mens sind, sondern von außen als Bewerber
auftreten. Bei der hier berichteten Studie
handelt es sich um eine Fortsetzung der von
der Hohenheimer Arbeitsgruppe im Abstand
von jeweils etwa 10 Jahren durchgeführten
repräsentativen Befragung der wichtigsten
deutschen Unternehmen (vgl. Schulz, Schu-
ler & Stehle, 1985; Schuler, Frier & Kauff-
mann, 1993). Die Längsschnittstudie ermit-
telt die Verwendungshäufigkeit von Verfah-
ren der externen und internen Personalaus-
wahl. Unter interner Personalauswahl ist zu
verstehen, dass unter den bereits im Unter-
nehmen befindlichen Mitarbeitern eine
Auswahl getroffen wird, deren Ziele der Ar-
beitsplatzwechsel oder Maßnahmen der
Personalentwicklung sind.
Zusätzlich zur Verwendungshäufigkeit der
Verfahren wird die Einschätzung der Validi-
tät, Akzeptanz und Praktikabilität der Aus-
wahlverfahren bei Personalverantwortlichen
der Unternehmen eingeholt.
FORSCHUNGSÜBERBLICK
Interne Personalauswahl
Bis auf die von Schuler et al. (1993) durch-
geführte Referenzstudie liegen keine weite-
ren Untersuchungen explizit zur internen
Personalauswahl in deutschen Unternehmen
vor. Bei der Betrachtung der Daten ver-
gleichbarer Studien muss daher berücksich-
tigt werden, dass sich die Ergebnisse auch
oder sogar nur auf die Auswahl von exter-
nen Bewerbern beziehen und oftmals nur
einzelne Auswahlverfahren beleuchten. Die
Verfahren Interview, Assessment Center und
psychologische Testverfahren und ihre Rolle
im Rahmen der Personalauswahl erweisen
sich hierbei als vergleichsweise am häufigs-
ten behandelt und analysiert (vgl. z.B. Knoll
& Dotzel, 1996; Sackmann & Elbe, 2000;
Schorr, 1991; Stephan & Westhoff, 2002;
Töpfer & Poersch, 1989; Krause, Meyer zu
Kniendorf & Gebert, 2000). Zur Akzeptanz
von Auswahlverfahren werden die Untersu-
chungen von Fruhner, Schuler, Funke und
Moser (1991) sowie Köchling und Körner
(1996) herangezogen. Bartram (2004) kon-
statiert in seiner Analyse der Trends der letz-
ten Jahre eine Tendenz, dass Organisationen
der Qualität und Validität derjenigen einge-
setzten Verfahren, die nicht zur Auswahl ex-
terner Bewerber eingesetzt werden, weniger
Bedeutung beimessen.
Alle publizierten Untersuchungen kommen
zum Ergebnis, dass das Interview das am
weitesten verbreitete Instrument zur Aus-
wahl von Bewerbern darstellt (vgl. Knoll &
Dotzel, 1996; Sackmann & Elbe, 2000;
Schorr, 1991; Stephan & Westhoff, 2002;
einen internationalen Vergleich zieht Oak-
land, 2004), wobei halb- bzw. teilstrukturier-
te Varianten dominieren und das vollstruktu-
rierte Interview weniger häufig eingesetzt
wird. Die hohe Akzeptanz von Einstellungs-
und Auswahlgesprächen auf Seiten der Be-
werber wird in mehreren Studien bestätigt
(vgl. Fruhner et al., 1991; Schuler et al.,
1993). So kommt Schuler (1990) zu dem Er-
gebnis, dass das Einstellungsinterview von al-
len betrachteten Verfahren am besten ak-
zeptiert wird. Mündliche Information wird
der schriftlichen vorgezogen und positiver
bewertet; Bewerber und Anwender spre-
chen Interviews eine hohe Aussagekraft zu.
Weitere Untersuchungen zur Bedeutung der
sozialen Validität, den Rahmenbedingungen
und dem Umfeld der Auswahlsituation lie-
fern Köchling und Körner (1996).
Assessment Center sind in deutschen Un-
ternehmen ebenfalls relativ stark verbreitet
(vgl. Knoll & Dotzel, 1996; Krause et al.,
2000), ebenso Einzel- oder Self-Assessments,
welche bereits von über der Hälfte der be-
fragten Unternehmen durchgeführt werden
(Krause & Gebert, 2003), Zielgruppen sind
größtenteils interne Führungs-(nachwuchs-)
kräfte. Die stärkste Verbreitung findet das
AC in den Branchen Banken und Versiche-
rungen, Elektroindustrie, öffentliche Dienst-
leister und Telekommunikation (vgl. Neu-
bauer, 2001), mit wachsender Unterneh-
mensgröße nimmt die Verwendung von ACs
zu, die Verwendung zur Auswahl externer
Bewerber dominiert. Bewerber und Ver-
wender bescheinigen dem AC bei kompe-
tenter Durchführung eine hohe Akzeptanz
(z.B. Holling & Leippold, 1991), wohingegen
die einzelnen Verfahren von den Bewerbern
durchaus unterschiedlich bewertet werden.
Psychologische Testverfahren (vgl. z.B. Göhs
& Dick, 2001; Knoll & Dotzel, 1996; Schorr,
B. HELL, I. BORAMIR, H. SCHAAR, H. SCHULER
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Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
1991; Töpfer & Poersch, 1989) sowie ihre
online-gestützten Varianten (vgl. z.B. Ryan,
Mc Farland, Baron & Page, 1999; zu einer
aktuellen Praxiseinführung PC- bzw. Online-
gestützter Varianten vgl. Schuler & Bran-
denburg, 2003) werden zur Personalaus-
wahl in Deutschland vergleichsweise selten
eingesetzt. Es konnte gezeigt werden, dass
PC-gestützte Varianten hinsichtlich ihrer Ak-
zeptanz mit den klassischen Papier-Bleistift-
Verfahren vergleichbar sind (Konradt, Leh-
mann, Böhm-Rupprecht & Hertel, 2003). Fä-
higkeits- und Leistungstests werden besser
akzeptiert als Persönlichkeitstests (vgl. Schu-
ler, 1990). Köchling und Körner (1996) zei-
gen, dass Persönlichkeitstests schlechter ak-
zeptiert werden als Verfahren, in denen die
Bewerber die Möglichkeit empfinden, den
Verlauf aktiv beeinflussen zu können.
Personalentwicklung
Zahlreiche Untersuchungen zur Personal-
entwicklung und betrieblichen Weiterbil-
dung in Unternehmen (z.B. Bardeleben, Böll
& Kühn, 1986; Gebert & Steinkamp, 1990;
Grünewald, Moraal & Schönfeld, 2003; Ha-
nel, Kabst, Mayrhofer, & Weber, 1999;
Weiß, 2003), zu Management-Weiterbil-
dungsprogrammen (z.B. Graf, 2002; Müh-
lemeyer & Flenner, 2002), Entwicklungen zu
den neuen Medien der electronic Human
Resources Technologien (Rogas & Frey,
2002) sowie Untersuchungen speziell zu
bestimmten PE-Verfahren (z.B. Antoni, Bun-
gard & Lehnert, 1992; Böning, 2000) haben
sich bereits mit Zusammenhängen zwischen
Verfahren und Einsatz oder deren Zielgrup-
pen beschäftigt. Einer vom Bundesinstitut für
Berufsbildung (BIBB) publizierten Studie aus
dem Jahr 1999 zur beruflichen Weiterbil-
dung (Grünewald et al., 2003) nach liegt
Deutschland im europäischen Vergleich mit
einer Quote von 75% an Unternehmen, die
betriebliche Weiterbildung anbieten, mit
Platz 9 im Mittelfeld; der prozentuale Wert
der Chance, mit der ein Arbeitnehmer in
Deutschland die Möglichkeit erhält, an einer
Personalentwicklungsmaßnahme teilnehmen
zu können, liegt allerdings mit 36% weit un-
ter den Werten aller anderen EU-Mitglieds-
staaten.
Externe und interne Weiterbildungsmaß-
nahmen werden in nahezu allen wichtigsten
deutschen Unternehmen genutzt (vgl. z.B.
Töpfer & Poersch, 1989; Weiß, 2003). For-
men selbstgesteuerten Lernens treten in
recht unterschiedlicher Verbreitung auf (vgl.
z.B. Grünewald et al., 2003, Weiß, 2003;
Rogas und Frey, 2002). Job Rotation-
Programme werden nach Grünewald et al.
(2003) von lediglich 6% der befragten Un-
ternehmen zur Personalentwicklung einge-
setzt. Die Autoren berichten weiter, dass
Qualifikations- und Bildungsbedarf der ein-
zelnen Mitarbeiter von 42% aller Unter-
nehmen ermittelt wird, den Einsatz von Bil-
dungscontrolling bzw. Erfolgsüberprüfung
nennen 44% der befragten Unternehmen.
Hanel et al. (1999) fanden etwas höhere
Werte: 67% der von ihnen befragten Unter-
nehmen ermitteln systematisch den Weiter-
bildungsbedarf und durchschnittlich 51,5%
führen regelmäßige Erfolgsüberprüfungen
der PE-Maßnahmen durch. Projektgruppen
werden in nahezu allen größeren Unter-
nehmen eingesetzt, in gut der Hälfte der
Unternehmen waren nach Antoni et al.
(1992) Qualitätszirkel institutionalisiert. Teil-
autonome Arbeitsgruppen finden bei einem
Drittel der Unternehmen Anwendung. Grü-
newald et al. (2003) konstatieren hingegen
nur noch 15% an Unternehmen, die Quali-
tätszirkel als PE-Maßnahme im Angebot ha-
ben. Stephan und Westhoff (2002) stellen
Defizite im Bereich der Erstellung stellen-
spezifischer Anforderungsprofile fest, wo-
nach lediglich 30% der Unternehmen ver-
haltensorientierte Anforderungsprofile for-
mulieren.
Einige Untersuchungen konnten einen Zu-
sammenhang zwischen der Unternehmens-
größe und dem Anteil der Mitarbeiter, die
an den PE-Maßnahmen teilnehmen, nach-
weisen (Martin & Weber, 1983). Bardeleben
et al. (1986) kommen zu dem Ergebnis, dass
Großunternehmen häufiger interne Weiter-
bildungsmaßnahmen anbieten, kleinere Un-
ternehmen im Gegenzug verstärkt externe
Weiterbildung in Anspruch nehmen. Muska-
tewitz und Busch (2002) beobachten genau
das Gegenteil. Grünewald et al. (2003) ge-
hen davon aus, dass das Angebot an Wei-
terbildungsveranstaltungen mit der Anzahl
der Mitarbeiter zunimmt, und können dies
durch ihre Untersuchung stützen. Des Wei-
teren konstatieren sie erhebliche Unter-
schiede in Bezug auf das Angebot an Wei-
terbildungsaktivitäten zwischen großen und
kleinen Unternehmen, was sich beispiels-
weise darin äußert, dass nur 7% der Klein-
unternehmen Qualitätszirkel einsetzen, je-
doch 47% der Großunternehmen. Ähnlich
große Unterschiede gelten für Job Rotation
(3% bzw. 35%) und selbstgesteuertes Ler-
nen (10% bzw. 49%).
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
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Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
Gebert und Steinkamp (1990) belegen ei-
nen statistisch signifikanten Zusammenhang
zwischen der beruflichen Position auf der
einen Seite und den Erfahrungen im Weiter-
bildungsbereich auf der anderen Seite. Bar-
deleben et al. (1986) identifizieren in ihrer
Untersuchung ebenfalls, dass eher Füh-
rungskräfte Weiterbildung in Anspruch
nehmen dürfen als an- und ungelernte Ar-
beiter. Töpfer und Poersch (1989) berichten,
dass bei externen wie internen Weiterbil-
dungsmaßnahmen mit einem Anteil von
98% Führungskräfte dominieren. Faulstich
und Lindecke (1994) kommen ebenfalls zu
dem Ergebnis, dass Führungskräfte zahlen-
mäßig die größte Zielgruppe für externe
Weiterbildungsangebote darstellen. Speziell
beim Coaching scheint die Zielgruppe zum
größten Teil (87%) aus Führungskräften zu
bestehen (Böning, 2000). Mühlemeyer und
Flenner (2002) fassen zusammen, dass Aus-
und Weiterbildung sowie Mitarbeitergesprä-
che bei nahezu drei Viertel der befragten
Unternehmen bisher Hauptthemen der Per-
sonalentwicklung sind, gefolgt von Leis-
tungs- und Potenzialbeurteilungsverfahren
und der Führungskräfteentwicklung. Lauf-
bahn- und Karriereplanung rangiert mit
knapp über einem Fünftel im unteren Be-
reich, wird der Einschätzung von über 30%
der befragten Unternehmen nach jedoch an
Stellenwert gewinnen. Weiß (2003) stellt
fest, dass vor allem Maßnahmen wie Coa-
ching, Jobrotation, Workshops und Quali-
tätszirkel sowie TAGs an Bedeutung gewin-
nen.
METHODE
Instrument
Ausgangspunkt für die Verfahrensentwick-
lung war der in der Studie von Schuler et al.
(1993) eingesetzte Fragebogen. Um eine
möglichst gute Vergleichbarkeit der Ergeb-
nisse zu gewährleisten, wurden Inhalte und
der Aufbau des Bogens weitgehend beibe-
halten. Änderungen im Bereich interne Per-
sonalauswahl bestanden in erster Linie in
Erweiterungen bei den erfragten Verfahren –
hier wurden insbesondere verschiedene On-
line-Verfahrensvarianten aufgenommen –,
den für die Auswahl zuständigen Stellen und
den Zielgruppen. Der Teil Personalentwick-
lung wurde gänzlich neu zusammengestellt.
Ablauf der Befragung
Die Fragebogen wurden per Post an die 550
umsatzstärksten deutschen Unternehmen
versandt. Insgesamt konnten bei 45,1% der
Unternehmen die zuständigen Personalver-
antwortlichen ermittelt werden, während die
übrigen 54,9% der Fragebogen ohne direk-
ten Ansprechpartner allgemein an die Per-
sonalabteilung adressiert wurden. Um den
Anreiz zur Teilnahme für die Unternehmen
zu erhöhen, wurde den Unternehmen die
Übersendung eines Forschungsberichts mit
den wichtigsten Untersuchungsergebnissen
angeboten.
Rücklaufquote
Von den 550 angeschriebenen Unterneh-
men sandten 125 den Fragebogen zurück,
was einer Rücklaufquote von 22,7% ent-
spricht. Damit ist eine für eine empirische
Studie dieser Art zu erwartende Rücklauf-
quote realisiert, wie der Vergleich mit der
vorangegangenen Studie zeigt (19%). Die
vorliegende Stichprobe kann als repräsenta-
tiv für die umsatzstärksten Unternehmen in
Deutschland angesehen werden.
Beschreibung der Stichprobe
Abbildung 1 liefert einen Überblick über die
Branchenzugehörigkeit der Unternehmen,
die den Fragebogen zurückgesandt haben.
Besonders stark vertreten sind Unternehmen
aus den Branchen Chemie und Pharmazie
sowie Banken und Versicherungen, welche
beide mit jeweils 12,8% die Spitzenposition
einnehmen, gefolgt von Unternehmen aus
den Branchen Maschinenbau und Energie-
wirtschaft, die jeweils 8% der Stichprobe
ausmachen. Einen ebenfalls noch etwas
größeren Anteil an der Stichprobe haben die
Unternehmen aus der Informationstechno-
logie und Telekommunikation mit 7,2%,
dem Handel sowie der Elektrotechnischen
Industrie mit 6,4%. Alle weiteren Branchen
machen jeweils weniger als 5% der Stich-
probe aus. Unter der Rubrik Sonstige sind
diejenigen Unternehmen subsumiert, die
keiner der genannten Branchen eindeutig
zugeordnet werden können.
Die Verteilung der Unternehmensgrößen
wird in Abbildung 2 visualisiert. Danach ha-
ben 10,4% der Unternehmen der Stichpro-
be weniger als 500 Mitarbeiter, 30,4% zwi-
schen 500 und 1.999 Mitarbeiter, 28,8%
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4,8%
0,8%
0,8%
0,8%
1,6%
2,4%
2,4%
3,2%
4,0%
4,0%
4,0%
4,8%
4,8%
6,4%
6,4%
7,2%
8,0%
8,0%
12,8%
12,8%
0% 5% 10% 15%
Sonstige
Eisenschaffende Industrie
Öff ent liche Ins tit utio n
Touris mus und Gas tge werb e
Luft- und Raumfa hrt
Baugewerbe
Text il und Bekleid ung
Konsumgüt er indust r ie
Ernähr ung sindus t rie
Medien und Verlage
Transport und Verkehr
Fahrzeugb au
Unte rnehmens berat ung und Wirts chaft sp rüfung
Elektrotechnische Industrie
Ha nd e l
Informat ions te chnolo gie und Teleko mmunikatio n
Energiewirtschaft
Ma s chinenb a u
Banken und Vers iche rungen
Chemie und Pharmazie
zwischen 2.000 und 7.999, 14,4% zwischen
8.000 und 19.999 und 15,2% der Unter-
nehmen haben mehr als 19.999 Mitarbeiter.
Ein Unternehmen machte keine Angaben zu
seiner Größe, was 0,8% der Stichprobe ent-
spricht.
ERGEBNISSE
Interne Personalauswahl
Zur Auswahl von bereits im Unternehmen
beschäftigten Mitarbeitern, im Folgenden
kurz als interne Personalauswahl bezeich-
net, wird ein breites Spektrum an Verfahren
eingesetzt. Wie in Abbildung 3 zu sehen ist,
stellt das Interview, in diesem Kontext zu-
meist als Mitarbeiter-, Karriere- oder Aus-
wahlgespräch bezeichnet, die verbreitetste
Methode dar, wenn man die unterschiedli-
chen Interviewformen zusammenfasst (vgl.
auch Tabelle 7): 93,6% der Unternehmen
setzen Interviews zur internen Personalaus-
wahl ein – wobei strukturierte Formen deut-
lich häufiger eingesetzt werden als die un-
strukturierten. Möglicherweise wird die
Einsatzhäufigkeit des Interviews leicht über-
schätzt, da es nicht in allen Fällen als Aus-
wahlverfahren fungiert, sondern oftmals
auch als Gespräch über eine bereits getrof-
fene Entscheidung. Ebenfalls sehr bedeutend
sind Leistungseinschätzungen durch Vorge-
setzte: Vorschlag durch Vorgesetzte und
Mitarbeiterbeurteilung durch Vorgesetzte
zählen 82,4% bzw. 75,2% der befragten
Unternehmen zu den von ihnen eingesetz-
ten Auswahlverfahren. Die probeweise
Übertragung von Aufgaben der Zielposition
kommt bei beinahe der Hälfte der befragten
Unternehmen zum Einsatz.
ABBILDUNG 1:
A
ufteilung der Stichprobe
nach Branchen
A
nmerkung: Angaben in
Prozent, bezogen auf Ge-
samtstichprobe
(N = 125).
ABBILDUNG 2:
A
ufteilung der Stichprobe
nach Anzahl der Mitarbei-
ter pro Unternehmen
A
nmerkung: Angaben in
Prozent, bezogen auf die
Gesamtstichprobe
(N = 125).
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
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0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,8%
1,6%
2,4%
3,2%
5,6%
7,2% 12,8% 20,0%
26,4%
32,8%
40,8%
48,0%
48,0%
58,4%
67,2%
75,2%
82,4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Online-Self-Assessment
Online-Leistungstest
Online-Intelligenztest
Online-Assessment Center
Biographischer Online-Fragebogen
Online-Persönlichkeitstest
Biographischer Fragebogen
Intelligenztest
Leistungstest
Persönlichkeitstest
Medizinische Begutachtung
Arbeitsproben / Fallstudien
Management Audit
Unstrukturiertes Interview durch Personalabteilung
Assessment Center
Unstrukturiertes Interview durch Fachabteilung
Probeweise Übertragung von Aufgaben der Zielposition
Strukturiertes Interview durch Fachabteilung
Strukturiertes Interview durch Personalabteilung
Mitarbeiterbeurteilung durch Vorgesetzte
Vorschlag durch Vorgesetzte
Die simulationsorientierten Verfahren Ar-
beitsproben bzw. Fallstudien und Assess-
ment Center – letztere werden im vorlie-
genden Kontext häufig als Development
Center bezeichnet –, aber auch Manage-
ment Audits finden erheblich seltener Ver-
wendung. Alle eigenschaftsorientierten Ver-
fahren wie Persönlichkeits- , Leistungs- und
Intelligenztests werden nur von einer Min-
derzahl der Unternehmen eingesetzt. Eben-
so verhält es sich mit biographischen Frage-
bogen. Die durch neue technische Möglich-
keiten im Bereich des Intra- und Internets
grundsätzlich realisierbaren Online-Varian-
ten etablierter Verfahren werden entweder
gar nicht, oder, wie im Fall der Online-
Persönlichkeitstests und der biographischen
Online-Fragebogen, nur von sehr wenigen
Unternehmen genutzt. Zusätzlich zu den
aufgeführten Verfahren wurden von einem
Teil der Personalverantwortlichen weitere
Verfahren der internen Personalauswahl un-
ter der Rubrik Sonstige aufgeführt. Genannt
wurden Auslastung auf Projekten, verkaufte
Projekte, Zielvereinbarungen, regelmäßige
Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarung
und Karriereplanung, 180°-Feedback und
Vorschlag durch den Betriebsrat. Die ge-
nannten Methoden kommen ausschließlich
bei Angestellten ohne Führungsaufgaben
oder bei Führungskräften zur Anwendung.
Zielgruppen
Betrachtet man die in Tabelle 1 aufgeführ-
ten, nach Zielgruppen differenzierten Ein-
satzhäufigkeiten, so fällt auf, dass die Ver-
wendung der Verfahren teilweise zielgrup-
penspezifisch ist, dass einige Verfahren aber
auch bei allen Gruppen gleich häufig einge-
setzt werden. Besonders auffallende Unter-
schiede zeigen sich beim strukturierten In-
terview durch die Fachabteilung, beim Vor-
schlag durch Vorgesetzte, beim Assessment
Center und beim Management Audit. Das
strukturierte Interview durch die Fachabtei-
lung findet vergleichsweise seltener bei un-
gelernten Arbeitern Verwendung, über-
durchschnittlich häufig dagegen bei Ange-
stellten ohne Führungsaufgaben. Der Vor-
schlag durch Vorgesetzte ist bei Trainees
vergleichsweise selten Grundlage der inter-
nen Auswahl. Dies trifft auch für das obere
Management zu.
Das Verfahren mit den größten Unterschie-
den hinsichtlich der Einsatzhäufigkeit über
die Zielgruppen hinweg stellt das Assess-
ment Center dar. Diese Verfahrensklasse
wird überdurchschnittlich häufig bei Trai-
nees sowie bei unteren und mittleren Füh-
rungskräften eingesetzt; bei ungelernten Ar-
beitern und Facharbeitern wird nur sehr sel-
ten auf Assessment Center zurückgegriffen.
Die Verwendung von Management Audits
beschränkt sich weitestgehend auf Führungs-
kräfte. Vergleicht man die je Zielgruppe an-
gegebenen Häufigkeitsverteilungen mit der
Randverteilung über einen Chi-Quadrat-Test
miteinander, so ergibt sich für jede Gruppe
ein signifikantes Ergebnis (jeweils p<,01),
d.h. je Zielgruppe werden unterschiedliche
Verfahren und Verfahrenskombinationen
eingesetzt.
Weitere Analysen, die hier aus Platzgründen
nicht wiedergegeben werden können (vgl.
dazu Hell, Schuler, Boramir & Schaar, in
Vorbereitung) zeigen, dass sich nicht nur die
A
BBILDUNG 3:
Einsatzhäufigkeiten der
Verfahren zur internen
Personalauswahl
A
nmerkung: Angaben
in Prozent, bezogen au
f
Gesamtstichprobe
(N=125).
B. HELL, I. BORAMIR, H. SCHAAR, H. SCHULER
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Anmerkung: Angaben in Prozent; bezogen auf jeweiliges N = Gesamtzahl der Unternehmen, die die entsprechende
Zielgruppe beschäftigen; Chi-Quadrat: Spalten verglichen mit Randverteilung.
Profile der Einsatzhäufigkeiten bei den ver-
schiedenen Zielgruppen unterscheiden,
sondern dass auch signifikante Unterschiede
in der durchschnittlichen Anzahl eingesetz-
ter Verfahren je Zielgruppe bestehen.
Zuständigkeit
Für die Aufgabe der internen Personalaus-
wahl können mehrere Stellen innerhalb ei-
nes Unternehmens verantwortlich sein. In
92,0% der Unternehmen ist die künftige
Fachabteilung, in 81,6% die aktuelle Fachab-
teilung und in 89,6% die Personalabteilung
an der Auswahl beteiligt. Häufig werden
diese drei Abteilungen gemeinsam ent-
Führungskräfte
Unge-
lernte Ar-
beiter
Fach-
arbeiter
Angestellte
ohne
Führungs-
aufgaben
Trainees untere mittlere obere
Strukturiertes In-
terview durch
Personalabteilung
50,7 60,7 63,6 57,5 64,7 65,5 51,9
Unstrukturiertes
Interview durch
Personalabteilung
24,6 19,0 27,3 27,4 26,1 25,9 23,6
Strukturiertes In-
terview durch
Fachabteilung
36,2 52,4 59,5 47,9 52,9 48,3 42,5
Unstrukturiertes
Interview durch
Fachabteilung
44,9 40,5 42,1 34,2 38,7 37,1 29,2
Vorschlag durch
Vorgesetzte 65,2 73,8 74,4 52,1 73,9 64,7 50,0
Mitarbeiterbeur-
teilung durch
Vorgesetzte
59,4 71,4 73,6 57,5 73,1 66,4 53,8
Probeweise Über-
tragung von Auf-
gaben der Zielpo-
sition
23,2 32,1 30,6 16,4 32,8 26,7 14,2
Arbeitsproben /
Fallstudien 13,0 15,5 9,9 12,3 8,4 6,0 1,9
Biographischer
Fragebogen 0,0 1,2 0,8 4,1 1,7 1,7 0,9
Assessment Cen-
ter 4,3 3,6 12,4 34,2 30,3 30,2 17,0
Medizinische Be-
gutachtung 13,0 11,9 5,8 6,8 6,7 6,0 6,6
Persönlichkeits-
test 0,0 0,0 1,7 2,7 5,0 5,2 5,7
Leistungstest 2,9 4,8 5,0 1,4 2,5 1,7 0,9
Intelligenztest 0,0 1,2 2,5 1,4 1,7 1,7 1,9
Management Au-
dit 0,0 1,2 4,1 2,7 11,8 24,1 26,4
Online-
Persönlichkeits-
test
0,0 0,0 0,0 1,4 0,0 0,9 0,9
Biographischer
Online-Frage-
bogen
0,0 0,0 0,0 1,4 0,0 0,0 0,0
N 69 84 121 73 119 116 106
Signifikanz
Chi-Quadrat ** ** ** ** ** ** **
TABELLE 1:
Interne Personalaus-
wahl nach Zielgruppen
differenzier
t
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
9
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
scheiden. Bei 45,6% der Unternehmen ist
die Abteilung Personalentwicklung bei der
internen Personalauswahl involviert. Bei den
Unternehmen, die diese Abteilung nicht bei
der Zuständigkeit angegeben haben, ist an-
zunehmen, dass sie entweder eine solche
Abteilung nicht besitzen oder aber, dass die
Personalentwicklungsabteilungen in erster
Linie für den Bereich Weiterbildung verant-
wortlich sind, während die interne Personal-
auswahl von der Linie, zumeist unter Hinzu-
ziehung der Personalabteilung, durchgeführt
wird. Bei etwa einem Viertel der befragten
Unternehmen werden externe Spezialisten
hinzugezogen. Psychologen sind in 18,4%
der Unternehmen an Auswahlentscheidun-
gen beteiligt. Eine detaillierte Aufschlüsse-
lung der für die eingesetzten Verfahren zu-
ständigen Stellen liefert Tabelle 2.
Von den Personalabteilungen der befragten
Unternehmen und auch von den künftigen
Fachabteilungen werden zur internen Aus-
wahl strukturierte Interviews bevorzugt ein-
gesetzt, bei der aktuellen Fachabteilung
stellt die Mitarbeiterbeurteilung durch Vor-
gesetzte das Verfahren der Wahl dar. Die
Gruppe der Spezialisten – so werden die
Abteilung Personalentwicklung, Psycholo-
gen und externe Spezialisten hier zusam-
mengefasst bezeichnet – setzt bevorzugt
Assessment Center ein. Bei Psychologen
kommen psychometrische Testverfahren
überdurchschnittlich häufig zum Einsatz.
Einschätzung der Validität,
Praktikabilität und Akzeptanz der
Verfahren
Wie auch in der Vorgängerstudie wurde von
den befragten Unternehmen eine Einschät-
zung der Validität, Praktikabilität und der
Akzeptanz bei den Bewerbern erbeten. Die
Ergebnisse sind in den Tabellen 3 bis 6 auf-
geführt. Angesichts eines begrenzten Um-
fangs an möglichen Fragen konnte nur ein
Validitätsaspekt erhoben werden. Validität
wurde in der Instruktion durch die Um-
schreibung „ Verfahren ist geeignet, die pas-
senden Bewerber zu identifizieren“ definiert.
Besonders augenfällig ist die konsistent
schlechte Bewertung der Validität der Onli-
ne-Verfahren zur internen Personalauswahl.
Auch biographische Fragebogen und medi-
zinische Begutachtungen werden als unge-
eignet eingestuft.
Anmerkung: Angaben in Prozent, bezogen auf N = Gesamtzahl der Unternehmen, die die jeweils zuständige Stelle
genannt haben; Option von Mehrfachnennungen war gegeben.
Verfahren Personal-
abteilung
Aktuelle
Fachabtei-
lung /
Fachvor-
gesetzter
Künftige
Fachabtei-
lung /
Fachvor-
gesetzter
Abteilung
„Personal-
entwicklung“
Psycholo-
gen
Unterstüt-
zung durch
externe
Spezialis-
ten
Signifi-
kanz
Chi-
Quadrat
Strukturiertes Inter-
view 71,4 15,7 62,6 43,9 43,5 36,7 **
Unstrukturiertes In-
terview 41,1 18,6 42,6 24,6 4,3 3,3 **
Vorschlag durch
Vorgesetzte 33,9 79,4 45,2 29,8 13,0 3,3 **
Mitarbeiterbeurtei-
lung durch Vorge-
setzte
31,3 81,4 14,8 19,3 8,7 3,3 **
Probeweise Über-
tragung von Aufga-
ben der Zielposition
19,6 27,5 37,4 12,3 4,3 0,0 **
Arbeitsproben / Fall-
studien 10,7 5,9 15,7 10,5 8,7 3,3 n.s.
Biographischer Fra-
gebogen 1,8 0,0 0,0 0,0 4,3 0,0 n.s.
Assessment Center 24,1 5,9 10,4 64,9 73,9 66,7 **
Medizinische Be-
gutachtung 8,0 0,0 0,9 0,0 4,3 3,3 **
Persönlichkeitstest 2,7 0,0 0,9 14,0 17,4 3,3 **
Leistungstest 4,5 2,0 3,5 10,5 13,0 0,0 n.s.
Intelligenztest 1,8 0,0 0,0 7,0 21,7 0,0 **
Management Audit 8,9 2,9 4,3 29,8 26,1 46,7 **
Online-
Persönlichkeitstest 0,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 n.s.
N 112 102 115 57 23 30
TABELLE 2:
Eingesetzte Verfahren
z
ur internen Personal-
auswahl und zuständi-
ge Stellen
B. HELL, I. BORAMIR, H. SCHAAR, H. SCHULER
10
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
Anmerkungen: 1 Informationen über Standardabweichungen und Anzahl der Fälle liegen nicht vor; als beste Schätzer
wurden die aktuellen Standardabweichungen und ein N von 38 (entspricht der niedrigsten Antwortquote von 36%
bei der aktuellen Studie) angenommen; 2 Gemittelter Wert der vier Interview-Varianten (Strukturiertes Interview
durch Personalabteilung, unstrukturiertes Interview durch Personalabteilung, strukturiertes Interview durch Fachabtei-
lung, unstrukturiertes Interview durch Fachabteilung); Verankerung: 1=hoch, 2=mittel, 3=gering.
Als besonders valide (mittlere Einschätzung
≤ 1,5) gelten bei den befragten Unterneh-
men strukturierte Interviews, die probeweise
Übertragung von Aufgaben der Zielposition,
Assessment Center und Vorgesetztenbeur-
teilungen. Die übrigen Verfahren erzielen
mittlere Bewertungen. Besonders bemer-
kenswert ist der Befund, dass die unstruktu-
rierten Interviewvarianten jeweils um 0,6
Skalenpunkte schlechter eingeschätzt wur-
den als ihre strukturierten Pendants. Der in
Tabelle 3 enthaltene Zeitreihenvergleich
zeigt bei drei Verfahren eine signifikante
Änderung der Validitätsbeurteilungen an.
Vorgesetztenbeurteilungen werden signifi-
kant besser, Interviews und medizinische
Begutachtungen signifikant schlechter beur-
teilt als bei der Vorgängerstudie.
Tabelle 4 liefert die von den Unternehmen
eingeschätzte Praktikabilität – im Fragebo-
gen definiert als „ Durchführbarkeit“ – der
Verfahren der internen Personalauswahl. Als
am praktikabelsten werden die verschiede-
nen Interviewvarianten und auch Vorgesetz-
tenbeurteilungen eingeschätzt (mittlere Ein-
schätzung ≤ 1,5). Besonders ungünstig
Schuler et al.
(1993) Aktuelle Studie
Mittelwert Mittelwert Standard-
abweichung N
Signifikanz
t-Test1
Strukturiertes Inter-
view durch Personal-
abteilung
- 1,3 0,5 99 -
Probeweise Übertra-
gung von Aufgaben
der Zielposition
1,2 1,3 0,5 75 n.s.
Strukturiertes Inter-
view durch Fachabtei-
lung
- 1,4 0,5 93 -
Assessment Center 1,4 1,4 0,7 79 n.s.
Mitarbeiterbeurteilung
durch Vorgesetzte 1,7 1,5 0,5 97 *
Management Audit - 1,7 0,7 59 -
Interview (Gesamt-
bzw. Mittelwert) 1,4 1,7
2 0,7
2 (79) *
Vorschlag durch Vor-
gesetzte 1,6 1,7 0,6 103 n.s.
Arbeitsproben / Fall-
studien 1,6 1,7 0,7 61 n.s.
Unstrukturiertes Inter-
view durch Personal-
abteilung
- 1,9 0,8 79 -
Unstrukturiertes Inter-
view durch Fachabtei-
lung
- 2,0 0,8 81 -
Leistungstest - 2,2 0,7 55 -
Intelligenztest - 2,2 0,8 51 -
Persönlichkeitstest - 2,3 0,7 52 -
Online-Assessment
Center - 2,4 0,6 47 -
Medizinische Begut-
achtung 1,8 2,4 0,8 56 **
Biographischer Frage-
bogen - 2,5 0,7 50 -
Online-Self-
Assessment - 2,5 0,6 48 -
Online-
Persönlichkeitstest - 2,6 0,6 46 -
Online-Leistungstest - 2,6 0,6 46 -
Online-Intelligenztest - 2,6 0,6 45 -
Biographischer
Online-Fragebogen - 2,6 0,6 47 -
TABELLE 3:
Einschätzung der Validi-
tät von Verfahren der in-
ternen Personalauswah
l
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
11
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
Anmerkungen: 1 Informationen über Standardabweichungen und Anzahl der Fälle liegen nicht vor; als beste Schätzer
wurden die aktuellen Standardabweichungen und ein N von 38 (entspricht der niedrigsten Antwortquote von 36%
bei der aktuellen Studie) angenommen; 2 Gemittelter Wert der vier Interview-Varianten (Strukturiertes Interview
durch Personalabteilung, unstrukturiertes Interview durch Personalabteilung, strukturiertes Interview durch Fachabtei-
lung, unstrukturiertes Interview durch Fachabteilung); Verankerung: 1=einfach, 2=mittel, 3=schwierig.
schneiden sowohl die aufwändigen multi-
methodalen Verfahren Management Audit
und Assessment Center als auch alle Online-
Verfahren hinsichtlich der Praktikabilitätsein-
schätzung ab. Sämtliche schriftliche, eigen-
schaftsorientierte Verfahren (Leistungs-, Intel-
ligenz- und Persönlichkeitstest) werden als
mittelmäßig praktikabel bewertet. Im Ver-
gleich mit der Studie von Schuler et al.
(1993) gilt die Mitarbeiterbeurteilung durch
Vorgesetzte und auch das Assessment Cen-
ter mittlerweile als praktikabler.
Bei der Beurteilung der Akzeptanz der Ver-
fahren schneiden die verschiedenen Inter-
viewvarianten gemeinsam mit dem Vor-
schlag durch Vorgesetzte am besten ab (vgl.
Tabelle 5). Diesen Verfahren wird eine
überdurchschnittliche Akzeptanz bei den
Bewerbern zugeschrieben. Besonders
schlecht akzeptiert sind nach Ansicht der
Schuler et al.
(1993) Aktuelle Studie
Mittelwert Mittelwert Standard-
abweichung N
Signifikanz
t-Test1
Strukturiertes Inter-
view durch Personal-
abteilung
- 1,3 0,6 99 -
Vorschlag durch Vor-
gesetzte 1,1 1,3 0,6 103 n.s.
Unstrukturiertes Inter-
view durch Personal-
abteilung
- 1,4 0,6 79 -
Strukturiertes Inter-
view durch Fachabtei-
lung
- 1,4 0,6 93 -
Unstrukturiertes Inter-
view durch Fachabtei-
lung
- 1,4 0,7 80 -
Interview (Gesamt-
bzw. Mittelwert) 1,3 1,4
2 0,6
2 (79) n.s.
Mitarbeiterbeurteilung
durch Vorgesetzte 1,7 1,4 0,6 97 **
Biographischer Frage-
bogen - 1,9 0,8 50 -
Medizinische Begut-
achtung 1,8 1,9 0,8 56 n.s.
Leistungstest - 2,0 0,7 55 -
Intelligenztest - 2,0 0,7 51 -
Probeweise Übertra-
gung von Aufgaben
der Zielposition
2,2 2,1 0,8 75 n.s.
Arbeitsproben / Fall-
studien 2,0 2,1 0,7 61 n.s.
Persönlichkeitstest - 2,1 0,7 52 -
Online-
Persönlichkeitstest - 2,2 0,8 46 -
Online-Intelligenztest - 2,2 0,8 45 -
Management Audit - 2,3 0,7 59 -
Online-Leistungstest - 2,3 0,7 46 -
Biographischer
Online-Fragebogen - 2,3 0,7 47 -
Online-Assessment
Center - 2,4 0,7 47 -
Online-Self-
Assessment - 2,4 0,7 48 -
Assessment Center 2,9 2,5 0,7 79 **
TABELLE 4:
Einschätzung der Prak-
tikabilität von Verfah-
ren der internen Per-
sonalauswahl
B. HELL, I. BORAMIR, H. SCHAAR, H. SCHULER
12
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
Anmerkungen: 1 Informationen über Standardabweichungen und Anzahl der Fälle liegen nicht vor; als beste Schätzer
wurden die aktuellen Standardabweichungen und ein N von 38 (entspricht der niedrigsten Antwortquote von 36%
bei der aktuellen Studie) angenommen; 2 Gemittelter Wert der vier Interview-Varianten (Strukturiertes Interview
durch Personalabteilung, unstrukturiertes Interview durch Personalabteilung, strukturiertes Interview durch Fachabtei-
lung, unstrukturiertes Interview durch Fachabteilung); Verankerung: 1=hoch, 2=mittel, 3=gering.
Befragten sämtliche Online-Verfahren und
auch alle schriftlichen Verfahren, also Tests
und biographische Fragebogen.
Die für die Bewerber besonders anstren-
genden Verfahren Management Audit und
Assessment Center belegen gemeinsam mit
Vorgesetztenbeurteilungen, probeweiser
Übertragung von Aufgaben der Zielposition,
Arbeitsproben und medizinischer Begutach-
tung mittlere Rangplätze. Im Vergleich zum
vorangegangenen Messzeitpunkt werden In-
terviews und auch medizinische Begutach-
tungen als von den Bewerbern nicht mehr
ganz so vorbehaltlos akzeptiert betrachtet.
Zusammenhang von Bewertung der
Validität, Praktikabilität und Akzeptanz
und Einsatz der Verfahren
Nachfolgend wird untersucht, ob ein Zu-
sammenhang zwischen der Einschätzung
der Güte eines Verfahrens mit dem tatsäch-
lichen Einsatz des Verfahrens besteht. Dabei
Schuler et al.
(1993) Aktuelle Studie
Mittelwert Mittelwert Standard-
abweichung N
Signifikanz
t-Test1
Strukturiertes Inter-
view durch Fachabtei-
lung
- 1,2 0,4 93 -
Strukturiertes Inter-
view durch Personal-
abteilung
- 1,3 0,5 99 -
Interview (Gesamt-
bzw. Mittelwert) 1,1 1,4
2 0,6
2 (79) **
Unstrukturiertes Inter-
view durch Fachabtei-
lung
- 1,5 0,7 80 -
Vorschlag durch Vor-
gesetzte 1,5 1,5 0,6 103 n.s.
Unstrukturiertes Inter-
view durch Personal-
abteilung
- 1,6 0,8 79 -
Mitarbeiterbeurteilung
durch Vorgesetzte 1,6 1,6 0,5 97 n.s.
Probeweise Übertra-
gung von Aufgaben
der Zielposition
1,5 1,6 0,6 75 n.s.
Assessment Center 1,9 1,7 0,7 79 n.s.
Arbeitsproben / Fall-
studien 1,7 1,8 0,7 61 n.s.
Management Audit - 1,9 0,8 58 -
Medizinische Begut-
achtung 1,7 2,4 0,8 56 **
Leistungstest - 2,4 0,7 55 -
Biographischer Frage-
bogen - 2,5 0,5 50 -
Online-Self-
Assessment - 2,5 0,6 48 -
Online-Leistungstest - 2,5 0,6 46 -
Persönlichkeitstest - 2,6 0,6 52 -
Intelligenztest - 2,6 0,6 51 -
Online-Assessment
Center - 2,6 0,6 47 -
Online-
Persönlichkeitstest - 2,6 0,6 46 -
Online-Intelligenztest - 2,6 0,6 45 -
Biographischer
Online-Fragebogen - 2,6 0,7 47 -
TABELLE 5:
Einschätzung der Ak-
zeptanz von Verfahren
der internen Personal-
auswah
l
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
13
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
ist besonders interessant, welches der drei
Gütekriterien Validität, Praktikabilität und
Akzeptanz letztlich ausschlaggebend für den
Einsatz der Verfahrens ist. Bereits Schuler et
al. (1993) vermuteten, dass die interne Per-
sonalauswahl vor allem von der Akzeptanz-
und Praktikabilitätsseinschätzung beeinflusst
wird, konnten diese Annahme jedoch nicht
statistisch belegen.
Mit den vorliegenden Daten ist eine solche
Analyse indes möglich: Da sowohl die Ein-
schätzung der drei Güteaspekte als auch die
Angabe über den Einsatz des jeweiligen Ver-
fahrens (Einsatz: ja/nein) vorliegt, kann mit-
tels multipler Regressionen geprüft werden,
welches der Gütekriterien einen Verfah-
renseinsatz am ehesten vorherzusagen in
der Lage ist. Es ist den Autoren bewusst,
dass hier eine Ursache-Wirkungs-Beziehung
angenommen wird, deren Wirkrichtung
auch umgekehrt begründet sein könnte. Es
ist denkbar, dass diejenigen, die ein Verfah-
ren einsetzen, es post hoc als valider, akzep-
tierter und praktikabler einschätzen, um
konsistent zu wirken. Gleichwohl wäre
selbst diese Information nicht wertlos, da
auch in solchen Fällen die drei Gütekriterien
separat voneinander eingeschätzt wurden
und unabhängig von einem eventuell vorlie-
genden Mittelwertseffekt (positivere Bewer-
tung durch Verfahrensverwender) eine ver-
fahrensabhängige Gewichtung der Einzelkri-
terien zustande kommt.
Die Ergebnisse der Regressionsanalyse sind
in Tabelle 6 aufgeführt. Die β-Koeffizienten
schwanken ganz erheblich über einen Wer-
tebereich von -.61 bis .20. Die Skala zur Ein-
schätzung der Gütekriterien ist so gepolt,
dass niedrige Werte eine hohe Ausprägung
des in Frage stehenden Kriteriums Validität,
Praktikabilität oder Akzeptanz anzeigen. Ein
hoher negativer β-Koeffizient bedeutet also,
dass die Zuschreibung einer hohen Ausprä-
gung des Gütekriteriums bei einem Aus-
wahlverfahren mit seinem Einsatz zusam-
menhängt.
Der engste Zusammenhang besteht zwi-
schen Einsatz der Verfahren und der Ein-
Anmerkung: 1Signifikanzüberprüfung mittels Varianzanalyse mit Messwiederholung (die ebenfalls eingesetzten nicht-
parametrischen Verfahren führen zum gleichen Ergebnis); signifikante β-Gewichte sind hell- (5%-Niveau) oder dun-
kelgrau (1%-Niveau) hinterlegt.
Prädiktoren Gesamtmodell
Verfahren Validität
β
Praktikabilität
β
Akzeptanz
β Korrigiertes R2 Signifikanz
Strukturiertes Inter-
view durch Perso-
nalabteilung
-.06 -.35 -.10 .15 **
Unstrukturiertes In-
terview durch Per-
sonalabteilung
-.24 -.04 -.35 .26 **
Strukturiertes Inter-
view durch Fachab-
teilung
-.33 -.21 .19 .10 **
Unstrukturiertes In-
terview durch Fach-
abteilung
-.17 -.05 -.36 .21 **
Vorschlag durch
Vorgesetzte -.02 -.10 -.00 -.02 n.s.
Mitarbeiterbeurtei-
lung durch Vorge-
setzte
-.11 -.02 .07 -.02 n.s.
Probeweise Über-
tragung von Aufga-
ben der Zielposition
.02 -.28 -.20 .12 **
Arbeitsproben / Fall-
studien -.27 -.31 -.04 .21 **
Biographischer Fra-
gebogen -.06 -.20 -.12 .02 n.s.
Assessment Center -.21 -.18 -.14 .12 **
Medizinische Begut-
achtung -.61 -.11 -.04 .43 **
Persönlichkeitstest -.20 -.13 .20 .01 n.s.
Leistungstest -.22 .09 .09 -.01 n.s.
Intelligenztest -.12 .08 -.21 .01 n.s.
Management Audit -.43 -.34 -.04 .38 **
Mittelwert -.20 -.14 -.07
Standardabweichung .17 .14 .17 ,111
TABELLE 6:
Einfluss der Bewer-
tungskategorien auf
die Entscheidung, ein
Verfahren einzusetzen
B. HELL, I. BORAMIR, H. SCHAAR, H. SCHULER
14
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
Anmerkung: Angaben in Prozent, bezogen auf die jeweiligen Gesamtstichproben mit N=105 (Schuler et al., 1993)
und N=125 (aktuelle Studie).
schätzung ihrer Validität mit einem mittleren
β-Gewicht von -0,20, es folgt die Praktikabili-
tät mit einem mittleren β von -,14 und die
Akzeptanz mit einem mittleren β-Gewicht
von -,07. Eine Überprüfung der Mittelwerts-
unterschiede mittels Varianzanalyse mit
Messwiederholung liefert kein signifikantes
Ergebnis (p = 0,11). Die β-Gewichte streuen
so erheblich (Standardabweichungen in Ta-
belle 6), dass die Mittelwertsunterschiede
nicht signifikant werden. Und genau dieser
Befund gibt die Einschätzung der Praktiker
essentiell wieder: Es kann nicht grundsätz-
lich ein Gütekriterium als maßgeblich ver-
antwortliche Variable für den Einsatz der
Auswahlverfahren generalisiert werden,
sondern die Bedeutung der Gütekriterien ist
vom Verfahren abhängig: Für die Einholung
von medizinischen Gutachten etwa ist deren
Validität bedeutsam, Praktikabilitäts- oder
Akzeptanzüberlegungen spielen keine oder
nur eine untergeordnete Rolle. Bei unstruk-
turierten Interviews steht die Akzeptanz bei
den internen Bewerbern im Vordergrund.
Zeitreihenvergleich
Die aktuelle Studie stellt eine Fortführung
der von der Hohenheimer Arbeitsgruppe ini-
tiierten Längsschnittstudie zum Einsatz von
Verfahren der internen und externen Perso-
nalauswahl dar (vgl. Schulz et al., 1985;
Schuler et al., 1993). Ein aussagekräftiger
Vergleich ist insbesondere mit der Studie
von 1993 möglich, da bei der vorliegenden
Studie ein weitgehend ähnlicher Fragebogen
verwendet wurde. Die in der aktuellen Stu-
die und in der von Schuler et al. (1993) vor-
gegebenen Verfahrenskategorien, die von
den Unternehmen genannten prozentualen
Einsatzhäufigkeiten sowie die Veränderung
zwischen beiden Erhebungszeitpunkten sind
in Tabelle 7 aufgeführt.
Bereits in der Ersterhebung 1985 (Schulz et
al., 1985) waren die dominierenden Verfah-
ren das Interview, der Vorschlag durch den
Vorgesetzten sowie die Leistungsbeurtei-
lung. Dies konnte sowohl in der Untersu-
chung von 1993 (Schuler et al., 1993) als
auch in der aktuellen Studie repliziert wer-
den.
Ein nennenswerter Zuwachs gegenüber
1993 kann bei der Einsatzhäufigkeit von In-
terviews verzeichnet werden (vgl. Tabelle 7).
Bei diesem Zuwachs kann das Vorliegen ei-
nes methodischen Artefakts nicht ganz aus-
geschlossen werden, da bei der 1993er Stu-
die nur eine Kategorie mit der Bezeichnung
„ Interview“ angeboten wurde, bei der aktu-
ellen Studie hingegen mehrere Interviewka-
tegorien zur Verfügung standen (für Tabelle
7 zu einer zusammengefasst).
Ebenfalls häufiger als 1993 werden Assess-
ment Center in deutschen Unternehmen
eingesetzt. Dieses Verfahren erfreut sich
trotz des erheblichen Konstruktions- und
Durchführungsaufwands steigender Beliebt-
heit. Bei den übrigen Instrumenten zeigt sich
keine bedeutsame Veränderung.
Aktueller Trend
Zur Bestimmung des aktuellen Trends im
Bereich der internen Personalauswahl wur-
den die Unternehmen befragt, welche Ver-
fahren derzeit geplant sind oder in naher
Zukunft eingeführt werden. Fünf Unterneh-
men nannten als Antwort auf diese Frage
die Einführung von Potenzialanalysen. Ent-
gegen der vergleichsweise schlechten Ein-
schätzung der Validität, Praktikabilität und
Akzeptanz von Online-Verfahren wurde von
mehreren Unternehmen angegeben, dass
sie Online-Verfahren planen. Vier Unter-
nehmen planen den Einsatz von Online-
Persönlichkeitstests, drei den Einsatz von
Verfahren Schuler et al.
(1993) Aktuelle Studie Veränderung in
Prozentpunkten
Interview 82% 94% + 12
Vorschlag durch Vorgesetzte 80% 82% + 2
Mitarbeiterbeurteilung durch
Vorgesetzte 75% 75% -
Probeweise Übertragung von
Aufgaben der Zielposition 52% 48% - 4
Arbeitsproben 19% 20% + 1
Assessment Center 31% 41% + 10
Medizinische Begutachtung 13% 13% -
TABELLE 7:
Verwendungshäufigkei
t
der Verfahren der inter-
nen Personalauswahl im
Zeitreihenvergleich
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
15
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
Online-Assessment Centers und je zwei den
Einsatz von Online-Intelligenztests, Online-
Leistungstests und Online-Self Assessments.
Ein weiterer Trend kann in einer zunehmen-
den Bedeutung der Verarbeitung und Be-
reitstellung von relevanten Informationen im
Zusammenhang mit Stellenbesetzungen ge-
sehen werden, denn vier Unternehmen
nannten eine verbesserte Personalbedarfs-
und Nachfolgeplanung und zwei Unter-
nehmen die Einführung von internen Stel-
lenausschreibungen als geplante Maßnah-
men.
Personalentwicklung
Anders als bei der internen Personalauswahl
liegen zum Themenkomplex Personalent-
wicklung keine Daten aus der Vorgänger-
studie vor, da dieser neu in die Befragung
aufgenommen wurde. Verfahren, die gleich-
sam ubiquitär, nämlich in über 90% der be-
fragten Unternehmen eingesetzt werden,
sind die innerbetriebliche und externe Fort-
und Weiterbildung, die Mitarbeiterbeurtei-
lung durch Vorgesetzte und die Durchfüh-
rung von Zielvereinbarungsgesprächen (vgl.
Abbildung 4).
In der Mehrzahl der Unternehmen finden
Team- und Projektarbeit (84,8%) sowie Co-
aching und Supervision (50,4%) Verwen-
dung. Spezielle Trainings- und Lernmöglich-
keiten werden in vielfältigen Formen z.B.
durch multimediales Lernen bzw. E-Learning
(42,4%), gruppendynamische Trainings
(40,8%) und Fortbildung durch selbstge-
steuertes Lernen (28,8%) angeboten. Job
Rotation nutzen 41,6% der Unternehmen.
Bottom-up-Leistungsbeurteilungen, also Vor-
gesetztenbeurteilungen durch Mitarbeiter,
und 360°-Beurteilungssysteme werden im
Vergleich zu reinen Top-down-Beurteilungen
mit 40,0% bzw. 26,4% wesentlich seltener,
aber doch mit bemerkenswerter Häufigkeit
durchgeführt. Gut ein Drittel der befragten
Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern
Auszeiten in Form von Sabbaticals an und
ermöglichen aufwändige Weiterqualifikati-
onsmöglichkeiten in Form von MBA-
Programmen oder Promotionsmöglichkei-
ten. Zusätzlich zu den aufgeführten Verfah-
ren wurden von einem Teil der Erhebungs-
teilnehmer weitere Verfahren der Personal-
entwicklung unter der Rubrik Sonstige auf-
geführt. Genannt wurden u.a. 180°-Feed-
back, strukturiertes Feedback an die Füh-
rungskraft, Feedbackgespräch durch Perso-
nalabteilung und Management/Executive
Programs.
Zielgruppen
Die Analyse des Einsatzes der Personalent-
wicklungsinstrumente in Abhängigkeit von
den in den Unternehmen beschäftigten
Zielgruppen lässt erkennen (Tabelle 8), dass
die meisten Arten der bei den Mitarbeiter-
gruppen eingesetzten Personalentwicklungs-
maßnahmen variieren. Auch die durch-
schnittliche Anzahl der von den Unterneh-
men eingesetzten Methoden ist von der
Zielgruppe abhängig und liegt in einem Be-
reich zwischen 3,3 und 6,7 Verfahren je
Zielgruppe (Details in Hell et al., in Vorbe-
26,4%
28,8%
31,2%
40,0%
40,8%
41,6%
42,4%
58,4%
84,8%
90,4%
92,8%
93,6%
94,4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
360°-Feedback
Selbstgesteuertes Lernen
Sabbaticals, MBA-Programme,Promotionsprogramme
Vorgesetztenbeurteilung durch Mitarbeiter
Gruppendynamische Trainings
Job Rotation
Multimediales Lernen / E-Learning
Coaching / Supervision
Team- und Projektarbeit
Zielvereinbarungsgespräche
Mitarbeiterbeurteilung durch Vorgesetzte
Externe Fort- und Weiterbildung
Innerbetriebliche Fort- und Weiterbildung
A
BBILDUNG 4:
Gesamteinsatzhäufigkei-
ten der Verfahren zur
Personalentwicklung
A
nmerkung: Angaben in
Prozent, bezogen auf
Gesamtstichprobe
(N = 125)
B. HELL, I. BORAMIR, H. SCHAAR, H. SCHULER
16
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
Anmerkung: Angaben in Prozent; bezogen auf jeweiliges N = Gesamtzahl der Unternehmen, die die entsprechende
Zielgruppe beschäftigen; Chi-Quadrat: Spalten verglichen mit Randverteilung.
reitung). Mit Abstand am wenigsten Verfah-
ren kommen mit durchschnittlich 3,3 bei
ungelernten Arbeitern zur Anwendung. Im
mittleren Bereich liegt die durchschnittliche
Anzahl der bei Facharbeitern (4,7) und Trai-
nees (5,3) eingesetzten Verfahren. In den
Genuss von durchschnittlich mehr als 6 Ver-
fahren kommen die Gruppe der Angestell-
ten ohne Führungsaufgaben und auch sämt-
liche Mitarbeiter mit Führungsverantwor-
tung.
Vergleicht man die je Zielgruppe angegebe-
nen Häufigkeitsverteilungen mit der Rand-
verteilung über einen Chi-Quadrat-Test mit-
einander, so zeigt dieser an, dass sich die
Verteilungen der Einsatzhäufigkeiten bei den
einzelnen Zielgruppen signifikant von der
Randverteilung unterscheiden (jeweils
p<,01). Bei einer instrument- mal zielgrup-
penweisen Betrachtung fallen einige Beson-
derheiten auf: So nehmen ungelernte Arbei-
ter wesentlich seltener an externen Fort- und
Weiterbildungsmaßnahmen teil als die ande-
ren aufgeführten Zielgruppen. Führungskräf-
te der oberen Ebenen hingegen nehmen sel-
tener an innerbetrieblichen Fort- und Wei-
terbildungsmaßnahmen teil. Zielvereinba-
rungsgespräche finden in großem Umfang
erst bei den Mitarbeitern statt, die Füh-
rungsverantwortung tragen. Auch 360°-
Feedback, Bottom-up-Leistungsbeurteilun-
gen sowie Coaching und Supervision wer-
den vornehmlich bei dieser Zielgruppe ein-
gesetzt. Gleiches trifft für Sabbaticals sowie
MBA- und Promotionsprogramme zu. Selbst-
gesteuertes Lernen sowie multimediales
Lernen kommen überdurchschnittlich häufig
bei Trainees und Angestellten ohne Füh-
rungsaufgaben zum Einsatz. Team- und Pro-
jektarbeit wird bei ungelernten Arbeitern
vergleichsweise selten als Personalentwick-
lungsmaßnahme eingesetzt, ist aber bei al-
len anderen Zielgruppen weit verbreitet.
Gruppendynamische Trainings werden am
häufigsten für Führungskräfte der unteren
Führungsebene und sehr selten für ungelern-
Führungskräfte
Ungelernte
Arbeiter
Fach-
arbeiter
Angestellte
ohne
Führungs-
aufgaben
Trainees untere mittlere obere
Innerbetriebliche
Fort- und Weiter-
bildung
82,4 93,0 95,1 93,8 93,4 86,9 72,6
Externe Fort- und
Weiterbildung 41,2 86,0 92,6 78,8 93,4 91,8 92,9
Zielvereinbarungs-
gespräche 26,5 40,7 68,0 50,0 87,7 91,0 89,4
Mitarbeiterbeurtei-
lung durch Vorge-
setzte
75,0 77,9 88,5 80,0 86,1 83,6 70,8
Vorgesetztenbeur-
teilung durch Mit-
arbeiter
13,2 12,8 19,7 17,5 32,8 37,7 37,2
360°-Feedback 5,9 8,1 12,3 5,0 20,5 23,8 23,9
Coaching / Super-
vision 2,9 4,7 20,5 16,3 41,8 52,5 54,0
Selbstgesteuertes
Lernen 13,2 17,4 26,2 27,5 23,0 21,3 21,2
Multimediales Ler-
nen/E-Learning 19,1 29,1 42,6 33,8 32,0 27,9 26,5
Team- und Pro-
jektarbeit 22,1 54,7 77,0 63,8 75,4 64,8 54,0
Gruppendyna-
mische Trainings 10,3 20,9 28,7 28,8 35,2 32,8 23,9
Job Rotation 20,6 25,6 27,9 30,0 30,3 26,2 21,2
Sabbaticals, MBA-
Programme, Pro-
motionsprogram-
me
0,0 3,5 19,7 7,5 21,3 26,2 22,1
N 68 86 122 80 122 122 113
Signifikanz Chi-
Quadrat ** ** ** ** ** ** **
TABELLE 8:
Eingesetzte Verfahren
der Personalentwick-
lung nach Zielgruppe
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
17
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
te Arbeiter angeboten. Der Wechsel des Ar-
beitsplatzes als Entwicklungsmaßnahme (Job
Rotation) findet sich bei allen Zielgruppen in
etwa gleichem Umfang.
ZUSAMMENFASSENDER VERGLEICH MIT
BISLANG PUBLIZIERTEN STUDIEN
Interne Personalauswahl
Aus den Daten wird zunächst erkennbar,
dass der Vorschlag durch Vorgesetzte das
am häufigsten eingesetzte Verfahren zur in-
ternen Personalauswahl darstellt, gefolgt von
der Mitarbeiterbeurteilung durch Vorgesetz-
te. Fasst man alle vier in der aktuellen Un-
tersuchung erhobenen Interviewvarianten
zusammen, so dominiert jedoch nach wie
vor das Interview mit einer Verbreitung von
94%. Bereits bei Schulz et al. (1985) waren
die vorherrschenden Verfahren das Inter-
view, der Vorschlag durch den Vorgesetzten
sowie die Leistungsbeurteilung, was von
Schuler et al. (1993) ebenfalls bestätigt wur-
de. Vergleicht man die letztgenannte mit der
aktuellen Erhebung, so zeigt sich, dass sich
die Einsatzhäufigkeit des Interviews um
zwölf Prozentpunkte erhöht hat und die
Rangfolge der Verfahren zudem unverän-
dert bleibt. Bei den Ergebnissen ist erkenn-
bar, dass von den unterschiedlichen Inter-
viewvarianten die strukturierten Verfahren
den unstrukturierten vorgezogen werden.
Dies steht teilweise im Gegensatz zu bisher
gefundenen Erkenntnissen. Der Gesamtwert
liegt zwar in der Größenordnung der Ergeb-
nisse von Knoll und Dotzel (1996), welche
Einsatzhäufigkeiten von 100% berichten,
sowie Stephan und Westhoff (2002), die ei-
ne Verbreitung von 98% konstatieren. Je-
doch überwiegen bei beiden Untersuchun-
gen im Gegensatz zu den vorliegenden Er-
gebnissen die teilstrukturierte bzw. die un-
strukturierte Variante vor der strukturierten.
Schorr (1991) berichtet von einem Einsatz
von standardisierten Gesprächsleitfäden bei
der Hälfte der Befragten. Konform gehen die
Ergebnisse auch mit den Aussagen von
Sackmann (1996) sowie Sackmann und Elbe
(2000), wonach die Befragten dem Auswahl-
instrument Interview ebenfalls die höchste
Bedeutung beimessen. Die überwiegende
Zuständigkeit von Personal- und Fachabtei-
lung zeigt sich auch in vorliegender Unter-
suchung (vgl. Knoll & Dotzel, 1996; Stephan
& Westhoff, 2002 bei der Besetzung von
Führungs- und Nachwuchsführungspositio-
nen). Selten wird das Interview von Perso-
nalabteilung oder Fachabteilung allein
durchgeführt. Es zeigt sich weiterhin, dass
sich die hohe Validität (vgl. Schmidt & Hun-
ter, 1998) auch in der Einschätzung der Be-
fragten widerspiegelt, ebenso die hohe Prak-
tikabilitäts- und Akzeptanzeinschätzung (vgl.
Fruhner et al., 1991; Köchling & Körner,
1996; Schuler, 1990; Schuler et al., 1993).
Hierbei zeigen Anwender höhere bzw. bes-
sere Einschätzungen als Nichtanwender und
sind die strukturierten den unstrukturierten
Verfahren in ihrer Einschätzung überlegen.
Die geringe Akzeptanz biographischer Fra-
gebogen sowohl bei den Bewerbern als
auch bei den Verwendern (vgl. Schuler &
Funke, 1989) wird in der aktuellen Untersu-
chung ebenfalls bestätigt.
Das Assessment Center weist in der aktuel-
len Untersuchung mit einem Verbreitungs-
grad von 40,8% einen etwas geringeren
Wert als bei Knoll und Dotzel (1996; 46,5%)
sowie Krause et al. (2001; 56%) auf, wäh-
rend die aktuellen Werte zur externen Aus-
wahl mit 57,6% darüber liegen. Die von
Krause et al. (2001) gefundene Verbreitung
PC-gestützter ACs bei 11% der befragten
Unternehmen fand in der vorliegenden Un-
tersuchung keine Bestätigung. Auch kann
die Aussage, dass der Einsatz im Rahmen in-
terner ACs signifikant höher ist als bei exter-
nen ACs, in dieser Arbeit nicht bestätigt
werden. So sind die Einsatzhäufigkeiten von
Online-Assessment Center und Online-Self
Assessment mit zusammen 4% zwar gering,
jedoch höher als bei der Auswahl interner
Kandidaten, denn keines der befragten Un-
ternehmen gibt an, sie zur internen Perso-
nalauswahl einzusetzen. ACs kommen vor-
liegenden Untersuchungsergebnissen nach
vorrangig bei Trainees und Führungskräften
zur Anwendung (vgl. auch Krause et al.,
2001).
Die Befragten schätzen die Validität von
ACs insgesamt als gut ein, was den Untersu-
chungsergebnissen von Knoll und Dotzel
(1996) entspricht. Hingegen wird die Prakti-
kabilität erneut (vgl. Schuler et al., 1993) als
mittelmäßig bis schlecht eingeschätzt, der
personelle und finanzielle Aufwand er-
scheint vielen immer noch zu hoch zu sein.
Die Akzeptanz wird als gut bis mittelmäßig
eingeschätzt und bestätigt den von Krause
et al. (2001) berichteten Trend, die von ei-
ner insgesamt gestiegenen Akzeptanz ge-
genüber Assessment Centern berichten (vgl.
auch Schuler et al., 1993). Die Beobachtung
Neubauers (2001), dass die Verbreitung des
Verfahrens mit steigender Unternehmens-
B. HELL, I. BORAMIR, H. SCHAAR, H. SCHULER
18
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
größe anwächst, konnte auch in vorliegen-
der Untersuchung bestätigt werden.
Tests zur Erfassung der allgemeinen kogniti-
ven Leistungsfähigkeit sind dem aktuellen
Stand der Wissenschaft nach die geeignets-
ten generellen Prädiktoren zur Vorhersage
beruflichen Erfolgs. Dennoch findet diese
Verfahrensklasse im Bereich der internen
Personalauswahl vergleichsweise selten An-
wendung. Selbst Persönlichkeitstests (7,2%)
werden häufiger eingesetzt als Leistungstests
(5,6%) und Intelligenztests (3,2%). Testver-
fahren werden eher zur Auswahl externer
Bewerber herangezogen (vgl. Schuler et al.,
in Vorb.). Bei internen Kandidaten stehen
Verfahren im Vordergrund, welche die bis-
herige Leistung des Mitarbeiters stärker be-
leuchten (z.B. Vorschlag durch Vorgesetzte
oder Mitarbeiterbeurteilung).
Die Einschätzungen der Gütekriterien
zeichnen bei allen drei Testverfahren ein je-
weils recht einheitliches Bild. So wird die Va-
lidität aller drei Verfahren als nur mittelmä-
ßig eingeschätzt, die Praktikabilität ebenfalls
als mittelmäßig und die Akzeptanz durch die
Bewerber als mittelmäßig bis gering, wobei
Leistungstests in jeder Bewertungskategorie
marginal besser eingeschätzt werden. Dies
deckt sich mit den Erkenntnissen von Schu-
ler (1990) sowie Köchling und Körner
(1996). Ebenfalls bestätigt werden kann die
Vermutung Schulers (2000), wonach die
Akzeptanz interner Bewerber Testverfahren
gegenüber insgesamt niedriger ist als die ex-
terner Bewerber.
Personalentwicklung
Die bereits von anderen Autoren gewonne-
ne Erkenntnis einer starken Verbreitung von
innerbetrieblicher und externer Fort- und
Weiterbildung (Töpfer & Poersch, 1989;
Weiß, 2003) kann aufgrund der vorliegen-
den Daten bestätigt werden. Selbstgesteuer-
tes Lernen wird von 28% der Unternehmen
eingesetzt und liegt somit um 10% höher als
in der Untersuchung von Grünewald et al.
(2003). Nimmt man die Verbreitungsgrade
von selbstgesteuertem Lernen und multime-
dialem Lernen bzw. E-Learning zusammen,
so liegen die Einsatzhäufigkeiten in der Grö-
ßenordnung des von Weiß (2003; 86,9%)
berichteten Werts, in dessen Untersuchung
Formen multimedialen Lernens dem selbst-
gesteuerten Lernen zugerechnet werden.
Betrachtet man E-Learning isoliert (42,4%),
so korrespondieren die Werte mit den Er-
gebnissen von Rogas und Frey (2002).
Ein deutlicher Trend ist bei Sabbaticals,
MBA- oder Promotionsprogrammen zu ver-
zeichnen, wonach in vorliegender Untersu-
chung fast ein Drittel der Unternehmen der-
artige Programme einsetzen. Bemerkens-
wert ist auch die hier festgestellte Lücke
zwischen Bedarfsfeststellung und PE-Evalua-
tion. Während rund drei Viertel der Unter-
nehmen Qualifizierungsbedarf oder Bil-
dungsbedarfsanalysen erheben, unterziehen
lediglich 52% der Unternehmen die durch-
geführten PE-Maßnahmen auch einem an-
schließenden Fortbildungscontrolling, was
Aussagen bisheriger Untersuchungen ent-
spricht (vgl. Grünewald et al., 2003: 42% vs.
44%; Hanel et al., 1999: 67% vs. 51,5%).
Qualitätszirkel werden nur von 36,7% der
Unternehmen eingesetzt, was Erkenntnisse
anderer Untersuchungen (vgl. z.B. Grüne-
wald et al., 2003) bestätigt und vermuten
lässt, dass diese Verfahren einen Bedeu-
tungsverlust erfahren (50% bei Antoni,
1992).
Die Untersuchung zeigt, dass mit steigender
Unternehmensgröße die Anzahl der im Un-
ternehmen eingesetzten Verfahren der Per-
sonalentwicklung wächst, und stützt somit
vorangegangene Untersuchungen, die zum
gleichen Ergebnis kommen (z.B. Grünewald
et al., 2003; Martin & Weber, 1982; Weber,
1983), widerspricht jedoch den Ergebnissen
von Gebert und Steinkamp (1990). Ebenso
wenig hat sich der Befund von Bardeleben
et al. (1986) bestätigt, dass Großunterneh-
men häufiger interne Weiterbildungsmaß-
nahmen anbieten und kleinere Unterneh-
men verstärkt externe Weiterbildung in An-
spruch nehmen, sondern entspricht vielmehr
den konträren Ergebnissen von Muskatewitz
und Busch (2002). Das in zahlreichen Un-
tersuchungen gefundene Ergebnis, wonach
primäre Zielgruppe von Personalentwick-
lungsmaßnahmen Führungskräfte sind (vgl.
Bardeleben et al., 1986; Töpfer & Poersch,
1989; Faulstich & Lindecke, 1994), konnte
repliziert werden. Hingegen hat sich gezeigt,
dass Unternehmen aus dem Dienstleistungs-
sektor über ein stärkeres Weiterbildungsen-
gagement verfügen als Industrieunterneh-
men (vgl. Weber, 1985) oder die oft vermu-
tete herausragende Stellung von Banken
und Versicherungen oder Chemie und
Pharmazie (z.B. Weiß, 2003).
DISKUSSION
Als bedeutender Trend der letzten 10 Jahre
ist bei der internen Personalauswahl eine
INTERNE PERSONALAUSWAHL UND PERSONALENTWICKLUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
19
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
weiter wachsende Professionalisierung zu
erkennen. Diese zeigt sich sowohl an einer
zunehmenden Anzahl von Verfahren, die in
den Unternehmen zur Mitarbeiterauswahl
eingesetzt werden (vgl. Hell et al., in Vorbe-
reitung) als auch an der wachsenden Ver-
wendungshäufigkeit aufwändiger und vali-
der Verfahren. Die größten Zuwächse hin-
sichtlich der Einsatzhäufigkeit sind beim As-
sessment Center und beim Interview zu ver-
zeichnen. Bei den Interviews haben sich die
strukturierten Varianten besonders stark
durchgesetzt. Die wissenschaftliche Er-
kenntnis, dass strukturierte Interviews erheb-
lich valider sind als ihre unstrukturierten
Pendants (vgl. McDaniel, Whetzel, Schmidt,
Hunter, Maurer & Russel, 1994; Cortina,
Goldstein, Payne, Davison & Gilliland, 2000;
zusammenfassend: Schuler, 2002), findet
ganz offensichtlich auch in der personalpsy-
chologischen Praxis Gehör. Belegt wird dies
nicht nur durch die Einsatzhäufigkeit von
strukturierten Interviews, sondern auch
durch die Einschätzung der Validität dieser
Verfahrensklasse durch die Personalverant-
wortlichen.
Nur wenige Verfahren werden bei allen
Zielgruppen in größerem Ausmaß einge-
setzt, wie z.B. Interviews, Vorschlag durch
Vorgesetzte oder Mitarbeiterbeurteilung
durch Vorgesetzte. Vielmehr ist es landläufi-
ge Praxis, dass das Verfahrensrepertoire auf
die Zielgruppen abgestimmt wird.
Neben der bereits erwähnten Einschätzung,
dass strukturierte Interviews valider sind als
unstrukturierte, ist besonders bemerkens-
wert, dass sämtliche Online-Verfahren für
nur wenig valide gehalten werden. Diese
Verfahrensvarianten mögen sich zur Vor-
auswahl bei größeren Bewerbermengen
oder aber zu Durchführung von Self-
Assessments eignen, aber nach Ansicht der
Personalverantwortlichen liefern andere In-
strumente validere Informationen für die in-
terne Personalauswahl. Als besonders valide
werden diejenigen Verfahren eingestuft, die
Verhaltensbeobachtungen ermöglichen, bei
denen aktuelle und künftige Vorgesetzte
mitwirken können und bei denen den Be-
werbern ein gewisses Ausmaß an Situati-
onskontrolle eingeräumt wird.
Im Zeitreihenvergleich wird die Vorgesetz-
tenbeurteilung als signifikant valider als bei
der Vorgängerstudie eingestuft. Diese Ein-
schätzung könnte darauf zurückzuführen
sein, dass inzwischen erhebliche Fortschritte
in der Leistungsforschung gemacht worden
sind und aus diesen Forschungsergebnissen
konkrete Maßnahmen zur Qualitätssiche-
rung abgeleitet werden können. Die im Ver-
gleich zur Vorgängerstudie schlechte Ein-
schätzung der Validität von Interviews kann
sowohl auf die Wahrnehmung des aktuellen
Forschungsstands zurückzuführen sein, dass
insbesondere unstrukturierte Interviews nur
eine geringe Validität aufweisen, als auch
ein methodisches Artefakt darstellen, da
Schuler et al. (1993) nach der Validität des
Interviews allgemein fragten, während in
dieser Studie nach der Validität verschiede-
ner Interviewvarianten gefragt wurde und
diese Einschätzungen dann gemittelt wur-
den.
Die Praktikabilitätseinschätzungen scheinen
in erster Linie durch den Konstruktions- und
Durchführungsaufwand der Verfahren de-
terminiert zu sein: Einfach zu konstruierende
und durchzuführende dyadische Verfahren
werden als sehr praktikabel, komplexe mul-
timethodale oder technisch nur aufwändig
umzusetzende Verfahren hingegen als we-
niger praktikabel eingeschätzt. Bei der Be-
wertung der Akzeptanz schneiden diejeni-
gen Verfahren besonders gut ab, bei denen
die Bewerber das Gefühl haben, zu einem
gewissen Ausmaß die eignungsdiagnosti-
sche Situation kontrollieren zu können (vgl.
dazu Schuler, 1990). Bei einer vergleichen-
den Analyse des Einflusses der Validitäts-,
Praktikabilitäts- und Akzeptanzeinschätzun-
gen auf die Entscheidung, ein Verfahren ein-
zusetzen oder nicht, erhält die Validität im
Mittel die größte Bedeutung. Allerdings
kann diese Aussage nicht für alle Verfahren
generalisiert werden. Vielmehr variiert die
Bedeutsamkeit der drei Parameter erheblich
in Abhängigkeit von dem in Frage stehen-
den Verfahren.
Bei den Verfahren der Personalentwicklung
können fünf Verfahren identifiziert werden,
die in beinahe allen Unternehmen einge-
setzt werden. Dabei handelt es sich um die
klassischen innerbetrieblichen Fort- und
Weiterbildungsmaßnahmen, um externe Bil-
dungsmaßnahmen, um die Führungsinstru-
mente Mitarbeiterbeurteilung durch Vorge-
setzte und Zielvereinbarungsgespräche und
nicht zuletzt um die arbeitsplatz- und ar-
beitsgruppenbezogene Maßnahme Team-
und Projektarbeit. Diese traditionsreichen
Verfahren werden von vielen Unternehmen
durch weitere Instrumente ergänzt, die teil-
weise trotz ihrer relativ jungen Geschichte
doch schon weite Verbreitung gefunden
haben. Hier sticht insbesondere das multi-
mediale Lernen ins Auge. Diese Lernform ist
überhaupt erst seit wenigen Jahren tech-
B. HELL, I. BORAMIR, H. SCHAAR, H. SCHULER
20
Wirtschaftspsychologie
Heft 1/2006
nisch umsetzbar und wird bereits in 42,4%
der Unternehmen eingesetzt.
Es bleibt zu hoffen, dass der in dieser Studie
identifizierte Transfer der wissenschaftlichen
Erkenntnisse in die personalpsychologische
Praxis auch in Zukunft stattfinden wird. Eine
Verstetigung dieses Trends in Kombination
mit einer zunehmenden Professionalisierung
der Verantwortlichen sollte zu einer nach-
haltigen Qualitätsverbesserung der internen
Personalauswahl und der Personalentwick-
lung führen und damit deren Bedeutung für
die Unternehmens- und Personalführung
weiter fördern.
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DR. BENEDIKT HELL
E-mail: hell@uni-hohenheim.de
Dipl. oec. Ilkay Boramir
Dipl. oec. Hagen Schaar
Prof. Dr. Heinz Schuler
E-mail: schuler@uni-hohenheim.de
Universität Hohenheim
Lehrstuhl für Psychologie (540F)
70593 Stuttgart
