BookPDF Available

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

May 2025

Publisher: Centrum Myśli Strategicznych
ISBN: 978-83-66843-36-3

Authors:

University of Gdańsk

Kultura organizacji od wielu lat budzi żywe zainteresowanie zarówno badaczy, jak i praktyków w przedsiębiorstwach i instytucjach. Stanowi jeden z kluczowych elementów kształtujących tożsamość organizacji, przewagę konkurencyjną i wartość przedsiębiorstw. Jej znaczenie wzrasta w obliczu współczesnych wyzwań, takich jak globalizacja, postępująca digitalizacja i rosnąca potrzeba budowania inkluzywnych środowisk pracy. Monografia stanowi próbę kompleksowego ujęcia problematyki kultury organizacji z uwzględnieniem zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych czynników ją kształtujących oraz wybranych aspektów procesu zmiany kulturowej. Jej autorami są współpracownicy oraz wychowankowie prof. Małgorzaty Czerskiej, której dorobek i działalność popularyzująca naukę były inspiracją do powstania niniejszej książki. Zawarte w monografii zagadnienia wpisują się w nurt postrzegania kultury organizacji jako procesu kształtowanego przez złożone interakcje czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Tym samym jest to obszar dynamiczny, z trudem poddający się działaniom kadry zarządzającej. Publikacja jest adresowana do badaczy, studentów, ale również do praktyków, którzy w swojej codziennej pracy mierzą się z wyzwaniami związanymi z kształtowaniem kultury w zmieniającym się świecie.

Content uploaded by Piotr Wrobel

Content may be subject to copyright.

POD REDAKCJĄ NAUKOWĄ:

Halina Czubasiewicz, Piotr Wróbel

KULTURA ORGANIZACJI.

UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE

I WEWNĘTRZNE ORAZ ZMIANA

KULTUROWA

KULTURA ORGANIZACJI

Uwarunkowania zewnętrzne

iwewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Monografia dedykowana pamięci Prof. Małgorzaty Czerskiej

Redakcja naukowa

Halina Czubasiewicz i Piotr Wróbel

2025

Centrum Myśli Strategicznych

ul.Powstańców Warszawy19

81‑718 Sopot

Recenzenci:

prof. drhab.Stanisław Kasiewicz

prof. drhab.Elżbieta Mączyńska ‑Ziemacka

Korekta językowa:

Robert Narloch

Proces wydawniczy:

Martyna Prolejko

Projekt okładki:

Sopocka Grupa Marketingowa Sp. zo.o.

Monografia sfinansowana ześrodków Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

Publikacja jest dostępna na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa4.0 Międzynarodowe

(CCBY4.0)

ISBN 978‑83‑66843‑36 ‑3

Sopot 2025

Spis treści

Wstęp ......................................................................................................................................... 5

Ryszard Rutka

Sylwetka idorobek Prof.drhab.Małgorzaty Czerskiej ..................................................... 8

Część 1. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne kształtowania kultury organizacji

Sylwia Białas

Rozdział 1. Istota kultury organizacji ijej uwarunkowania ............................................. 20

Sylwia Białas

Rozdział 2. Kultury narodowe akultura organizacji ......................................................... 40

Piotr Wróbel, Marek Rutka

Rozdział 3. Technologia informatyczna akultura organizacji ......................................... 58

Wojciech Machel

Rozdział 4. Strategia akultura organizacji .......................................................................... 73

Część 2. Zmiana kulturowa w organizacji

Michał Missan, Piotr Wróbel

Rozdział 5. Projektowanie zmiany kultury przy wykorzystaniu metody

„korekty kursu” ................................................................................................... 89

Piotr Walentynowicz

Rozdział 6. Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty isposoby jej kształtowania ......... 106

Dorota Jendza

Rozdział 7. Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian

wstylu kierowania zespołem ............................................................................ 137

Wykaz tabel ............................................................................................................................... 159

Wykaz wykresów ..................................................................................................................... 161

Wykaz skrótów ......................................................................................................................... 163

Bibliografia ................................................................................................................................ 165

Informacja oautorkach iautorach ........................................................................................ 192

Wstęp

Kultura organizacji od wielu lat budzi żywe zainteresowanie zarówno teoretyków zarzą‑

dzania, jak ipraktyków wprzedsiębiorstwach iinstytucjach. Stanowi ona jeden zkluczo‑

wych elementów kształtujących tożsamość organizacji, przewagę konkurencyjną przedsię‑

biorstw iich wartość. Jej znaczenie wzrasta wobliczu współczesnych wyzwań, takich jak

globalizacja, postępująca digitalizacja irosnąca potrzeba inkluzywności.

Jak podkreślała prof.Małgorzata Czerska, kultura organizacji1 nie ma charakteru autono‑

micznego, tworzy się wścisłym związku zkulturą otoczenia, ajednocześnie wpły wa nanią

szereg uwarunkowań wewnętrznych. Splot szeregu czynników zewnętrznych iwewnętrz‑

nych determinuje dynamikę irozwój wzorców kulturowych worganizacji (Czerska, 1996a,

s.153). Dorobek idziałalność popularyzująca naukę zmarłej w2020roku M.Czerskiej były

inspiracją dopowstania niniejszej książki. Napracach Pani Profesor poświęconych kultu‑

rze, jej uwarunkowaniom oraz zmianie kulturowej wychowały się kolejne pokolenia bada‑

czy ibadaczek zafascynowanych „ludzką” stroną organizacji.

Dlaczego wiedza ouwarunkowaniach kultury organizacji jest tak istotna? Zrozumienie,

coi w jaki sposób wpływa na kulturę, umożliwia świadomy dobór narzędzi i kształto‑

wanie procesu zmiany kulturowej. Oczywiście, możliwości wpływu kadry menedżerskiej

nakulturę organizacji sąograniczone, jednak taka wiedza zwiększa prawdopodobieństwo

wykreowania założonej kultury.

Niniejsza monografia stanowi próbę kompleksowego ujęcia problematyki kultury organi‑

zacji zuwzględnieniem zarówno wewnętrznych, jak izewnętrznych czynników ją kształ‑

tujących oraz różnych aspektów procesu zmiany kulturowej. Została podzielona naosiem

rozdziałów, zktórych każdy podejmuje kluczowe aspekty związane zkulturą organizacji.

Ich autorami sąwspółpracownicy oraz wychowankowie prof.M.Czerskiej.

Rozdział wprowadzający przedstawia sylwetkę idorobek prof.M.Czerskiej, jednej zwio‑

dących postaci wdziedzinie badań nad kulturą organizacji wPolsce. Jej prace stanowią

bazę teoretyczną, naktórej opiera się szereg analiz zawartych wkolejnych rozdziałach tej

książki.

1 Wliteraturze przedmiotu wykorzystywane sąróżne terminy dla określenia tego zjawiska: kultura organizacji,

kultura organizacyjna, kultura korporacyjna. Wniniejszej monografii przyjęto podejście wykorzystywane przez

M.Czerską – termin „kultura organizacji” dla podkreślenia istnienia kultury worganizacji, anie utożsamiania

kultury zsamą organizacją

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Pierwszy rozdział poświęcony jest istocie kultury organizacji oraz jej uwarunkowaniom.

Autorka analizuje tutaj podstawowe definicje oraz różnorodne podejścia dobadania kul‑

tury organizacji, atakże wskazuje nagłówne czynniki, które mają wpływ najej kształto‑

wanie. Podjęte zostały również kwestie związane ztym, jak kultura wpływa nacodzienne

funkcjonowanie przedsiębiorstw iich pracowników.

Kolejny, drugi rozdział, zawiera opis wpływu kultury narodowej nakształtowanie kultury

organizacji. Wkontekście globalizacji irosnącej liczby przedsiębiorstw ozasięgu między‑

narodowym, zrozumienie związków między kulturą narodową akulturą organizacji jest

kluczowe dla zarządzania różnorodnością wfirmach.

Trzeci rozdział poświęcony jest analizie wpływu technologii informatycznej nakształto‑

wanie kultury organizacji. Rozwój technologii cyfrowych, automatyzacja procesów oraz

rosnąca rola pracy zdalnej wymuszają na organizacjach przystosowanie się do nowych

warunków irewizję istniejących norm kulturowych. Zdrugiej strony, technologia wpływa

nazachowania ludzi i w ten sposób może pośrednio oddziaływać na kulturę organiza‑

cji. Autorzy przedstawiają typy kultury wyłaniające się w wyniku postępującej rewolucji

cyfrowej.

Rozdział czwarty dotyczy relacji między strategią a kulturą organizacji. Autor wskazuje

nadwukierunkowy związek między tymi obszarami, zjednej strony pokazując, jak stra‑

tegia może kształtować kulturę, azdrugiej strony analizując, wjaki sposób kultura orga‑

nizacji może wspierać lub utrudniać realizację strategii. Autor podejmuje także problem

niedopasowania między strategią akulturą, który może prowadzić doistotnych zaburzeń

wfunkcjonowaniu organizacji.

Choć pierwsze cztery rozdziały skoncentrowane są wokół wpływu zewnętrznych

i wewnętrznych uwarunkowań na kulturę organizacji, to warto podkreślić potencjalny

wpływ kultury naotoczenie. Odpowiednio kształtowane wartości i normy w przedsię‑

biorstwach iinstytucjach mogą oddziaływać naspołeczeństwo, przyczyniając się doroz‑

woju kapitału ludzkiego worganizacjach, anawet szerzej dorozwoju kapitału społecznego.

Kultura organizacji powinna zapobiegać problemom, które powstają w organizacjach

i następnie rozprzestrzeniają się w społeczeństwie. Związane jest to w szczególności

z negatywnym wpływem pracy zdalnej oraz rozwiązań cyfrowych wykorzystywanych

wmiejscu pracy, które wpewnych okolicznościach przyczyniają się doszeregu zagrożeń

społecznych, naprzykład zaburzenia relacji międzyludzkich, izolacji isamotności, inwi‑

gilacji cyfrowej, uprzedmiatawiania człowieka worganizacjach. Towłaśnie odpowiednio

kształtowane wartości inormy worganizacjach umożliwiają przeciwdziałanie tym zjawi‑

skom iwefekcie optymalizację wykorzystania technologiiIT, cobędzie sprzyjać poprawie

jakości życia ipracy ludzi.

Wstęp

Problematyka kultury staje się szczególnie istotna w kontekście rosnącej zmienności oto‑

czenia, która niekiedy zyskuje określenie polikryzysu. Jak zauważa E. Mączyńska (2023),

nakładanie się wielu kryzysów nasiebie jest zjawiskiem nowym, które stawia szereg wyzwań

przed społeczeństwem. Wydaje się, żewłaśnie zmiany kulturowe mogą być jedną zodpowie‑

dzi natowyzwanie, wspierając budowanie odporności społecznej nazagrożenia zewnętrzne.

Kolejne rozdziały monografii poświęcone są wybranym aspektom wdrażania zmian

kulturowych. Ich adresatem są przede wszystkim praktycy zarządzania. W pierwszym

z nich przedstawione zostało praktyczne wykorzystanie metody „korekty kursu” pro‑

pagowanej przez M. Czerską. W zaprezentowanym projekcie zaproponowano działania

mające na celu dostosowanie kultury organizacji jednostek Państwowego Ratownictwa

Medycznego do zmieniających się warunków funkcjonowania systemu ratownictwa

medycznego wPolsce.

Następny rozdział zawiera opis zmiany kulturowej wprzedsiębiorstwach wdrażających kon‑

cepcję Lean Management. Jak podkreśla wielu badaczy ipraktyków, doudanego wdrożenia

tej koncepcji zarządzania nie wystarczy implementacja narzędzi itechnik. Kluczowego zna‑

czenia nabiera zmiana postaw izachowań pracowników, cozkolei związane jest zezmianą

kultury wkierunku kultury Lean. Autor wswoim tekście szczegółowo opisuje atrybuty kul‑

tury Lean oraz wpraktyczny sposób wskazuje możliwe sposoby kreowania takiej kultury.

Zwieńczeniem monografii jest rozdział dotyczący ewolucji postaw kierowniczych, wynika‑

jącej ze zmieniających się uwarunkowań społeczno ‑kulturowych w Polsce. Autorka przy‑

pomina wyniki badań stylów kierowania polskich kierowników przeprowadzone przez

M.Czerską iR.Rutkę wlatach 1994‑2013. Natym tle prezentuje rezultaty niedawno prze‑

prowadzonych badań kadry menedżerskiej, wskazując nawzrost znaczenia zachowań indy‑

widualistycznych kosztem zachowań kolektywistycznych.

Przedstawione wmonografii zagadnienia wpisują się wnurt postrzegania kultury organi‑

zacji jako procesu ipodkreślają, żekultura każdego dnia zmienia się wwyniku działania

wielu sił zewnętrznych iwewnętrznych. Tym samym jest toobszar dynamiczny, ztrudem

poddający się działaniom kadry zarządzającej.

Mamy nadzieję, żeksiążka taprzyczyni się dopogłębienia wiedzy natemat kultury orga‑

nizacji oraz dostarczy inspiracji zarówno badaczom, jak ipraktykom zarządzania, którzy

wswojej codziennej pracy mierzą się zwyzwaniami związanymi zkształtowaniem kultury

wstale zmieniającym się otoczeniu.

Halina Czubasiewicz iPiotr Wróbel

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

RyszaRd Rutka

Sylwetka idorobek Prof.drhab.Małgorzaty Czerskiej

W grudniu 2020 roku zmarła Małgorzata Czerska, długoletni

nauczyciel akademicki Uniwersytetu Gdańskiego. Jej działalność

naukowa i dydaktyczna była inspiracją do powstania niniejszej

monografii. Była cenioną autorką licznych publikacji naukowych,

projektów badawczych, promotorką dysertacji doktorskich, prac

magisterskich ilicencjackich oraz programów przedmiotów imate‑

riałów dydaktycznych z zakresu dyscypliny nauki o zarządzaniu

ijakości. Szczególnie dużo uwagi poświęciła badaniom nad kulturą

organizacji iuwarunkowaniami ją kształtującymi.

Małgorzata Czerska urodziła się w1946roku. Należała doszczęśliwego pokolenia, które całe

swoje życie miało możność przeżycia wpokoju, wprzeciwieństwie dodoświadczonych wojną

pokoleń rodziców idziadków. Jednak pokolenie towdzieciństwie imłodości doświadczyło

materialnych, demograficznych, społecznych ipolitycznych skutków niedawno zakończo‑

nej wojny. Małgorzata Czerska połowę swojego świadomego życia przeżyła wustroju auto‑

rytarnym. Naukę szkolną rozpoczęła jeszcze wokresie stalinizmu, szkoła średnia istudia

przypadają naczas tak zwanej „małej stabilizacji” ipopaździernikowej odwilży zakończo‑

nej antysyjonistyczną nagonką wmarcu 1968roku itragedią Grudnia 1970r. Pierwsze pra‑

wie dwadzieścia lat jej pracy zawodowej przypada naczas prób poszukiwania wzrostu efek‑

tywności państwowej gospodarki zarządzanej centralistycznie, przy zachowaniu prymatu

polityki nad ekonomią i monopolu władzy niepochodzącej zdemokratycznych wyborów.

Totakże traumatyczne doświadczenia stanu wojennego itrudy funkcjonowania wokresie

permanentnego niedoboru podstawowych środków dogodnego życia. Następne dwudzie‑

stolecie toprzygoda naukowa iżyciowa związana zbudową podstaw społecznej gospodarki

rynkowej, niegraniczonej wolności badań naukowych i swobodnego dostępu do wiedzy.

Chciałbym uświadomić młodemu czytelnikowi tego tekstu, że pokolenie prof.Małgorzaty

Czerskiej nie tylko z biegiem czasu miało coraz lepszy dostęp do wiedzy, ze względu

nazmiany polityczno ‑społeczne, ale także przeżyło techniczną rewolucję wsferze groma‑

dzenia, przechowywania, przetwarzania iprzesyłania wiedzy. Swoją edukację rozpoczynała

wczasie, gdy dominowały tablica ikreda, pisano piórem zanurzanym wkałamarzu iliczono

na liczydle. Następne było wieczne pióro, długopis, maszyna do pisania, kserokopiarka,

Sylwetka i dorobek Prof. dr hab. Ma łgorzaty Czerskiej

kalkulator, drukarka, komputer, Internet. Swoją pracę naukową przez połowę swojej aktyw‑

ności zawodowej prowadziła wczasach reglamentowanej dostępności doliteratury nauko‑

wej, poddawanej cenzurze prewencyjnej.

Małgorzata Czerska urodziła się 29 września 1946 roku w Gnieźnie . Tam uczyła się

ażdomatury. Wlatach 1964‑1969 studiowała wWyższej Szkole Ekonomicznej wPoznaniu.

Postudiach podjęła pracę wWielkopolskich Zakładach Obuwia wGnieźnie. W1972r. roz‑

poczęła studia doktoranckie naWydziale Ekonomiki Produkcji Uniwersytetu Gdańskiego,

które ukończyła w 1975r. Stopień doktora nauk ekonomicznych wzakresie organizacji

izarządzania uzyskała poobronie pracy doktorskiej pt.„Humanistyczne aspekty kierowa‑

nia czynnikiem ludzkim wprzedsiębiorstwie”, której promotorem był prof.drhab.Alfred

Czermiński, a recenzentami: doc.dr hab.Aurelia Polańska z Uniwersytetu Gdańskiego

iprof.drhab.Ferdynand Michoń zWyższej Szkoły Ekonomicznej w Krakowie. Stopień

naukowy doktora habilitowanego nauk ekonomicznych wzakresie organizacji izarządza‑

nia otrzymała w1986r. Jej monografia habilitacyjna nosiła tytuł ,,Struktura funkcji zarzą‑

dzania iczynniki ją wyznaczające”. Wdniu 16marca 2004r. Prezydent Rzeczypospolitej

Polskiej nadał Małgorzacie Czerskiej tytuł profesora nauk ekonomicznych.

Pracę naukowo ‑dydaktyczną podjęła 1 września 1975 r. w Instytucie Organizacji

iZarządzania na ówczesnym Wydziale Ekonomiki Produkcji Uniwersytetu Gdańskiego.

Pracowała tam nieprzerwanie do30września 2018r., awięc przez 43lata, kolejno nasta‑

nowiskach naukowo ‑dydaktycznych: asystenta, adiunkta, docenta, profesora nadzwy‑

czajnego iprofesora zwyczajnego. Pełniła tam funkcje: Kierownika Zakładu Ergonomii

i Psychologii (1993‑1999), Kierownika Zakładu Systemów Zarządzania (2005‑2016),

Zastępcy Dyrektora Instytutu Organizacji iZarządzania ds.Dydaktycznych (1993‑1999),

Prodziekana ds.Kształcenia Wydziału Zarządzania (2002‑2008).

Przez wiele lat wchodziła w skład licznych komisji działających na szczeblu ogólno‑

uczelnianym. Między innymi wchodziła w skład Senatu Uniwersytetu Gdańskiego

(2002‑2008), Senackiej Komisji ds.Kształcenia (2002‑2008), Senackiej Komisji ds.Badań

Naukowych iWspółpracy zZagranicą (1996‑1999), Uczelnianej Komisji Regulaminowej

(1990), Uczelnianej Komisji Rekrutacyjnej (1991). Poza Uniwersytetem Gdańskim

prof.Małgorzata Cz erska była nauczycielem akademick im w: Wyższej Szkole Adm inistracji

iBiznesu wGdyni (1994‑1995), Akademii Morskiej wGdyni (1996‑2008), Wyższej Szkole

Zarządzania wGdyni (1999‑2001).

Profesor Małgorzata Czerska prowadziła wykłady, ćwiczenia, warsztaty dydaktyczne,

seminaria licencjackie, magisterskie idoktorskie nastudiach stacjonarnych iniestacjonar‑

nych Ii IIstopnia, studiach doktoranckich, podyplomowych i MBA. Pod jej kierownic‑

twem powstały 83prace licencjackie, ponad 500prac magisterskich oraz 10dysertacji dok‑

torskich. Opozycji naukowej prof.M.Czerskiej świadczy powierzenie jej roli recenzentki

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

wdwudziestu przewodach doktorskich, ośmiu postępowaniach onadanie stopnia doktora

habilitowanego ipięciu postępowaniach onadanie tytułu profesora nauk ekonomicznych,

autorstwo kilkunastu recenzji wydawniczych dla uczelni ioficyn naukowych oraz recen‑

zowanie kilkudziesięciu wniosków ofinansowanie projektów badawczych przez Komitet

Badań Naukowych, Narodowe Centrum Nauki.

Wyrazem uznania dla dorobku naukowego Małgorzaty Czerskiej był dwukrotny wybór jej

doKomitetu Nauk Organizacji iZarządzania Polskiej Akademii Nauk. Wchodziła wjego

skład w latach 2008‑2014. Została także powołana wskład Zespołu Ekspertów wDziale

Nauki Humanistyczne, Społeczne io Sztuce oceniającego wnioski ofinansowanie pro‑

gramów badawczych przez Narodowe Centrum Nauki (2013). Wchodziła wskład Rady

Programowej miesięcznika „Kształcenie Ekonomistów iMenedżerów” (2013‑2018).

Przez całe swoje życie zawodowe działała społecznie na rzecz rozwoju wiedzy o zarzą‑

dzaniu ijej krzewienia w praktyce gospodarczej i administracji. Była aktywną działaczką

Towarzystwa Naukowego Organizacji iKierownictwa. Potwierdzeniem jej zasług był wybór

doRady Głównej Naukowej przy Zarządzie GłównymTNOiK (2005‑2009) oraz Prezydium

Zarządu Głównego TNOiK (2009‑2013). Wlatach 1985‑2016 była Przewodniczącą Rady

Naukowej Towarzystwa w Oddziale Gdańskim. Uczestniczyła w procesie doskonalenia

kadr kierowniczych między innymi Wojewódzkiego Zjednoczenia Gospodarki Komunalnej

wGdańsku, Telekomunikacji PolskiejSA, rezerwy kadrowej Wojewody Słupskiego.

Zaosiągnięcia naukowe, organizacyjne ipracę narzecz krzewienia wiedzy idoskonalenia

procesów zarządzania została odznaczona między innymi: Krzyżem Orderu Odrodzenia

Polski (2011), Srebrnym Krzyżem Zasługi (1996), Medalem Komisji Edukacji Narodowej

(2000), Medalem im. Karola Adamieckiego TNOiK (2011). Małgorzata Czerska dwu‑

krotnie otrzymała nagrodę Ministra Edukacji Narodowej (Istopnia w2011r., IIIstopnia

w1988r.), cztery nagrody Rektora Uniwersytetu Gdańskiego zaosiągnięcia naukowe isie‑

dem zaosiągnięcia dydaktyczne iorganizacyjne.

Prof.Małgorzata Czerska zaliczała siebie do,,sopockiej szkoły zarządzania” zapoczątko‑

wanej przez profesora Alfreda Czermińskiego, wktórej poszukiwano empirycznych źró‑

deł wiedzy ozarządzaniu. Początkowo jej zainteresowania skupiały się wokół zarządzania

czynnikiem ludzkim oraz struktury i uwarunkowań pracy kierowniczej. Nieco później

rozszerzyła swoje zainteresowania ozarządzanie procesem zmian worganizacji oraz zarzą‑

dzanie zasobami ludzkimi, zeszczególnym uwzględnieniem motywowania. Pozmianach

ustrojowych rozszerzyła swoje zainteresowania o zarządzanie organizacjami opartymi

nawiedzy. Jednak szczególną uwagę skupiła nakulturze organizacji – jej cechach iuwa‑

runkowaniach kształtowania się. Problematyka tajest jednak ściśle powiązana zestrategią

organizacji, przedmiotem jej działalności, nastawieniami kierowników do podwładnych

iuwarunkowaniami kierowania.

Sylwetka i dorobek Prof. dr hab. Ma łgorzaty Czerskiej

Całkowita liczba publikacji naukowych w monografiach, podręcznikach akademickich,

periodykach izeszytach naukowych przekroczyła 160pozycji. Wśród monografii ipodręcz‑

ników akademickich (oprócz wymienionej wcześniej pracy habilitacyjnej) należy wymienić:

Jak przeprowadzać zmianę organizacyjną (1996), Organizacja przedsiębiorstwa. Metodyka

zmian organizacyjnych (1996, 2000) – publikacja otrzymała wyróżnienie w konkursie

Zarządu GłównegoTNOiK, Zmiana kulturowa worganizacji. Wyzwanie dla współczesnego

menedżera (2003). Pod redakcją M.Czerskiej iA.Szpitter powstała monografia pt.Koncepcje

zarządzania (2011), dla której M. Czerska opracowała 2 rozdziały. Wraz z R. Rutką

M.Czerska opracowała Uczące się przedsiębiorstwo – odpowiedź nawyzwania dynamicznego

rynku (1998). Domonografii Zarządzanie organizacjami (1999, 2001) opracowała ponow‑

nie dwa rozdziały tj. Motywacja oraz Kierowanie zmianą w organizacji; a do Organizacja

zachowań zespołowych (2012) dokonała opracowania rozdziału pt.Kulturowe uwarunkowa‑

nia zachowań worganizacji. Ponadto pod redakcją M.Czerskiej powstało także kilkanaście

monografii zeszytów naukowych.

Aktywność naukowo ‑badawczą Małgorzaty Czerskiej można podzielić nadwa okresy zde‑

terminowane warunkami ustrojowymi igospodarczymi.

Pierwszy toczas funkcjonowania systemu opartego nascentralizowanym zarządzaniu gospo‑

darką uspołecznioną (państwową lub spółdzielczą). Charakteryzował się on sprowadze‑

niem jednostek gospodarczych – nazywanych wsposób nieadekwatny przedsiębiorstwami

– doroli operatywnego wykonawcy zadań narzuconych przez zwierzchnie organy władzy

partyjno ‑rządowej. Przedsiębiorstwa były pozbawione możliwości planowania napoziomie

strategicznym itaktycznym, anapoziomie operacyjnym były ograniczane licznymi limi‑

tami finansowymi, materiałowymi i kadrowymi oraz obligatoryjnymi normami dotyczą‑

cymi wykorzystywania zasobów ipoziomu jakości produkcji. Dyrektywny charakter miały

także: asortyment produkcji, ceny wytwarzanych dóbr iświadczonych usług, limitowane

były inwestycje odtworzeniowe, natomiast inwestycje rozwojowe nie mogły być realizowane

ze środków własnych przedsiębiorstwa. Pozbawienie podstawowych jednostek gospodar‑

czych wpływu nawielkość istrukturę zatrudnienia oraz poziom istrukturę wynagrodzeń

uniemożliwiło racjonalizację zatrudnienia, aprzede wszystkim poszukiwanie skutecznych

metod motywacji dopracy. Wcentralistycznym systemie zarządzania gospodarką funkcja

kontrolna sprowadzona została dobadania zgodności stanów rzeczy iprocesów zwymo‑

gami formalnymi, przy marginalizacji podejścia merytorycznego.

Te realia ustrojowe wpłynęły istotnie na kierunek i zakres badań naukowych oraz tre‑

ści zajęć dydaktycznych realizowanych na studiach ekonomicznych. Przy tym bada‑

nia naukowe były finansowane bezpośrednio przez państwo lub przez przedsiębiorstwa

iinstytucje państwowe, aprogramy studiów istruktura treści programowych miały cha‑

rakter obligatoryjny ibyły zatwierdzane napoziomie ministerialnym. Profil wykształcenia

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

absolwentów studiów ekonomicznych zlat sześćdziesiątych wskazuje nato, żenie mieli oni

okazji zapoznać się, wszerszym zakresie, zwiedzą ozarządzaniu. Głównym przedmio‑

tem na studiach z tego zakresu była ,,Ekonomika iorganizacja przedsiębiorstwa socja‑

listycznego” (1972). Lektura podręcznika do tego przedmiotu wskazuje, żeaż 40% jego

objętości dotyczy struktur organizacyjnych oraz organizacji procesów produkcyjnych

ipomocniczych. Funkcji planowania, sprowadzonej dopoziomu operatywnego, poświę‑

cono jedynie 8% objętości, afunkcji motywacyjnej 5% skoncentrowanej nabadaniu inor‑

mowaniu pracy oraz czynnikach wydajności nastanowiskach roboczych. Funkcję kontroli

ograniczono dokontroli jakości. Pouruchomieniu kierunku „Organizacja izarządzanie”

w1974r. struktura treści programowych uległa zmianie. Znalazło toodbicie już wpod‑

ręczniku dotyczącym podstaw zarządzania wydanym dwukrotnie przez Uniwersytet

Gdański wlatach1974 i1983. Kompleksowemu omówieniu istoty zarządzania istruktury

funkcji zarządzania poświęcono 25% objętości publikacji. Organizacji wujęciu rezultato‑

wym, awięc rozpatrywanej jako całości złożonej zewspółdziałających zesobą części (ich

specjalizację, konfigurację, formalizację i centralizację), oraz w ujęciu czynnościowym

rozumianym jako proces tworzenia rzeczy zorganizowanej (wtym metodom diagnozo‑

wania iusprawniania organizacji) poświęcono aż60% objętości publikacji. Teuwarunko‑

wania ukształtowały, szczególnie wpierwszych latach aktywności zawodowej Małgorzaty

Czerskiej, jej profil naukowy idydaktyczny. Funkcja motywowania nie była omawiana

wodrębnym rozdziale. Jej elementy wystąpiły wrozdziale „Praca ludzka jako przedmiot

organizowania” (około 12% objętości publikacji), gdzie omówiono głównie organizacyjne

i psychofizyczne aspekty pracy oraz proces doboru pracowników. Rozdział dotyczący

zastosowania badań operacyjnych worganizacji procesów można byłoby zaliczyć dotech‑

nik planowania operatywnego. Charakterystyczną cechą tego okresu jest pomijanie kon‑

troli jako funkcji zarządzania. Kontrolę postrzega się przede wszystkim jako działalność

zewnętrzną wstosunku doorganizacji realizowaną przez wyspecjalizowane instytucje. Jej

należne miejsce odzyskuje dopiero pozmianach ustrojowych, gdy jest ona silnie związana

zfunkcją planowania, choćby wpostaci controllingu. Należy podkreślić, żewraz zupły‑

wem czasu rośnie dostęp doliteratury dotyczącej zarządzania organizacjami pochodzącej

zkrajów ogospodarce rynkowej. Wdrugiej połowie lat80. XXw. pojawiają się tłumacze‑

nia podręczników akademickich, przede wszystkim zjęzyka angielskiego.

Nie jest przypadkiem, żew tym okresie, w dorobku M. Czerskiej dominują publikacje

naukowe dotyczące tzw.twardych uwarunkowań zarządzania, awięc tych, które sązwią‑

zane z jego organizacyjnymi aspektami (projektowaniem, analizą funkcjonowania oraz

wdrażaniem struktur organizacyjnych, zarządzaniem procesami wytwarzania iobsługi).

W1986r. publikuje wProblemach Organizacji 1/1986 artykuł „Czynniki wyznaczające

strukturę funkcji zarządzania” a w numerze 3/1987 tego samego czasopisma artykuł

„Szczeblowy układ funkcji zarządzania”. Problemy funkcjonowania organizacji postrzega

Sylwetka i dorobek Prof. dr hab. Ma łgorzaty Czerskiej

jednak w kontekście wpływu nazachowania pracowników. W1978r. publikuje artykuł

wZeszytach Naukowych UG, nr 6/1978 „Konflikty spowodowane reorganizacją przed‑

siębiorstwa” a w 1989 r. w periodyku „Organizacja i Kierownictwo” 1‑2/1989, artykuł

,,Konflikty związane z wdrażaniem zmian organizacyjnych”. Małgorzata Czerska wcze‑

śnie zwraca uwagę namotywacyjne aspekt y kierowania ludźmi. Wperiodyku ,,Ekonomika

iOrganizacja Pracy” 4/1977, publikuje tekst „Motywacyjna siła oddziaływania bodźców

materialnych iniematerialnych”, wZeszytach NaukowychUG 9/1983 „Bariery w reali‑

zacji funkcji motywacyjnej”, w periodyku „Ekonomika i Organizacja Pracy” 7‑8/1984

„Motywacja w procesie zarządzania”. Aspekty humanistyczne w procesie zarządzania

porusza w „Ekonomice i Organizacji Pracy” 12/1977; „Przyczyny konfliktów wstosun‑

kach międzyludzkich” wtym samym periodyku wnumerze 4/1987 „Konflikty wprzedsię‑

biorstwie”. Wperiodyku „Zarządzanie” z1988r. pisze omiejscu człowieka wzarządzaniu

polskimi jednostkami gospodarczymi. W1980 r. opublikowała dwa artykuły dotyczące

pracy kierowniczej: wZeszytach Naukowych Uniwersytetu Gdańskiego 8/1980 (wspólnie

zB.Nogalskim) „Bariery integracji kadry kierowniczej” oraz w„Ekonomice iOrganizacji

Pracy” 1/1980 „Wpływ stylu kierowania nawydajność podwładnych”. Tatematyka stanie

się jedną zdwóch wiodących wbadaniach prowadzonych przez M.Czerską pozmianach

ustrojowych.

Efektem zainteresowania praktyki gospodarczej diagnozą iprojektowaniem organizacji

womawianym okresie są projekty iekspertyzy. Wśród opracowań zespołowych, wktó‑

rych uczestniczyła Małgorzata Czerska były: „Model organizacji sprawnego funkcjono‑

wania służb pracowniczych wZjednoczeniu Przemysłu Okrętowego” (1976), „Organizacja

systemu kompleksowego planowania dla potrzeb bieżącego sterowania produkcją

wZakładach Radiowych ,,Radmor” wGdyni” (1977), „Ekspertyza struktury organizacyj‑

nej Zakładów Mechanizmów Okrętowych „Fama” wGniewie” (1982). Wzięła także udział

w projekcie „Humanizacja pracy stanowisk w aparacie zarządzania” w ramach CPBR

Nr08.1 „Człowiek ipraca wspołeczeństwie” (1986‑1990). Samodzielnie wykonała 3eks‑

pertyzy projektów struktury organizacyjnej.

Działalność naukowo ‑badawcza wnowych warunkach ustrojowych

Tematyka, zakres imetodyka badań podlegały poważnym zmianom wraz zpostępującymi

przekształceniami ustrojowymi igospodarczymi. Wlatach90. XXwieku pojawiły się nowe

potrzeby praktyk i zarządzania opartej nazasadach fun kcjonowania społecznej gospodarki

rynkowej wdemokratycznym państwie. Przede wszystkim dotyczyły one nowych relacji

między przedsiębiorstwem a rynkiem, państwem i pracownikiem, swobody przepływu

kapitału i ludzi, początkowo wskali państwa, aod2004roku wskali Unii Europejskiej.

Zniknęły też polityczne ograniczenia dotyczące przepływu wiedzy naukowej. Małgorzata

Czerska mogła powiększać wiedzę naukową iumiejętności projektowo ‑badawcze dzięki

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

uczestnictwu w zagranicznych stażach naukowych i międzynarodowych projektach

badawczych. Nie rezygnując z badań w dotąd eksplorowanych obszarach zarządzania

organizacjami, rozwija nowe zainteresowania idoskonali metody badawcze. W dorobku

tego okresu można wyróżnić kilka głównych obszarów badawczych:

Zarządzanie zmianą organizacyjną. Kontynuując zainteresowania badawcze zlat osiemdzie‑

siątych wtym zakresie, rozszerza je onowe zagadnienia. Wlatach dziewięćdziesiątych pisze

kilka artykułów natemat konfliktów wywołanych oporami pracowników wobec procesu

prywatyzacji przedsiębiorstw. Opublikowała je wperiodykach: „Organizacja iKierowanie”

2/1994, „Przegląd Organizacji” 7/1997 oraz Zeszytach Naukowych Uniwersytetu

Jagiellońskiego 1999r. iAkademii Ekonomicznej weWrocławiu 1999r. W2004r. wartykule

opublikowanym w ZNAE we Wrocławiu przedstawiła analizę pola sił jako metodę iden‑

tyfikacji społecznych barier wdrażania innowacji. Od 2004r., współpracując z Ryszardem

Rutką, publikuje wyniki badań nad celami, interesami irolami pełnionymi przez uczestni‑

ków procesu zmian worganizacji (ZNAE wKrakowie, 2004), ryzykiem społecznym procesu

zmian (PN AE weWrocławiu, 2006 i2012), konsekwencjami zarządzania zmianą narzu‑

coną (Dom OrganizatoraTNOiK, Toruń, 2008). Autorzy ci, problematyce ryzyka towarzy‑

szącego zmianom oraz lekceważonym lub ignorowanym w praktyce zarządzania kosztom

zmian, poświęcili treść artykułów opublikowanych wZeszytach NaukowychUG (2013) iAE

wPoznaniu (2013) oraz Pracach NaukowychAE weWrocławiu (2014). Zwrócili tam uwagę

nanieuchronność tych kosztów, ale także namożność ich optymalizacji zewzględu nacel,

zakres i strukturę procesu oraz niezbędne tempo zmian. Dorobek naukowy Małgorzaty

Czerskiej dotyczący zarządzania zmianami w organizacji znalazł także odzwierciedlenie

wprzywołanych wcześniej monografiach ipodręcznikach akademickich.

Zarządzanie wiedzą i przedsiębiorstwo „uczące się”. Inspiracją do badań i propago‑

wania wiedzy w tym obszarze było uczestnictwo M. Czerskiej w projekcie badawczo‑

‑edukacyjnym mającym za zadanie opracowanie podręcznika pt. „Uczące się przed‑

siębiorstwo. Diagnozowanie iprojektowanie jego zdolności uczenia się”. Projekt ten był

finansowany przez Rząd Republiki Federalnej Niemiec, a jego realizację koordynowała

Fachhochschule Dortmund wlatach 1994‑96. Efektem tego projektu był między innymi

podręcznik pod redakcją Petera Reuscha i Ryszarda Rutki, w którym M. Czerska była

współautorką pięciu zeszytów. Opierając się naopracowanej metodyce, przeprowadzono

badania diagnostyczne zdolności organizacji do uczenia się. Doświadczenia wyniesione

zuczestnictwa w tym projekcie zaowocowały nowym nurtem badań i zajęć dydaktycz‑

nych. M.Czerska wspólnie zR.Rutką opublikowali 11artykułów naukowych dotyczących

zarządzania wiedzą oraz cech iuwarunkowań kształtowania się przedsiębiorstwa „uczą‑

cego się”. Należy tu przede wszystkim wymienić dwie publikacje poświęcone metodyce

diagnozowania zdolności przedsiębiorstwa do uczenia się (ZN AE w Katowicach 1997,

2003), dwie publikacje dotyczące uwarunkowań zewnętrznych wynikających zdynamiki

Sylwetka i dorobek Prof. dr hab. Ma łgorzaty Czerskiej

zmian na rynku wewnętrznym i rynku Unii Europejskiej generujących zapotrzebowa‑

nie na przedsiębiorstwa tego typu (rozdział w monografii wydanej przez OPO TNOIK

wBydgoszczy 1998 oraz artykuł w PN AE weWrocławiu 1998), cztery publikacje doty‑

czące znaczenia takich wewnątrzorganizacyjnych uwarunkowań kształtowania zdolności

przedsiębiorstwa douczenia się jak: integracja emocjonalna, motywacja, kultura organiza‑

cji istyl kierowania (rozdziały wmonografiach: Wyd. Uniw. Łódzkiego 1998; Wyd. Dom

OrganizatoraTNOiK Toruń 2005 oraz artykuły wPNAE weWrocławiu 1998 i2003).

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Ten obszar badań nad zarządzaniem organizacjami jest naj‑

liczniej reprezentowany w publikacjach M. Czerskiej (41publikacji). Nurt ten był już zna‑

cząco reprezentowany w badaniach okresu dominacji państwowej gospodarki centralnie

sterowanej. Pozmianach ustrojowych poświęciła mu jeszcze więcej uwagi, atozewzględu

na uzyskanie przez przedsiębiorstwa pełnej swobody w kształtowaniu warunków gospo‑

darowania zasobami ludzkimi. Szczególną aktywność badawczą i publikacyjną wykazała

wokresie poprzedzającym wstąpienie Polski doUnii Europejskiej, Wspólnie zR.Rutką opu‑

blikowała między innymi artykuł okonieczności adaptacji zachodnioeuropejskich modeli

motywowania pracowników dowarunków polskich (ZNUG, 2001), opotrzebie uwzględnia‑

nia uczestnictwa wewspólnym rynku pracy Unii jako kluczowego uwarunkowania strategii

personalnej przedsiębiorstwa (Wyd. Polsko ‑Amerykańskiego Centrum Zarządzania, Łódź

2003). Należy zwrócić uwagę naich dwa opracowania ocharakterze metodycznym dotyczące

tego obszaru badań. Jedno znich dotyczyło metodyki oceny zdolności systemów moty wacyj‑

nych dokreowania pożądanych postaw izachowań pracowników przez pracodawców (ZN

Politechniki Łódzkiej 2013), wdrugim zaprezentowana została metodyka oceny zarządza‑

nia kapitałem ludzkim (SGH w Warszawie/KNOiZ, Warszawa 2016). Praktyka oceniania

pracowników nastanowiskach projektantów systemówIT została poddana analizie warty‑

kule opublikowanym w PN AE we Wrocławiu (2009), urzędników samorządu terytorial‑

nego wOficynie Wydawniczej Uniwersytetu Zielonogórskiego (2010), kadry kierowniczej

administracji sądowej w kontekście pełnionych ról organizacyjnych, w periodyku SGH

„Education of Economists and Managers” (2017). M. Czerska i R. Rutka zwracali także

uwagę na ograniczenia skuteczności i ryzyko towarzyszące zarządzaniu kapitałem ludz‑

kim. Zagadnienia teporuszyli między innymi wartykułach: „Ryzyko ewaluacyjne wzarzą‑

dzaniu personelem” (Wyd. AE w Krakowie, 2006), Ryzyko motywacyjne programistów

wsektorzeIT („Organizacja i Kierowanie” 1A/2012), Metody oceny ryzyka personalnego

worganizacji (ZNAE wKatowicach, 2016) oraz Granice wzarządzaniu kapitałem ludzkim

(Oficyna Wyd.SGH, 2014). Warto także zaznaczyć, żeM.Czerska iR.Rutka zwracali uwagę

nakonieczność uwzględniania organizacyjnych uwarunkowań zarządzania kapitałem ludz‑

kim. Piszą otym wliczącym 60stron rozdziale Opisy stanowisk pracy wpodręczniku wyda‑

nym przez ODDiK Gdańsk (2003) oraz wperiodyku „Personel” (nr2 i3/2003).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Cechy i uwarunkowania pracy kierowniczej. Ten obszar M. Czerska bada od początku

lat80. XXwieku. Efektem sąartykuły poświęcone: barierom integracji kadry kierowniczej

(ZNUG 1980), wpływowi stylu kierowania nawydajność pracy podwładnych (Ekonomika

i Organizacja Pracy 1/1980), czynnikom kształtującym strukturę funkcji zarządzania

(Problemy Organizacji 1/1986), szczeblowemu układowi funkcji zarządzania (Problemy

Organizacji 3/1987). Szczególnie w dwóch ostatnich artykułach dostrzega związek

przyczynowo ‑skutkowy pomiędzy ustrojowymi cechami gospodarki a strukturą funk‑

cji zarzadzania realizowanych w przedsiębiorstwach. Różnice pomiędzy uwarunkowa‑

niami pełnienia funkcji kierowania wgospodarce awadministracji publicznej M.Czerska

i R. Rutka identyfikują w artykułach dotyczących cech zarządzania w organizacjach

publicznych (Wyd.UJ, Kra ków 2003) oraz ewolucji uwaru nkowań kierowania wZakładach

Opieki Zdrowotnej (Oficyna Wyd. Politechniki Wrocławskiej 2006). Napoczątku XXIw.

M.Czerska podjęła długoletnią współpracę zR.Rutką wzakresie badań ewolucji profili

nastawień kierowniczych oraz zmian uwarunkowań kształtowania stylów kierowania

wpolskiej gospodarce iorganizacjach publicznych. Wspólne publikacje natemat profili

nastawień kierowniczych dotyczą badań wśród słuchaczy menedżerskich studiów pody‑

plomowych w latach 1994‑2019 (Wyd. Management, Zielona Góra 2012) oraz ewolu‑

cji nastawień kierowniczych w latach 1992‑2015, Wyd. Uniw. Gdański 2016). Natomiast

zmiany warunków pełnienia ról kierowniczych pod wpływem przekształceń ustrojowych,

społecznych igospodarczych zaprezentowano wartykułach prezentujących: wpływ kul‑

tury organizacji nametody inarzędzia pełnienia ról kierowniczych (Wyd.Uniw. Zielona

Góra 2002), ewolucję uwarunkowań stylów kierowania wZakładach Opieki Zdrowotnej

(Wyd.Uniw.Jagiellońskiego w Krakowie 2003), kształtowanie przedsiębiorczości przez

styl kierowania (Wyd. Państwowej Szkoły Zawodowej wTarnobrzegu 2006), uwarunko‑

wania partycypacji bezpośredniej w drugiej dekadzie transformacji polskiej gospodarki

(AE weWrocławiu 2013), zmiany warunków kierowania azmiany nastawień kierowni‑

czych wlatach 1994‑2013 (Wyd. Mfiles Kraków 2014), uwarunkowania pełnienia ról kie‑

rowniczych wlatach 1997‑2000 oraz 2011‑2014 (Wyd.UE weWrocławiu 2016). Artykuły

tesąobrazem tempa ikierunku zmian cech kadry kierowniczej iwarunków jej funkcjo‑

nowania naprzestrzeni dwudziestu pięciu lat transformacji ustroju państwa igospodarki.

Zebrana wiedza znalazła także odzwierciedlenie wartykułach: Głos wsprawie przywódz‑

twa worganizacji (Edukacja Ekonomistów iMenedżerów, SGH wWarszawie 2015) oraz

Wybrane bariery rozwoju nauki ozarządzaniu (Wyd.UE weWrocławiu 2016).

Kultura organizacji. Jest to jeden z trzech najważniejszych obszarów badawczych

M.Czerskiej, choć podjęty najpóźniej. Opublikowała 33opracowania naten temat, wtym

około jedną czwartą znich wspólnie zR.Rutką. Najważniejszą publikacją wtym obszarze

jest wydana w2003r. przez Wydawnictwo Difin monografia ,,Zmiana kulturowa worgani‑

zacji. Wyzwa nia dla współczesnego menedż era”. Jej treść dotyczy dwóch istotnych d la autorki

Sylwetka i dorobek Prof. dr hab. Ma łgorzaty Czerskiej

obszarów badań: kultury organizacji oraz zmiany worganizacji. Wswoich opracowaniach

autorka kulturę rozumie jako tezachowania ludzkie, które stały się społecznym nawykiem,

odznaczającym się powtarzalnością działań podporządkowanych obowiązującym wzor‑

com imetodom postępowania. Kulturę organizacji rozpatruje napoziomie deklarowanym

oraz postrzeganym. Pierwszy znich towyartykułowane oczekiwania kierujących organiza‑

cją wstosunku dojej kultury, drugi natomiast odzwierciedla poziom osiągniętych rezulta‑

tów absorbcji zakładanych oczekiwań dopraktyki funkcjonowania organizacji. Przejawem

odstępst w oddeklarowanej k ultury organi zacji sątak z wane fikcje organizacy jne. M.Czerska

na podstawie badań własnych i odniesień do literatury przedmiotu (m.in. L. Śmiercicha

iC.Sikorskiego) wyodrębnia dwa podejścia dokultury organizacji, jako zmiennej zależnej

lub zmiennej niezależnej. Zperspektywy zarządzania operatywnego traktuje kulturę jako

zmienną niezależną, ukształtowaną zgodnie z aktualnie realizowaną strategią organizacji.

Kultura organizacji wywiera bowiem bieżący wpływ nasposób zarządzania kapitałem ludz‑

kim, kształt ifunkcjonowanie struktury organizacyjnej oraz style kierowania. Wśród kil‑

kunastu artykułów M.Czerskiej traktujących kulturę organizacji jako zmienną niezależną

sąm.in.: Kulturowe aspekty zarządzania kryzysowego (PNAE weWrocławiu, 2003), Wpły w

kultury organizacji na zarządzanie personelem (PN AE we Wrocławiu, 2005), Kulturowe

uwarunkowania przedsiębiorczości wbadanych przedsiębiorstwach (Wyd.Naukowe PWSzZ

w Tarnobrzegu, 2006) oraz napisane wspólnie z R. Rutką: Zarządzanie zasobami ludz‑

kimi ikultura organizacji jako uwarunkowanie przedsiębiorczości (Wyd. Naukowe PWSzZ

w Tarnobrzegu, 2004), Kultura organizacyjna jako uwarunkowanie procesu formalizacji

(AEwPoznaniu iWSB wPile, 2001), Kultura organizacyjna jako uwarunkowanie partner‑

stwa wzarządzaniu (ZNUG, 2003), Wpływ kultury organizacyjnej naefektywność indywidu‑

alnego izespołowego podejmowania decyzji (AEwKrakowie, 2007), Wpływ kraju pochodze‑

nia dominującego kapitału nakulturę organizacji działających wPolsce (Oficyna Wyd.SGH,

2008), Kultura organizacyjna jako determinanta sprawności zmian (rozdz. w monografii,

Wyd. Difin 2009).

Wdługim horyzoncie czasu M.Czerska kulturę organizacji postrzega jako zmienną zależną,

kształtowaną przez czynniki kulturotwórcze, zdefiniowane w strategicznym planie roz‑

woju organizacji. Wymogi wynikające zestrategicznych kierunków przekształceń organi‑

zacji wyznaczają działania zmierzające dokorekty, anawet diametralnej zmiany jej kultury.

Badaczka podkreśla długotrwałość procesu korygowania kultury organizacji przy ograni‑

czoności jego skuteczności. Uwaga taodnosi się szczególnie dozmian nie tyle wsferze arte‑

faktów, conorm iwartości albo kulturowych założeń podstawowych. Wśród samodzielnych

publikacji M. Czerskiej traktujących kulturę organizacji jako zmienną zależną znajdują się

m.in.: Proces kształtowania kultury organizacyjnej (PNAE we Wrocławiu, 2003), System

narzędzi kształtowania kultury organizacji (Wyd. Politechniki Łódzkiej,2007), Szkolenia

jako narzędzie kształtowania kultury organizacji (Oficyna Wyd. Wolters Kluwer, 2009)

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

System okresowych ocen pracowniczych jako narzędzie kształtowania kultury organiza‑

cji (Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, 2008). Wśród publikacji wspól‑

nych zR.Rutką należy wymienić: Narzędzia aktywnego kształtowania kultury organizacji

(ZNAE wPoznaniu, 2007), Kształtowanie innowacyjnej kultury organizacji przez styl kie‑

rowania (ZNUE wKatowicach, 2014), Kultura organizacyjna ainnowacyjność organizacji –

kontekst strategiczny ioperacyjny (Oficyna Wyd.SGH wWarszawie 2017).

M.Czerska wskazywała, żeorganizacje sączęsto obiektami natyle złożonymi, iżkultura

organizacji nie zawsze musi być identyczna wewszystk ich jej częściach składow ych. Badacz

powinien dostrzegać irozumieć potrzebę indywidualizacji kulturowej nie tylko strategicz‑

nych jednostek biznesu, ale także zakładów, pionów organizacyjnych czy nawet komórek

funkcjonalnych. Stanowisko toznajduje potwierdzenie wbadaniach innych autorów (np.

A.Stankiewicz ‑Mróz, 2021). Zdaniem M. Czerskiej, zróżnicowanie kulturowe może być

wartością dla organizacji, lecz jego ograniczenie może być uzasadnione koniecznością

ujednolicenia działań isynchronizacji wyników współpracujących stron.

Część 1.

UwarUnkowania zewnętrzne iwewnętrzne

kształtowania kUltUry organizaCji

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

sylwia Białas

Rozdział 1. Istota kultury organizacji ijej uwarunkowania

Wprowadzenie

Kultura organizacji budzi duże zainteresowanie zarówno wśród naukowców zajmujących

się tematyką zarządzania, jak imenedżerów, wskazujących kulturę jako jeden zkluczowych

elementów stanowiących o wartości organizacji. Pomimo licznych badań koncentrujących

się na kulturze organizacji, wpływie jej rodzajów na działanie organizacji, uwarunkowa‑

niach kultury i jej zmianach, istnieje wiele pytań, naktóre nie ma jednoznacznej odpowie‑

dzi, awyniki badań nie zawsze prowadzą dotych samych wniosków. Wciąż nie dokońca jest

jasny wpływ poszczególnych czynników nakulturę organizacji, czy też powiązania pomię‑

dzy kulturą organizacji awynikami przedsiębiorstwa. Wynika tom.in.zfaktu, iżtrafna dia‑

gnoza kultury organizacji nie jest łatwa. Zastosowanie szeregu metod badawczych wymaga

pozyskania zaufania członków organizacji. Dodatkowym utrudnieniem jest występowanie

subkultur wwielu organizacjach. Ponadto powiązanie kultury organizacji zotoczeniem ispe‑

cyficznymi cechami organizacji dodatkowo utrudnia analizę iwyciągnięcie uniwersalnych

wniosków. Nasposób wykorzystania wniosków płynących zbadań codokierunków pożąda‑

nej zmiany kultury wpływa również ograniczona możliwość „korekty kursu” kultury orga‑

nizacji. Stąd konieczne są, wszczególności obecnie, gdy mamy doczynienia zdużą turbulen‑

cją otoczenia, badania nad kulturą organizacji idalsze analizy dotyczące tego problemu oraz

próba odpowiedzi napytania dotyczące aktualności dotychczasowych badań wtym zakresie.

1.1. Rozwój zainteresowania kulturą organizacji wnaukach

ozarządzaniu ijakości

Jednego z pierwszych przejawów zainteresowania tym, co dzisiaj nazywamy kulturą

organizacji, należy doszukiwać się wopisie badań prowadzonych wlatach20. XXwieku

przez E.Mayo. Wskazał onnapewien rodzaj grupowej mentalności ikultury pracy, który

dostrzegł, obserwując powstawanie grupy nieformalnej wśród badanych pracownic.

Uzyskane wyniki badań zwróciły uwagę badacza na czynniki miękkie w zarządzaniu,

które mogą przyczyniać się dopolepszenia funkcjonowania organizacji (Sułkowski, 2020,

s.13‑14). Jednym ztakich czynników jest kultura organizacji.

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

Pierwsza definicja tego terminu została stworzona wroku 1951 przez francuskiego bada‑

cza E.Jacques’ai wynikała z obserwacji poczynionych wtrakcie przeprowadzania przez

niego badań w fabryce Glacier (Aniszewska, 2007, s. 13). Jednak duże zainteresowanie

tym zjawiskiem i jego wpływem na zarządzanie organizacją, a zwłaszcza możliwością

uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki kulturze organizacji, zaobserwowano dopiero

wlatach70. XXwieku. Impulsem była praca A.M.Pettigrew’az1979roku, który wskazał,

jak analiza symboli, wspólnego języka irytuałów może być wykorzystana dla zrozumie‑

nia organizacji (MacIntosch, Doherty, 2010, s.106‑117). Dodalszego rozwoju zaintereso‑

wania kulturą organizacji ijej wpływem nafunkcjonowanie przedsiębiorstw przyczyniła

się również wydana w1982roku książka autorstwa T.Petersa iR.H.Watermana zatytuło‑

wana Insearch ofexcellence (szerzej: Nogalski, 1998, s.101). Jej autorzy wskazywali kulturę

organizacji jako źródło przewagi przedsiębiorstw japońskich, które wtym czasie odno‑

siły znaczne sukcesy naarenie międzynarodowej2. Późniejsze publikacje również zwracały

uwagę naznaczenie kultury organizacji wbudowaniu przewagi konkurencyjnej (Collins,

Porras, 2008). Ponadto przesłanką dodalszego rozwoju badań nad kulturą organizacji był

powrót dowykorzystywania metod jakościowych wbadaniach nad organizacją (Czerska,

Nogalski, 2002). Pozwoliło tonapogłębioną analizę obszarów takich jak kultura organiza‑

cji, które trudno zbadać, wykorzystując jedynie metody ilościowe. M.Alvesson iP.O.Berg

(1992) wskazali jeszcze nadodatkowy czynnik sprzyjający szerszemu zainteresowaniu kul‑

turą. Było tozwrócenie uwagi na symbolizm i mitologię, a także przesunięcie akcentu

zfunkcjonalności naindywidualizm, unikalność iekspresywność.

1.2. Definicja pojęcia „kultura organizacji”

Zgodnie zdefinicją zawartą wEncyklopediiPWN kultura obejmuje wszystko, costanowi

rezultat zbiorowej działalności wspołeczeństwie ijednocześnie jest wyuczone, coodróżnia

kulturę odbiologicznego dziedzictwa (EncyklopediaPWN, 2022). Jest todefinicja bardzo

ogólna. Istnieją również bardziej szczegółowe definicje. Część znich umożliwia identyfi‑

kację przejawów kultury. Naprzykład według F.W.Taylora kultura tocałość obejmująca

wiedzę, wierzenia, sztukę, moralność, prawo, zwyczaje iinne zależności oraz nawyki czło‑

wieka, jako członka społeczeństwa (Czarkowska, 1999, s.15). Inne definicje odnoszą się

dosposobu kształtowania się kultury. Dla przykładu A. Kłosowska określa kulturę jako

względnie zintegrowaną całość obejmującą zachowania ludzi przebiegające według wspól‑

nych dla zbiorowości społecznej wzorów wykształconych iprzyswajanych wtoku interak‑

cji oraz zawierającą wytwory takich zachowań (Kłosowska, 1983, s.40).

2 Więcej na temat rozwoju zainteresowania kulturą organizacji jako czynnikiem sukcesu japońskich

przedsiębiorstw w: (Czerska, Nogalski, 2002: 587).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Zaproponowanie jednej definicji kultury jest trudne zewzględu narozległe wykorzysty‑

wanie tego terminu i złożoność samego zjawiska kultury. A.L. Krober i C. Kluckhohn

poprzeanalizowaniu 168definicji tego terminu doszli downiosku, iżjest topojęcie nadal

niesprecyzowane (Sułkowski, 2002, s.51). Trudność wznalezieniu jednoznacznego okre‑

ślenia, czym jest kultura, i wynikająca z tego duża liczba funkcjonujących w literaturze

przedmiotu definicji doprowadziła dopodjęcia prób ich klasyfikacji. Jedną znich jest kla‑

syfikacja będąca jednocześnie wskazaniem naważne aspekty możliwej analizy kultury.

Wyróżnia się wniej 6ogólnych typów definicji kultury (Kroeber, Kluckhohn, 1952):

1. Enumeryczne, które zawierają opis procesów kulturowych.

2. Historyczne, wktórych zwraca się uwagę nadziedziczenie ikumulację dorobku kul‑

turowego.

3. Normatywne, które podkreślają rolę kultury jako podstawy tworzenia norm ireguł

zachowań.

4. Psychologiczne, wktórych uwy puklone sąpsychiczne mechanizmy rozwoju kultury.

5. Strukturalistyczne, które skoncentrowane sąnacałościowym, systemowym charak‑

terze kultury.

6. Genetyczne, wktórych akcentowane sąspołeczne źródła kultury.

Przedstawiona typologia definicji pojęcia kultury nie może stanowić podstawy klasyfi‑

kacji, gdyż rzadko spotyka się definicje, które jednoznacznie mogą zostać przyporządko‑

wane ściśle dojednego typu. Natomiast jest ona pomocna wuporządkowaniu dużej liczby

definicji występujących wliteraturze przedmiotu oraz widentyfikacji kierunków analizy

ku ltury.

Wprzypadku organizacji można wykorzystać podejście normatywne, które zakłada ist‑

nienie specyficznego dla niej zestawu norm iwartości. Wliteraturze przedmiotu można

spotkać różne określenia tego zjawiska. Oprócz określenia „kultura organizacyjna” poja‑

wia się również „klimat organizacyjny”, „kultura korporacyjna” czy „kultura zarządzania”

(Oleksyn, 2021). Ponadto część badaczy posługuje się określeniem „kultura organizacji”

(Czerska, 2003; Kostera 1996), dla podkreślenia istnienia kultury worganizacji, anie utoż‑

samiania kultury z samą organizacją. Wliteraturze przedmiotu określenia te używane

sązamiennie iodnoszą dotego samego zjawiska. Wniniejszej monografii przyjęto podej‑

ście wykorzystywane przez M.Czerską – termin „kultura organizacji”.

Dla potrzeb dalszych rozważań natemat kultury organizacji istnieje potrzeba przybliżenia

zakresu semantycznego kryjącego się pod tym terminem. Pomocne wtym zakresie może

okazać się zestawienie używanych wliteraturze przedmiotu definicji.

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

Autor Definicja

E.Jacques

(2001)

„Zwyczajowy itradycyjny sposób myślenia idziałania, wmniejszym

lub większym stopniu wspólny dla wszystkich członków, którego nowi

pracownicy muszą się nauczyć ichoć częściowo zaakceptować”.

A.L.Kroeber,

C.A.Kluckhohn

(1952)

„Wzorcowe sposoby myślenia, odczuwania ireagowania, przyswajane

iprzekazywane głównie przez symbole. Stanowi ona charakterystyczne

osiągnięcie grup ludzkich, obejmujące także ich materialne przejawy wpostaci

artefaktów. Istotę kultury tworzą tradycyjne (tj. historycznie ukształtowane

iwyselekcjonowane) idee, azwłaszcza przypisane im wartości”.

E.H.Schein

(1992: 12)

„Kultura towszystko, czego grupa naucz yła się wswojej historii, copozwoliło

jej przetrwać irozwijać się (…). Wartości inormy, które umożliwiły tej grupie

przetrwanie oraz zarządzanie jej wewnętrznymi sprawami, stanowią jej kulturę”.

M.Bratnicki,

R.Kryś,

J.Stachowicz

(199 8)

Podzielanie znaczeń isymboli, rytuałów ischematów poznawczych,

nieustannie formowanych iprzekształcanych wmiarę, jak organizacja stara

się zrównoważyć wymogi zachowania wewnętrznej spoistości zpotrzebami

reakcji wykrywanymi wotoczeniu.

G.Hofstede

(2000: 40)

„Zbiorowe zaprogramowanie umysłu odróżniające członków danej grupy

odinnej”.

C.Sikorski

(2002)

„System wzorów myślenia idziałania, które sąutrwalone wśrodowisku

społecznym organizacji imają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów”.

Tabela 1. Definicje kultury organizacji wujęciu wybranych autorów

Źródło: Opracowanie własne napodstawie wskazanych źródeł.

Najczęściej cytowaną definicją kultury organizacji jest ta przedstawiona przez

E.Schein’a(1992, s.12), który wskazuje nie tylko, czym kultura organizacji jest, ale również

nasposób jej kształtowania ipełnione przez nią funkcje (Kummerow, Kirby, 2014, s.47).

Równie często wykorzystywaną definicją jest ta zaproponowana przez G. Hofstede, który

podkreśla społeczny charakter kultury, definiując ją jako „zbiorowe zaprogramowanie umy‑

słu”, które odróżnia jedną grupę od drugiej (Hofstede, 2000, s.40). Ważną cechą wspólną

większości cytowanych definicji jest zwrócenie uwagi nakonieczność akceptacji przez człon‑

ków danej grupy założeń, wzorów myślenia czy wartości wyznawanych przez grupę iprze‑

kazywanie ich nowym osobom wchodzącym doorganizacji. Stąd napotrzeby dalszych roz‑

ważań przyjęta zostanie definicja proponowana przez M.Czerską, która kulturę organizacji

postrzega jako zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania idziałania – podzielany, przyswa‑

jany iasymilowany przez pracowników (Czerska, 2003, s.11).

Różnorodność definicji wynika również zwykorzystywania przez badaczy różnych para‑

dygmatów. Według Ł.Sułkowskiego (2012a, s.40) wbadaniach nad kulturą wkontekście

zarządzania można wskazać 4główne paradygmaty:

• neopozytywistyczno ‑funkcjonalistyczno ‑systemowy,

• interpretatywno ‑symboliczny,

• nurt krytyczny wzarządzaniu,

• postmodernizm wzarządzaniu.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Wparadygmacie neopozytywistyczno ‑funkcjonalistyczno ‑systemowym kultura organi‑

zacji postrzegana jest jako zmienna, którą można kontrolować iktórą można zarządzać.

Jest ona spójna zinnymi podsystemami. Badania nad tak rozumianą kulturą opierają się

przede wszystkim nametodach zapewniających obiektywizm ipozwalających nakwan‑

tyfikacje (np. badania ankietowe). Zgodnie z tym podejściem kultura organizacji może

być doskonalona, czyli można dokonywać tak zwanej „korekty kursu” (Czerska, 2003).

Przedstawicielami tego podejścia sąbadacze proponujący klasyfikacje kulturowe napod‑

stawie w ymiarów kultu ry, naprzykład: G.Hofstede, Ch.Hampden ‑Turner, F.Trompenaar s,

T.E Deal, A.A.Kennedy, K.S.Cammeron, R.E.Quinn. Napolskim gruncie doprzedstawi‑

cieli tego nurtu można zaliczyć C.Sikorskiego oraz M.Czerską.

W paradygmacie interpretatywno ‑symbolicznym nacisk położony jest na tworzenie się

wspólnot w ramach organizacji opartych na wzajemnej identyfikacji. Stąd najważniej‑

szymi składnikami kultury sąsubkultury oraz tożsamość organizacyjna. Kultura wtym

podejściu nie jest postrzegana jako homogeniczna, ajej wartości inormy czy wzorce postę‑

powania nie sątrwałe, ale wynikają zczasowych konsensusów wypracowywanych wpro‑

cesie komunikacji inegocjacji znaczeń. Z tego względu trudno mówić tutaj o zarządza‑

niu kulturą. Preferowane wśród zwolenników tego paradygmatu są jakościowe metody

badań, charakteryzujące się dużym poziomem subiektywizmu. Oznacza to, że wyniki

badań wdużej mierze zależą odinterpretacji badacza oraz odkontekstu, wjakim prowa‑

dzone sąanalizy. Metody jakościowe koncentrują się naindywidualnych doświadczeniach,

znaczeniach i procesach społecznych, które nie zawsze dają się jednoznacznie zmierzyć.

Przykładem jest antropologia organizacji, wczasie której stosuje się wywiady iobserwa‑

cje (również uczestniczące) czy analizy tekstów idokumentacji. Takie podejście dobadań

podkreśla wagę interpretacji zachowań grupowych izrozumienie ich zperspektyw y człon‑

ków tych grup. Przedstawicielami tego nurtu sąmiędzy innymi G.Morgan iL.Smircich.

Wnurcie krytycznym szczególnie podkreślany jest opresyjny charakter kultury. Jest ona

postrzegana jako narzędzie sprawowania władzy poprzez wykorzystywanie jej możliwości

doindoktrynowania członków organizacji. Badanie kultury przez przedstawicieli nurtu

krytycznego zakłada zaangażowanie badacza nie tylko naetapie wskazywania instrumen‑

talnego podejścia do kultury organizacji, ale również wzmiany wkierunku niwelowa‑

nia nieprawidłowości. Zainteresowanie nurtem krytycznym można odnaleźć naprzykład

wpracach M.Alvessona.

Wnurcie postmodernistycznym kultura to subiektywne postrzeganie organizacji przez każ‑

dego uczestn ika, który sa m interpretuje inadaje sens otacz ającej go rzeczyw istości (Aniszewsk a,

2007, s.17). Ponieważ kultura wtym przypadku odbierana jest jako zjawisko nieuporządko‑

wane i nieokreślone, nie można wskazać preferowanych metod badawczych. Elementy tego

nurtu wbadaniach kultury przejawiają się m.in.wpracach M.Morgana czy M.Kostery.

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

Spośród powyżej wymienionych nurtów najstarszym ibudzącym nadal największe zainte‑

resowanie wśród badaczy zajmujących się tematyką kultury organizacji jest funkcjonalizm

(Sułkowski, 2012a, s.45). Jednak wprzypadku badań nad kulturą organizacji korzystanie

wyłącznie zjednego nurtu może prowadzić douzyskania ograniczonego obrazu rzeczy‑

wistości organizacyjnej. Ztego względu pożądane jest zastosowanie podejścia wykorzy‑

stującego komplementarnie metody badawcze proponowane wposzczególnych nurtach

(Schultz, Hatch, 1996, s.552). Łączenie metod ilościowych ijakościowych oraz czerpanie

zróżnych nurtów umożliwia głębsze zrozumienie kultury organizacyjnej.

1.3. Poziomy kultury organizacji

Złożoność iwielowymiarowość pojęcia kultury organizacji skłania badaczy doidentyfika‑

cji jej wewnętrznej struktury. Wśród autorów podejmujących próby wyróżnienia elemen‑

tów składowych kultury brak jest zgodności wwarstwie terminologicznej oraz wzakre‑

sie liczby elementów kultury. Natomiast cechą wspólną jest przyjęta podstawa podziału

naposzczególne części składowe kultury organizacji – poziom świadomości uczestników

kultury. Wtabeli nr2 zaprezentowano wyróżnione przez poszczególnych autorów prze‑

jawy kultury, które przedstawiane sąwkolejności odnajbardziej widocznych (ijednocze‑

śnie najbardziej uświadomionych) doukrytych, stanowiących rdzeń kultury, będących

podstawą iźródłem dla pozostałych elementów.

Autor Wyróżnione elementy

A.L.Kroeber, C.A.Kluckhohn (1952) Symbole

Wzory zachowań

Wzory myślenia

G.Hofstede (2000) Symbole

Bohaterowie

Rytuały

Wartości

F.Trompenaars, Ch.Hampden ‑Turner (1998) Wytwory izachowania człowieka

Normy iwartości

Podstawowe założenia (rdzeń)

E.H.Schein (1992) Artefakty

Normy iwartości

Założenia

Tabela 2. Przejawy kultury organizacji

Źródło: Opracowanie własne napodstawie wskazanych źródeł.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Najczęściej cytowanym w literaturze z zakresu zarządzania modelem opisującym ele‑

menty kultury organizacji, jest ten opracowany przez E.Schein’a(1992). Wmodelu tym

poszczególne elementy nazwane poziomami zostały wyodrębnione zewzględu nadwie ich

cechy: trwałość iwidoczność. Model ten wraz zwyróżnionymi elementami został przed‑

stawiony został narysunku nr1.

Symbole językowe

(język, anegdoty, legendy)

Symbole behawioralne

(ceremonie, rytuały)

Symbole materialne

(ubiór, budynki, w yposażenie,

aranżacje wnętrz, dokumenty)

Maksymy, ideologie, wytyczne

zachowań, zakazy, hierarchie

wartości

(rze czyw iste ideklarowane)

Pojmowanie otoczenia

Autorytety

Wizja człowieka

Wizja ludzk ich działań

istosunków międzyludzkich

Znaczenie pracy

Symbole

artefakty

Wartośc i i normy

Założenia pods tawowe

Widoczne, świadome, ale

wymagające interpret acji

Częściowo widoczne

Częściowo świadome

Niewidoczne

Nieświadome

Łatwie jsze do zmiany

Trudniejsze do zmiany

PrzejawyElementyCharakterystyka

Rysunek 1. Model kultury organizacji E.Scheina

Źródło: Opracowanie własne napodstawie: Schein (1992).

Najbardziej widocznym tworem kultury sąartefakty. Można je zdefiniować jako widoczne

przejawy kultury, które są wynikiem głębszych poziomów kultury, takich jak wartości

izałożenia podstawowe. Ztego powodu sąone możliwe dointerpretacji tylko wpowiązaniu

zgłębszymi warstwami kultury. Artefakty służą do„utrzymania przy życiu” mało uchwyt‑

nych założeń isystemu wartości poprzez przekazywanie ich nowym członkom danej kultury

wprocesie socjalizacji (Steinmann, Schreyögg, 1992, s.322). Przykłady artefaktów:

• fizyczne (materialne) – logo, ubiór pracowników, wygląd budynków, rozplanowanie

wewnętrzne biur, sposób aranżacji wnętrz;

• behawioralne – ceremonie lub rytuały jak np.sposób rozpoczynania dnia pracy czy

witania się poprzyjściu dopracy;

• werbalne (językowe) – język, anegdoty, legendy.

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

Artefakty stanowią najmniej trwały poziom kultury. Pomimo, iżsąone łatwe dozaobser‑

wowania, ich poznanie nie wystarcza dopełnego zrozumienia danej kultury.

Kolejny poziom kultury to normy i wartości. Są one mniej trwałe od podstawowych

założeń, ale jednocześnie łatwiejsze dozaobserwowania. M.J.Hatch (2002, s.217) defi‑

niuje je jako „społecznie uznawane zasady, cele istandardy, którymi opisuje się jakiś

walor wewnętrzny”. Wartości inormy wyrażają zasady postępowania, które wskazują

nazachowania pożądane oraz nie akceptowane wdanej społeczności. Mogą one przybie‑

rać formy zarówno formalne, jak inieformalne (Trompenaars, Hampden ‑Turner, 2002,

s.37), cozkolei prowadzi domożliwości wyróżnienia dwóch rodzajów samych norm

iwartości: deklarowanych iprzestrzeganych (Kostera, Kownacki, 1996, s.440).

Najgłębszym poziomem kultury są założenia podstawowe. Jest to sam trzon kultury,

jej jądro. Warunkują one skłonność człowieka dodokonywania określonych wyborów

(Hofstede, 2000), decydują o sposobie postrzegania świata. G. Hofstede (2000, s. 44)

naokreślenie najgłębszego poziomu kultury używa terminu „wartości”, lecz definiuje

je jako „skłonności dodokonania określonego wyboru” cowskazuje, żeróżnica wystę‑

puje jedynie wwarstwie terminologicznej. Część autorów założenia kulturowe nazywa

wierzeniami co, zdaniem C.Sikorskiego, dodatkowo podkreśla trudność ich racjonal‑

nego uzasadnienia (Sikorski, 2002, s. 8). Założenia wwiększości są niedostępne świa‑

domemu myśleniu iprzyjmowane przez członków danej kultury jako coś oczywistego

iniekwestionowanego. Dotyczą one rozstrzygnięć wsprawach podstawowych dla czło‑

wieka. Najczęściej przywoływane wliteraturze przedmiotu założenia podstawowe doty‑

czą (Białas, 2013, s.15‑16):

1. otoczenia

2. natury rzeczywistości

3. natury człowieka

4. natury ludzkich działań

5. stosunków międzyludzkich

6. pojmowania prawdy iczasu

7. stosunku jednorodności doróżnorodności.

Dla każdego ztych problemów ludzie wkażdym czasie iwkażdym miejscu muszą znaj‑

dować rozwiązania, które zastosują wprzypadku napotykanych problemów. Obserwacja

artefaktów ianaliza przyjętych norm iwartości umożliwia identyfikację założeń podsta‑

wowych danej kultury.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

1.4. Rola isiła kultury organizacji

Wyniki badań koncentrujących się nakulturze organizacji ukazują, iżmoże ona przy‑

czyniać się dosukcesu przedsiębiorstwa, naprzykład spełniając istotną rolę w zwięk‑

szaniu produktywności przedsiębiorstwa (Bennet, Fadil, Greenwood, 1994; Hofstede,

Hofstede, 2005) ijest jednym zczynników prowadzących douzyskiwania przewagi kon‑

kurencyjnej (Lawler, 1992; Alvesson, 2002). Jest tozwiązane zjej wpływem nawydajność

organizacji w wymiarze innowacji ijakości (Prajogo, McDermott, 2010, s. 724‑725)3.

Badania potwierdzają również wpływ kultury organizacji nasamopoczucie pracowni‑

ków iich zadowolenie zpracy (Lok, Crawford, 2004; Olynick, Li, 2020), atakże wskazują,

iżodgrywa ona znacząca rolę wzarządzaniu wiedzą (Scaliza iin., 2022; Figurska, 2018).

Znaczenie kultury organizacji dostrzegają również praktycy zarządzania. Wbadaniach

wAmeryce Północnej wśród menedżerów najwyższego szczebla z wszystkich czynni‑

ków wpływających nadługoterminową wartość firmy, towłaśnie kultura organizacyjna

została uznana zanajważniejszą. Została ona oceniona wyżej niż strategia, struktura

organizacyjna, systemy motywacyjne czy inne formalne mechanizmy zarządzania.

(Graham iin., 2022).

Według M.Czerskiej (1996a, s.151) kultura stanowi nieodłączną część organizacji, tak

samo jak naprzykład technika czy finanse, ipozostaje wewzajemnej zależności zpozo‑

stałymi elementami organizacji. Kultura przez istotny wpływ nażycie człowieka, jego

sposób myślenia, rozumienia zjawisk, zachowanie itp. pełni trzy podstawowe funkcje:

integracyjną, percepcyjną oraz adaptacyjną (Sikorski, 1995, s. 49‑50). Dwie pierwsze

funkcje dotyczą sfery wewnętrznej pracowników, natomiast funkcja adaptacyjna jest

związana z dostosowywaniem się do otoczenia zewnętrznego. Funkcja integracyjna

odnosi się dowspomnianej definicji kultury jako kolektywnego zaprogramowania umy‑

słu, czyli wspólnego punktu odniesienia dla pewnej zbiorowości, wspólnych wartości.

Jest ona postrzegana jako czynnik budowania tożsamości organizacji. Kultura integruje

grupę poprzez wspólne wzory myślenia, wierzenia, odczucia iwartości. Dzięki temu staje

się możliwe identyfikowanie się pracowników zorganizacją, atodaje poczucie przyna‑

leżności do wspólnoty, która jest niepowtarzalna, zapewnia bezpieczeństwo. Funkcja

percepcyjna odnosi się dowzorów myślenia wynikających zkultury, które determinują

sposób postrzegania zjawisk, procesów isytuacji. Kultura umożliwia uczestnikom zro‑

zumienie misji iwizji organizacji ijej celów. Ściśle zfunkcją percepcyjną związana jest

funkcja adaptacyjna, która polega na stabilizowaniu rzeczywistości poprzez wypraco‑

wywanie na podstawie wzorców zawartych w kulturze, gotowych schematów reakcji

nazmiany zachodzące wotoczeniu organizacji, sposobów radzenia sobie w trudnych

3 Pomimo, iż relacja pomiędzy kulturą organizacji awydajnością jest często analizowana, wynik i badań nie

sąjednoznaczne (więcej: Chatman, 2016: 203).

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

sytuacjach. Pozwala tonaograniczanie stopnia niepewności poprzez możliwość zapla‑

nowania i przewidywania zachowań oraz wprowadzenie jednolitych kryteriów oceny

wyników pracy (Stańczyk, 2008, s.26).

Podsumowując rolę kultury organizacji w codziennym funkcjonowaniu organizacji,

można wskazać kilka obszarów operacyjnego działania, wktórych pomaga ona wrealizo‑

waniu celów zarządzania (Czerska, Nogalski, 2002, Koźmiński iin., 2009):

• Umożliwia szybką komunikację, ogranicza jej dwuznaczność, co z kolei wpływa

naskuteczne porozumiewanie się między członkami organizacji, dzięki wytworze‑

niu kodu językowego zawierającego skróty, metafory zrozumiałe tylko dla członków

danej społeczności.

• Poprzez standaryzowanie zachowań zwiększa przewidywalność działań i pozwala

ograniczyć bieżącą kontrolę.

• Wprowadza ujednoliconą interpretację iocenę rzeczywistości, coumożliwia postępo‑

wanie zgodnie zzałożeniami organizacji iszybsze odpowiadanie napotrzeby klienta.

• Zapewnia jednolite sposoby pomiaru efektów pracy oraz ujednolicone kryteria oceny.

• Powoduje ona zintegrowanie pracowników wokół realizacji celów organizacji. Dzięki

kulturze uczestnicy organizacji są wstanie wypracować wrazie potrzeby strategię

zmiany isposoby doskonalenia organizacji.

Ponadto jednym zefektów kultury organizacyjnej opartej napozytywnych wartościach

jest wzrost zaufania worganizacji, które stanowi zarówno składową kultury, jak ijej kon‑

sekwencję. Kultura zaufania, jako część kultury organizacyjnej, tosystem norm iwartości,

wktórym zaufanie jest uznawane zapożądane, awywiązywanie się ze zobowiązań oraz

ufność wobec innych traktowane sąjako standardy właściwego postępowania (Sztompka,

2007). Zaufanie może być również rezultatem obecnych wkulturze wartości, np.etycz‑

nych, czyli stanowi następstwo dobrze ukształtowanej kultury (Wiśniewska, 2021). Wysoki

poziom zaufania worganizacji sprzyja innowacyjności, spontaniczności, wzmacnia więzi

społeczne i wpływa pozytywnie na poziom interakcji między ludźmi, w konsekwencji

również ułatwia pracę zespołową (Wiśniewska, 2021)

Ważnym parametrem opisującym kulturę organizacji jest siła kultury. Wniektórych orga‑

nizacjach podejmowane sąprzemyślane, długoterminowe działania mające nacelu ukształ‑

towanie silnej kultury. Winnych zkolei brakuje takich działań, kultura tworzy się oddolnie

iniewiele wartości oraz norm łączy pracowników. Nasiłę kultury organizacji składają się:

wyrazistość, stopnień upowszechnienia, głębokość zakorzenienia czy sposób podtrzymywa‑

nia (Aniszewska, 2007, s.23‑24, Sułkowski 2012a, s.84). Wyrazistość kultury oznacza, żedla

członków organizacji jest jasne, co w organizacji jest pożądane, jakie wartości sącenione.

Głębokość zakorzenienia wskazuje na to, czy normy zawarte w kulturze organizacji i jej

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

wartości mają zastosowanie wcodziennym działaniu. Stopień upowszechnienia to zakres

wjakim kultura jest podzielana przez pracowników iczy jej znajomość dotyczy wszystkich

członków organizacji. Sposób podtrzymywania jest powiązany zsiłą sankcji, które dotykają

osoby zachowujące się niezgodnie zewzorcami wynikającymi zkultury. Silna kultura orga‑

nizacji cha rakteryzuje się dużą jednorodnoś cią (członkowie ta kiej kultur y podzielają wspólne

wartości, przekonania ipostawy), łatwością komunikacji pomiędzy członkami danej kultury

oraz wzajemną zależnością poszczególnych członków (Mead, Andrews, 2009, s.84). Jednak

należy zauważyć, iżsilna kultura organizacji nie zawsze jest pozytywna zpunktu widzenia

organizacji (Czerska, Nogalski, 2002, s.608; Aniszewska, 2007, s.24; Sikorski, 2002, s.27).

Może być ona przyczyną niepowodzeń wprzypadku fuzji, gdyż stanowi przeszkodę wpro‑

cesie integracji (Newton, 2022, s. 15). Również powoduje problemy z adaptacją dozmian

zachodzących w otoczeniu. Wynika toz zamykania się na otoczenie zewnętrzne, dużego

przywiązania dogłęboko zakorzenionych wzorców izachowań worganizacji, mniejszej ela‑

styczności w dostosowaniu się dotych zmian oraz ograniczeniu kreatywności jednostek.

Koncentracja nawspólnych wartościach skłania domyślenia schematycznego, podzielanego

przez większość pracowników (Sułkowski, 2012a, s.85), ogranicza konstruktywną krytykę

(Newton, 2022, s.14). Skutkiem tego silna kultura organizacji może być przyczyną większego

oporu wobec zmian iograniczenia innowacyjności. Rozwiązaniem wtym przypadku może

być dążenie dokultury wysokiej tolerancji niepewności. Wtakiej kulturze istnienie akcep‑

tacja dla sytuacji niepewnych imniejsza obawa uczestników przed podejmowaniem ryzyka

(Sikorski, 2002, s.35). Badania wskazują, żetaka kultura jest powiązana zewzrostem przed‑

siębiorczości pracowników (Czerska, 2006), comoże być odpowiedzią napotrzebę dostoso‑

wywania się dozmian zachodzących wotoczeniu zewnętrznym.

Nasiłę kultury organizacji będą miały wpływ subkultury4 istniejące wewnątrz organizacji.

Subkultury sątworzone przez grupy pracowników, których członkowie podzielają wspólne

normy i wartości charakterystyczne dla komórek przedsiębiorstwa, poziomów w hierar‑

chii organizacyjnej, grup pracowników wykonujących określony typ pracy czy należących

dookreślonej grupy zawodowej (więcej: Wiśniewska, 2021, s.55). Subkultury mogą tworzyć

się również w poszczególnych lokalizacjach geograficznych oddziałów przedsiębiorstwa.

Ponadto mogą one odnosić się doposzczególnych obszarów, jak naprzykład dobezpieczeń‑

stwa, obsługi, jakości (Veen, Korver, 1998, s.121). Napowstawanie subkultur mają wpływ

takie wewnętrzne czynniki jak struktura organizacyjna (np. wyodrębnienie zespołów pro‑

jektowych), wykształcenie, kwalifikacje ipostawy pracowników (np. zadowolenie zpracy czy

zaangażowanie) oraz dynamika izłożoność otoczenia (Kamiński, 2020, s.77). Istnieją dwa

główne mechanizmy tworzenia się subkultur (Koźmiński, Jemielniak, Latusek, 2009):

4 Niekiedy oprócz subkultur wyodrębnia się specyficzne podtypy kultu ry organizacji, naprzyk ład kulturę r yzyka

(Sadkowska, 2021, Kasiewicz, Kurk liński, 2020), kulturę klienta (Brown, Brown, 2012)

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

• wzajemne przyciąganie się osób podobnych dosiebie (podobne doświadczenie, zain‑

teresowania, umiejętności),

• częste wchodzenie winterakcje (np. wspólne pomieszczenie, wktórym grupa pracuje,

udział wtych samych projektach).

Z reguły im większa organizacja, tym więcej występuje w niej subkultur (Koźmiński,

Jemielniak, Latusek, 2009). Kierunek wpływu subkultur nakulturę organizacji jest zależny

odich rodzaju (więcej: Aniszewska, 2007, s.19‑20). Subkultury poszerzające albo inaczej

wzbogacające, które sąkompatybilne zkulturą organizacji, wpływają najej wzmocnienie.

Podobnie subkultury ortogonalne, które wgłównych założeniach pokrywają się zkulturą

organizacji, jednocześnie zachowując unikalne dla danej grupy wartości. Zkolei kontrkul‑

tury będą wpływały naosłabienie siły kultury organizacji.

1.5. Klasyfikacje kultur organizacji

Badacze w celu lepszego zrozumienia i opisu istniejących kultur, które cechują się

dużym zróżnicowaniem, proponują szereg ich klasyfikacji. W literaturze przedmiotu

można wyróżnić zarówno jedno‑, jak i wielowymiarowe klasyfikacje kultur organizacji.

Jednowymiarowe klasyfikacje opierają się na osadzeniu kultury organizacji w ramach

kontinuum pomiędzy dwiema skrajnymi wartościami przyjętego wymiaru. Dotakich kla‑

syfikacji należą:

• Klasyfikacja E.T.Hall (1987, 1999), wktórej przyjęto za kryterium wyodrębnienia

sposób komunikowania się; na tej podstawie wyróżnia się kultury wysoko i nisko

kontekstowe.

• Klasyfikacja zaproponowana przez C.Sikorskiego (1999) oraz R.Rutkę iM.Czerską

(2003), wktórej wyodrębniono kultury zewzględu napoziom tolerancji niepewności.

• Klasyfikacja kultur R. Rutki i M. Czerskiej (Rutka, Czerska, 2002; Rutka, Wróbel,

2012) według ich odziaływania naefektywność organizacji, coumożliwia wyróżnie‑

nie kultur proefektywnościowych iantyefektywnościowych.

Wielowymiarowe klasyfikacje kultur organizacji umożliwiają bardziej precyzyjne scha‑

rakteryzowanie tego zjawiska, ponieważ opierają się na co najmniej dwóch wymiarach

iwyróżniają conajmniej 4odmienne typy kultury organizacji. Wwielu przypadkach auto‑

rzy klasyfikacji udostępniają narzędzia służące doidentyfikacji typu kultury. Wadą takich

modeli, wporównaniu domodeli jednowymiarowych, jest zacieranie się granic pomię‑

dzy poszczególnymi typami kultur (Stańczyk, 2008, s.40). Tabela nr3 zawiera najbardziej

popularne typologie kultur organizacji wraz zwykorzystywanymi wymiarami.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Autor Rodzaje kultur Wymiary będące podstawą

wyróżnienia rodzajów kultur

K.S.Cameron

iR.E.Quinn

Kultura klanu (współpracy)

Kultura adhokracji

(kreatywności)

Kultura rynkowa

(konkurencyjności)

Kultura hierarchii (kontroli)

Kontrola (stabilność – elastyczność

Orientacja wewnętrzna – orientacja

zewnętrzna

F.Trompenaaars

Ch.Hampden ‑Turner

Kultura inkubatora

Kultura sterowanej rakiety

Kultura rodzinna

Kultura Wieży Eiffla

Orientacja naosobę –orientacja

nazadanie

Egalitaryzm – hierarchia

Ch.B.Handy

R.Harrison

Kultura władzy (Zeusa)

Kultura roli (Apollo)

Kultura zadaniowa (Ateny)

Kultura jednostki (Dionizosa)

Stopień centralizacji

Poziom hierarchii

T. E Deal,

A.A.Kennedy

Kultura macho, (twarda/

indywidualistów)

Kultura „pracuj ciężko ibaw się

dobrze” (hazardzistów)

Kultura spokojnego działania

(zrównoważona)

Kultura trwania (rutyniarzy)

Stopień podejmowanego ryzyka

Szybkość poznawania wyników

Tabela 3. Klasyfikacje kultur organizacji

Źródło: Opracowanie własne napodstawie: Cameron, Quinn (2003); Trompenaaars, Hampden ‑Turner (1998);

Handy (1976); Deal, Kennedy (1982).

Jedną z najczęściej wykorzystywanych dwuwymiarowych klasyfikacji w analizach kul‑

tury organizacji jest klasyfikacja zaproponowana przez K.S. Cameron’a i R.E. Quinn’a

(2003), przedstawiona narysunku2 (model wartości konkurujących). Autorzy zaprojekto‑

wali również narzędzie dodiagnozy, które umożliwia określenie aktualnej izdefiniowanie

pożądanej kultury organizacji.

ELASTYCZNOŚĆ I SWOBODA DZIAŁAŃ

STABILNOŚĆ I KONTROLA

OR IENTACJA

NA SPRAWY WEWNĘTRZNE

I INTEGRACJĘ

OR IENTACJA

NA ZEWNĄTRZ

I ZRÓŻNICOWANIE

Kultura klanu

(współpracy)

Kultura adhokracji

(kreatywności)

Kultura hierarchii

(kontroli)

Kultura rynku

(konkurencyjności)

Rysunek 2. Model wartości konkurujących K.S.Cameron’aiR.E.Quinn’a

Źródło: Cameron, Quinn (2003, s.40).

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

Każdy zproponowanych wmodelu typów kultury, wyróżnionych napodstawie stopnia ela‑

styczności iswobody dzia łań oraz orientacji organiz acji naotoczenie, można opisać z apomocą

zmiennych dotyczących: typu przywództwa, kryteriów oceny efektywności, miar sukcesu,

stylu zarządzania. Kulturę klanu charakteryzuje duża lojalność i wysoki poziom zaanga‑

żowania pracowników, nacisk napracę zespołową, uczestnictwo pracowników wpodejmo‑

waniu decyzji, dążenie dokonsensusu. Przywódca spełnia przede wszystkim rolę doradcy

i mentora. Duży nacisk kładziony jest na rozwój pracowników, spójność wartości i wyso‑

kie morale. W kulturze adhokracji szczególnie cenioną cechą pracowników jest innowacyj‑

ność. Podejmowanie ryzyka czy eksperymentowanie jest również oceniane pozytywnie, ma

tozachęcić uczestników organizacji dowykazywania inicjatywy iszukania t wórczych rozwią‑

zań. Kryterium efektywności będzie nowatorski produkt, kreatywność iwzrost. Najbardziej

cenionym typem przywódcy jest przedsiębiorczy wizjoner iinnowator, nastawiony naprzy‑

szłość, umiejący zarządzać ciągłym doskonaleniem. Wkulturze hierarchii stawia się przede

wszystkim naefektywność, terminowość realizacji zadań ibrak zakłóceń wpracy. Kontrola

uważana jest zasprzyjającą efektywności. Strukturę organizacyjną charakteryzuje duża hie‑

rarchia. Duża liczba przepisów iprocedur ma zazadanie zapewnić przewidywalność zacho‑

wań pracowników. Preferowany typ przywódcy to dobry organizator i koordynator, potra‑

fiący jasno formułować oczekiwania istandardy obowiązujące worganizacji. Kultura rynku

oznacza przede wszystkim nastawienie organizacji nazwiększanie udziałów wrynku ipoko‑

nywanie konkurencji. Istotna jest realizacja zadań i osiąganie wyników, atakże reputacja

organizacji isukces. Wtakiej kulturze sprawdza się przywódca nadzorca, umiejący mobilizo‑

wać pracowników imotywować ich doprzyjęcia postawy nastawionej naklienta.

Klasyfikacja T.E.Deal’aiA.A.Kennedy’ego została zaproponowana napodstawie dwóch

wymiarów odnoszących się dodziałalności organizacji: szybkości poznawania wyników

działania oraz poziomu podejmowanego ryzyka.

SZYBKA INFORMACJA ZWROTNA

WOLNA INFORMACJA ZWROTNA

NISKIE RYZYKO

WYSOKIE RYZYKO

Kultura „pracuj ciężko

i baw się”

(hazardzistów)

Kultura twarda

„macho”

(indywidualistów)

Kultura procesu

(zrównoważona)

Kultura stawiania

na organizację

(rutyniarzy)

Rysunek 3. Klasyfikacja kultur organizacji T.E.Deal’aiA.A.Kennedy’ego

Źródło: Deal, Kennedy (1982).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Kulturę typu „pracuj ciężko ibaw się” charakteryzuje orientacja napartnerstwo idziałanie

zespołowe. Cenieni sąoddani organizacji, aktywni pracownicy, którzy potrafią wykorzy‑

stywać okazje pojawiające się wotoczeniu organizacji. Wkulturze twardej dominują mło‑

dzi, wykształceni, błyskotliwi iprzebojowi pracownicy. Działania podejmowane sąszybko,

istnieje duża akceptacja dla podejmowania ryzyka irywalizacji. Liczy się przede wszystkim

sukces. W kulturze procesu ważna jest stabilność, oparcie działań o procedury, stąd duży

poziom formalizacji istandaryzacji. Również sformalizowane sąrelacje między pracowni‑

kami. Dużą wagę przywiązuje się dopozycji zajmowanych wstrukturze organizacji. Nacisk

położony jest naunikanie błędów. Kultura stawiania naorganizację przede wszystkim fawo‑

ryzuje dojrzałych, spokojnych pracowników, systematycznie realizujących plany. Decyzje

muszą być przemyślane, ceni się systemowe działanie. Dużą wagę przywiązuje się dohierar‑

chii, jak również dowzajemnego partnerstwa idziałań grupowych.

1.6. Determinanty kształtujące kulturę organizacji

Na tworzenie się specyficznej kultury organizacji ma wpływ wiele czynników zarówno

endo‑ jak, iegzogenicznych (Siemiński, 2008, s.73). Doczynników wewnętrznych zalicza się:

kierunek, wktórym zmierza organizacja, znajdujący wyraz wwizji, misji istrategii, rodzaj

własności, funkcję genotypową, wiek, kadrę kierowniczą, nieformalnych liderów, pracowni‑

ków. Wprzypadku członków organizacji nakulturę organizacji wpływ mają takie ich cechy

jak wiek, płeć, wykształcenie czy wcześniejsze doświadczenie zawodowe. Ponadto wartości

ipostawy członków organizacji determinowane sąprzez czynniki zewnętrzne, wtym różne

grupy kulturowe, do których zatrudnieni pracownicy należą. Według G. Hofstede (2000,

s. 46) takie grupy kształtują „warstwy zaprogramowania umysłu”. Do kultur kształtują‑

cych tożsamość, system wartości czy postawy członków organizacji można zaliczyć kultury

narodowe, regionalne, kultury grup etnicznych, religijnych lub językowych, kultury zwią‑

zane z przynależnością do danej płci, klasy społecznej, grupy zawodowej czy organizacji.

Ponadto można wskazać również nainne czynniki zewnętrzne wpływające nakształtowanie

się kultury organizacji związane zrodzajem działalności takie jak sytuacja narynku produk‑

tów iusług czy wzakresie wykorzystywanej techniki itechnologii. Dla uproszczenia analiz

nad kulturą organizacji można przyjąć schemat wpływu czynników wotoczeniu kulturo‑

wym organizacji, związanych zjej uczestnikami, atakże samą organizacją przedstawiony

narysunku nr4.

Kultura otoczenia wywiera przede wszystkim wpływ na normy i wartości wyznawane

przez członków wchodzących w skład organizacji. Poszczególne kultury, takie jak kul‑

tura narodowa czy regionalna wpewnym sensie „programują” pracowników imenedże‑

rów danej organizacji, cowefekcie przekłada się nastrategię, strukturę, styl zarządzania

iwdłuższym czasie wyznacza kształt kultury organizacji.

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

Czynniki związane

z organizacją:

Historia/wiek

Wielkość

Rodzaj własności

Typ przywództwa

Strategia

Struktura organizacyjna

Otoczenie organizacji:

Kultura narodowa

Kultura regionalna

Branża

Sytuacja rynkowa

Technologia

Cechy uczestników

organizacji:

Wykształcenie

Płeć

Wiek

Doświadczenie zawodowe

Kultura

organizacji

Rysunek 4. Uwarunkowania kultury organizacji

Źródło: Opracowanie własne.

Jednak otoczenie zewnętrzne tonie tylko układ społeczno ‑kulturowy. Jego istotnym kom‑

ponentem są również instytucje i działania państwa, które wpływają na kształtowanie

wzorców myślenia idziałania oraz kapitał społeczny. Wliteraturze coraz wyraźniej pod‑

kreśla się rolę państwa jako aktora nie tylko ekonomicznego, lecz także kulturotwórczego.

Według G.A.Akerlof iR .J.Shiller (2015), państwo od gry wa dużą rolę wtworzeniu uczciw ych

ram funkcjonowania rynku iochrony obywateli przed manipulacją. Działania państwa,

poprzez jakość regulacji, transparentność instytucji, wspieranie etyki wżyciu publicznym

igospodarczym, wpływają napoziom zaufania społecznego, aten zkolei sprzyja tworze‑

niu otwartych, etycznych ipartycypacyjnych kultur organizacyjnych (Mączyńska, 2017).

Szczególnie istotnym czynnikiem otoczenia zewnętrznego wkształtowaniu kultury orga‑

nizacji jest transformacja technologiczna, jaką niesie ze sobą czwarta rewolucja przemy‑

słowa oznaczająca wzrost cyfryzacji iautomatyzacji (Industry4.0, European Parliament,

2015). Prowadzi tonie tylko doprzekształcania rynków pracy czy modeli biznesowych, ale

ma wpływ, również negatywny, narelacje społeczne ikondycję psychologiczną pracowni‑

ków (Schwab, 2018). Wdebacie naukowej coraz częściej zwraca się uwagę narosnące zja‑

wisko osamotnienia jednostki idezintegracji społecznej, będących niezamierzonym efek‑

tem ubocznym cyfryzacji, automatyzacji ipracy zdalnej (Murthy, 2020; Mączyńska, 2021;

Hertz, 2022). Wodpowiedzi natewyzwania rozwija się koncepcja Przemysłu5.0, która

przywraca centralną rolę człowieka, akcentując współpracę ludzi imaszyn, personalizację

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

oraz dobrostan pracowników (European Commission, 2021). Koncepcja ta sprzyja kul‑

turze partycypacyjnej, wzmacniającej interakcje w zespole, różnorodność i inkluzyjność

(Patil, Kulkarni, 2024).

Branża oraz sytuacja rynkowa nie tylko wpływają na wybór strategii biznesowej, ale

także kształtują wartości i zachowania preferowane w organizacji. W organizacjach

działających wwysoko konkurencyjnych sektorach, takich jak naprzykład technologie

cyfrowe, często promowana jest kultura innowacyjności, wktórej możliwe jest szybkie

podejmowanie decyzji typu „macho” (Deal, Kennedy, 1982). Przedsiębiorstwa działa‑

jące wbardziej tradycyjnych branżach, jak przemysł ciężki czy sektor publiczny, zkolei

charakteryzować częściej charakteryzują się kulturą stabilności, procedur ihierarchicz‑

nej struktury. Zmienność otoczenia rynkowego, wtym zmiany technologiczne, zmienne

oczekiwania klientów czy regulacje prawne, zmuszają organizacje doadaptacji. Wodpo‑

wiedzi na te wyzwania, kultura organizacyjna ma częściej cechy kultury adhokacji,

co sprzyja współpracy, decentralizacji oraz eksperymentowaniu z nowymi rozwiąza‑

niami (Cameron, Quinn, 2003). Zkolei wbranżach narażonych naduże ryzyko rynkowe

częściej można zaobserwować kultury hierarchii zorientowane nakontrolę, ostrożność

iminimalizowanie błędów.

Również charakterystyka organizacji determinuje jej kulturę. Wiek organizacji powiązany

jest ze stopniem konserwatyzmu i utrwalenia rytuałów (Kopaczewski, Paczek, Tobolski,

2012, s.932‑933). Ponadto założenia kultury organizacji kształtują się wmomencie powsta‑

nia organizacji i są poczęści spójne znormami iwartościami założyciela organizacji czy

ludzi pracujących wniej wfazie jej powstawania (Gordon, 1991, s.401). Typ własności rów‑

nież może mieć wpływ nakształt kultury organizacji. Badania wskazują naprzewagę kul‑

tury klanu w przedsiębiorstwach rodzinnych, nawet w przypadku, gdy zarządzanie orga‑

nizacją zostało powierzone w ręce profesjonalnych menedżerów, anie członków rodziny

(Marin i in., 2016).5 Ponadto wskazuje się na zróżnicowanie kultur organizacji pomiędzy

organizacjami publicznymi i prywatnymi (więcej: Waśniewski, 2019). Innym czynnikiem

jest ty p organi zacji igałąź prz emysłu lub sektor usług, wktórym organizacja działa. Czyn niki

te wpływają na trzy główne determinanty oddziałujące na kulturę organizacji: otoczenie

konkurencyjne, wymagania konsumentów oraz oczekiwania społeczne wobec organizacji

(Gordon, 1991, s.410). Ponadto badacze wskazują jeszcze nadodatkowe czynniki związane

zrodzajem działalności, które mogą mieć wpływ na kulturę organizacji, jak na przykład

poziom nakładów nabadania irozwój wdanej branży (Cohen, Levinthal, 1990) czy szyb‑

kość zmian wdanej dziedzinie. Dla organizacji działających wobszarach szybko rozwija‑

jących ważne sąszybkie procesy decyzyjne oraz kreatywność. Stąd wtakich organizacjach

5 Więcej natemat specyfiki kultury organizacji firm rodzinnych: Lemańska ‑Majdzik, 2019, s.286‑289

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

kultura powinna charakteryzować się możliwością szybkiego dopasowywania obowiązu‑

jących norm dozmieniających się wymogów otoczenia iukierunkowaniem nawspółpracę

(Chaudhry, 2016, s.574).

Wliteraturze powszechnie przyjmuje się, iżstrategia organizacji ijej kultura powinny być

ze sobą ściśle powiązane (Gupta, 2011, s.514). Jednak brak w nich zgodności co do siły

i kierunku tej zależności. Kulturę organizacji można traktować jako zmienną niezależną

(Romanowska, 2001, s.214), czyli czynnik wpływający nakształt strategii. Topodejście może

być właściwe dla krótkiego horyzontu czasowego. Wdłuższym okresie, kultura organizacji

będzie zmienną zależną, kształtowaną przez czy nniki kulturotwórcze, wtym st rategię przed‑

siębiorstwa (Czerska, 2003, s.37). Wtakim rozumieniu kultura organizacji będzie wsposób

ukierunkowany icelowy korygowana, wzależności odwymogów przyjętej strategii. Zjednej

więc strony, kultura organizacji może być czynnikiem wyznaczającym zachowania strate‑

giczne przedsiębiorstw, zdrugiej, warunkiem powodzenia wdrożenia wcześniej opracowanej

strategii (Wojtowicz, 2004, s.146). Badacze sązgodni, żezachowania, które mają prowadzić

doosiągnięcia celów strategicznych organizacji mogą być wzmacniane lub hamowane przez

istniejącą kulturę organizacji, która stanowi, obok struktury organizacyjnej, systemu pracy

czy systemu informacyjnego, istotny czynnik wdrażania strategii (Wu iin., 2004).

Strategia, która wynika zzaistnienia określonych warunków, definiuje również pożądany

styl kierowania, który może wpływać zkolei na kształtowanie pożądanej kultury orga‑

nizacji. Na przykład M.Czerska iR. Rutka (2014, s. 42) wskazują, iż hierarchiczny styl

zarządzania (instruujący) wpływa nakształtowanie kultury konserwatywnej, natomiast

im bardziej styl kierowania zbliża się dostylu delegującego, wtym większym stopniu kul‑

tura organizacji zmierza wstronę kultury innowacyjnej. Zależność pomiędzy stylem kie‑

rowania akulturą organizacji, podobnie jak wprzypadku strategii, ma charakter dwukie‑

runkowy. Wkrótkim okresie tokultura jest zmienną niezależną, wdłuższym wynikająca

z założeń strategii kultura organizacji może być kształtowania przez styl kierowania

(Czerska, Rutka, 2014, s.32).

Również uczestnicy organizacji wnoszą swój indywidualny wkład wkulturę organizacji.

Dlatego wpływ najej kształtowanie mają ich wartości iprzekonania wynikające zich zako‑

rzenienia kulturowego, ale również ich indywidualna charakterystyka, naktórą składa się

wiek, płeć, wykształcenie idoświadczenie zawodowe (zarówno staż pracy jak ijej rodzaj).

Naprzykład worganizacjach zatrudniających starszych pracowników, kultura organiza‑

cji będzie, wwiększym stopniu niż worganizacjach zniższą średnią wieku pracowników,

skoncentrowana na takich wartościach jak bezpieczeństwo, stabilność, mała skłonność

doryzyka czy tradycja. Innym przykładem jest wpływ płci pracowników nakulturę orga‑

nizacji. Kobietom przypisuje się większą tolerancję, ale też mniejszą tendencję dotworze‑

nia stabilnych izwartych zespołów (Kopaczewski iin., 2012).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Udział wkształtowaniu kultury wyżej wymienionych czynników zależny jest odetapu roz‑

woju kultury organizacji, która tworzy się wprocesie uczenia się i stopniowego wykształ‑

cania wartości i założeń (Grajewski, 2012, s.107). Wprocesie tym można wyróżnić 4fazy

(Sikorski 2002; Czerska, 2003; Hałas, 2016):

1. Faza tworzenia się kultury organizacji, w której duże znaczenie ma lider/założy‑

ciel organizacji, który narzuca kulturę pracy, formalizowaną następnie wpostaci

wewnętrznych przepisów i regulaminów. W tej fazie również wpływ na kulturę

organizacji będą mieli inni pracownicy charakteryzujący się silnymi osobowo‑

ściami. Granice grup nie sąjeszcze określone, ponieważ dopiero tworzone sąkry‑

teria przynależności. Wtej początkowej fazie kultura organizacji ma cechy kultury

adhokracji – formalna struktura dopiero zaczyna się kształtować, acechą pożądaną

wśród członków organizacji jest przedsiębiorczość.

2. Faza rozwijania iwzrostu kultury organizacji, wczasie której następuje dostosowa‑

nie kultury organizacji dowymagań zewnętrznych. Wpływ kierownictwa nakształ‑

towanie kultury jest mniejszy, natomiast poszukuje się cech łączących członków

organizacji. Pracownicy utożsamiają się zorganizacją, mają silne poczucie wspól‑

noty. Kultura organizacji upodabnia się dokultury klanu.

3. Faza dojrzałości kultury następuje w czasie, kiedy kultura organizacji jest już

ukształtowana. Zwraca się dużą uwagę na działanie zgodnie z normami i warto‑

ściami z niej wynikającymi, stosuje sankcje społeczne wobec członków organiza‑

cji, którzy ich nie przestrzegają. Wtej fazie następuje ukierunkowanie organizacji

dowewnątrz iwefekcie mniejsza skłonność dozmian dostosowujących dootocze‑

nia. Potrzeba uporządkowania organizacji wynikająca zjej rozwoju iwzrostu pro‑

wadzi dowykształcenia się kultury hierarchicznej.

4. Faza formowania nowej kultury, która pozwoli organizacji zjednej strony napod‑

kreślenie swojej wyjątkowości, silnie zakotwiczonej wtradycji, azdrugiej naotwar‑

cie nazewnętrzne otoczenie, potrzeby klientów izwiększenie przewagi konkuren‑

cyjnej. Wtej fazie kultura upodabnia się dokultury rynkowej.

Nazakończ enie rozdziału wa rto dodać, żechoć nawzorce kult urowe worganizacjach w pływa

otoczenie społeczne, torelacja tamoże mieć również odwrotny kierunek. Organizacje, pro‑

mując wśród pracowników, klientów ipartnerów biznesowych określone wartości, np.part‑

nerstwo, zaufanie, przedsiębiorczość, etykę, mogą pozytywnie oddziaływać naswoje otocze‑

nie. Wten sposób przedsiębiorstwa iinstytucje mogą przyczyniać się dorozwoju kapitału

ludzkiego oraz kapitału społecznego, atakże wspierać zmiany modelu gospodarczego postu‑

lowane wekonomii wartości6.

6 Oekonomii wartości wkontekście globalizacji, finansjalizacji icyfryzacji pisze: (Hausner, 2023)

Istota kultury organizacji i jej uwarunkowania

Podsumowanie

Jak wskazywała M. Czerska, kultura organizacji nie ma charakteru autonomicznego, jest

wypadkową działania wielu sił wewnętrznych i zewnętrznych (Czerska, 1996a, s. 153).

Wprzypadku uwarunkowań zewnętrznych, wpływających nakształtowanie kultury orga‑

nizacji, szczególną uwagę należy zwrócić napostęp techniczny itechnologiczny, oraz zmiany

worganizacji pracy, które ten postęp stymuluje, np.wzrost znaczenia pracy zdalnej czy two‑

rzenie wirtualnych zespołów. Ponadto jeszcze ważniejsza staje się umiejętność zarządza‑

nia pracownikami wywodzącymi się zodmiennych kultur narodowych. Ma toszczególne

znaczenie, jeśli weźmie się pod uwagę skalę rozszerzania działalności poza granicę krajów

macierzystych, atakże stale zwiększającą się liczbę migracji. Innym czynnikiem wpływa‑

jącym na zróżnicowanie kulturowe członków organizacji są różnice międzypokoleniowe,

powodujące zróżnicowanie wartości pracowników wzależności odtego dojakiego pokole‑

nia należą.

Zmiany wotoczeniu organizacji powodują konieczność zmiany strategii izmian struktural‑

nych, atezkolei prowadzą dokonieczności korekty kultury organizacji. Implementacja kon‑

cepcji zarządzania organizacjami, szczególnie wywodzących się z odmiennych kulturowo

krajów, takich jak naprzykład Lean Management7, wymaga odpowiedzi na pytanie doty‑

czące optymalnej kultury organizacji sprzyjających implementacji tych rozwiązań. Próbę

odpowiedzi na pytania wynikające z powyższych dylematów przedstawiono w kolejnych

rozdziałach monografii.

7 Więcej naten temat: (Erthal, Marques, 2018; Tortoella iin., 2021).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

sylwia Białas

Rozdział 2. Kultury narodowe akultura organizacji

Wprowadzenie

Globalizacja skutkująca umiędzynaradawianiem działalności przedsiębiorstw powoduje

konieczność zwrócenia uwagi nazależność pomiędzy kulturą organizacji akulturą naro‑

dową. Zrozumienie powiązań pomiędzy tymi dwoma „poziomami zaprogramowania

umysłu” ułatwiają klasyfikacje kultur narodowych, które umożliwiają analizę wymiarów

kultury iwkonsekwencji określenie kierunków jej wpływu nadziałanie organizacji, wtym

kulturę organizacji. Szczególnie istotne jest towprzypadku przedsiębiorstw międzynaro‑

dowych działających poza krajem macierzystym lub zatrudniających pracowników spoza

tego kraju. Duża luka kulturowa pomiędzy normami iwartościami pracowników wkraju

goszczącym aistniejącą kulturą organizacji oraz przyjęcie modelu etnocentrycznego może

doprowadzić do„odrzucenia przeszczepu”. Wczasie pandemii COVID‑19 znaczenie róż‑

nic pomiędzy kulturami narodowymi nabrało dodatkowego znaczenia wraz zpopularyza‑

cją pracy zdalnej iwefekcie rosnącym wykorzystaniem rozproszonych zespołów składają‑

cych się zpracowników zróżnych kultur narodowych (Wróbel, 2021, s.88).

2.1. Kultura narodowa jako jeden zpoziomów zaprogramowania

umysłu

Kultura tworzona jest przez grupę, której wspólna historia umożliwia wypracowanie akcep‑

towanych przez wszystkich jej członków wzorów myślenia ipojmowania otaczającego świata

(Schein, 1992). Jako istota społeczna, człowiek podlega wpływom kulturowym grup, doktó‑

rych przynależy. Wrezultacie, sposób myślenia jednost ki jest wdużej mierze determi nowany

przez kulturę określonej zbiorowości. Dlatego, jak pisze R. Benedict (1999, s.70): „Żaden

człowiek nie patrzy naświat absolutnie czystym wzrokiem. Odbiera go zapośrednictwem

określonego zespołu zwyczajów, instytucji isposobów myślenia”. Przynależność dookreślo‑

nej grupy kulturowej kształtuje swoistą tożsamość człowieka ijego system wartości, postawy

ipotrzeby, wpływa na jego sposób działania i zachowania. Dzięki temu, system wartości

człowieka, motywy jego działania oraz postawy wobec otaczającej rzeczywistości można

Kultury narodowe a kultura organizacji

najłatwiej poznać, analizując kultury grup, doktórych onprzynależy. Stąd wzrost zaintere‑

sowania wśród zarządzających organizacjami wpływem kultury czy, inaczej mówiąc, róż‑

nych „warstw zaprogramowania umysłu” charakterystycznych dla danych grup społecznych

nazachowania człowieka w organizacji. Według G. Hofstede (2000, s. 46) wśród warstw,

które kształtują poszczególnych ludzi można wyróżnić:

• kultury narodowe

• kultury grup etnicznych, religijnych lub językowych

• kultury związane zprzynależnością dodanej płci

• kultury różnych pokoleń

• kultury klas społecznych

• kultury organizacji.

Kulturę narodową definiuje się jako system wartości, wierzeń izałożeń nabytych wdzie‑

ciństwie icharakterystyczny dla danej grupy narodowej (Newman, Nollen, 1996, s.757),

głęboko zakorzeniony whistorii, geografii i tradycji danego kraju czy grupy narodowej

(Brewster, 2004, s.374).

Specyfika kulturowa krajów oraz różnice ztej specyfiki wynikające stały się przedmiotem

badań prowadzanych przez wielu badaczy. Początkowo rozwijały się one głównie nagrun‑

cie antropologicznym, gdzie wykazano istnienie różnic kulturowych pomiędzy społeczeń‑

stwami zarówno wwarstwie kultury materialnej (wygląd budynków, rozplanowanie prze‑

strzenne miast, sztuka) jak i niematerialnej (tradycje). Jedną z najbardziej znanych prac

wtym obszarze jest książka R.Benedict Wzory kultury (1999). Napodstawie przeprowa‑

dzonych analiz badaczka dostrzegła odrębności typów kultur dwóch plemion indiańskich

osiedlonych w niewielkiej odległości. Opisała je jako przykłady dwóch odrębnych typów

kultur nazwanych typem apollińskim idionizyjskim. Pomimo pewnych krytyk wstosunku

dopublikacji, dotyczących między innymi dużego subiektywizmu autorki i pewnego ide‑

alizmu wprzyporządkowaniu kultur dodanych typów, A.Kłosowska wewstępie dopierw‑

szego polskiego wydania Wzorów kultury podkreśla rolę społeczną książki „jako narzędzia

rozpowszechniania określonej sumy wiedzy antropologicznej oraz pewnej postawy wobec

społeczeństwa”. Tak jak można dostrzec różnice pomiędzy kulturami ludów pierwotnych,

podobnie rzecz ma się w przypadku współczesnych społeczeństw. Każda grupa narodowa

charakteryzuje się odrębną kulturą. Wtym miejscu należy zwrócić uwagę, żekultura danego

kraju nie stanowi jedynie prostej kombinacji cech „przeciętnego obywatela” lub „wzorcowej

osobowości”, ale jest raczej wzorem prawdopodobnych dla grupy zachowań. Rozpatrywanie

kultury jako cechy wspólnej dla krajów lub narodów niesie ze sobą pewne ogranicze‑

nia. Przykładem może być chociażby istnienie wielu języków wobrębie jednego kraju (np.

Szwajcaria, Belgia, Indie) lub różnych religii (np. Indie, Nigeria), które mogą mieć istotny

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

wpływ na kształtowanie tożsamości kulturowej w odmienny sposób w obrębie jednego

kraju. Ponadto nie wszyscy członkowie danej kultury narodowej zachowują się wjednakowy

sposób, cojest następstwem przenikania się różnych warstw kulturowych, podlegania wpły‑

wom różnych, wobrębie jednego narodu, poziomów kulturowych. Jednak pomimo odręb‑

ności poszczególnych ludzi zamieszkujących obszar jednego kraju można mówić okulturze

danego kraju (kulturze narodowej), gdyż wjego obrębie jest wiele czynników sprzyjających

integracji ikształtowaniu kultury wspólnej dla jego członków, jak chociażby wspólna histo‑

ria czy bliskość geograficzna. Trafnie ujmuje toG. Hofstede (2000), pisząc, iż członkowie

społeczeństw pochodzących zróżnych krajów sądosiebie podobni pod wieloma względami,

aczynnikiem najbardziej ich różnicującym jest kultura kraju, doktórego przynależą.

2.2. Typologie kultur narodowych

Pomimo, iż nie można mówić o dwóch identycznych kulturach, możliwe jest jednak

wprowadzenie schematów ich przyporządkowania lub znalezienie wymiarów umożli‑

wiających określenie cech poszczególnych kultur, które posłużą dozobrazowania różnic

pomiędzy kulturami różnych krajów. Jedną z pierwszych i jednocześnie najprostszych

klasyfikacji kultur narodowych jest klasyfikacja przyporządkowująca kultury narodowe

dodwóch grup: zachodniej iwschodniej, zaproponowana przez amerykańskich uczonych

K.Sitaram’aiR.T.Cogdell’a(Mikułowski ‑Pomorski, 1997). Według tych autorów typo‑

wymi reprezentantami kultury zachodniej sąkraje północnoamerykańskie ieuropejskie,

natomiast kultury wschodniej – kraje Półwyspu Indyjskiego. Kultury różnią się między

sobą uznawanymi wartościami i stopniem, w jakim sąone istotne dla członków danych

kultur. Kulturę zachodnią cechują takie wartości, jak: duża dynamika, indywidualizm,

męskość, okazywanie wdzięczności, pieniądz, punktualność, przebojowość, szacunek dla

młodych, równouprawnienie kobiet, godność ludzka, wykształcenie, szczerość. Kultura

wschodnia odznacza się pasywnością i skłonnością do kontemplacji. Cenione sąw niej

takie wartości, jak: pozycja społeczna, macierzyństwo, męskość, pokój, skromność, karma,

kolektywna odpowiedzialność, patriotyzm, religia, szacunek dla osób starszych, dla przy‑

rody oraz pracy naroli. Występują również wartości wysoko cenione wobu kulturach, lecz

odmiennie pojmowane wkażdej zgrup (Mikułowski ‑Pomorski, 1997, s.101‑103):

• hierarchia – w kulturze zachodniej oparta naindywidualnych osiągnięciach, nato‑

miast wewschodniej naniezmiennym porządku społecznym,

• męskość – w kulturze zachodniej polegająca na wyznaczeniu pozycji mężczyzny

jako głównego producenta, wewschodniej – natradycyjnym uznaniu pierwszeństwa

mężczy zny,

• kolor skóry – wkulturze zachodniej wartość taoznacza uznanie praw obywateli zinnym

kolorem skóry, wewschodniej – uznanie praw członków danego społeczeństwa,

Kultury narodowe a kultura organizacji

• religia – wkulturze zachodniej jest to chrześcijaństwo, awszczególności chwalący

aktywność ipracowitość protestantyzm, wkulturze wschodniej – buddyzm.

Taka klasyfikacja nie daje możliwości szczegółowego opisania kultur poszczególnych kra‑

jów, ponieważ nie odzwierciedla różnic, które występują pomiędzy krajami przypisanymi

dojednej zdwóch wyróżnionych grup inie pozwala nawskazanie wspólnych wartości,

które sąpodzielane wśród członków poszczególnych kultur narodowych przypisywanych

doodmiennych grup. Dlatego też badacze, aby wwiększym stopniu umożliwić uchwycenie

różnic ipodobieństw kulturowych pomiędzy poszczególnymi krajami, zaczęli posługiwać

się typologiami kulturowymi opartymi nawiększej liczbie wymiarów. Zawymiar wtym

przypadku uznaje się mierzalny aspekt kultury, który pozwala wskazać jej pozycję wobec

innych kultur (Hofstede, 2000, s.51). Zestawienie najczęściej wykorzystywanych wlitera‑

turze typologii kultur narodowych opartych owymiary przedstawiono wtabeli 4. Wdal‑

szej części zostaną omówione te, które najczęściej pojawiają się wbadaniach dotyczących

wpływu kultury narodowej nazarządzanie organizacją.

Jedną z propozycji klasyfikacji kultur narodowych jest typologia przedstawiona przez

R.D.Lewisa (Sitko ‑Lutek, 2004, s.47‑48; Mikułowski ‑Pomorski, 1997, s.120‑122). Istniejące

kultury przypisane sądojednej ztrzech grup: linearno ‑aktywnej, multiakty wnej (wieloaktyw‑

nej), refleksyjnej (reaktywnej). Zaczynnik różnicujący przyjęto sposób działań. Członkowie

kultur przynależących do grupy linearno ‑aktywnej zorientowani są na wykonanie zadań.

Duże znaczenie przywiązuje się doich odpowiedniego zaplanowania izorganizowania, stąd

realizację projektów poprzedza wnikliwa analiza. Charakterystyczne jest jednowymiarowe

postrzeganie czasu, acozatym idzie – sekwencyjność działań. Kultury multiaktywne wwięk‑

szym stopniu cechuje zorientowanie naludzi niż zadania. Wzwiązku ztym nie przestrzega

się ściśle procedur czy formalnego podziału pracy, awtrakcie realizacji projektu duże znacze‑

nie mają kontakty osobiste irozmowy. Często życie towarzyskie przeplata się zżyciem zawo‑

dowym. Charakterystyczne dla członków tego typu kultur jest postrzeganie czasu wsposób

wielowymiarowy. Wkonsekwencji prowadzi todowykonywania wielu zadań wtym samym

czasie, często wniezaplanowanej wcześniej kolejności. Skupienie się przede wszystkim na„tu”

i„teraz” powoduje, iżniewielką wagę przykłada się dopunktualności. Zkolei, przedstawicieli

kultur refleksyjnych charakteryzuje duże opanowanie wtrakcie realizacji zadań, atakże sza‑

cunek dla współpracowników. Przejawia się tomiędzy innymi wpotrzebie wysłuchania argu‑

mentacji drugiej strony izebrania odpowiednich informacji przed zajęciem stanowiska wdanej

sprawie. Własne poglądy również przekazywane sązszacunkiem dla drugiej osoby, wodpo‑

wiednio wyważony sposób. Plany sątworzone zuwzględnieniem zarówno informacji zźródeł

oficjalnych, jak również uzyskanych wczasie bezpośrednich rozmów. Mogą one podlegać nie‑

wielkim korektom wtrakcie realizacji zadania.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Autor Kryteria różnicujące

E.T.Hall (1999) Niski – wysoki kontekst

Monochroniczność – polichroniczność

R.D.Lewis (Sitko ‑Lutek, 2004: 47‑48) Sposób działania: linearny, multiaktywny irefleksyjny

R.Lessem, F.Neubauer (1994) Bipolarny wymiar pragmatyzmu lub idealizmu/

holizmu

Bipolarny wymiar racjonalizmu lub humanizmu

S.H.Schwartz (Mikułowski ‑Pomorski, 1997:

101‑103)

Otwartość nazmiany – konserwatyzm

Transcendentyzm – indywidualny wzrost

F.Kluckhorn iF.Strodtbeck (Meier, 2002:

42‑43)

Stosunek donatury

Stosunek doczasu

Znaczenie stosunków międzyludzkich izadań

Charakter relacji interpersonalnych

Ch.Hampden ‑Turner, F.Trompenaars (1998) Uniwersalizm – partykularyzm

Indywidualizm – kolektywizm

Wycinkowość – całościowość

Powściągliwość – emocjonalność

Status osiągnięty – status przypisany

Wewnątrzsterowność – zewnątrzsterowność

Sekwencyjność – synchroniczność

G.Hofstede (2000) Dystans władzy

Kolektywizm – indywidualizm

Kobiecość – męskość

Unikanie niepewności

Dynamizm konfucjański

R.R.Gesteland (2000) Protransakcyjność – propartnerskość

Nieceremonialność – ceremonialność

Monochroniczność – polichroniczność

Ekspresyjność – powściągliwość

Projekt GLOBE (House iin., 2004) Unikanie niepewności

Dystans władzy

Kolektywizm instytucjonalny

Kolektywizm grupowy

Równouprawnienie płci

Asertywność (stanowczość)

Orientacja przyszłościowa

Orientacja zadaniowa (ukierunkowanie nawyniki)

Orientacja humanitarna (altruizm)

Tabela 4. Klasyfikacje kultur narodowych

Źródło: Opracowanie własne napodstawie postawie cytowanych źródeł.

Kultury narodowe a kultura organizacji

F.Kluckhorn iF.Strodtbeck (Meier, 2006, s. 42‑45) zaproponowali klasyfikację kultur

opartą na czterech wymiarach, odnoszących się do: stosunku ludzi do natury, postrze‑

ganiu czasu, znaczenia stosunków międzyludzkich i zadań oraz charakteru relacji

interpersonalnych.

Wobrębie pierwszego wymiaru wyodrębniane sątrzy typy relacji między człowiekiem

anaturą: fascynacja, harmonia lub dominacja. Wramach pierwszej zzaproponowanych

relacji, właściwej przede wszystkim mieszkańcom kontynentu afrykańskiego, kładzie się

nacisk nakontemplowanie natury przez człowieka. Konsekwencją jest podporządkowanie

człowieka naturze, która staje się determinantą wyborów ludzkich zarówno wżyciu oso‑

bistym, jak izawodowym. Oznacza to, żeczłowiek stanowi część natury ijest posłuszny

jej regułom. Drugie podejście polega naprzenikaniu się natury iżycia człowieka, zorien‑

towanego przede wszystkim narozwój osobisty iduchowy. Szczególna uwagę wtego typu

kulturach przywiązuje się doanalizy irefleksji (medytacji), które mają posłużyć lepszemu

zrozumieniu sytuacji iich implikacji. Postawa ta jest charakterystyczna dla większości

mieszkańców krajów azjatyckich. Ostatnia zorientacji względem natury kładzie akcent

nadominację człowieka nad naturą ichęć przejęcia nad nią kontroli. Wtym przypadku

działanie, które umożliwia realizację założonych planów, jest wcentrum zainteresowań

człowieka. Natura powinna być podporządkowana jego realizacji. Takie podejście jest cha‑

rakterystyczne naprzykład dla Stanów Zjednoczonych, krajów europejskich.

Waga, jaką członkowie kultury przykładają do relacji międzyludzkich i wykonywanych

zadań, stanowi kolejny wymiar omawianej klasyfikacji. W niektórych kulturach, przed

wykonaniem zadania, grupa musi wytworzyć odpowiednie więzi międzyludzkie, copro‑

wadzi do zbudowania zaufania między wykonawcami. Takie ukierunkowanie na rela‑

cje międzyludzkie występuje wkrajach Półwyspu Arabskiego, wschodnioazjatyckich czy

Ameryki Łacińskiej. Winnych kulturach relacje międzyludzkie budowane są porozpo‑

częciu współpracy. Sytuacja taka ma miejsce wStanach Zjednoczonych czy Niemczech,

gdzie biznes opiera się przede wszystkim nakompetencjach idążeniu dorealizacji obra‑

nych celów.

Kolejnym rozpatrywanym przez autorów koncepcji obszarem jest relacja względem czasu.

Kultury można podzielić według orientacji naprzeszłość (tradycję), teraźniejszość (sytu‑

ację/kontekst) iprzyszłość (cele). Zauważa się pewną prawidłowość pomiędzy pierwszym

zwymiarów, czyli stosunkiem człowieka donatury arelacją względem czasu. Otóż spo‑

łeczeństwa skierowane naprzeszłość iteraźniejszość częściej, jeśli chodzi orelację wzglę‑

dem natury, należą dogrupy „fascynacji naturą” (np. kraje afrykańskie) lub „harmonii

znaturą” (np. Japonia). Natomiast kultury „zorientowane naprzyszłość” częściej charak‑

teryzuje postawa „dominacji nad naturą” (np. Stany Zjednoczone).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Uniwersalizm Partykularyzm

reguły, kodeksy, prawa igeneralizacje wyjątki, szczególne warunki,

niepowtarzalne relacje

Czy należy stosować najbardziej odpowiednią dosytuacji istniejącą regułę, choć jest

torozwiązanie niedoskonałe (uniwersalizm), czy też potraktować dany przypadek jako

wyjątkowy, niezależnie odistniejących reguł (partykularyzm)?

Indywidualizm Kolektywizm

wolność osobista, prawa człowieka/jednostki,

konkurencyjność

odpowiedzialność społeczna,

harmonijne relacje,

współpraca

Czy należy skupiać się naprawach, postawach izdolnościach jednostek (indywidualizm),

czyraczej całych społecznościach, którym jednostki powinny służyć (kolektywizm)?

Wycinkowość Całościowość

redukcja, analiza, obiektywizm holizm, synteza, relacyjność

Czy analizować zjawiska redukując je dokonkretów takich jak: fakty, zadania, jednostki itp.

(wycinkowość), czy integrować je ikonfigurować wcałościowe schematy, relacje, konteksty

(całościowość)?

Powściągliwość Emocjonalność

beznamiętność, kontrola, niezależność entuzjazm, wrażliwość

Czy okazywać ludziom, zktórymi wchodzi się wrelacje, emocje (emocjonalność),

czyraczej przyjąć postawę obojętną ibeznamiętną (powściągliwość), copozwoli skupić się

nawykonywanych zadaniach?

Status osiągnięty Status przypisany

cozrobiliśmy, nasze wyniki kim jesteśmy, nasz potencjał,

koneksje

Czy należy nagradzać pracowników zatocoijak zrobili (osiągnięcia), czy też uwzględnić ich

potencjał, staż pracy, pochodzenie, płeć (przypisanie)?

Wewnątrzsterowność Zewnątrzsterowność

sumienie iprzekonania umiejscowione wewnętrznie czerpanie wzorców

iprzekonań zotoczenia

Czy kierować się wewnętrznymi przekonaniami isumieniem (wewnątrzsterowność), czy też

sygnałami zotoczenia (zewnątrzsterowność)?

Sekwencyjność Synchroniczność

przebieg zdarzeń według ustalonego harmonogramu koordynowanie zdarzeń

Czy ważne jest działanie szybkie, wjak najkrótszym czasie (sekwencyjność), czy też

skoordynowanie isynchronizacja działań (synchroniczność)?

Tabela 5. Siedem wymiarów kultury według Ch.Hampden ‑Turner iF.Trompenaars

Źródło: Hampden ‑Turner, Trompenaars, 1998.

Kultury narodowe a kultura organizacji

Kultury można sklasyfikować również zewzględu nacharakter relacji interpersonalnych,

wyróżniając wten sposób postawy:

• asymetryczną (zdominowany musi podporządkować się dominującemu),

• wzajemną zależność (wspólnota interesów),

• niezależność (każdy jest wolny wdziałaniu).

Ponadto natura relacji międzyludzkich, a także sposób działania i myślenia różnią się

w zależności od tego, czy w centrum zainteresowania danego społeczeństwa jest inte‑

res jednostki czy kolektywu, a także od uznawania odpowiedzialności grupowej bądź

indywidualnej.

W badaniach dotyczących problematyki zarządzania międzynarodowego często wyko‑

rzystywana jest klasyfikacja kultur autorstwa Ch.Hampden ‑Turner’ai A.Trompenaars’a.

Napodstawie badań ankietowych przeprowadzonych wlatach 1986‑1993 wśród 15tysięcy

menedżerów (Hampden ‑Turner, Trompenaars, 1998, s.9) autorzy wyróżnili siedem wymia‑

rów kultur y, które opisali dwiema skrajnymi wa rtościami (kolejna tabela). Wymiar y teodno‑

szą się do3obszarów (Trompenaars, 1998, s.8‑11): relacji międzyludzkich, stosunku doczasu

istosunku dootoczenia.

Klasyfikacja proponowana przez R.R.Gestelanda (2000) opiera się naczterech wymiarach

wyróżnionych zewzględu naszczególne ich znaczenie dla zachowań ludzi wkontekście

stosunków pracy. Wymiary teto:

• protransakcyjność – propartnerskość

• stopnień ceremonialności

• monochroniczność – polichroniczność

• ekspresyjność – powściągliwość.

Wymiar protransakcyjność – propartnerskość odnosi się do sposobu, w jaki członkowie

poszczególnych ku ltur prowadzą interesy, aprzede wsz ystkim dorodzaju relacji międzyludz‑

kich wkontekście relacji służbowych. Kultury propartnerskie tokultury wdużym stopniu

skoncentrowane nabudowaniu relacji międzyludzkich, gdzie przed przystąpieniem doroz‑

mów służbowych powinno się dobrze poznać przyszłych partnerów, cowznacznym stopniu

ułatwia późniejsze nawiązanie współpracy. Wkulturach protransakcyjnych ludzie skupiają

się wwiększym stopniu nazadaniach, bez dążenia dorozwinięcia bardziej osobistych relacji.

Kultury ceremonialne i nieceremonialne różni stopień zhierarchizowania. Kultury cere‑

monialne opierają się nawyraźnej hierarchii, która stanowi odzwierciedlenie różnic wsta‑

tusie społecznym izakresie władzy. Kultury nieceremonialne wwiększym stopniu charak‑

teryzuje egalitaryzm, związany zmniejszymi różnicami wstatusie społecznym izakresie

władz y.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Podział ku ltur namonochroniczne ipolichroniczne opiera się narozróżnieniu dwóch sk raj‑

nych podejść doczasu. Wkulturach monochronicznych przykłada się bardzo dużą uwagę

dopunktualności idziałania według ustalonych wcześniej harmonogramów. Kontrastową

postawę prezentują członkowie kultur polichronicznych, gdzie punktualność nie jest prio‑

rytetem, aharmonogramy traktowane sąwsposób niezobowiązujący.

Ostatni zwymiarów odnosi się dozachowań niewerbalnych idzieli kultury naekspresyjne

ipowściągliwe. Różnice między nimi mogą przejawiać się w zachowaniach parawerbal‑

nych takich jak: głośność iton wypowiedzi, przerwy między kolejnymi wypowiadanymi

kwestiami czy przerywanie innym wczasie dyskusji oraz wzachowaniach niewerbalnych

takich jak: dystans przestrzenny, częstotliwość kontaktu fizycznego w trakcie rozmowy,

intensywność kontaktu wzrokowego oraz kinetyczne elementy zachowań.

Niewątpliwie najbardziej znany model wymiarów kultury stworzył G.Hofstede napod‑

stawie badań przeprowadzonych wśród pracowników firmy IBM. W latach 1967‑1973

zostały zebrane dane porównawcze z50krajów, copozwoliło – jak pisze autor – na„wyjąt‑

kowo przejrzyste wskazanie różnic kulturowych” (Hofstede, 2000, s.51). Pomimo kry‑

tyki zestrony części badaczy (szerzej: Białas, 2013, s.32) model kulturowy zaproponowany

przez G.Hofstede jest jednym znajczęściej wykorzystywanych wbadaniach nad kulturą

narodową ijej wpływem nazarządzanie organizacjami. Początkowo zostały zapropono‑

wane cztery wymiary kultury:

• dystans władzy

• poziom kolektywizmu

• poziom unikania niepewności

• męskość/kobiecość.

Wwyniku późniejszych badań nad różnicami pomiędzy kulturami zachodnimi akulturą

azjatycką został uwzględniony kolejny wymiar nazwany dynamizmem konfucjańskim,

określający orientację danej kultury względem czasu.

Dystans władzy odnosi się doakceptacji przez mniej wpływowych członków organizacji

dla nierównego rozkładu władzy. Mały dystans władzy może prowadzić nawet dozastą‑

pienie relacji zależności podwładnego odprzełożonego współzależnością zsilną potrzebą

konsultacji. Zkolei duży dystans władzy oznacza znaczną zależność podwładnego odprze‑

łożonego, jednocześnie występuje między nimi duży dystans emocjonalny. Wtakich kultu‑

rach niedopuszczalne jest wyrażanie sprzeciwu przez podwładnego wsposób bezpośredni.

Wymiar indywidualizm/kolektywizm odnosi się doznaczenia praw jednostki względem

praw kolektywu wdanym społeczeństwie. Kolektywizm wszczególności silny jest wspo‑

łeczeństwach, wktórych członkowie już odmomentu narodzin należą dospójnych grup.

Grupy tezapewniają opiekę iochronę, wzamian ocz ekując odczłonków niekwestionowanej

Kultury narodowe a kultura organizacji

lojalności. Interes grupy przeważa tutaj nad interesem jednostki. Indywidualizm charak‑

teryzuje się luźnymi więzami między członkami społeczeństwa. Ich uwaga skupiona jest

głównie nasobie iswojej rodzinie. Część badaczy twierdzi, iżtakie rozróżnienie nie jest

wystarczające i wobrębie tego wymiaru należałoby wyróżnić indywidualizm horyzon‑

talny i wertykalny (Noordin, Williams, Zimmer, 2002, s. 38). Windywidualizmie hory‑

zontalnym postulowana jest autonomia jednostki, która jest jednak narównym poziomie

zinnymi, prawa każdej osoby sątak samo ważne. Wspołecznościach, gdzie dominuje indy‑

widualizm wertykalny, również postuluje się autonomię jednostki, ztąróżnicą, żezanatu‑

ralną uznaje się nierówność pomiędzy jednostkami. Podobnie można podzielić kultury

kolektywistyczne.

Poziom unikania niepewności umożliwia rozróżnienie kultur zewzględu nastosunek ich

członków dosytuacji niepewnych iryzykownych. Wkulturach odużym stopniu unikania

niepewności podejmuje się działania redukujące niepewność, np.wprowadzając dużą liczbę

praw iprzepisów. Mają one zazadanie stanowić zabezpieczenie przed nieprzewidywalnymi

zachowaniami innych ludzi. Ponadto szeroko wykorzystuje się technologię, która pozwala

zredukować niepewność związaną zdziałaniem ludzi, ale także natury. Unikanie niepewno‑

ści również związane jest zunikaniem dwuznaczności. Konsekwencją tego jest oczekiwanie

większego stopnia klarowności, zarówno wżyciu zawodowym, jak iwrelacjach międzyludz‑

kich. Wkulturach oniskim stopniu unikania niepewności traktuje się ryzyko jako naturalną

część życia, coskutkuje bardziej pozytywnym nastawieniem dozmian. Ludzie wtakich kul‑

turach sąbardziej skłonni dootwartego wyrażania swoich opinii ikonstruktywnego podej‑

ścia dokonfliktów, postrzegając je jako okazje dorozwoju izmian.

Charakterystyczną cechą kultur męskich jest dominacja wartości „twardych”, powszechnie

kojarzonych zzachowaniami typowo męskimi, np.asertywnością, nastawieniem nasukces,

często wyrażony wpieniądzu. Kultury kobiece charakteryzuje troska oinnych, bardziej rów‑

nomierny podział dóbr. Nie oznacza tojednak, żewkulturach typowo męskich lub typowo

kobiecych nie można wyróżnić zachowań charakterystycznych dla kobiet lub mężczyzn.

Tokultura decyduje, czy dana cecha jest traktowana jako typowo męska lub kobieca.

Wwymiarze dynamizmu konfucjańskiego czynnikiem różnicującym kultury poszczegól‑

nych krajów jest stosunek doczasu, który może być zawarty naskali pomiędzy dwiema

skrajnymi wartościami: orientacją długo‑ i krótkookresową. Charakterystycznymi

cechami członków kultur oorientacji długoterminowej są: kształtowanie relacji między‑

ludzkich według statusu, zapobiegliwość oraz cierpliwość woczekiwaniu naprzyszłe, cza‑

sem odległe wyniki. Natomiast społeczeństwa oorientacji krótkoterminowej cechuje speł‑

nianie społecznych istatutowych zobowiązań. Istnieje presja nadorównanie innym, nawet

jeśli związane jest toznadmiernymi wydatkami. Oczekuje się szybkich rezultatów podję‑

tych działań.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Najnowsze zomawianych badań dotyczących zróżnicowania kultur narodowych zostały

przeprowadzone przez grupę 150badaczy wramach projektu GLOBE wśród menedżerów

z62krajów (Gupta, House, w: Tjosvold, Leung, 2004, s.15). Naich podstawie wyróżniono

9wymiarów kultury. Ponieważ jako cel badań obrano głównie wskazanie wpływu spe‑

cyficznych wartości kulturowych naprzywództwo, przebieg procesów worganizacji iich

efektywność (Chokar, Brodbeck, House, 2007, s.8) jest totypologia dostosowana dobada‑

nia wpływu zróżnicowania kulturowego naorganizacje. Część wykorzystanych wbada‑

niu wymiarów kulturowych, wtym dystans władzy, unikanie niepewności czy orientacja

przyszłościowa jest zgodna z parametrami uwzględnionymi w klasyfikacji G. Hofstede.

Oprócz nich, analizowano również wymiary dotychczas nie badane lub nie oceniane

natak znacznym poziomie szczegółowości jak wprojekcie GLOBE: kolektywizm instytu‑

cjonalny irodzinny, równość płci, orientację naczłowieka, orientację nawydajność oraz

orientację przyszłościową. Kolekty wizm instytucjonalny wyraża jak ważna jest dla danego

społeczeństwa lojalność wobec grupy i jak dalece waga interesów zbiorowych przeważa

nad interesami jednostki. Kolektywizm rodzinny odnosi się do siły więzi rodzinnych

iznaczenia różnic międzypokoleniowych. Kolejny zwymiarów uwzględnionych wbada‑

niu GLOBE, asertywność, charakteryzuje stopień pewności siebie członków danej kultury

istanowczości oraz powiązanej ztymi cechami częstotliwości występowania konfronta‑

cyjnych postaw. Wymiar równości płci wskazuje, wjakim stopniu akceptuje się dyskrymi‑

nację zewzględu napłeć. Orientacja naczłowieka określa, czy członkowie danej kultury

sąskłonni dozachowań altruistycznych oraz jaki jest stopień ich lojalności iżyczliwości

wobec innych. Poziom zorientowania na wydajność określa sposób, wjaki motywuje się

członków danej społeczności do poprawy wydajności i doskonalenia, atakże charakte‑

ryzuje etykę pracy. Orientacja przyszłościowa różnicuje kultury pod względem stopnia,

wjakim dostrzegane sązwiązki między aktualnymi wydarzeniami aprzyszłością; para‑

metr ten określa więc nastawienie nadługoterminową perspektywę wdanej społeczno‑

ści. Reprezentantów kultur ukierunkowanych na dłuższą perspektywę czasową cechuje

samokontrola emocjonalna idyscyplina, sąoni nastawieni naodległe wczasie gratyfika‑

cje. Zkolei członkowie kultur charakteryzujących się krótką perspektywą czasową sąukie‑

runkowani nabieżące zadania, abrak orientacji naodległe cele skutkuje większą zmien‑

nością ich działań.

Powyższe typologie umożliwiają zrozumienie różnic kulturowych pomiędzy krajami, stąd

ważne jest, aby określić umiejscowienie kultury danego kraju wobrębie każdego zwymia‑

rów. Przykład wartości poszczególnych wymiarów kultury polskiej (pomiędzy dwiema

skrajnymi wartościami dla każdego zwymiarów) według klasyfikacji G.Hofstede natle

innych wybranych krajów przedstawiono wtabeli6.

Kultury narodowe a kultura organizacji

Kolektywizm Min.

Pl USA J F D S Maks.

Indywidualizm

47 60 62 74 79 87

Mały dystans

władzy

Min.

S D USA JPl FMaks.

104

Duży dystans

władzy

31 35 40 54 68 68

Kobiecość Min.

S F USA Pl D J Maks.

Męskość

543 62 64 66 95

Mały stopień

unikania niep.

Min.

SUSA D F J Pl Maks.

112

Duży stopień

unikania niep.

29 46 65 86 92 93

Niski dyn.

konfucjański

Min.

Pl USA S D F J Maks.

118

Wysoki dyn.

konfucjański

49 50 52 57 60 100

Oznaczenia: D – Niemcy, F – Francja, J – Japonia, PL – Polska, S – Szwecja, USA – Stany Zjednoczone.

Tabela 6. Wartości poszczególnych wymiarów kultury polskiej natle kultury wybranych krajów

Źródło: G.Hofstede; https://www.hofstede‑insights.com/country‑comparison‑tool.

Wartości wtabeli przedstawione sąwskali punktowej od0 do120, gdzie każda zliczbo‑

wych ocen odzwierciedla stopień nasilenia danego wymiaru kulturowego. Im wyższa war‑

tość wdanym wymiarze, tym silniejsze jego występowanie. Wartości minimalne imaksy‑

malne prezentowane wposzczególnych wymiarach kulturowych według G.Hofstede’anie

sąwartościami teoretycznymi, lecz odpowiadają rzeczywistym, skrajnym wynikom uzy‑

skanym wtrakcie badań.

Zgodnie zpowyższym zestawieniem kultura polska znajduje się napograniczu pomiędzy

kolektywizmem a indywidualizmem. Ponadto cechuje ją duży dystans władzy, znaczny

stopień unikania niepewności iwysoki poziom męskości. Jednak również wwymiarach

dotyczących stopnia unikania niepewności oraz męskości istnieją różnice pomiędzy bada‑

niami wykonanymi wramach projektu GLOBE, atymi zwykorzystaniem narzędzi propo‑

nowanych przez G.Hofstede (więcej: Sułkowski, 2012a, s.143). Wwymiarze odnoszącym

się dostosunku przedstawicieli danej kultury doczasu kulturę polską, zaliczaną dokręgu

Krajów Europy Wschodniej, cechuje ukierunkowanie nateraźniejszość zmałym stopniem

orientacji przyszłościowej iskupienie się nabieżących potrzebach (Glinka, Jelonek, 2010,

s.49), cododatkowo potwierdzają wyniki badań GLOBE oraz przeprowadzane zużyciem

kwestionariusza G.Hofstede (Sułkowski, 2012a, s.142).

2.3. Relacje pomiędzy kulturą narodową akulturą organizacji

Kultura narodowa i kultura organizacji to, używając terminologii proponowanej przez

G.Hofstede, dwa różne poziomy zaprogramowania umysłu. Cechą odróżniającą tedwie

kultury jest głównie to, na jakim poziomie widoczne są największe różnice: w przy‑

padku kultury narodowej ma tomiejsce napoziomie wyznawanych wartości, natomiast

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

wprzypadku kultury organizacji napoziomie widocznych praktyk. Rysunek 5 ilustruje

dwa różne etapy nabywania kultury narodowej i kultury organizacji przez człowieka

Wykres symbolicznie pokazuje chronologię oraz intensywność przyswajania wartości

ipraktyk, wzależności odetapu życia.

Praca

Rodzina

Szkoła

Wiek

wartości

praktyki

Rysunek 5. Kolejne etapy przyswajania wartości ipraktyk kulturowych

Źródło: Opracowanie własne napodstawie Hofstede, Hofstede, Minkov, 2011, s.25.

Przez pierwsze lata życia człowiek, wmomencie, kiedy jest najbardziej podatny naabsor‑

bowanie nowej wiedzy, przyswaja wartości wynikające z kultury kraju, w którym się

wychowuje. Sąone przekazywane mu przez opiekunów, nauczycieli, rówieśników iwyni‑

kają zosobistego doświadczenia. Togłębokie zakorzenienie kultury narodowej powoduje,

żejeśli następują jej zmiany, tozwykle ma tomiejsce wdługim okresie (czasami zajmuje

topokolenia). Natomiast kultura organizacji nabywana jest wmomencie, kiedy człowiek

rozpoczyna pracę worganizacji iodbywa się towprocesie socjalizacji. Jest to więc czas,

kiedy podstawowe wartości zostały już „zaprogramowane” iutrwalone. Dlatego kultura

organizacji jest mniej zakorzeniona, łatwiejsza do zmiany. Ponadto może ulegać zmia‑

nom pod wpływem kadry zarządzającej czy nawet pojedynczych, charyzmatycznych przy‑

wódców w dużo krótszym czasie aniżeli kultura narodowa. Tym samym rozróżnienie

pomiędzy kulturą narodową akulturą organizacyjną ma istotne znaczenie wkontekście

zarządzania ludźmi. Podczas gdy pierwsza stanowi głębokie zakorzenioną podstawę indy‑

widualnych postaw ioczekiwań wobec środowiska pracy, druga może być kształtowana

iukierunkowywana przez świadome działania organizacyjne.

Wtrakcie badań nad znaczeniem kultur narodowych wzarządzaniu na przestrzeni lat

wykształciły się dwa odmienne podejścia codoich roli wkształtowaniu praktyk zarządza‑

nia oraz konieczności uwzględniania ich zróżnicowania wzarządzaniu (Sitko ‑Lutek, 2003,

s.30; 2004, s. 16). Pierwsze ztych podejść todywergencja, inaczej określana orientacją

narozbieżność. Jej zwolennicy stoją nastanowisku, iżkontekst działania organizacji powi‑

nien stanowić przedmiot zainteresowań badaczy, gdyż dla zwiększenia skuteczności spo‑

sób zarządzania przedsiębiorstwem należy dostosować dospecyfiki danego kraju (więcej:

Farndale, 2017). Wramach nurtu uznającego rolę kontekstu narodowego, różnice pomię‑

dzy organizacjami sąwyjaśniane zperspektywy dwóch czynników wpływu: kultury ioto‑

czenia instytucjonalnego (Vaiman, Brewster, 2014).

Kultury narodowe a kultura organizacji

Drugie podejście tokonwergencja, czyli orientacja nazbieżność. Jego zwolennicy twierdzą,

iżistnieje jeden uniwersalny sposób zarządzania imoże onbyć zastosowany wprzypadku

każdego przedsiębiorstwa, bez względu najego specyfikę iotoczenie, również kulturowe

(więcej: Raltson iin., 1993, s.251‑252). Wliteraturze przedmiotu istnieją badania, których

wyniki wskazują na pewien stopień dążenia do konwergencji w zarządzaniu pracowni‑

kami, naprzyk ład wprzypadku przedsiębiorstw europejskich (Mayrhofer, Brewster, 2005).

Jednak nie dają one jednoznacznej odpowiedzi napytanie, czy ich zastosowanie jest opty‑

malnym rozwiązaniem zpunktu widzenia organizacji. Praktyki temogą wróżny sposób

funkcjonować wposzczególnych krajach i występuje brak dowodów, iżich efekt będzie

jednakowy (Mayrhofer iin., 2011, s.50‑67).

Zrozumienie kultury organizacji wymaga również postawienia sobie pytania, naile wpły w

najej kształtowanie ma inaile powinna mieć kultura otoczenia organizacji oraz jej pra‑

cowników. Badania dowodzą, iżkultura organizacji pozostaje pod wpływem kultury spo‑

łeczeństwa, wktórym dana organizacja działa (Rutka, Czerska, 2008, s. 66‑69). Cowię‑

cej, badania przeprowadzone przez N.J. Adler wskazują, że zachowania pracowników

są w większym stopniu zdeterminowane przez kulturę narodową aniżeli kulturę danej

korporacji (Sułkowski, 2002, s.12). Jednak należy wtym miejscu zauważyć, żeistnieją inne

czynniki, jak na przykład rodzaj organizacji, które w większym stopniu kształtują kul‑

turę organizacji, aniżeli jej otoczenie kulturowe (Dastmalchian, Lee, Ng, 2000, s.388‑412).

Zdrugiej strony różnice wkulturze organizacji wśród przedsiębiorstw tego samego typu

pochodzących zróżnych krajów pozwalają stwierdzić, iżkultura narodowa odgrywa rów‑

nież znaczącą rolę w kształtowaniu kultury organizacji (Silverthorne, 2005, s. 41‑42).

Kształtuje ona kulturę nie tylko wsposób bezpośredni, ale też przez wpływ naczłonków

organizacji takich jak kadra menedżerska, pracownicy czy udziałowcy (Rutka, Czerska,

2008, s.65).

Ł.Srokowski (2011, s.95) zwraca uwagę, żeniekiedy wpływ kultury narodowej nakultury

organizacji ma charakter pośredni. Autor podaje przykład kultury amerykańskiej, której

wartości sąpropagowane m.in.wpolskich przedsiębiorstwach wtrakcie wdrażania kon‑

cepcji imetod zarządzania opracowywanych wStanach Zjednoczonych czy też poprzez

szkolenia prowadzone nabazie amerykańskich podręczników.

Poprzez wpływ nanormy iwartości osób zatrudnionych kultura narodowa wpływa rów‑

nież nastrukturę, strategię ityp przywództwa oraz narynek, naktórym działa dany pod‑

miot, iprzez torównież kształtuje kulturę organizacji. Nie oznacza to, żewartości obecne

wkulturze organizacji i wartości kultury narodowej są jednakowe. Oznacza to jedynie,

żejeżeli dane wartości występują napoziomie całego społeczeństwa, również zwiększą

częstotliwością będą występować napoziomie organizacji izawierać się wjej kulturze.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

2.4. Kultura organizacji wprzedsiębiorstwach międzynarodowych

Wprzypadku organizacji działających naterenie jednego kraju izatrudniających pracow‑

ników ztego kraju, wpływ kultury narodowej pozwala na ukształtowanie kultury orga‑

nizacji zgodnie z przekonaniami, normami i wartościami wspólnymi dla pracowników

ikadry menedżerskiej. Jednak sytuacja zmienia się wmomencie rozszerzania działalności

poza granice kraju macierzystego lub zatrudniania pracowników zinnych krajów. Kultura

takich organizacji niejednokrotnie przypomina swoisty tygiel kulturowy, wktórym mie‑

szają się iłączą różne wartości (Srokowski, 2011, s.87).

Problem może zaistnieć w przypadku umiędzynaradawiania działalności przedsiębior‑

stwa, fuzji iprzejęć czy przenoszenia części działalności doinnego kraju. Wówczas wpływ

nakształt kultury organizacji może mieć zarówno kultura narodowa kraju pochodzenia

przedsiębiorstwa poprzez oddziaływanie centrali, właścicieli, menedżerów ipracowników

ztego kraju pochodzących, jak ikultura narodowa kraju goszczącego wpływająca naorga‑

nizację przez pracowników ipośrednio przez otoczenie instytucjonalne. Niekoniecznie

wartości kulturowe przenikające z kultury narodowej kraju macierzystego do kultury

organizacji sązgodne zoczekiwaniami iwartościami pracowników, wynikającymi zich

zakorzeniania w innej, odmiennej kulturze. Może doprowadzić to dosytuacji, w której

kultura organizacji nie będzie przez pracowników podzielana i dojdzie do tworzenia się

subkultur oraz braku akceptacji dla wprowadzanych wartości. Wliteraturze przedmiotu

pojawia się nawet opinia, iżkompatybilność kultur wprzypadku rozszerzania działalności

zagranicę, czy też przejęć bądź fuzji, jest tak samo ważna jak kompatybilność finansowa

(Fardato, Fadil, 2012, s.283).

Rodzi się jednak pytanie, czy wrzeczywistości kultura narodowa kraju pochodzenia ma

duże znaczenie w kształtowaniu kultury organizacji w przedsiębiorstwach działających

naarenie międzynarodowej. Zpewnością jednym zważniejszych czynników wpływają‑

cych nastopień oddziaływania kultury kraju macierzystego organizacji nakulturę organi‑

zacji wkraju goszczącym będzie miał przyjęty model umiędzynaradawiania przedsiębior‑

stwa (Pocztowski, 2002, s.25 idalsze), który może mieć charakter:

• etnocentryczny

• policentryczny

• geocentryczny

• regiocentryczny8.

8 Według A.Pocztowskiego kultury organizacji wprzedsiębiorstwach międzynarodowych nie odzwierciedlają

tylko jednego wzorca isąkształtowane przez ten, którego składniki dominują (Pocztowski, 2002, s.28).

Kultury narodowe a kultura organizacji

U podstaw modelu etnocentrycznego leży przekonanie o wyższości kraju pochodzenia

przedsiębiorstwa. Zastosowanie tego typu modelu zarządzania może być również skut‑

kiem braku dostatecznych informacji okraju goszczącym. Ztego powodu wkraju goszczą‑

cym stosuje się tesame sposoby zarządzania, cowkraju macierzystym. Zazwyczaj również

kadra menedżerska wywodzi się zkraju pochodzenia przedsiębiorstwa. Takie podejście

może jednak prowadzić do„odrzucenia przeszczepu” (Czerska, Rutka, 2008, s.69), czyli

braku akceptacji narzuconej kultury organizacji będącej odwzorowaniem kultury kraju

pochodzenia przedsiębiorstwa.

Model policentryczny, zorientowany nadywergencję, charakteryzuje się znacznym stopniem

decentralizacji. Upodstaw tej koncepcji leży przekonanie oistnieniu znaczących różnic mię‑

dzy krajem pochodzenia przedsiębiorstwa a krajem goszczącym, stwarzających koniecz‑

ność dopasowania struktur irozwiązań zzakresu zarządzania zasobami ludzkimi ikultury

organizacji do lokalnych uwarunkowań. W filiach/oddziałach zatrudnia się menedżerów

pochodzących zkraju goszczącego. Sposób zarządzania jest dostosowywany dowarunków

lokalnych. Stąd model ten określany jest również jako sytuacyjny (Sitko ‑Lutek, 2004, s.16).

Wmodelu policentrycznym dużą rolę odgrywają subkultury.

Nastawienie geocentryczne charakteryzuje się przyjęciem wartości globalnych, które mają

nacelu wprowadzenie równowagi między filią acentralą przedsiębiorstwa. Dominująca

jest potrzeba integracji, anie dopasowanie się douwarunkowań lokalnych. Nastanowi‑

skach menedżerskich zatrudnia się najlepszych pracowników, aprzy decyzjach kadrowych

kraj pochodzenia nie jest brany pod uwagę. Przyjęcie modelu geocentrycznego będzie pro‑

wadziło dostworzenia kultury organizacji niezależnej iwielonarodowej.

Regiocentryzm stanowi połączenie koncepcji policentrycznej igeocentrycznej. Wmyśl tej

koncepcji, strategia działania wywodząca się zkraju macierzystego przedsiębiorstwa jest

dostosowywana dowarunków działania wkraju goszczącym lub regionie. Wprzypadku

przyjęcia tego podejścia stanowiska menedżerskie obsadzane sąprzez lokalnych pracow‑

ników. Kultura przedsiębiorstw modelu regiocentrycznego wykazuje cechy typowe dla

danego regionu.

W szczególności przyjęcie modelu etnocentrycznego lub geocentrycznego może powo‑

dować rozbieżności pomiędzy wartościami inormami organizacji atymi wyznawanymi

przez pracowników osadzonych wkulturze kraju goszczącego. Nawet jeśli ten wpł yw doty‑

czy tylko niektórych obszarów iprzejawia się napoziomie artefaktów, może prowadzić

dobraku zrozumienia czy nawet niezadowolenia pracowników.

Według R. Lunnana z zespołem (2019) autonomia jednostek lokalnych przyczynia się

do bardziej harmonijnego połączenia kultury centrali i lokalnej, szczególnie w warun‑

kach różnic kulturowych. Autonomia tapomaga wbudowaniu zaufania między centralą

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

aoddziałami, cowpływa wkonsekwencji pozytywnie nastabilność operacyjną. Ponadto

pozwala oddziałom na szybkie ielastyczne reagowanie na zmieniające się warunki ryn‑

kowe iskorzystanie zdoświadczenia lokalnych liderów, którzy zazwyczaj mają głębsze zro‑

zumienie specyfiki swoich rynków. Model ten sprawdza się najlepiej wdużych korpora‑

cjach, wktórych centrala nie ma potrzeby bezpośredniego nadzoru nad każdą operacją.

Znaczna niezależność może jednak prowadzić doproblemów zespójnością marki istrate‑

gii, atakże osłabiać centralną kontrolę nad działalnością firmy (Lunnan, Tomassen, 2019).

Wprzezwyciężaniu barier wewspółpracy między centralą afirmami zależnymi pomocne

może być wprowadzenie programów informacyjnych mających nacelu przybliżenie war‑

tości kulturowych. Pomagają one wzmniejszaniu napięć wynikających zróżnic kulturo‑

wych, coprzekłada się nalepszą współpracę ibardziej spójną kulturę organizacji. Minusem

jest konieczność poniesienia znacznych nakładów finansowych i czasowych z jednocze‑

snym brakiem gwarancji codoich pozytywnego efektu (Lauring, 2012; Parkinson, Morley,

2006). Jako sposób naminimalizowanie napięć można wykorzystać również nieformalne

kanały komunikacji pomiędzy centralą a lokalnymi oddziałami. Podejście to ułatwia

wymianę wiedzy idoświadczeń między zespołami, cowspiera elastyczność oraz adaptację

dospecyfiki rynków. Dzięki temu lokalne zespoły mogą dzielić się informacjami obieżą‑

cych wyzwaniach ipotrzebach, copoprawia współpracę izmniejsza poczucie izolacji oraz

wpływa nadzielenie się wiedzą (Park, Mense‑Petermann, 2014; Lopez‑Saez iin., 2021).

Wyniki badań wpły wu kultur y kraju pochodzenia wprzedsiębiorstwach zudziałem kapitału

zagranicznego działających w Polsce na kulturę organizacji są niejednoznaczne. W bada‑

niu prowadzonym w sektorze bankowym zidentyfikowano liczne przykłady znaczącego

wpływu kultury kraju pochodzenia naszereg elementów kultury organizacyjnej, np.zwią‑

zanych zpodejmowaniem decyzji, komunikacją, podejściem dopracowników (Kurkliński,

2016). Z kolei w badaniach (Białas, 2012; Wachowiak, 2008) autorzy doszli do wniosku,

iżkultura kraju pochodzenia tylko wnieznacznym zakresie wpływała naich kulturę organi‑

zacji. Wpływ ten był widoczny napoziomie artefaktów ideklarowanych norm oraz wartości

(Białas, 2012), jednak wwielu aspektach implementacja rozwiązań zkraju macierzystego nie

wpełni spotykała się zakceptacją izrozumieniem zestrony polskich pracowników (Białas,

2008: Wachowiak, 2008). Zkolei polskie firmy, które rozwijają swoją działalność zagranicą,

stosują różne podejścia doadaptacji kulturowej, choć wciąż jest relatywnie niewiele systema‑

tycznych badań analizujących tozagadnienie. Według M.Jasiniak (2017) polskie organizacje

generalnie preferują zachowanie kontroli nad swoimi spółkami zależnymi, głównie poprzez

centralne zarządzanie ikoordynację. Wśród badanych firm autonomię narodową prefero‑

wało 13% firm, a nieformalną współpracę między centralą aspółkami córkami, wramach

których filie mają swobodę działania nalokalnych rynkach, prowadząc działania niezależnie

odcentrali – 20% firm. Wramach takiej autonomii filie mają swobodę działania nalokal‑

nych rynkach, prowadząc działania niezależnie odcentrali.

Kultury narodowe a kultura organizacji

Inne badania wskazują, żefirmy te, aby odnieść sukces narynkach międzynarodowych,

stosują podejście adaptacyjne, czyli starają się dostosować dolokalnych kultur poprzez

nawiązywanie bliskich relacji zlokalnymi partnerami albo korzystanie zułatwień wada‑

ptacji, jakie stwarza przejęcie lokalnej firmy (Gowers, Pająk, Klusa, 2018).

Podsumowanie

Nie można jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, na ile kultura organizacji stanowi

odzwierciedlenie kultury narodowej. Przede wszystkim wynika to z faktu, iżwczasach

globalizacji większość organizacji ma doczynienia zwpływami różnych kultur narodo‑

wych: tych doktórych należą pracownicy imenedżerowe, właściciele iudziałowcy oraz

kulturami państw naterenie których działa albo skąd pochodzi organizacja. Nawet jeśli

badania wskazują, iżzakorzenienie kultury organizacji wkulturze narodowej może wią‑

zać się z pewnymi korzyściami (jak na przykład większa akceptacja ze strony pracow‑

ników norm obowiązujących worganizacji, jeśli sąone zbieżne zich wartościami naby‑

tymi wdzieciństwie), totrudno zapewnić dopasowanie kultury organizacji dowszystkich

członków organizacji, którzy mogą pochodzić zezróżnicowanych pod względem poszcze‑

gólnych wymiarów kulturowych krajów.

Ponadto wprzypadku organizacji międzynarodowych rodzi się pytanie, naile korekta kul‑

tury organizacji wkierunku jej zgodności zkulturą narodową jest możliwa tak, aby nadal

zapewniać wewnętrzną spójność organizacji, zachować wspólne wartości, które budują

tożsamość całej organizacji. Inna kwestią wymagającą dalszych badań jest poziom kon‑

wergencji kulturowej związanej zpostępującym procesem globalizacji oraz wpływ tych

zmian na zarządzanie organizacją. Ujednolicanie kultur narodowych powodowałoby

zmniejszanie konieczności uwzględniania różnic w ramach poszczególnych wymiarów

wkulturach narodowych. Jednak odpowiedź napytanie oobecny poziom konwergencji

nie jest jednoznaczna (Sułkowski, 2012a, s.144‑149). Stąd nadal konieczne sąbadania nad

kulturą narodową, szczególnie uwzględniające kierunki jej zmian wramach poszczegól‑

nych wymiarów ianalizujące obecny jej wpływ nazarządzanie ikulturę organizacji.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

PiotR wRóBel, MaRek Rutka

Rozdział 3. Technologia informatyczna akultura organizacji

Wprowadzenie

Żyjemy wczasach przesilenia cywilizacyjnego, wwyniku, którego wyłania się społeczeń‑

stwo informacyjne igospodarka cyfrowa (Kleer, 2021). Technika, wszczególności techno‑

logia informatyczna9, określana skrótemIT (information technology) jest jednym zkluczo‑

wych czynników zmian cywilizacyjnych, wtym rozwoju organizacji, wywierając istotny

wpływ m.in.nakultury organizacji. Celem tego rozdziału jest identyfikacja dotychcza‑

sowego wpływu technologiiIT naśrodowisko pracy ikultury organizacji współczesnych

przedsiębiorstw iinstytucji publicznych.

Relacja między techniką a społeczeństwem jest przedmiotem zainteresowania badaczy

oddawna. Rozważania są podejmowane m.in. wtakich subdyscyplinach jak filozofia tech‑

niki, historia techniki. Wramach badań wpływu techniki nażycie człowieka ispołeczeństwa

funkcjonują różne nurty, m.in.determinizm technologiczny oraz konstruktywizm społeczny.

Przedstawiciele determinizmu technologicznego podkreślają, że rozwój techniki, stano‑

wiąc autonomiczną siłę poza kontrolą człowieka, jest głównym źródłem zmian społecznych

ihistorycznych. Wskazują nawiele wynalazków, które wywarły istotny wpływ napostawy

izachowania ludzi, np.zegar, liczydło, mapa, książka, pralka, Internet. Przykładowo zegar

przyczynił się dozredefiniowania pojęcia czasum, powodując, żeabstrakcyjna rama czasu

stała się punktem odniesienia dla działań imyśli człowieka. Z kolei mapa, jako zreduko‑

wana forma przestrzeni zastępująca rzeczywistość, przyspieszyła ewolucję myślenia abs‑

trakcyjnego (N.Carr 2013, s.57‑61). Znaczenie tej relacji jest szczególnie widoczne wdługo‑

okresowych analizach. Przedstawiciele tego nurtu podkreślają, żegłówne zmiany społeczne

9 Komentarza wymaga zastosowanie wmonografii terminów technika itechnologia. Technika definiowana jest

jako „środki materialne i umiejętność posługiwania się nimi, umożliwiające człowiekowi celową działalność

gospoda rczą iopanowyw ania przyro dy”. Zkolei technolo gia towiedza oprocesie pr zetwarza nia dóbr natura lnych

wdobra użyteczne (produkty) (Uniwersalny słownik języka polskiego, 2003, s.36‑37). Winformatyce przyjął się

termi n technolog ii in formatycz nej, choć wła ściwsz e wyd aje się pojęcie t echni ki. Z ewzg lędu jedna k napowszechność

wykor zystania autor ja ko podstawowy te rmin będzie st osować pojęcie technologii in formatycznej, natomi ast przy

bardziej ogólnych rozważaniach dotyczących postępu technicznego będzie korzystać zterminu technika.

Technologia informatyczna a kultura organizacji

ihistoryczne sąkonsekwencją rozwoju techniki, np.rewolucja przemysłowa, rewolucja infor‑

macyjna. Otym jak duże znaczenie ma determinizm technologiczny, mogą m.in.świadczyć

nazwy powszechnie używane dookreślania okresów whistorii, np.epoka kamienia łupa‑

nego, epoka brązu i żelaza, wiek pary i elektryczności. Poglądy charakterystyczne dla tego

nurtu sączęsto obecne wdebacie publicznej, wykorzystywane przez dziennikarzy, twórców

polityk iprawa, czy też pracodawców uzasadniających potrzebę ograniczania zatrudnienia

(Wyatt, 2008, s.167, 174).

Jednak przeciwnicy determinizmu technologicznego pomniejszają siłę wpływu techniki

wskazując, że narzędzia są neutralnymi artefaktami podległymi świadomym użytkow‑

nikom (por. Carr, 2013, s.63). Wnurcie konstruktywizmu społecznego podkreśla się,

żetechnika jest podporządkowana postawom izachowaniom ludzi w określonych uwa‑

runkowaniach społecznych, kulturowych, historycznych. Tokontekst społeczny jest klu‑

czowy dla przyjęcia lub odrzucenia nowego rozwiązania technicznego, ma również istotne

znaczenie dla sposobów wykorzystywania tego wynalazku (Adler, 2006).

Kry tycy obu podejść wsk azują jednak, żeludzkie post awy izachowania sąbardzo złoż one inie

można ich wyjaśnić jedynie wpływem techniki bądź kontekstu społecznego (por. Thurlow,

Lengel, Tomic, 2004, s.41). Rozwój techniczny jest często silnie spleciony zszeregiem innych

czynników, wszczególności zmianami społecznymi, politycznymi, prawnymi, środowisko‑

wymi. Siła wpływu poszczególnych czynników może być różna izmienna wczasie, podob‑

nie jak relacje między nimi. T.P.Hughes (1994) zwrócił uwagę naznaczenie czynnika czasu

wrelacji pomiędzy techniką aspołeczeństwem. Napierwszych etapach rozwoju wynalazku

jego charakterystyka isposób wykorzystywania znajdują się pod kontrolą ludzi. Jeżeli jednak

nowe rozwiązanie się spopularyzuje10, stopniowo stając się niemal niezauważalnym elemen‑

tem codzienności, wpływ społeczeństwa najego kształtowanie zaczyna maleć. Wpewnym

momencie wynalazek staje się trudny dokontrolowania, azkolei jego wpływ naspołeczeń‑

stwo jest już bardzo znaczący. Wten sposób dochodzi doodwrócenia pozycji tych dwóch sił.

Oznacza to, żepoczątkową relację między techniką aspołeczeństwem trafniej opisuje kon‑

struktywizm społeczny, jednak wpewnym momencie lepiej zaczyna ją odzwierciedlać deter‑

minizm technologiczny (Hughes 1994). M. McLuhan opisuje to słowami: „Kształtujemy

nasze narzędzia, aone zkolei kształtują nas” (Griffin, 2003, s.344). Obrazowym przykładem

tego zjawiska sąsmartfony, które wistotny sposób wpływają nazachowania ludzi zarówno

wprzestrzeni prywatnej jak izawodowej11.

10 Problem ten wszczególności dotyczy tzw.technologii przełomow ych (ang. disruptive technologies)

11 Jednym zeskutków obecnej rewolucji technologicznej jest epidemia samotności. Zjawisko toopisuje (Hertz,

2022), zwracając uwagę, że choć technologie cyfrowe ułatwiają życie, to jednocześnie prowadzą do zmiany

wrelacjach spo łecznych naniekorzyść b ezpośrednich kont aktów międz y ludźmi. Następuje o drywan ie się ludzi

odświata realnego narzecz cyfrowego, conegatywnie wpł ywa naich zdrowie, ale także przek łada się spadek

efekty wności przedsiębiorstw igospodarki.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

3.1. Wpływ technologii informatycznej naśrodowisko pracy

Poszukując odpowiedzi napytanie o wpływ technologii informatycznej na współczesne

środowisko pracy, warto pamiętać otym, żetechnologieIT sąniezwykle szerokim termi‑

nem, który obecny jest worganizacjach odwielu lat. Wich skład wchodzą sprzęt infor‑

matyczny itelekomunikacyjny (komputery, sieci komputerowe) wraz zoprogramowaniem

oraz metody posługiwania się nimi (Becker, 2019, s.41). Jest tobardzo dynamiczna kate‑

goria pojęciowa, której zakres ulega stałemu poszerzaniu. Jednocześnie rośnie skala wyko‑

rzystywania technologiiIT, które wrealiach gospodarki cyfrowej stały się dla organizacji

kluczowe dla utrzymania się narynku.

Wielość izróżnicowanie narzędzi informatycznych oraz fakt, żestały się one często niemal

niezauważalnym elementem codzienności, utrudniają określenie ich wpływu nawspół‑

czesne środowisko pracy. Tymczasem ten wpływ jest bardzo znaczący, odczuwalny wwielu

obszarach organizacji. Badacze wskazują na szereg zmian w środowisku pracy, które

obserwujemy w organizacjach w wyniku rozpowszechniania i rozwoju technologii IT.

Rozważania wniniejszym rozdziale dotyczą okresu ostatnich trzydziestu lat, gdyż naszer‑

sze zastosowanie technologiiIT w polskich organizacjach można wskazywać od lat90.

ubiegłego wieku.

Zmiany wcharakterze pracy

P.Lewandowski (2018, s.1, 2) podkreśla, żepostęp technologiczny przynosi zmiany wcha‑

rakterze pracy wcałej gospodarce. Dodrugiej połowy XXwieku rozwój technologii opie‑

rał się namaszynach wspomagających, anawet zastępujących ludzi wpracy fizycznej oraz

wykony waniu rutynow ych zadań manual nych. Pojawienie się technologi i informatycznych

umożliwiło automatyzację także rutynowych zadań kognitywnych. Ponadto wiele spośród

tych rozwiązań ułatwiało wykonywanie nierutynowych zadań kognitywnych idoprowa‑

dziło dopowstawania nowych zawodów, wktórych wykorzystywane sątechnologieIT.

Prowadzone badania potwierdzają, że w pierwszych dwóch dekadach XXI wieku cha‑

rakter pracy znacznie się zmienił. Zadania wykonywane przez pracowników sąinne niż

kilka dekad wcześniej. Wzrosło znaczenie nierutynowych zadań kognitywnych, dotyczy

to przede wszystkim zadań analitycznych wymagających przetwarzania i interpretacji

danych iinformacji, ale także interpersonalnych, które wymagają budowania iutrzymy‑

wania relacji społecznych. Zdrugiej strony, zmniejszył się udział zadań manualnych oraz

rutynowych zadań kognitywnych.

Przyspieszenia zmian można oczekiwać wwyniku popularyzacji narzędzi wykorzystują‑

cych sztuczną inteligencję (AI). Wkrótkiej perspektywie czasu technologia będzie wspie‑

rała pracowników wiedzy, umożliwiając im zwiększenie wydajności ikreatywności. Skutki

Technologia informatyczna a kultura organizacji

długofalowe sątrudne doprognozowania, jednak wielu badaczy wskazuje napowstawanie

nowych zawodów, ajednocześnie zanik części istniejących. Zagrożone sąnie tylko zawody

związane zprostymi ipowtarzalnymi czynnościami, ale również te, które wiążą się zpracą

kreatywną.

Konsekwencje przyspieszonych zmian w charakterze pracy wynikających zrozwoju IT

ponoszą pracodawcy, którzy muszą wprowadzać nowe technologie, aby utrzymać się

na rynku. Równocześnie pracownicy muszą się dostosowywać do rosnących wymagań

wmiejscu pracy, awdłuższym horyzoncie czasu – dowymogów nowych zawodów.

Wzrost elastyczności miejsca iczasu pracy

Rozwój technologii informatycznych przynosi nie tylko ewolucję charakteru pracy, ale

również zmiany w organizacji pracy. Możliwe stało się wykonywanie na szeroką skalę

pracy umysłowej poza tradycyjnym biurem. Badacze (np. ADP Research Institute 2016,

s. 6, Wróbel 2021, s. 49‑58) wskazują na rosnącą elastyczność miejsca i czasu pracy.

Współczesne środowisko pracy stanowi silny kontrast dla czasów, wktórych praca wyko‑

nywana była wustalonych godzinach oraz wokreślonym miejscu. Obecnie coraz więcej

pracowników ma znaczną swobodę w zakresie sposobu organizacji pracy. Czynnikiem,

który nadał nowy wymiar elastyczności wpracy biurowej, stała się pandemia COVID‑19

(Statista, 2021). Praca zdalna, która wcześniej była wykorzystywana nabardzo niewielką

skalę, stała się doświadczeniem znacznej części zatrudnionych w gospodarce. W szcze‑

gólności dotyczy to branż z istotnym komponentem „wiedzowym”. Zbadań prowadzo‑

nych przez GUS wynika, że największy udział pracujących zdalnie występował w sek‑

cjachPKD: informacja ikomunikacja, działalność profesjonalna, naukowa itechniczna,

działalność finansowa iubezpieczeniowa, edukacja (GUS 2020, s.5). Namożliwość wyko‑

rzystania pracy zdalnej wposzczególnych branżach wpływa wistotnym stopniu charak‑

ter pracy. Badacze WFH Research szacują, że60% zatrudnionych ma możliwość zdalnej

realizacji przynajmniej części obowiązków. W2024roku wbadaniach przeprowadzonych

wUSA 65% badanych spośród takich potencjalnych zdalnych pracowników wykorzysty‑

wało pracę zdalną (wróżnym wymiarze czasowym). Wtej grupie dominowali pracownicy

korzystający zpracy hybrydowej (25,8%wszystkich respondentów, także tych, którzy nie

mają możliwości zastosowania pracy zdalnej), jednak istotną część stanowiły też osoby

stosujące pracę zdalną wpełnym wymiarze czasu (13,0%wszystkich badanych). Zpracy

zdalnej wogóle nie korzystało 61,1% wszystkich badanych (WFH Research, 2024).

Wdrażaniu pracy zdalnej towarzyszy również wzrost elastyczności czasu pracy. Należy

jednak zastrzec, iż swoboda pracowników wustalaniu godzin pracy jest często ograni‑

czona. Wybór czasu pracy przez zdalnego pracownika musi uwzględniać m.in.czas pracy

współpracowników oraz oczekiwania klientów ipartnerów biznesowych.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Rosnące wykorzystywanie pracy zdalnej, zarówno w pełnym, jak i częściowym wymia‑

rze czasu pracowników, prowadzi dozmian warchitekturze biur. Pracodawcy ograniczają

powierzchnie biurowe, coraz częściej stosując elastyczne rozwiązania ty pu „gorące biurka” czy

też wprowadzając rotacyjne wykorzystywanie pomieszczeń przez różne zespoły pracownicze.

Wzrost elastyczności miejsca i czasu pracy jest również skutkiem powstawania i ekspan‑

sji platform internetowych, łączących zleceniodawców ze zleceniobiorcami (Huws 2016).

Zakres działania platform jest szeroki, oferując zlecenia wielu grupom zawodowym, np.kie‑

rowcom, dostarczycielom jedzenia, opiekunkom do dzieci, tłumaczom, marketingowcom,

informatykom. Platformy pełniące rolę pośredników odnotowują wostatnich latach szybki

wzrost skali działania (PwC 2016). Prognozy nakolejne lata sąrównież optymistyczne (Holts

2018, s.13), adla podkreślenia ich roli naukowcy używają terminu platform economy.

Wzrost elastyczności miejsca iczasu pracy może wpływać narównowagę między życiem

prywatnym i zawodowym wśród pracowników. Zjednej strony, niektórzy pracownicy

mogą lepiej dopasowywać swój rytm pracy dopotrzeb prywatnych iwten sposób lepiej

godzić wymogi wynikające ztych dwóch sfer życia. Niekiedy jednak ten wpływ jest nega‑

tywny, gdy pracodawca oczekuje stałej dostępności pracownika, agranice między życiem

prywatnym izawodowym ulegają „zamazaniu”. Wrezultacie wielu pracowników poświęca

coraz więcej czasu napracę kosztem życia prywatnego (Anderson, Kelliher, 2020; Gądecki

zzespołem, 2017; Jung, Silva, 2021). Zjawisko to wpisuje się wproblem bifurkacji czasu

pracy, naktóry zwraca uwagę D.Jemielniak (2008, s.92‑93): coraz więcej osób ma wybór

pomiędzy bardzo wymagającą czasowo pracą abrakiem zatrudnienia.

Zmiany wkomunikacji wmiejscu pracy

NarzędziaIT wbardzo odczuwalny sposób wpłynęły nakomunikację, awrezultacie narela‑

cje wmiejscu pracy. Dotychczasowe możliwości porozumiewania się – spotkania, komuni‑

kacja pisemna i telefoniczna, zostały znacznie rozszerzone. Poczta elektroniczna, komuni‑

katory tekstowe iwideo, media społecznościowe przyczyniły się dowzrostu intensywności

komunikowania się. Współczesny pracownik biurowy otrzymuje iwysyła każdego dnia prze‑

ciętnie około 200służbowych wiadomości e‑mail (Radicati 2015, s.4), dodatkowo korzysta

zpozostałych środków komunikacji elektronicznej, atakże tradycyjnych narzędzi, np.pro‑

wadząc rozmowy telefoniczne. Intensywności komunikacji sprzyja wygoda wykorzystania

narzędzi, których większość jest dostępna poprzez smartfon, oraz ich różnorodność (syn‑

chroniczne iasynchroniczne, ubogie ibogate12). Często dużo łatwiej iszybciej jest się spotkać

pracownikom poprzez wideokonferencję niż fizycznie wjednym miejscu.

12 Zgodnie z teorią bogactwa środków przekazu (Media Richness Theory) bogate media zapewniają możliwość

wiernego przekazywania informacji, wszczególności poprzez intera ktywność, szybkość ikompletność komuni kacji

(Morreale, Spitzberg, Barge, 20 07, s.241‑243)

Technologia informatyczna a kultura organizacji

Dzięki komunikacji elektronicznej pracownicy mają dostęp dowiększych zasobów infor‑

macji wkrótszym czasie, cosprzyja podejmowaniu lepszych decyzji. W dużych organi‑

zacjach narzędzia IT ułatwiły prowadzenie komunikacji pomiędzy odległymi odsiebie

szczeblami zarządzania (np. szeregowy pracownik wysyłający e‑maila do prezesa) oraz

pomiędzy różnymi obszarami organizacyjnymi. Dzięki temu rośnie dostępność kadry

menedżerskiej dla podwładnych.

Zwiększenie intensywności komunikacji może jednak niekiedy prowadzić donegatywnych

skut ków ubocz nych13. Paradoksal nie wczasach gospoda rki wiedzy, gdy kry tycznym zasobem

stała się informacja, dostęp dowiększej ilości informacji wcale nie musi prowadzić dopozy‑

tywnych skutków (Hemp, 2009, s.83). Wielu pracowników musi sobie radzić zestałym stru‑

mieniem informacji, które wymagają odczytywania ireagowania. Część spośród tych infor‑

macji nie przynosi żadnej korzyści, tworząc szum informacyjny. Wrezultacie nadużywanie

środków komunikacji elektronicznej może prowadzić dolicznych zakłóceń wpracy, czego

skutkiem jest rozpraszanie pracowników (Garrett, Danziger, 2008). Istotnym negatywnym

następstwem jest zjawisko przeciążeń informacyjnych (Wróbel, 2012), czyli stan, wktórym

ilość itempo pojawiania się informacji sązbyt duże dla odbiorcy, aby je skutecznie przetwa‑

rzać bez zwiększenia liczby popełnianych błędów, wydłużenia czasu podejmowaniu decyzji

czy też stresu pracownika (Klapp, 1986). Wprzypadku zastąpienia większości lub wszyst‑

kich kontaktów bezpośrednich pomiędzy pracownikami komunikacją elektroniczną (pełna

praca zdalna) może pojawić się szereg dodatkowych problemów. Badacze wskazują naosła‑

bienie więzi między pracownikami, rzadsze dzielenie się wiedzą, zmniejszenie innowacyjno‑

ści atakże poczucie izolacji wśród pracowników (Jung, Silva, 2021; Yang zzespołem, 2021).

Zmiany wstrukturach organizacyjnych

Sprawna komunikacja oraz lepsza dostępność informacji zapewnianych przez systemyIT

prowadzi dozmian wstrukturach organizacyjnych:

• Worganizacjach, zwłaszcza dużych, zmniejsza się liczebność średniej kadry menedżer‑

skiej. Wynika to z faktu, że dotychczasowe zadania tej grupy menedżerów związane

ze wsparciem decyzji podejmowanych przez najwyższy szczebel zarządzania są czę‑

ściowo przejmowane przez technologię IT (Rockart, DeLong, 1988; Heintze, Stuart,

2000; Littler, Wiesner, Dunford, 2003). Równolegle rośnie rozpiętość kierowania przez

menedżerów operacyjnych. Taki efekt wynika z odciążania menedżerów przez sys‑

temyIT zczęści ich dotychczasowych zadań, wszczególności związanych z planowa‑

niem imonitorowaniem pracy podwładnych. Wrezultacie smukłe struktury organiza‑

cyjne zastępowane sąprzez struktury płaskie (Erdurmazli, 2020, s.4).

13 Więcej o zagrożeniach związanych z wykorzystywaniem komunikacji elektronicznej w organizacjach w:

(Wróbel, 2014)

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

• Większy poziom wiedzy średniej iniższej kadry menedżerskiej natemat funkcjono‑

wania organizacji sprzyja procesom decentralizacyjnym (Thach, Woodman, 1994).

• NarzędziaIT umożliwiły prowadzenie intensywnej współpracy przez osoby z róż‑

nych lokalizacji, zarówno pracujących zdalnie, jak iwtradycyjnych biurach. Procesy

lub projekty mogą być dzięki temu realizowane przez rozproszone zespoły wirtualne.

Wten sposób organizacje mogą zachować ciągłość prowadzonej działalności (tryb

24/7), zatrudniając pracowników funkcjonujących w różnych strefach czasowych.

Wrezultacie organizacje nie muszą się ograniczać dolokalnych rynków pracy, poszu‑

kując pracowników także zagranicą. Prowadzi tododalszych konsekwencji, naprzy‑

kład rosnącej różnorodności kulturowej worganizacjach. Warto dodać, żewskład

zespołów wirtualnych mogą wchodzić pracownicy różnych organizacji, którzy wten

sposób tworzą organizację wirtualną.

E.Erdurmazli (2020, s.5) podkreśla, żewdrażanie technologiiIT umożliwia organizacjom

odchodzenie odorganizacji mechanistycznej wkierunku organizacji organicznej. Tapierw‑

sza cechuje się wysokim poziomem formalizacji, posiada smukłą iscentralizowaną struk‑

turę organizacyjną, występuje daleko posunięta standaryzacja zachowań. Zkolei organizacja

organiczna posiada płaską izdecentralizowaną strukturę organizacyjną, coumożliwia osią‑

gnięcie znacznej elastyczności.

Wzrost skali monitoringu pracy

Technologie informatyczne zapewniają menedżerom nowe możliwości monitorowania

pracy podległych osób. Pierwsze takie rozwiązania domonitorowania pracy w call cen‑

ter wprowadzono w USA w latach70. i 80. ubiegłego wielu. W następnych latach poja‑

wiały się kolejne rozwiązania – systemy monitoringu wizyjnego (kamery), monitorowa‑

nia flot pojazdów, monitorowania dostępu do biur czy też wykorzystywania Internetu

(Woźniak, 2021, s.130). Dzisiaj organizacje wykorzystują zaawansowane systemy zapew‑

niające monitoring realizowanych procesów iprojektów. Wrezultacie menedżerowie mają

dodyspozycji znacznie więcej danych ofunkcjonowaniu swojej organizacji niż dotychczas.

Cowięcej, to, codotychczas było objęte monitoringiem incydentalnym, staje się przedmio‑

tem monitoringu ciągłego. Wten sposób organizacje zbliżają się dowdrażania postulatu

P.Druckera (1998, s.81) związanego zopomiarowaniem działania organizacji izarządza‑

niem bazującym nafaktach.

Takie rozwiązania prowadzą dowielu skutków:

• Narzędzia IT zapewniają menedżerom rosnącą ilość informacji o procesach i pro‑

jektach. Dzięki szybkiemu dostępowi do wielu informacji decydenci mają lepsze

podstawy do podejmowania decyzji (Goldsmith, Levensaler, 2016). Większa ilość

informacji dociera również do szeregowych pracowników, dzięki czemu rośnie ich

Technologia informatyczna a kultura organizacji

autonomia, sąwstanie samodzielnie koordynować swoje prace zzadaniami współ‑

pracowników (Erdurmazli, 2020, s.4).

• Pojawia się również efekt transparentności wykonywanej pracy (Argyres, 1999),

co może prowadzić do wzrostu poczucia odpowiedzialności wśród pracowników

i podniesienia wydajności. Fakt prowadzenia monitoringu pracy może prowadzić

doograniczenia ilości zachowań kontrproduktywnych, wszczególności zwiększenia

bezpieczeństwa pracy. Jeżeli system monitoringu zapewnia pracownikom informację

zwrotną dotyczącą wykonywanej pracy, efektem jego działania może być doskonale‑

nie prac y.

• Wzrost transparentności działań organizacji połączony z zapewnieniem pracowni‑

kom szerokiego dostępu doinformacji sprzyja partycypacji wzarządzaniu oraz wdra‑

żaniu koncepcji empowerment (Goldsmith, Levensaler, 2016).

Wdrażanie powyższych rozwiązańIT powoduje, żepraca ludzka wcoraz większym stop‑

niu jest monitorowana14. Monitoring może jednak prowadzić do tworzenia środowiska

pracy nieprzyjaznego zatrudnionym. Potencjalnie narzędziaIT umożliwiają daleko posu‑

niętą inwigilację pracowników. Wdrażanie inwazyjnych systemów pod względem rodzaju

iintensywności zbiera nych danych oraz sposobu ich wykorzystywania, przy jednoczesnym

braku transparentności celów izakresu monitoringu prowadzi doszeregu konsekwencji.

Wśród pracowników zmniejsza się zaufanie do organizacji, zwiększa się poziom stresu

ispada poziom motywacji (Woźniak 2021, s.140, 160). Wskrajnych przypadkach wyko‑

rzystanie narzędzi monitorujących może prowadzić dopatologicznych praktyk zarządza‑

nia ludźmi. Głośny jest przykład firmy Amazon, wktórej system monitoruje każdy krok

isposób wykorzystania czasu przez pracowników magazynów (Kantor, Streitfeld, 2015).

Powolne wykonywanie obowiązków lub niespodziewana przerwa w pracy mogą skutko‑

wać wiadomością wysłaną naosobisty skaner („pracuj szybciej”) lub rozmową zprzeło‑

żonym (Wójcik, 2015). System przejmuje znaczną część zadań menedżerów, wyznaczając

pracownikom codziennie cele i zadania, monitorując pracę wtrybie ciągłym, przekazu‑

jąc bieżącą informację zwrotną, a następnie ich rozliczając. Takie rozwiązania prowa‑

dzą do silnej presji nawynik, coprzekłada się nastres i wysiłek fizyczny, aostatecznie

naodhumanizowanie pracy.

14 Podobne zjawisko w skali makro opisuje Zuboff (2022), wskazując na rozpowszechnienie mechanizmów

monitorowania konsumentów przez korporacje technologiczne. Autorka twierdzi, że dążenia korporacji

do przewidywania i kontrolowania zachowań ludzi prowadzą do ukształtowania się nowego porządku

ekonomicznego, który określa jako kapitalizm inwigilacji. Z kolei Varoufakis (2024), opisując monopolistyczne

praktyki korporacji, brak odpowiedzialności społecznej wielkich przedsiębiorstw oraz rosnące nierówności

społeczne używa terminu technofeudalizm.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

D.Jemielniak (2008, s.138) zwraca uwagę namit, zgodnie zktórym pracownicy wiedzy

znacząco różnią się odgrupy tzw.niebieskich kołnierzyków. Wpraktyce jednak dzięki

zastosowaniu środków kontroli elektronicznej wiele organizacji stosuje wobec pracowni‑

ków wiedzy podobne metody zarządzania jak wprzypadku pracowników fizycznych.

Od niedawna narzędzia IT wykorzystuje się nie tylko do monitorowania pracy, ale

także do stymulowania pożądanych zachowań pracowników w ramach grywalizacji15.

Technologie informatyczne wykorzystujące mechanikę znaną zgier mają nacelu pobudza‑

nie pracowników dodziałania. Doświadczenia zprojektowania gier umożliwiają m.in.kre‑

owanie rywalizacji, zachęcenie dowspółpracy, rozwój potrzeby samodoskonalenia.

Współczesne środowisko pracy biurowej szybko się zmienia, ajednym zgłównych źródeł

zmiany jest postęp technologiczny wzakresieIT. Naturalnie dynamika zmian jest niejed‑

norodna, wniektórych branżach zachodzą one szybciej, winnych wolniej. Duże organiza‑

cje inwestują więcej środków wIT niż małe, stąd zmiany sąbardziej widoczne wtej grupie

podmiotów. Niektóre zeskutków ich zastosowania obserwujemy oddość dawna, naprzy‑

kład automatyzację procesów, możliwość gromadzenia iwykorzystywania wielu danych

czy też przyspieszenie komunikacji wewnętrznej izewnętrznej. Inne nabrały przyspiesze‑

nia wostatnim okresie. Przykładowo, pandemia COVID‑19 przyczyniła się dopopulary‑

zacji pracy zdalnej ze wszystkimi jej konsekwencjami. Wrezultacie technologia nadała

nowy wymiar elastyczności organizacjom. Niewątpliwie współczesne środowisko pracy

stanowi silny kontrast dla czasów, wktórych praca wykonywana była wokreślonym miej‑

scu oraz wustalonych godzinach (ADP Research Institute, 2016, s.6).

Wdrażaniu poszczególnych technologiiIT przyświecają różne cele, np.zwiększanie wydaj‑

ności pracowników, pozyskiwanie informacji umożliwiających szybsze i trafniejsze podej‑

mowanie decyzji, zwiększanie atrakcyjności organizacji dla potencjalnych pracowników.

Jednocześnie pojawiają się skutki uboczne ich stosowania, które również kształtują współ‑

czesne środowisko pracy. Często teskutki mają negatywny charakter, jednak nie zawsze.

Pozytywnym przykładem jest możliwość korzystania z odległych rynków pracy dzięki

wdrożeniu pracy zdalnej (Wróbel, 2023).

Rozwój technologii informatycznych przynosi jeszcze jedną zmianę wmiejscach pracy – pre‑

sję naciągłe dopasowywanie kompetencji pracowników dozmieniających się rozwiązańIT.

Jest toszczególnie widoczne wśród firm znajdujących się wtrakcie transformacji cyfrowej.

Cociekawe, E.Erdurmazli (2020, s.9) podkreśla, żekluczową rolę wkształtowaniu środowiska

pracy odgr ywają nie same narzędzia technologiczne, ale informacja, która jest przez nie zapew‑

niana. Toinformacja wpływa naoczekiwania izachowania pracowników oraz ich decyzje.

15 Grywalizacja (lub gamifikacja) to wykorzystywanie elementów gier wsytuacjach niezwiązanych zgrami,

naprzykład wmiejscu pracy (Werbach, 2012).

Technologia informatyczna a kultura organizacji

Bezpośredni

skutek

zastosowaniaIT

dlaorganizacji

NarzędziaIT Wpływ naśrodowisko pracy

Zmiany

wcharakterze pracy

Oprogramowanie

dorealizacji

procesów,

robotyzacja

procesów, AI

• Zmniejszanie znaczenia prac manualnych irutynowych,

wzrost znaczenia prac nierutynowych kognitywnych;

możliwość skupienia się przez pracowników nabardziej

złożonych ikreatywnych zadaniach

• Zastępowanie części zawodów technologiamiIT,

powstawanie nowych zawodów

Wzrost

elastyczności

miejsca iczasu

pracy

Narzędzia

komunikacji,

cloud computing,

systemy zarządzania

procesami

iprojektami,

platformy

internetowe

• Wzrost swobody pracowników wzakresie sposobu

organizacji pracy (miejsce iczas), pojawienie się pracy

zdalnej, wirtualnych zespołów, organizacji wirtualnych

• Powstawanie platform internetow ych łączących

zleceniodawców zezleceniobiorcami

• Praca wykonywana wtrybie 24/7 dzięki w ykorzystywaniu

zespołów znajdujących się wróżnych strefach czasowych

• Możliwości pozyskiwania pracowników naróżnych

rynkach pracy prowadząca dowiększego zróżnicowania

kulturowego organizacji

• Zmiana warchitekturze biur

• Szanse izagrożenia dla równowagi między życiem

prywatnym izawodowym pracowników

Zmiany

wkomunikacji

wmiejscu pracy

E‑mail, komunikatory,

wideokonferencje,

media

społecznościowe

• Bardziej intensywna iwielokierunkowa komunikacja

wmiejscu pracy

• Dostęp dowięk szej ilości informacji wkrótszym czasie,

coumożliwia podejmowanie lepsz ych decyzji

• Nadużywanie środków komunikacji elektronicznej

może prowadzić dozakłóceń wpracy, przeciążeń

informacyjnych, osłabienia więzi między pracownikami,

rzadszego dzielenia się wiedzą, zmniejszenia

innowacyjności atakże poczucia izolacji wśród

pracowników oraz chorób cywilizacyjnych

Zmiany

wstrukturach

organizacyjnych

Narzędzia

komunikacji, bazy

danych, systemy

zarządzania

procesami

iprojektami

• Spłaszczanie struk tur organizacyjnych

• Pojawienie się wirtualnych zespołów, organizacji

wirtualnych

Wzrost skali

monitoringu pracy

Systemy zarządzania

procesami,

projektami, bazy

danych, narzędzia

komunikacji, systemy

domonitorowania

pracowników,

systemy grywalizacji

• Dostęp dowięk szej ilości informacji wkrótszym czasie,

coumożliwia podejmowanie lepsz ych decyzji

• Efekt transparentności wykonywanej pracy, ograniczenie

problemu zachowań kontrproduktywnych, zwiększenie

wydajności (presja nawyniki) ibezpieczeństwa pracy

• Zmniejszanie liczebności średniej kadry menedżerskiej

• Ryzyko tworzenia środowiska pracy nieprzyjaznego

zatrudnionym, wskrajnych przypadkach optymalizacja

pracy prowadząca douprzedmiatawiania człowieka

Tabela 7. Wpływ zastosowania technologiiIT naśrodowisko pracy

Źródło: Opracowanie własne.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

3.2. Wpływ technologiiIT nakultury organizacji

Poglądy na temat relacji między technologią IT a kulturą organizacji, jak wskazuje

E.Erdurmazli (2020, s.6‑7), ewoluowały. Początkowo większość badaczy przyjmowała per‑

spektywę determinizmu technologicznego. Wbadaniach wskazywano na efekty możliwe

douzyskania dzięki wdrożeniu poszczególnych technologii, abstrahując odkontekstu danej

organizacji. Autorzy zakładali, że oddziaływanie technologii na kultury jest niezależne

odśrodowiska. Drugi nurt badań, który się wyłonił, bazował nazałożeniu, żetechnologiaIT

może wśrodowisku pracy przynosić różne skutki. Kluczowy staje się wybór właściwej tech‑

nologii dozałożonych celów zmiany wdanej organizacji. Upodstaw tego nurtu leżało zało‑

żenie, żemenedżerowie mogą swobodnie kształtować kulturę organizacji – instrumentalne

podejście dokultury. Przykładowo, wdrożenie narzędzi wspierających pracę zespołów (ang.

Collaborative Technology) miało się przyczyniać dotworzenia kultury współpracy.

Wkolejnym nurcie badań część autorów wskazywała, że technologiaIT i kultura orga‑

nizacji mogą wpływać na siebie nawzajem, przynosząc różne rezultaty. Jeżeli pomiędzy

technologią ikulturą zachowana jest spójność, dochodzi doudanego wdrożenia inastęp‑

nie wykorzystywania nowego rozwiązaniaIT. Winnym przypadku implementacja nowej

technologii, która jest sprzeczna z dotychczasową kulturą organizacji, może się spotkać

zoporami, anawet jej odrzuceniem.

Istnieje również grupa autorów, którzy wswoich badaniach podkreślają, żezarówno tech‑

nologia, jak ikultura cechują się elastycznością, zmiennością wczasie. Zarówno kultura,

jak itechnologia mogą się adaptować dokontekstu. Naturalnie utrudnia toprzewidzenie

skutków wdrażania danego rozwiązania.

Niewątpliwie kultura organizacji jest wypadkową oddziaływania szeregu czynników,

wtym technologii. Technologia IT samodzielnie jednak nie kreuje kultury, lecz tworzy

warunki, wktórych może się wykształcić określona kultura. Technologia zapewnia pewne

możliwości, jednak istotne znaczenie ma to, wjaki sposób ją wykorzystują ludzie – pra‑

cownicy, ale także klienci, partnerzy biznesowi. Ostatecznie toludzie tworzą każdą kulturę

organizacji.

Wpływ technologii nakulturę jest dwojaki:

• Zjednej strony postęp technologiczny jest siłą, która przyczynia się doniezaplanowa‑

nych zmian wkulturze, czasami zaskakujących decydentów. Zmiany wkulturze stają

się skutkiem ubocznym procesów informatyzacji, które realizują inne cele, np.pod‑

niesienie bezpieczeństwa pracy, poprawę wizerunku organizacji, zwiększenie wydaj‑

ności. Niekiedy źródłem zmian kulturowych sąpracownicy lub klienci, którzy, korzy‑

stając ztechnologii IT, zmieniają swoje zachowania ioczekiwania. Klienci oczekują

szybszej, wygodniejszej obsługi, pracownicy oczekują miejsca pracy, które zapewni

Technologia informatyczna a kultura organizacji

im równowagę między życiem zawodowym a prywatnym (Goldsmith, Levensaler,

2016). Wtym ujęciu zachodzi niezaplanowany wpływ technologiiIT nakulturę, nie‑

podlegający kontroli kadry menedżerskiej;

• Zdrugiej strony, menedżerowie planujący zmianę kulturową wybierają odpowiednie

narzędzia technologiczne, które będą taką zmianę wspierać. Przykładowo, wramach

tworzenia kultury proklienckiej wdrażają systemCRM16 , wideorozmowy zklientami

oraz elektroniczny portal dla klientów. Wtym przypadku zachodzi wpływ technolo‑

giiIT nakulturę, który jest zaplanowany, ale podlegający jedynie częściowej kontroli

kadry menedżerskiej.

Bazując naopisanych wcześniej skutkach zastosowania technologii informatycznej naśro‑

dowisko pracy, można zauważyć, żerozwiązaniaIT sprzyjają pojawianiu się kilku poniżej

opisanych typów kultury organizacji.

Kultura efektywności. Zespoły i pracownicy mają wyznaczone mierzalne cele doosią‑

gnięcia. Narzędzia IT są wykorzystywane do informowania o celach oraz do pomia‑

rów stopnia ich realizacji (monitoring procesów). Menedżerowie ipracownicy uzyskują

informację o wynikach pracy, czasami nawet wczasie rzeczywistym. Kontrola dotych‑

czas prowadzona przez menedżerów jest zastępowana przez bezosobową kontrolę syste‑

mów informatycznych. Niekiedy organizacja wykorzystuje grywalizację dostymulowania

pożądanych zachowań pracowników. Worganizacji intensywnie wykorzystuje się środki

komunikacji elektronicznej, oczekując, że pracownicy w krótkim czasie będą odpowia‑

dać naotrzymywane wiadomości. Wrezultacie pracownicy odczuwają presję nawyniki,

aowartości pracownika świadczą rezultaty jego pracy. Taka kultura jest przed wszystkim

rezultatem działań kierownictwa, czasami dodatkowa presja naefektywność jest wywie‑

rana przez klientów organizacji. Wyróżnić można dwa warianty tej kultury:

• Pozytywna kultura efekty wności, wktórej ważne sąrezultaty pracy, jednak szanuje się

podmiotowość pracownika, wyznaczone cele doosiągnięcia sąrealne, aich realizacja

nie zagraża osiąganiu długofalowej równowagi między pracą ażyciem prywatnym;

• Negatywna kultura efektywności (kultura opresji), wktórej prowadzony jest zaawan‑

sowany monitoring pracy, a pracownicy regularnie poddawani są presji poprzez

konfrontowanie zeswoimi wynikami pracy. Niekiedy towarzyszy temu stymulowa‑

nie konkurencji pomiędzy pracownikami. Jest tokultura, w której granice między

życiem zawodowym iprywatnym sązupełnie zamazane, aodpracownika oczekuje

się pełnej dyspozycyjności. Organizacja opiera się nadaleko posuniętej optymalizacji

pracy prowadzącej douprzedmiatawiania człowieka.

16 CRM (ang. Cu stomer Relationship Management) – system z arząd zania rela cjami zaktua lnymi ipotencjal nymi

klientami.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Paradoksalnie więc technologia IT, zmieniając środowisko pracy, tworzy warunki

doukształtowania się przeciwstawnych kultur.

Kultura innowacyjności. W wielu sektorach gospodarki przedsiębiorstwa przechodzą

transformację cyfrową polegającą nadigitalizacji usług, procesów biznesowych idecyzyj‑

nych. Środowisko pracy ulega daleko idącym zmianom. Tempo rewolucji cyfrowej, często‑

tliwość pojawia się nowych rozwiązań technologicznych sątak duże, żeorganizacje tkwią

wciągłej zmianie. Wrezultacie pracownicy przyzwyczajają się dociągłych zmian itraktują

innowacyjność jako coś naturalnego.

L. Kurkliński i S.Kasiewicz (2023) analizując skutki transformacji cyfrowej wsektorze

bankowym, zauważają, że w bankach cyfrowych nabierają znaczenia takie wartości jak:

innowacyjność, szybkość, elastyczność, otwartość iautonomiczność. Jednocześnie insty‑

tucje tepielęgnują wartości typowe dla tradycyjnych banków: zaufanie, bezpieczeństwo,

niezawodność, profesjonalizm. W konsekwencji następuje ewolucja zkultury hierarchii,

dominującej w instytucjach finansowych dopoczątku XXI wieku, w kierunku kultury

adhokracji nastawionej nainnowacyjność.

Kultura partycypacji pracowników wzarządzaniu. Wdrażanie technologiiIT częściowo

zastępującej średnią kadrę menedżerską prowadzi dospłaszczania struktur organizacyj‑

nych. Wrezultacie kultura hierarchiczna ewoluuje wkierunku kultury bardziej egalitar‑

nej. Dzięki systemomIT pracownicy operacyjni mają coraz lepszy dostęp do informa‑

cji, zarówno niezbędnych dorealizacji swoich zadań, jak inatemat szerszego kontekstu

funkcjonowania organizacji. Zkolei rozwiązania komunikacyjne ułatwiają komunikację

pomiędzy komórkami, jak ipomiędzy szczeblami zarządzania. Wefekcie powstaje środo‑

wisko pracy umożliwiające pracownikom partycypację wzarządzaniu, odkonsultowania

projektów decyzji kadry menedżerskiej poprzez bezpośredni udział w wypracowywaniu

decyzji czy też ich podejmowanie. Zachęcanie pracowników do większego zaangażowa‑

nia wpodejmowanie decyzji oraz działań, które mają wpływ nawykonywaną przez nich

pracę wpisuje się wkoncepcję Empowerment (por. Czubasiewicz, Grajewski, 2018), czy też

Turkusowej organizacji (Blikle, 2014).

Kultura wielu wartości narodowych (tygiel kulturowy). Jednym z rezultatów zastoso‑

wania technologiiIT jest wykorzystywanie pracy zdalnej. Coraz więcej organizacji wyko‑

rzystuje rozproszone zespoły pracowników znajdujących się wróżnych krajach, aczasami

naróżnych kontynentach. Wiele organizacji działających wformule projektowej korzysta

zpodwykonawców czy też konsorcjantów winnych krajach, aich wysiłki łączy technologia

umożliwiająca pracę zdalną. Jednym zefektów takich zjawisk jest rosnące zróżnicowanie

narodowości pracowników. Worganizacjach złożonych zpracowników zróżnych krajów,

różniących się językiem, religią, historią, systemem wartości powstają napięcia pomiędzy

kulturą organizacji całej organizacji a kulturami narodowymi reprezentowanymi przez

Technologia informatyczna a kultura organizacji

grupy pracowników. Przenikanie się kultur narodowych może prowadzić dokształtowa‑

nia się kultury organizacji czer piącej zróżnych kultur, choć zazwyczaj kultura k raju, wktó‑

rym znajduje się centrala decyzyjna przedsiębiorstwa, ma charakter dominujący. Relacje

pomiędzy kulturami narodowymi mogą również prowadzić do konfliktów i w efekcie

dopowstawania lokalnych subkultur stojących wpewnej opozycji dodominującej kultury

organizacji.

Wdrażanie i popularyzacja pracy zdalnej prowadzą dojeszcze jednego ważnego skutku

zperspektywy kultury organizacji. Należy jednak podkreślić, żejest toforma organizacji

pracy, która ma wiele różnych wariantów, odincydentalnego wykorzystania pracy zdalnej

poprzez pracę hybrydową, wktórej pracownicy regularnie przez część czasu pracują wbiu‑

rze, apozostały czas w ykonują swoje obowiązki służbowe wdomu, ażdopełnej pracy zdal‑

nej, wktórej pracownicy wogóle nie pojawiają się wbiurze. Ten ostatni wariant wiąże się

zszeregiem konsekwencji zperspektywy kultury.

Bezpośrednim skutkiem wdrożenia pracy zdalnej jest:

• Zastąpienie bezpośrednich kontaktów między pracownikami w ramach danej

komórki organizacyjnej kontaktami poprzez telefon, komunikatory, pocztę e‑mail,

wideokonferencję;

• Znaczące ograniczanie kontaktów zewspółpracownikami zinnych części organizacji.

Wrezultacie możliwości kształtowania kultury organizacji zostają ograniczone, dotych‑

czas stosowane środki przekazywania kultury (np. wygląd biura, ubiór pracowników, nie‑

które rytuały iceremonie, kontakt twarzą wtwarz) nie mogą być wykorzystywane (Gainey

zzespołem, 1999, s.9). Jest toszczególnie odczuwalne przez nowych pracowników, którzy

nie mieli możliwości pracy wbiurze wdanej organizacji. Przyswojenie kultury ibudowa

relacji społecznych mogą nastąpić jedynie wformie zdalnej. Dodatkowym następstwem

może być dezintegracja organizacji. Kultura jest kształtowana przede wszystkim napozio‑

mie poszczególnych komórek, natomiast działania napoziomie całej organizacji sąnatyle

ograniczone, że w dłuższej perspektywie czasu prowadzi todo osłabienia kultury całej

organizacji (stopniowa erozja kultury organizacji) ipowstania szeregu subkultur napozio‑

mie komórek (por. Kawka, Wróbel, 2022).

Podsumowanie

Technologia informatyczna jest jednym z kluczowych czynników kształtujących współ‑

czesne środowisko pracy, apośrednio również kultury organizacji. Popularyzacja tech‑

nologiiIT przyczyniła się dozmian wcharakterze pracy, wzrostu elastyczności miejsca

iczasu pracy, zmian wkomunikacji wmiejscu pracy, ale także ewolucji struktur organiza‑

cyjnych oraz wzrostu skali monitoringu pracy.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

TechnologiaIT, zmieniając środowisko pracy, tworzy warunki dokształtowania różnych

kultur: kultury efektywności (wdwóch odmianach: pozy tywnej kultury efektywności oraz

kultura opresji), kultury partycypacji pracowników wzarządzaniu, kultury wielu wartości

narodowych (tygiel kulturowy).

Technologia IT tworzy wiele nowych możliwości kształtowania środowiska pracy i kul‑

tur organizacji. Część zorganizacji korzysta znich, aby tworzyć przyjazne miejsca pracy,

wktórych pracownicy, realizując swoje potrzeby, osiągają cele organizacji. Jednak tesame

technologie są czasami wykorzystywane do budowy organizacji opartych na opresji

idehumanizacji pracy. Warto również pamiętać, że tempo wdrażania nowej technologii

worganizacji oraz szybkość zmian kulturowych są znacząco odmienne. Zmiana kultu‑

rowa jest odłożona wczasie, copowoduje, żeposzukiwanie bezpośredniej relacji między

tymi dwoma czynnikami jest bardzo trudne.

Choć wrozdziale przedstawiono rozważania dotyczące przede wszystkim wpływu techno‑

logiiIT nakulturę organizacji, towarto dodać, żeświadome kształtowanie kultury może

wpływać na sposób, wjaki ludzie korzystają ztych technologii. Nowe rozwiązania tech‑

nologiczne poza niewątpliwymi korzyściami niosą również szereg zagrożeń społecznych,

naprzykład zaburzenia relacji międzyludzkich, izolacji isamotności, inwigilacji cyfrowej,

uprzedmiatawiania człowieka w organizacjach. To właśnie odpowiednio kształtowane

wartości inormy umożliwiają przeciwdziałanie tym zjawiskom iwefekcie optymalizację

wykorzystania technologiiIT.

Strategia a kultura organizacji

wojciech Machel

Rozdział 4. Strategia akultura organizacji

Wprowadzenie

Istotą funkcjonowania przedsiębiorstwa jest realizacja celów, zarówno biznesowych, jak

iinnych wynikających zaktualnej sytuacji rynkowej, konkurencyjnej czy właścicielskiej

danej organizacji. Przyjęte cele składają się nastrategię organizacji, która wyznacza prio‑

rytety dla różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Torealizacji strategii pod‑

porządkowane sąsystemy, narzędzia oraz działania pracowników.

Zdrugiej strony Peter Drucker pod koniec XX wieku poruszył środowisko teoretyków

ipraktyków biznesu stwierdzeniem, że„kultura organizacji zjada strategię naśniadanie”

(Coffman, Sorensen, 2013). Kto ma rację? Czy dla sukcesu przedsiębiorstwa najistotniej‑

sza jest strategia, a kultura jest czymś amorficznym, napozór niewidocznym dopełnie‑

niem uwarunkowań w jakich realizujemy strategię? Amoże strategia jawi się jako sfor‑

malizowany efekt myślenia strategicznego, przywództwa, systemu wartości tworzonych

przez menedżerów worganizacjach, które są pochodną istniejącej kultury organizacji?

Czy strategia wpływa na kulturę organizacji czy jest odwrotnie? Czy wkontekście rela‑

cji strategii ikultury, powinniśmy zarządzać kulturą (Cameron, Quinn, 2003, s.12‑22)?

Jak bardzo jesteśmy wstanie zmodyfikować kulturę organizacji idopasować ją donowej

strategii (Czerska, 2003, s. 37)? Pewną pragmatyczną sugestię, codokierunku poszuki‑

wania odpowiedzi, przedstawia J.Immelt, który z sukcesem przeprowadził transforma‑

cję koncernuGE. Były CEOGE, chcąc ukazać zmienność otoczenia ijego wpływ nasuk‑

ces organizacji, cytuje mistrza świata w boksie M.Tysona, który twierdzi, że„każdy ma

plan, dopóki nie zostanie uderzony w twarz” (Immelt, 2017). To porównanie z jednej

strony potwierdza konieczność posiadania planu, a zdrugiej wskazuje, iżstrategia jako

plan działania nie zawsze zagwarantuje sukces. Pojawia się pytanie, jak działać wwarun‑

kach, wktórych nie możemy realizować naszego planu? Czy sąjakieś czynniki, które mogą

napomóc wstworzeniu nowej strategii? Kluczowym czynnikiem jest szybka analiza sytu‑

acji, podjęcie właściwych decyzji irealizacja zmiany organizacyjnej. Powodzenie realizacji

zmiany strategicznej zależy odwielu czynników. Jednym znich jest kultura organizacji,

która może ułatwiać, aczasami hamować proces zmiany strategicznej.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

4.1. Rola strategii worganizacjach

Wewspółczesnym świecie, wktórym standardem jest funkcjonowanie wwarunkach bar‑

dzo dynamicznych zmian, aktualny jest problem wyboru właściwej strategii przedsiębior‑

stwa. A.Zakrzewska ‑Bielawska donajistotniejszych cech zmiennego otoczenia przedsię‑

biorstw zalicza (2018, s.60‑61):

1. Złożoność wynikająca zdużej liczby elementów rozpatrywanych jednocześnie, ich

różnorodności iwzajemnych powiązań;

2. Niepewność będąca pochodną nieprzewidywalności zachowań dostawców, odbior‑

ców ipaństwa;

3. Hiperkonkurencja oznaczająca wysoką zmienność wpodstawowych obszarach kon‑

kurowania;

4. Wysoka dynamika zmian wpopycie, konkurencji, technologii iregulacjach;

5. Chaos wotoczeniu wynikający zrosnącej dynamiki zmian, które sąnieliniowe;

6. Turbulentność otoczenia, wktórym zmiany sąnieliniowe inieciągłe.

Rosnąca zmienność i nieprzewidywalność otoczenia przedsiębiorstw jest jedną z przy‑

czyn ewolucji sposobów tworzenia strategii organizacji. Teoria zarządzania strategicz‑

nego wkonsekwencji diagnozowanych naprzestrzeni lat problemów zprocesem plano‑

wania i formułowania strategii organizacji wzmiennym otoczeniu, wypracowała szereg

podejść isposobów tworzenia strategii (Krupski, 2009, s.93‑101). Każde zwypracowanych

podejść bazuje na innej optyce wykorzystywanej w procesie tworzenia strategii organi‑

zacji. Kolejne podejścia powstawały jako antidotum do pierwotnej szkoły planistycznej

(Mintzberg, 1998). H.Mintzberg, pisząc o„strategicznym safari”, zaprezentował dziesięć

szkół tworzenia strategii organizacji (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, s.23‑340):

1. Szkoła projektowa – formułowanie strategii jako proces wykorzystania koncepcji

projektowej organizacji;

2. Szkoła planistyczna – formułowanie strategii jako efekt formalnego procesu plano‑

wania;

3. Szkoła pozycyjna – formułowanie strategii jako analityczny proces poszukiwania

pozycji organizacji narynku;

4. Szkoła przedsiębiorcza – formułowanie strategii jako proces wizjonerski;

5. Szkoła poznania – formułowanie strategii jako mentalny proces podejmowania

decyzji;

6. Szkoła uczenia się – formułowanie strategii jako emergentny proces uczenia się;

7. Szkoła władzy – formułowanie strategii wprocesie negocjacji;

Strategia a kultura organizacji

8. Szkoła kulturowa – formułowanie strategii jako proces zbiorowy, uwzględniający

uwarunkowania kulturowe organizacji;

9. Szkoła środowiskowa – formułowanie strategii jako proces reaktywny odpowiadający

nawyzwania pochodzące zzewnętrznego iwewnętrznego środowiska organizacji;

10. Szkoła konfiguracyjna – formułowanie strategii jako proces ciągłej transformacji.

Zkolei K.Obłój wskazuje nasześć szkół tworzenia strategii (2014, s.27‑91):

1. Szkoła planistyczna – formalny proces planowania;

2. Szkoła ewolucyjna – formułowanie strategii jako efekt strategii samorzutnych

izamierzonych;

3. Szkoła pozycyjna – opiera się nazałożeniu, iżistotą tworzenia strategii jest pozycja

konkurencyjna organizacji;

4. Szkoła zasobowa – formułowanie strategii w oparciu o obecne i przyszłe zasoby

organizacji;

5. Szkoła prostych reguł – formułowanie strategii bazujące nawykorzystywaniu poja‑

wiających się szans;

6. Szkoła realnych opcji – formułowanie strategii jako sekwencji postępujących

posobie zamierzeń (opcji) strategicznych.

Celem każ dej zwymien ionych koncepcji jest stworz enie strategii w ygrywającej (Za krzewska‑

‑Bielawska, 2018, s.20). Obok wielu pragmatycznych cech strategii, niektórzy badacze wyko‑

rzystują określenie inteligentnej strategii, gdzie stopień inteligencji strategii zależy odpodej‑

ścia menedżerów dozmiany strategicznej isposobu myślenia oelastyczności strategii (Wells,

2014, s. 29‑37). Wells wprowadza określenie niska oraz wysoka inteligencja strategiczna.

Przedsiębiorstwa charakteryzujące się niską inteligencją strategiczną postrzegają strate‑

gię jako akt jednorazowy. Cechy takich organizacji to: błoga nieświadomość, ignorowanie

sygnałów o zmianie, utknięcie wpułapkach taktycznych, amnezja oraz bezruch. Efektem

takiego podejścia jest brak reakcji na wyzwania strategiczne. Firmy owysokiej inteligen‑

cji strategicznej traktują strategię jako dynamiczny, nieustający proces. Podejście tozakłada,

iżstrategię można zmodyfikować izmienić wkażdym momencie. Takie organizacje sąbar‑

dziej elastyczne inastawione napodejmowanie wyzwań.

Oczywiste jest, iżpodstawową rolą strategii jest planowanie działań przedsiębiorstw, które

powinny umożliwić realizację określonych celów. R.Griffin, obok definicji strategii rozu‑

mianej jako „kompleksowy plan osiągania celów organizacji”, wskazuje także nadefinicję

skutecznej strategii, przez corozumie „lepsze dopasowanie między organizacją ajej otocze‑

niem prowadzące doosiągania celów strategicznych” (Griffin, 2021, s.227). Kryteria wyzna‑

czania i realizowania celów mogą się różnić. Inaczej mogą być formułowane cele izadania

worganizacjach publicznych, ainaczej wprzedsiębiorstwach. Zpunktu widzenia osiągania

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

celu kluczowe jest, aby przedsiębiorstwo działało sprawnie, czyli robiło rzeczy wewłaściwy

sposób. Podobnie widzi toK.Obłój, który stwierdza, że„zarządzanie strategiczne jako dys‑

cyplina naukowa jest teorią efektywności firm” (Obłój, 2010, s. 13). Autor ten podkreśla,

iżwujęciu praktycznym „zarządzanie strategiczne jest poszukiwaniem najlepszej drogi roz‑

woju firmy”. Wkonkluzji rozważań nad teorią strategii pisze, iż„strategia jest spójną kon‑

cepcją działania opartą naniewielu kluczowych iwzajemnie się uzupełniających wyborach,

które, pozwalając nawykorzystanie szans lub zbudowanie przewagi konkurencyjnej, mają

zapewnić osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników” (Obłój, 2010, s.13‑14).

Problematyka strategii wnaukach ozarządzaniu ijakości pojawia się odconajmniej połowy

ubiegłego wieku. Wrezultacie można wskazać naproblem mnogości iróżnorodności definicji.

Autor Definicja

A.D.Chandler

(1962)

Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadając

generalnym kierunkom działania, atakże przedstawia alokację zasobów,

jakie sąniezbędne dorealizacji przyjętych celów

K.R.Andrews

(1971)

Strategia:

1) jest zbiorem celów (zadań), ujętych wprogramy iplany;

2) stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji itożsamości

przedsiębiorstwa, jego zdolności dowykorzystywania swych mocnych

stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu narynku

W.F.Glueck (1980) Strategia jest nadrzędnym planem, określającym korzyści firmy

wzwiązku zoczekiwaniami iwyzwaniami otoczenia

K.Ohme (1982) Strategia jest podejściem zmierzającym donajbardziej korzystnego

wyróżnienia się przedsiębiorstwa natle swych konkurentów; polega

nazjednoczeniu wszystkich mocnych stron organizacji, tak aby

wmożliwie największym stopniu spełnić oczekiwania odbiorcy

J.Von Neumann,

O.Morgenstern

(199 4)

Strategia tokompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte

wkażdej możliwej sytuacji

P.Drucker (1956) Strategia polega naprzeanalizowaniu obecnej sytuacji ijej zmianie, jeżeli

jest tokonieczne

G.A.Steiner,

J.B.Miner,

E.R.Gray (1986)

Pojęcie strategii odnosi się doformułowania głównych misji, zamierzeń

icelów organizacyjnych, polityki iprogramów oraz metod niezbędnych,

aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych

H.Steinmann,

G.Schreyogg,

(1995)

Strategia jako odpowiedź okierunek działania powinna „dać

odpowiedzi” nadwa pytania:

1.Wjakich domenach chcemy działać?

2.Wjaki sposób chcemy wygrać konkurencję wtych domenach?

K.Obłój (2014) Strategia jest czymś, coma fundamentalny wpływ nażycie lub śmierć,

nasukces lub porażkę firmy

Tabela 8. Zestawienie definicji pojęcia strategii przedsiębiorstwa

Źródło: Opracowanie własne napodstawie: (Chandler, 1962; Obłój, 2014, s.24; Stabryła, 2000, s.39‑40;

Steinmann, Schreyogg, 1995, s.109).

Strategia a kultura organizacji

Tym, co łączy zaprezentowane definicje, jest wskazanie, że strategia powinna określać,

cojest celem przedsiębiorstwa iodpowiadać napytanie, wjaki sposób organizacja chce ten

cel osiągnąć? Realizację tych dwóch postulatów spełnia propozycja H.Mintzberga, który

przedstawił definicję strategii wrozbiciu napięć uzupełniających się obszarów działania

zpunktu widzenia pełnionej funkcji worganizacji (Mintzberg, 1998, s.13‑20):

1. strategy is aplan – strategia jako plan działania;

2. strategy can be aploy – strategia jako manewr strategiczny skierowany wobec kon‑

kurentów;

3. strategy is apattern – strategia jako wzór zachowań;

4. strategy is aposition – strategia jako pozycja organizacji wotoczeniu;

5. strategy is aperspective – strategia jako sposób postrzegania świata przez organizację.

Ponieważ strategia wswoim pragmatycznym wymiarze ma dynamiczny charakter, można

zaobserwować wiele sprzeczności wwyborach strategicznych (DeWit, Mayer, 2007). Itak

„paradoks strategii powstaje zpotrzeby dokonywania trwałych wyborów wsytuacji nie‑

uniknionej niepewności” (Raynor, 2008, s.37). B.DeWit iR.Meyer opisują zarządzanie

strategiczne jako dynamiczny model balansowania pomiędzy poszczególnymi obszarami

decyzji strategicznych. Paradoksy strategiczne odnoszą się do: procesu tworzenia strate‑

gii, treści strategii, kontekstu strategicznego oraz celu istnienia organizacji (Rybicki, 2013,

s.214‑234; Machel, 2010, s.20‑30).

Rozważania nad pojęciem definicji strategii organizacji krótko spuentował J.Welch. Według

niego strategia to„dokonywanie jasnych wyborów dotyczących tego, wjaki sposób być kon‑

kurencyjnym”. Istotnym elementem jest, aby organizacja obrała właściwy cel (znalazła wielki

pomysł) iwiedziała, jak chce go zrealizować (wyznaczanie kierunku, przydzielanie zadań

doodpowiednich ludzi ipraca zewszystkich sił) (Welch, Welch, 2005, s.194‑197).

Wszerszym ujęciu nastrategię przedsiębiorstwa można spojrzeć wkontekście strategii makro‑

ekonomicznych (Mączyńska 2024). Strategie te przyjmowane przez państwa, wpływają

na warunki rozwoju poszczególnych sektorów. Ich zawartość jest zdeterminowana bieżącą

iprognozowaną sytuacją otoczenia makroekonomicznego. Wostatnich latach coraz częściej

podkreśla się rosnącą zmienność otoczenia makroekonomicznego opisując to zjawisko róż‑

nymi akronimami, np.VUCA, BANI. Termin VUCA został zaimplementowany (podobnie

jak niegdyś określenie strategia) zareny działań militarnych. Świat VUCA charakteryzują:

zmienność (ang. volatility), niepewność (ang. uncertainty), złożoność (ang. complexity) oraz

niejednoznaczność (ang. ambiguity) w interpretowaniu zmian zachodzących w otoczeniu

przedsiębiorstw (Machel, 2024). Zkolei, dla otoczenia BANI wskazuje się nanastępujące cechy:

kruche (ang. brittle), niespokojne (ang. anxious), nieliniowe (ang. non‑linear) iniezrozumiałe

(ang. incomprehensible). Wwyniku zmian zachodzących wśrodowisku makroekonomicznym

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

wzrasta rola odporności strategicznej przedsiębiorstwa. Odporność strategiczna (Machel,

2022) rozumiana jest jako zestaw atrybutów i kluczowych kompetencji wykorzystywanych

dotworzenia strategii (Prahald, Hamel, 1990). Opoziomie odporności organizacyjnej świad‑

czy umiejętność przetrwania przedsiębiorstwa wniesprzyjających warunkach gospodarczych,

będących konsekwencją nieprzewidywalności zmian wotoczeniu makroekonomicznym.

4.2. Relacja pomiędzy strategią ikulturą organizacji

Relacja strategii ikultury organizacji opisywana była przez wielu badaczy nauk ozarza‑

dzaniu ijakości (np. Chandler, 1962; Cameron iQuinn, 2003; Czerska 2004; Sułkowski,

Sikorski, 2014; Krupski, Stańczyk, 2009). Wlatach pięćdziesiątych XXwieku P.Selznick

wskazywał przykład firmy IBM (Selznick, 1957), dla której niezwykle ważne było zdefi‑

niowanie jej wyróżniających kompetencji, które następnie stały się centralnym punktem

kultury organizacji. G.Pearson, podając przykład ponadprzeciętnego zaangażowania pra‑

cownikówIBM, kosztem realizacji własnych potrzeb, zadał pytanie: „wjaki sposóbIBM

toosiągnęło?” (Pearson, 1990, s.166)? Według P.Selznicka toponadprzeciętne zaangażo‑

wanie wynikające zwewnętrznego systemu wartości miało wpływ na budowę przewagi

konkurencyjnej ipozycji narynku.

Problematyka relacji strategii ikultury odnosi się dowielu obszarów wzajemnych relacji.

Jedna znich tokwestia poszukiwania źródeł sukcesu organizacji (Peters, Waterman, 1982).

Analiza czynników sukcesu w kontekście kultury organizacji dotyczyła przede wszyst‑

kim dużych organizacji ocharakterze korporacji. Badania T.J.Petersa iR.H.Watermana

zaowocowały koncepcją7S, wktórej centralną rolę pełnią współdzielone wartości (shared

value). Ich centralne ułożenie miało wskazywać, jak ważną rolę pełni kultura organizacji

wfunkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Badacze twierdzili, iżtym, cowyróżnia organizacje

wygrywające jest nie, jak wcześniej sądzono, sztywna struktura organizacyjna, lecz jedno‑

czesne, elastyczne podejście dosiedmiu zmiennych zasobów organizacji, czyli do: struk‑

tury organizacyjnej, systemu zarządzania, stylu kierowania, zasobów ludzkich, umiejęt‑

ności, strategii oraz kultury rozumianej jako wspólne wartości. W ich opinii, elastyczne

relacje pomiędzy wszystkimi zmiennymi umożliwiają szybkie i płynne dostosowanie się

organizacji dowymogów konkurencyjności.

Występowanie związków pomiędzy strategią akulturą organizacji jest rzeczą oczywistą.

Nieoczywista pozostaje jednak kwestia relacji pomiędzy nimi. Na rysunku nr 7 przed‑

stawiono wpływ kultury organizacji nastrategię organizacji. Zprzedstawionego modelu

wynika, iżzjednej strony kultura organizacji wpły wa nastrategię, determinując jej kształt.

Zdrugiej strony, analiza procesu wdrażania przyjętej strategii dowodzi, iżstrategia także

może przyczynić się dozmiany wartości organizacyjnych. Azatem relacja strategii ikul‑

tury może mieć charakter dwukierunkowy. Zwrot oraz siła wpływu mogą ulegać ciągłym

Strategia a kultura organizacji

dynamicznym napięciom i zmianom dotyczącym kierunku oddziaływania. Strategia

organizacji może determinować kulturę organizacji, ale także kultura organizacji może

wpływać nasposób formowania, awszczególności wdrażania strategii organizacji.

Struktura

Personel

Wspólne

wartości

Umiejętności

Strategia

Styl

kierowania

Systemy

Rysunek 6. Model 7S

Źródło: (Peters, Waterman, 1982, s.41).

Kultura

organizacyjna

Rozwój

strategii

Wyniki

organizacji

Implementacja

strategii

Krok 3: Zmiana

kultury

Krok 2. Zmiana

strategii

Krok 1. Ściślejsza

kontrola

Jeżeli są

niezadowalające

to:

Rysunek 7. Wpływ kultury nastrategię organizacji

Źródło: (Johnson zzespołem, 2014, s.155),

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Wsytuacji, wktórej efekt realizacji założonej strategii jest niesatysfakcjonujący, menedżero‑

wie wprowadzają mechanizmy ściślejszej kontroli wdrażania strategii (krok1 narysunku7).

Działania temogą przejawiać się np.w postaci dodatkowego raportowania, optymalizacji

kosztów, poszukiwania nowych sposobów zwiększenia sprzedaży. Wsytuacji dalszego nie‑

zadowolenia z efektów realizacji strategii menedżerowie mogą podjąć działania bardziej

radykalne (krok 2) polegające nakorekcie strategii organizacji. Zmiana, zgodna zdotych‑

czasowym systemem wartości organizacji, może mieć charakter modyfikacji obecnej stra‑

tegii lub zaproponowania całkowicie nowego sposobu realizacji celu biznesowego. Wprak‑

tyce może oznaczać wejście nanowe rynki lub zmianę modelu biznesu najuż istniejących

rynkach. Trzecim najpoważniejszym krokiem jest taka zmiana strategii organizacji, która

wpływa na konieczność transformacji kultury organizacji. Sytuacja tamoże mieć miejsce

np.w przypadku nagłych zmian wotoczeniu ekonomicznym, technologicznym czy praw‑

nym skutkujących np.utratą obecnego rynku (krok3) (Johnson zzespołem, 2014, s.155).

Współwystępowanie strategii i kultury organizacji usystematyzowała M. Czerska (2003,

s.35‑36), relację tęprzedstawiono wkolejnej tablicy.

Kryteria

relacji Dychotomiczna relacja strategii ikultury organizacji

Okres czasu Krótki horyzont czasu Długi horyzont czasu

Zmienna

organizacyjna

Kultura jako zmienna niezależna Kultura jako zmienna zależna

Synergiczne skupienie się

nawzmacnianiu kultury jako

determinancie strategii organizacji

Koncentracja nastrategii organizacji.

Modyfikacja, dopasowanie kultury

docelów stawianych wstrategii

Wpływ

kultury

nastrategię

organizacji

Duży:

• Kultura jako kontekst tworzenia

strategii organizacji

• Kultura organizacji wpływa

nawiązkę celów strategicznych

oraz sposób wdrażania strategii

Mały:

• Daleko idące zmiany strategiczne

sątylko częściowo ograniczane

dotychczasową kulturą organizacji

Możliwość

wpływu

nakulturę

organizacji

Brak:

• Zmiany kulturowe wymagają

wiele czasu, wkrótkiej

perspektywie kultura pozostaje

stabilna

Umiarkowany:

• Kultura kształtuje się m.in.poprzez

czynniki kulturotwórcze takie jak

np.strategia organizacji

• Poprzez oddziaływania

wewnątrzorganizacyjne następuje

dopasowanie kultury organizacji

dostrategii wtaki sposób, aby kultura

organizacji wspierała realizację strategii

worganizacji

Tabela 9. Paradoks relacji strategii ikultur y organizacji

Źródło: Opracowanie własne napodstawie (Czerska, 2003, s.35‑39).

Strategia a kultura organizacji

M.Czerska, opisując podejście do procesu zmian worganizacji, podkreśla dychotomiczny

charakter relacji pomiędzy kulturą astrategią. Ujęcie toprzedstawia relację strategii ikultury

organizacji zewzględu nakryterium czasu. Wujęciu krótkookresowym kultura organizacji

wpływa nasposób implementacji strategii organizacji. Wtym znaczeniu kultura organizacji

stanowi względem strategii organizacji zmienną niezależną. Wdłuższej perspektywie czaso‑

wej zmienną niezależną stanowi strategia organizacji itostrategia determinuje kulturę orga‑

nizacji, która staje się zmienną zależną (Czerska, 2003, s.35‑37; Czerska, 2016, s.186). Sytuację

tę można nazwać pewnym paradoksem relacji strategii i kultury organizacji. Oznacza to,

iżmenedżerowie wyznaczający cele organizacji iodpowiadający zaich realizację wkrótkim

czasie sąograniczeni dotychczasowym kontekstem kulturowym zewzględu naczasochłon‑

ność procesu zmian kulturowych. Wdłuższym horyzoncie, wsytuacji zmiany strategii ipoja‑

wienia się niedopasowania kultury do nowych uwarunkowań strategicznych, elementem

wdrożenia strategii staje się zmiana wartości organizacyjnych (Cameron, Quinn, 2003, s.136).

Zależność strategii organizacji ikultury organizacji przedstawiono nakolejnym rysunku.

Wymogi strategii jako podstawa korekty kultury organizacji

Wymogi kultury organizacji jako uwarunkowania strategii

w długim okresie czasu

w krótkim okresie czasu

Uwarunkowania strategiczne:

1) Potencjał organizacji

2) Otoczenie konkurencyjne

3) Makrootoczenie

Uwarunkowania wewnętrzne:

1) Cechy organizacji

2) Cechy uczest ników

3) Cechy produkcji i techn ologii

Uwarunkowania zewnętrzne:

1) Cechy społeczności

2) Cechy rynku

3) Rozwój techniki

Strategia Funkcjonowanie

organizacji Kultura

Rysunek 8. Kultura organizacji – zmienna niezależna czy zmienna zależna?

Źródło: Opracowanie własne za: (Czerska, 2003, s.36).

M. Czerska wskazuje na badaczy kultury, jak E. Schein, którzy dopuszczają możliwość

zmiany kultury organizacji („korekty kursu”) w wyniku niedopasowania jej wartości

dowymogów wynikających ze strategii organizacji. Jednocześnie zwraca uwagę naprzed‑

stawicieli będących w opozycji do takiego sposobu myślenia o relacji kultury organizacji

istrategii przedsiębiorstwa. Jednym z nich był L. Smircich (Smircich, 1983). Jak wskazuje

Ł.Sułkowski, więk szość badaczy jest jed nak zdania, i żproces zmiany ku lturowej jest możliwy

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

doprzeprowadzenia (Sułkowski, 2014, s.11). Przyjęcie założenia akceptującego możliwość

„korekty kursu” wskazuje nazmienny, dwukierunkowy charakter relacji pomiędzy strategią

organizacji ajej kulturą. M.Czerska wprost określiła, iż„celowa iukierunkowana korekta

kultury organizacji jest możliwa. Ma jednak swoje nieprzenikalne granice, aproces rozwoju

kultury jest sterowany tylko warunkowo” (Czerska, 2003, s.37). Przy czym kształtowanie

kultury organizacji obarczone jest następującymi ograniczeniami (Czerska, 2003, s.37):

1. Korekta kursu wymaga długiego czasu dojej realizacji.

2. Skuteczność modyfikacji kultury organizacji jest mocno ograniczona. Lider zmiany

może wmiarę łatwo zmienić kulturę na poziomie artefaktów, trudniej jest doko‑

nać zmian napoziomie systemu wartości anajtrudniej napoziomie podstawowych

założeń.

3. Realna zmiana kultury organizacji raczej nie może mieć radykalnego charakteru

ajedynie „korekty kursu”.

4.3. Istota zmiany kultury organizacji

Zmiana kulturowa polega naprzejściu odjej stanu dotychczasowego doodmiennego stanu

postulowanego, przy założeniu, żeprzekształcenie todotyczy istotnych elementów kultu‑

rowych oraz ma celowy, trwały iempirycznie weryfikowalny charakter (Grajewski, 2012,

s.109). Ł.Sułkowski, posługując się różnymi paradygmatami, przedstawia szereg poten‑

cjalnych modeli zmiany kulturowej (tabela 10). Wdalszej części rozważań wykorzystany

został paradygmat neopozytywistyczno ‑funkcjonalistyczno ‑systemowy, który zakłada

możliwość adaptacji kultury organizacji dowymogów strategii.

Model zmiany kulturowej w paradygmacie neopozytywistyczno ‑funkcjonalistyczno‑

‑systemowy m zakłada, żesama zmiana poprzedzona jest audytem kulturowym, określeniem

modelu idealnego kultury, następnie identyfikacją luki pomiędzy idealną adotychczasową

kulturą izaprojektowaniem docelowej kultury. Bardziej szczegółowo proces kształtowania

kultu ry organizacji przy taki m podejściu przedstawiają Ł.Sułkowsk i iC.Sikorski (Sułkowski,

Sikorski 2014, s.17‑18):

1. diagnoza kultury (mapa wartości, norm iwzorów);

2. badanie związków kultury zestrategią, strukturą oraz władzą;

3. przygotowanie interwencji kulturowej – pożądanych wartości, norm iwzorów;

4. interwencja kulturowa: propagowanie, promowanie, informowanie, wpajanie war‑

tości, norm iwzorów;

5. wtórne dostosowanie innych elementów systemu dokultury;

6. monitorowanie skutków interwencji kulturowe;

7. utrwalenie konfiguracji kulturowej.

Strategia a kultura organizacji

Paradygmat Znaczenie zmian

kulturowych

Model zmiany

kulturowej

worganizacji

Metody itechniki wprowadzania

zmian kulturowych

Neopozytywistyczno‑

‑funkcjonalistyczno‑

‑systemowy

Adaptacja

dootoczenia

Audyt kulturowy

Model idealny

kultury

Identyfikacja luki

Zmiana

planowana,

controlling

Ankiety ikwestionariusze,

wywiady, fokusy, panele

eksperckie, obserwacje, analizy

dokumentacji, studia przypadków,

planowane ikontrolowane

działania liderów iagentów zmian

wsferze strategii, zarządzanie

zasobami ludzkimi (ZZL),

reorganizacja struktury, szkolenia

Efektywność

kultury

organizacji

Model kultury

efektywnej

Zmiana

ewolucyjna lub

rewolucyjna

Interpretatywno‑

‑symboliczny

Zarządzanie

znaczeniami

Tworzenie

izakorzenienie

znaczeń

Wywiady pogłębione, fokusy,

analizy dyskursu itekstu,

antropologiczne studia

przypadków, spontaniczne studia,

działania liderów iagentów zmian

wsferze zmiany tożsamości

ipraktyk oparte naintuicji

idziałaniach ad hoc

Zmiana

tożsamości

organizacyjnej

Zmiana

inkrementalna

triady: wizja

– kultura –

tożsamość

organizacyjna

Nurt krytyczny Krytyka

opresyjności

kultury

Dekonstrukcja,

denaturalizacja

Wywiady pogłębione, analizy

krytyczne irefleksyjne tekstu

Emancypacja

kultury

organizacji

Wdrożenie kultury

emancypacyjnej

Empowerment, parytety, action

research, socjologia interwencji,

działania liderów iagentów

zmian wsferze strategii, ZZL,

reorganizacja struktury, szkolenia

Postmodernizm Dekonstrukcja

kultury

Pogłębienie

refleksyjności,

dystansu iironii

Głosowanie, metaforyczne

iparadoksalne odniesienia

doorganizacji

Metafory

iparadoksy

organizacyjne

Tabela 10. Zmiany kulturowe wróżnych paradygmatach wnaukach ozarządzaniu ijakości

Źródło: (Sułkowski, Sikorski, 2014, s.15‑16)

Dalej badacze, zaT.G.Cummings iC.G Worley, prezentują sześć zasad, według których

należy przeprowadzać proces zmiany kulturowej (Sułkowski, Sikorski 2014, s.18):

1. Stworzenie klarownej wizji strategicznej, która obejmuje wartości kulturowe.

2. Pokazanie pełni zaangażowania menedżerów (wpierwszej kolejności wyższej kadry

menedżerskiej) wproces zmian.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

3. Przeprowadzenie zmiany naszczycie hierarchii iustanowienie agentów zmian.

4. Dopasowanie wszystkich elementów organizacji do zmienionej kultury i strategii

organizacji, awięc także przekształcenia systemowe wobszarze struktury organiza‑

cyjnej oraz polityki personalnej.

5. Socjalizacja pracowników wedle nowych zasad oznaczająca właściwy dobór iszko‑

lenie nowych pracowników oraz stworzenie warunków izapewnienie czasu naprze‑

kształcenie dotychczas zatrudnionym pracownikom.

6. Rozwój etycznej i normatywnej wrażliwości, ponieważ zmiana kultury zawsze

narusza status quo, awięc przeważnie pojawiają się beneficjenci zmian oraz ci, któ‑

rzy nanich tracą. Identyfikacja barier zmian.

Istotnym aspektem zaplanowanej zmiany kulturowej jest postulowany stopień dopasowa‑

nia kultury dostrategii organizacji. Oczekuje się, iżrelacja pomiędzy kulturą organizacji

astrategią powinna współtworzyć efekt synergiczny, czyli pomiędzy kulturą astrategią

powinno wystąpić sprzężenie zwrotne dodatnie (Krupski, Stańczyk, 2009, s.1). Oznacza

to, iżkultura organizacji wspiera implementację irealizację strategii. Relacja tapowinna

wspierać organizację w procesie jej rozwoju. Osiągnięcie stanu wysokiego dopasowania

kultury dostrategii organizacji przeważnie nie jest łatwe iszybkie, wszczególności, gdy

zmiany strategii sąwniewielkim stopniu zgodne zistniejącą kulturą (tabela 11).

Potencjalna zgodność zmian zistniejącą kulturą

Duża Mała

Zmiany kluczowych

czynników, które

sąkonieczne

dowdrożenia

zmiany nowej

strategii

Liczne Powiązanie zmian

zzasadniczą misją

ipodstawowymi normami

Sformułowanie strategii

odnowa albo przygotowanie

się dodługotrwałej, trudnej

zmiany

Nieliczne Synergiczne skupienie się

nawzmacnianiu kultury

Zarządzanie zpominięciem

kultury organizacji

Tabela 11. Kształtowanie relacji: strategia – kultura organizacji

Źródło: (Krupski, Stańczyk, 2009).

4.4. Wpływ kultury organizacji nawyniki przedsiębiorstw

Badania przeprowadzone przez K.S.Camerona iR.E.Quinna wykazały, iżkultura może mieć

wpływ naefektywność organizacji. Zaobserwowano, żestatystycznie istotne różnice wbada‑

nych obszarach efektywności organizacji występowały wzależności odrodzaju zidentyfikowa‑

nej kultury organizacji. Wyniki ich badań wskazują, iżkluczowa dla realizacji strategii orga‑

nizacji jest nie siła arodzaj kultury, czyli jej charakterystyka (Cameron, Quinn, 2003, s.134).

Strategia a kultura organizacji

Problem relacji strategii ikultury wkontekście strategii bazowych, według koncepcji R.Milesa

iCh.Snowa17 (Miles, Snow, Meyer, Coleman, 1978, s.547‑561), analizował B.Gupta. Uzyskane

wyniki potwierdzają, iż kultura organizacji i strategia są ze sobą ściśle powiązane. Badacz

przedstawił wyniki badań dopasowania strategii ikultury dla 32indyjskich organizacji nale‑

żących dosiedmiu różnych branż. Hinduski naukowiec twierdzi, żeorganizacje, które działają

wróżnych środowiskach konkurencyjnych iopierają się naróżnych typach strategii, powinny

mieć różne kultury, zcharakterystyką kultury dostosowaną dounikalnych wymagań środo‑

wiska konkurencyjnego itypu strategii. Według B.Gupta istnieją znaczące różnice wstrategii

ikulturze organizacji należących doróżnych segmentów branży. Strategia poszukiwacza (pro‑

spector) jest najczęściej stosowana wbranży telekomunikacyjnej, a najrzadziej wbudownic‑

twie. Stwierdzono, że strategia analityka (analyzer) jest najczęściej stosowana wsektorze IT,

astrategia obrońcy (defender) w sektorze budowlanym. Kultura adhokracji była najbardziej

rozpowszechniona w sektorze farmaceutycznym. W branży budowlanej rozpowszechnione

były kultury klanu, rynku ihierarchii. Inne organizacje stosujące strategię poszukiwacza cha‑

rakteryzowały się kulturą adhokracji. Zarówno kulturę klanu, jak iadhokracji częściej identy‑

fikowano worganizacjach stosujących strategię analityka. Z kolei, worganizacjach korzysta‑

jących zestrategii obrońcy najczęściej występowały kultury hierarchii iklanu. Napodstawie

przeprowadzonych badań, B.Gupta uważa, że kulturę należy powiązać z intencjami strate‑

gicznymi. Organizacje poszukujące określonych strategii powinny analizować, czy ich kul‑

tura organizacji sprzyja pożądanej strategii. Wmiarę ewolucji strategii organizacji menedżero‑

wie powinni tworzyć lub modyfikować system zarządzania, aby wzmocnić kulturę niezbędną

doskutecznego wdrożenia wybranego rodzaju strategii. Przykładowo organizacje zestrategią

poszukiwacza powinny wspierać swoją strategię kulturą adhokracji, która wzmacnia kreatyw‑

ność pracowników. Organizacje ze strategią obrońcy powinny budować kulturę hierarchii,

która jest bardziej skoncentrowana nawydajności. Organizacje zestrategią analityka powinny

łączyć kulturę klanu z kulturą adhokracji (Gupta, 2011). Wyniki przeprowadzonych badań

przez B.Guptę sązbieżne zwnioskami K.S.Camerona iR.E.Quinna, mówiącymi, iżnie siła

acharakterystyka kultury organizacji wspiera strategię organizacji.

Szczególnym rodzajem strategii organizacji jest strategia kooperencji nazywana także

strategią koopetycji polegająca najednoczesnym konkurowaniu iwspółpracy (ang. co‑ope‑

tition) (Dagnino, Yami, Le Roy, Czakon: 2008; Cygler, 2009; Zakrzewska ‑Bielawska, 2014,

Brandenburger, Nalebuff, 2021). J.Cygler zwraca uwagę na zjawisko wpływu kultury

na powodzenie realizacji strategii jednoczesnej współpracy i konkurowania. Zależność

tę w ujęciu kompatybilności strategicznej i kompatybilności kulturowej przestawiono

wkolejnej tablicy. Kompatybilność strategiczną pomiędzy przedsiębiorstwami definiuje

17 Badacze w yodrębnili cztery t ypy strategii, które orga nizacje mogą prz yjąć wodpowiedzi nazmiany iw yzwania

wich otoczeniu r ynkowy m: 1)poszuk iwacz (prospector), 2)obrońca (defender), 3)ana lityk (analyzer), 4)działający

reaktywnie (reactor).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

się jako zespół współwystępowania następujących czynników: komplementarność zaso‑

bów, zbieżność celów, zbieżność strategii przedsiębiorstw, symetria wielkości organizacji,

dostosowanie struktury organizacyjnej, system powiązań zinnymi konkurentami (Cygler,

2009, s.116‑122). Kompatybilność kulturową pomiędzy przedsiębiorstwami należy rozu‑

mieć jako dopasowanie wobszarze następujących czynników: zbieżność kultur organiza‑

cji, reputacja organizacji, umiejętność współdziałania zkonkurentami atakże doświad‑

czenie wbudowaniu zaufania wrelacjach biznesowych (Cygler, 2009, s.132‑135).

Poprzez określenie poszczególnych poziomów dopasowania strategii i kultury organiza‑

cji można odczytać siłę relacji międzyorganizacyjnej, jaka występuje w poszczególnych

sytuacjach strategicznych, wynikających z jednoczesnego (większego bądź mniejszego)

dopasowania przedsiębiorstw pod względem celów strategicznych iwartości kulturowych.

Analiza macierzy kompatybilności strategicznej ikulturowej wskazuje, iżwysoki stopień

dopasowania pod względem wartości przy jednoczesnym wysokim poziomie dopasowania

strategicznego, ma zapewnić przedsiębiorstwom silną relację kooperencyjną, acozatym

idzie, także przewagę konkurencyjną wynikającą z tej relacji. Pozostałe „modele relacji

międzyorganizacyjnych” (Czakon, 2007) polegające nawspółpracy ikonkurencji sąkon‑

sekwencją owego dopasowania dostrategii kooperencji. Tym samym czynniki wpływające

nakompatybilność kulturową mają duży wpływ napowodzenie realizacji strategii koope‑

rencji (Rijamampianina, Carmichael, 2005, s.92‑103; Cygler, 2009, s.123).

Kompatybilność

strategiczna

duża Kooperencja oparta nastrategii Kooperencja stabilna

mała Kooperencja bardzo niestabilna Kooperencja oparta nakulturze

Mała Duża

Kompatybilność kulturowa

Rysunek 9. Kompatybilność strategiczna ikompatybilność kulturowa wtworzeniu relacji

kooperencyjnych przedsiębiorstw

Źródło: (Cygler, 2009, s.137).

Sukces przedsiębiorstwa w podejściu relacyjnym jest utożsamiany z rodzajem strate‑

gii (Brandenburger, Nalebuff, 2021), ale także zliderem, który odpowiada za implemen‑

tację strategii oraz za kulturę organizacji (Welch, Welch, 2005). A zatem dopasowanie

kultury organizacji, skłonność doryzyka, dopodejmowania trudnych decyzji, związane

ztym postawy izachowania menedżerów są istotnym elementem sprzyjającym strategii

kooperencji.

Strategia a kultura organizacji

Podsumowanie

Wrozdziale przedstawiona została dychotomiczna relacja strategii ikultury organizacji.

Analiza dotychczasowych badań prowadzi downiosku, żeobie tekategorie sązesobą ści‑

śle powiązane. Kultura organizacji może wspierać lub utrudniać realizację strategii, apro‑

cesy wdrażania zmian strategicznych mogą również wpływać nazmianę kultury organi‑

zacji. Przedstawiono różne modele zarządzania zmianą kultury organizacji, które mają

nacelu dopasowanie kultury donowej strategii. Podkreślono, żezarówno strategia, jak

ikultura organizacji powinny współtworzyć efekt synergiczny. Przykłady strategii opartej

nawspółpracy ikonkurencji (kooperencja) pokazują, jak istotne jest dopasowanie kultu‑

rowe istrategiczne dla sukcesu organizacyjnego.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Część 2.

zmiana kUltUrowa worganizaCji

Projektowanie zmiany kultur y przy wykorzystaniu metody „korekty kursu”

Michał Missan, PiotR wRóBel

Rozdział 5. Projektowanie zmiany kultury przy

wykorzystaniu metody „korekty kursu”

Wprowadzenie

Zmiana kultury organizacji może być przygotowywana i wdrażana w różny sposób.

Stosowane metody wykorzystują m.in.zmiany ewolucyjne irewolucyjne, zmiany przygo‑

towywane indywidualnie izespołowo, zmiany opracowywane przy wykorzystaniu podej‑

ścia diagnostycznego iprognostycznego. Jedną zmetod, które popularyzowała wPolsce

Małgorzata Czerska, jest metoda „korekty kursu” kultury. Wrozdziale zaprezentowano

sposób wykorzystania tego podejścia doopracowania koncepcji zmiany kultury jednostek

systemu Państwowego Ratownictwa Medycznego (PRM)18.

Rolę kultury organizacji wsystemie ochronie zdrowia, wtym wratownictwie medycznym

podkreśla wielu badaczy (Sułkowski, 2012c; Szara zzespołem, 2018; Rutka, 2019). Pierwsze

badania wtym zakresie prowadzone były już wlatach80. ubiegłego wieku (Wiśniewska,

2021, s.34). Wwielu publikacjach zarówno krajowych, jak izagranicznych podkreśla się

potrzebę zmiany dotychczasowej kultury jednostek systemu ochrony zdrowia. W Polsce

dotyczy to w szczególności jednostek publicznych (Szeptuch, 2016). Podkreśla się ich

konserwatywny i hierarchiczny charakter, co utrudnia wprowadzanie zmian i adapta‑

cję dozmieniającego się otoczenia (Sułkowski, 2012b). Zkolei, J.Jończyk (2011) zwraca

uwagę na silne subkultury występujące w publicznych szpitalach reprezentowane przez

dwie grupy zawodowe – lekarzy i pielęgniarek, co prowadzi do napięć wewnętrznych

ihamuje pracę zespołową. Napotrzebę dostosowania kultury dozmian demograficznych,

szybkiego rozwoju technologii medycznych oraz rosnących oczekiwań pacjentów zwracają

uwagę R.Mannion, H.T.O.Davies iM.N.Marshall (2004). Wostatnich latach szczegól‑

nego znaczenia nabierają działania mające nacelu ograniczenie liczby błędów medycznych

ipoprawę bezpieczeństwa pacjentów. Sprzyjać temu ma kreowanie kultury bezpieczeń‑

stwa (Patterson zzespołem, 2010; Weaver zzespołem, 2012).

18 Rozdział przedstawia wyniki badań opisanych wpracy doktorskiej: (Missan, 2021).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Niewątpliwie coraz częściej docenia się znaczenie kultury organizacji wjednostkach systemu

ochrony zdrowia. Ajednocześnie wwielu znich kultura nie nadąża zazmianą warunków

funkcjonowania organizacji i dochodzi dozjawiska określanego jako dysharmonia kultu‑

rowa (Zbiegień ‑Maciąg, 1999, s.90) lub „zestarzenie się” kultury organizacji (Robbins, 1998,

s.446). Tego typu sytuacja opisywana jest tak że jako „luka kulturowa” pomiędzy rzeczy wistą

kulturą organizacji apożądaną kulturą wynikającą zestrategii iuwarunkowań funkcjono‑

wania organizacji. Towszystko powoduje wzrost zainteresowania badaczy oraz praktyków

procesami zmiany kultury wjednostkach systemu ochrony zdrowia.

5.1. Proces zmiany kulturowej

Kultura organizacji jest zjawiskiem płynnym, dynamicznym, podlegającym ciągłym

zmianom, czasami większym, niekiedy mniejszym. Stąd A. Zarębska (2002) wskazuje

naalternatywne podejścia dozmiany kultury – ewolucyjne irewolucyjne. Zmiana ewo‑

lucyjna (inkrementalizm kulturowy) polega nastopniowym włączaniu przez organizację

nowych założeń iwartości, które nie stanowią wyzwania dla istniejących już elementów

kulturowych, ale oddziaływują napodsystem społeczny wsposób mniej lub bardziej bez‑

pośredni. Wrezultacie system norm iwartości obowiązujący worganizacji stopniowo się

zmienia. Zewzględu nadynamiczny charakter samej kultury, jest tonajbardziej naturalna

jej zmiana. Zmiana rewolucyjna polega naeliminacji niepożądanych elementów systemu

kultury oraz wprowadzeniu nowych norm iwartości. Zachowania stojące wsprzeczności

znową kulturą sąaktywnie zwalczane. Wrezultacie wkrótkim czasie możliwa jest rady‑

kalna zmiana systemu wartości.

Zmiany kulturowe mogą być inicjowane przez różne osoby w organizacji. M. Pedler

i K. Aspinwall (1999) wyróżniają dwie formy procesu zmian kulturowych: dźwignię

„indywidualną” i„zespołową”. „Dźwignia indywidualna” oznacza, żezmiana jest inicjo‑

wana iprojektowana przez pojedynczego uczestnika organizacji. Wpraktyce taka zmiana

jest najczęściej podejmowana przez osobę ześcisłego kierownictwa organizacji. Wtakim

przypadku zmiana ma więc charakter odgórny. Przy zastosowaniu „dźwigni zespołowej”

zaprojektowanie iwdrażanie zmian odpowiada zespół ds.kształtowania kultury organi‑

zacji. Jego działanie może być zainicjowane zarówno oddolnie jak iodgórnie.

Wliteraturze wskazuje się naróżny możliwy przebieg procesu zmiany kulturowej (nie‑

kiedy zamiast terminu procesu używany jest model). Zasadniczo to, co jest wspólne dla

podejść proponowanych przez różnych badaczy, totrzy etapy:

• diagnoza obecnej kultury

• określenie przyszłej kultury

• wprowadzenie zmiany kulturowej.

Projektowanie zmiany kultur y przy wykorzystaniu metody „korekty kursu”

Różnice między procesami imodelami dotyczą różnego rozłożenia akcentów iszczegóło‑

wości opisu wybranych etapów. Przykładowo, W.G.Dyer (1985, s.211) oprócz wspomnia‑

nych wyżej, uwzględnia etap powstania potrzeby dokonania zmiany kultury. Badacz wska‑

zuje, żeproces rozpoczyna się, gdy dotychczasowe wzory działań prowadzą dokryzysu.

Wjego następstwie symbole irytuały tracą nawiarygodności isąkrytykowane. Pojawia

się potrzeba zmiany kulturowej.

K.S.Cameron iR.E.Quinn (2003, s.85‑98) przykładają dużą wagę doetapu definiowania

przyszłej kultury, anastępnie stworzenia planu wdrożenia. Wjego trakcie tworzona jest

wizja pożądanej kultury obejmująca kluczowe wartości, które będą wniej dominować.

Następnie określana jest strategia działania oraz harmonogram wdrożenia.

Zkolei W.G.Dyer (1985, s.211) oraz S.M.Davis (1984) koncentrują się w swoich proce‑

sach na etapie wdrożenia. S.M. Davis podkreśla, że proces zmian powinno rozpocząć

„rozmrożenie” istniejących wzorów kulturowych, aprocesowi temu towarzyszyć będzie

wiele napięć worganizacji. Ważne jest, aby na tym etapie pozyskać poparcie dla zmian

zestrony kluczowych osób worganizacji. W.G.Dyer zauważa, żenapoczątku wdrażania

zmian stara inowa kultura popadają wkonf likt, coprowadzi dopróby opanowania kry‑

zysu. Jeżeli próba jest udana, nowa kultura rozwija się wraz znowymi normami.

Część badaczy (np. Miner, 1998; Cameron, Quinn, 2003, Mycielska, 2020) wzapropono‑

wanych modelach wprost postuluje wykorzystanie modelu partycypacyjnego zapraszając

doprac członków kierownictwa ikluczowych pracowników.

Procesy i modele zmiany kultury czerpią z bardziej ogólnych procesów imodeli zmian

organizacyjnych. Wszystkie przedstawione wkolejnej tablicy modele – zwyjątkiem ostat‑

niego autorstwa M.Czerskiej – wykorzystują diagnostyczne podejście dozmian organi‑

zacyjnych19. Projektowanie docelowej kultury poprzedzone jest więc diagnozą obecnej

kultury. Zkolei wmodelu M.Czerskiej zastosowano podejście prognostyczne, punktem

wyjścia jest przyszła strategia imodel pożądanej kultury, anastępnie przeprowadzona dia‑

gnoza wskazuje nawarunki ograniczające, doktórych dopasowywany jest projekt kultury

(Czerska, 2003, s.68). Wmodelu S.M.Davisa widoczna jest inspiracja modelem zarządza‑

nia zmianą K.Lewina. Wielu badaczy (np. Cameron, Quinn, 2003) uwzględnia w swo‑

ich modelach aspekty psychospołeczne koncentrując się na wpływie zmian na relacje

ipostawy społeczne, atakże uwzględniając działania, które mają je kształtować. Zkolei,

M.Czerska duży nacisk wswoim procesie przykłada doaspektów organizatorskich.

19 Więcej odiagno stycznym iprognost ycznym podejściu doprojektow ania zmian org anizacy jnych w: (Czerska,

1996, s.83‑86).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Etapy procesu J.B.Miner W.G.Dyer K.S.Cameron

iR.E.Quinn S.M.Davis M.Czerska

Diagnoza obecnej

kultury

Uzewnętrznienie,

wydobycie

napowierzchnię

obowiązujących norm

Osiągnięcie wspólnego

stanowiska wsprawie

stanu obecnego

Mapa kultury firmy

Ocena kultury

iokreślenie potrzeby

zmiany

Oszacowanie r yzyka

zmiany kultury

Określenie strategii

firmy

Diagnoza kultury

aktualnej

Określenie przyszłej

kultury

Wytyc zenie nowych

kierunków

Ustalenie nowych norm

Uściślenie luk wkulturze

Osiągnięcie wspólnego

stanowiska wsprawie

stanu pożądanego

Stworzenie wspólnej

wizji pożądanej kultury

Opisywanie przyszłej

kultury organizacji

zapomocą historyjek

ianegdot

Przyjęcie strategii

działania

Opracowanie planu

wdrożenia

Zdefiniowanie kultury

pożądanej

Analiza rozbieżności

pomiędzy aktualną

apożądaną kulturą

organizacji

Opracowanie projektu

„korekty kursu” wraz

zzainteresowanymi

Wprowadzenie

zmiany kulturowej

Eliminowanie luk

kulturowych

Pojawia się kultura

pozorna albo nowe

kierownictwo stwarza

nowe wzory

Stara inowa kultura

popadają wkonflikt

Próba opanowania

kryzysu

Nowa kultura rozwija

się wraz znowymi

normami

Rozmrożenie

istniejących w zorów

kulturowych

Budowanie poparcia

zestrony elity

kulturowej firmy

Dokonanie

selekcji strategii

interwencyjnych

Monitoring

Interwencja –

dokonanie korekty

kultury organizacji

Kontrola nowej kultury

organizacji

Tabela 12. Porównanie procesów zmiany kultur y organizacji

Źródło: Opracowanie własne napodstawie: Miner (1998), Dyer (1985), Cameron, Quinn (2003), Davis (1984), Czerska (1996b, 2003).

Projektowanie zmiany kultur y przy wykorzystaniu metody „korekty kursu”

5.2. Założenia metody „korekty kursu” kultury organizacji

Podejście „korekty kursu” w odniesieniu do wprowadzania zmian organizacyjnych jest

dość często wykorzystywane przez badaczy (np. Armstrong, 1997; Sułkowski, 2002,

s.100). M.Czerska zaproponowała metodę „korekty kursu” kultury, która wzamierzeniu

badaczki, ma umożliwić łagodną, rozciągniętą w czasie zmianę, przystającą do potrzeb

organizacji oraz uwzględniającą uczestnictwo i opinię zainteresowanych uczestników

organizacji (Czerska, 2003, s.43‑78; Czerska, 2004, s.180‑188).

1. Strategia organizacji

7. Kontrola nowej kultury organizacji

6. Interwencja – dokonanie korek ty

kultury organizacji

5. Opracowanie projektu

„korekty kursu”

wraz z zainteresowanymi

4. Analiza rozbieżności

pomiędzy aktualną

a pożądaną kulturą organizacji

3. Diagnoza obecnej

kultury organizacji

2. Zdefiniowanie pożądanej

kultury organizacji

Rysunek 10. Proces „korekty kursu” kultur y organizacji

Źródło: Opracowanie własne napodstawie: Czerska, M. (2003).

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

1. Strategia organizacji

Kultura zewzględu naswój charakter może podlegać zmianom jedynie wdługim hory‑

zoncie czasowym. Podstawowym punktem odniesienia dla zmian kultury staje się strate‑

gia organizacji. Napotrzeby projektowania zmiany kulturowej M.Czerska wyróżnia dwie

strategie – perfekcyjną ikreatywną. Strategia perfekcyjna skupia się nastałym doskonale‑

niu aktualnie realizowanych zadań. Nacisk położony jest nawysoką powtarzalność reali‑

zowanych procesów iwyników. Takie podejście sprawdza się wdostatecznie ustabilizowa‑

nych warunkach. Strategia kreatywna nastawiona jest naposzukiwanie nowych sposobów

zaspokajania dotychczasowych potrzeb oraz kreowania ireagowania nanowe potrzeby.

Tego typu strategia sprawdza się wwarunkach burzliwego otoczenia.

2. Zdefiniowanie pożądanej kultury organizacji

Natym etapie określany jest zbiór norm, wartości iznaczeń, który będzie sprzyjać wdroże‑

niu przyjętej strategii organizacji. Doopisu przyszłej kultury wykorzystywane sąwybrane

wymiary oraz klasyfikacje kultur.

3. Diagnoza obecnej kultury organizacji

Diagnozę aktualnej kultury rozpoczyna identyfikacja przejawów kultury, które następnie

podlegają analizie. W jej wyniku możliwe jest rozpoznanie składników itypów kultury,

dominujących wartości anastępnie ich interpretacja. Natym etapie wykorzystywany jest

szereg metod badawczych oraz często angażuje się szersze grono uczestników organizacji.

4. Analiz a rozbieżności pom iędzy aktualną apożądan ą kulturą organizacji („lu ka kulturowa”)

Analiza ma umożliwić identyfikację obszarów kultury, wktórych dochodzi dorozbieżno‑

ści pomiędzy aktualną apożądaną kulturą organizacji, tzw.„luka kulturowa”. Wten spo‑

sób wyznaczone zostają obszary izakres niezbędnej korekty.

5. Opracowanie projektu „korekty kursu” wraz zzainteresowanymi

Zidentyfikowana „luka kulturowa” wraz zwarunkami ograniczającymi sąpunktem wyj‑

ścia dostworzenia koncepcji zmian kulturowych. Zmiana może wymagać szeroko zakro‑

jonych działań obejmujących różne obszary organizacji, np.rozwiązania organizacyjne,

zarządzanie zasobami ludzkimi, formy pracy kierowniczej. Trwała zmiana wymaga

korekty nie tylko napoziomie artefaktów, ale przede wszystkim norm, wartości ipodsta‑

wowych założeń.

Projektowanie zmiany kultur y przy wykorzystaniu metody „korekty kursu”

6. Interwencja – dokonanie korekty kultury organizacji

Warunkiem udanej interwencji jest pozyskanie akceptacji społecznej dla projektu zmiany.

Działania do tego prowadzące rozpoczynają się już we wcześniejszych etapach procesu

„korekty kursu”, jednak ich intensyfikacja następuje wszóstym etapie. Zmiany mogą być

wprowadzane etapami lub jednorazowo.

7. Kontrola nowej kultury organizacji

Wtrakcie wdrożenia projektu zmian kulturowych należy się liczyć zkoniecznością doko‑

nywania bieżących korekt. Podstawą dokorygowania procesu zmian jest kontrola. Korekty

mogą wynikać zoporów pracowniczych, błędów wprojekcie lub wrealizacji założeń pro‑

jektu, czy też zmiany warunków funkcjonowania organizacji.

5.3. Wykorzystanie metody „korekty kursu” wPaństwowym

Ratownictwie Medycznym

5. 3.1. Prezentacja Państwowego Ratownictwa Medycznego

System Państwowego Ratownictwa Medycznego (PRM), zgodnie zkrajowym prawodaw‑

stwem (Ustawa, 2006), realizuje zadania państwa polegające nazapewnieniu pomocy każ‑

dej osobie znajdującej się wstanie nagłego zagrożenia zdrowotnego. Konstrukcja izasady

funkcjonowania systemu zostały wprowadzone w2007r. wraz zwejściem wżycie ustawy

o Państwowym Ratownictwie Medycznym. System PRM składa się z dwóch pionów.

Pierwszym sąorgany administracji rządowej (Minister Zdrowia iwojewodowie), których

zadaniem jest organizowanie, planowanie, koordynowanie inadzór nad realizacją zadań

systemu oraz częściowo finansowanie jednostek systemu. Drugi pion stanowią jednostki

systemu: zespoły ratownictwa medycznego, szpitalne oddziały ratunkowe oraz lotnicze

zespoły ratownictwa medycznego.

Zakres projektowanych zmian kulturowych ograniczony jest do zespołów ratownic‑

twa medycznego, które stanowią największą część systemu. W zakres badań nie wcho‑

dziły szpitalne oddziały ratunkowe ilotnicze zespoły ratownictwa medycznego. Natere‑

nie Polski nakoniec 2019roku funkcjonowało 1577zespołów ratownictwa medycznego,

237szpitalnych oddziałów ratunkowych oraz 21lotnicze zespoły ratownictwa medycz‑

nego (NIK, 2020). Zespoły ratownictwa medycznego wchodzą wskład:

• samodzielnych stacji ratownictwa medycznego,

• struktur organizacyjnych szpitali, np.jako Działy Ratownictwa Medycznego.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Wprzypadku większych stacji ratownictwa medycznego stosowana jest struktura tere‑

nowa uwzględniająca tzw.podstacje.

Ministerstwo Zdr owia

Departament Bezpieczeństwa

JEDNOSTKI SYSTEMU PRM:

Szpitalne oddziały ratunkowe

Zespoły ratownictwa medycznego

Dyspozytornia me dyczna

Wojewódzki koordynator

ratownictwa medycznego

dla danego województwa

Konsultant Wojewódzki

w dziedzinie

medycyny ratunkowej

Konsultant K rajowy

w dziedzinie

medycyny ratunkowej

Wojewoda

Departament Bezpieczeństwa

i Zarządzania Kryzysowego

Centra urazowe, jednostki organizacyjne

szpitali wyspec jalizowane w zakresie

udzielania świadczeń zdrowotnych

niezbędnych dla ratownictwa medycznego

Państwow a Straż Pożarna, jed nostki

podległe lub nadzorowane przez MSWiA

i MON, GOPR, TOPR , WOPR, inne społec zne

organizacje ratownicze

Rysunek 11. System Państwowego Ratownictwa Medycznego

Źródło: Opracowanie własne napodstawie: Missan, M. (2021).

Wramach zespołów ratownictwa medycznego funkcjonują:

• 3‑osobowe zespoły specjalistyczne (369zespołów nakoniec 2019roku), wskład których

wchodzą osoby posiadające kwalifikacje dowykonywania medycznych czynności ratun‑

kowych, wtym lekarz systemu oraz pielęgniarka systemu lub ratownik medyczny.

• 2‑ lub 3‑osobowe podstawowe zespoły (1208zespołów nakoniec 2019roku), wskład

których wchodzą osoby posiadające kwalifikacje dowykonywania medycznych czyn‑

ności ratunkowych, wtym pielęgniarka systemu lub ratownik medyczny.

Projektowanie zmiany kultur y przy wykorzystaniu metody „korekty kursu”

Wśród pracowników zespołów dominują ratownicy medyczni – 11,0tys. osób w2014roku.

Liczba osób wgrupach lekarzy ipielęgniarek była znacznie mniejsza – odpowiednio 2,0tys.

i1,8tys. (Żyra, 2015, s.117). Niestety nie sąpublikowane dane dotyczące liczby kierowców,

którzy również wchodzą wskład zespołów. Zespoły pracują wzmiennych składach, ela‑

stycznie ustalanych przez dysponenta.

Podmiot leczniczy

(dysponent)

Zespoły po dstawowe

SAMODZIELNA STACJA

RATOWNICTWA MEDYCZNEGO

Zespoły specjalist yczne

Komórka ratownictwa

medycznego

SZPITAL

Zespoły ratownictwa

medycznego

Zespoły po dstawowe

Zespoły specjalist yczne

Rysunek 12. Struktury organizacyjne, wktórych funkcjonują zespoły ratownictwa medycznego

Źródło: Missan, M. (2021)

5.3.2. Założenia przyjęte wdiagnozie iprojekcie kultury organizacji

Metoda „korekty kursu” kultury miała umożliwić realizację dwóch celów:

• weryfikację, wjakim stopniu obecna kultura organizacji jednostek systemuPRM jest

dostosowana dojej uwarunkowań;

• stworzenie koncepcji dostosowania kultury organizacji dowarunków funkcjonowa‑

nia jednostek systemu Państwowego Ratownictwa Medycznego.

Postawiono następujące pytania badawcze:

• Jaka kultura organizacji jednostek systemu Państwowego Ratownictwa Medycznego

w najlepszym stopniu odpowiadałaby na uwarunkowania, w których te jednostki

funkcjonują (kultura pożądana)?

• Jaka jest dot ychczasowa kultur a organizacji jednostek s ystemu Państwowego Ratownict wa

Medycznego? Naile jest ona spójna wskali całego kraju?

• Które obszary kultury organizacji jednostek systemu Państwowe Ratownictwo Medyczne

wymagają zmian wcelu lepszego dostosowania dowarunków funkcjonowania systemu

ochrony zdrowia wPolsce? Jakie topowinny być zmiany?

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

• Które narzędzia zmiany kulturowej mogą być skuteczne wwarunkach funkcjonowa‑

nia systemu ochrony zdrowia wPolsce? Wjaki sposób powinny być wdrażane?

Doidentyfikacji, anastępnie projektowania kultury organizacji wykorzystano:

• elementy modelu E.H.Scheina: normy iwartości (IIpoziom), podstawowe założenia

(IIIpoziom);

• wymiary kultury wykorzystywane m.in. przez G. Hofstede z zespołem (2011) oraz

Ł.Sułkowskiego (2012a, s.90): indywidualizm – kolektywizm, zachowawczość – inno‑

wacyjność, niska tolerancja niepewności – wysoka tolerancja niepewności20.

Zarówno na etapie diagnozy, jak iprojektowania koncepcji zastosowano podejście party‑

cypacyjne. Wykorzystane metody i techniki badawcze to m.in. indywidualne wywiady

ustrukturyzowane izogniskowany wywiad grupowy z osobami uznawanymi wśrodowi‑

sku zaekspertów wzarządzaniu jednostkami systemuPRM (7osób), indywidualny wywiad

zKonsultantem krajowym wdziedzinie medycyny ratunkowej, badanie ankietowe wśród

członków 150zespołów ratownictwa medycznego (325respondentów). Kluczowym narzę‑

dziem badawczym były arkusze analityczne opisujące wymiary kultury21 . Badania zostały

przeprowadzone odstycznia 2018r. domaja 2020r.

5.3.3. Identyfikacja oczekiwań wobec kultury (pożądana kultura organizacji)

Pierwszy etap prac rozpoczął się od analizy uwarunkowań funkcjonowania PRM.

Przeanalizowano m.in. oczekiwania organów administracji rządowej, uwarunkowania

społeczne itechnologiczne, dotychczasową organizację systemu izespołów ratownictwa

medycznego. Natej podstawie wybrano jako pożądaną strategię perfekcyjną. Zatakim

wyborem przemawia fakt, żesystemPRM charakteryzuje się znaczną powtarzalnością

realizowanych celów izadań oraz potrzebą stałego ich doskonalenia. Zewzględu namate‑

rię, jaką zajmuje się badana organizacja (zdrowie iżycie ludzkie), taki wybór wydaje się

być uzasadniony.

Zidentyfikowane uwarunkowania oraz strategia stały się podstawą dowyznaczenia pożą‑

danych orientacji kulturowych oraz norm, wartości izałożeń.

20 Dobór wymiarów musi uwzględniać specyfikę analizowanej organizacji. W przykładzie przedstawionym

przez M.Czerską (2016, s.188‑189) wykorzystane wymiary obejmowały: indywidualizm – kolektywizm, mał y

dystans władzy – duży dystans władzy, niska tolerancja dla zmian – wysoka tolerancja dla zmian.

21 Przykładową zawartość arkuszy analitycznych przedstawiono w: (Czerska, 2016).

Projektowanie zmiany kultur y przy wykorzystaniu metody „korekty kursu”

Etap 2:

Wybór strategii

(perfekcyjna vs. kreatywna)

Etap 3:

Identyfikacja pożądanej kultury PRM:

Orientacje kulturowe

Normy, warto ści, podstawowe z ałożenia

Eta p 1:

Analiza

uwarunkowań PRM

Rysunek 13. Podejście przyjęte dowyboru pożądanej kultury organizacjiPRM

Źródło: Opracowanie własne.

Realizacji strategii perfekcyjnej sprzyjają trzy orientacje kulturowe:

• kolektywna kultura, która wspiera pracę wzespołach;

• kultura oniskiej tolerancji niepewności, prowadząca dowiększego zastosowania ustan‑

daryzowanych metod ratowania życia;

• kultura innowacyjna downętrza organizacji, prowadząca dowdrażania nowych metod

ratowania życia oraz stosowania nowych rozwiązań technicznych.

Należy wtym miejscu wyjaśnić określenie „innowacyjność downętrza organizacji”. Wprak‑

tyce oznacza ono kulturę innowacyjną ukierunkowaną na aspekty rozwijania aktywów

iumiejętności (poprzez uczenie się) worganizacji, bez aspektów skierowanych nazewnątrz

– wprzeciwieństwie do„innowacyjności nazewnątrz organizacji”, np.wcelu zdobywania

nowych rynków. Uczenie się organizacyjne jest sposobem zdobywania zasobów poprzez gro‑

madzenie i rozwój wiedzy. Jest także warunkiem funkcjonowania elastycznej organizacji,

ponieważ umożliwia dostosowanie się dozmieniającego się otoczenia (Büschgens, Bausch,

Balkin, 2013, s.768). Warto zauważyć, żepomiędzy kulturą niskiej tolerancji niepewności

akulturą innowacyjną sąpewne sprzeczności, jednakże wprzypadku badanego obszaru nie

powoduje to„kolizji” tych dwóch typów kultur organizacji. Wynika toztego, żecechy kul‑

tury innowacyjnej napotrzeby niniejszych rozważań odnoszą się doaspektów związanych

zrozwijaniem i doskonaleniem wnętrza organizacji, to znaczy zachowań jej uczestników

oraz techniki itechnologii, anie aspektów związanych zotoczeniem, np.produktów iusług

kierowanych narynek. Takie podejście wznaczący sposób niweluje konieczność kształtowa‑

nia worganizacji wysokiej tolerancji niepewności. Natomiast cechy kultury niskiej toleran‑

cji niepewności napotrzeby niniejszego opracowania odnoszą się dodeterminant zarówno

wewnętrznych, jak izewnętrznych nie zaburzając przy tym przyjętych założeń dzięki stabili‑

zującej roli kierownika będącego rzemieślnikiem, stale doskonalącym, wbezpieczny sposób,

techniki dążenia dowyznaczonych celów (Missan, 2021, s.164‑165).

100

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Jako podstawowe założenia, czyli ten element, który kryje się najgłębiej wkulturze wmodelu

Scheina, zaproponowano: „Jesteśmy poto, by ratować zagrożone życie ludzkie”, „Standardy

wytyczają ścieżki, którymi się poruszamy. Im wyższa standaryzacja, tym jesteśmy skutecz‑

niejsi”. Wśród pożądanych norm i wartości znalazły się m.in. „Popierwsze nie szkodzić,

stosujemy aktualne standardy itechnologie, boone zapewniają bezpieczeństwo pacjentom

inam”, „Pracujemy zespołowo”, „Wnaszej pracy walczymy zczasem”, „Odpracowników

oczekuje się zaangażowania ipoświęcenia”.

Wskazana powyżej charakterystyka pożądanej kultury została potwierdzona przez eks‑

pertów branżowych.

5.3.4. Dotychczasowa kultura organizacji

Wtrakcie badania zudziałem ekspertów (indywidualne wywiady) oraz członków zespo‑

łów ratownictwa medycznego (kwestionariusz ankiety) zidentyfikowano dotychczasową

strategię ikulturę organizacji:

• strategia zbliżona doperfekcyjnej

• kultura organizacji ośrednim poziomie kolektywizmu

• kultura organizacji ośrednim poziomie tolerancji niepewności

• kultura organizacji ośrednim poziomie innowacyjności (downętrza organizacji).

Takie funkcje kultury organizacji jak integracja, adaptacja, identyfikowanie się zorganiza‑

cją ipoczucie wspólnoty, które wydają się być niezwykle istotne wbadanych jednostkach,

spełniane sąjedynie wśrednim stopniu.

Analiza wyników wposzczególnych województwach oraz pomiędzy samodzielnymi sta‑

cjami itymi wchodzącymi wskład szpitali wskazuje naniewielkie różnice, copotwierdza

znaczną spójność kultury organizacji jednostek systemuPRM wskali kraju.

Pewne różnice zaobserwowano wgrupach zawodowych, jednak nie sąone natyle duże,

żemogłyby prowadzić doistotnych napięć wzespołach. Przykładowo, wgrupie kierow‑

ców postrzegano wyższy poziom kolektywizmu niż wwynikach ogólnych; wgrupie pie‑

lęgniarek zidentyfikowano kulturę o: niższym poziomie tolerancji niepewności, wyższym

poziomie kolektywizmu iwyższym poziomie innowacyjności wporównaniu dowyników

ogólnych.

Warto zwrócić uwagę na możliwą różnicę pomiędzy kulturą oddziałów ratownictwa

medycznego akulturą szpitali wramach, których teoddziały funkcjonują. Zdaniem bada‑

czy (np. Sułkowski, 2012b, s.79‑86) kultura publicznych szpitali wPolsce jest słaba, hierar‑

chiczna ikonserwatywna. Może tooznaczać, żekultura oddziałów ratownictwa medycz‑

nego wszpitalach ma niekiedy charakter subkultury.

Projektowanie zmiany kultur y przy wykorzystaniu metody „korekty kursu”

101

5.3.5. „Luka kulturowa”

Porównanie dotychczasowej ipożądanej kultury organ izacji prowadzi downiosku, żewpew‑

nych obszarach występuje pomiędzy nimi luka. Wszczególności dotyczy topoziomu kolek‑

tywizmu itolerancji niepewności.

Strategia /

orientacja

kulturowa

Rodzaje strategii / orientacji

kulturowej

Pożądana

strategia

/ kultura

wgekspertów

Dotychczasowa

strategia

/ kultura

wgekspertów

Dotychczasowa

strategi a / kultura

wgczłonk ów

zespołów

ratownictwa

medycznego

Strategia Perfekcyjna vs. kreatywna 1,4 2,3 1,9

1 5

Orientacja Tolerancja niepewności

1,8 2,2 2,5wysoka vs. niska

1 5

Orientacja Kolektywizm

2,0 2,6 2,5wysoki vs. niski

1 5

Orientacja Innowacyjność

(downętrzaorganizacji)

2,2 2,9 2,7

wysoka vs. niska

1 5

Tabela 13. Porównanie pożądanych iobecnych strategii ikultury organizacji jednostek

systemuPRM

Źródło: Missan, M. (2021).

Zprzeprowadzonego badania wynika więc, ż ekultura organizacji jednostekPRM powinna

być:

• bardziej kolektywna – wzespołach ratownictwa powinna dominować praca zespołowa,

• zniższym poziomem tolerancji niepewności – wyższa standaryzacja istabilniejsza

organizacja,

• bardziej innowacyjna przede wszystkim, jeśli chodzi o wnętrze organizacji – nowe

standardy, które podlegają stałemu doskonaleniu oraz innowacyjne technologie słu‑

żące ratowaniu życia.

102

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

„Luka kulturowa” odzwierciedlająca częściowe niedopasowanie kultury douwarunkowań

funkcjonowaniaPRM może prowadzić doszeregu negatywnych skutków. Kluczowe znich

obejmują:

• niezadowalający poziom pracy zespołowej izaangażowania pracowników

• niewykorzystywanie najlepszych praktyk wtrakcie ratowania zdrowia iżycia

• niechęć pracowników dozmian, skupianie się nadotychczasowych rozwiązaniach.

Bardziej szczegółowy opis potencjalnych zagrożeń wynikających zistnienia „luki kulturo‑

wej” zawiera kolejna tablica.

Opis „luki kulturowej” Skutki występowania „luki kulturowej”

Zbyt niski poziom

kolektywizmu

• Niskie poczucie jedności ikoleżeństwa

• Brak konstruktywnej dyskusji, otwartej rozmowy oproblemach

ibłędach, ignorowanie problemów

• Problemy wpracy zespołu wsytuacjach zagrożenia życia

pacjenta objawiające się nieporozumieniami, błędami,

nietrafnymi decyzjami, konfliktami

• Niewystarczające dzielenie się wiedzą wzespole

• Wydłużony czas uzyskiwania docelowych kompetencji przez

nowych pracowników

• Zwiększona rotacja pracowników (odchodzenie zzespołu)

Zbyt wysoki poziom

tolerancji niepewności

• Pracownicy wymyślają własne rozwiązania problemów pomimo,

żepoza organizacją sądostępne standardowe, sprawdzone

rozwiązania

• Brak pewnych standardów wsytuacji zagrożenia życia zmniejsza

szanse nauratowanie pacjenta

• Niewystarczająca liczba standardów iprocedur powoduje,

żewdrożenie nowych pracowników jest bardziej czasochłonne

Zbyt niski poziom

innowacyjności

downętrza organizacji

• Skupianie się nadotychczasowych rozwiązaniach, niechęć

douczenia się nowych technik inarzędzi

• Niewielka liczba oddolnych inicjatyw racjonalizatorskich

• Blokowanie innowacyjności nowych pracowników

Tabela 14. Wybrane możliwe skutki w ystępowania „luki kulturowej”

Źródło: Missan, M. (2021)

Wrezultacie materializacji powyższych czynników ryzyka luka może stanowić zagrożenie

dla realizacji podstawowego celu systemuPRM, którym jest zapewnienie pomocy każdej

osobie znajdującej się wstanie nagłego zagrożenia zdrowotnego.

Projektowanie zmiany kultur y przy wykorzystaniu metody „korekty kursu”

103

5.3.6. Działania zamykające lukę

Cel zmiany sformułowano jako dostosowanie kultury organizacji jednostek Państwowego

Ratownictwa Medycznego dowarunków funkcjonowania systemuPRM. Określono kie‑

runek zmian w postawach i zachowaniach pracowników w celu wyeliminowania „luki

kulturowej”:

• zwiększenie roli pracy zespołowej wjednostkachPRM

• wzrost poczucia przynależności pracowników doorganizacji izespołu

• zmniejszenie uprzedzeń wobec pacjentów oraz zachowanie wobec nich dystansu

emocjonalnego

• wzrost innowacyjności pracowników

• zwiększenie roli dzielenia się wiedzą wśród pracowników

• częstsze wykorzystywanie standardowych, sprawdzonych rozwiązań wsytuacji zagro‑

żenia życia pacjenta.

Przy opracowaniu koncepcji zmian zastosowano, oprócz procesu „korekty kursu” kultury,

podejście ewolucyjne oraz wykorzystano m.in.modele zarządzania zmianami K.Lewina

i J.B. Minera (1998), model kultury wspierający kreatywność i innowacje E. Martins

iN.Martins (2002).

Zidentyfikowano potencjalne bariery wdrażania zmian. Kluczowe znaczenie będzie miało

pozyskanie doprojektu zmian ratowników medycznych oraz pielęgniarek – grup zawodo‑

wych, które stanowią największą część zatrudnionych wzespołach ratownictwa medycz‑

nego oraz wprzeciwieństwie dowielu lekarzy traktują zespoły jako podstawowe miejsce

swojej pracy.

Zmiany zaplanowano nadwóch poziomach organizacyjnych:

• wjednostkach systemuPRM

• napoziomie systemuPRM (wspólne dla jednostek systemu).

Działania w jednostkach systemu PRM (samodzielne stacje ratownictwa medycznego,

działy ratownictwa medycznego wszpitalach) będą realizowane przede wszystkim przy

udziale kadry zarządzającej oraz zespołu ds. kultury złożonego zkluczowych pracowni‑

ków organizacji. Członkowie zespołu będą pełnić rolę tzw.agentów zmiany. Zaplanowano

trzy etapy działań, które mają tworzyć środowisko wspierające zespołowość, innowacyj‑

ność oraz standaryzację realizowanych procesów medycznych:

• Etap 1: Budowa fundamentów pod zmianę.

• Etap 2: Zmiana zachowań isposobu myślenia.

• Etap 3: Rozwój kultury organizacji.

104

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Czas trwania dwóch pierwszych etapów, które powinny doprowadzić do zmiany zacho‑

wań isposobu myślenia pracowników, oszacowano naconajmniej 2‑3 lata (wzależności

odwielkości jednostki oraz siły oporów wobec zmiany). Etap trzeci nie jest ograniczony

ramami czasowymi.

Część zdziałań etapu pierwszego ma wzałożeniu doprowadzić do„rozmrożenia” dotych‑

czasowej kultury, czyli dosytuacji, wktórej pracownicy uznają potrzebę zmiany kultury.

Składać się nanie będą: diagnoza kultury przeprowadzona przez zespół ds.kultury, zakwe‑

stionowanie przez kierownictwo istniejących wzorców kulturowych sprzecznych zpożą‑

daną ku lturą, cyk liczne badania opini i pacjentów. Natym et apie nie można w ykluczyć pew‑

nych zmian osobowych promujących osoby utożsamiające się zezmianami kulturowymi.

Wdrugim etapie wprowadzane będą kolejne działania, cobędzie prowadziło dokonfliktu

między starą inową kulturą. Warunkiem powodzenia stanie się „zamrożenie” nowej kul‑

tury, czemu mają sprzyjać takie działania jak: stworzenie kodeksu wartości, wykorzystanie

artefaktów promujących wybrane wartości (plakaty, tablice imateriały informacyjne); for‑

malizacja niektórych nowych rozwiązań, np.związanych zcyklicznymi badaniami opinii

pacjentów, polityką rekrutacyjną, procesem adaptacji nowego pracownika.

Działania na poziomie całego systemu PRM zaplanowano na szczeblu ogólnopolskim

oraz wojewódzkim. Przewidziano zaangażowanie strony samorządowej i rządowej,

Parlamentu, NFZ, atakże pracowniczych organizacji branżowych. Działania wspólne dla

całego systemu stworzą „grunt” wspierający zmianę kulturową wjednostkach, a dodat‑

kowo umożliwią zachowanie spójnej kultury w całym systemie. Przykładowe działania

obejmują: powołanie zespołu roboczego wcelu stworzenia listy brakujących standardów

iprocedur, anastępnie ich opracowania; zaprojektowanie procesu przygotowania przyszłej

kadry menedżerskiej PRM; działania wizerunkowe w celu podniesienia prestiżu pracy

członków zespołów ratownictwa medycznego; stworzenie etosu ratownictwa medycznego,

budowa wspólnoty ratowniczej; ujednolicenie formy zatrudnienia pracownikówPRM.

Zmiana kulturowa – naobu poziomach – powinna być traktowana jak projekt iwzwiązku

ztym zarządzana zgodnie zzasadami zarządzania projektami.

Zaplanowana zmiana kulturowa wsystemiePRM powinna spowodować, zperspektywy

pacjenta, udzielanie świadczeń przez zgrane zespoły ratownicze z użyciem najnowszych

technologii, na podstawie najnowszych standardów postępowania, zgodnie zrosnącymi

oczekiwaniami społeczeństwa. Tozkolei ma istotny wpływ nadostępność, skuteczność

działania oraz bezpieczeństwo pacjentów.

Projektowanie zmiany kultur y przy wykorzystaniu metody „korekty kursu”

105

Podsumowanie

Działalność opisywanej organizacji dotyczy delikatnego obszaru życia społecznego,

azmiany postaw izachowań pracowników mogą mieć istotny wpływ nazdrowie iżycie

pacjentów. Z tego względu nie zdecydowano się w koncepcji transformacji kultury

nazmiany ocharakterze rewolucyjnym. Niemniej istniała potrzeba daleko idących zmian,

choć powinny być one rozłożone wczasie.

Doprojektowania istotnych zmian kulturowych przy założeniu ewolucyjnego ich wdra‑

żania wykorzystywane jest podejście „korekty kursu” kultury. Topodejście ocharakterze

analitycznym, zapewniające szczegółowe informacje odotychczasowej kulturze, ale rów‑

nież umożliwiające precyzyjne zaplanowanie programu zmian. Wypracowana koncepcja

zmian, oile jest wsparta modelami zarządzania zmianami (np. modelem K.Lewina) oraz

stworzona przy udziale kluczowych pracowników, daje szanse na trwałe zmiany kultu‑

rowe. Dowad tego podejścia należy znaczna czasochłonność oraz niekiedy konieczność

posiłkowania się zewnętrznymi ekspertami. Ztego względu podejście tonie jest stosowane

przy niewielkich zmianach kulturowych.

Istotne znaczenie mają pierwsze etapy stosowania tego podejścia. Kluczowe jest zdefinio‑

wanie jak rozumiana jest przez wszystkich uczestników zmian kultura organizacji oraz jej

operacjonalizacja. Temu służy wybór iopisanie wymiarów kultury adekwatnych dospe‑

cyfiki branży isamej organizacji oraz przyjęcie wybranych klasyfikacji kultur organizacji.

Tedecyzje determinują narzędzia badawcze wpływając nasposób diagnozowania iprojek‑

towania kultury. Rezultatem jest, jak podkreśla M.Czerska (2016, s.194) metodyka „uszyta

namiarę”, dopasowana dopotrzeb danej organizacji.

106

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

PiotR walentynowicz

Rozdział 6. Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty isposoby

jej kształtowania

Wprowadzenie

Wniniejszym rozdziale zaprezentowano rozważania natemat sposobów kszta łtowania kultu ry

szczupłej organizacji określanej również jako kultura Lean. Jest tostosunkowo nowy, dotych‑

czas mało znany irzadko opisywany wliteraturze przedmiotu rodzaj kultury organizacji, jed‑

nak z racji jej przydatności dla skutecznego osiągania założonych celów iwyników działal‑

ności współczesnych przedsiębiorstw, bardzo pozytywnie oceniany ipromowany wpraktyce.

Rozważania te poprzedzone zostały prezentacją założeń koncepcji Lean Management jako

jednej znajpopularniejszych inajbardziej cenionych koncepcji zarządzania (Walentynowicz,

2017). W końcowej części rozdziału zaprezentowano wstępne wyniki badań empirycznych

natemat poziomu występowania kultury Lean wprzedsiębiorstwach produkcyjnych wPolsce.

6.1. Lean Management jako koncepcja zarządzania współczesnymi

przedsiębiorstwami

W warunkach wysoce konkurencyjnego, wymagającego i burzliwego rynku, zarówno

lokalne, jak imiędzynarodowe firmy dążą do ciągłego podnoszenia poziomu konkurencyj‑

ności. Wostatnim okresie otoczenie stało się tak nieprzewidywalne izmienne, żemożna je

nazwać nawet turbo‑turbulentnym (Walentynowicz, 2022). Oddłuższego czasu, praktycznie

odpoczątku lat80. XXw., wwarunkach zachodnich poszukuje się sposobów poradzenia sobie

ztąsytuacją (tworzone sąróżne nowe koncepcje zarządzania, bądź kierunków rozwoju przed‑

siębiorstw upatruje się wrozwoju informatyki, wprowadzaniu różnego rodzaju innowacji czy

wykorzystywaniu nowych technologii)22. Praktyka udowodniła, żejedną znajskuteczniejszych

nowych koncepcji zarządzania, jest Lean Management (Walentynowicz, 2017)23.

22 WJaponi i, zpowodu spec yfic znych uwaru nkowań, pro ces ten rozpoc zął się duż o wcześniej (p or. Walent ynowicz ,

2014, s.30‑31).

23 W ostatnim okresie wpraktyce mocno stawia się na rozwiązania informatyczno ‑technologiczne zobszaru

koncepcji Industry 4.0. Jednak wyniki badań empirycznych udowadniają, że oparcie nowych technologii

nafundamentach Lean Management daje jeszcze lepsze efekty (Walentynowicz, Pieńkowski, 2020).

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

107

Omawiana koncepcja znana jest od dawna, na Zachodzie opisywana jest w literaturze

odlat90. XXwieku. Jeszcze wcześniej, bopraktycznie odpoczątku lat80., znana była pod

nazwą Just in Time (JiT), Zero Inventory Production (ZIP) lub World Class Manufacturing

(WCM) (Walentynowicz, 2013, s.30). Powszechnie przyjmuje się, że Lean Management

wcałości pochodzi zJaponii, ale nie jest todokońca prawdą. Prekursorem tej koncepcji

był H.Ford, gdyż wiele pomysłów irozwiązań dla Lean Manufacturing zostało wprowa‑

dzonych wjego firmie napoczątku XXwieku (Rother, 2011, s.59‑66). Pewne rozwiąza‑

nia prowadzące do wysokiej produktywności zostały także opracowane wUSA wczasie

IIwojny światowej. Wysoką efektywność starano się osiągać wtym okresie poprzez modu‑

łowość iuproszczenie produktów, liniową organizację pracy, standaryzację procesów pro‑

dukcyjnych iorganizację pracy ułatwiającą robotnikom wykonywanie swoich obowiąz‑

ków (Lisiński, Ostrowski, 2006, s.48‑49).

Pozakończeniu IIwojny światowej, wwyni ku pomocy gospoda rczej Stanów Zjednoczonych,

rozwiązania te, wraz zeznajomością nowego podejścia dozarządzania jakością, trafiły

doJaponii. Wiedza tazostała doskonale wykorzystana m.in.w Toyocie, która już przed

IIwojną światową nastawiona była naefektywne zarządzanie, azaraz poniej, rozpoczęła

swoją drogę niekończącego doskonalenia się. Początki były bardzo trudne, jednak deter‑

minacja i niezłomność kierownictwa firmy (K.Toyoda, E. Toyoda, T.Ohno) doprowa‑

dziły napoczątku lat70. ubiegłego wieku dokrystalizacji założeń inarzędzi jednego znaj‑

skuteczniejszych systemów zarządzania whistorii, awkolejnych latach dojego dalszego

rozwoju (Shimokawa, Fujimoto, 2011). Część rozwiązań została zaczerpnięta zamerykań‑

skiego przemysłu, jednak wiele z nich to odkrycia i osiągnięcia Toyoty. Przemysł ame‑

rykański opracował rozwiązania wysokiej produktywności iwydajności pracy, aToyota

skupiła się nadoskonaleniu jakości oraz natym, jak korzystać ztych rozwiązań wbardzo

zmiennych iwymagających warunkach rynkowych. I to właśnie okazało się ważniejsze,

stąd powszechnie przyjmuje się, żeLean Management wywodzi się zJaponii.

„Lean Management tometoda usprawniająca funkcjonowanie firmy, która poprzez ciągłą

eliminację odpadów optymalizuje tworzenie iprzepływ wartości w całym procesie pro‑

dukcyjnym. Jej celem jest włączenie jakości do procesu produkcyjnego, przy jednocze‑

snym przyjęciu jako zasady redukcji kosztów” (Lisiński, Ostrowski, 2006, s.71). „Szczupła

produkcja jest szczupła, ponieważ zużywa mniej wszystkiego wporównaniu zprodukcją

masową – połowę ludzkiego wysiłku wfabryce, połowę przestrzeni produkcyjnej, połowę

inwestycji wnarzędzia, połowę pracy inżynieryjnej wcelu opracowania nowego produktu,

wdwukrotnie krótszym czasie. Wymaga torównież utrzymania mniej niż połowy zapa‑

sów, prowadzi domniejszej liczby błędów ipowoduje wytwarzanie większej, stale rosnącej

gamy produktów” (Womack, Jones, Roos, 2008, s.14).

108

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Jednym zpodstawowych celów zarządzania wyszczuplającego jest zapewnienie wysokiej

jakości (wartości dodanej) klientom końcowym. Poszukuje się także metod wytwarzania

czy organizacji przedsiębiorstwa prowadzących dojak najniższych kosztów, przy zapew‑

nieniu wysokiego poziomu jakości, w danych warunkach. Takie podejście daje trwałą

przewagę konkurencyjną. Produkując wyroby wysokiej jakości firma, jest bardzo atrak‑

cyjna dla klientów. Uzyskując niższe koszty niż konkurencja, może zaoferować klientom

niższe ceny, stając się tym samym bezkonkurencyjnym, lub zaoferować ceny podobne

docen konkurencji, osiągając jednocześnie wyższe marże iwyższe zyski. Przeznaczając

zyski narozwój, dodatkowo zwiększa swoją konkurencyjność „spędzając sen zoczu” kon‑

kurentom izapewniając sobie jeszcze bardziej lojalnych klientów.

Oprócz poprawy poziomu jakości iredukcji kosztów wLean Management poszukuje się

sposobów naskrócenie czasu dostarczania wartości dodanej klientom (produkcja, logi‑

styka na wejściu, logistyka na wyjściu, projektowanie wyrobów), wytwarzając przede

wszystkim napodstawie sygnałów płynących zrynku przy jednoczesnej eliminacji mar‑

notrawstwa (jap. muda). Bardzo często czasy temożna znacznie skrócić (ztygodni dodni,

zdni dogodzin) (Byrne, 2013). Wzwią zku ztym, konkurentom nie pozostaje nic i nnego jak

tylko wejść naścieżkę Lean, opuścić rynek lub pozostać narynku wstanie „zawieszenia”.

Osiągnięcie tak dobrych wyników – jednoczesna poprawa jakości, redukcja kosztów

iznaczne skrócenie czasu trwania procesów nie byłoby możliwe bez nastawienia worgani‑

zacji nakompleksową eliminację szkodliwych zjawisk – marnotrawstwa, nadmiaru inie‑

regularności (pojapońsku: muda, muri imura). Główne rodzaje marnotrawstwa wprzed‑

siębiorstwie zgodnie zkoncepcją Lean to(Dailey, 2006, s.7‑13):

1. nadprodukcja – zadużo – to, cojest produkowane, anie ma jeszcze swojego klienta

rynkowego (również zawcześnie, zaszybko lub tzw.„nadjakość”),

2. braki produkcyjne czy różnego rodzaju błędy jakościowe,

3. zbędne zapasy,

4. przestoje wprodukcji lub różnego rodzaju oczekiwania,

5. niewłaściwe metody wytwarzania, zbędne przetwarzanie,

6. nadmierny transport,

7. zbędny ruch czy wydatek energetyczny nastanowisku pracy (wtym nieergonomiczne

miejsce pracy),

8. stracona kreatywność pracowników.

Często jeszcze wymienia się niski poziom bezpieczeństwa ihigieny pracy oraz ponoszenie

różnego rodzaju zbędnych kosztów wżaden sposób nieprzyczyniających się dotworzenia

wartości dodanej dla klienta końcowego (ani wsposób bezpośredni, ani pośredni).

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

109

Ciekawostką jest to, żeeliminacja różnego rodzaju muda, muri imura wzmacnia się nawzajem.

Przykładowo: redukujemy zapasy – skraca się czas przejścia produktu poprzez proces (czas

realizacji), poprawia się jakość (bonie ma nadmiaru części, zktórych można by tworzyć braki),

zmniejsza się zapotrzebowanie napowierzchnie magazynowe i aktywa logistyczne, zmniej‑

sza się zapotrzebowanie na aktywa obrotowe (zwłaszcza finansowane ze źródeł zewnętrz‑

nych) oraz skraca się cykl rotacji pieniądza, cozkolei skutkuje niższymi kosztami ilepszymi

wynikami finansowymi! Podobnie jest zograniczeniem przestojów produkcyjnych, zbędnego

ruchu nastanowisku pracy, zbędnego przetwarzania czy ilością lub czasem niepotrzebnego

transportu – wpływających na czas trwania procesów, atym samym na koszty, wydajność,

produktywność oraz efektywność finansową systemu. Jednak priorytetowym celem Lean

Management jest zawsze uzyskanie wysokiego poziomu zadowolenia końcowych klientów.

Szczegółowe założenia tej koncepcji przedstawiono narysunku poniżej.

Elementy (filary)

koncepcji

Lean Management

Filozofia Lean Thinking

- najważniejszy jest klient

- podejście procesowe

- wyt warzanie typ u pull

- wszechstronna eliminacja muda

- filozof ia nieustannej p oprawy

- wysoki poziom zaangażowania ludzi

Metody i te chniki Lean

(m.in. JiT, supermarkety,

kanban, pull, standaryz acja,

wizualizacja, zespołowość,

andon, jidoka, heijunka,

poka-yoke, nemawashi,

Kaizen)

Cele: JKD

(alternatywnie SDQC)

oraz eliminacja 3Mu*

* J KD – jakość, koszt, dostawa; SQDC – security, quality, deliver y, cost; 3Mu – muda, muri, mura (marnotrawstwo,

nadmiar, nieregularność).

Rysunek 14. Podstawowe założenia ielementy koncepcji Lean Management

Źródło: Opracowanie własne.

Wtrakcie rozwoju tej koncepcji iposzukiwania sposobów ograniczenia różnego rodzaju

marnotrawstw worganizacji opracowano różne metody i techniki, które są charaktery‑

styczne dla koncepcji Lean. Sątonp.(Walentynowicz, 2013, s.257‑271):

110

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

1. System „ssący” (pull) – system produkcyjny, w którym wytwarzanie odbywa się

napodstawie informacji płynących ododbiorców (coikiedy?) oraz wmałych par‑

tiach (szybko ielastycznie).

2. Supermarkety ikarty kanban – elementy systemu ssącego, wktórym supermarkety

toregały magazynowe elementów niezbędnych do produkcji rozmieszczone przy

stanowiskach pracy, wmagazynach surowców imateriałów naWE lub wmagazy‑

nach wyrobów gotowych, zkontrolą wizualną poziomu komponentów nanich prze‑

chowywanych. Elementy tesąprzechowywane wmałych ilościach isądostępne dla

tych, którzy ich potrzebują natychmiast. Kanbany zaś tofizyczne lub elektroniczne

karty, zapomocą których koordynuje się dostawy odpowiednich części wewłaści‑

wym czasie iwłaściwej ilości doodpowiednich supermarketów lub zsupermarketów

domiejsca ich zużycia, zgodnie zrytmem ich zużycia.

3. Just in Time (JiT). System „ssący”, supermarkety ikarty kanban sąelementami sys‑

temu Just in Time – idei logistycznej polegającej nadostarczaniu niezbędnych zasobów

dokładnie naczas, namiejsce, wniezbędnej ilości ijakości, często iwmałych partiach,

najczęściej nabezpośrednie żądanie klienta zewnętrznego lub wewnętrznego. Pomaga

towograniczeniu poziomu zapasów iprzestojów produkcyjnych wfirmie, jednocze‑

śnie zwiększając poziom sprawności obsługi logistycznej izadowolenia klientów.

4. 5S – bardzo prosta metoda prawidłowej organizacji miejsca pracy iprzestrzeni wokół

niego (jap. seiri, seiton, seisi, seiketsu ishitsuke), jednak niełatwa dokonsekwentnego

wyegzekwowania wpraktyce.

5. Równoważenie obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach (balansowanie

linii), wytwarzanie w oparciu o czas taktu, poziomowanie produkcji – wytwarza‑

nie nalinii produkcyjnej różnych wyrobów, ale wsposób zaplanowany irytmiczny

(heijunka), „pierwsze przyszło, pierwsze wyszło” (first in, first out – FIFO), przepływ

jednej sztuki (one piece flow – OPF) oraz gniazda typu „U” – sątojedne zpodstawo‑

wych metod organizacji pracy wLean Management.

6. Andon (sygnały świetlne), jidoka (pozwolenie nazatrzymanie procesu przez opera‑

tora wprzypadku pojawienia się braków produkcyjnych), wizualizacja, praca stan‑

daryzowana, poka ‑yoke, samokontrola lub praca zespołowa to zasady ułatwiające

ludziom prawidłową realizację procesów wprzedsiębiorstwie ipoprawiające poziom

ich jakości.

7. Kaizen – system/idea angażowania wszystkich pracowników wrozwój przedsiębior‑

stwa poprzez tworzenie dla nich odpowiednich warunków (organizacyjnych, moty‑

wacyjnych ikoncepcyjnych).

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

111

8. TPM (Total Productive Maintenance) – system prewencyjnego utrzymania ruchu

wprzedsiębiorstwie (maszyn iurządzeń produkcyjnych), nastawiony nazapobie‑

ganie ich awariom.

9. SMED (Single Minute Exchange of Die) – metoda prowadząca doznacznego skróce‑

nia czasu przezbrojeń maszyn iurządzeń.

10. Szczupła logistyka – minimalizacja poziomu zapasów, częste dostawy w małych

partiach (JiT)24, wewnętrzne izewnętrzne trasy transportowe wpostaci „pętli mle‑

czarza”, wewnętrzne zestawy transportowe (pociągi) i„mleczarze” lub „motyle” –

pracownicy obsługi tych zestawów (jap. mizusumashi, ang. butterf ly).

11. KPI (Key Performance Indicators) iPVM (Performance Visual Management) – sys‑

temy zarządzania wynikami działań realizowanych wprzedsiębiorstwie poprzez ich

komunikacje wizualną.

12. Genbutsu ‑gemba – metoda rozwiązywania problemów wmiejscu ich występowania;

praca standaryzowana menedżerów, zarządzanie strategiczne przy wykorzystaniu

Hoshin Kanri iwielu innych.

Transformacja przedsiębiorstwa wramach Lean Management rozpoczyna się m.in.odana‑

lizy stanu faktycznego zwykorzystaniem technikiVSM (Value Stream Mapping) – mapo‑

wania strumienia wartości, coułatwia identyfikację różnego rodzaju marnotrawstw oraz

określenie kierunków ipriorytetów działań doskonalących (Rother, Shook, 2003).

Jednak metody i techniki sątylko techniczną lub organizacyjną stroną opisywanej kon‑

cepcji. Podstawowym błędem niedoświadczonych menedżerów wdrażających Lean jest

skupienie się natym aspekcie. Jak podkreślają twórcy tej koncepcji, wszystkie temetody

byłyby bezwartościowe oraz tak ambitne cele niemożliwe doosiągnięcia, gdyby nie kultu‑

rowy aspekt Lean Management. Dlatego wiele autorytetów zwraca uwagę nafakt, żeLean

Management toprzede wszystkim spec yficzny sposób myślenia idziałania, konk retna filo‑

zofia, naktórej opierają się założenia iwartości kulturowe, adopiero potem cele biznesowe

inarzędzia organizacyjne (np. Balle, Balle, 2012; Byrne, 2013; Mann, 2005; Piątkowski,

2009; Rother, 2011; Shook, 2010; Womack, Jones, 2008). Dlatego właśnie głównym celem

24 W wyniku pandemii Covid‑19 pojawiły się wątpliwości na temat wykorzystania koncepcji Just in Time.

Rezultatem pandemii były przerwane i zaburzone globalne łańcuchy dostaw. Przedsiębiorstwa utrzymujące

niskie stany magazynowe, będące źródłem korzyści w warunkach funkcjonowania w ramach normalnego

ryn ku, szczegól nie mocno odczuł y ten kryz ys (ASSTRA, 2 021). Należy je dnak podk reślić, żeokres p andemii był

sytuacją nadzwyczajną, która zpominięciem wojen światowych, się dotychczas nie zdarzała. Zdrugiej strony

można zauważyć, żeczęść przedsiębiorstw w ykorzystujących system JiT zaczęła wdrażać system JiC (ang. Just

in Case). Polega onnatym, ż ewzależnoś ci odsytuacji r ynkowej wszys tkie, albo k luczowe stany zapa sów ulegają

podwyższeniu napodstawie wniosków w ynikających zanalizy tej sytuacji lub prognoz zaburzeń, jakie mogą

wystąpić narynku. Tym samy poszczególne stany zapasów rotujących, bezpieczeństwa ibuforow ych mogą ulec

stałemu lub czasowemu podw yższeniu wzależności odpotrzeb (Zimmerman, 2022).

112

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

niniejszego rozdziału jest zaprezentowanie podstawowych założeń filozoficznych tej kon‑

cepcji oraz sposobów, wjaki można zmieniać kulturę organizacji wkierunku Lean poto,

aby bardziej sprzyjała skutecznej realizacji tak ambitnych założeń.

Korzystając zprezentowanych narzędzi izarządzając firmą woparciu ozasady przedstawione

wdalszej części rozdziału, uzyskujemy znaczące korzyści wstosunku doprzedsiębiorstw kon‑

kurencyjnych, które nie stosują tej koncepcji (Herdenson, Larco, 2002; Czerska, 2001; Womack

zzespołem, 2008; Walentynowicz, 2013; Zimniewicz, 2003): Podstawowe ztych korzyści to:

1. zwiększanie produktywności systemu wytwórczego

2. obniżanie kosztów izwiększenie jakości wytwarzania

3. zwiększanie wydajności pracy

4. proporcjonalne zmniejszanie nakładów produkcyjnych izbędnych inwestycji produk‑

cyjnych

5. poprawa efektywności systemu logistycznego przedsiębiorstwa,

6. skracanie czasu poszczególnych cykli

7. zwrócenie większej uwagi napotrzeby iżyczenia klientów

8. zwiększanie zadowolenia pracowników

9. poprawa kultury organizacji

10. wzrost pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa

11. silniejszą motywację pracowników iutożsamianie się zsukcesami firmy

12. wzrost wyników ekonomiczno ‑finansowych

13. zwiększanie zdolności konkurencyjnej firmy

14. zwiększanie prawdopodobieństwa przetrwania irozwoju przedsiębiorstwa wewspół‑

czesnych uwarunkowaniach rynkowych.

Dlatego koncepcja tacieszy się dużym uznaniem izainteresowaniem zarówno wnauce, jak

ipraktyce zarządzania.

6.2. Istota kultury szczupłej organizacji25

Opierając się na definicjach przedstawionych w pierwszym rozdziale, można skonstatować,

żekultura organizacji jest zbiorem podstawowych założeń iwartości worganizacji, wpływają‑

cych napostawy izachowania jej członków, aprzez toteż naefekty jej funkcjonowania. Stanowi

jeden zkluczowych czynników efektywności współczesnych organizacji gospodarczych.

25 Pierwowzór c zęści rozw ażań prowad zonych wniniejszy m podrozd ziale uk azał się ju ż wartyku le: (Walentynow icz,

2014).

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

113

Kultura Lean (kultura szczupłej organizacji, Lean Culture)26 jest stosunkowo nowym,

dotychczas rzadko spotykanym typem kultury organizacji odpowiadającej powyższej

definicji, będącym wynikiem stosowania w przedsiębiorstwie koncepcji Lean nawyso‑

kim poziomie profesjonalizmu (por. Urban, 2018, s.156). Ułatwia przedsiębiorstwu osią‑

ganie dobrych, często ponadprzeciętnych wyników, pożądanych zpunktu widzenia celów

jego funkcjonowania. Pierwowzorem tej kultury jest zbiór wartości, postaw, zachowań

imechanizmów funkcjonowania charakterystycznych dla Toyoty27. W niniejszym pod‑

rozdziale zostanie przedstawiona szczegółowa charakterystyka jej atrybutów.

Analizując cechy kultury szczupłej organizacji pod względem wyrazistości, stopnia upo‑

wszechnienia igłębokości zakorzenienia wartości inorm, kultura Lean jest przykładem

kultury silnej. W poszczególnych przypadkach, w zależności od stopnia przekonania

członków organizacji dokoncepcji Lean Management, okresu jej stosowania oraz zakresu

jej wykorzystywania wprzedsiębiorstwie, siła tej kultury może się różnić. Jednak mode‑

lowo, wramach wzorca, dąży się dobezwzględnego podporządkowania się członków orga‑

nizacji jej zasadom. Ztym, żedokonuje się tego wsposób bardziej dobrowolny niż wymu‑

szony, zapomocą pozytywnego przykładu (szczególnie zestrony przełożonych), szeroko

zakrojonego kształcenia, stopniowego uprawomocniania członków organizacji i przeno‑

szenia nanich coraz większej odpowiedzialności zaefekty ich działań (również wformie

zespołowej). Nowego stylu działania uczy się przede wszystkim wpraktyce. Pracowników,

którzy nie chcą się podporządkować nowym regułom, usuwa się z organizacji. Czesław

Sikorski podkreśla, że„tylko niektóre spośród silnych kultur można będzie uznać zapożą‑

dane zpunktu widzenia zarządzania organizacją” (Sikorski, 2002, s.15). Dotakich kul‑

tur należy zaliczyć kulturę szczupłej organizacji, która przy całej swej wyrazistości, rygo‑

rystyczności i kategoryczności, zawiera w sobie dużo pozytywnych aspektów myślenia

idziałania jej członków (m. in. pozytywny stosunek dozmian i nowości, propagowanie

pracy zespołowej, partycypacyjny styl zarządzania, stawianie wymagań klienta napierw‑

szym miejscu, nacisk naciągłe uczenie się, poprawianie wyników funkcjonowania organi‑

zacji ijej rozwój). Zpunktu widzenia wymagań współczesnego rynku należy ją ocenić jako

pożądaną, szczególnie wprzedsiębiorstwach produkcyjnych.

Porównując kulturę szczupłej organizacji zinnymi rodzajami kultur organizacji, można

zauważyć pewne cechy zbieżne, jednak jest tospecyficzny typ kultury (Jenei zzespołem,

2011). Zarys tej analizy został przedstawiony wtabeli nr15.

26 Często wpraktyce stosowana jest nazwa „szczupła kultura organizacji”, natomiast zpowodów poprawności

językowej, autor stosuje pojęcie „kultura szczupłej organizacji”.

27 To, żeten rodzaj kultury organizacji przynosi duże korzyści dla przedsiębiorstw funkcjonujących winnych

warunkach kultur narodowych zostało udowodnione wpraktyce m.in. przez takie przy padki jak:NUMMI,

Wiremold, Porsche, United Technologies, czy inne.

114

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Autor klasyfikacji Typ kultury organizacji Pozom

zgodności

zkulturą Lean

C.Sathe Silna duży

Słaba niewielki

C.Sikorski, M.Czerska Niskiej tolerancji niepewności

(proskutecznościowa)

niewielki

Wysokiej tolerancji niepewności

(proefektywnościowa)

duży

L.Zbiegień ‑Maciąg Pozytywna duży

Negatywna brak

J.Kotter iJ.Hesket Proinnowacyjna (elastyczna) duży

Zachowawcza (sztywna) niewielki

R.Harrison iCh.Handy Władzy brak

Roli niewielki

Zadania częściowy

Jednostek niewielki

T.E.Deal iA.A.Kennedy Twarda (indywidualistów) brak

Hazardzistów (“pracuj ciężko ibaw się”) niewielki

Zrównoważona (spokojnego działania) częściowy

Rutyniarzy (trwania) brak

K.S.Cameron iR.E.Quinn Klan duży

Hierarhia brak

Adhokracja niewielki

Rynek częściowy

C.Sikorski Dominacji niewielki

Rywalizacji brak

Współdziałania duży

Adaptacji częściowy

Kultury organizacyjne wynikające

zestosowania popularnych

koncepcji zarządzania

KulturaTQM (Total Quality Management) duży

KulturaBPR (Business Proces

Reengineering)

częściowy

KulturaTOC (Theory of Constrains) częściowy

KulturaLO (Learning Organization) duży

Kultura tradycyjna – „masowej

organizacji wytwarzania”

brak

Firma doradcza Solutions Kultura innowacji duży

Kultura zadań częściowy

Kultura procesów częściowy

Kultura zespołów duży

Tabela 15. Zbieżność cech kultury Lean zinnymi typami kultur organizacji wyróżnianymi

wliteraturze przedmiotu

Źródło: Opracowanie własne.

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

115

Kultura szczupłej organizacji wpraktyce właściwie nigdy nie występuje samoistnie (Shah,

Ward, 2003). Jest efektem stosowania wprzedsiębiorstwach koncepcji Lean izarządzania

nim wstylu Lean nawysokim poziomie profesjonalizmu. Rozpowszechniony jest błędny

pogląd, żekultura szczupłej organizacji równa się kulturze organizacji firm japońskich.

Nic bardziej mylnego28. Istnieje związek cech tej kultury zkulturą społeczeństwa japoń‑

skiego, ale nie bezpośredni (por. Tomański, 2011). Model kultury szczupłej organizacji

został wypracowany wtoku rozwoju przez wiele lat kultury organizacji wjapońskiej fir‑

mie Toyota (odlat40. dopóźnych lat70. XXw.) (Liker, Hoseus, 2009); czy innych firmach

japońskich w latach następnych (Honda, Mazda, Panasonic, Sony, Kawasaki), anastęp‑

nie ugruntowany i rozwijany w toku dyfuzji wiedzy i zastosowania Lean Management

w przedsiębiorstwach innych niż japońskie (m.in. wymienionych już NUMMI, United

Technologies, Wiremold, Porsche, czy Scania, Unipart, Mondelez iinne). Dlatego moż‑

liwości zastosowania Lean Management i kreowania szczupłej kultury organizacji nie

należy kojarzyć tylko zprzedsiębiorstwami ikulturą Dalekiego Wschodu29.

Analizując cechy kultury Lean na podstawie kryteriów Ch. Hampdena ‑Turnera

iA.Trompenaarsa (Sikorski, 2002, s.6), można skonstatować, żekultura Lean nastawiona

jest na uniwersalizm, z praktycznie niewystępującymi elementami postaw partykular‑

nych (nawet wśród kadry kierowniczej najwyższego szczebla). Wcałej organizacji prze‑

waża myślenie dedukcyjne (analiza i drążenie problemów wgłąb), ale nie rezygnuje się

zmyślenia indukcyjnego (syntezy), szczególnie wramach strategii ipodejmowania decyzji

nawyższych szczeblach zarządzania. Kultura Lean nastawiona jest na kolektywny spo‑

sób działania, rozwiązywania problemów ipodporządkowywania się normom istandar‑

dom organizacji. Wpostawach jednostek dominuje wewnątrzsterowność, ale asertywna

i w formie konsensualnej, natomiast cele i sposoby działania organizacji wyznaczane

sąprzede wszystkim wsposób zewnętrzny (sterowane przez rynek), ale racjonalnie (endo‑

genna innowacyjność też jest mile widziana). Synchronizacja działań odbywa się wspo‑

sób oddolny iautomatyczny (np. zapomocą systemów kanban), natomiast tempo ikolej‑

ność działań, tak samo jak struktura procesów, wnaturalny sposób sąnastępstwem reakcji

nasygnały płynące zrynku. Szybkość reakcji naoczekiwania otoczenia jest celem autote‑

licznym wtej kulturze. Przeważa osiąganie stanowiska nad jego otrzymywaniem. Szeroko

28 Wpocz ątkowym ok resie swojego rozwoju, t uż poIIwojnie światowej, Toyota czy inn e firmy japońsk ie boryka ły

się zwiększ ymi problemam i kulturow ymi itradycyjny m sposobem podejś cia ludzi dopracy ni ż wewspółcz esnych

czasach przeciętne przedsiębiorstwo amerykańskie czy europejskie (por. Shimokawa, Fujimoto, 2011, s.137‑138;

Womack, Jones, 2008, s.357‑361 inast.).

29 Przekonują na s otym pr zypad ki wym ienione powy żej czy prz ypadk i udanej tra nsformacji L ean przedsi ębiorstw

wPolsce, np.WSKPZLRzes zów, WSKPZLMielec, Pr att&Whitn ey zKal isza, Fran ke Foodserv ice Systems Poland

Gdynia, Teneco (Bimet SA) Gdańsk, Klose SA, Scania Production SłupskSA, ZPT Kruszwica SA, GATXRail

Poland iinne.

116

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

wykorzystywane są koncepcja Empowerment izasady partycypacji decyzyjnej, wynika‑

jące z poszanowania równości isprawiedliwości w stosunkach społecznych. Ważne jest

także poszanowanie hierarchii, ułatwiające izwiększające skuteczność wywiązywania się

zróżnego rodzaju ról winstytucji. Charakterystycznym sposobem myślenia i działania

wtej kulturze jest również orientacja długoterminowa oraz mały dystans władzy (zgodnie

zwymiarami G.Hofstede).

Dogłównych atrybutów kultury Lean należy zaliczyć:

1. Strategiczne, procesowe, marketingowe, przywódcze, kapitału ludzkiego oraz oparte

namodelu „wygrany‑wygrany” podejście dozarządzania organizacją.

Właściciele oraz kadry zarządzające opierają proces zarządzania organizacją nadługo‑

okresowych celach i wartościach, często nawet kosztem krótkookresowych wyników.

Jednak w krótkim okresie dbałość ojakość iperfekcję poziomu realizacji procesów jest

ponadprzeciętna. Materializuje się to często poprzez system zarządzania operacyjnego

iciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa (daily management idaily improvement) oparty

nasystemieKPI oraz systemie audytów poprawności funkcjonowania zgodnie zwyzna‑

czonymi standardami. Oczywiście standardy te można, a nawet powinno się doskona‑

lić, co często w przedsiębiorstwach Lean należy do obowiązków pracowniczych. Rynek

ioczekiwania klientów sąpodstawowym wyznacznikiem tego, cooferuje, ijak funkcjo‑

nuje przedsiębiorstwo. Nie wyklucza to wysokiego poziomu innowacyjności i propono‑

wania klientom różnego rodzaju nowości, zarówno technologicznych, jak i produkto‑

wych oraz organizacyjnych, gdzie do angażowania się w te procesy mocno zachęca się

załogę przedsiębiorstwa. Decyzje wprzedsiębiorstwie podejmowane sąprzede wszystkim

wsposób konsensualny (jap. nemawashi), zuwzględnieniem ich skutków zsystemowego

punktu widzenia oraz wykorzystując model „gry o sumie dodatniej” (win‑win) (Fisher,

Ury, Patton, 2016). Funkcjonowaniu przedsiębiorstwa wtaki sposób iuzyskiwaniu wyso‑

kich efektów ekonomiczno ‑finansowych sprzyja odpowiedni styl zarządzania oraz ponad‑

przeciętny poziom dbałości ozasoby ludzkie.

2. Wysoki poziom zaangażowania naczelnego kierownictwa wsprawy operacyjne.

W tradycyjnym zarządzaniu rzadko zdarza się, żeby kierownictwo najwyższego szczebla

dużych organizacji było obecne ibrało udział wbieżącym „życiu” obszarów działalności pod‑

stawowej. Ten styl zarządzania wsposób naturalny częściej uprawiany jest wmałych przedsię‑

biorstwach lub jest promowany jako „management by walking around ”. Jednak wdużych przed‑

siębiorstwach ostrukturze hierarchicznej lub korporacjach okulturze tradycyjnej praktycznie

nie występuje. Sposób funkcjonowania kadr menedżerskich wLean Management łamie teste‑

reotypy. Nie tylko należąc doich obowiązków, ale przede wszystkim, wsposób naturalny bądź

wyznaczony standardami, menedżerowie sączęsto obecni wgemba (zjap. miejsce tworzenia

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

117

wartości dodanej w przedsiębiorstwie; miejsce, gdzie dzieje się akcja) i wspierają mentalnie

oraz organizacyjnie pracowników ikierowników gemba. Pomagają im rozwiązywać różnego

rodzaju problemy bądź osobiście kontrolują środowisko pracy ipostępy (kontrola pozytywna).

Dzięki temu sądużo lepiej zorientowani wbieżącej sytuacji wprzedsiębiorstwie imogą podej‑

mować bardziej racjonalne decyzje.

3. Styl zarządzania ipodejmowania decyzji genbutsu ‑gemba oraz szacunek dla ludzi.

Styl zarządzania oparty nazasadach przywództwa ipartycypacji pracowniczej nazywany

jest genbutsu ‑gemba (genbutsu – zjap. rzecz bądź problem, gemba – miejsce występowania

rzeczy bądź problemu). Jedno z najbardziej zręcznych wyjaśnień tego stylu zarządzania

zostało zaproponowane przez Michaele i Freddy’ego Balle i brzmi: „idź i zobacz, zapy‑

taj dlaczego? okaż szacunek!” (Balle, Balle, 2012). Według autora rozdziału, atakże wielu

innych, towłaśnie wtym ostatnim sformułowaniu zakodowana jest istota stylu kierowa‑

nia wLean Management, ajednocześnie przewaga konkurencyjna wpodejściu doludzi

(Urban, 2018). Tymczasem zbadań wynika, iżwwarunkach polskiej kultury narodowej

ten punkt jest jednym znajtrudniejszych odspełnienia wprocesie transformacji kulturo‑

wej Lean (Walentynowicz, 2018).

4. Wysokie zaangażowanie kierownictwa operacyjnego w„wyszczuplanie organizacji”

oraz ciągłe doskonalenie.

Powiedzenie „ryba zawsze psuje się odgłowy”, dotyczy również różnego rodzaju organiza‑

cji. Styl zarządzania wLean Management jest przeciwieństwem tej sentencji. Kierownicy

wyższego szczebla (menedżerowie) mają zazadanie „świecić przykładem” stylu myślenia

idziałania kierownikom niższych szczebli kierowania, astyl ten, oprócz tego naco już

wcześniej wskazano, polega naciągłym poszukiwaniu możliwości optymalizowania struk‑

tur iprocesów worganizacji oraz eliminacji lub ograniczania różnego rodzaju marnotraw‑

stw. Kierownicy liniowi natomiast poprzez swój sposób postępowania (zaangażowanie)

mają za zadanie dawać pozytywny przykład szeregowym pracownikom. W ten sposób

m.in. uzyskuje się odpowiednie postawy i zachowania wśród pracowników, cowpływa

wpozytywny sposób nawyniki operacyjne oraz pożądaną kulturę wprzedsiębiorstwa.

5. Koncentracja całej załogi przedsiębiorstwa na eliminacji marnotrawstwa i uspraw‑

nianiu organizacji.

Jednym zpodstawowych celów Lean Management jest uzyskanie wysokiego poziomu Kaizen

(wyników wramach ciągłego doskonalenia organizacji). Nie da się tego osiągnąć bez szero‑

kiego i efektywnego zaangażowania w ten proces wszystkich członków organizacji (Miller,

Villafuerte, Wroblewski, 2014). Wprzeciwieństwie dotradycyjnych rodzajów kultur, wLean

Management współuczestnictwo szeregowych pracowników wprocesie doskonalenia organi‑

zacji jest nie tylko mile widziane, ale często wręcz wymagane (Grycuk, Dekier, 2014). Zmiana

118

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

kultury organizacji przedsiębiorstwa w kierunku wysokiego poziomu angażowania się jego

załogi w procesy ciągłego doskonalenia (wyszczuplania) i to najlepiej w sposób samoistny,

jest jednym znajwiększych wyzwań procesu transformacji kulturowej Lean (Walentynowicz,

2018). Służy temu wiele różnego rodzaju instrumentów organizacyjno ‑motywacyjnych, jednak

szersze rozważenia naten temat wykraczają poz a zakres tematyczny niniejszego rozdziału (sze‑

rzej naten temat w: Grudowski zzespołem, 2014; Walentynowicz, Szreder, 2020).

6. Klient zewnętrzny ijego satysfakcja napierwszym miejscu.

Dążenie douzyskania maksymalnego poziomu satysfakcji klientów jest jednym zpodstawo‑

wych celów Lean Management. Wymaga to stworzenia odpowiedniej kultury organizacji.

Przejawia się tonie tylko wmisji iwartościach przedsiębiorstwa, ale cel ten isposób postępo‑

wania tłumaczy się wszystkim pracownikom – począwszy odwagi tego zagadnienia dla długo‑

okresowego sukcesu firmy, poprzez czynniki wpływające najakość izadowolenie klienta, rela‑

cje pomiędzy klientem zew nętrznym aklientem wewnętrznym iwkońcu wagę danego procesu

czy stanowiska dla uzyskiwaniu pożądanych efektów. Worganizacji Lean często poszukuje

się rozwiązań przewyższających oczekiwania klienta (jak np. w teorii ograniczeń), będąc

dostawcą kompleksowej usługi (projektowanie, produkt, montaż, serwis) lub czasami narzuca‑

jąc klientowi rozwiązania korzystne dla niego, lecz niezgodne zjego percepcją (Goldratt, 2008).

Parafrazując Arta Byrne, wsytuacji, kiedy klient przekona się, żenowe rozwiązanie, którego się

nie spodziewał, jest dla niego korzystniejsze, pozostaje lojalny nawiele lat, atakże potrafi pole‑

cić usługi przedsiębiorstwa wielu nowym klientom (Byrne, 2013). Natomiast jak pisze Herman

Simon, tzw.Tajemniczy Mistrzowie (będący często lidera mi Lean) oferują kompleksowe iinno‑

wacyjne produkty owysokiej jakości, ale nigdy nie tańsze niż konkurencji, amimo to, amoże

właśnie dzięki temu, posiadają rzeszę lojalnych klientów iciągle pozyskują nowych (Simon,

Dietl, 2009). Toprzede wszystkim taka strategia konkurencji rekomendowana jest przedsię‑

biorstwom Lean (dyferencjacji ilidera jakościowego). Natomiast nie ma przeszkód, aby liderzy

kosztowi też korzystali zmetod itechnik Lean, zgodnie jednak zzałożeniami tej koncepcji nie

będą oni prawdziwie szczupłymi przedsiębiorstwami30.

7. Otwartość naeksperymenty inowości, prawo doryzyka itolerancja dla błędów.

Dążąc dowysokiego poziomu innowacyjności (ale racjonalnej – zgodnie zoczekiwaniami

rynku ipotrzebami organizacji) oraz sprawności organizacyjnej, tradycyjna, zachowawcza,

hierarchiczna czy antypart ycypacyjna kultura organizacji nie byłaby sprzyjającą. Wzwiązku

ztym, worganizacji trzeba wykreować mechanizmy promujące czy ułatwiające jej rozwój.

Dlatego kierownictwo wyższego szczebla w organizacji Lean tworzy atmosferę i systemy

wspierające angażowanie się załogi wrozwój firmy, uczenie się, czy wdrażanie innowacji,

30 Łamiąc często występujący wnauce ipraktyce stereotyp, Lean Management nie ogranicza się doprostego

„cięcia” kosztów.

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

119

dopuszczając popełnianie błędów wtym procesie czy tolerując pewien poziom ryzyka ztym

związany. Zgodnie zzasadą „nie myli się tylko ten, conic nie robi”, taka tolerancja winno‑

wacyjnej organizacji musi występować, aby nie hamować kreatywności. Istnieje możliwość

popełniania błędów (ale tylko raz wdanej sprawie, gdyż jeżeli ktoś nie wyciąga wniosków

zeswoich błędów, toznaczy, żeniczego się nie uczy), poza tym nabłędach często uczymy

się skuteczniej. Dlatego dążąc dowysokiego poziomu organizacji uczącej się, kierownictwo

firmy Lean rozumie iakceptuje temechanizmy, tworząc jednocześnie kulturę organizacji

sprzyjającą organizacyjnemu zaangażowaniu, uczeniu się iinnowacyjności.

8. Partnerskie podejście dopodmiotów współpracujących.

Kierując się zasadami strategii, podejmowania decyzji i współpracy z interesariuszami

wduchu win‑win, nie inaczej dzieje się wramach współpracy zpartnerami biznesowymi.

Wiele dowodów empirycznych wskazuje nato, żetakie relacje między partnerami bizne‑

sowymi sprzyjają długookresowej współpracy, tworzeniu korzystnych warunków współ‑

pracy, obopólnemu rozwojowi partnerów czy uzyskiwaniu przez nich satysfakcjonujących

wyników biznesowych (Nogalski, Walentynowicz, 2009), zarówno w okresach prospe‑

rity, jak ikryzysu. Dowodem natojest także coraz popularniejsze wlogistyce zarządza‑

nie przez pryzmat łańcuchów dostaw. Prekursorem iwzorem takiego podejścia wbizne‑

sie była ijest Toyota. „Toyota jest bardziej niż inne firmy zaangażowana i bardziej stara

się doskonalić własne systemy, anastępnie pokazywać, jak mogą one poprawić systemy

dostawców. Wyrównuje na przykład swoje systemy produkcji, by ułatwić pracę dostaw‑

ców. Toyota odbiera nasz produkt 12razy dziennie. Pomogli nam uruchomić prasy, zmie‑

nić punkt poboru wody, wyszkolili naszych pracowników. Odstrony komercyjnej też jest

tofirma bardzo zaangażowana. Jej menedżerowie odwiedzają nas, dokonują pomiarów,

pracują nad eliminowaniem kosztów. Toyota daje większe możliwości zysku. Zaczęliśmy

znią współpracę, kiedy otworzyliśmy zak ład wKanadzie, wktóry m produkowaliśmy tylko

jeden komponent, ale gdy poprawiliśmy sprawność wytwarzania, zostaliśmy nagrodzeni

– dziś dostarczamy prawie całą kabinę. Toyota jest najlepsza zewszystkich firm samocho‑

dowych, zktórymi pracowaliśmy” (Liker, 2005, s.305).

9. Wysoki poziom społecznej odpowiedzialności biznesu idbałości ośrodowisko natu‑

ralne.

Kolejną cechą kultury Lean jest wysoki poziom dbałości kierownictwa ośrodowisko natu‑

ralne, społeczność lokalną, pracowników przedsiębiorstwa oraz partnerów biznesowych.

Wprzedsiębiorstwach japońskich najednym zpierwszych miejsc wartości korporacyjnych

wymienia się też często służenie całemu krajowi. Jako przykłady akcji społecznych często

podaje się różnego rodzaju inicjatywy narzecz społeczności lokalnej czy też inwestowanie

wekologię. Zkolei systemy zarządzania zasobami ludzkimi nastawione sąnadobrostan

pracowników iich rozwój, ale jednocześnie także ich wysoką produktywność. Korzyści dla

120

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

partnerów biznesowych włańcuchach współpracy Lean sączęsto obopólne. Dlatego szu‑

kając przykładów przedsiębiorstw odpowiedzialnych społecznie oraz zarządzanych wspo‑

sób zrównoważony iczęsto niechwalących się tym, bardzo wiele znich znajdziemy wśród

organizacji stosujących Lean Management, ale wsposób prawidłowy (szerzej nt. prawdzi‑

wego ifałszywego Lean piszą: Horbal, Drozd, 2016).

10. Nastawienie narealne efekty iwynagradzanie zanie.

Dobrze zarządzane szczupłe przedsiębiorstwa uzyskują ponadprzeciętne wyniki

ekonomiczno ‑finansowe. Wynika to nie tylko z wysokiej jakości i użyteczności efektów

ich działalności, które klienci chętnie kupują, ale także zrozsądnego ioszczędnego funk‑

cjonowania postronie kosztowej. Szczupłość tanie dotyczy jednak inwestycji badawczo‑

‑rozwojowych, technologicznych oraz w zasoby ludzkie. Ponieważ dobre wyniki finan‑

sowe są uzyskiwane przede wszystkim dzięki wysokiemu poziomowi zaangażowania

ikompetencji załogi, zarząd przedsiębiorstwa odpłaca im zatoponadprzeciętnymi warun‑

kami pracy iwynagrodzeniami, możliwością rozwoju czy szansą dodatkowych zarobków

poprzez ich angażowanie się w różnego rodzaju projekty. W szczupłych przedsiębior‑

stwach podstawą uzyskiwania dobrych efektów sąsystemy motywacyjne iodpowiednia

kultura organizacji, dzięki czemu cele iefekty ich funkcjonowania osiągane sąskutecznie.

11. Wysoki poziom pracy zespołowej iwspółpracy między komórkami organizacyjnymi.

Pozyt ywny kli mat organizacy jny oraz ku ltura zaufania iwspółprac y sprzyjają pracy zesp ołowej

iwspółpracy organizacyjnej. Wkulturze Lean charakterystyczne jest to, żeproblemy poszcze‑

gólnych komórek iogólne przedsiębiorstwa nie sąukrywane. Dzięki temu osoby z różnych

działów mogą uczestniczyć winterdyscyplinarnych zespołach rozwiązujących je, akierownik

każdej komórki może liczyć napomoc specjalistów zinnych obszarów organizacji. Wkultu‑

rze Lean przyjmuje się, że problemy organizacyjne stanowią sytuację pozytywną, bo dzięki

nim, rozwiązując je wsposób skuteczny, organizacja może się doskonalić apracownicy uczyć

się. Wkulturze Lean dąży się do uzyskiwania skutecznych rozwiązań i eliminacji poszcze‑

gólnych dysfunkcji organizacyjnych wsposób długookresowy isystemowy (anie tymczasowy

iprzypadkowy), poprzez tworzenie różnego rodzaju standardów, przestrzeganie ich iich roz‑

powszechnianie. Wten sposób organizacja Lean staje się prawdziwą organizacją uczącą się31.

12. Jawna iotwarta komunikacja worganizacji (wtym nieukrywanie problemów).

Aby skutecznie rozwiązywać problemy iwspółpracować wsposób efektywny, niezbędny

jest właściwy poziom komunikacji. Zjednej strony pomocne sąróżnego rodzaju systemy

komunikacji wizualnej (PVM – Performance Visual Management), zawierające wsobie

31 Downiosku tego mo żna dojść, a naliz ując podstawowe z asady organ izacji ucz ącej się Petera S enge: mist rzostwo

osobiste, modele myślowe, wspólna wizja, zespołowe uczenie się isystemowe działanie (Senge, 1998). Dobrze

zarządzane przedsiębiorstwa Lean sąnajlepszymi przykładami wykorzystania tych zasad wpraktyce.

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

121

interaktywne rozwiązania informujące ocelach iefektach wpostaci tablic zinformacjami

czy coraz częściej elektronicznych monitorów, azdrugiej, informacje natemat występu‑

jących wprzedsiębiorstwie problemów isposobów ich rozwiązania. Szeroko publikowane

wmateriałach wewnętrznych wartości oraz zasady funkcjonowania organizacji również

promują wiedzę ojej celach ikulturze. Wten sposób oficjalne informacje przedstawiane

wsposób jawny i otwarty (oczywiście poufne dostępne sątylko bezpośrednio zaintere‑

sowanym) sprzyjają wykreowaniu właściwej kultury organizacji, gdzie poszczególne,

współpracujące ze sobą osoby chętnie dzielą się różnego rodzaju informacjami, wspól‑

nie rozwiązując różnego rodzaju problemy lub realizując bieżące zadania. Oczywiście

wprzedsiębiorstwach Lean szeroko wykorzystywane sątakże nowoczesne środki komu‑

nikacji elektronicznej oraz intranetowe bazy danych. Nic jednak nie sprzyja klimatowi

jawnej iotwartej komunikacji wprzedsiębiorstwie tak, jak systemy komunikacji wizualnej

(PVM) oraz tworzony przez kierownictwo klimat wzajemnego szacunku izaufania.

13. Wysokie nastawienie wszystkich członków załogi przedsiębiorstwa naJKD (jakość,

koszt, dostawa) oraz eliminację muda.

Efektem właściwie wykreowanej kultury Lean jest wysoki poziom zaangażowania wszyst‑

kich członków załogi przedsiębiorstwa wjego ciągłe doskonalenie. Wpoczątkowym okre‑

sie wdrażania Lean Management transformacja przedsiębiorstwa spoczywa na barkach

kierownictwa firmy wspomaganego wiedzą konsultantów wewnętrznych bądź zewnętrz‑

nych. Wgłównej mierze polega ona narealizacji projektów reorganizacyjnych oraz ucze‑

niu kierownictwa i szeregowych pracowników firmy funkcjonowania przedsiębiorstwa

według nowych zasad. Jednocześnie wsposób planowy kreuje się samoistnie, pod wpły‑

wem doświadczeń, kształtuje się odpowiednia kultura organizacji. Następuje zmiana

podzielanych wartości, postaw i zachowań pracowników. Korzystniej jest ten proces

kształtować wsposób świadomy, gdyż można nad nim utrzymać większy poziom kontroli,

choć efektu dokońca nie można być pewnym. Pod wpływem procesu kształcenia, ucze‑

nia się ipozytywnych doświadczeń pracowników następuje wykreowanie kultury, wktó‑

rej większości członków organizacji zależy napowodzeniu organizacji. Dzięki temu anga‑

żują się wrealizację swoich zadań na wysokim poziomie JKD (jakość, koszt, dostawa).

Biorą również udział wprocesie dalszego doskonalenia organizacji poprzez podwyższanie

jakości, redukcję kosztów, skracanie czasu trwania procesów oraz zgłaszanie propozycji

ograniczania różnego rodzaju marnotrawstw wsposób samoistny. Takie zachowanie pra‑

cowników, wraz zespełnieniem innych warunków udanego funkcjonowania organizacji

wsposób szczupły oznacza, żekultura Lean została wykreowana wprzedsiębiorstwie sku‑

tecznie iwkroczyło ono naniekończącą się ścieżkę ciągłego doskonalenia, cojest jednocze‑

śnie synonimem udanego funkcjonowania przedsiębiorstwa wduchu Lean.

122

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

14. Perfekcyjnie zorganizowane iutrzymane środowisko pracy.

Towarzyszy temu ponadprzeciętna dbałość o środowisko pracy (czystość, schludność,

porządek ibezpieczeństwo), coprzejawia się wróżnego rodzaju Lean‑owych artefaktach

organizacyjnych (np. supermarkety, tablice cieni, tablice ioznaczenia komunikacji wizual‑

nej, zadbane maszyny iurządzenia, uporządkowane biurka igabinety) oraz sprzyja uzyski‑

waniu wysokich efektów pracy odstrony jakości iwydajności (Liker, 2005; McBride, 2004).

Najważniejsze atrybuty kultury Lean zostały zaprezentowane na kolejnym rysunku.

Szerzej atrybuty teautor prezentuje również w: (Walentynowicz, 2014a), natomiast wspo‑

sób opisowy doskonale zostały one przedstawione w: (Liker, Hoseus, 2009; Rother, 2011)

lub wformie powieści biznesowych w: (Balle, Balle, 2012 oraz Balle, Balle, 2017).

1. Klient i jego s atysfakcja

na pierwszym miejscu

2. Wysoki po ziom

zaangażowania kierownictwa

naczelnego w sprawy

operacyjne

3. Przywódczy, partyc ypacyjny

oraz „genchi genbutsu”

styl zarządzania

i podejmowania decyzji

4. Wysoki poziom zaangażowania

członków organizacji

w sprawy instytucjonalne

oraz ciągłe doskonalenie

5. Wysoki poz iom pracy

zespołowej i współprac y

między komórkami

organizacyjnymi

6. Jawna i otw arta

komunikacja w organizacji

(w tym nieuk rywanie

problemów)

7. Perfekcyjnie

ukształtowane

środowisko pracy

8. Nastawienie na realne

efekty i wynagrad zanie

za nie

Podstawowe cechy

kultury Lean

Rysunek 15. Główne atrybuty kultury Lean

Źródło: Opracowanie własne.

6.3. Sposoby kształtowania kultury szczupłej organizacji

W początkowym okresie badań nad kulturą organizacji często przyjmowano założe‑

nie, że jest ona zmienną niezależną, w szczególności wkrótkim okresie. Wynika z tego

wniosek, iżzmieniać czy modyfikować kulturę można jedynie wograniczonym zakresie.

Jednak wmiarę postępu tych badań, nie tylko rosła liczba zwolenników zmian kulturo‑

wych, którzy twierdzili, żekulturę organizacji można modyfikować wsposób skuteczny.

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

123

Dogrona tzw.zwolenników „korekty kursu” można zaliczyć takich badaczy jak: E.Schein,

G.Hofstede, L.Clarke, M.Armstrong, J.Kotter, G.Aniszewska, M.Czerska, K.S.Cameron

iR.Quinn (Teneta ‑Skwiercz, 2017).

Proces zmiany kultury nie jest łatwy oraz wymaga często wieloletniego wysiłku (Clarke,

1997; Alvesson i Svenigsson, 2015; Womack, Jones, 2008). Jest również obarczony

wysokim ryzykiem niepowodzenia. Zgodnie z modelem kultury organizacji Edgara

Schein’a(Czerska, Rutka, 2002, s.279), dużo łatwiej jest zmienić artefakty (fizyczne, języ‑

kowe ibehawioralne) oraz normy iformalnie deklarowane wartości. Dużo trudniej jest

wywołać właściwe postawy izachowania uczestników organizacji oraz zaszczepić wśród

nich nowe wartości. Najtrudniej natomiast zmienić skutecznie podstawowe założenia kul‑

turowe (Brown, 1995; Ogbonna, Wilkinson, 2003).

Zatem wjaki sposób można w pływać nazmianę kultur y organizacji? Wramach tego procesu

można wyróżnić dwa główne podejścia: sposób klasyczny isposób nowoczesny. Sposób kla‑

syczny kojarzony będzie bardziej zpodejściem formalnym dotego procesu, sposób nowocze‑

sny topodejście przywódcze, wktórym menedżerowie sąwzorami donaśladowania. Według

najnowszych badań psychologicznych isocjologicznych topodejście okazuje się skuteczniej‑

sze. Przy podejściu pozytywnym wymagany jest jednak wyższy poziom kultury organizacji

nawejściu, przy niskim jej poziomie bardziej skuteczne będzie podejście klasyczne (restryk‑

cyjne). Stąd, preferowany model zmiany kulturowej uzależniony będzie przede wszystkim

oduwarunkowań sytuacyjnych tego procesu wpoczątkowym okresie.

Jednym zmodeli zmiany kulturowej jest koncepcja opracowana przez Stephena Robbinsa

(1998, s.418). Obejmuje onpodstawowe założenia kulturowe właścicieli przedsiębiorstwa,

wpływające na zachowania menedżerów, materializujące się w procesie doboru pracow‑

ników doorganizacji oraz socjalizacji zatrudnionych, awostatecznym wyniku wpływa‑

jące nakształt kultury organizacji. Czyli, chcąc zmienić efekt wykształconej wten sposób

kultury worganizacji, należy odpowiednio zmodyfikować elementy występujące w tym

modelu, adekwatnie donowej strategii wyznaczonej przez kierownictwo przedsiębiorstwa

ikonsekwentnie postępować zgodnie znowo wyznaczonym wzorcem. Jednak efekt tak

realizowanego procesu może być niezgodny zoczekiwaniami, wpraktyce bowiem zmiana

kultury organizacji w sposób skuteczny jest niestety procesem dużo bardziej złożonym

(Alvesson, Svenigsson, 2015, s. 40‑44). Bardzo dobrze wyjaśnia to model W.G. Dyera

przedstawiony przez M.Czerską (2003, s.44‑45).

Wśród modeli zmian kulturowych przeprowadzanych w sposób klasyczny (opartych

nacyklu działania zorganizowanego H.Le Chatelier’a) warto wskazać model opracowany

przez M. Czerską. Prezentuje on pożądany proces, którego etapy realizowane w odpo‑

wiedniej kolejności mają doprowadzić dopożądanego skutku. Etapy teobejmują (Czerska,

2002; Czerska 2003, s.46 inast.):

124

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

1. Opracowanie strategii rozwoju organizacji.

2. Zdefiniowanie pożądanej, pasującej donowej strategii, kultury organizacji.

3. Identyfikacja (diagnoza) aktualnej kultury organizacji.

4. Analiza rozbieżności pomiędzy aktualną apożądaną kulturą organizacji.

5. Opracowanie projektu modyfikacji zidentyfikowanych rozbieżności (tzw. korekty

kursu).

6. Interwencja – przeprowadzenie zmian kulturowych w organizacji (proces długo‑

trwały irealizowany konsekwentnie).

7. Okresowa ikońcowa kontrola uzyskanych wyników.

Wsposób graficzny proces ten został zaprezentowany nakolejnym rysunku.

Środki:

- modyfikacja artefaktów

organizacyjnych

- modyfikacja regulaminu

zachowań organizacyjnych

- modyfikacja systemu motywacyjnego

i systemu ocen okresowych

- modyfikacja systemu naboru

i awansowania pracowników

- komunikacja i propagowanie

nowych założeń kulturowych

- zmiana stylu kierowania

- szkolenia

- nagradzanie zwolenników nowej

kultury organizacji

Sformułowanie strategii rozwoju

przedsiębiorstwa

Zdefiniowanie docelowej kultury

organizacji

Zdiagnozowanie aktualnej kultury

organizacji

Porównanie rzeczywistej i docelowej

kultury organizacji

Opracowanie projektu zmian kultury

organizacji

Wdrożenie projektu zmian kultury

organizacji

Kontrola uzyskanych efektów

Rysunek 16. Model zmiany kultury organizacji M.Czerskiej

Źródło: Opracowanie własne napodstawie: (Czerska, 2003, s.46‑47 inast.).

Proces ten jest jak najbardziej zasadny, jednak głównym warunkiem jego powodzenia

jest opracowanie właściwego programu działań wzakresie zmian kulturowych, będącego

pochodną wiedzy ikompetencji zarządzających (twórców programu) oraz przede wszyst‑

kim, jakości działań prowadzonych wpoprzednich etapach (analiza, diagnoza, prognoza

iwyznaczenie luki kulturowej). Dogłównych działań wpływających na zmianę kultury

organizacji, jakie proponują zwolennicy „korekty kursu”, należy zaliczyć:

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

125

1. Modyfikację różnego rodzaju artefaktów organizacyjnych (fizycznych – wystroju

wnętrz, ubioru i wyposażenia; behawioralnych – wzorce zachowań czy rytuałów

worganizacji; językowych – sposób porozumiewania się czy legendy organizacyjne).

2. Modyfikację regulaminów organizacyjnych – wpostaci nowych standardów orga‑

nizacyjnych czy zasad premiowania zazachowania zgodne znowymi wartościami.

3. Modyfikację systemu naboru iawansu pracowników – pasujących donowych zało‑

żeń kulturowych.

4. Modyfikację systemu ocen okresowych wkierunku kształtowania postaw izacho‑

wań zgodnych zoczekiwanymi.

5. Modyfikację systemu motywowania pracowników wkierunku wzmacniania zacho‑

wań pożądanych (np. wysokiej jakości, wydajności czy zaangażowania organiza‑

cyjnego) oraz wygaszania zachowań niepożądanych (np. absencji, wypadków przy

pracy bądź niesubordynacji organizacyjnej).

6. Modyfikację mechanizmów systemu zarządzania, np.stylów kierowania czy podej‑

mowania decyzji; sposobów komunikacji czy egzekwowania władzy organizacyjnej.

7. Szerokie propagowanie nowych wartości czy założeń kulturowych różnego rodzaju

kanałami formalnymi (oficjalnymi) czy nieformalnymi (bezpośrednio kierownik –

pracownik czy pracownik – pracownik).

8. Szkolenia natemat nowych zasad funkcjonowania organizacji mające nacelu wykre‑

owanie nowych postaw czy zachowań zarówno kierowników, jak iszeregowych pra‑

cowników przedsiębiorstwa.

9. Nagradzanie zwolenników nowej kultur y organizacji poprzez awansowanie ich nasta‑

nowiska kierownicze lub przyznawanie różnego rodzaju profitów.

10. Pozbywanie się przeciwników nowej kultury organizacji, szczególnie jawnych opo‑

nentów lub tych, którzy nie chcą się doniej dopasować.

Oczywiście opotrzebie zmian wstrategii, która jest podstawą zmian kultury organizacji

(lub potrzeba tawynika zezmian uwaru nkowań otoczenia), autor pisał już wcześniej, nato‑

miast zmianie kulturowej często powinny towarzyszyć także zmiany wstrukturze orga‑

nizacyjnej czy jej procesach (Hofstede, 2000; Kotter, 1995; Ogbonna iWilkinson, 2003).

Zwolennicy nowego, bardziej inkrementalnego czy ewolucyjnego podejścia, zmianę kul‑

tury organizacji proponują dokonywać w sposób partycypacyjny. Wykreowanie nowych

postaw czy zachowań również upatrują wzmianie sposobów funkcjonowania organizacji

itowarzyszących temu zmianach w strukturze organizacyjnej i procesach, także artefak‑

tach iregulaminach organizacyjnych, jednak podstawą kształtowania nowych wartości jest

uczestnictwo izaangażowanie organizacyjne. Pracownicy uczą się nowych sposobów funk‑

cjonowania organizacji w praktyce, jednocześnie, obserwując ich pozytywne efekty, stają

126

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

się ich ambasadorami. Dlatego iwtym przypadku wiodąca rola wtym procesie przypada

kierownictwu firmy, najpierw jako twórcom programu zmian organizacyjnych ikulturo‑

wych, anastępnie agentom tych zmian. Nie bez znaczenia pozostaje ich realne zachowanie

się worganizacji według nowych zasad istandardów, ponieważ tooni głównie będą wzorcem

nowych postaw izachowań, apracownicy wprocesie zmiany kulturowej przede wszystkim

będą brali znich przykład32 (Alvesson, 2002; Beer, 2000; Brillman, 2002; Drzewiecki, 2018).

Wielu badaczy rekomenduje takie podejście przy zmianie kultury organizacji w kierunku

kultury Lean (Balle, Balle, 2012; Balle, Balle, 2017, Mann, 2005; Shook, 2010).

Dogłównych działań, najakich powinien być oparty proces zmian kulturowych wsposób

nowoczesny, wymienieni wyżej autorzy zaliczają:

1. Stworzenie zestawu nowych wartości organizacyjnych i szerokie ich promowanie –

m.in.podczas realizacji projektów doskonalących (projektów Lean/Kaizen) lubwtrak‑

cie szkoleń.

2. Szerokie iskuteczne komunikowania wizji zmian inowej kultury organizacji przez

członków najwyższego kierownictwa.

3. Pozytywny przykład kierownictwa, zarówno najwyższego, jak iniższych szczebli kie‑

rowania (tzw. przykład „zgóry”) odnośnie doprzestrzegania nowych zasad iwartości

organizacyjnych.

4. Zmiana stylów kierowania na przywódcze i partycypacyjne, czyli tzw. szczupłe

(Czerska, Rutka, 2014).

5. Zmiana stylów podejmowania decyzji w kierunku partycypacyjnych (konsulta‑

tywnych), opartych nafaktach (anie pod wpływem informacji uzyskiwanych „zza

biurka”) oraz konsensualnych (win‑win), opartych odługookresową wizję istrategię

organizacji (zjęzyka jap. wstylu nemawashi igenbutsu ‑genba).

6. Aktywne włączanie szeregowych pracowników w proces transformacji przedsię‑

biorstwa (transformacji Lean) – udział wprojektach doskonalących, aktywne wdra‑

żanie wypracowanych rozwiązań. Szerokie zalety takiego podejścia przedstawione

sąw: (Walentynowicz, Szreder, 2010).

7. Nabywanie pozytywnych doświadczeń poprzez współuczestnictwo wprocesie zmian

lub bezpośrednią obserwację pozytywnych efektów tego procesu.

8. Kształtowanie upracowników świadomości celu isensu oraz nauka metod wspoma‑

gających zmierzanie w tym kierunku bezpośrednio przez przełożonych (coaching).

Może todotyczyć pracy standaryzowanej (treningTWI), funkcjonowania systemu 5S,

samokontroli, umiejętności rozwiązywania problemów lub poszukiwania propozycji

usprawniania przedsiębiorstwa (Shook, 2012).

32 Podobnie jak dzieci dorastające wrodzinie często nieświadomie biorą przykład zeswoich rodziców.

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

127

9. Pozytywny wpływ członków grupy na jednostkę (tzw. efekt asocjacyjny), gdzie

wwyniku działań realizowanych wramach pkt. 6 ipkt. 7, poszczególni pracownicy

stają się ambasadorami nowego sposobu funkcjonowania organizacji i zachęcają

innych dowłączenia się wteprocesy.

10. Nie bez znaczenia jest także efekt facylitacyjny, czy automotywacyjny uczestnictwa

załogi przedsiębiorstwa w programach zbiorowego doskonalenia organizacji wstylu

Kaizen (tzw. systemach sugestii). Taki efekt może się pojawić w wyniku wzrostu

poczucia własnej wartości oraz możliwości wpływania naotaczającą rzeczywistość.

Wsposób graficzny możliwości kształtowania kultury organizacji wprocesie transforma‑

cji Lean zostały przedstawione nakolejnym rysunku.

Komunikowanie wizji zmian i nowej kultury organizacji

przez członków najwyższego kierownictwa

Pozytywny „przykład z góry”

Zmiana stylów kierowania na szczupłe

Włączanie szeregowych pracowników w proces

transformacji Lean

Nabywanie pozytywnych doświadczeń przez pracowników

w wyniku konsekwentnego i bezkompromisowego

stosowania zasad i organizacji Lean

Pozytywny wpływ członków grupy na jednostkę

Inne klasyczne

sposoby tzw.

„korekty kursu”

Zmiany

w kulturze

organizacji

Rysunek 17. Główne sposoby kształtowania kultury szczupłej organizacji

Źródło: Opracowanie własne.

Konstatując zaprezentowane rozważania, należy stwierdzić, że do głównych sposobów

kształtowania kultury organizacji należy pozytywny „przykład zgóry” icoaching zachowań

pracowniczych, atakże zdobywanie pozytywnych doświadczeń wwyniku współuczestnic‑

twa wprocesie, po precyzyjnym wyjaśnieniu nowych założeń organizacyjno ‑kulturowych

przedsiębiorstwa. Wten sposób istnieje realna szansa zmiany nie tylko organizacji formal‑

nej, ale również i nieformalnej, czyli tym samym skuteczne wykreowanie nowej kultury

organizacji. Należy jednak pamiętać, iżproces ten, nawet konsekwentnie realizowany, trwać

będzie minimum 5lat (Clark, 1997; Womack, Jones, 2008).

128

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Proces ksz tałtowania ku ltury szczupłej orga nizacji zpowodzeniem moż na oprzeć namodelu

M.Czerskiej. Problemem jednak może być fakt, żenapoczątku procesu transformacji Lean

kadry kierownicze często nie sąwstanie precyzyjnie określić docelowego modelu struktur y,

procesów ikultury organizacji. Ponieważ dopiero uczą się tej koncepcji. Stąd, wpraktyce,

proces ten często przebiega nieoptymalnie, formując pożądany stan organizacji czy jej kul‑

tury wsposób inkrementalny (przyrostowy). Zjednej strony jest tozgodne zcoraz częściej

spotykanym wpraktyce przyrostowym czy ewolucyjnym stylem zarządzania (agile), zdru‑

giej jednak takie kreowanie nowej struktury czy kultury obarczone jest wieloma błędami

(których przy racjonalnym, planowym podejściu często można uniknąć) (Walentynowicz,

2013, s.209 i nast.). Zbadań autora jednoznacznie wynika, żedużo łatwiej jest kształto‑

wać organizację Lean czy kreować jej kulturę, jeżeli przywódca (agent zmiany) posiada

pozytywne, wcześniejsze doświadczenia wtej materii. Stąd sprawdzonym i często stoso‑

wanym w praktyce modelem podwyższania skuteczności transformacji Lean jest zatrud‑

nianie menedżerów nastanowisku prezesa zarządu posiadających doświadczenie zprzed‑

siębiorstw, które już skutecznie przeszły proces tej transformacji lub sąwstanie głębokiego

zaawansowania tego procesu (Walentynowicz, 2013, s.196 inast.; Balle, Balle, 2012; Balle,

Balle, 2017; Byrne, 2013). Wtakim przypadku doprocesu transformacji kultury organizacji

wkulturę Lean można zpowodzeniem zastosować model „korekty kursu”.

Jednak, jeżeli zarządzający nie będą mieli wcześniejszych doświadczeń, azdecydują się

nawejście nadrogę Lean Management, towarto skorzystać zmodelu opracowanego przez

Michaela Balle składającego się ztrzech faz (Balle, 2008):

1. Zrozumieć różnice wkulturze.

2. Zmniejszać różnice wkulturze.

3. Likwidować różnice wkulturze.

Zatem inaczej, można przedstawić go wpostaci:

1. Faza preparacji (pkt 1).

2. Faza wstępna realizacji (punkt 2).

3. Faza zaawansowana realizacji (punkt 3).

4. oraz równolegle przeprowadzana faza kontroli (punkt 2 i3).

Wtakiej postaci model Balle jest podobny domodelu „korekty kursu”, choć warto zwró‑

cić najedną, istotną różnicę. Michael Balle podkreśla potrzebę zrozumienia przez lide‑

rów zmiany istoty kultury Lean przed rozpoczęciem wdrażania Lean. Ajak już zostało

wspomniane wcześniej, jest tokultura jeszcze doniedawna rzadko spotykana inigdy nie

kształtująca się wpraktyce wsposób samoistny. Ten pożądany ipozytywnie wpływający

naefekty funkcjonowania przedsiębiorstwa stan trzeba wypracować. Dlatego, jak podkre‑

śla M.Balle, bardzo ważnym jest to, aby najpierw dokładnie zrozumieć, doczego dążymy,

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

129

adopiero później zastanowić się, wjaki sposób toosiągnąć. Idlatego wprocesie uczenia się

kultury Lean nic nie zastąpi pozytywnych (czy nawet negatywnych, ale zakończonych suk‑

cesem) doświadczeń. Natomiast menedżerom, którzy wcześniej nie mieli okazji zapoznać

się wpraktyce zzałożeniami tej koncepcji, autor rozdziału zaleca:

1. Wprocesie uczenia się koncepcji Lean (kultury Lean) wspomagać się kompeten‑

cjami doświadczonych konsultantów. Dobrych (pojap. sensei), gdyż słabej jakości

czy fałszywi, których niestety jest na rynku niemało, mogą wprowadzić zarzą‑

dzających czy organizację naniewłaściwą drogę, którą wpraktyce będzie bardzo

trudno skorygować („Lean nie działa …”; „Sprawdzaliśmy, takoncepcja jest nie

dla nas …”).

2. Uczyć się samodzielnie, studiując dobrą literaturę przedmiotu (np. J.P.Womacka

iD.T.Jonesa; M.Balle iF.Balle; J.Likera iM.Hoseusa; A.Byrne; M.Imai, M.Rothera,

J.Shooka czy J.Millera., J.Villafuerte iM.Wroblewskiego).

3. Biorąc udział wszkoleniach lub uczestnicząc wkonferencjach poświęconych wdra‑

żaniu Lean Management.

4. Studiując różnego rodzaju fachowe publikacje nt. Lean Management – artykuły

naukowe lub popularnonaukowe zamieszczane przez praktyków naróżnego rodzaju

tematycznych stronach bądź forach internetowych. Udział w dyskusjach na róż‑

nego rodzaju forach tematycznych wmediach społecznościowych należy traktować

ostrożnie, gdyż można się tam spotkać znie dokońca profesjonalną wiedzą przeka‑

zywana przez przypadkowe osoby.

5. Dokonując wizyt benchmarkingowych wprzedsiębiorstwach, które zpowodzeniem

stosują Lean Management. Oprócz różnego rodzaju rozwiązań organizacyjnych

można się tam spotkać zciekawymi przykładami artefaktów lub systemów wspo‑

magających kształtowanie kultury Lean.

6. Zdobywając pozytywne doświadczenia poprzez aktywne uczestnictwo w procesie

kreowania organizacji Lean (udział w projektach doskonalących, stosowanie stylu

zarządzania genbutsu ‑genba), pod okiem konsultantów (trenerów) zewnętrznych lub

wewnętrznych przedsiębiorstwa33. Wpewnym sensie ułatwioną sy tuację mają mene‑

dżerowie przedsiębiorstw przejmowanych przez inne, wktórych Lean Management

stosowany jest jako standard korporacyjny. Wtakim przypadku otrzymują wsparcie

szkoleniowe iorganizacyjne zestrony nowego właściciela.

Warunkiem niezbędnym dowykreowania prawdziwej kultury Lean wprzedsiębiorstwie

jest rzeczywista zmiana postaw izachowań osób zarządzających naszczupłe.

33 Często wtym celu zatrudnia się wprzedsiębiorstwie osoby doświadczone wewdrażaniu Lean Management.

130

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

W następnej kolejności na etapie preparacji procesu, po dokładnym zrozumieniu dokąd

zmierzamy, warto zdiagnozować aktualny stan kultury organizacji. Można tego dokonać,

wykorzystując gotowe narzędzia, np.arkusze pomiarowe opracowane przez D.Manna, kwe‑

stionariusze I.Jenei, N. Imre, D.Losonci lub arkusz pomiaru P.Walentynowicza (Mann,

2005; Jenei iin., 2011; Walentynowicz 2014b). W.Urban opracował nawet internetowy kwe‑

stionariusz, którym każdy zzainteresowanych może zmierzyć poziom kultury Lean wswoim

przedsiębiorstwie (Urban, 2018, s.159). Ważnym warunkiem zrozumienia i interpretacji

wyników pomiaru jest jednak dokładne rozumienie, czym jest Lean Management ikultura

Lean. W procesie tym nie proponuje się korzystać z ogólnych arkuszy pomiarowych (np.

modelu wartości konkurujących Camerona iQuinna), gdyż wyniki tego pomiaru nie sąade‑

kwatne dopotrzeb zmiany kultury organizacji wkierunku kultury Lean.

Etap preparacji procesu kończy opracowanie sposobów modyfikacji zdiagnozowanej kul‑

tury, najpierw wkierunku zmniejszania różnic, anastępnie ich likwidowania. Dobrą prak‑

tyką biznesową jest podzielenie kilkuletniego procesu zmiany kulturowej nakrótsze etapy

oraz poprzez etapowe programy zmian, ich realizację ikontrolę. Wsposób iteracyjny oraz

przyrostowy zmierzanie wewłaściwym kierunku (Walentynowicz, 2022). Wten sposób

w początkowym okresie procesu można będzie zmniejszać różnice, a w następnym je

likwidować.

Dużym problemem w tym procesie mogą być okresowe kryzysy i programy redukcji

zatrudnienia znimi związane (przykład pandemii COVID‑19). Dlatego wpraktyce pro‑

ces kreowania lub podtrzymywania właściwej kultury organizacji nigdy się nie kończy

(podobnie jak proces doskonalenia przedsiębiorstwa), ponieważ jedni pracownicy odcho‑

dzą, ainni przychodzą, inależy ich nauczyć sposobu postępowania według filozofii Lean.

Wprocesie kreowania kultury szczupłej organizacji dużym utrudnieniem jest też zatrud‑

nianie pracowników sezonowych. Doświadczenia praktyczne udowadniają, żepracownicy

tymczasowi rzadko angażują się wsprawy przedsiębiorstwa, tak jak pracownicy zatrud‑

nieni nastałe. Dobrym rozwiązaniem tego problemu, oprócz programów on‑boardingu

wduchu Lean, może być „pozytywny przykład” zestrony stałych pracowników oraz obiet‑

nica zmiany umowy opracę nastałą dla najlepszych pracowników tymczasowych.

6.4. Wyniki badania kultury Lean wprzedsiębiorstwach wPolsce

stosujących Lean Management

Aby nieco przybliżyć opisywane zjawisko od strony praktycznej, w niniejszym punkcie

zostaną przedstawione wyniki badania pilotażowego przeprowadzonego przez autora i jego

doktorantkę Pamelę Omiotek wokresie styczeń ‑ czerwiec 2022 na temat poziomu kultury

Lean wprzedsiębiorstwach wPolsce. Oczywiście badane były tylko teprzedsiębiorstwa, które

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

131

zadeklarowały stosowanie Lean Management. Próba badawcza została dobrana wsposób przy‑

padkowo‑wygodny. Zaproszenie dobadania umieszczono natematycznych forach interneto‑

wych, kierując je doponad tysiąca potencjalnych respondentów, jednak ostatecznie okazało

się, żeliczba odpowiedzi uzyskanych wten sposób była niewielka ikonieczne było pozyskanie

dodatkowych respondentów wśród menedżerów przedsiębiorstw stosujących Lean znanych

autorom. Wspomagano się również metodą kuli śnieżnej. Ostatecznie udało się uzyskać odpo‑

wiedzi od42respondentów, zczego 4reprezentowało mik roprzedsiębiorstwa, 4małe, 8średnie

i26duże przedsiębiorstwa. Tylko 3znich były podmiotami usługowymi, reszta reprezento‑

wała grupę przedsiębiorstw produkcyjnych. Odpowiedzi udzielali przede wszystkim menedże‑

rowie (wtym zarządzający iwłaściciele) oraz liderzy procesów Lean.

Badane podmioty rozpoczynały wdrażanie Lean Management w bardzo różnych okre‑

sach, naprzestrzeni ostatnich dwudziestu lat. Potwierdza tofakt, żekoncepcja tacały czas,

począwszy odprzełomu XX iXXIwieku, nie traci napopularności.

2000 2002 2003 2004 2006 2008 2010 2 011 2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Nie

wiem

Rysunek 18. Rok rozpoczęcia procesu wdrażania Lean Management wbadanych

przedsiębiorstwach

Źródło: Opracowanie własne napodstawie wyników badań.

Wpierwszej części kwestionariuszaCAWI (ang. Computer‑Assisted Web Interview), wyko‑

rzystując pytania sformułowane napodstawie arkusza firmy konsultingowejTBM, zapy‑

tano respondentów oocenę poziomu stosowania wich przedsiębiorstwach różnego rodzaju

aspektów Lean Management. Wyniki odpowiedzi wskali od1 do7 zostały przedstawione

wtabeli poniżej (1oznaczało stan typowy dla tradycyjnej masowej organizacji wytwarza‑

nia, 7oznaczało stan pożądany nawzór Toyoty).

132

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Aspekty Lean Management Średnia Odch.

stand. Mediana

1. Zaangażowanie kierownictwa wLean Management 4,26 1,52 5

2. Zaangażowanie pracowników wstosowanie rozwiązań Lean oraz

proces ciągłego doskonalenia 3,74 1,31 4

Opieranie decyzji wzarządzaniu nadalekosiężnej wizji rozwoju

przedsiębiorstwa, nawet kosztem krótkoterminowych w yników

finansowych

4,15 1,77 4

4. Intensywność usprawniania procesów zwykorzystaniem metody

Mapowania Strumienia wartości (VSM) 3,21 1,54 3

Promocja iorganizacja stosowania Lean poprzez specjalnie

powołane komórki (Biuro ds.Lean, Koordynatorzy Lean itp.) lub

kierownictwo przedsiębiorstwa

3,95 1,75 4

6. Komunikacja celów Lean między zarządem apozostałymi członkami

załogi przedsiębiorstwa (komunikacja wspierająca) 3,82 1,57 4

Wspieranie przez kadrę menedżerską procesu ciągłych

(codziennych) usprawnień (nazasadzie Genbutsu ‑Gemba, szkoleń,

coachingu iokresowych audytów)

3,79 1,94 4

Praca standaryzowana (standar yzacja procesów realizowanych

nastanowisku pracy, anawet niektórych aspektów pracy

kierowniczej)

4,18 1,67 4

9. Poziom funkcjonowania systemu5S wcałym przedsiębiorstwie 4,23 1,94 5

10. Poziom funkcjonowania systemuKPI (Key Performance Indikators)

powiązanego zkomunikacją wizualną 4,28 1,83 5

11. System szkoleń kadry w ykonawczej wkierunku poszerzania ich

umiejętności zawodowych 4,23 1,58 4

12. Zwracanie uwagi naergonomię ibezpieczeństwo (zarówno

stosowanej technologii, jak inastanowisku pracy) 4,79 1,63 5

13.

Formalny system zapobiegania irozwiązywania problemów (m.in.

poprzez samokontrolę, procedurę8D, realizację projektów Kaizen,

Poka ‑Yoke itp.)

3,79 1,85 4

14. Zwiększenie elastyczności operacyjnej przedsiębiorstwa (m.in.

poprzez stosowanie metodySMED – Single Minute Exchang e of Die)3,51 1,8 6 3

15. Dbałość oposiadany park maszynowy (m.in. zwykorzystaniem

metodykiTPM – Total Productive Maintenance)3,97 1,86 4

16. Stosowanie wprzedsiębiorstwie koncepcji ssania (pull zewnętrzny

ipull wewnętrzny), żeby ograniczyć marnotrawstwo nadprodukcji 3,92 1,60 4

17. Doskonalenie ciągłego przepły wu surowców imateriałów (flow)4,10 1,62 4

18. Koncentracja naskracaniu c zasów realizacji procesów (lead time)4,21 1,73 4

19.

Usprawnianie procesów logistyki wewnętrznej poprzez skracanie

dróg transpor towych, dostawy części nastanowisko JiT (Just in Time),

optymalizacja procesów itp.

4,23 1,77 4

20.

Ciągły iefektywny rozwój oferty asortymentowej przedsiębiorstwa

wpowiązaniu zprocesem zwiększania jej wartości dodanej dla

klienta

4,49 1,70 5

21.

Zarządzanie relacjami zdostawcami (ścisła integracja iprzenoszenie

koncepcji Lean nadostawców), usprawnianie procesów logistyki

zewnętrznej – dostaw idystr ybucji.

3,56 1,65 3

Średnio: 4,02 1,69 4

Tabela 16. Poziom występowania różnego rodzaju aspektów Lean Management wbadanych

przedsiębiorstwach

Źródło: Opracowanie własne napodstawie wyników badań.

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

133

Na podstawie wyników badania można skonstatować, iż większość z charakterystycz‑

nych aspektów stosowania Lean Management w badanych przedsiębiorstwach wystę‑

puje naśrednim poziomie (4wskali 1‑7). Jest kilka aspektów występujących napoziomie

dobrym (5w skali 1‑7) np.zaangażowanie kierownictwa, przestrzeganieBHP, funkcjo‑

nowanie systemów 5S orazKPI. Jest też niestety kilka, które występują naniższym niż

średni poziomie: intensywność usprawniania procesów zwykorzystaniem metodyVSM,

zwiększanie elastyczności operacyjnej przedsiębiorstwa (m.in. poprzez stosowanie metody

SMED) oraz zarządzanie relacjami zdostawcami ipoprawa warunków wzajemnej współ‑

pracy. Zatem toprzede wszystkim nad tymi aspektami badane przedsiębiorstwa powinny

zintensyfikować prace wpierwszej kolejności.

Dużo ciekawsze są jednak informacje, jak powyższe aspekty kształtują się wzależności

od stanu zaawansowania stosowania koncepcji Lean w badanych przedsiębiorstwach.

Zostało tozaprezentowane wkolejnej tabeli.

Aspekt y Lean

Management*

Początkujący (11) Średniozaawansowani (16) Zaawansowani (15)

Średnia Odch.

stand. Mediana Średnia Odch.

stand. Mediana

1. 3,36 1,80 34,50 0,97 54,75 1,60 5

2. 3,18 1,33 33,75 1, 34 44,25 1,14 4

3. 3,27 2,00 24,25 1,69 44,83 1,4 0 5

4. 2,64 1,57 23,06 1,48 23,92 1,44 3

5. 2,82 1,60 23,81 1,42 35,17 1,59 6

6. 3,36 2,01 33,75 1,53 34,33 1,07 4

7. 2,45 1,92 23,88 1,71 44,92 1,56 5

8. 3,64 2,06 44,00 1,37 44,92 1,51 5

9. 3,36 2,25 24,50 1,41 54,67 2,15 5

10. 3,36 1, 86 34,25 1,77 45 ,17 1,59 6

11. 3,73 1,74 34, 31 1,30 4 4,58 1,78 5

12. 4,45 1,69 44,56 1,41 45,42 1,78 6

13. 2, 55 1,8 6 23,88 1, 50 44,83 1,70 5

14. 2,18 1,94 13,63 1,50 3 4,58 1,56 5

15. 2,91 2,02 24,00 1, 55 44,92 1,68 5

16. 3,45 1, 86 34,06 1,29 44,17 1,75 3

17. 3,27 1,79 34,38 1, 31 44,50 1,68 5

18. 3,36 1, 69 44,31 1, 49 44,83 1,90 5

19. 4,09 1,81 44,13 1, 50 44,50 2,15 4

20. 4,27 1,95 54,38 1,36 54,83 1,95 6

21. 3,27 1,74 33,19 1,60 34,33 1, 50 4

Średnio: 3,29 1,85 34,03 1,47 44,69 1,63 5

* Numeracja iopis poszcze gólnych aspektów jak wpopr zedniej tabeli.

Tabela 17. Ocena aspektów Lean Management wbadanych przedsiębiorstwach wzależności

odstanu zaawansowania stosowania koncepcji

Źródło: Opracowanie własne napodstawie wyników badań.

134

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Dane zaprezentowane w powyższej tabeli wyraźnie udowadniają, że wraz ze wzrostem

deklarowanego przez respondentów stanu zaawansowania wykorzystywania koncepcji,

skorelowanego najczęściej zdługością okresu jej stosowania, rośnie poziom profesjonali‑

zmu funkcjonowania poszczególnych aspektów Lean Management. Jest tozgodne zhipo‑

tezami ipostulatami teoretycznymi oraz wynikami innych badań.

Wyniki pomiaru poziomu kultury organizacji Lean wbadanych przedsiębiorstwach zostały

przedstawione wtabeli 18. Pomiaru dokonano przy pomocy kwestionariusza opracowanego

przez autora (Walentynowicz, 2014b) napodstawie metody M.Czerskiej (Czerska, 2003).

Wykorzystano skalę od1 do7, gdzie 1 oznaczało kulturę typową dla tradycyjnej masowej

organizacji wytwarzania, 7oznaczało stan pożądany nawzór kultury Toyoty.

Wymiary kultury Lean Średnia Odch.

stand. Mediana

1. Postawy naczelnej kadry kierowniczej (przywództ wo) 4,23 1,61 5

2. Stosunek kadry kierowniczej doeksper ymentów inowości 4,49 1,4 8 5

3. Prawo doponoszenia ryzyka 4,10 1,70 4

4. Angażowanie się kadry wykonawczej wdziałania usprawniające 4,33 1,47 5

5. Relacje przełożony‑podwładny 4,59 1, 37 5

6. Komunikacja wukładzie przełożony‑podwładny 4,41 1,29 4

7. Komunikacja między komórkami organizacyjnymi 4 ,10 1,65 5

8. Współpraca między komórkami 4,08 1,4 6 4

9. Stosunek doproblemów organizacyjnych 4,00 1,67 4

10. Poziom pracy zespołowej 4,36 1,55 5

11. Źródło sprawowania władzy (władza formalna – autorytet) 4,18 1,73 4

12. Stosunek doróżnic poglądów 4,67 1,51 5

13. Stosunek dozmian organizacyjnych 4,36 1,44 4

14. Stosunek pracowników domiejsca pracy 4,36 1,5 6 4

15. Przestrzeganie standardów organizacyjnych 4,15 1,69 4

16. Dbałość pracowników ojakość w yrobów iusług, efektów swojej

pracy 4,87 1,72 5

17. Stosunek doklientów 5,36 1,46 6

18. Stosunek dopartnerów biznesowych 5,15 1,29 5

19. Szczupłe kry teria oceny efektywności organizacji ijej

uczestników 4,08 1,53 4

20. Poziom wdrożenia rozwiązań organizacyjnych Lean 4,03 1,53 4

21. Stosunek doBHP iekologii worganizacji 5,31 1,38 6

Średnio: 4,43 1,53 4,5

Tabela 18. Ocena poziomu różnego rodzaju atrybutów kultur Lean wbadanych

przedsiębiorstwach

Źródło: Opracowanie własne napodstawie wyników badań.

Kultura szczupłej organizacji. Atrybuty i sposoby jej kształtowania

135

Ciekawym spostrzeżeniem jest to, że respondenci wyżej ocenili poziom występowania

różnego rodzaju atrybutów kultur organizacji niż poziom występowania różnego rodzaju

aspektów Lean Management (wskali 1‑7), awyniki tych ocen sąnawyższym poziomie niż

hipotetycznie przewidywane. Może toświadczyć owyższej dbałości kadr zarządzających

badanych przedsiębiorstw oaspekty inter‑ iintrapersonalne niż techniczno ‑orga nizacyjne,

corównież jest zgodne zpostulatami koncepcji Lean. Jednocześnie wyniki badań sugerują

potrzebę większego pochylenia się zarządzających nad tymi drugimi aspektami.

Atrybuty

kultury

Lean*

Początkujący (11) Średniozaawansowani (16) Zaawansowani (15)

Średnia Odch.

stand. Mediana Średnia Odch.

stand. Mediana

1. 3,00 1,67 34,50 1,15 4,50 5,00 1,5 4 5,00

2. 3,64 1,63 34,69 1,35 5,00 5,00 1,28 5,00

3. 3,27 1,79 24,25 1,57 4,00 4,67 1,61 5,00

4. 3,36 1,03 34,69 1,4 0 5,00 4,75 1,60 5,00

5. 3,82 1,6 6 44,69 1, 30 5,00 5,17 0,83 5,00

6. 3,91 1,38 44,44 1,41 4,00 4,83 0,94 5,00

7. 3,36 1,63 34,19 1, 33 4,50 4,67 1,92 5,00

8. 3,18 1,33 34,25 1, 29 4,00 4,67 1,50 5,00

9. 3,27 1,79 34,13 1,75 4,00 4,50 1,31 5,00

10. 3,27 1,35 34,69 1,45 5,00 4,92 1,44 5,50

11. 2,82 1,40 24,63 1,75 5,00 4,83 1,34 5,00

12. 4,09 1, 51 44,75 1,61 5,00 5,08 1, 31 5,00

13. 3,45 1, 37 44,50 1,41 4,00 5,00 1,21 5,00

14. 3,55 2,02 34,56 1, 26 4,00 4,83 1,27 5,00

15. 3,27 1,85 34,13 1, 50 4,00 5,00 1,4 8 5,50

16. 4,09 1,76 45,00 1,55 5,00 5,42 1,78 6,00

17. 4,64 1,63 55,19 1, 38 6,00 6,25 0,97 6,50

18. 4,55 1,4 4 45,13 1,15 5,00 5,75 1,14 6,00

19. 2,91 1, 30 24,06 1,39 4,50 5,17 1 ,11 5,00

20. 2,64 1,29 24,13 0,96 4,00 5,17 1,4 0 5,50

21. 5,09 1,45 55,00 1,10 5,00 5,92 1,56 6,50

Średnio: 3,58 1,64 34,55 1,34 4,5 5,08 1, 41 5,5

* Numeracja iopis poszcze gólnych atrybutów jak wpoprzednich tabelach.

Tabela 19. Ocena poziomu występowania kultury Lean wbadanych przedsiębiorstwach

wzależności odstanu zaawansowania stosowania koncepcji

Źródło: Opracowanie własne napodstawie wyników badań.

136

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Napodstawie informacji zaprezentowanych wtabeli powyżej wyraźnie widać, jak rośnie

poziom oceny kultur organizacji badanych przedsiębiorstw w zależności od stopnia

zaawansowania stosowania koncepcji Lean. Jednocześnie widać także, porównując wyniki

badania zaprezentowane wpoprzednich tabelach, żeprocesy wzrostu poziomu profesjona‑

lizmu zastosowania koncepcji Lean irozwoju kultury organizacyjnej wkierunku kultury

Lean sązesobą mocno skorelowane34.

Podsumowanie

Jedną zbardziej obiecujących koncepcji zarządzania, która zyskuje napopularności, jest

Lean Management. Wielu badaczy podkreśla, żeudana implementacja tej koncepcji nie

jest możliwa bez zaszczepienia wśród pracowników wartości składających się nakulturę

Lean. Jest to proces conajmniej kilkuletni, wymagający szeregu działań, wktóre anga‑

żowani są wszyscy pracownicy, odpoziomu zarządu aż po pracowników szeregowych.

W rozdziale przedstawione zostały sposoby, które umożliwiają zbudowanie dojrzałej

itrwałej kultury szczupłej organizacji.

34 Współczynnik korelacji Pearsona pomiędzy obydwoma rodzajami zjawisk w ynosi 0.99.

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

137

do Rota j endza

Rozdział 7. Zachowania kierownicze jako kulturowe

przejawy zmian wstylu kierowania zespołem

Wprowadzenie

Impulsem do podjęcia problematyki zachowań kierowniczych był artykuł autorstwa

M.Czerskiej iR.Rutki natemat zmiany nastawień kadry kierowniczej wlatach 1994‑2013

(Rutka, Czerska, 2014, s.285‑296). Autorzy zastanawiali się, czy 20lat transformacji gospo‑

darczej, ekonomicznej, politycznej ispołecznej miało jakikolwiek wpływ nanastawienia

kadry menedżerskiej do kierowania zespołami ludzkimi. Aby odpowiedzieć na posta‑

wione pytanie, Autorzy przeprowadzili badania wśród słuchaczy studiów podyplomowych

realizowanych przez Instytut Organizacji iZarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, gdzie

systematycznie w latach 1994‑2013 prowadzone było kształcenie kadry menedżerskiej.

Wtym okresie badaniami objęto łącznie 2009osób.

Zprzeprowadzonej a nalizy w ynika, ż edo2008roku wśród kierowników przewa żało podej‑

ście koncentrujące się nabudowaniu iutrzymywaniu relacji zpodwładnymi. Kierownicy

byli bardziej gotowi dodziałania narzecz podwładnych, wmniejszym zaś stopniu naosią‑

ganie celów. Taki styl kierowania można nazwać towarzyskim (Reddin, 1977, s.282‑295).

Przełożony owysokim poziomie nastawienia naludzi iniskim nazadania koncentruje się

przede wszystkim naswoich współpracownikach ipostrzega siebie jako integralną część

zespołu. Jego uwaga skierowana jest nagrupę, asiebie określa w relacji doniej, tozna‑

czy ważna jest dla niego akceptacja członków zespołu i poczucie przynależności (Arieli,

Sagiv, 2018, s. 789‑814). Przełożeni o takim nastawieniu sąbardziej skłonni działać dla

dobra całości iutrzymywać relacje zgrupą nawet wtedy, gdy osobiste koszty przewyższają

nagrody (Finkelstein, 2012, s.1633‑1644).

Po2009r. towarzyski styl kierowania został zastąpiony większą koncentracją narealizacji

zadań, mniejszą zaś naludziach. Styl ten określa się jako oddany (Rutka, Czerska, 2014,

s.287). Nastawienie kierownika nazadania charakteryzuje się określoną postawą ipodej‑

mowanymi przez niego działaniami. Kierownik reprezentujący tę orientację jest o tyle

ważny, naile wpływa na realizację postawionych zadań (Rutka, Czerska, 2014, s.288).

138

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Zatem sprawczość i poczucie wpływu mają niezwykle istotne znaczenie dla kierownika

otakim nastawieniu istaje się niejako motywem dla podejmowanych przez niego działań.

Uwidacznia się towzachowaniach, takich jak: dążenie dosamodzielności, niezależności,

autonomii idominacji (Rogers, Spitzmueller, 2009, s.190‑195).

Zdaniem tych Autorów, przyczyną zmiany nastawień kierowniczych była zmiana poko‑

leniowa, którą objęta została część respondentów pełniących funkcje kierownicze. Osoby,

które nastawione były na zadania charakteryzowały się cechami takimi jak: orientacja

nawynik, permanentne doskonalenie kompetencji iwysokie oczekiwania płacowe. Zkolei

osoby, które do2008roku deklarowały w większym stopniu nastawienie na ludzi i rela‑

cje interpersonalne, należały dopokolenia, które znaczącą część swojego życia przeżyły

wspołeczeństwie, wktórym los jednostki zależał odtego, jak ułożyła ona sobie stosunki

wgrupie rówieśniczej, szkole, pracy czy miejscu zamieszkania. Samo wykonanie zadania

nie było gwarancją uzyskania oczekiwanej nagrody. Często ważniejsze były relacje ztymi,

którzy wsposób uznaniowy tenagrody dzielili (Rutka, Czerska, 2014, s.285‑296).

Powyższe wnioski stały się inspiracją dopodjęcia badań, których celem było ustalenie, czy

zaobserwowane wlatach 1994‑2013 zmiany wnastawieniach kadry kierowniczej wobec

pracowników, obserwowane wczasie transformacji gospodarczej, ekonomicznej, politycz‑

nej ispołecznej, przejawiają się wzachowaniach kadry kierowniczej.

Aby sprawdzić obecność tej tendencji wlatach 2017‑2019, przeprowadzono badanie pole‑

gające naidentyfikacji zachowań kierowniczych – indywidualistycznych, zorientowanych

narealizację celów iosiąganie wyników oraz kolektywistycznych, związanych zbudowa‑

niem relacji zzespołem. Przeprowadzona analiza pozwoliła określić, naile obserwowana

zmiana nastawienia kierowników utrwaliła się wich codziennych działaniach.

7.1. Nastawienia kierownicze akulturowe uwarunkowania

Kiedy mówimy o zachowaniach kierowniczych, nie można pominąć znaczenia kultu‑

rowych uwarunkowań, które wpływają na dominującą orientację w stylach kierowania.

Jedną zpodstawowych klasyfikacji zachowań kierowniczych jest podział zaproponowany

przez W.J.Reddina, który rozróżnia orientację nazadania oraz orientację narelacje mię‑

dzyludzkie. Wyróżnienie właśnie tych dwóch orientacji jest powszechne iwystępuje także

iwinnych klasycznych typologiach (np. Mc Gregor, 1960; Blake, Mouton, 1967; Fiedler,

1967; Vroom, Yetton, 1974).

Orientacja nazadania odzwierciedla stopień, wjakim lider koncentruje swoje wysiłki naini‑

cjowaniu, organizowaniu ikierowaniu działaniami zespołu. Zkolei orientacja narelacje uka‑

zuje, naile lider dba oosobiste relacje wpracy, przejawiając topoprzez umiejętność słucha‑

nia, budowanie zaufania oraz motywowanie innych dodziałania (Reddin, 1977, s.283).

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

139

Tedwie orientacje zostały połączone, tworząc cztery podstawowe style kierowania:

• styl zintegrowany, zwysoką orientacją nazadania iwysoką orientacją narelacje;

• styl oddany, zachowanie zwysoką orientacją nazadania, ale niską orientacją narela‑

cje, czyli zachowanie poświęcone pracy;

• styl towarzyski, zwysoką orientacją narelacje, czyli zainteresowanie innymi;

• styl separujący się, który ma zarówno niską orientację nazadania, jak iniską orien‑

tację narelacje.

Każdy zczterech stylów może być wykorzystany przez kierownika wzależności oduwa‑

runkowań, wktórych funkcjonuje. Dotypologii wprowadzono dodatkowo wymiar sku‑

teczności kierownika. Skuteczność definiuje się jako stopień, wjakim zachowanie kierow‑

nika jest dopasowane douwarunkowań kierowania.

Poprzez dodanie wymiaru skuteczności, typologia czterech podstawowych stylów została

przekształcona wtypologię ośmiu stylów. Cztery znich cechują się wyższą, acztery niższą

skutecznością wporównaniu dostylów bazowych.

Typy zachowań Style kierowania

Niższa skuteczność Wyższa skuteczność

Wysoka orientacja

nazadanie

Autokrata (krytyczny, groźny,

kontrolujący, dogmatyczny)

Życzliwy Autokrata (zdecydowany,

energiczny, pracowity,

kontrolujący)

Wysoka orientacja

nazadanie irelacje

interpersonalne

Kompromista (dążący

dokompromisu wsytuacjach

konfliktowych, nieprzewidywalny,

krytyczny, niekonsekwentny)

Postępowiec (pracownik

zespołowy, motywator,

sytuacjonista, adaptacyjny)

Wysoka orientacja

naludzi

Misjonarz (zależny, uległy,

bezradny)

Rozwojowiec (ufny, wyrozumiały,

współpracujący, wrażliwy)

Niska orientacja

naludzi izadania

Dezerter (pasywny,

niezaangażowany, utrudniający)

Biurokrata (racjonalny, kontrolujący,

zorientowany nazasady)

Tabela 20. Style kierowania wgW.J.Reddina

Źródło: Opracowanie własne napodstawie: (Reddin, 1977, 282‑295).

Ważnym aspektem wzrozumieniu, jak teorientacje mogą się kształtować, sąróżnice kul‑

turowe. Towłaśnie kultura narodowa może wpływać na preferencje w wyborze jednej

ztych orientacji (Bissessar, 2018, s.1‑15). Ponieważ istotą kierowania jest proces interak‑

cji iwpływ jednostki nagrupę, którą kieruje, oczywiste jest, żeskuteczność tego procesu

zależy odzgodności sposobów, wjaki kierownicy iich zespół rozumieją otaczający ich

świat isam proces kierowania wtym świecie.

140

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Aby kierownicy mogli przekazać swoją interpretację rzeczywistości pracownikom, a także

pożądane zachowanie w niej, podwładni muszą najpierw zrozumieć przełożonego. W tym

przypadku nie mówimy owspólnym języku, ale owzajemnym zrozumieniu znaczenia pod‑

stawowych zjawisk irelacji wspołeczeństwie. Kierownicy nie będą wstanie przekazać swojego

poglądu naistniejącą inową wizję rzeczywistości pracownikom, jeśli ci ostatni nie podzielają

tego samego zrozumienia podstawowych zjawisk wspołeczeństwie, cokierownicy (Sweeney,

McFarlin, 2014, s.150‑189). Ponieważ zrozumienie podstawowych kwestii społecznych opiera

się nazałożeniach, przekonaniach iwartościach kultury narodowej, oczywiste jest, żeproces

kierowania jest uwarunkowany kulturą narodową. W różnych kulturach, kierownicy będą

realizować swoje zadania inaczej, ponieważ będzie to zależało odróżnych poglądów narze‑

czywistość, wktórej żyją (Jaeger, 1986, s.178‑190). Ludzie wkulturach autorytarnych oczekują

autorytarnego przełożonego, podczas gdy kierownicy demokratyczni, którzy dążą doudziału

pracowników w podejmowaniu decyzji, odnoszą większe sukcesy w kulturach opartych

napotrzebie wyrównania władzy wspołeczeństwie. Jeśli przełożony wywodzący się zkultury

autorytarnej iniosący założenia onierównych relacjach między ludźmi, chce przewodzić oso‑

bom wywodzącym się zkultury, która dąży dowyrównania władzy, ich relacje będą trudne

iistnieje niewielka szansa, żetaki kierownik będzie skuteczny wtej konkretnej sytuacji: pra‑

cownicy poprostu nie zrozumieją go, aonnie zrozumie członków swojego zespołu. Badania

dotyczące wpływu kultury narodowej naproces kierowania sąnajczęściej realizowane poprzez

analizę związków pomiędzy wymiarami kulturowymi i stylem kierowania, czyli zachowa‑

niami kierowniczymi (Browaeys, Price, 2015, s.218‑235). Dwa najczęściej stosowane kryteria,

według których rozróżnia się różne style kierowania to, tak jak już wspomniano: orientacja

naludzi lub orientacja nazadania wrozwiązywaniu problemów organizacyjnych oraz autory‑

taryzm przełożonego, tj.stopień udziału pracowników wpodejmowaniu decyzji.

Wymienione kryteria kształtujące zachowania kierownicze, to jest orientacja na zada‑

nie inaludzi oraz bardziej lub mniej autorytarny styl kierowania korelują zokreślonymi

wymiarami kulturowymi: indywidualizmem ikolektywizmem, unikaniem niepewności

oraz męskością/ kobiecością (Hofstede, 2000, s.95‑211).

Indywidualizm ikolektywi zm tokonstrukty opisujące zjawisk a społeczne, które sądwiema

fundamentalnie, wzajemnie odmiennymi koncepcjami postrzegania iorganizacji świata.

Wyrażają się stosunkiem jednostki dogrupy izobowiązań, jakie wynikają zuczestnictwa

wgrupie oraz wformowaniu relacji zjej przedstawicielami (Adamska, Retowski, Konarski,

2005, s.180‑181).

Pierwszą z właściwości charakteryzujących dwie orientacje jest sposób definiowania

własnego ja przez jednostkę, który związany jest zeznaczeniem innych osób wdefinio‑

waniu siebie. Można go ująć w postaci dwóch koncepcji: ja współzależnego i niezależ‑

nego (Triandis, 1989, s.506‑520). Indywidualistyczne rozumienie świata topostrzeganie

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

141

imyślenie o sobie jak osamodzielnej jednostce wchodzącej w interakcje z innymi, lecz

pozostającą niezależną, odpowiadającą zasiebie idokonującą swoich wyborów. Cele oso‑

biste mają pierwszeństwo nad celami grupowymi, apostawy osobiste nad normami grupo‑

wymi (Triandis, 2001, s.907‑924). Główną wartością dla człowieka zorientowanego indy‑

widualistycznie jest wolność osobista, możliwość podejmowania decyzji, poczucie kontroli

oraz samorealizacja (Wagner, 1995, s.152‑172). Towłaśnie one przyczyniają się doaktyw‑

ności jednostek itym samym dorozwoju ekonomicznego danego kraju.

Cechą kolektywistycznej koncepcji świata jest założenie, żejednostka nie może istnieć poza

grupą, bowiem jest od niej zależna. Człowiek postrzega siebie jako członka pewnej spo‑

łecznej całości, np.narodu, rodziny, organizacji, zespołu i w związku ztym uważa, że jest

zdaną grupą powiązany ijej podporządkowany. Społeczność daje jednostce poczucie bez‑

pieczeństwa iprzynależności, jest też dla niej źródłem wartości moralnych, dlatego też czło‑

wiek czuje się zobowiązany dodziałania narzecz grupy ipoświęcania się dla niej (Markus,

Kitayama, 1991, s.224‑253). Jednostka zorientowana kolektywistycznie jest gotowa poświę‑

cić własne cele narzecz realizacji celów grupy. Nagrodą jest aprobata iwsparcie społeczne.

Można powiedzieć, żegrupa ijednostka sąodpowiedzialne zasiebie nawzajem.

Orientacja indywidualistyczna implikuje zasadę, iż każdy odpowiada za siebie, podczas

gdy orientacja kolektywistyczna przyjmuje zasadę współodpowiedzialności (Reykowski,

1992, s.147‑170).

Kolejną właściwością charakteryzującą indywidualizm ikolektywizm jest typ relacji utrzy‑

mywanych zludźmi. Wprzypadku orientacji indywidualistycznej jest torelacja wymiany,

wkolektywizmie – relacja wspólnotowa. Wrelacjach wspólnotowych ludzie czują się zobo‑

wiązani dotroski oczyjeś dobro. Przekazują korzyści wreakcji napotrzeby lub by zadowolić

innych. Otrzymywanie korzyści nie uruchamia zobowiązania dozwrotu porównywalnych

korzyści wnieodległym czasie. Inaczej jest wrelacjach wymiany, gdzie uczestnicy dając coś,

oczekują odwzajemnienia oporównywalnej wartości, akiedy coś otrzymują, czują się zobo‑

wiązani doodwdzięczenia się tym samym (Adamska, Retowski, Konarski, 2005, s.180‑181).

Zatem normy wymiany wskazują nakonieczność wynagradzania wzależności odwkładu,

anormy wspólnotowe akcentują konieczność uwzględniania potrzeb innych.

Badania nad indywidualizmem i kolektywizmem pokazały, żeróżnice w tym zakresie

dotyczą nie tylko sfery światopoglądu, ale także mechanizmów funkcjonowania osobo‑

wości czy też aspektów behawioralnych (Boski, 2010, s.204‑242). Naprzykład przełożeni,

dla których ważne sąrelacje międzyludzkie sąbardziej skłonni dozachowań kolektywi‑

stycznych (Moorman, Blakely, 1995, s.127‑142). Tym samym dbają odobre samopoczucie

zespołu ibudowanie harmonii w środowisku pracy, postrzegają siebie jako partnera lub

facylitatora, anie dominującego lidera. Tacy liderzy zachęcają członków zespołu douczest‑

niczenia w podejmowaniu decyzji zespołowych, uznają potrzeby iemocje pracowników,

142

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

wspierają równowagę między pracą a życiem osobistym. Wzmacniają relacje poprzez

empatyczne podejście iwsparcie emocjonalne (Bissessar, 2018, s.9‑10).

Z kolei przełożeni, dla których ważna jest przede wszystkim realizacja zadania, dążą

do efektywności jednostek w kontekście osiągania celów organizacyjnych. Skupiają się

naosiągnięciu konkretnych wyników. Zwiększają wydajność poprzez motywowanie jed‑

nostek do samodzielnej pracy, inspirują do podejmowania indywidualnych inicjatyw,

które przekładają się naosiągnięcia całego zespołu (Bissessar, 2018, s.9‑10).

Połączenie dwóch orientacji – nazadanie inarelacje międzyludzkie również można zaob‑

serwować w zachowaniach przełożonych. Tacy kierownicy efektywnie delegują zada‑

nia, kierując się znajomością mocnych stron ipotrzeb członków zespołu, koncentrują się

nawspólnym rozwoju idoskonaleniu praktyk zawodowych wzespole. Inspirują wspólną

wizją izachęcają dozespołowego osiągania celów. Tworzą atmosferę współpracy, wktórej

każdy członek zespołu ma wkład wrealizację zadań. Wspierają rozwój osobisty, uznając

idoceniając mocne strony poszczególnych osób. Modelują pożądane zachowania, budują

relacje oparte naindywidualnym wsparciu, zuwzględnieniem unikalnych potrzeb jedno‑

stek (Bissessar, 2018, s.9‑10). Wymiar indywidualizm – kolektywizm wpływa nastopień

autorytaryzmu lub demokracji wprocesie kierowania. Wkulturach indywidualistycznych,

gdzie preferuje się odpowiedzialność za swój los, autonomię i niezależność, przełożony

będzie miał trudności zpróbą narzucenia autorytarnego stylu kierowania. Ludzie ocze‑

kują, żezostaną włączeni wproces podejmowania decyzji. Zkolei wkulturach kolektywi‑

stycznych oczekuje się, żeprzełożony zaopiekuje się iochroni ludzi przed niepewnością,

więc wzamian oferują posłuszeństwo ilojalność. Nic więc dziwnego, żewkulturach kolek‑

tywistycznych autorytarne style kierowania sąbardziej preferowane niż style partycypa‑

cyjne (Janićijević, 2019, s.127‑144).

Drugi wymiar powiązany zzachowaniami kierowniczymi – unikanie niepewności – poka‑

zuje stosunek członków kultury do zmian, niepewności, ryzyka, nowości i różnorodności

(Hofstede, 2000, s.175‑211). Wkulturach owysokim poziomie unikania niepewności, ich

członkowie nie lubią iźle się czują wnowych iniepewnych sytuacjach. Dążą dozminimali‑

zowania poziomu niepewności poprzez zapobieganie sytuacjom generującym niepewność,

takim jak zmiany, różnorodność, niejasność. Wtakich kulturach tradycja, hierarchia, dys‑

cyplina inormy społeczne są wysoko cenione, ponieważ wszystkie teelementy faktycznie

zmniejszają niepewność wspołeczeństwie. Zkolei wkulturach oniskim unikaniu niepew‑

ności preferowane sązmiany, docenia się podejmowanie ryzyka oraz zachęca doprzedsię‑

biorczości iinnowacyjności. Społeczeństwo otakiej kulturze jest zazwyczaj bardzo otwarte

nanowe doświadczenia iróżnorodność. Wysoki poziom unikania niepewności wkulturze

prowadzi dozachowań kierowniczych zorientowanych nazadania, niski poziom unikania

niepewności prowadzi dozachowań kierowniczych zorientowanych narelacje (Janićijević,

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

143

2019, s.127‑144). Wkulturz e wysokiego un ikania niepew ności ludzie zmniejszają nie pewność

poprzez orientację nastruktury, zadania izasady, atakże poprzez poleganie naformalizacji,

specjalizacji istandaryzacji. Wtakich kulturach uważa się, żejeśli procesy wspołeczeństwie

lub organizacji sązgóry określone, anastępnie egzekwowane wsposób zdyscyplinowany,

niepewność zniknie. Konsekwencją będzie kierowanie zorientowane nazadania istruktury.

Oczekuje się, żeprzełożony będzie niezawodny, punktualny iprecyzyjny, anie innowacyjny

icharyzmatyczny (Janićijević, 2019, s.127‑144). Innym sposobem nazmniejszenie niepew‑

ności jest oddanie swojego losu kierownikowi. Przełożony wtakich kulturach, zwykle kolek‑

tywistycznych, ma zazadanie chronić swoich pracowników przed niepewnością, awzamian

członkowie zespołu dają kierownikowi pełną lojalność i oddają całą władzę w jego ręce.

Konsekwencją jest oczywiście autorytarne kierowanie zorientowane naludzi. Oczekuje się,

żekierownik będzie wszechmocny, ajego pewność siebie jest wysoko ceniona.

Trzeci wymiar kultury narodowej (męskość ikobiecość) pokazuje, wjaki sposób społeczeń‑

stwo rozwiązało kwestię relacji między płciami (Hofstede, 2000, s.135‑169). Kultura męsko‑

ści faworyzuje cechy izachowania, które sąstereotypowo przypisywane płci męskiej, takie

jak asertywność, agresywność, szybkość, siła, orientacja na cel, skuteczność itp. Wtakich

kulturach wysoko ceni się rozwią zywanie problemów, osiąganie wy ników iefekty wne wyko‑

nywanie zadań. Okazywanie emocji jest niedopuszczalne, zwłaszcza gdy dotyczy to męż‑

czyzn, arelacje interpersonalne sąbardziej formalne, powściągliwe imniej bliskie. Kultura

męskości jest kulturą „d ziałania”, awartość osoby jest określa na napodstawie w yników, jakie

dana osoba osiągnęła. Kultura kobiecości jest zdominowana przez cechy izachowania, które

sąstereotypowo uważane za„kobiece”. Jest totroska oinnych, budowanie relacji społecz‑

nych, dobre samopoczucie, harmonia irównowaga. Kultura kobiecości nie jest przedsiębior‑

cza inie ceni sukcesu, w yników iosiągnięć wtaki m stopniu, jak k ultura męskości. Wyrażan ie

emocji jest akceptowalne, arelacje interpersonalne sąbliższe ibardziej emocjonalne.

Implikacje wymiaru męskości ikobiecości kultury narodowej naprzywództwo sąważne

iodnoszą się przede wszystkim doorientacji nazadania lub relacje zludźmi. Przełożeni

wkulturach męskości częściej stosują styl zorientowany nazadania, podczas gdy w kul‑

turach kobiecości stosują styl zorientowany naludzi, a ich głównym celem jest harmo‑

nizacja relacji interpersonalnych wgrupie, atakże potrzeby członków grupy lub organi‑

zacji. Wkulturze bardziej męskiej kierownik jest zazwyczaj agresywny iasertywny oraz

posiada stereotypowo męskie cechy – dominację, sprawczość, zdecydowanie, pewność sie‑

bie. Wkulturze kobiecej kierownik jest mniej widoczny, bardziej skłonny dokonsensusu

ima zarówno cechy męskie, jak ikobiece. Wkulturach męskości przełożony jest bohate‑

rem, podczas gdy wkulturach kobiecości jest bliższy człowiekowi. Wkulturach męskości

potrzeba osiągnięć jest bardziej widoczna, więc kierownicy sąznacznie bardziej motywo‑

wani przez tego typu potrzeby (Rayyan, 2016, s.141‑161).

144

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Wdalszej części rozdziału opisane zostały badania, które pozwoliły zidentyfikować podej‑

mowane przez kierowników zachowania wich miejscu pracy. Choć nie można jednoznacz‑

nie stwierdzić, żetezachowania zmieniły się wprost wodpowiedzi nazmianę nastawie‑

nia kierowniczego, można wskazać preferencje kierowników wobszarze podejmowanych

działań. Polska, ja ko kraj orosnącym indywidualizmie (Pastuszewski, 2019, s.50‑55), może

stanowić tło dla wyników badań M.Czerskiej iR.Rutki (2014), które wskazują nazmianę

wpostawach kadry kierowniczej. Tazmiana wyraziła się wprzesunięciu zorientacji spo‑

łecznej ku bardziej zadaniowej. Indywidualizm organizacyjny, charakteryzujący się auto‑

nomią, samodzielnością i koncentracją na indywidualnych wynikach (Robert, Wasti,

2002, s.544‑566), znajduje swoje odbicie wpraktykach kierowniczych. Przełożeni, dla któ‑

rych ważne są relacje międzyludzkie, są bardziej skłonni do zachowań kolektywistycz‑

nych, natomiast ci, którzy koncentrują się narealizacji celów, wykazują większą skłonność

do zachowań indywidualistycznych (Moorman, Blakely, 1995, s. 127‑142). W kontek‑

ście wymiarów kulturowych Hofstede’a, zmiany wtych preferencjach mogą odzwiercie‑

dlać ewolucję wartości kulturowych wPolsce, wtym wzrost indywidualizmu iorientacji

naefektywność, cowpływa napreferencje kierowników wzakresie stylów kierowania.

7.2 . Metodyka badania

Badania, których celem była identyfikacja zachowań podejmowanych przez kierowni‑

ków, przeprowadzono w latach 2017‑2019. W badaniu uczestniczyli studenci studiów

Istopnia iIIstopnia nakierunku Zarządzanie, realizowanych wtrybie niestacjonarnym

naWydziale Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, oraz wramach kierunku Ekonomia

naWydziale Ekonomicznym Uniwersytetu Gdańskiego. Ostatecznie wbadaniu uczestni‑

czyło 95osób pełniących rolę kierowniczą naróżnych szczeblach struktury hierarchicznej

worganizacjach prywatnych ipublicznych. Wbadaniu mogły uczestniczyć jedynie osoby

pracujące, zconajmniej rocznym stażem pracy, które wyraziły zgodę ichciały uczestni‑

czyć wbadaniu. Strukturę grupy osób uczestniczących wbadaniu prezentuje tabela21.

Do przeprowadzenia badań wykorzystano kwestionariusz, w którym zadano 2 pytania

otwarte. Wpierwszym pytaniu zapytano uczestników oto, jakich „sytuacji granicznych”

doświadczają podczas wykonywania swojej pracy. Pojęcie „sytuacja graniczna” odno‑

siło się dozdarzeń, wktórych kierownik znajduje się nagranicy swoich możliwości lub

doświadcza wyzwań. Innymi słowy, jest tosytuacja niestandardowa, podczas której kie‑

rownik zmuszony jest podjąć trudne dla niego decyzje iwokreślony sposób się zachować.

Sytuacją graniczną dla badanych osób były ograniczenia organizacyjne uniemożliwiające

lub utrudniające wykonanie pracy, naprzykład brak wyposażenia lub określonych pro‑

cedur opisujących sposób wykonania pracy. Były toteż sytuacje niestandardowe, tozna‑

czy nowe, zktórymi wcześniej badani nie mieli do czynienia, naprzykład konieczność

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

145

interpretacji prawa wobec nowej sytuacji lub wykonanie działań wykraczających poza

zakres obowiązków iodpowiedzialności. Sytuacją graniczną był także brak możliwości

wykonania zadania zpowodu braku kwalifikacji. Drugie pytanie dotyczyło działań podję‑

tych przez badane osoby wopisanych przez nich sytuacjach granicznych.

Kryterium podziału Liczba kierowników

Typ organizacji Publiczna 32

Prywatna 63

Szczebel zarządzania Kierownicy niższego szczebla 15

Kierownicy średniego szczebla 48

Kierownicy wyższego szczebla 32

Wiek PokolenieY do36lat 59

PokolenieX od37 do53lat 35

Staż pracy Do2lat 15

3‑4 lata 6

5‑14 lat 36

15‑24 lat 24

Powyżej 25lat 14

Tabela 21. Struktura badanych wgszczebla zarządzania, wieku istażu pracy

Źródło: Opracowanie własne.

Analizie jakościowej poddane zostały samoopisy zachowań podjętych przez kierowni‑

ków wdoświadczanych przez nich sytuacjach granicznych. Analiza taskładała się znastę‑

pujących etapów: wyłonienie jednostki tematycznej, kondensacja znaczenia jednostki

znaczeniowej, porównywanie wyłonionych wątków, grupowanie i nazywanie katego‑

rii (Stemplewska ‑Żakowicz, 2002, s. 157‑175). Do skategoryzowania zachowań organi‑

zacyjnych (odpowiedzi napytanie drugie) zastosowano koncepcję róży emancypacyjnej

Waltera Leirmana (1984, s.95). Model ten zakłada, że w procesie emancypacji człowiek

podejmuje różnorodne działania, wynikające z odmiennych poziomów poczucia auto‑

nomii oraz świadomości społecznej. Przykładowe wymiary procesu emancypacyjnego

to(Czerepaniak ‑Walczak, 2006, s.141):

• Świadomość iautonomia – rozwijanie poczucia tożsamości, poczucia kontroli iwpływu.

• Kompetencje – zdobywanie wiedzy, umiejętności ikwalifikacji potrzebnych dodzia‑

łania wsposób autonomiczny.

• Relacje społeczne – budowanie zdrowych iwspierających więzi zinnymi ludźmi.

• Udział w życiu społecznym – zaangażowanie w życie społeczności, organizacji

czyinstytucji.

146

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Koncepcja róży emancypacyjnej Waltera Leirmana została wykorzystana do identyfikacji

zachowań kierowników, ponieważ umożliwia ona analizę zachowań wdwóch kluczowych

wymiarach: autonomii jednostki (indywidualizm) iświadomości społecznej (kolektywizm).

Tewymiary sąspójne zkategoriami nastawień kierowniczych (orientacja nazadanie, orien‑

tacja narelacje interpersonalne) oraz zachowań analizowanych wbadaniu – indywiduali‑

stycznych, skoncentrowanych na realizacji celów, oraz kolektywistycznych, ukierunkowa‑

nych nabudowanie relacji zzespołem.

7.3 . Wyniki badania

7.3.1. Zachowania indywidualistyczne ikolektywistyczne: charakterystyka

iczęstotliwość występowania

Zprzeprowadzonych badań wynika, że71% kierowników wobliczu „sytuacji granicznych”

podejmuje zachowania indywidualistyczne. Zachowania indywidualistyczne koncentrują się

narealizacji własnych celów zzachowaniem poczucia niezależności oraz kontroli iwpływu,

niezależnie odinteresów grupy czy zespołu. Kierownik, który wykazuje zachowania indy‑

widualistyczne, postrzega siebie jako samodzielną jednostkę, której cele iinteresy mają prio‑

rytet nad normami icelami grupowymi. Zachowania temanifestują się wróżnych formach,

takich jak samodzielne usprawnianie (54%), bunt iniezgoda (7%) oraz bierność (10%), które

odzwierciedlają sposób myślenia kierownika osobie iswojej roli worganizacji.

Kierownik samodzielnie usprawniający wyróżnia się indywidualistycznym podejściem

dopracy irozwoju. Podstawą jego zachowania jest silne poczucie autonomii, wpływu ikon‑

troli nad własnymi działaniami. Skupia się przede wszystkim na samodoskonaleniu oraz

realizacji własnych inicjatyw, które prowadzą doulepszania zarówno jego pracy, jak ifunk‑

cjonowania organizacji. Taki przełożony chętnie wprowadza zmiany wsystemach organiza‑

cyjnych, bazując naznanych mu rozwiązaniach.

Kluczowym aspektem jego postawy jest koncentracja nawłasnej efektywności. Dokształca

się zmyślą orozwoju swoich kompetencji ilepszym przygotowaniu dopełnienia różnorod‑

nych ról worganizacji. Usprawnia metody swojego działania poprzez wyznaczanie priory‑

tetów, definiowanie celów, tworzenie harmonogramów czy doskonalenie stylu kierowania.

Wprowadza zmiany, które dostosowują jego sposób pracy istyl bycia dowymagań systemu

organizacyjnego, podkreślając przy tym własną niezależność izdolność dosamorealizacji.

Kierownik ten przejawia inicjatywę, sam podejmuje działania inie czeka nagotowe rozwią‑

zania ani narozwiązania innych. Dąży do bycia wyznacznikiem dla zespołu, podejmując

szybkie decyzje i wyznaczając standardy efektywności. Jego indywidualistyczne podejście

widoczne jest także wusprawnianiu pracy własnej, zwłaszcza wzakresie planowania iorga‑

nizacji działań, coumożliwia mu osiąganie celów niezależnie odwpływów zewnętrznych.

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

147

Wramach zachowań indywidualistycznych wyróżniono także zachowania nacechowane

niezgodą ibuntem. Zachowania kierownika tego typu wyróżniają się krytycznym podej‑

ściem do otaczającego środowiska oraz odwagą w kwestionowaniu narzuconych zasad.

Taki przełożony nie zgadza się zautorytetami, które postrzega jako niekompetentne lub

niedoświadczone, otwarcie okazuje brak szacunku wobec takich osób. Jego niezależność

przejawia się wignorowaniu poleceń, które uważa zaniewłaściwe, oraz wpomijaniu tych,

którzy wjego oczach nie zasługują naautorytet.

Taki kierownik jest aktywny inie akceptuje zastanej rzeczywistości, dlatego intensywnie

dąży dojej zmiany. Wywiera presję nakierownictwo, uporczywie domagając się rozwią‑

zania problemów, które uznaje za istotne. Jego działania charakteryzują się determina‑

cją, zktórą przedstawia swoje argumenty iwpływa naotoczenie, nie zważając namożliwe

konflikty. Jednocześnie chętnie angażuje się wbudowanie relacji sojuszniczych wewnątrz

organizacji, prowadząc swoistą „grę organizacyjną”. Umiejętnie zdobywa poparcie

zarówno osób wpły wowych, jak itych wtrudniejszym położeniu, aby nagłaśniać problemy

iwzmacniać swoją pozycję wwalce ozmiany.

Ważnym aspektem jego zachowań jest gotowość dootwartej konfrontacji. Kierownik ten

nie waha się przeciwstawiać przełożonym, zasadom czy regułom, które uważa zaniespra‑

wiedliwe lub ograniczające. Motywacją tego typu kierownika jest przede wszystkim dąże‑

nie do zmniejszenia ograniczeń i barier, które postrzega jako narzucone przez otocze‑

nie. Jego działania sąaktem aktywnej negacji iwalki oautonomię. Taka osoba nie tylko

kwestionuje, ale także manifestuje swoje niezadowolenie, wierząc, żezmiana warunków

zewnętrznych jest kluczem dopoprawy jego sytuacji.

Ostatnią formą zachowania indywidualistycznego jest bierność, która wyróżnia się wyco‑

faniem kierownika z aktywnego uczestnictwa w relacji z organizacją w odpowiedzi

nanarzucane wymagania. Osoba przejawiająca takie postawy nie angażuje się winicja‑

tywy ani nie podejmuje prób rozwiązywania problemów, ponieważ towarzyszy jej głębo‑

kie przeświadczenie o braku wpływu nasytuację. Takie kierownik odsuwa się od zadań

iodpowiedzialności. Wycofanie toczęsto wynika zpoczucia niemocy oraz braku wiary

we własne możliwości. Zamiast szukać rozwiązań w sobie, kieruje swoje oczekiwania

nazewnątrz – widzi potencjalne zmiany jako zależne odotoczenia lub innych osób, anie

odwłasnych działań. Wten sposób unika podejmowania wyzwań, które postrzega jako

zbyt trudne lub nieopłacalne, przyjmując postawę rezygnacji iuległości wobec istniejących

warunków.

To zachowanie indywidualistyczne odróżnia się brakiem aktywności i zdystansowaniem,

co tworzy wyraźny kontrast wobec działań, takich jak bunt czy samodzielne usprawnia‑

nie. Wprzypadku biernego zachowania kierownik wycofuje się idostosowuje dosytuacji,

bowynika tozwewnętrznej potrzeby ochrony siebie, anie ztroski orelacje czy dobro grupy.

148

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

W przeprowadzonych badaniach 29% kierowników podejmowało zachowania kolekty‑

wistyczne. Zachowania kolektywistyczne to działania przełożonych, które są przejawem

myślenia o dobru wspólnym i koncentrują się na współpracy, akceptacji norm grupo‑

wych oraz dbałości o dobro grupy/organizacji, często kosztem indywidualnych intere‑

sów. Można powiedzieć, żejest topewna postawa charakteryzująca się sposobem myślenia

oswojej roli, która uwidacznia się wzachowaniach zorientowanych nainterakcje zinnymi

członkami organizacji, zuwzględnieniem wspólnego celu ikorzyści, atakże zposzanowa‑

niem zasad inorm przyjętych wdanej grupie. Wramach tej grupy można wymienić takie

zachowania jak: innowacyjność (7%badanych), konkordans (10%badanych), konformizm

(5%badanych) ikooperacja (7%badanych).

Kierownik o kolektywistycznym podejściu, przejawiający zachowania innowacyjne,

aktywnie poszukuje nowych rozwiązań, które umożliwiają przełamanie ograniczeń ieli‑

minację problemów, zarówno wewnątrz organizacji, jak iwjej otoczeniu. Takie działania

mają charakter prospołeczny – przełożony dąży dotworzenia środowiska, które angażuje

wprocesy organizacyjne pracowników, klientów ispołeczność.

Ten typ kierownika koncentruje się na wprowadzaniu zmian, które wykraczają poza

dotychczasowe doświadczenia organizacji. Wdraża innowacje, które nie ograniczają się

jedynie doznanych isprawdzonych rozwiązań, lecz eksploruje zupełnie nowe podejścia,

często wykraczające poza standardowe granice procesów organizacyjnych. Dzięki takiemu

podejściu organizacja nie tylko dostosowuje się dozmieniających się warunków, ale akty w‑

nie je kształtuje, wpływając naotoczenie, kulturę pracy irelacje społeczne.

Przełożeni podejmujący zachowania innowacyjne dbają zarówno orozwój organizacji, jak

ijej członków. Wcentrum ich uwagi znajduje się dobro całej społeczności organizacyjnej

– nie tylko dążą dousprawnienia procesów, lecz także dotworzenia przestrzeni, wktórej

każdy czuje się ważny izaangażowany.

Cechą charakterystyczną takiej osoby jest otwartość nanowe idee iodporność psychiczna,

które umożliwiają elastyczne reagowanie nawyzwania. Posiada onwysokie poczucie wła‑

snej wartości, coumożliwia mu bycie autentycznym iszczerym zarówno wobec siebie, jak

iwobec innych. Kierownik podejmujący tego typu zachowania stawia na rozwój własny

izespołowy, promuje kreatywność oraz wzmacnia więzi wgrupie, tworząc organizację

zdolną dotrwałego izrównoważonego wzrostu.

Konkordans, kolejny typ zachowań kolektywistycznych kierownika, polega nagłębokiej

akceptacji iprzyjęciu zasad, norm oraz reguł obowiązujących w organizacji. Kierownik

przejawiający tozachowanie traktuje system organizacyjny jako fundament zapewniający

porządek i równowagę, który umożliwia sprawne funkcjonowanie instytucji. Jego dzia‑

łania są świadome, a decyzje podejmowane w zgodzie z obowiązującymi procedurami

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

149

icelami organizacyjnymi. Taka osoba ma wewnętrzne przekonanie, że wszelkie zmiany

wprzyjętych zasadach mogłyby zaburzyć wewnętrzny porządek organizacji, dlatego stara

się działać wramach ustalonych reguł.

Kierownik zachowujący się w ten sposób wykazuje pełne zaufanie do pomysłów idecy‑

zji innych członków organizacji. Akceptuje cele organizacyjne idąży doich realizacji, nie

tylko wkontekście własnych zadań, ale także wodniesieniu doszerokiego dobra organiza‑

cji. Jego zachowanie charakteryzuje się wysoką odpowiedzialnością zajakość swojej pracy

oraz świadomością wzajemnych zależności w zespole. Dba oterminowość ipoprawność

swoich działań, ponieważ rozumie, żejego wyniki mają wpływ nainnych. Jest przekonany,

żewspółpraca idbałość owspólne cele sąfundamentem sukcesu organizacji.

Taki kierowni k ma świadomość, żeprzestrze ganie reguł organi zacyjnych może być korzystne

nie tylko dla organizacji, ale także dla jego osobistego rozwoju i satysfakcji. Zdaniem

W. Leirmana typu zachowanie może wynikać z dwóch głównych powodów (Leirman,

1984). Po pierwsze, kierownik może świadomie zgadzać się na istniejącą sytuację, uzna‑

jąc dostosowanie do wymagań organizacyjnych za warunek realizacji własnych interesów.

Wtakim przypadku dostosowanie się dozasad nie jest postrzegane jako ograniczenie, ale

jako element, który przyczynia się dojego sukcesu idobrego samopoczucia. Podrugie, może

towynikać zgłębokiego przekonania osłuszności wartości organizacyjnych, które kierow‑

nik chce realizować, cosprawia, żeświadomie decyduje się nawspółpracę iprzestrzeganie

reguł. Zachowanie tego typu zapewnia stabilność, zarówno wsensie osobistej satysfakcji, jak

ipoczucia pewności wdziałaniu. Przełożony wnaturalny sposób przyjmuje organizacyjne

normy izasady, traktując je jako drogowskazy, które prowadzą dosukcesu nie tylko jego, ale

icałej organizacji. Wefekcie konkordans sprzyja tworzeniu spójnego iprzewidywalnego śro‑

dowiska pracy, wktórym kierownik ijego zespół mogą efektywnie realizować wyznaczone

cele, ufając, żeprzestrzeganie zasad organizacyjnych jest kluczem doich wspólnego sukcesu.

Konformizm, jako jeden ztypów zachowań kolektywistycznych, polega nadostosowywaniu się

donorm izasad organizacyjnych, nawet gdy jednostka nie zgadza się znimi lub ma wewnętrzne

wątpliwości. Jest tozachowanie wynikające zpresji grupowej, gdzie kierownik podporządko‑

wuje się większości, aby nie wyróżniać się zzespołu izachować harmonię wrelacjach zinnymi

członkami organizacji. W takim przypadku jednostka zrzeka się własnego zdania na rzecz

innych, przyjmując ich decyzje ipostawy, mimo żemogą one odbiegać odjej osobistych prze‑

konań. Przełożony, który przejawia konformizm, stara się naśladować innych członków orga‑

nizacji, przyjmując ich wzorce izachowania, by wtopić się wgrupę. Celem tego typu działań

jest chęć bycia częścią zespołu, anie wyróżnianie się istawanie wopozycji doreszty. Taki kie‑

rownik nie podejmuje inicjatywy zmiany istniejąc ych norm ireguł organizacy jnych, nawet jeśli

niektóre znich wydają się mu nieodpowied nie lub niewłaściwe. Zamiast kwestionować obowią‑

zujące zasady, konformista dostosowuje się donich iprzystosowuje doistniejącego porządku.

150

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Typ

zachowania

Opis zachowania jednostki

Zachowania indywidualistyczne

Samodzielne

usprawnianie

• dokształcanie się, przygotowywanie siebie doróżnych działań iról

organizacyjnych,

• wychodzenie zinicjatywą,

• koncentracja nawłasnej efektywności (np. ustalanie swoich priorytetów),

• zachowania zapewniające poczucie wpływu (np. podejmowanie decyzji

najszybciej zewszystkich idążenie dotego, aby być wyznacznikiem

dlainnych),

• usprawnianie pracy własnej wzakresie planowania iorganizacji działań,

Niezgoda

ibunt

• ignorowanie osób, które uważane sązaniekompetentne iniedoświadczone

(pomijanie ich iokazywanie oporu przed wykonywaniem obowiązków),

• wywieranie nacisku ipresji naprzełożonych wcelu rozwiązania problemów

(mówienie ażdoskutku, wpływanie nakierownictwo/pracownika)

• prowadzenie gry organizacyjnej przez poszukiwanie sojuszy (identyfikacja

znajsilniejszymi inajsłabszymi wcelu zdobycia wsparcia iwalki,

poszukiwanie wsparcia uinnych pracowników przez rozgłaszanie informacji

oproblemach),

• jawne przeciwstawianie się, konfrontowanie się, wostateczności zmiana

pracy

Bierność • nie podejmuje inicjatyw,

• nie próbuje rozwiązywać problemów,

• myśli, żesobie zniczym nie radzi,

• nie jest wstanie spróbować sprostać wyzwaniu,

• przyjmuje dla „świętego spokoju” to, cosię dzieje wokół niego,

• dostrzega rozwiązania winnych, wotoczeniu organizacyjnym anie wsobie,

• odsuwa się odzadań

Zachowania kolektywistyczne

Innowacyjność • wprowadzanie zmian inowych rozwiązań – innych niż dotychczasowe,

• podejmowanie ryzykownych decyzji,

• reengineering procesów,

• wskazywanie błędów poznawczych iproponowanie innych rozwiązań,

• poszukiwanie innowacji inisz wotoczeniu,

• aktywizacja klienta – włączanie klienta wdziałania innowacyjne firmy,

stwarzanie poczucia, żejest onnie tylko odbiorcą usługi/ produktu, ale

ikreatorem organizacji,

• aktywność prospołeczna organizacji – uświadamianie społeczne, aktywizacja

społeczna, dbanie ospołeczność wokół organizacji iworganizacji

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

151

Konkordans • akceptuje cele organizacji, przyjmuje rozwiązania organizacyjne iświadomie

zgadza się nadziałanie zgodnie zprzyjętymi zasadami organizacyjnymi,

• ma zaufanie dopomysłów idecyzji różnych członków organizacji,

• chętnie przyjmuje nowe obowiązki dla dobra swojego iorganizacji,

• uznaje iakceptuje to, żeczegoś nie wie ikorzysta zkompetencji innych

(wzajemna komplementarność kompetencyjna),

• kieruje uwagę naswoją pracę, ale ima świadomość powiązań zinnymi, dlatego

stara się przekazywać swoje wyniki pracy innym naczas ibez błędów,

• dba odobro organizacji (np. wydajność pracy),

• zna swoje prawa worganizacji,

• ma pewność izaufanie codoswojego doświadczenia iwiedzy

Konformizm • unika podejmowania decyzji, które mogłyby wyróżniać go zgrupy; stara się

unikać sytuacji, które mogą wywołać konflikt zinnymi członkami organizacji,

• chętnie naśladuje postawy idecyzje innych liderów lub członków zespołu,

• unika podejmowania ryzyka poprzez działanie wbrew ustalonym procesom,

oczekując nazakończenie formalnych procedur lub zaakceptowanie

przez grupę ustaleń, zamiast wprowadzać zmiany lub proponować nowe

rozwiązania,

• unika wyrażania własnej opinii lub proponowania alternatywnych

rozwiązań, jeśli sąone sprzeczne zdominującymi poglądami grupy,

Kooperacja • wspólne rozwiązywanie problemów,

• zapewnianie pomocy, dbanie osiebie iinnych, wzajemne zwracanie

nasiebie uwagi,

• transfer wiedzy – chęć przekazywania wiedzy iuczenie innych,

• poświęcanie czasu innym osobom,

• zaangażowanie idziałanie nadobro innych (gotowość wykonania pracy

zakogoś, zostawanie pogodzinach, odciążanie innych),

• wspólne rytuały, miejsca

Tabela 22. Zachowania indywidualistyczne ikolektywistyczne wgronie badanych kierowników

Źródło: Badania własne.

Wzachowaniach konformistycznych obecna jest tendencja doakceptacji aktualnego stanu

rzeczy, nawet jeśli jest onsprzeczny zwewnętrznymi pragnieniami jednostki. Kierownik

wtakiej sytuacji często przemilcza istotne problemy, nie zgłasza sprzeciwu inie podej‑

muje działań mających nacelu zmianę sytuacji, ponieważ obawia się negatywnych konse‑

kwencji, jakie mogą wyniknąć zniewłaściwego dostosowania się dogrupy. Może towyni‑

kać z przekonania, że normy organizacyjne są czymś, czego nie należy zmieniać, choć

mogą być postrzegane jako niedoskonałe – uważa je zaobowiązkowe inieodłączne, trak‑

tując je nazasadzie własnej powinności. Taki kierownik postrzega normy organizacyjne

152

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

igrupowe jako wyznacznik tego, cojest odpowiednie iakceptowalne, inatej podstawie

podejmuje decyzje. Konformizm wtakim przypadku nie oznacza aktywnego przyzwole‑

nia naobowiązujące zasady, ale raczej ich bierną akceptację zobawy przed odrzuceniem

lub krytyką zestrony innych członków organizacji.

Ostatnim typem zachowania kolektywistycznego kierowników jest kooperacja.

Charakteryzuje się silnym poczuciem przynależności doorganizacji izespołu, którym dana

osoba kieruje. Taki kierownik postrzega siebie jako integralną część grupy itraktuje sukcesy

zespołowe jako swoje własne. Jego działania sąukierunkowane nawspólne dobro, coprzeja‑

wia się wgotowości dodzielenia się wiedzą, umiejętnościami oraz doświadczeniem zinnymi

członkami zespołu. Przełożony, który wykazuje zachowania kooperacyjne, aktywnie anga‑

żuje się wpomaganie innym, dzieląc się swoimi pomysłami irozwiązaniami, atakże oferu‑

jąc wsparcie przy wykonywaniu zadań. Taki kierownik nie boi się poświęcać czasu nanaukę

innych, ponieważ traktuje rozwój swoich współpracowników jako część wspólnego sukcesu.

Dodatkowo, kooperujący przełożony angażuje się wrozwiązywanie problemów wzespole,

poszukując rozwiązań, które przyniosą korzyść wszystkim, anie tylko jemu.

Wramach kooperacji kierownik jest także gotów dodziałania narzecz dobra innych, nawet

kosztem własnego czasu. Może toobejmować takie zachowania, jak wykonywanie pracy

zakogoś, zostawanie pogodzinach pracy, aby pomóc wrealizacji zadań, czy też odciąża‑

nie innych członków zespołu w momentach, gdy są obciążeni nadmiarem obowiązków.

Taki przełożony nie postrzega takich działań jako obciążenie, ale jako inwestycję wdobro

całego zespołu. Kooperacja przejawia się również w uczestniczeniu wewspólnych rytu‑

ałach organizacyjnych, budowaniu więzi iwzmacnianiu poczucia wspólnoty wzespole.

Opis zachowań indywidualistycznych ikolektywistycznych zidentyfikowanych wbadanej

grupie kierowników przedstawia tabela22.

Wśród badanych kierowników dominującym stylem działania są zachowania indywi‑

dualistyczne. Aż 71% kierowników wskazało, żewsytuacjach granicznych podejmowali

działania ocharakterze indywidualistycznym, podczas gdy jedynie 29% wykazywało się

podejściem kolektywistycznym.

7.3. 2. Zachowania indywidualistyczne ikolektywistyczne: analiza różnic wśród

kierowników

Pierwsze kryterium analizy zachowań podejmowanych przez kierowników odnosi się

dotypu organizacji. Zobserwacji potocznych oraz przeglądu literatury wynika, żeorga‑

nizacje publiczne iprywatne różnią się pod wieloma względami, cosugeruje możliwość

odmiennych zachowań kierowniczych wobu sektorach. Analiza wykazała, że zarówno

w organizacjach publicznych, jak i prywatnych, kierownicy w sytuacjach granicznych

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

153

głównie wykazują zachowania indywidualistyczne – w organizacjach publicznych sta‑

nowią one 64% wszystkich opisanych przypadków, natomiast w prywatnych – 71%.

Zachowania kolektywistyczne sąmniej powszechne, bowiem wsektorze publicznym sta‑

nowią 36% opisanych działań, awprywatnym 29%.

Kolejnym kryterium, które wzięto pod uwagę podczas analizy zachowań podejmowanych

przez kierowników, był szczebel whierarchii organizacyjnej. Założono, żecharakter pracy

iodpowiedzialność przypisana doposzczególnych szczebli może różnicować zachowania

kierowników.

Zprzeprowadzonej analizy wynika, żezachowania indywidualistyczne dominują wśród kie‑

rowników na wszystkich szczeblach, podczas gdy zachowania kolektywistyczne są mniej

powszechne.

Zachowania indywidualistyczne sąnajbardziej widoczne wśród kierowników średniego

szczebla, zidentyfikowano je u79% badanych ztej grupy. Udział osób deklarujących takie

zachowania wgrupie kierowników wyższego iniższego szczebla jest zbliżony (odpowied‑

nio 69% i67%). Wyniki tewskazują naskupienie naindywidualnych osiągnięciach isamo‑

dzielnym podejmowaniu decyzji, zwłaszcza wśród kierowników średniego szczebla.

Z kolei zachowania kolektywistyczne były istotnie rzadziej deklarowane we wszyst‑

kich grupach badanych. Najwięcej kierowników wykazujących tendencję dowspółpracy

i wspólnego działania znajdowało się w gronie kierowników niższego szczebla (33%),

zkolei najmniej takich osób znajdowało się wśród kierowników średniego szczebla (21%).

Porównując oba typy zachowań, można zauważyć, żeindywidualizm odgrywa kluczową

rolę wpracy kierowników, niezależnie odszczebla zarządzania.

33%

21%

31%

67%

79%

69%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kierownik niższego szczebla

Kierownik średniego szczebla

Kierownik wyższego szczebla

Zachowania kolektywistyczne Zachowania indywidualistyczne

Rysunek 19. Struktura zachowań kierowniczych wzależności odszczebla hierarchii organizacyjnej

Źródło: Badania własne.

154

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Wswoich badaniach M.Czerska iR.Rutka, analizując zmianę nastawień kierowniczych,

wzięli pod uwagę wiek istaż pracy jako dodatkowe kryteria, które mogłyby wyjaśnić zaob‑

serwowane zjawisko. Grupa, w której pierwotnie przeprowadzono badania, składała się

zestosunkowo młodych osób (80%badanych stanowiły osoby do40roku życia). Zdaniem

M. Czerskiej i R. Rutki zmianę nastawień kierowniczych zaobserwowano wśród tych,

którzy objęci byli edukacją już pookresie transformacji ustrojowej iwśród tych, którzy

uczęszczali doszkoły podstawowej jeszcze „wstarym systemie”, aedukację napoziomie

średnim iwyższym kończyły już wokresie przemian. Zmiany nie zaobserwowano wśród

starszych osób, które urodziły się, kształciły i pracowały zawodowo w systemie socjali‑

stycznym. Stąd też kryterium, które pozwoliło autorce na bardziej szczegółową analizę

zachowań kierowniczych, był wiek. Wtym celu grupa została podzielona nadwa prze‑

działy wiekowe. Pierwszy obejmował kierowników do36roku życia, czyli osoby urodzone

iwychowane wokresie transformacji społeczno ‑politycznej wPolsce (pokolenieY). Drugi

przedział tworzyli kierownicy, którzy dorastali przed okresem przemian, copotencjalnie

mogło wpłynąć naich doświadczenia ipodejście dozarządzania (pokolenieX).

Wyniki z przeprowadzonej analizy wskazują, że w obu grupach dominują zachowania

indywidualistyczne. W przypadku kierowników z pokolenia Y zachowania indywidu‑

alistyczne zidentyfikowano u 74%osób, natomiast wgronie przedstawicieli pokolenia X

u70% kierowników.

Zachowania kolektywistyczne były istotnie rzadziej identyfikowane (30%kierowników

zpokoleniaX, 26%kierowników zpokoleniaY). Zgodnie zwyjaśnieniem uwzględniają‑

cym zmianę pokoleniową starsi kierownicy urodzeni iwychowujący się wczasach upada‑

jącego komunizmu, którym przekazano jeszcze wartości związane zpielęgnowaniem rela‑

cji inastawieniem nadrugiego człowieka powinni zachowywać się bardziej wspólnotowo

niż młodsi koledzy. Tymczasem wbadanej grupie kierowników tak nie było.

26%

30%

74%

70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Kierownicy - pokolenie Y do 36 lat

Kierownicy - pokolenie X od 37 do 53 lat

Zachowania kolektywistyczne Zachowania indywidualistyczne

Rysunek 20. Struktura zachowań kierowniczych wzależności odpokolenia

Źródło: Badania własne.

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

155

Kolejnym kry terium wzięty m pod uwagę przez autorkę wtrakcie anal izy zachowań kierow‑

niczych był staż pracy rozumiany jako liczba lat przepracowanych wostatniej organizacji.

Biorąc pod uwagę staż pracy, można powiedzieć, żewkażdej grupie kierowników dominowały

osoby wybierające zachowania indywidualistyczne. W przypadku tych zachowań najwyższy

odsetek kierowników odnotowano w grupie z najkrótszym stażem (do2 lat), gdzie wynosi

onaż92%. Udział osób, uktórych zidentyfikowano zachowania indywidualistyczne, maleje,

osiągając najniższą wartość 65% wgrupie znajdłuższym stażem (powyżej 25lat). Niemniej jed‑

nak indywidualizm pozostaje dominującym typem zachowania wkażdej grupie.

Zachowania kolektywistyczne są wyraźnie mniej powszechne. Najniższy udział osób

wybierając ych tak ie zachowania występuje wśród osób znajkrótszym sta żem (8%), comoże

wskazywać na większe skupienie naindywidualnych osiągnięciach wpoczątkowej fazie

kariery. Zkolei najwyższy udział osób wybierających zachowania kolektywistyczne odno‑

towano wgrupie z najdłuższym stażem (35%), cosugeruje, żedoświadczeni kierownicy

częściej angażują się wdziałania zespołowe iwspółpracę niż osoby zmałym stażem.

33%

22%

19%

35%

92%

67%

78%

81%

65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

do 2 lat

3-4 lata

5-14 lat

15-24 lata

pow. 25 lat

Zachowania kolektywistyczne Zachowania indywidualistyczne

Rysunek 21. Struktura zachowań kierowniczych wzależności odstażu pracy

Źródło: Badania własne.

Dyskusja iwnioski

Kontekstem dla niniejszego rozdziału były badania przeprowadzone przez M. Czerską

iR.Rutkę dotyczące zmiany nastawień kierowniczych. Autorzy zauważ yli, żesposób zarzą‑

dzania zmienił się na przestrzeni lat: zkierunku odwiększej koncentracji kierowników

156

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

na kształtowaniu relacji międzyludzkich w stronę większego nacisku na efektywność

irealizację zadań. Powyższe wnioski stały się inspiracją dopodjęcia przez autorkę badań,

których celem było ustalenie, czy zaobserwowane w latach 1994‑2013 zmiany w nasta‑

wieniach kadry kierowniczej wobec pracowników, obserwowane w czasie transformacji

gospodarczej, ekonomicznej, politycznej i społecznej, nadal przejawiają się w zachowa‑

niach kadry kierowniczej. Zprzeprowadzonych badań wlatach 2017‑2019 wynika, żewięk‑

sza orientacja na zadania icele znajduje odzwierciedlenie w dominacji zachowań indy‑

widualistycznych. Jest to zjawisko widoczne w samoocenach kierowników, które często

ukazywały ich jako osoby silnie skoncentrowane nawynikach, szczególnie wsytuacjach

granicznych. Interesujące jest to, że teindywidualistyczne zachowania były obecne bez

względu nawiek, staż pracy czy szczebel zarządzania, cosugeruje, żeprzesunięcie tojest

powszechne ima charakter systemowy, niezależny oddemograficznych zmiennych cha‑

rakteryzujących kierowników.

Analiza zachowań kierowniczych pod kątem wieku i stażu pracy ujawniła, że wpływ

zmiany pokoleniowej nadominację indywidualizmu nie jest jedynym czynnikiem kształ‑

tującym zachowania kierownicze. Szczególnie znaczące sąobserwacje dotyczące starszych

uczestników badania, którzy, mimo dorastania w okresie, gdy kolektywizm był warto‑

ścią nadrzędną systemu komunistycznego, obecnie prezentują wyraźnie mniej kolektywi‑

styczne postawy. Tozjawisko sugeruje głębszą transformację wpodejściach zarządczych,

przekraczającą granice pokoleniowe ikulturowe.

Podobnie analiza zachowań wkontekście szczebla zarządzania nie wykazała różnic wpre‑

ferencjach kierowniczych zkierownikami naróżnych poziomach hierarchii prezentują‑

cymi przeważnie indywidualistyczne zachowania. Zgodnie zliteraturą, takie zachowania

sąkojarzone zwiększym poczuciem sprawczości uosób znajdujących się wyżej wstruktu‑

rze organizacyjnej (Smith, 2008). Władza wiąże się zindywidualizmem, autonomią, rywa‑

lizacją oraz koncentracją na wynikach (Robert, Wasti, 2002). Istniejąca różnica urucha‑

mia również dwa systemy zachowań „system dążenia do” i„system hamowania”, które

sąaktywowane wzależności odzajmowanej pozycji wrelacji istrukturze organizacyjnej

(Keltner, Gruenfeld, Anderson, 2003). Osoby pełniące funkcje zarządzające aktywują sys‑

tem „dążenia do”, coskutkuje większym nastawieniem naosiąganie celów, większą moty‑

wacją dodziałania oraz koncentracją nawynikach. Posiadanie władzy zwiększa też skłon‑

ność dodziałania imotywację doosiągania celów (Chen, Lee Chai, Bargh, 2001).

Również analiza wpływu typu organizacji na zachowania kierownicze pokazała,

że zarówno w organizacjach publicznych, jak i prywatnych, nie zaobserwowano istot‑

nych różnic wpodejmowaniu zachowań indywidualistycznych. Mimo żeliteratura wska‑

zuje na różnice w misji i wartościach między tymi dwoma typami organizacji – gdzie

organizacje publiczne mogą być bardziej skupione na celach społecznych, a prywatne

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

157

na maksymalizacji zysków i efektywności (Vezeteu, Verboncu, 2020; Kim, 2009, 2011;

Kettl, 2006) – wyniki badań nie potwierdziły różnic wzachowaniach. Tomoże wskazy‑

wać, że indywidualizm jako działanie jest obecnie dominujący, niezależnie od sektora,

comoże być efektem współczesnych trendów wzarządzaniu, akcentujących skuteczność

ikonkurencyjność.

Zaobserwowane wyniki skłaniają do refleksji nad potencjalnymi przyczynami domi‑

nacji zachowań indywidualistycznych, które mogą wynikać zarówno z uwarunkowań

kulturowo ‑społecznych, jak izczynników związanych zfunkcjonowaniem współczesnych

organizacji.

Zdaniem niektórych badaczy, zmiana nastawień kierowniczych jest ściśle powiązana

ztransformacją kulturową ipolityczno ‑gospodarczą wynikającą zprzyjęcia filozofii libe‑

ralnej, stawiającej naefektywność zadaniowo ‑organizacyjną. Przejście odkolektywistycz‑

nego ładu społecznego, charakteryzującego się podporządkowaniem jednostki wspólno‑

cie, do orientacji indywidualistycznej uwypukla różnice w wartościach i priorytetach,

które kształtują dzisiejsze style zarządzania (Reykowski, Marody, Ziółkowski, 1994, s.22).

Zmiana systemowa, która wyparła kolektywizm na rzecz indywidualizmu, mogła mieć

kluczowy wpływ nanastawienie kierowników, choć zjawisko towymaga pogłębionej ana‑

lizy. O ile można by oczekiwać, że starsi kierownicy, wychowani w kolektywistycznym

systemie PRL, będą wykazywać większą skłonność do działań wspólnotowych, wyniki

badań pokazują, żezachowania kolektywistyczne sąwśród nich mniej powszechne. Może

toświadczyć otym, żewartości kolektywistyczne wtamtym okresie były raczej narzuconą

normą niż autentycznie przyjętym sposobem funkcjonowania (Skarżyńska, Radkiewicz,

2018, s.97‑106; Reykowski, Marody, Ziółkowski, 1994, s.22‑23).

Jednocześnie współczesne tendencje wzarządzaniu, takie jak orientacja nazadania ihie‑

rarchiczny porządek, mogą wynikać zoczekiwań społecznych wobec kierowników wdobie

niepewności idynamicznych zmian. Poparcie dla hierarchii inierówności, jak twierdzą

niektórzy badacze, jest w dużej mierze zakorzenione wkulturze, która kształtuje nasta‑

wienie jednostki (Koralewicz, 1987). Wynika tozprzeświadczenia, żetylko taki porządek

może zapewnić poczucie bezpieczeństwa, szczególnie wobliczu ekonomicznej ispołecznej

niepewności. Skuteczność kierownictwa oparta narealizacji celów była postrzegana jako

kluczowy element przywództwa już w latach80. i90. (Reykowski, Marody, Ziółkowski,

1994, s.33). Niektóre badania pokazują, żerządy skoncentrowane narealizacji zadań, anie

narelacjach międzyludzkich, sągłęboko zakorzenione wpolskiej kulturze iwistotny spo‑

sób wpływają na styl kierowania wpolskich przedsiębiorstwach (Odrowąż ‑Coates, 2017,

s.87‑104).

158

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Aspektem mogącym mieć wpływ narosnący indywidualizm jest wprowadzenie uwarun‑

kowań organizacyjnych, które określone zachowania wzmacniają. Przykładem takiego

mechanizmu może być określanie indywidualnych celów, oczekiwanie samodzielności

odpracownika iodpowiedzialności zawłasne działania czy aktywizacja pewnych postaw

poprzez ustanowienie wyraźnych norm organizacyjnych. Przytoczone przykłady wzmac‑

niają rozłam isposób postrzegania siebie nie wkategorii „my”, tyl ko „my” i„oni” iskłaniają

jednostkę w większym stopniu dorywalizacji i poczucia dominacji, a nie dorozwijania

współpracy. Jest torównież wynik kulturowych iorganizacyjnych norm uwypuklających

oczekiwania codoprzyjęcia orientacji indywidualistycznej, atym samym zachęcających

iprzyzwalających natego typu zachowania.

Kolejna kwestia związana jest ztym, żeodkierowników wymaga się skuteczności iefek‑

tywności wdziałaniu. Dzięki zachowaniom indywidualistycznym mogą planować, orga‑

nizować, koordynować ikontrolować pracę innych oraz budować swoje poczucie wpływu

ikontroli. Dzia łania wspólnotowe oparte sąnarelacjach, współzależności izobowiązaniach

względem innych osób, dlatego też mogą być interpretowane jako utrudnienie wrealiza‑

cji codziennych zadań, czy wręcz czynnik konfliktogenny (Finkelstein, 2010, s.445‑452).

Mimo iż ograniczona liczebność próby badawczej nie pozwala na pełną obiektywizację

ani generalizację wyników naszerszą populację, przynoszą one jednak interesujący wgląd,

który może zainspirować dodalszych, bardziej pogłębionych analiz. Takie badania pozwo‑

liłyby nalepsze zrozumienie obserwowanych zjawisk, szczególnie gdyby uwzględniały jed‑

noczesny wpływ wielu zmiennych, takich jak typ organizacji, rola organizacyjna, szcze‑

bel zarządzania czy wiek badanych osób. Niestety, analiza próby badawczej według wielu

zmiennych skutkowała bardzo małą liczbą osób wposzczególnych kategoriach, coograni‑

czało możliwość adekwatnego odzwierciedlenia złożoności zagadnienia.

Wkontekście uzyskanych wyników nasuwa się istotne pytanie: czy obserwowane zmiany

wnastawieniach kierowniczych sąefektem zmiany pokoleniowej, czy też wynikają zgłęb‑

szych transformacji społeczno ‑kulturowych ipolitycznych, które umożliwiły manifesta‑

cję cech izachowań już wcześniej zakorzenionych wpolskim społeczeństwie? Tozłożone

zagadnienie pozostaje otwarte, stymulując dodalszych badań irefleksji nad przyczynami

ikonsekwencjami tych zmian.

Wykaz tabel

159

Wykaz tabel

Tabela 1. Definicje kultury organizacji wujęciu wybranych autorów ......................... 23

Tabela 2. Przejawy kultury organizacji ............................................................................. 25

Tabela 3. Klasyfikacje kultur organizacji .......................................................................... 32

Tabela 4. Klasyfikacje kultur narodowych ...................................................................... 44

Tabela 5. Siedem wymiarów kultury według Ch.Hampden ‑Turner

iF.Trompenaars ................................................................................................... 46

Tabela 6. Wartości poszczególnych wymiarów kultury polskiej natle kultury

wybranych krajów ................................................................................................ 51

Tabela 7. Wpływ zastosowania technologiiIT naśrodowisko pracy ........................... 67

Tabela 8. Zestawienie definicji pojęcia strategii przedsiębiorstwa ................................ 76

Tabela 9. Paradoks relacji strategii ikultury organizacji ................................................ 80

Tabela 10. Zmiany kulturowe wróżnych paradygmatach wnaukach ozarządzaniu

ijakości .................................................................................................................. 83

Tabela 11. Kształtowanie relacji: strategia – kultura organizacji .................................... 84

Tabela 12. Porównanie procesów zmiany kultury organizacji ........................................ 92

Tabela 13. Porównanie pożądanych iobecnych strategii ikultury organizacji

jednostek systemuPRM ...................................................................................... 101

Tabela 14. Wybrane możliwe skutki występowania „luki kulturowej” .......................... 102

Tabela 15. Zbieżność cech kultury Lean zinnymi typami kultur organizacji

wyróżnianymi wliteraturze przedmiotu ......................................................... 114

160

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Tabela 16. Poziom występowania różnego rodzaju aspektów Lean Management

wbadanych przedsiębiorstwach ........................................................................ 132

Tabela 17. Ocena aspektów Lean Management wbadanych przedsiębiorstwach

wzależności odstanu zaawansowania stosowania koncepcji ....................... 133

Tabela 18. Ocena poziomu różnego rodzaju atrybutów kultur Lean wbadanych

przedsiębiorstwach .............................................................................................. 134

Tabela 19. Ocena poziomu występowania kultury Lean wbadanych przedsiębiorstwach

wzależności odstanu zaawansowania stosowania koncepcji ........................... 135

Tabela 20. Style kierowania wgW.J.Reddina ..................................................................... 139

Tabela 21. Struktura badanych wgszczebla zarządzania, wieku istażu pracy ............. 145

Tabela 22. Zachowania indywidualistyczne ikolektywistyczne wgronie badanych

kierowników ......................................................................................................... 151

Wykaz wykresów

161

Wykaz wykresów

Rysunek 1. Model kultury organizacji E.Scheina ........................................................... 26

Rysunek 2. Model wartości konkurujących K.S.Cameron’aiR.E.Quinn’a ............... 32

Rysunek 3. Klasyfikacja kultur organizacji T.E.Deal’aiA.A.Kennedy’ego ............... 33

Rysunek 4. Uwarunkowania kultury organizacji ............................................................. 35

Rysunek 5. Kolejne etapy przyswajania wartości ipraktyk kulturowych .................... 52

Rysunek 6. Model 7S ............................................................................................................. 79

Rysunek 7. Wpływ kultury nastrategię organizacji ......................................................... 79

Rysunek 8. Kultura organizacji – zmienna niezależna czy zmienna zależna? ............. 81

Rysunek 9. Kompatybilność strategiczna ikompatybilność kulturowa

wtworzeniu relacji kooperencyjnych przedsiębiorstw ............................... 86

Rysunek 10. Proces „korekty kursu” kultury organizacji .................................................. 93

Rysunek 11. System Państwowego Ratownictwa Medycznego ......................................... 96

Rysunek 12. Struktury organizacyjne, wktórych funkcjonują zespoły

ratownictwa medycznego ................................................................................. 97

Rysunek 13. Podejście przyjęte dowyboru pożądanej kultury organizacjiPRM ......... 99

Rysunek 14. Podstawowe założenia ielementy koncepcji Lean Management ............... 109

Rysunek 15. Główne atrybuty kultury Lean ........................................................................ 122

Rysunek 16. Model zmiany kultury organizacji M.Czerskiej .......................................... 124

Rysunek 17. Główne sposoby kształtowania kultury szczupłej organizacji ................... 127

162

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Rysunek 18. Rok rozpoczęcia procesu wdrażania Lean Management wbadanych

przedsiębiorstwach ............................................................................................ 131

Rysunek 19. Struktura zachowań kierowniczych wzależności odszczebla

hierarchii organizacyjnej .................................................................................. 153

Rysunek 20. Struktura zachowań kierowniczych wzależności odpokolenia ............... 154

Rysunek 21. Struktura zachowań kierowniczych wzależności odstażu pracy ............ 155

Wykaz skrótów

163

Wykaz skrótów

• 5S (jap. seiri, seiton, seisi, seiketsu ishitsuke) – metoda prawidłowej organizacji miejsca

pracy iprzestrzeni wokół niego

• AI (ang. Artificial Intelligence) – sztuczna inteligencja

• CAWI (ang. Computer‑Assisted Web Interview) – technika zbierania informacji wbada‑

niach ilościowych, wktórej badany jest proszony owypełnienie ankiety wformie elek‑

tronicznej

• CRM (ang. Customer Relationship Management) – system zarządzania relacjami zaktu‑

alnymi ipotencjalnymi klientami

• FIFO (First in, First out) – dosłownie: „pierwsze przyszło, pierwsze wyszło”; metoda

zakładająca, żepierwsze wprowadzone domagazynu jednostki surowców lub półpro‑

duktów sąrównież jako pierwsze zużywane wprocesie produkcji

• GUS – Główny Urząd Statystyczny

• IT (ang. Information Technology) – technologia informatyczna obejmująca swoim

zakresem sprzęt informatyczny itelekomunikacyjny (komputery, sieci komputerowe)

wraz zoprogramowaniem oraz metody posługiwania się nimi

• JiT (ang. Just in Time) – dosłownie: dok ładnie naczas; metoda zarz ądzania stosowana wcelu

redukcji pracy wtoku ipoziomu zapasów wprocesach produkcyjno ‑magazynowych

• KPI (ang. Key Performance Indicators) – finansowe iniefinansowe wskaźniki stosowane

jako mierniki wprocesach

• OPF (One Piece Flow) – dosłownie: przepływ jednej sztuki; metoda produkcji, wktó‑

rej produkty lub ich partia sąwytwarzane iprzekazywane dokolejnego etapu procesu

pojedynczo

• PKD (Polska Klasyfikacja Działalności) – usystematyzowany podział rodzajów działal‑

ności społeczno ‑gospodarczej, jakie realizują podmioty gospodarcze

• PN – Prace Naukowe

164

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

• PRM – Państwowe Ratownictwo Medyczne

• PWSzZ – Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa

• PVM (ang. Performance Visual Management) – system zarządzania wynikami działań

poprzez ich komunikację wizualną

• SGH – Szkoła Główna Handlowa

• SMED (ang. Single Minute Exchange of Die) – jedna zmetod stosowanych wkoncep‑

cji Lean Management prowadząca doznacznego skrócenia czasu przezbrojeń maszyn

iurządzeń

• TPM (ang. Total Productive Maintenance) – system prewencyjnego utrzymania ruchu

wprzedsiębiorstwie (maszyn iurządzeń produkcyjnych), nastawiony nazapobieganie

ich awariom

• TreningTWI (ang. Training Within Industry) – metoda przekazywania wiedzy idoświad‑

czeń pracownikom składająca się zczterech podstawowych modułów: instruowania pra‑

cowników, doskonalenia metod pracy, budowy dobrych relacji zpracownikami izapew‑

nienia bezpieczeństwa

• UG – Uniwersytet Gdański

• UJ – Uniwersytet Jagielloński

• WCM (ang. World Class Manufacturing) – metoda doskonalenia cyklu logistyki pro‑

dukcji, której celem jest zwiększenia poziomu jakości oraz redukcja kosztów produkcji

• VSM (ang. Value Stream Mapping) – technika mapowania strumienia wartości

• ZIP (ang. Zero Inventory Production) – koncepcja zakładająca minimalizowanie wielko‑

ści lub nawet eliminowanie zapasów wramach łańcucha dostaw

• ZN – Zeszyty Naukowe

Bibliografia

165

Bibliografia

Książki iartykuły

1. Adamska K., Retowski S., Konarski R. (2005). KIRH – kwestionariusz do badania

kolektywizmu iindywidualizmu równościowego ihierarchicznego. Czasopismo psycho‑

logiczne. 11(2).

2. AdlerP.S. (2006). Technological Determinism. W: S.Clegg. J.R.Bailey (red.). TheInter‑

national Encyclopedia of Organization Studies. Sage.

3. ADP Research Institute (2016). The Evolution of Work. Zmieniające się trendy zatrud‑

nienia naświecie.

4. AkerlofG.A., ShillerR.J. (2015). Złowić frajera. Ekonomia manipulacji ioszustwa. War‑

szawa: PWE.

5. AlvessonM., BergP.O. (1992). Foretags kulturoch organisationsymbolism. Utveckling.

teoretiska perspective ochaktuelldebat. Lund: Studentlitteatur.

6. Alvesson M. (2002). Understanding Organizational Culture. London: Sage Publica‑

tionsLtd.

7. AlvessonM., SveningssonS. (2015). Changing organizational culture: Cultural change

work in progress. New York: Routledge.

8. Aniszewska G. (2007). Kultura organizacyjna – istota zjawiska. W: G. Aniszewska

(red.). Kultura organizacyjna wzarządzaniu. Warszawa: PWE.

9. AniszewskaG. (2008). Kształtowanie kultury organizacyjnej worganizacjach między‑

narodowych wsytuacji fuzji iprzejęć. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. 6. 27‑38.

10. Argyres N.S. (1999). The impact of information technology on coordination: Evidence

from the B2 stealth bomber. Organization Science. 10(2). 162‑180.

11. ArieliS., SagivL. (2018). Culture and Problem‑Solving: Congruency Between theCultu‑

ral Mindset of Individualism Versus Collectivism and Problem Type. Journal ofExperi‑

mental Psychology. 147.

166

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

12. Armstrong M. (1997). Jak być lepszym menedżerem. Warszawa: Dom Wydawniczy

ABC.

13. BalleM. (2008). Lean Transformation. Materiały seminaryjne VIIIMiędzynarodowej

Konferencji Lean Manufacturing. Wrocław: LEIP.

14. BalleM., BalleF. (2012). Dyrektor firmy jako Lean Menadżer. Powieść otransformacji

przedsiębiorstwa. Wrocław: LEIP.

15. BalleM., BalleF. (2017). Skuteczne zarządzanie. Wrocław: LEIP.

16. BeckerJ. (2019). Propedeutyka informatyki ekonomicznej. w: S.Wrycza. J.Maślankow‑

ski (red.). Informatyka ekonomiczna. Teoria izastosowania. Warszawa: PWN.

17. BeerM. (2000). Leading organizational change by creating dissatisfaction and realigning

the organization with new competitive realities. W: LockeE. (red.). Handbook ofPrin‑

ciples of Organizational Behaviour. Oxford: Blackwell PublishingLtd.

18. BenedictR. (1999). Wzory kultury. Warszawa: Muza.

19. BennettR.H., FadilP.A., GreenwoodR.T. (1994). Cultural alignment in response tostra‑

tegic organizational change: new considerations for a change framework. Journal of

Managerial Issues. 6(4).

20. BiałasS. (2008). Kulturowe uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi wprzed‑

siębiorstwach zudziałem kapitału zagranicznego. Niepublikowana rozprawa doktorska.

21. BiałasS. (2012). Kultura kraju pochodzenia kapitału akultura organizacyjna wprzed‑

siębiorstwach zagranicznych działających wPolsce. Edukacja Ekonomistów iMenedże‑

rów. 26(4). s.71‑86.

22. BiałasS. (2013). Zarządzanie zasobami ludzkimi wotoczeniu międzykulturowym. Wa r‑

szawa: PWN.

23. BissessarCh. (2018). An Application of Hofstede’s Cultural Dimension among Female

Educational Leaders. Education Sciences. 8/77.

24. Blake R.R., Mouton J.S. (1967). The managerial grid in three dimensions. Training

andDevelopment Journal. January. 2‑5.

25. BlikleA.J. (2014). Doktryna jakości. Rzecz oskutecznym zarządzaniu. Gliwice: Wydaw‑

nictwo Helion.

26. BoskiP. (2010). Kulturowe ramy zachowań społecznych. Warszawa: PWN.

Bibliografia

167

27. Bratnicki M., Kryś R., Stachowicz J. (1988). Kultura organizacyjna przedsiębiorstw.

Studium kształtowania procesu zmian zarządzania. Wrocław: Wydawnictwo Polskiej

Akademii Nauk. Zakład Narodowy im.Ossolińskich.

28. BrewsterCh. (2004). European perspectives onhuman resource management. Human

Resources Management Review. 14.

29. BrillmanJ. (2002). Nowoczesne koncepcje imetody zarządzania. Warszawa: PWE.

30. BrowaeysM., PriceR. (2015). Understanding cross‑cultural management. Harlow.VB:

Pearson.

31. BrownA. (1995). Organizational Culture. London: Pitman Publishing.

32. BrownL.R., BrownCh.L. (2014). The Customer Culture Imperative: ALeader’s Guide

toDriving Superior Performance. McGraw Hill.

33. BüschgensT., BauschA., BalkinD.B. (2013). Organizational Culture and Innovation:

AMeta‑Analytic Review. Journal of Product Innovation Management. 30(4).

34. ByrneA. (2013). Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management. Wrocław: LEIP.

35. CameronK.S., QuinnR.E. (2003). Kultura organizacyjna – diagnoza izmiana. Model

wartości konkurujących. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

36. CarrN. (2013). Płytki umysł. Jak internet wpływa nanasz mózg. Gliwice: Wydawnictwo

Helion.

37. ChandlerA.D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of American enter‑

prise. Cambridge. Mass.: M.I.T.Press.

38. ChatmanJ.A., O’ReillyC.A. (2016). Paradigm lost: Reinvigorating the study oforganiza‑

tional culture. Research in Organizational Behavior. 36.

39. Chaudhry A., Yuan L., Hu J., Cooke R.A. (2016). What matters more? The impact

ofindustry and organizational factors onorganizational culture. Management Decision.

54(3).

40. ChenS., Lee ChaiA.Y., BarghJ.A., (2001). Relationship orientation as amoderator of the

effects of social power. Journal of Personality and Social Psychology. 80. 173‑187.

41. ChokarJ.S., BrodbeckF.C., HouseR.J. (2007). Culture and leadership across the world:

The GLOBE book of in‑depth studies of 25societies. New Jersey. London: Lawrence Erl‑

baum Associates.

168

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

42. ClarkeL. (1997). Zarządzanie zmianą. Warszawa: Wyd. Gebethner iSpółka.

43. CoffmanC.W., SorensenC. (2013). Culture Eats Strategy for Lunch: The Secret ofExtra‑

ordinary Results. Igniting the Passion Within. Denver: Liang Addison Press.

44. CohenW.M., LevinthalD.A. (1990). Absorptive capacity: anew perspective onlearning

and innovation. Administrative Science Quarterly. 35(1).

45. CollinsJ., PorrasJ.I. (2008). Wizjonerskie organizacje. Warszawa: MTBiznes.

46. Czakon W. (2007). Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa. Kato‑

wice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.Karola Adamieckiego.

47. CzarkowskaL. (1999). Antropologia ekonomiczna. Elementy teorii. Warszawa: Wyd.Wyż‑

szej Szkoły Przedsiębiorczości iZarządzania im.Leona Koźmińskiego.

48. Czerepaniak ‑WalczakM. (2006). Pedagogika emancypacyjna. Rozwój świadomości kry‑

tycznej człowieka. Gdańsk: GWP.

49. CzerskaJ. (2001). Efekty wdrożenia lean production. Ekonomika iOrganizacja Przed‑

siębiorstwa. 4.

50. Czerska M. (1996a). Organizacja przedsiębiorstw. Metodyka zmian organizacyjnych.

Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.

51. CzerskaM. (1996b). Jak przeprowadzać zmianę organizacyjną. Gdańsk: ODiDK.

52. Czerska M. (2001). Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych.

Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.

53. CzerskaM. (2002). Proces kształtowania kultury organizacji. W: J.Skalik (red.). Zmiana

warunkiem sukcesu. Integracja. globalizacja. regionalizacja – wyzwania dlaprzedsię‑

biorstw. Wrocław: Wydawnictwo AE im.O.Langego.

54. Czerska M. (2003). Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwania do współczesnego

menedżera. Warszawa: Difin.

55. CzerskaM. (2004). Zgodność rzeczywistej kultury worganizacjach gospodarczych zwymo‑

gami strategii. Prace Naukowe Akademii Naukowej weWrocławiu. 1054. 180‑188.

56. Czerska M. (2006). Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości wbadanych przed‑

siębiorstwach. W: K. Jaremczuk (red.). Uwarunkowania przedsiębiorczości – aspekty

ekonomiczne i antropologiczno ‑społeczne. Tarnobrzeg: Państwowa Wyższa Szkoła

Zawodowa.

Bibliografia

169

57. CzerskaM. (2016). Metoda oceny zgodności kultury organizacyjnej zwymogami strate‑

gii. Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej wGdańsku. 44. Gdańsk.

58. CzerskaM., NogalskiB. (2002). Kierowanie zmianą worganizacji. W: A.Czermiński.

M.Czerska. B.Nogalski. R.Rutka. J.Apanowicz (red.). Zarządzanie Organizacjami.

Toruń: TNOiK.

59. Czerska M., Rutka R. (2002). Wpływ kultury organizacyjnej na metody i narzędzia

pełnienia ról kierowniczych. W: J.Stankiewicz (red.). Nowoczesne zarządzanie przed‑

siębiorstwem. cz. 1. Uniwersytet Zielonogórski. Instytut Organizacji i Zarządzania.

Zielona Góra.

60. CzerskaM., RutkaR. (2002). (red). Wpływ kultury organizacyjnej nametody inarzędzia

pełnienia ról kierowniczych. W: J.Stankiewicz (red.). Nowoczesne zarządzanie przedsię‑

biorstwem. cz.1. Uniwersytet Zielonogórski. Instytut Organizacji iZarządzania. Zielona

Góra.

61. Czerska M., RutkaR. (2014). Uczące się przedsiębiorstwo – odpowiedź na wyzwania

dynamicznego rynku. W: B.Nogalski (red.). Kultura organizacyjna. Duch organizacji.

Bydgoszcz: OPOTNOiK.

62. CzerskaM., SzpitterA. (2011). (red.). Koncepcje zarządzania. Katowice: C.H.Beck.

63. CzubasiewiczH., GrajewskiP. (2018). Koncepcja empowermentu wzarządzaniu organi‑

zacjami. Studia iPrace Kolegium Zarządzania iFinansów. Szkoła Główna Handlowa.

Zeszyt Naukowy 162. 153‑173.

64. DaabW. (1991). Polski wyborca. Warszawa: Instytut Psychologii PAN.

65. DagninoG.B., YamiS., Le RoyF., CzakonW. (2008). Strategie koopetycji – nowa forma

dynamiki międzyorganizacyjnej? Przegląd Organizacji. 6.

66. Dai leyW. (2006). The Lean Manufactur ing Employee Training Manual. DWPublish ingCo.

67. DastmalchianA., LeeS., NgI. (2000). The interplay between organizational andnatio‑

nal cultures: Acomparison of organizational practices in Canada and South Korea using

theCompeting Values Framework. International Journal of Human Resource Manage‑

ment. 11. s.388‑412.

68. DavisS.M. (1984). Managing Corporate Culture. Cambridge.

69. Deal T.B., KennedyH.A. (1982). Corporate cultures. Massachusetts: Addison‑Wesley

Reading.

170

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

70. DekierŁ., GryciukA. (2014). Programy sugestii pracowniczych. Doświadczenia polskich

przedsiębiorstw. Wrocław: Stowarzyszenie Lean Management Polska.

71. DeWitB., MayerR. (2007). Synteza strategii. Warszawa: Wydawnictwo PWN.

72. DruckerP.F. (1998). Praktyka zarządzania. Warszawa: Nowoczesność. Akademia Eko‑

nomiczna wKrakowie. Czytelnik

73. Drzewiecki R. (2018). Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą

doczekać się poniedziałków. Warszawa: Leanpassion.

74. DyerW.G. (1985). Culture in Organizational. ACase Study and Analysis MIT. Cam‑

bridge.

75. Erdurmazli E. (2020). Effects of Information Technologies onOrganizational Culture:

ADiscussion Based onthe Key Role of Organizational Structure. W: S.D.Göker (red.).

ACloser Look at Organizational Culture in Action. London: Intechopen.

76. ErthalA., Marques (2018). National culture and organisational culture in lean organisa‑

tions: asystematic review. Production Planning & Control. 29(8).

77. Farndale E., Sanders K. (2017). Conceptualizing HRM system strength through

across‑cultural lens. The International Journal of Human Resource management. 28(1).

78. FartadoB., FadilP. (2012). The four faces of organizational culture. International Busi‑

ness Journal. 22(4).

79. FiedlerF.E. (1967). Atheory of leadership effectiveness. New York: McGraw‑Hill.

80. FigurskaI. (2018). Kultura organizacyjna azarządzanie wiedzą wpraktyce funkcjono‑

wania organizacji. Studies & Proceedings of Polish Association forKnowledge Mana‑

gement. 88.

81. Finkelstein M.A. (2012). Individualism/collectivism and organizational citizenship

behavior: an integrative framework. Social Behavior and Personality. 40(10).

82. FinkelsteinM.A. (2010). Individualism/collectivism: Implications for the volunteer pro‑

cess. Social Behavior and Personality. 38.

83. Fisher R., Ury W., Patton B. (2016). Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawa‑

niasię. Warszawa: PWE.

Bibliografia

171

84. GądeckiJ., JewdokimowM., ŻadkowskaM. (2017). Tusię pracuje!: socjologiczne stu‑

dium pracy zawodowej prowadzonej wdomu nazasadach telepracy. Kraków: Wydaw‑

nictwo Libron‑Filip Lohner.

85. GaineyT.W., KelleyD.E., HillJ.A. (1999). Telecommuting’s impact on corporate cul‑

ture and individual workers: examining the effect of employee isolation. SAMAdvanced

Management Journal. 64.

86. GarrettR.K., DanzigerJ.N. (2008). IM = Interruption Management? Instant Messaging

and Disruption in the Workplace. Journal of Computer‑Mediated Communication.

13(4).

87. GestelandR.R. (2000). Różnice kulturowe azachowania wbiznesie. Warszawa: PWN.

88. GlinkaB., JelonekA.W. (2010). Zarządzanie międzykulturowe. Kraków: Wydawnictwo

Uniwersytetu Jagielońskiego.

89. GoldrattE. (2008). CelII. Tonie przypadek. Warszawa: Wydawnictwo MintBooks.

90. GoodmanN. (2001). Wstęp dosocjologii. Poznań: Wydawnictwo Zysk iS‑ka.

91. GordonG.G. (1991). Industry Determinants of Organizational Culture. TheAcademy of

Management Review. 16(2). s.396‑415.

92. GowersR., PająkA., KlusaE. (2018). Cultural determinants and perspectives ofinter‑

national expansion of enterprises from economies in transition (case ofPoland). Central

European Review of Economics & Finance. 25(3).

93. GrahamJ.R., GrennanJ., HarveyC.R., RajgopalS. (2022). Corporate culture: Evidence

from the field. Journal of Financial Economics 146(2).

94. GrajewskiP. (2012). Procesowe zarządzanie organizacją. Warszawa: PWE.

95. GriffinE. (2003). Podstawy komunikacji społecznej. Gdańsk: GWP.

96. GriffinR.W. (2021). Management. Boston: Cengage Learning.

97. GrudowskiP., SzrederJ., WalentynowiczP. (2014). Motywowanie pracowników dozacho‑

wań o charakterze proinnowacyjnym. W: R. Knosal (red.). Innowacje w zarządzaniu

iinżynierii produkcji. Opole‑Zakopane: PTZP.

98. GuptaB. (2011). Acomparative study of organizational strategy and culture cross indu‑

stry. Benchmarking: An International Journal. 18(4).

172

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

99. GUS (2020). Wpływ epidemii COVID‑19 nawybrane elementy rynku pracy wPolsce

wIVkwartale 2020r. Warszawa .

100. HałasJ. (2016). Przedstawienie iporównanie wybranych modeli rozwoju organizacji.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego weWrocławiu. 444.

101. HallE.T. (1984). Poza kulturą. Warszawa: PWN.

102. HallE.T. (1987). Bezgłośny język. Warszawa: PIW.

103. HallE.T. (1999). Taniec życia. Inny wymiar czasu. Warszawa: Muza.

104. Hampden ‑TurnerCh., TrompenaarsA. (1998). Siedem kultur kapitalizmu. Warszawa:

Dom Wydawniczy ABC.

105. HandyCh. (1976). Understanding Organizations. London: Penguin.

106. HatchM.J. (2002). Teorie organizacji. Warszawa: PWN.

107. HausnerJ. (2023). Ekonomia wartości. Nowe trendy. Kraków: Fundacja Gospodarki

iAdministracji Publicznej.

108. HeintzeT., StuartB. (2000). Information technology and restructuring in public orga‑

nizations: Does adoption of information technology affect organizational structures.

communications and decision making? Journal of Public Administration Research

andTheory. 10(4). s.778‑812.

109. HempP. (2009). Death by Information Overload. Harvard Business Review. Septem‑

ber.

110. HendersonB.A., LarcoJ.L. (2002). Lean Transformation: How toChange Your Busi‑

ness into aLean Enterprise. Richmond. Virginia: The Oaklea Press.

111. HertzN. (2022). Stulecie samotnych. Warszawa: Słowne.

112. Hofstede G. (2000). Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu. Warszawa:

PWE.

113. HofstedeG., HofstedeG.J. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind.

New York: McGraw‑Hill.

114. HofstedeG., HofstedeG.J., MinkovM. (2011). Kultury iorganizacje. Zaprogramowa‑

nie umysłu. Warszawa: PWE.

Bibliografia

173

115. HoltsK. (2018). Understanding the size and nature of virtual work. Tallinn: Arengu‑

seire Keskus.

116. HorbalR., DrozdK. (2016). Jak poradzić sobie zdwiema pułapkami szczupłej trans‑

formacji wusługach: Fałszywy Klejnot iFałszywa Obietnica? Materiały konferencyjne

XVIKonferencji Lean Management. Wrocław: LEIP.

117. HouseR.J. HangesP.J., JavidanM., DorfmanP.W., GuptaV. (2004). Culture. Leader‑

ship. and Organizations. The GLOBE Study of 62Societies. Thousand Oaks: Sage.

118. HughesT.P. (1994). Technological momentum. W: M.R.Smith. L. Marx (red.). Does

Technology Drive History?: The Dilemma of Technological Determinism (s.101‑113).

Massachusetts Institute of Technology.

119. Huws U. (2016). New forms of platform employment. W: W. Wobbe. E. Bova.

C.Dragomirescu ‑Gaina (red.). The Digital Economy and the Single Market. Brussels:

Foundation for European Progressive Studies.

120. HwangA., FrancescoA.M., KesslerE. (2003). The relationship between individualism

– collectivism, face, and feedback and learning processes in Hong Kong. Singapore. and

The United States. Journal of Cross‑Cultural Psychology. 34.

121. ImmeltJ. (2021). Hot Seat: What ILearned Leading aGreat American Company. New

York: Avid Reader Press.

122. Jaeger A. (1986). Organization Development and National Culture: Where’s the Fit?

The Academy of Management Review. 11(1).

123. JanićijevićN. (2019). The impact of national culture onleadership. Economic Themes.

57(2).

124. JaquesE. (2001). The Changing Culture of aFactory. London: Routledge.

125. Jasiniak M. (2017). Internalization of Polish companies. Research results. Przegląd

or ganizacji. 9 24(1).

126. Jemielniak D. (2008). Praca oparta na wiedzy. Praca w przedsiębiorstwach wiedzy

naprzykładzie organizacji high‑tech. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie iPro‑

fesjonalne.

12 7. JohnsonG., WhittingtonR., ScholesK., AngwinD., RegnerP. (2014). Exploring Stra‑

tegy. Text and Cases. Harlow: Pearson.

174

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

128. Jończyk. J (2011). Kształtowanie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej w szpitalu

publicznym. Zarządzanie zasobami ludzkimi. 2. s.43‑54.

129. Ka mińskiR. (2020). Czynniki kształtujące siłę subkultur zespołu projektowego. Zeszyty

Naukowe Politechniki Poznańskiej. Organizacja iZarządzanie. 81

130. KasiewiczS., Kurkliński L. (2020). Kultura ryzyka acyfrowa transformacja banków

wświetle pandemii COVID‑19. Warszawa: Wydawnictwo CeDeWu.

131. Kawka T., Wróbel P. (2022). The concept of measuring the efficiency of the virtual

onboarding process in the IT sector. W: Ł.Haromszeki (red.). Leadership. employee

and competency development for better talent management in the face of the dynamics

of environmental changes (s.95‑107). Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono‑

micznego weWrocławiu.

132. KeltnerD., GruenfeldD.H., AndersonC. (2003). Power, approach and inhibition. Psy‑

chological Review. 110. 265‑284.

133. KettlD.F. (2006). Managing Boundaries in American Administration: theCollabora‑

tion Imperative. Public Administration Review. Vol. 66.10‑19.

134. KimS. (2009). Testing the Structure of Public Service Motivation in Korea: AResearch

Note. Journal of Public Administration Research and Theory. 19(4). 839‑851.

135. KimS. (2011). Testing aRevised Measure of Public Service Motivation: Ref lective Ver‑

sus Formative Specification. Journal of Public Administration Research andTheory.

21(3). 521‑54 6.

136. KlappO.E. (1986). In Overload and boredom: Essays onthe quality of life intheinfor‑

mation society. Connecticut: Greenwood Press.

137. KleerJ. (2021). Ekonomiczne ispołeczne skutki przesileń cywilizacyjnych. Warszawa:

INEPAN.

138. KłosowskaA. (1983). Socjologia kultury. Warszawa: PWN.

139. KopczewskiM., PączekB., TobolskiM. (2012). Istota kultury organizacyjnej wzarzą‑

dzaniu przedsiębiorstwem produkcyjnym. W: R. Knosal (red.). Innowacje wzarzą‑

dzaniu i inżynierii produkcji. Opole: Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa

Zarządzania Produkcją.

140. KoralewiczJ. (1987). Autorytaryzm, lęk, konformizm. Wrocław: Ossolineum.

141. KoralewiczJ., ZiółkowskiM. (1990). Mentalność Polaków. Poznań: Nakom.

Bibliografia

175

142 . KosteraM. (1996). Postmodernizm wzarządzaniu. Warszawa: Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne.

143. KosteraM., KownackiS. (1996). Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. W:A.Koź‑

miński. W.Piotrowski (red.). Zarządzanie. Teoria ipraktyka. Warszawa: PWN.

144. KotterJ.P. (1995). Leading Change. Why Transformation Efforts Fail. Harvard Busi‑

ness Review. 3‑4. s.59‑67.

145. KoźmińskiA.K., JemielniakD., LatusekD. (2009). Współczesne spojrzenie nakulturę

organizacji. E‑mentor. 3(30).

146 . Kroeber A.L., Clyde Kluckhohn C. (1952). Culture: A Critical Review of Concepts

andDefinitions. Cambridge. Massachusetts: Peabody Museum Press.

147. Krupski R. (2009). Ewolucja rozumienia strategii organizacji. Studia i Materiały.

Miscellanea Oeconomicae. 13(2).

148. KrupskiR., StańczykS. (2009). Wielopoziomowość relacji: strategia – kultura organi‑

zacyjna. Przegląd Organizacji. 12.

149. KummerowE., KirbyN. (2014). Organisational culture: Concept, Context andMeasu‑

rement. New Jersey: World Scientific.

150. Kurkliński L. (2016). Kapitał zagraniczny akulturowe uwarunkowania zarządzania

bankami wPolsce. Warszawa: Wydawnictwo C.H.Beck.

151. KurklińskiL., KasiewiczS. (2023). Kultura ryzyka wwarunkach post‑pandemicznych.

transformacji cyfrowej iwyzwań XXIwieku. Bezpieczny Bank. 92(3). 88‑107.

152. LawlerE. (1992). The ultimate advantage: creating the high‑involvement organization.

San Francisco: Jossey‑Bass.

153. Leirman W., Vandemeulebroecke L. (red.) (1984). Vormingswerk en vormingsweten‑

schap. Een agologisch handboek. Deel 2. Leuven.

154. Lemańska ‑MajdzikA. (2019). Elastyczność wbudowaniu kultury organizacyjnej przed‑

siębiorstw rodzinnych. W: Ł.Sułkowski. A.Marjański (red.). Firmy rodzinne – problemy

poznawcze. Łódź: Społeczna Akademia Nauk.

155. LessemR., Neubauer F. (1994). European Management System: Towards Unity Out

ofCultural Diversity. McGraw‑Hill Education. Europe. Middle East. Africa.

176

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

156. LewandowskiP., HardyW. (2018). Jak technologia zmienia charakter pracy? Polska

natleUE. IBS Policy Paper. 2/2018. Instytut Badań Strukturalnych.

157. Liker J. (2005). Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej

świata. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.

158. LikerJ., HoseusM. (2009). Kultura Toyoty. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.

159. LisińskiM., OstrowskiB. (2006). Lean management wrestrukturyzacji przedsiębior‑

stwa. Kraków‑Kluczbork: Antykwa.

160. LittlerC.R., WiesnerR., DunfordR. (2003). The dynamics of delayering: Changing

management structures in three countries. Journal of Management Studies. 40(3).

s.225‑227.

161. LokP., Crawford J. (2004). The effect of organizational culture and leadership style

onjob satisfaction and organizational commitment. Across‑nation comparison. Jour‑

nal of Management Development. 23(4).

162. López ‑SáezP., Cruz ‑GonzálezJ., Navas ‑LópezJ.E., Perona ‑AlfagemeM. (2021). Orga‑

nizational integration mechanisms and knowledge transfer effectiveness inMNCs: The

moderating role of cross‑national distance. Journal of International Management.

27(4).

163. LunnanR., TomassenS., AnderssonU., BenitoG.R. (2019). Dealing with headquarters

in the multinational corporation: asubsidiary perspective onorganizing costs. Journal

ofOrganization Design. 8(12).

164. MachelW. (2010). Paradoksy strategiczne. W: A.Zakrzewska ‑Bielawska (red.). Kon‑

cepcje imetody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego: doświadcze‑

nia iwyzwania. Warszawa: Wydawnictwo C.H.Beck.

165. MachelW. (2022). Odporność organizacyjna – czynnik sukcesu czy próba rekonfigu‑

racji podejścia dostrategii? W: P.Wróbel (red.) Organizacje wwarunkach gospodarki

cyfrowej. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.

166. MachelW. (2024). Strategic coherence in the world of VUCA. W: Zeszyty Naukowe

Politechniki Śląskiej. Organizacja iZarządzanie. 2024. nr194. s.275‑294.

167. MacIntoschE.W., DohertyA. (2010). The influence of organizational culture onjob

satisfaction and intention toleave. Sport Management Review. 13.

Bibliografia

177

168. MączyńskaE. (2017). Niezbywalne funkcje państwa – ref leksje wokół k siążki G.A.Aker‑

lofa iR.J.Shillera pt.Złowić frajera. Ekonomia manipulacji ioszustwa. Biuletyn Pol‑

skiego Towarzystwa Ekonomicznego. 3(78).

169. MączyńskaE., (2024). Długookresowe strategie iich moc. W: Gazeta Bankowa nr3.

170. MannD.W. (2005). Creating aLean Culture. Tools toSustain Lean Conversion. New

York: Productivity Press.

171. MannionR., DaviesH.T.O., MarshallM.N. (2004). Cultures for Performance inHealth

Care. Open University Press.

172. MarinG.S., HernandezA.J.C., del ValleI.D., AngelM., CastilloS. (2016). Organizatio‑

nal culture and family business: Aconfiguration approach. European Journal of Family

Business. 6(2).

173. Markus H.R., Kitayama S. (1991). Culture and the self: implications for cognition,

emotion, and motivation. Psychological Review. 98.

174. MartinsE., MartinsN. (2002). An organisational culture model topromote creativity

and innowation. SA Journal of Industrial Psychology. 28(4). Durbanville. Cape Town.

175. MayrhoferW., BrewsterCh. (2005). European Human Resource Management: Resear‑

ching Developments over Time. The International Review of Management Studies. 16.

176. MayrhoferW., BrewsterCh., MorleyM., LedolterJ. (2011). Hearing adifferent drum‑

mer? Convergence of human resource management in Europe – Alongitudinal analysis.

Human Resource Management Review. 21.

177. McDermott C.M., Prajogo D.I. (2010). The relationship between multidimensional

culture and performance. International Journal of Operations & Production Mana‑

gement. 31(7).

178. McGregorD.V. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw‑Hill.

179. MeadR., AndrewsT.G. (2009). International management. Culture and beyond. Sus‑

sex: Wiley.

180. Meier O. (2006). Management interculturel. Stratégie. Organisation. Performance.

Paris: Dunod.

181. Mikułowski ‑PomorskiJ. (1997). Komunikacja międzykulturowa. Wprowadzenie. Kra‑

ków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.

178

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

182. MilesR.E., SnowC.C., Meyer A.D., Coleman H.J., (1978). Organizational Strategy.

Structure. and Process. The Academy of Management Review. 3(3). s.546‑562.

183. MillerJ., VillafuerteJ., WroblewskiM. (2014). Kultura Kaizen. Budowanie iutrzyma‑

nie kultury ciągłego doskonalenia. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.

184. Miner J.B. (1998). Organizational Behaviour. Performance and Productivity. New

York: Random House.

185. MintzbergH. (1998). Opening up the definition of strategy. Strategy – Making inThree

Modes. W: H.Mintzberg. J.Lampel. J.B.Quinn. S.Ghoshal. The Strategy process. Con‑

cepts, Contexts and Cases. New Jersey: Prentice Hall.

186. MintzbergH., AhlstrandB., LampelJ. (1998). Strategy safari aguided tour through the

wilds of strategic management. New York: The Free Press.

187. MissanM. (2021). Koncepcja kultury organizacyjnej jednostek Państwowego Ratow‑

nictwa Medycznego wwarunkach funkcjonowania systemu ochrony zdrowia wPolsce.

Uniwersytet Gdański. Niepublikowana praca doktorska

188. Molasy M., Walecka ‑Jankowska K., Zgrzywa ‑ZiemakA. (2018). Kształtowanie kul‑

tury organizacyjnej wspierającej innowacyjność przedsiębiorstw. Zeszyty Naukowe

Politechniki Poznańskiej. Organizacja iZarządzanie. 77.

189. MoormanR.H., BlakelyG.L. (1995). Individualism ‑collectivism as an individual dif‑

ference predictor of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational

Behavior. 16.

190. MorrealeS.P., SpitzbergB.H., BargeJ.K. (2007). Komunikacja między ludźmi. War‑

szawa: PWN.

191. MoureyJ.A., OysermanD., YoonC. (2013). One without the other: Seeing relationships

in everyday objects. Psychological Science. 24.

192. MycielskaM. (2020). Praktyczny podręcznik zarządzania kulturą firmy. Doświadcze‑

nia firm wPolsce. Warszawa: ICAN Institute.

193. Najwyższa Izba Kontroli (2020). Informacja owynikach kontroli. Funkcjonowanie sys‑

temu ratownictwa medycznego. Warsz awa .

194. Nasierowski W., Mikula B. (2011). The Polish culture‑socio‑economics features

as a basis to create organizations with a knowledge‑based culture. Organization

andManagement.5.

Bibliografia

179

195. NewmanK.L., NollenS.D. (1996). Culture and congruence: the fit between manage‑

ment practices and national culture. Journal of International Business Studies. 4.

196. NewtonC., KnightR. (2022). Handbook of research methods for organizational cul‑

ture. Massachusetts: Edward Elgar Publishing

19 7. NogalskiB. (red.) (1998). Kultura organizacyjna – duch organizacji. Bydgoszcz: Ofi‑

cyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego.

198. Nogalski B., Walentynowicz P. (2009). Pomoc w podnoszeniu konkurencyjności

partnerów biznesowych jako jedno zpodstawowych założeń koncepcji Lean Manage‑

ment. W:M.Juchniewicz (red.). Czynniki iźródła przewagi konkurencyjnej. Olsztyn:

Wydawnictwo UWM.

199. Noordin F., Williams T., Zimmer C. (2002). Career commitment in collectivist

andindividualist cultures: acomparative study. International Journal of Human Reso‑

urce Management. 1.

200. Northouse P. (2019). Leadership: Theory

practice. Thousands Oaks. CA: Sage

Publishing.

201. ObłójK. (2010). Pasja idyscyplina strategii. Jak zmarzeń i decyzji zbudować sukces

firmy. Warszawa: Poltex.

202. ObłójK. (2014). Strategia organizacji. Warszawa: PWE.

203. Odrowąż ‑Coates A. (2017). Leadership, Culture, and Ethics in The Polish Context.

ThePolish Review. 2.

204. OgbonnaE., WilkinsonB. (2003). The false promise of organizational culture change.

Journal of Management Studies. 5. s.1151‑1178.

205. OleksynT. (2021). Kultura ietyka zarządzania. Warszawa: Difin.

206. Olynick J., Li H. (2020). Organizational culture and its relationship with employee

stress. enjoyment of work and productivity. International Journal of Psychological Stu‑

dies.12.

207. OysermanD. (2011). Culture as situated cognition: Cultural mindsets. cultural fluency.

and meaning making. European Review of Social Psychology. 22.

208. OysermanD., LeeS.W.S. (2008). Does culture influence what and how wethink? Effects

of priming individualism and collectivism. Psychological Bulletin. 134.

180

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

209. Oyserman D., SorensenN., ReberR., Chen S.X. (2009). Connecting and separating

mind‑sets: Culture as situated cognition. Journal of Personality and Social Psychology.

97.

210. ParkinsonE., MorleyM.J. (2006). Cross‑cultural training. W:H.Scullion. D.G.Col‑

lings(red.). Global Staffing. London. New York: Routledge.

211. Pastuszewski S. (2019). Zuniwersalizowany indywidualizm. czyli tożsamość globali‑

styczna. Eunomia. 1(96).

212. PatilK., KulkarniM.S. (2024). Harmonising human and robotic workforces in Indu‑

stry 5.0. Creating aresilient. human‑centric. and sustainable organisational ecosystem.

W:Żywiołek J., Rosak ‑Szyrocka J., NayyarA., Naved M., Modern Technologies and

Tools Supporting the Development of Industry5.0. CRCPress

213. PattersonP.D., HuangD.T., FairbanksR.J., SimeoneS., WeaverM., WangH.E. (2010).

Variation in Emergency Medical Services Workplace Safety Culture. Prehospital Emer‑

gency Care. 14(4). s.448‑460.

214. PearsonG. (1990). Strategic Thinking. London: Prentice Hall.

215. PedlerM., AspinwallK. (1999). Przedsiębiorstwo uczące się. Warszawa: Wydawnictwo

Petit.

216. PetersT.J., WatermanR.H.Jr. (1982). In search of excellence: Lessons from Americas’s

Best ‑Run Companies. New York: Harper Trade.

217. PiątkowskiM. (2009). Zarządzanie wdrażaniem Lean Manufacturing – powrót dopod‑

staw. Materiały seminaryjne IXMiędzynarodowej Konferencji Lean Manufacturing.

Wrocław: LEIP.

218. PocztowskiA. (red.) (2002). Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi. Kra‑

ków: Oficyna Ekonomiczna.

219. PwC (2016). Assessing the size and presence of the collaborative economy in Europe.

PricewaterhouseCoopers.

220. RalstonD.A., GustafsonD.J., CheungF.M., TerpstraR.H. (1993). Differences inmana‑

gerial values: Astudy of U.S., Hong Kong. PRCManagers. Journal of International

Business Studies. 24(2).

221. RaynorM.E. (2008). Paradoks strategii. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka.

Bibliografia

181

222. RayyanM. (2016). Jordanian women’s leadership styles in the lens of their masculinity/

femininity value orientation. Journal of Transnational Management. 21.

223. ReddinW.J. (1977). An integration of leader‑behavior typologies. Group&Organiza‑

tion Management. 2(3).

224. ReykowskiJ. (1992). Kolektywizm iindywidualizm jako kategorie opisu zmian społecz‑

nych imentalności. Przegląd Psychologiczny. 35.

225. ReykowskiJ., MarodyM., ZiółkowskiM. (1994). Zmiany systemowe amentalność pol‑

skiego społeczeństwa. Komitet Prognoz „Polska wXXIwieku” przy Prezydium PAN.

226. Rijamampianina R., Carmichael T. (2005). A framwork for Effective Cross‑cultural

Co‑opetition between Organisations. Problems and Perspectives in Management. 4.

92‑103.

227. RobbinsS.P. (1998). Zachowania worganizacji. Warszawa: PWE.

228. Robert C., Wasti S.A. (2002). Organizational Individualism and Collectivism: The‑

oretical Development and an Empirical Test of aMeasure. Journal of Management.

25(2).

229. RockartJ., DeLongD. (1988). Executive Support Systems: The Emergence of Top Mana‑

gement Computer Use. Burr Ridge. IL: Dow‑Jones‑Irwin.

230. RogersA., SpitzmuellerCh. (2009). Individualism–collectivism and the role of goal

orientation in organizational training. International Journal of Training andDeve‑

lopment. 13(3).

231. RomanowskaM. (red.) (2001). Podstawy organizacji izarządzania. Warszawa: Difin.

232. RotherM. (2011). Toyota kata. Zarządzanie ludźmi wcelu doskonalenia. zdobywania

umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników. Wrocław: LEIP.

233. RotherM., ShookJ. (2003). Naucz się widzieć. Wrocław: Wrocławskie Centrum Trans‑

feru Technologii.

234. Rutka M. (2019). Diagnoza klimatu organizacyjnego na przykładzie szpitali. Prace

Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny wKatowicach. s.150‑162.

235. Rutka R., CzerskaM. (2002). Wpływ kultury organizacyjnej na metody i narzędzia

pełnienia ról kierowniczych. W: J.Stankiewicz (red.). Nowoczesne zarządzanie przed‑

siębiorstwem. Zielona Góra: Redakcja Wydawnictw Matematyczno ‑Ekonomicznych.

182

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

236. RutkaR., CzerskaM. (2003). Uwarunkowania strategii personalnej przedsiębiorstwa.

W: J.Jeżak (red.). Rozwój teorii ipraktyki zarządzania strategicznego. Doświadczenia

krajowe imiędzynarodowe. Łódź: Polsko ‑Amerykańskie Centrum Zarządzania.

237. RutkaR., CzerskaM. (2008). Wpływ kultury kraju pochodzenia dominującego kapi‑

tału nakulturę organizacji działających wPolsce. W: P.Wachowiak (red.). Kulturowe

i kadrowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw. Warszawa: Szkoła Główna

Handlowa.

238. Rutka R., Czerska M. (2014). Ewolucja nastawień kadry kierowniczej w latach

1984‑2013. W: P.Wachowiak. S.Winch (red.). Granice wzarządzaniu kapitałem ludz‑

kim. Warszawa: SGH.

239. RutkaR., WróbelP. (2012). Organizacja zachowań zespołowych. Warszawa: PWE.

240. Rybicki J.M. (2013). Myślenie geometryczne w teorii strategii organizacji. Gdańsk:

Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.

241. Sadkowska J. (2021). Kultura ryzyka w przedsiębiorstwach rodzinnych. Warszawa:

Difin.

242. Scaliza J.A., Jugend D., Jabbour C.J., Latan H., Armellini F., Twigg D.,

Andrade D.A(2022). Relationships among organizational culture, open innovation.

innovative ecosystems, and performance of firms: Evidence from an emerging economy

context. Journal of Business Research. 140.

243. ScheinE.H. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey‑

‑Bank Publishers.

244. Schein E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey‑

‑Bass Publishers.

245. SchultzM., HatchM.J. (1996). Living with multiple paradigms: The case of paradigm

interplay in organizational culture studies. The Academy of Management Review.

21(2).

246. SchwabK. (2018). Czwarta rewolucja przemysłowa. Warszawa: Studio Emka.

247. SelznickP. (1957). Leadership and Administration. New York: Harper & Row.

248. Senge P. (1998). Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. War‑

szawa: Dom Wydawniczy ABC.

Bibliografia

183

249. ShahR., WardP.T. (2003). Lean manufacturing: context, practice bundles, andperfor‑

mance. Journal of Operations Management. 21. s.129‑149.

250. Shimokawa K., Fujimoto T. (red.) (2011). Lean Management. Narodziny systemu

zarządzania. Wrocław: LEIP.

251. ShookJ. (2010). Lean leadership. Balancing process and people. XMiędzynarodowa

Konferencja Lean Manufacturing. materiały konferencyjne. Wrocław: LEIP.

252. ShookJ. (2012). Zarządzać znaczy uczyć. Rozwiązywanie problemów irozwój pracow‑

ników zwykorzystaniem metodyA3. Wrocław: LEIP.

253. SiemińskiM. (2008). Kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstw przemy‑

słowych. Toruń: TNOiK.

254. SikorskiC. (1995). Profesjonalizm. Filozofia zarządzania nowoczesnym przedsiębior‑

stwem. Warszawa: PWN.

255. SikorskiC. (1999). Zachowania ludzi worganizacji: Społeczno ‑kulturowe skutki zacho‑

wań. Warszawa: PWN.

256. SikorskiC. (2002). Kultura organizacyjna. Efektywne wykorzystanie możliwości swo‑

ich pracowników. Warszawa: C.H.Beck.

257. SilverthorneC.P. (2005). Organizational psychology in cross‑cultural perspective. New

York: University Press.

258. SimonH., DietlM. (2019). Tajemniczy mistrzowie XXIwieku. Warszawa: Difin.

259. SingelisT.M., BondM.H., SharkeyW.F., LaiC.S. (1999). Unpackaging culture’s influ‑

ence onself‑esteem and embarassability. Journal of Cross‑Cultural Psychology. 30.

260. SingelisT.M., TriandisH.C., BhawukD.P.S., GelfandM.J. (1995). Horizontal andver‑

tical dimensions of individualism and collectivism: A theoretical and measurement

refinement. Cross‑Cultural Research. 29.

261. Sirbu M., RoșcaD., PuiuC. (2017). The impact of the cultural dimension “individu‑

alism / collectivism” onmanagerial practices in organizations in the north east region

Romania. Revista Tinerilor Economiști. 29.

262. Sitko ‑LutekA. (2003). Różnice kulturowe wzarządzaniu przedsiębiorstwem. Ekono‑

mika iOrganizacja Przedsiębiorstw. 12.

184

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

263. Sitko ‑LutekA. (2004). Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. Lublin:

UMSC.

264. Skarżyńska K., Radkiewicz P. (2018). Z czym przegrywa liberalna demokracja.

W:M.Drogosz (red.). Podzielony umysł społeczny. Warszawa: Liberi Libri.

265. SmircichL. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative

Science Quarterly. 28(3).

266. Smith P.K., Jostmann M.B., Galinsky A.D., van Dijk W.W. (2008). Lacking power

impairs executive functions. Psychological Science. 19. 441‑447.

267. Srokowski Ł. (2011). Zmienić myślenie o firmie. Zarządzanie kulturą organizacyjną

wPolsce. Warszawa: Poltext.

268. StabryłaA. (2000). Zarządzanie strategiczne wteorii ipraktyce firmy. War szawa‑Kra‑

ków: PWN.

269. Stankiewicz ‑MrózA. (2021). Proces integracji potransakcjach przejęć przedsiębiorstw.

Aspekty organizacyjne ikadrowe. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej.

270. SteinmannH., SchreyoggG. (1995). Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębior‑

stwem. Koncepcje. funkcje. przykłady. Wrocław: Oficyna Wydawnicza Politechniki

Wrocławskiej.

271. SułkowskiŁ. (2002). Kulturowa zmienność organizacji. Warszawa: PWE.

272. Sułkowski Ł. (2008). Czy warto zajmować się kulturą organizacyjną. Zarządzanie

Zasobami Ludzkimi. 6.

273. SułkowskiŁ. (2012a). Kulturowe procesy zarządzania. Warszawa: Difin.

274. SułkowskiŁ. (2012b). Kulturowe ograniczenia przedsiębiorczości – badania jakościowe

polskich szpitali. Journal of Health Policy. Insurance and Management. Polityka zdro‑

wotna. 11/2012. Warszawa. 79‑86.

275. SułkowskiŁ. (2012c). Cechy kultur organizacyjnych polskich szpitali. Zeszy ty Naukowe

Wyższej Szkoły Bankowej weWrocławiu. 30. 251‑260.

276. SułkowskiŁ. (2020). Kultura organizacyjna od podstaw. Łódź: Społeczna Akademia

Nauk.

27 7. SułkowskiŁ., SikorskiC. (2014). Metody zarządzania kulturą organizacji. Warszawa:

Difin.

Bibliografia

185

278. Sweeney P. McFarlin D. (2014). International management: Strategic opportunities

andcultural challenges. London. UK: Routledge.

279. SyańczakS. (2008). Nurt kulturowy zzarządzaniu. Wrocław: Wydawnictwo Uniwer‑

sytetu Ekonomicznego.

280. Szara M., Ksykiewicz ‑Dorota A., Klukow J., Lamont M. (2018). Przegląd badań

nadkulturą organizacyjną wsystemie opieki zdrowotnej. Pielęgniarstwo XXI w., 17.

2(63). 32‑44.

281. SzeptuchA. (2016). Pomiar kultury organizacyjnej worganizacjach ochrony zdrowia.

E‑mentor. 3(65). 60‑67.

282. Sztompka P. (2007). Zaufanie. Fundament społeczeństwa. Kraków: Wydawnictwo

Znak.

283. Teneta ‑SkwierczD. (2017). Zmiany kultury organizacyjnej – możliwości iogranicze‑

nia. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego weWrocławiu. nr463. 344‑355.

284. ThachL., WoodmanR.W. (1994). Organizational change and information technology:

Managing onthe edge of cyberspace. Organizational Dynamics. 23(1). 42‑58.

285. ThurlowC., LengelL., TomicA. (2004). Computer Mediated Communication. Lon‑

don: Sage.

286. Tjosvold D., Leung K. (2004). Leading in high growth Asia. Managing relationship

form teamwork and change. Singapore: Work Scientific Publishing Company.

287. TomańskiR. (2011). Tatami kontra krzesła. OJapończykach iJaponii. Wars zaw a: Wa r‑

szawskie Wydawnictwo Literackie Muza.

288. TortorellaG.L., FettermannD., Fogliatto F.S., KumarM., JurburgD. (2021). Analy‑

sing the influence of organisational culture and leadership styles onthe implementation

oflean manufacturing. Production Planning & Control. 32(15).

289. TriandisH.C. (2001). Individualism‑collectivism and personality. Journal of Persona‑

lity and Social Psychology. 69.

290. TriandisH.C. (1989). The Self and Social Behavior in Differing Cultural Contexts. Psy‑

chological Review. 96.

291. Trompenaars A. (1998). Riding the waves of culture. London: Nicholas Brealey

Publishing.

186

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

292. Uniwersalny słownik języka polskiego (2003). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe

PWN.

293. UrbanW., (2018). Zarządzanie jakością usług. Warszawa: PWN.

294. VaimanV., BrewsterCh. (2015). How far docultural differences explain the differences

between nations? Implications for HRM. The International Journal ofHuman Reso‑

urce Management. 26(2).

295. VaroufakisY. (2024). Technofeudalizm. Cozabiło kapitalizm. Sieradz: GlowBook.

296. Veen P., Korver T. (1998). Theories of organization. W: P.J. Grenth. H. Thierry.

Ch.J.de Wolff (red.). Handbook of work and organizational psychology. East Sussex:

Psychology Press.

29 7. Vezeteu V., Verboncu I. (2020). Management of Public and Private Organizations.

Comparative Approach. Revista de management comparat international/review of

international comparative management. Academy of Economic Studies. 21(4). 577‑591.

298. VroomV.H., YettonP.W. (1973). Leadership and decision‑making. Pittsburgh: Univer‑

sity of Pittsburgh Press.

299. WachowiakP. (red.) (2008). Kulturowe ikadrowe problemy internacjonalizacji przed‑

siębiorstw. Warszawa: Wydawnictwo SGH.

300. Wagner J.A. (1995). Studies of individualism‑collectivism: Effects on cooperation

ingroups. The Academy of Management Journal. 38.

301. WalentynowiczP. (2013). Uwarunkowania skuteczności wdrażania Lean Management

w przedsiębiorstwach produkcyjnych w Polsce. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdań‑

skiego. Gdańsk.

302. WalentynowiczP. (2014a). Lean culture as an example of apositive organizational cul‑

ture. Journal of Positive Management. 5(1). 67‑84.

303. WalentynowiczP. (2014b). Narzędzie pomiaru poziomu szczupłości kultury organiza‑

cyjnej przedsiębiorstwa. W: G.Zieliński iJ.Łopatowska (red.). Zarządzanie operacyjne

wteorii ipraktyce: Systemy techniczne ispołeczne. Gdańsk: Wydawnictwo Politech‑

niki Gdańskiej.

304. WalentynowiczP. (2017). Lean Management – przeszła, aktualna, czyperspektywiczna

koncepcja zarządzania? Acta Elbingensia: kwartalnik naukowy Elbląskiej Uczelni

Humanistyczno ‑Ekonomicznej. 2. 35‑57.

Bibliografia

187

305. WalentynowiczP. (2018). Employees’ involvement in continuous improvement proces‑

ses ofthe enterprises in Poland – barriers and the ways of reducing them. SHS Web

ofConferences. 57. art. no. 0103.

306. Walentynowicz P. (2022). Continuous improvement jako rekomendowana strategia

rozwoju przedsiębiorstwa wewspółczesnych uwarunkowaniach rynkowych. Organiza‑

cja iKierowanie. 2(91). 33‑51.

307. WalentynowiczP., PieńkowskiM. (2020). Możliwości wykorzystania elementów Prze‑

mysłu4.0 wprzedsiębiorstwach stosujących Lean Management – wyniki badań pilo‑

tażowych. W: P.Walentynowicz. W.Machel (red.). Narzędzia irozwiązania wykorzy‑

stywane wkreowaniu sukcesu organizacji wwarunkach gospodarki cyfrowej. Gdańsk:

Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.

308. WalentynowiczP., SzrederJ. (2010). Metoda realizacji projektów Kaizen. W:G.Wró‑

bel (red.). Flow Management. Zarządzanie przepływem wprocesach biznesowych. Rze‑

szów: Wydawnictwo WSIiZ.

309. WalentynowiczP., SzrederJ. (2020). Motywowanie pracowników organizacji publicz‑

nych doangażowania się wprocesy ciągłego doskonalenia – wnioski woparciu owyniki

badań empirycznych w przedsiębiorstwach. W: J. Waśniewski (red.). Rola. miejsce

iznaczenie zarządzania instytucjami publicznymi wkreowaniu jakości życia. Aspekt

zarządczy. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.

310. WaśniewskiJ. (2019). Różnice wkulturze organizacyjnej między organizacjami bizne‑

sowymi apublicznymi. W: H.Kelm. M.Ćwiklicki (red.). Kulturowe uwarunkowania

zarządzania ikomunikowania worganizacjach publicznych. Katowice: Wydawnictwo

Uniwersytetu Ekonomicznego.

311. Weaver M.D., Wang H.E., Fairbanks R.J., & Patterson D. (2012). The Association

between EMS Workplace Safety Culture and Safety Outcomes. Prehospital Emergency

Care. 16(1). 43‑52.

312. WelchJ., WelchS. (2005). Winning. New York: Harper Collins.

313. WellsJ.R. (2014). Inteligencja strategiczna. Jak stworzyć mądrą firmę. Poznań: Dom

Wydawniczy Rebis.

314. WerbachK., HunterD. (2012). For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize

Your Business. Philadelphia: Wharton Digital Press.

188

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

315. WiśniewskaM. (2021). Kultura organizacyjna oraz kultury wzmacniające doskonale‑

nie podmiotów opieki zdrowotnej. Radom: Instytut Naukowo ‑Wydawniczy „Spatium”.

316. WójcikM. (2015). Jak się pracuje wAmazonie. Polak, picker doskonały. Gazeta Wybor‑

cza – Duży Format. 17grudnia 2015.

317. Wojtowicz A. (2004). Kultura organizacyjna a proces zarządzania strategicznego.

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej wTarnowie. 6.

318. WomackJ.P., JonesD.T. (2008). Lean thinking – szczupłe myślenie. Eliminowanie mar‑

notrawstwa itworzenie wartości w przedsiębiorstwie. Wrocław: Wydawnictwo Prod‑

Press.

319. Womack J.P., JonesD.T., RoosD. (2008). Maszyna. która zmieniła świat. Wrocław:

Wydawnictwo ProdPress.

320. WoźniakJ. (2021). Współczesne monitorowanie pracy. Warszawa: Wolters Kluwer.

321. WróbelP. (2012). Konsekwencje stosowania poczty elektronicznej zperspektywy orga‑

nizacji ipracowników. e‑mentor. 44. 2. 66‑69.

322. WróbelP. (2014). Komunikacja elektroniczna. Zagrożenia iich skutki dla organizacji.

Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.

323. WróbelP. (2021). Zarządzanie zdalnymi pracownikami. Specyfika, wyzwania i roz‑

wiązania. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.

324. WróbelP. (2023). Implementing full‑time remote work in the IT sector: consequences

and solutions. Scientific Papers of Silesian University of Technology. Organization

and management series. 178. 771‑792.

325. WuW., ChouC.H., Wu Y., Ya J.W (2004). Astudy of strategy implementation as

expressed through Sun Tzu’s principles of war. Industrial Management & Data Systems.

104(5).

326. WyattS. (2008). Technological Determinism is Dead; Long Live Technological Determi‑

nism. W: E.J.Hackett. O.Amsterdamska. M.Lynch. J.Wajcman (red.). TheHandbook

of Science and Technology Studies. Third Edition. Cambridge: TheMIT Press.

327. Zakrzewska ‑BielawskaA. (2018). Strategie rozwoju przedsiębiorstw Nowe spojrzenie.

Warszaw a: PW E .

328. Zakrzewska ‑BielawskaA. (red). (2014). Koopetycja w rozwoju przedsiębiorstw high‑

‑tech. Determinanty idynamika. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet.

Bibliografia

189

329. Zarębska A. (2002). Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka.

Warszawa: Difin.

330. Zbiegień ‑MaciągL. (1999). Kultura worganizacji. Identyfikacja kultur znanych firm.

Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

331. ZimniewiczK. (2003). Współczesne koncepcje imetody zarządzania. WydanieII zmie‑

nione. Warszawa: PWE.

332. ZuboffS. (2022). Wiek kapitalizmu inwigilacji. Walka oprzyszłość ludzkości nanowej

granicy władzy. Warszawa: Wydawnictwo Zysk iS‑ka.

333. ŻyraM. (red.) (2015). Zdrowie iochrona zdrowia w2014r. Informacje iopracowania

statystyczne. Warszawa: Zakład Wydawnictw Statystycznych.

Źródła internetowe:

1. AndersonD., Kelliher C. (2020). Enforced remote working and the work‑life interface

during lockdown. Gender in Management, 35(7/8), s.677‑683.

https://doi.org/10.1108/GM‑07‑2020‑0224, dostęp: 02.07.2024.

2. ASSTRA (2021). Logistyczna zawierucha wsystemach JiT,

https://asstra.pl/ aktualnosci/aktualnosci‑asstra/2021/5/logistyczna‑zawierucha‑w‑

dostawach‑just‑time, dostęp: 18.03.2025.

3. Brandenburger A., Nalebuff B. (2021). The rules of co‑opetitions. Harvard Business

Review, 1‑2.

https://hbr.org/2021/01/the‑rules‑of‑co‑opetition, dostęp: 09.04.2024.

4. Country Comparison tool,

https://www.hofstede‑insights.com/country‑comparison‑tool, dostęp: 16.01.2024.

5. Encyklopedia PWN,

https://encyklopedia.pwn.pl/haslo/kultura;3928887.html, dostęp: 21.02.2024.

6. European Parliament (2015). Industry4.0: Digitalisation for productivity and growth.

https://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/BRIE/2015/568337/EPRS_

BRI(2015)568337_EN.pdf, dostęp: 21.03.2025.

7. European Commission. (2021). Industry5.0: Towards amore sustainable, resilient and

human‑centric industry.

https://research‑and‑innovation.ec.europa.eu/publications/industry‑50‑towards‑

more‑sustainable‑resilient‑and‑human‑centric‑industry_en, dostęp: 21.03.2025.

190

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

8. Goldsmith A., Levensaler L. (2016). Build aGreat Company Culture with Help from

Technology. Harvard Business Review, February 24.

https://hbr.org/2016/02/build‑a‑great‑company‑culture‑with‑help‑from‑technology,

dostęp: 11.05.2024.

9. Hae ‑SongJ., SilvaR. (2021). Future of remote work in the time of COVID‑19. ACAHRS

White Paper,

https://ecommons.cornell.edu/handle/1813/103598, dostęp: 22.10.2024.

10. ImmeltJ. (2017). How Iremade GE?

https://hbr.org/2017/09/how‑i‑remade‑ge, dostęp: 03.03.2024.

11. JeneiI., ImreN., LosonciD. (2011). What is lean culture – and how tomeasureit? Mate‑

rials of 18th International Annual EurOMA Conference, Cambridge, UK,

http://www.uni‑corvinus.hu/index.php?id=41618&type=p&file_id=264, dostęp:

09.09.2024.

12. KantorJ., StreitfeldD. (2015). Inside Amazon. Wrestling big ideas in a bruising wor‑

kplace. New York Times, 15Aug,

https://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside‑amazon‑wrestling‑big‑ideas‑

in‑a‑bruising‑workplace.html, dostęp: 16.05.2024.

13. LongqiY., HoltzD., JaffeS., SuriS., SinhaS., WestonJ., JoyceC., ShahN., ShermanK.,

HechtB., TeevanJ. (2021). The effects of remote work oncollaboration among informa‑

tion workers. Nature Human Behaviour,

https://www.nature.com/articles/s41562‑021‑01196‑4 , https://doi.org/10.1038/s41562‑

021‑01196, dostęp: 09.09.2024.

14. MączyńskaE. (2023). Obecny kryzys jest wyjątkowy,

https://www.pte.pl/aktualnosci/artykuly‑i‑opinie/obecny‑kryzys‑jest‑wyjatkowy,

dostęp: 30.03.2025.

15. McBrideD. (2004). Lean Culture.

http://www.emsstrategies.com/dm070104article1.html, dostęp: 05.04.2025.

16. PrahaladC.K., HamelG. (1990). The Core Competence of the Corporation How compa‑

nies cultivate the skills and resources for growth?

https://hbr.org/1990/05/the‑core‑competence‑of‑the‑corporation, dostęp: 21.02.2024.

17. Radicati (2020). Email Statistics Report, 2015‑2019.

https://www.radicati.com/wp/wp‑content/uploads/2015/02/Email‑Statistics‑Report‑

2015‑2019‑Executive‑Summary.pdf, dostęp: 11.10.2024.

Bibliografia

191

18. Statista (2021). Change in remote work trends due to COVID‑19 in the United States

in2020.

https://www.statista.com/statistics/1122987/change‑in‑remote‑work‑trends‑after‑

covid‑in‑usa/, dostęp: 11.10.2024.

19. WFH Research (2024). SWAA September 2024 Updates,

https://wfhresearch.com/wp‑content/uploads/2024/09/WFHResearch_updates_

September2024.pdf, dostęp: 24.03.2025.

20. ZimmermanS. (2022), Czy pandemia naprawdę zabiła just‑in‑time? Eksperci ważą,

https://www.supplychaindive.com/news/just‑in‑time‑supply‑chains‑dead/637492/,

dostęp: 20.03.2025.

Inne źródła:

Ustawa zdnia 8września 2006r. oPaństwowym Ratownictwie Medycznym, Dziennik Ustaw

z2006r. Nr191 poz.1410 zpóźn. zm.

192

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Informacja oautorkach iautorach

drSylwia Białas,

Uniwersytet Gdański,

Wydział Zarządzania, Katedra Zachowań Organizacyjnych,

sylwia.bialas@ug.edu.pl, ORCID: 0000‑0002‑5865‑4125

Badaczka specjalizująca się w problematyce zachowań organizacyjnych,

ze szczególnym uwzględnieniem czynników kształtujących i wpływających

natezachowania. Jest autorką książki dotyczącej kulturowych uwarunkowań

zarządzania zasobami ludzkimi oraz ponad 30artykułów naukowych irefera‑

tów konferencyjnych.

drhab.Halina Czubasiewicz,

halina.czubasiewicz@ug.edu.pl,

emerytowana profesor Uniwersytetu Gdańskiego,

ORCID: 0000‑0002‑5074‑146X

Specjalistka w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności

wproblematyce doboru pracowników, rozwoju, motywowania, okresowego

oceniania pracowników oraz kompetencji menedżerskich. Tej tematyki doty‑

czyły prace doktorskie, których była promotorem (15 obronionych rozpraw

doktorskich). Przez cały okres pracy wUniwersytecie Gdańskim łączyła teorię

zpraktyką, realizując wiele projektów narzecz praktyki gospodarczej. Obecnie

zatrudniona jako konsultant wZOW wGdyni.

drinż.Dorota Jendza,

Uniwersytet Gdański,

Wydział Zarządzania, Katedra Zachowań Organizacyjnych,

dorota.jendza@ug.edu.pl, ORCID: 0000‑0002‑2493‑1841

W pracy badawczej specjalizuje się w problematyce psychologii społecz‑

nej worganizacji oraz zachowań organizacyjnych, ze szczególnym uwzględ‑

nieniem uwarunkowań kulturowych. Autorka książki i artykułów naukowych

dotyczących różnic psychospołecznych występujących między organiza‑

cjami publicznymi iprywatnymi wobszarze: przywództwa, pracy zespołowej

oraz granic organizacyjnych. Doświadczona trenerka i konsultantka, wspie‑

rająca organizacje wich rozwoju na różnych etapach. Psycholożka i tutorka

w Centrum Doskonalenia Dydaktycznego i Tutoringu UG oraz w Centrum

Wsparcia Dydaktyki Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego, członkini

Polskiego Stowarzyszenia Psychologii Organizacji.

Informacja o autorkach i autorach

193

drWojciech Machel,

Uniwersytet Gdański,

Wydział Zarządzania, Katedra Organizacji iZarządzania,

wojciech.machel@ug.edu.pl, ORCID: 0000‑0002‑6785‑8285

Prowadzi badania wobszarze zarządzania strategicznego oraz spójności stra‑

tegicznej. Autor 30publikacji oraz case study zzakresu zarządzania strategicz‑

nego, kultury organizacyjnej iprzywództwa. Trener biznesu. Od2010prowa‑

dzi warsztaty strategiczne nastudiach MBA. Wyróżniony “Thebest MBA tutor”

przez University of Northampton UK. Uczestnik projektów badawczych wsek‑

torze bankowym.

drMichał Missan

Polski samorządowiec, pracownik ochrony zdrowia i nauczyciel, w latach

2020‑2024 wiceprezydent, a od 2024 roku prezydent Elbląga. W 2021 roku

obronił pracę dok torską, pocz ątkowo pisaną pod kierunkiem p rof.M.Czerskiej,

pt. Koncepcja kultury organizacyjnej jednostek Państwowego Ratownictwa

Medycznego wwarunkach funkcjonowania systemu ochrony zdrowia wPolsce.

drMarek Rutka,

Uniwersytet Gdański,

Wydział Zarządzania, Katedra Zachowań Organizacyjnych,

marek.rutka@ug.edu.pl, ORCID: 0000‑0003‑1120‑0641

Wykładowca akademicki z ponad 25‑letnim stażem, socjolog, ekonomista,

specjalizujący się wproblematyce kultury organizacyjnej. Dziennikarz prasy

ekonomicznej i społecznej z blisko 20‑letnim dorobkiem. Poseł na Sejm RP

IXkadencji. Od2022roku członek Rady Mediów Narodowych. Członek Rady

Służby Publicznej przy Prezesie Rady Ministrów.

prof.zw. drhab.Ryszard Rutka,

ryszard.rutka@onet.pl,

emerytowany profesor Uniwersytetu Gdańskiego

Wieloletni Dyrektor Instytutu Organizacji i Zarządzania w Uniwersytecie

Gdańskim, Dziekan Wydziału Ekonomiki Produkcji (1987‑1993), członek Komitetu

Nauk Organizacji i Zarządzania PAN (1990‑1992, 1999‑2018). Działacz i rze‑

czoznawca Towarzystwa Naukowego Organizacji i Kierownictwa. Członek

jego Zarządu Głównego w latach 1997‑2009, Rady Głównej Rzeczoznawców

przy Zarządzie Głównym, Wiceprezes (1993‑1997) iPrezes (1997‑2013) Oddziału

Gdańskiego TNOiK. Członek rad programowych czasopism naukowych:

Organizacja i Kierowanie (2000‑2011), Współczesne Zarządzanie (2002‑2006)

i Przegląd Organizacji (1994‑2013). Autor i współautor 17 książek oraz około

200artykułów naukowych. Prowadzi badania dotyczące funkcjonowania orga‑

nizacji, w szczególności stylów i warunków kierowania, kultury organizacji,

zmian organizacyjnych, zarządzania zasobami ludzkimi, planowania ikontroli.

194

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

drhab.Piotr Walentynowicz, prof.UG,

Uniwersytet Gdański,

Wydział Zarządzania, Katedra Zachowań Organizacyjnych,

piotr.walentynowicz@ug.edu.pl,

ORCID: 0000‑0003‑2678‑8679

Pracownik badawczo ‑dydaktyczny Uniwersytetu Gdańskiego i Uniwersytetu

Pomorskiego w Słupsku. Od prawie 20 lat specjalizuje się w koncepcjach

Lean Management iKaizen, badając możliwości ich skutecznego wykorzysta‑

nia wwarunkach polskiej praktyki gospodarczej. Autor ponad 100artykułów

naukowych, dwóch monografii, redaktor czterech monografii naukowych.

Aktywnie działa wśrodowisku praktyków Lean.

drhab.Piotr Wróbel, prof.UG,

Uniwersytet Gdański,

Wydział Zarządzania, Katedra Zachowań Organizacyjnych,

piotr.wrobel@ug.edu.pl,

ORCID: 0000‑0002‑4469‑5874.

W pracy badawczej specjalizuje się w problematyce kultury organizacji,

zachowań organizacyjnych oraz wpływu ICT na środowisko pracy. Autor

i współautor 5 książek oraz około 60 artykułów naukowych. Kierownik pro‑

jektów badawczych realizowanych wsektorze bankowym dotyczących zarzą‑

dzania zasobami ludzkimi oraz zarządzania różnorodnością. Wykładowca

wuczelniach zagranicznych: ISCAL wLizbonie, Latvijas Universitāte wRydze,

Sveučilište u Splitu w Splicie. Doświadczony trener i konsultant w zakre‑

sie zarządzania organizacjami. Kieruje Katedrą Zachowań Organizacyjnych

wUniwersytecie Gdańskim.

ISBN 978-83-66843-36-3

Kultura organizacji od wielu lat budzi żywe zainteresowanie zarów-

no badaczy, jak i praktyków w przedsiębiorstwach i instytucjach.

Stanowi jeden z kluczowych elementów kształtujących tożsamość

organizacji, przewagę konkurencyjną i wartość przedsiębiorstw. Jej

znaczenie wzrasta w obliczu współczesnych wyzwań, takich jak glo-

balizacja, postępująca digitalizacja i rosnąca potrzeba budowania in-

kluzywnych środowisk pracy.

Monograﬁa stanowi próbę kompleksowego ujęcia problematyki

kultury organizacji z uwzględnieniem zarówno wewnętrznych, jak

i zewnętrznych czynników ją kształtujących oraz wybranych aspek-

tów procesu zmiany kulturowej. Jej autorami są współpracownicy

oraz wychowankowie prof. Małgorzaty Czerskiej, której dorobek

i działalność popularyzująca naukę były inspiracją do powstania ni-

niejszej książki.

Zawarte w monograﬁi zagadnienia wpisują się w nurt postrzega-

nia kultury organizacji jako procesu kształtowanego przez złożone

interakcje czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Tym samym

jest to obszar dynamiczny, z trudem poddający się działaniom ka-

dry zarządzającej. Publikacja jest adresowana do badaczy, studen-

tów, ale również do praktyków, którzy w swojej codziennej pra-

cy mierzą się z wyzwaniami związanymi z kształtowaniem kultury

w zmieniającym się świecie.

ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.

Implementing full-time remote work in the IT sector: consequences and solutions

Article

Full-text available

Jan 2023

Piotr Wrobel

Purpose: The COVID-19 pandemic allowed companies to test the full-time remote work performed by the majority of employees. So far, such a workplace model has been rarely used in companies. Partial remote or full-time remote work dominated but carried out by a relatively small proportion of employees. The aim of the study was to identify the key consequences that appeared in IT companies during the implementation of full-time remote work and actions that were or may be taken in response to them. Design/methodology/approach: Comparative case studies method-seven companies representing different segments of IT sector. Case studies were prepared with the use of interviews and documents analysis. Findings: The assessment of the effects of full-time remote work has changed over time, from surprisingly positive in the first period to a more nuanced and complex one, including both positive and negative side effects. Over time, the approach of study participants to remote work began to change. Most of them began to gradually reduce its scale, encouraging or obliging employees to partially return to their offices. Research limitations/implications: The subject of research is extremely dynamic due to social and technological changes. For example, the development of communication tools may have a significant impact on some of the identified effects of remote work. Practical implications: The contribution of the study is indication of critical areas that require addressing by companies when implementing this form of work. The pandemic will bring a permanent change in the workplace organization, and the effective implementation of new hybrid models requires deep understanding of the full-time remote work consequences. This study supports the creation of such models and the selection of tools that will allow to use full potential of remote work. Originality/value: The novelty of the research is recognizing the dynamics of the full-time remote work effects. Although the study was conducted among IT companies, its results may also be useful in other sectors.

Zarządzanie zdalnymi pracownikami. Specyfika, wyzwania i rozwiązania

Book

Full-text available

Sep 2021

Piotr Wrobel

Praca zdalna i będąca jej częścią telepraca jest formą organizacji pracy intelektualnej, która narodziła się około pięćdziesięciu lat temu. Pomimo wielu optymistycznych prognoz tempo popularyzacji tej formy organizacji pracy było wolne. Dopiero pandemia koronawirusa, która wybuchła w 2020 roku, stała się punktem przełomowym w popularyzacji tej formy pracy. Przyspieszona transformacja współczesnego środowiska pracy biurowej właśnie się rozpoczęła. Wdrożenie pracy zdalnej jest możliwe dzięki technologii teleinformatycznej. Wiele organizacji skupia się na niej wierząc, że wyrafinowane narzędzia umożliwią sprawne działanie. Ale to nie wystarczy. Badania porównujące organizacje sprawnie wykorzystujące pracę zdalną z organizacjami, które doświadczają istotnych trudności w tym zakresie pokazują, że tym co różni te dwie kategorie jest podejście do organizacji pracy. Najskuteczniejsze organizacje obudowują technologię: kulturą organizacji, procesami komunikacyjnymi i mechanizmami koordynacji zdalnych pracowników. Nadal wiele narzędzi zarządczych stosowanych w tradycyjnych biurach ma sens, jednak praca zdalna ma swoją specyfikę i wymaga dopasowania do niej wykorzystywanych rozwiązań. Praca zdalna zapewnia nowe możliwości, ale jednocześnie jest wymagającą formą organizacji pracy, zwłaszcza wobec menedżerów zdalnych pracowników. Osoby zarządzające stają przed wyzwaniem budowania cyfrowo połączonego, choć fizycznie rozproszonego środowiska pracy. Celem autora monografii była próba odpowiedzi na pytanie, jak można wykorzystywać technologię teleinformatyczną i rozwiązania organizacyjne do skuteczniejszego zarządzania zdalnymi pracownikami: telepracownikami i członkami wirtualnych zespołów. Zakres monografii obejmuje telepracę i funkcjonowanie wirtualnych zespołów, które wspólnie składają się na zjawisko pracy zdalnej.

Corporate culture: Evidence from the field

Article

Nov 2022
J FINANC ECON

Ninety-two percent of the 1348 North American executives we survey believe that improving corporate culture would increase firm value. A striking 84% believe their company needs to improve its culture. But how can that be achieved? Our paper provides some guidance by documenting the following: executives’ views on what corporate culture is and how it operates, distinguishing between stated values and everyday norms; the extent to which culture is perceived to influence value creation (productivity, mergers), ethical choices (compliance, short-termism), and innovation (creativity, risk-taking); and a list of obstacles that can prevent culture from being where it should be (inattentive leaders, misaligned incentive compensation). Finally, we provide evidence that the executives’ survey responses are consistent with external data.

Organizational Psychology in Cross Cultural Perspective

Book

Dec 2022

Colin P. Silverthorne

Proces integracji po transakcjach przejęć przedsiębiorstw. Aspekty organizacyjne i kadrowe

Book

Dec 2021

Anna Stankiewicz-Mróz

Relationships among organizational culture, open innovation, innovative ecosystems, and performance of firms: Evidence from an emerging economy context

Article

Dec 2021
J BUS RES

The exploration and retention of knowledge are key elements for improving innovative performance. Although some studies indicate that organizational culture (OC) is a factor that influences knowledge management in companies, the relationships between different types of OC and the adoption of open innovation (OI) remain unclear, especially in the context of emerging economies such as Brazil. Our study addresses this research gap by investigating the relationships among OC, inbound and outbound OI, innovation ecosystems and innovative performance. With data collected from 169 companies in Brazil, our main results show that adhocracy culture is the type of OC that most influences the adoption of inbound and outbound OI flows, and that hierarchy culture discourages the adoption of OI. Our results also suggest the importance of adopting knowledge management practices that foster creativity and flexibility.

Organizational integration mechanisms and knowledge transfer effectiveness in MNCs: The moderating role of cross-national distance

Article

Dec 2021
J INT MANAG

Building on the knowledge-based view of the firm, this study investigates the usefulness of two organizational integration mechanisms (i.e., formal inter-unit communication and informal connectedness and shared values) to effectively transfer knowledge between MNC units and explores how their effectiveness is affected by different dimensions of cross-national distance. Data on 131 knowledge transfer relationships between units of five Spanish MNCs were used to test the hypotheses. Results reveal that, although both mechanisms are positively associated with knowledge transfer effectiveness, the effect of formal inter-unit communication is comparatively higher. Moreover, this formal integration mechanism seems to work independently of the type of distance that separates the units involved in the transfer. By contrast, the effectiveness of informal integration mechanisms is influenced by economic, geographic and administrative dimensions of distance. Adopting a contingent perspective, and taking into account the multidimensional character of cross-national distance, this article contributes to the literature on knowledge management in international firms by showing which organizational integration mechanisms are more useful to transfer knowledge within MNCs depending on the type of distance that separate their units.

The Changing Culture of a Factory.

Article

Dec 1952

Changing Organizational Culture: Cultural change work in progress

Book

Sep 2015

Enforced remote working and the work-life interface during lockdown

Article

Sep 2020

Purpose This paper aims to consider enforced working from home in response to the COVID-19 pandemic and how it may differ from working from home through choice. In particular, the authors discuss how lockdown may be affecting work-family arrangements. Design/methodology/approach This is a thought piece. Findings The paper briefly examines the extant research on remote working. It is argued that as many of the (beneficial) outcomes found for both employees and employers are associated with feelings of greater autonomy and gratitude on the part of employees for being able to exercise choice over their working arrangements, these outcomes may not be found where working from home is required of employees. The authors contend that women, and mothers in particular, have had little choice in relation to when work has taken place, and how much work has been done. Practical implications The authors urge employers to consider the positive and negative outcomes of emerging evidence as they review their flexible working policies. They call for a widespread review of childcare provision in supporting women and men in the labour market. Originality/value The authors explore this unexpected context of the pandemic and highlight the need for research which examines these different circumstances.

Kultura organizacji. Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz zmiana kulturowa

Abstract

Recommended publications

Zachowania kierownicze jako kulturowe przejawy zmian w stylu kierowania zespołem

Multilingualism as a Business Development Factor

Development of knowledge management system for determining organizational culture in micro, small an...

Analysis of scientific production on organizational culture for the period 1969 to 2019