mithilfe der Hoffer-Matrix eine Geschäftsanalyse für die Novaland Group durch

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mithilfe der Hoffer-Matrix eine Geschäftsanalyse für die Novaland
Group durch
Stefan Banach ,
Goethe-Institut, Deutschland .
Zusammenfassung: Der Immobilienmarkt in Vietnam war für Experten schon immer ein
kontroverses Thema und hat viel Papier und Stift von Forschern und Wirtschaftsmagazinen in
Anspruch genommen. Als Land mit einem niedrigen durchschnittlichen Prokopfeinkommen
gehören die Immobilienpreise in Vietnam zu den höchsten der Welt, besonders in den beiden
Großstädten Hanoi und Ho-Chi-Minh-Stadt. In den letzten zehn Jahren ist der Immobilienmarkt
zu heiß geworden, was zu einer Marktblase und einem Einfrieren in zwei Zeiträumen geführt
hat: 2008–2009 und 2011–2013. Nach zahlreichen Maßnahmen der Regierung zur Stimulierung
der Nachfrage nach Immobilien wie: Umsetzung eines Investitionsanreizpakets im Wert von
20.000 Milliarden VND im Jahr 2009; Resolution 02/NQ-CP der Regierung vom 7. Januar 2013
über ein Vorzugskreditpaket im Wert von 30.000 Milliarden VND, hauptsächlich zur
Stimulierung des Konsums; Erlaubnis zur Umwandlung gewerblicher Wohnprojekte in
Sozialwohnungen; Die Aufteilung großer Wohnungen in mittlere und kleine Wohnungen hat
die Voraussetzungen für eine Erholung und ein Wachstum des Immobilienmarktes geschaffen.
Der Immobilienmarkt in Ho-Chi-Minh-Stadt hat in den letzten Jahren davon profitiert, dass sich
die Stadt auf die Entwicklung von Infrastruktursystemen konzentriert hat, vor allem auf
Brücken, Stadtstraßen, U-Bahn-Linien und Autobahnen. Die Renovierung von Nhieu Loc - Thi
Nghe -Kanäle, Tau Hu – Ruot Ngua -Kanäle, Tan Hoa -Lo Gom -Kanäle, Ben Nghe- Kanäle,
Te- Kanäle, Tham Luong-Kanäle; Planung von Satelliten-Stadtgebieten in Süd-Saigon,
Nordwesten, Thu Thiem ; Fertigstellung detaillierter Zonenpläne im Maßstab 1/2000 für die
gesamte Stadt ... Andererseits hat der Immobilienmarkt einen großen Beitrag zur Entwicklung
der Stadt geleistet, indem er teilweise die vielfältigen Wohnungsbedürfnisse der Verbraucher
gelöst und zur Schaffung eines neuen urbanen Erscheinungsbilds von Ho-Chi-Minh-Stadt
beigetragen hat.
Schlüsselwörter : Geschäftsanalyse, Hoffer-Matrix.
TEIL 1: EINFÜHRUNG
1. Einführung
1.1. Überblick über die Forschungsfrage
Der Immobilienmarkt ist einer der Märkte mit einer wichtigen Stellung und Rolle in der
Volkswirtschaft und steht in direktem Zusammenhang mit den Finanz- und Währungsmärkten,
dem Baumarkt, dem Markt für Baumaterialien, dem Arbeitsmarkt usw. Die Entwicklung und
wirksame Verwaltung dieses Marktes wird wesentlich zur Förderung der sozioökonomischen
Entwicklung beitragen, die Fähigkeit schaffen, Investitionskapital für die Entwicklung
anzuziehen und praktische Beiträge zum Prozess der nachhaltigen städtischen und ländlichen
Entwicklung im Hinblick auf die Industrialisierung und Modernisierung des Landes leisten.
Im Jahr 2020 waren die vietnamesische und die globale Wirtschaft stark von der Covid-19-
Pandemie betroffen. Auch die Immobilien- und Baubranche gehörten zu den Branchen, die mit
vielen Schwierigkeiten zu kämpfen hatten und Unterstützung benötigten. Experten
kommentierten, dass der Immobilienmarkt noch nie so schwierige Zeiten und Höhen und Tiefen
auf vielen Ebenen erlebt habe wie im Jahr 2020. Der Immobilienmarkt hat sich jedoch

allmählich an die Herausforderungen des Kontexts angepasst, um durchzuhalten und Chancen
zu nutzen, und ist weiterhin attraktiv für Investoren.
Im Zuge der umfassenden Integration in die Weltwirtschaft und der jüngsten Entwicklungen im
politischen und gesellschaftlichen Umfeld sind viele Chancen entstanden, es sind jedoch auch
viele Probleme für den vietnamesischen Immobilienmarkt im Allgemeinen und den
Immobilienmarkt von Novaland im Besonderen entstanden.
Das Erkennen von Chancen sowie die Bewertung der Auswirkungen, Einschränkungen und
Herausforderungen, denen sich der Markt gegenübersieht, wird dem Markt in der kommenden
Zeit dabei helfen, Lösungen für das Wachstumsproblem zu finden. Novaland – Vietnams
führende Immobiliengruppe. Dies ist heute das zweitgrößte Immobilienunternehmen an der
vietnamesischen Börse. Die Novaland Group gilt als einer der renommiertesten
Immobilieninvestoren und -entwickler mit einem vielfältigen Produktportfolio, das
Wohnungen, Villen, Stadthäuser, Einkaufszentren, Büros, Ferienimmobilien usw. an wichtigen
strategischen Standorten in Ho-Chi-Minh-Stadt und anderen Provinzen umfasst.
1.2. Dringlichkeit des Forschungsproblems
COVID-19 hat sich negativ auf die Immobilienbranche ausgewirkt. Im ersten Halbjahr 2020
sanken die Immobilientransaktionen auf den niedrigsten Stand der letzten vier Jahre. Viele
Investoren und Ökonomen halten dies für eine notwendige Pause, um zurückzublicken und auf
ein höheres Niveau der Entwicklung des Landes zu reagieren.
Obwohl der vietnamesische Immobilienmarkt mit gewissen Schwierigkeiten konfrontiert ist,
sehen Investoren aus reifen Märkten im asiatisch-pazifischen Raum in Vietnam immer noch
mehr Chancen als in ihren eigenen Ländern. Es ist ersichtlich, dass ausländische
Direktinvestitionen (FDI) im Immobiliensektor in den ersten 5 Monaten des Jahres 2019 unter
19 Sektoren, die FDI-Kapital im Land anziehen, den zweiten Platz belegten und 742,3
Millionen USD mit 51 neu lizenzierten Projekten erreichten, was 11,5 % entspricht, ein Anstieg
von 119 Millionen USD gegenüber dem gleichen Zeitraum im Jahr 2018. In Form von
Kapitaleinlagen und Aktienkäufen durch ausländische Investoren erreichte das
Investitionskapital im Immobiliensektor 627,9 Millionen USD, was 8,2 % entspricht. Es ist also
ersichtlich, dass ausländische Investoren sehr daran interessiert sind, in den Immobiliensektor
in Vietnam zu investieren. Darüber hinaus wird erwartet, dass die vietnamesische Wirtschaft
nach der Unterzeichnung von Handelsliberalisierungsabkommen und zuletzt des umfassenden
und fortschrittlichen Abkommens für eine transpazifische Partnerschaft (CPTPP) mit
Verpflichtungen zur Senkung von Warenzöllen, offenen Märkten usw. das Ziel vieler
ausländischer Investoren sein wird. Dies eröffnet einen starken Wachstumsmarkt für die
Bereitstellung von Immobilienprodukten, insbesondere im Segment der Industrieimmobilien.
Darüber hinaus können die Auswirkungen des Handelskriegs zwischen den USA und China
eine Welle der Verlagerung von Produktionsstätten nach Vietnam auslösen, was dem Markt für
Industrieimmobilien zu einem starken Wachstum verhelfen wird. Gleichzeitig wird sich der
Bedarf an Wohn- und Dienstleistungsbereichen für Arbeiter und Arbeitskräfte in Industrieparks
entwickeln können.
1.3. Bedeutung der Studie für die Managementpraxis
Seit 2019 besteht der allgemeine Trend großer Immobilienunternehmen darin, schrittweise auf
den Provinzmarkt zu expandieren und sich nicht nur auf Großstädte wie Hanoi und Ho-Chi-
Minh-Stadt zu konzentrieren.

Als führende, renommierte Immobiliengruppe hat Novaland seine Strategie des
Landfondsbesitzes durch M&A-Geschäfte vorangetrieben, darunter zentrale
Immobilienprojekte in Ho-Chi-Minh-Stadt, Satelliten-Stadtimmobilien (Dong Nai ) und
Resort-Immobilienprojekte (Can Tho , Ba Ria - Vung Tau, Binh Thuan …). Konkret hat
Novaland 2019 das erste ökologische Stadtprojekt Aqua City (Bien Hoa , Dong Nai ) eingeführt,
das einen Komplex aus Stadthäusern, Einzelvillen, Doppelvillen, Geschäftshäusern … mit
einem Netz moderner interner Versorgungseinrichtungen umfasst.
Insbesondere das AquaCity -Projekt ist nach hohen Standards geplant, folgt dem Trend zum
grünen Wohnen und maximiert die natürlichen ökologischen Vorteile, um einen modernen,
naturnahen Wohnraum zu schaffen. Im Bereich der Resort-Immobilien hat Novaland außerdem
zwei groß angelegte Unterhaltungs- und Resort-Komplexprojekte auf den Weg gebracht,
NovaWorld Phan Thiet (Phan Thiet , Binh Thuan ) und NovaWorld Ho Tram (Ho Tram, Ba Ria
– Vung Tau) mit einer Größe von etwa 1.000 Hektar mit einer Produktlinie für Zweitwohnungen
– ein Zweitwohnsitz mit einer Reihe von Versorgungseinrichtungen auf internationalem
Niveau. Die Projekte wurden alle vom Markt positiv aufgenommen und weisen hohe
Absorptionsraten auf.
Dank der frühzeitigen Erschließung und Eroberung neuer Märkte konnte Novaland auch im
Jahr 2019 positive Geschäftsergebnisse erzielen.
Während die Urbanisierungsrate bis 2030 voraussichtlich etwa 80 bis 90 % erreichen wird,
besteht die Politik von Ho-Chi-Minh-Stadt darin, die Genehmigung neuer Wohnbauprojekte in
den zentralen Bezirken zu beschränken, um einem Bevölkerungsdruck durch Verkehr sowie
Strom- und Wasserinfrastruktur vorzubeugen.
Für die Immobilienbranche ist dies eine enorme Herausforderung: Sie muss einerseits den Wert
der „goldenen Grundstücke“ im Zentrum optimieren und andererseits Projekte entwickeln, die
den Wohnbedarf der Stadtbewohner zeitnah decken.
Um dieses schwierige Problem zu lösen, hat Novaland gleichzeitig den Wert des
Grundstücksfonds im Stadtzentrum auf kompakte, aber gründliche Weise ausgeschöpft und
gleichzeitig die Investitionen auf Satellitengebiete ausgeweitet. Dies ist ein Plan, der mit dem
Trend übereinstimmt, in Vorstädte zu ziehen, um große Grundstücksfonds auszuschöpfen und
hochwertigen Wohnraum zu schaffen, der sich voraussichtlich fortsetzen wird und anhalten
wird.
1.4. Forschungsziele
Mit einer Wachstumsrate von 12,7 % gehört Vietnam zu den drei am schnellsten wachsenden
Ländern der Welt, was die Zahl der Superreichen angeht, also Personen mit einem Vermögen
von über 30 Millionen USD. Diese Gruppe superreicher Menschen wird die Nachfrage nach
High-End-Produkten wie Luxusapartments, Penthouses und Villen im Wert von mehreren
Millionen USD aktiv unterstützen . Dies ist eine potenzielle Kundengruppe für
Immobilienprojekte im zentralen Bereich von Novaland .
Novaland hat diesen Schlüsselfaktor verstanden, als es von 2007 bis 2019 sukzessive mehr als
40 Wohnbauprojekte im Zentrum von Ho-Chi-Minh-Stadt umsetzte. Dies ist auch die Zeit, in
der sich Novaland auf Wohnbauprojekte in Ho-Chi-Minh-Stadt konzentrierte. Vom ersten
Projekt, dem Sunrise City Complex Residential Area (Bezirk 7, Ho-Chi-Minh-Stadt), bis hin
zu einer Reihe von Wohnimmobilienprojekten, die das charakteristische Zeichen des grünen
Zauberwürfels trugen.

Aufgrund der oben genannten Faktoren konzentriert sich Novaland auf Investitionen in
Satelliten-Stadtgebiete. Insbesondere plant Novaland , bestehende Projekte in den drei Gebieten
Ost-, West- und Süd-Saigon parallel zu einem Projekt in der Provinz Dong Nai
weiterzuentwickeln. Derzeit „besitzt“ Novaland das intelligente ökologische Stadtgebiet Aqua
City, Bien Hoa , Dong Nai . Im Segment der Ferienimmobilien vervollständigt und
implementiert Novaland weiterhin Großprojekte wie NovaWorld Mekong (im Mekongdelta),
NovaWorld Phan Thiet , NovaHills Mui Ne Resort & Villas (in Binh Thuan , NovaWorld Ho
Tram (in Ba Ria – Vung Tau) – das sind Projekte, die bei den Kunden viel Aufmerksamkeit auf
sich gezogen haben.
TEIL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2. Theoretische Basis
2.1. Einige Matrizen für die Geschäftsanalyse
Laut dem Buch zum strategischen Management von Herrn Nguyen Hoang Tien werden die
Matrizen wie folgt eingeführt:
a. SWOT-Matrix (184)
Die SWOT-Matrix, eine sehr bekannte Matrix, wurde in den vorherigen Abschnitten
vorgestellt, einschließlich der Ergebnisse der Analyse der Stärken (S) und Schwächen (W) des
internen Unternehmens/der Geschäftseinheit, der Ermittlung der Chancen (O) und Risiken (T)
des allgemeinen Geschäftsumfelds und des Branchengeschäftsumfelds. Zu einem bestimmten
Zeitpunkt kann das Unternehmen/die Geschäftseinheit mehr Stärken oder umgekehrt mehr
Schwächen haben; mehr Entwicklungsmöglichkeiten identifizieren und besitzen oder mit mehr
Risiken fertig werden müssen.
b. BCG-Matrix (191)
Die BCG-Matrix (Boston Consulting Group) basiert ebenfalls auf der Logik der oben
dargestellten SWOT-Matrix. Anstatt auf den Kriterien (Faktoren) Stärken (S) – Schwächen
(W), die intern zum Unternehmen/der Geschäftseinheit gehören, und Chancen (O) – Risiken
(T), die in der Umgebung der Geschäftseinheit liegen, zu basieren, basiert sie auf den folgenden
zwei Faktoren: der Wachstumsrate der Branche und dem relativen Marktanteil der
Geschäftseinheit in der Branche.
c. McKinsey-Matrix (198)
Die McKinsey-Matrix (von McKinsey Company) basiert ebenfalls auf der Logik der oben
dargestellten SWOT-Matrix. Sie basiert nicht auf den Kriterien (Faktoren) Stärken (S) –
Schwächen (W), die zum Inneren des Unternehmens/der Geschäftseinheit gehören, und
Chancen (O) – Risiken (T), die zum Umfeld der Geschäftseinheit gehören. Anstatt auf den zwei
monotonen Faktoren der BCG-Matrix, einschließlich der Wachstumsrate der Branche und des
relativen Marktanteils der Geschäftseinheit in der Branche, basiert sie auf zwei Gruppen von
Faktoren, die mit der Attraktivität der Branche und der Wettbewerbsposition der
Geschäftseinheit zusammenhängen.
d. Hofer-Matrix (207)
Ebenfalls auf der Logik der oben vorgestellten SWOT-Matrix basierend, basiert die Hofer-
Matrix nicht auf den Kriterien (Faktoren) Stärken (S) – Schwächen (W), die zum Inneren des
Unternehmens/der Geschäftseinheit gehören, und Chancen (O) – Risiken (T), die zum Umfeld
der Geschäftseinheit gehören, sondern nicht auf den zwei monotonen Faktoren der BCG-

Matrix, darunter die Wachstumsrate der Branche und der relative Marktanteil der
Geschäftseinheit in der Branche. Stattdessen ist sie auf der Grundlage von zwei
Faktorengruppen strukturiert, die mit den Entwicklungsstadien der Branche (anstatt mit der
Attraktivität der Branche wie in der McKinsey-Matrix) und der Wettbewerbsposition der
Geschäftseinheit zusammenhängen. Mit der Hofer-Matrix können wir eine schwerwiegende
Schwäche der McKinsey-Matrix überwinden, nämlich die fehlende Berücksichtigung der
Veränderung der Wettbewerbsposition von Geschäftseinheiten in Abhängigkeit vom
Entwicklungsstadium der Branche.
e. Raummatrix (212)
Die SPACE-Matrix (Strategic Position and Action Evaluation) ist eine Matrix zur strategischen
Positions- und Aktionsbewertung. Die SPACE-Matrix zeigt, ob ein Unternehmen eine
aggressive, konservative, defensive oder wettbewerbsorientierte Strategie wählen sollte.
f. QSPM-Matrix (220)
Nachdem die Manager mithilfe der SWOT-Matrix geeignete Strategien entwickelt haben,
erstellen sie eine Liste mit möglichen Strategien, die das Unternehmen in naher Zukunft
umsetzen kann. In dieser Phase kann die quantitative strategische Planungsmatrix als Tool zur
Auswahl einer Strategie verwendet werden.
2.2. Hoffer Geschäftsanalysematrix
Ebenfalls auf der Logik der oben vorgestellten SWOT-Matrix basierend, basiert die Hofer-
Matrix nicht auf den Kriterien (Faktoren) Stärken (S) – Schwächen (W), die zum Interna des
Unternehmens/der Geschäftseinheit gehören, und Chancen (O) – Risiken (T), die zum Umfeld
der Geschäftseinheit gehören, sondern nicht auf den zwei monotonen Faktoren der BCG-
Matrix, darunter die Wachstumsrate der Branche und der relative Marktanteil der
Geschäftseinheit in der Branche. Stattdessen ist sie auf der Grundlage von zwei
Faktorengruppen strukturiert, die mit den Entwicklungsstadien der Branche (anstatt mit der
Attraktivität der Branche wie in der McKinsey-Matrix) und der Wettbewerbsposition der
Geschäftseinheit zusammenhängen. Mit der Hofer-Matrix können wir eine schwerwiegende
Schwäche der McKinsey-Matrix überwinden, nämlich die fehlende Berücksichtigung der
Veränderung der Wettbewerbsposition von Geschäftseinheiten in Abhängigkeit vom
Entwicklungsstadium der Branche .
Bevor wir auf die Darstellung und Analyse der Positionen in der Hofer-Matrix eingehen,
werden in der folgenden Abbildung 34 die Schritte dieses Matrixanalyseprozesses dargestellt:
Die Hofer-Matrix wird wie folgt beschrieben:
– X-Achse ( Wettbewerbsposition der Geschäftseinheit ): C (hoch), TB (durchschnittlich), T
(niedrig)
– Y-Achse ( Phasen der Branchenentwicklung ): Embryonalphase (PT), Wachstum (TT),
Wettbewerb (CT), Reife (CM), Niedergang (ST) .
Nach der Hofer-Matrix werden die Geschäftseinheiten wie folgt klassifiziert (Schritt 3):
• SBU-A (C,PT), SBU-B (C,TT) – entspricht SBU-*
• SBU-C (T,TT), SBU-G (T,ST) – entspricht SBU-Hund
• SBU-D (C,CT) – entspricht SBU-?
• SBU-E (C,CM), SBU-F (C, CM) – entspricht SBU-Cash Cow
Hinweise: PT – Entwicklung, TT – Wachstum, CT – Wettbewerb, CM – Reife
Identifizieren Sie strategische Ziele für Geschäftseinheiten (Schritt 4):
• Es müssen Geschäftseinheiten vom Typ SBU-A und SBU-B gepflegt werden.

• Es ist notwendig, massiv in die Geschäftseinheiten der SBU-D (die zu SBU-A und SBU-B
werden) aus den Gewinnen der Geschäftseinheiten der SBU-E und SBU-F zu investieren.
Aufgabe der Geschäftseinheiten SBU-C und SBU-G
2.3. Stärken und Schwächen der Hoffer-Matrix in der Geschäftsanalyse
Der Hauptvorteil der Hofer-Matrix besteht darin, dass die Unternehmensstruktur in allen
Phasen der Branchenentwicklung beurteilt und geändert werden kann, was in früheren Matrizen
nicht berücksichtigt wurde.
Der Nachteil der Hofer-Matrix besteht darin, dass nicht nur die Entwicklung einer Branche
deren Attraktivität widerspiegelt, sondern dass auch staatliche Maßnahmen zur Stimulierung
und Regulierung der Branchenentwicklung die Attraktivität der Branche unabhängig von ihrem
Entwicklungsstadium verändern können.
TEIL 3: FORSCHUNGSMETHODIK
3. Forschungsmethoden
3.1. Datenquellen und Erhebungsmethoden
Es gibt unterschiedliche Methoden der Datenerfassung. Sie können in zwei Kategorien
unterteilt werden.
Es gibt die Schreibtischmethode und die Feldmethode.
• Bei der Desk-Data-Collection-Methode werden innerhalb und außerhalb des Unternehmens
verfügbare Daten, also Sekundärdaten, erhoben. Mit modernen
Telekommunikationsmöglichkeiten wie dem Internet, E-Mail, Telefon, vernetzten
Videorecordern usw. können Forscher jedoch auch indirekt an die Forschungssubjekte
herantreten, um Primärdaten zu erheben.
• Feldmethoden umfassen verschiedene Formen der primären Datenerfassung. Diese sind:
1) Beobachtungsmethode
Die Beobachtungsmethode ist eine Methode zum Sammeln von Primärdaten über Kunden und
Wettbewerber, bei der Menschen oder Maschinen eingesetzt werden, um Phänomene und
Verhaltensweisen von Kunden, Firmenmitarbeitern und Wettbewerbern aufzuzeichnen. Der
Zweck der Beobachtung besteht darin, das Verhalten und die Worte von Mitarbeitern und
Kunden aufzuzeichnen, wenn sie sich an Orten aufhalten, an denen sie mit Kunden interagieren.
Nachdem wir ein bestimmtes Verhalten eines Kunden beobachtet haben, können wir ihn
interviewen, um mehr über dieses Verhalten zu erfahren. Beobachtungen können mit dem
Auge, mit einem Tonbandgerät, einem Videorecorder usw. erfolgen. Beispielsweise kann man
das Verhalten von Kunden beobachten, wenn sie ein Postamt, ein Geschäft oder eine
Servicestelle betreten; wenn sie sich eine Werbung ansehen; wenn man ihnen zuhört, wie sie
die Qualität von Waren, Dienstleistungen und die Serviceeinstellung des Unternehmens und der
Wettbewerber kommentieren. In Supermärkten helfen Laserscanner dabei, schnell die Arten
der im Laufe eines Tages konsumierten Waren zu zählen. Der Forscher kann als Testkäufer
auftreten, um das Verhalten und den Stil der Verkäufer des Unternehmens oder seiner
Wettbewerber zu beobachten.

Die Beobachtungsmethode liefert uns objektive Ergebnisse. Die Schwierigkeit bei dieser
Methode besteht jedoch darin, dass sie den Zusammenhang zwischen dem Phänomen und seiner
Natur nicht erkennt. Dazu muss man viele Male beobachten, um das Gesetz zu finden.
Bei der Beobachtung ist es notwendig, dies geheim zu halten, um Objektivität zu gewährleisten.
Wenn Kunden wissen, dass wir beobachten, werden sie sich nicht objektiv verhalten.
2) Experimentelle Methode
Die experimentelle Methode zielt darauf ab, künstliche Bedingungen zu schaffen, um die
Ergebnisse zu ermitteln, wenn wir eine bestimmte Variable ändern, während die anderen
Variablen konstant bleiben, d. h., den kausalen Zusammenhang zwischen zwei bestimmten
Variablen zu entdecken oder die Hypothesen zu überprüfen. Zum Beispiel, wenn wir den Preis
ändern (erhöhen, senken) und wissen möchten, welche Auswirkungen diese Entscheidung auf
die Kaufkraft der Kunden hat. Oder wenn wir ein neues Produkt, eine neue Verpackung oder
eine neue Werbung testen möchten, um die Reaktion der Kunden zu ermitteln.
Es werden Versuchsergebnisse beobachtet oder Teilnehmer befragt, sodass der Forscher ihre
Antworten erfahren kann. Die Daten werden für die Analyse sorgfältig aufgezeichnet.
Die Nachteile der experimentellen Methode liegen in den hohen Kosten und in der
Schwierigkeit, den Einfluss externer Faktoren zu kontrollieren.
3.2. Forschungsmethoden
Zu den wichtigsten in dieser Arbeit verwendeten Methoden gehören:
 Methoden zur Dokumentenanalyse wie: qualitative Methoden, um den grundlegenden
ideologischen Inhalt des Dokuments zu ermitteln, Probleme im Zusammenhang mit dem
Forschungsthema zu finden und das zu lösende Problem zu identifizieren. Dokumente,
Artikel, Interviews oder wissenschaftliche Zeitschriften im Zusammenhang mit dem
Thema „Die Rolle des Novaland- Immobiliengeschäfts im internationalen Geschäft
ausländischer Unternehmen in Vietnam“, da es sich um Sekundärdaten handelt, gibt es
viele zugehörige Dokumente, daher müssen wir filtern, um die genauesten Dokumente für
das Problem zu erhalten.
 Die quantitative Methode „findet Wege, Zeichen zu gruppieren und Ursachen und
Wirkungen in Objektgruppen zu finden“, basiert auf den Dokumenten und
Forschungsquellen der qualitativen Methode, sodass wir die wichtigen Rollen des
Immobiliengeschäfts des Unternehmens hervorheben und die Frage beantworten können,
warum das Immobiliengeschäft der Gruppe Einschränkungen und Vorteile hat, wie
Unternehmensstrategien weiterentwickelt und das Potenzial des Unternehmens maximiert
werden kann, um mit internationalen Unternehmen gleichzuziehen.
 Methode der sekundären Datenerhebung. Diese Methode basiert auf verfügbaren
Dokumentenquellen. Daher ist bei der Anwendung dieser Methode Spezifität erforderlich.
Dies bedeutet, dass sie klar, für die Forschungsziele geeignet, die Daten genau und aktuell
sein muss.
 Vergleichende Methode, um die genauesten Dokumente zum Forschungsproblem sowie
zuverlässige Informationsquellen aus dem Internet zu finden.
3.3. Forschungsprozess
1. Auswahl eines Forschungsthemas

Ein Thema zu identifizieren bedeutet, ein Problem zu finden, das Gegenstand der Forschung
sein soll. Die Probleme der Wissenschaft und Praxis sind äußerst vielfältig, ein
Forschungsproblem zu identifizieren ist keine einfache Aufgabe. Ein zu erforschendes Problem
zu entdecken ist manchmal schwieriger als es zu lösen, und die Wahl eines Themas bestimmt
manchmal die berufliche Richtung in der Karriere des Forschers selbst. Wenn Sie richtig
wählen, wird Ihre Forschung viele interessante Dinge zutage fördern.
2. Forschungsfragen, Hypothesen und Methoden identifizieren
Schritt 1 in diesem Prozess ist abgeschlossen, wenn Sie eine einigermaßen feste Entscheidung
getroffen haben und bereit für die nächsten Schritte sind und nicht einfach wahllos ein Thema
ausgewählt haben. Das bedeutet, dass Sie eine relativ klare Vorstellung von Ihrem Thema haben
müssen.
Die Hauptforschungsfrage ist das Problem, das der Forscher bei seiner Forschung „entdecken“
möchte. Der Teil, der immer mit der Hauptforschungsfrage einhergeht, ist die Hypothese – die
vermuteten Antworten. Es ist zu beachten, dass diese Hypothesen auf den Ergebnissen früherer
Studien oder der Sichtweise des Autors basieren, in begrenztem Umfang, und nicht bekannt ist,
ob sie richtig oder falsch sind. Basierend auf diesen Vermutungen hat der Forscher eine
Richtung, in die er suchen kann, um im letzten Schritt Schlussfolgerungen zu überprüfen und
zu ziehen.
3. Entwickeln Sie einen Forschungsplan
Ein Forschungsvorschlag ist ein Dokument, das die Schritte, den Inhalt des Projekts und die zu
unternehmenden Schritte beschreibt, um es der Finanzierungsagentur und Organisation zur
Genehmigung vorzulegen. Es ist die Grundlage für die Zusammenarbeit mit Kollegen. Das
Erstellen eines Forschungsvorschlags ist ein sehr wichtiger Schritt, er hilft dem Forscher, die
Initiative im Forschungsprozess zu ergreifen. Nur mit einem Vorschlag kann ein detaillierter
Plan für Forschungsaktivitäten erstellt werden. Obwohl der Vorschlag und der Plan viele
Ähnlichkeiten aufweisen, sind sie tatsächlich unterschiedlicher Natur. Der Plan umreißt nur den
Fortschritt und die Abfolge der Aktivitäten, während der Vorschlag auf den Inhalt der
Forschung eingeht. Der Forschungsinhalt muss in einer Gliederung klar und vollständig
dargestellt werden.
4. Datenerhebung, -verarbeitung und -analyse
Einer der wichtigsten Inhalte von Forschungsaktivitäten ist das Sammeln, Verarbeiten und
Analysieren von Daten. Es ist notwendig, die Art der Daten (qualitativ oder quantitativ, primär
oder sekundär...) klar zu identifizieren, um einen effektiven und geeigneten Weg zu finden, sie
zu sammeln.
Die gesammelten Daten können nicht sofort verwendet werden, sondern müssen einen
Screening-Prozess durchlaufen, um fehlerhafte und unzuverlässige Daten auszuschließen. Nach
der Verarbeitung der Daten wird der Forscher diese weiter analysieren und systematisieren, um
Schlussfolgerungen zu ziehen und die ursprünglich aufgestellte Hypothese und andere
Einschätzungen zu testen.
5. Schreiben Sie einen Forschungsbericht
Dies ist der letzte Schritt beim Verfassen einer Forschungsarbeit. Wie der Name schon sagt,
geht es bei dieser Aktivität darum, in schriftlicher Form zu „denken“ und zu interpretieren,
damit die Leser die Qualität der Arbeit verstehen und schätzen können.

Generell gibt es keine absoluten Regeln für Forschungsmethoden und die Präsentation
wissenschaftlicher Forschungsergebnisse. Diese Regeln können je nach Fachgebiet,
Forschungsniveau sowie Betreuer oder wissenschaftlicher Verantwortlichen für das Thema
variieren. Jeder Wissenschaftler unterliegt administrativem Druck, Berufsvorschriften und
Forschungsgewohnheiten in seiner Einheit und seinem Fachgebiet. Dennoch ist es möglich, die
oben genannten grundlegenden Schritte anzuwenden, um einem Forscher bei der Entwicklung
eines effektiven Forschungsthemas zu helfen.
TEIL 4: FORSCHUNGSERGEBNISSE UND DISKUSSION
4. Forschungsergebnisse und Diskussion
4.1. Geschäftsanalyse für die Novaland Immobiliengruppe mithilfe der
Hoffer-Matrix
Zu analysierende SBUs:
 AQUA CITY-Projekt (SBU-A)
 DAS GRAND MANHATTHAN-Projekt (SBU-B)
 VICTORIA VILLAGE-Projekt (SBU-C)
 SUNRISE RIVERSIDE-Projekt (SBU-D)
Wettbewerbsposition von AQUA CITY:
- Unterzeichnung einer strategischen Kooperationsvereinbarung mit der Khoi Nguyen
Education Group. Das erste Projekt, das nach Unterzeichnung dieser
Kooperationsvereinbarung umgesetzt wird, ist das intelligente ökologische Stadtgebiet
Aqua City im Osten von Ho-Chi-Minh-Stadt.
- Unterzeichnung einer strategischen Kooperation mit der Accor International Group
- Die Grünflächen von Aqua City machen 70 % der Fläche aus und verfügen über eine
Kette erstklassiger und vollständiger Versorgungseinrichtungen.
Wettbewerbsposition von THE GRAND MANHATTHAN:
- unterzeichnete eine strategische Kooperationsvereinbarung mit der Minor Hotel Group
- verfügt über eine äußerst erstklassige Lage und gilt als das Herz von Ho-Chi-Minh-
Stadt.
Wettbewerbsposition von VICTORIA VILLAGE
- Synchrone Planung, komfortable Verkehr
- Zukünftige Stadtplanung
- Großer Grundstücksfonds, frische Naturräume, Ruhe für Erholung und Entspannung
Wettbewerbsposition von SUNRISE RIVERSIDE
- in der Nähe von Annehmlichkeiten wie der RMIT International University, Banken,
Schulen, Einkaufszentren, Supermärkten, Krankenhäusern

- umgeben von Mutter Natur, frische Luft aus der künstlichen Landschaft im Zentrum
- Einfacher und bequemer Zugang zu Bezirk 1 , Bezirk 5 und Bezirk 10 über die
Brückenkreuzung Nguyen Van Cu.
Entwicklungsstufen der Immobilienbranche:
- Phase 1: Immobilienmarkt-Entstehungsphase
o ist die Phase der Bildung einer Infrastruktur des Immobilienmarktes, wobei die
Landnutzungsrechte den Hauptwert darstellen .
- Phase 2: Immobilienmarkt-Anerkennungsphase
o Dies ist die Phase, in der der Markt die Ausstellung von
Landnutzungszertifikaten grundsätzlich abgeschlossen hat, Fragen zu Kosten
und damit verbundenen Verfahren geklärt sind und gleichzeitig der
Entschädigungsmechanismus für Landerwerb und Umsiedlung vereinheitlicht
und marktnah ist.
o Angesichts der Geburtsstunde des Immobilienmarktes ist es von großer
Bedeutung, Landnutzungsrechte als auf dem Markt gehandelte Waren
anzuerkennen und durch die Ausgabe von Zertifikaten eine Rechtsgrundlage für
Immobilienwaren zu schaffen.
- Phase 3: Phase des Managementsystemaufbaus
o Der Staat richtet transparente, zuverlässige, sichere und wirksame Systeme zur
Transaktionsregistrierung ein, verfügt über wirksame Richtlinien zu Kosten und
Verfahren und fördert die Beteiligung der Investoren am formellen Markt.
o In Ländern mit entwickelten Immobilienmärkten ist das System zur
Transaktionsregistrierung streng organisiert und gilt als wichtiger Bestandteil
des Immobilienmarkts, da es den reibungslosen Ablauf der auf dem Markt
stattfindenden Transaktionen wirksam unterstützt. Ein vollständiges
Registrierungssystem hilft den an Transaktionen auf dem Markt beteiligten
Akteuren, vollständige und transparente Informationen über Immobilien zu
erhalten, was für Ruhe und Sicherheit sorgt und die Risiken bei Transaktionen
begrenzt.
o Allerdings sind die Agenturen für die Registrierung von
Immobilientransaktionen noch nicht synchronisiert, systematisch und
professionalisiert.
- Phase 4: Anpassungsphase.
o Der Staat verfügt über die Voraussetzungen, um die Aktivitäten auf dem
Immobilienmarkt zu regulieren. Um eine stabile Entwicklung des Marktes zu
gewährleisten, muss der Staat über ein System von Finanz-, Kredit- und
Versicherungsinstituten sowie ein ausreichend starkes Sanktions- und
Sanktionssystem verfügen, um die Sicherheit der Transaktionen auf dem Markt
zu gewährleisten und die Rechte und legitimen Interessen der Betroffenen zu
schützen.

- Stufe 5: Entwicklungsstufe.
o Die am weitesten entwickelte Phase des Immobilienmarktes, in der der Markt
die Beteiligung ausländischer Investoren fördert, der Besitz von
o Das Grundstücksgeschäft bildet die grundlegende Basis des Marktes.
4.2. Besprechen Sie die oben genannten Ergebnisse der Geschäftsanalyse.
 Notwendigkeit, das Geschäft im SBU-D- und SBU-C-Stil aufrechtzuerhalten
 Es ist notwendig, aus den in den Geschäftseinheiten des Typs SBU-A erwirtschafteten
Gewinnen massiv in Geschäftseinheiten des Typs SBU-B (die zu Geschäftseinheiten des
Typs SUB-D und SBU-C werden) zu investieren.
 Unterstützt wurde dieses Wachstum zum einen durch öffentliche Investitionen, zum
anderen durch Import-Export-Aktivitäten und, nicht weniger wichtig, durch ausländisches
Direktkapital in Höhe von fast 29 Milliarden US-Dollar im Jahr 2020.
 Davon entfallen 3,8 Milliarden USD auf registrierte Investitionen in Immobilien, was 14,8
% des gesamten ausländischen Direktkapitals entspricht und damit höher ist als im Jahr
2019. Viele Großinvestoren und Investmentfonds versuchen, Milliarden von USD zu
mobilisieren, um in Ländern wie Korea und Vietnam zu investieren. Wie konnten
ausländische Investoren bei der Entscheidung, in einem Land zu investieren, insbesondere
im äußerst schwierigen Kontext des Jahres 2020, „auf den Korb schauen und den Reis in
den Korb legen“?
 Die wirtschaftlichen Bedingungen und die Fähigkeit, die COVID-19-Pandemie unter
Kontrolle zu bringen, haben ein neues Bild Vietnams in Bezug auf die öffentliche
Verwaltung und die Kapazitäten des Wirtschaftsmanagements geschaffen. Vietnams
Wirtschaftswachstum bestätigt, dass das Land auch in Zukunft ein günstiges Ziel für
Kapitalflüsse bleibt. Neben der politischen Stabilität und dem Wirtschaftswachstum haben
ausländische Investoren, die in Vietnam investieren, sicherlich einen sehr wichtigen Punkt
erkannt, nämlich den Gewinn. Ausländische Investoren investieren in vietnamesische
Immobilien in vielen verschiedenen Segmenten, von Büros über Urlaubstourismus bis hin
zu Wohn- und Industrieimmobilien.
 Ausländische Investoren gehen davon aus, dass die Mittelschicht Vietnams sehr schnell
wächst. Laut Angaben der Weltbank umfasst die Mittelschicht Vietnams derzeit 13 % der
Bevölkerung und wird bis 2026 auf 26 % anwachsen. Dies ist eine extrem große und
potenzielle Kundengruppe für zukünftige Produkte wie Luxuswohnungen, Immobilien in
integrierten Stadtgebieten, Zweitwohnungen, Geschäftshäuser usw.
 Derzeit wird das Kreditwachstum im Immobiliensektor von der Staatsbank auf unter 20 %
begrenzt. Die Zinssätze für Immobilienkredite liegen bei 9–11 %, die Zinssätze für Einlagen
bei 5–6 %/Jahr. Das Angebot auf dem Markt ist sehr knapp. „Aber die Käufer von heute
sind anders als vor 10 Jahren, sie sind klüger geworden. Daher kann es von jetzt an bis Ende
2021 keine Immobilienblase geben“, sagte Herr Khuong .
 Frau Nguyen Thi Xuan Dung, kommissarische Finanzdirektorin der Novaland Group, sagte
außerdem, dass Novaland angesichts der veränderten Bedürfnisse der Menschen viele
bahnbrechende Projekte umgesetzt habe, um dem neuen Lebensstil gerecht zu werden.
 Dementsprechend ziehen die Menschen eher weg, um geräumigere und komfortablere
Wohnungen und eine bessere Wohnumgebung zu haben und um den Bedürfnissen des
Urlaubstourismus in Komplexen mit allen Annehmlichkeiten nachzukommen.
 Typischerweise entwickelt Novaland das Aqua City Smart Eco-Urban Area (östlich von
Ho-Chi-Minh-Stadt), das zu mehr als 70 % aus Grünflächen besteht und verschiedene
Produkte wie Stadthäuser, Villen usw. bietet; die Tourismusimmobilienprojekte

NovaWorld Phan Thiet und NovaWorld Ho Tram mit einer Größe von bis zu Tausenden
Hektar bieten Mehrzweck-Zweitwohnsitzprodukte und nachhaltige Rentabilität. Jedes
Projekt verfügt über eine vollständige Infrastruktur, Einrichtungen für Tourismus,
Unterhaltung, Sport und Gesundheitswesen sowie eine bequeme Anbindung an Ho-Chi-
Minh-Stadt über Autobahnen, Flughäfen usw., um den Wohn-, Investitions- und
Erholungsbedürfnissen der Investoren gerecht zu werden.
4.3. Vorgeschlagene Verbesserung der Hoffer-Matrix
Dieses dem Hofer-Schendel-Modell sehr ähnliche Modell wurde Ende der 70er Jahre von der
Unternehmensberatung Arthur D. Little entwickelt. Wir können die Matrix also wie folgt
verbessern:
 Dieser Ansatz wird zur Bewertung der Geschäftsstärke und der Umweltstärke verwendet.
Die Bewertung der Umweltstärke ist eine Möglichkeit, den Zyklus des Branchenwandels
zu verstehen. Das Kriterium zur Bewertung der Geschäftsstärke besteht darin, die
strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens in eine von sechs möglichen
Wettbewerbspositionen einzuordnen.
 Einer der wichtigsten Faktoren bei diesem Ansatz besteht darin, die natürlichen
Geschäftseinheiten, die für die Entwicklung eines Produkts oder einer Produktlinie
verantwortlich sind, die sich von anderen Produkten oder Produktlinien unterscheiden,
korrekt zu identifizieren.
 Arthur D. Little unterteilte den Lebenszyklus einer Branche in vier Phasen: Kindheit,
Wachstum, Reife und Alterung.
 Die Bewertung der strategischen Wettbewerbsposition ist objektiv und basiert auf einigen
Leitprinzipien. Es gibt fünf Kriterien: Dominanz, Stärke, Potenzial, Realisierbarkeit und
Schwäche.
 Beurteilung der Branchenreife und Wettbewerbsposition basierend auf Marktanteil,
Investitionen und Rentabilität oder Cashflow.
 Bei der Verwendung des Lebenszyklusansatzes von Arthur D. Little müssen wir einige
Schritte befolgen: strategische Geschäftseinheiten identifizieren, jede strategische
Geschäftseinheit entsprechend der jeweiligen Phase der Branche klassifizieren, die
Merkmale der Wettbewerbsposition jeder strategischen Geschäftseinheit in der Matrix von
Arthur D. Little basierend auf ihrer Klassifizierung beschreiben, eine geeignete allgemeine
Strategie wählen, die finanzielle Durchführbarkeit prüfen und die damit verbundenen
Risiken analysieren.
 Arthur D. Little beschrieb vier natürliche Schwerpunkte aus der Matrixpositionierung.
 Natürliches Wachstum: Diese Strategien sind angemessen, wenn sich die SBU in einer
reifen und wettbewerbsorientierten Wirtschaft befindet. Die Positionierung der SBU in
diesem Bereich verdient starke Unterstützung.
 Selektives Wachstum: Unter diesem Wachstumskriterium werden Strategien verstanden,
die sich entweder auf eine attraktive Branche konzentrieren oder den Schwerpunkt auf
wettbewerbsfähige strategische Geschäftseinheiten legen.
 Nachgewiesene Lebensfähigkeit und Wachstum: bezieht sich auf die Tatsache, dass die
Situation geändert werden muss, wenn die Übergangsstrategie nicht aufrechterhalten
werden kann.
 Ausstieg: Dies ist die Ausstiegsstrategie. Diese Strategie ist für Unternehmen gedacht, die
ihr Geschäft entweder aufgeben oder liquidieren und dabei die möglichen Steuersätze
maximieren.

 Sobald die strategische Natur und die strategische Ausrichtung einer strategischen
Geschäftseinheit festgelegt sind, muss eine generische Strategie ausgewählt werden. Diese
generische Strategie wird in den taktischen Phasen festgelegt und ist mit der operativen
Planung verknüpft.
 Die Arthur D. Little Company hat mehrere Aspekte der mutigen Analyse einbezogen, um
die Durchführbarkeit der gewählten Strategie zu überprüfen.
 Die Nutzung dieser Matrix bedarf der Unterstützung bei der Begrenzung und
Ausbalancierung des Gesamtrisikos für den Investitionsanteil strategischer
Geschäftseinheiten.
 Die Kritik an der Hofer Schendel-Marktentwicklungsmatrix lässt sich auch auf die Arthur
D. Little Company-Matrix übertragen. Laut Michael Porter ist die Einschränkung vierfacher
Natur.
 Für alle Produkte oder alle strategischen Geschäftseinheiten muss ein gemeinsamer
Analyserahmen verwendet werden. Darüber hinaus sind Verbindungen zwischen den
wichtigsten Funktionsmanagern wichtig.
TEIL 5: FAZIT UND EMPFEHLUNGEN
5. Fazit und Empfehlungen
5.1. Abschließen
 Tatsächlich möchte sich Novaland nur auf seine Expertise konzentrieren und sich nicht vom
Aktienkurs an der Börse ablenken lassen. Die NVL-Aktie kann aufgrund von
Markteinflüssen schwanken, muss sich jedoch grundsätzlich an den
Kerngeschäftsaktivitäten des Unternehmens orientieren.
 Von jetzt an bis Ende 2020 wird Novalands Geschäftsbetrieb stabil sein und den gesetzten
Plan erreichen, da der Gewinnplan für 2017 und 2018 auf in den Jahren 2014, 2015 und
2016 verkauften Projekten basiert. Novaland verfügt über einen Grundstücksreservefonds
von mehr als 10 Millionen Quadratmetern Baufläche, genug für die Entwicklung von NVL
innerhalb der nächsten fünf Jahre.
 Novaland hat die Krise von 2009 bis 2015 dank eines guten Risikomanagements
überwunden. Kurz bevor der Cashflow knapp wurde, gab die Gruppe Baranleihen im Wert
von 1.900 Milliarden VND aus, um Geld für die Entwicklung des Sunrise City-Projekts zu
haben. Der Börsengang ist auch einer der Punkte im Risikomanagement.
 Stärkung eines starken Cashflows, Umstrukturierung geeigneter Produkte, Neuverteilung
von Investitionssegmenten, Stärkung der Humanressourcen, Anwendung fortschrittlicher
Technologien, Verbesserung der Unternehmensführung, Transparenz … und viele andere
Abwehrmaßnahmen.
 Für Novaland darf die Fremdkapitalquote aufgrund der Ausgabe von Anleihen bei Credit
Suisse 60 % der Gesamtaktiva nicht überschreiten und ist mit zahlreichen weiteren
Einschränkungen verbunden. Jedes Projekt hat laut Gesetz sein eigenes Gegenkapital und
seine eigenen Schulden, wie ein separates „Schiffsabteil“. Der Cashflow dieser Projekte
wird von der Bank geliehen und streng verwaltet, bis das Projekt abgeschlossen ist. Es ist
wichtig, dass die Projekte separat, effizient, durchführbar und liquide sind.
 Für Novaland ist jedes Investitionssegment ein Schiffsabteil. Jedes Abteil muss separat sein.
Wenn ein Abteil beschädigt wird, hat dies keine Auswirkungen auf die anderen Abteile und
führt nicht zum Untergang des Schiffes.

 Für Novaland sind Konkurrenten bei der Umsetzung von Plänen nur Informationen. Interne
Stärke ist der wichtige Punkt. Wir müssen finanzielle Ressourcen bereitstellen, den
Cashflow verbessern, das professionelle Managementteam verbessern, Systeme, Prozesse
und Risikomanagement aufbauen ... Das ist der Kernpunkt.
 Novaland ist als eine der am häufigsten genannten Städte aufgeführt, da es über eine
gesunde Kapitalquelle für die Entwicklung verfügt. Die Entwicklungsstrategie von
Novaland umfasst drei sehr klare Phasen: Phase 1 (2007–2015) konzentriert sich auf die
Entwicklung von 5.000 Wohnprodukten zur Versorgung des Marktes. Phase 2 (2016–2025)
basiert weiterhin auf dem Kern der Wohnprodukte und Novaland entwickelt mehr Gewerbe-
und Resortprodukte, um einen stabilen täglichen Cashflow zu erzielen. In Phase 3 (nach
2025) wird Novaland sein Gebiet erweitern und sich auf die Entwicklung intelligenter
Stadtgebiete mit vielen Versorgungseinrichtungen und modernen
Infrastrukturverbindungen konzentrieren.
 Mit Heimvorteil und sorgfältiger Vorbereitung ist Novaland bereit für die
Integrationsphase. Schritt für Schritt wird Novaland zu einem hochkarätigen,
zukunftsfähigen Immobilienkonzern.
 Der Erfolg, den Novaland heute erzielt hat, ist größtenteils der richtigen Strategie dieser
internationalen Immobiliengruppe zu verdanken. Die Marketingstrategie von Novaland
gilt als sehr methodisch und macht das Unternehmen dank der richtigen und langfristigen
Ausrichtung sehr erfolgreich. Das ist es, was Vietnam braucht, und es ist nicht falsch,
Novaland als internationale Immobiliengruppe zu betrachten.
5.2. Empfehlungen und Vorschläge
5.2.1. Für die Führungskräfte der Novaland Immobiliengruppe
 Mithilfe der wie oben beschrieben sorgfältig analysierten Hoffer-Matrix und dem Rat
führender Experten sowie der Erfahrung, dem Wissen und vor allem dem Scharfsinn der
Unternehmensleitung hat NOVALAND eine umfassende Strategie entwickelt, um die
internen Stärken eines Unternehmens mit einer Marke und Position auf dem
Immobilienmarkt zu nutzen und Schwächen zu überwinden, um Chancen zu ergreifen und
zu maximieren sowie Herausforderungen in der kommenden Zeit zu vermeiden, darunter:
o Erhöhen Sie Ihre M&A-Aktivitäten, um den Grundstücksfonds zu vergrößern.
o Stärkung von Joint Ventures und Börsennotierungen zur Kapitalbeschaffung zur
Lösung von Kapitalquellen.
o Aufbau eines Tochterunternehmenssystems und Ausbau begleitender
Serviceaktivitäten (offene Leasing- und Transfergesellschaften)
o Setzen Sie mehr Wohnungsprojekte um. Konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung
von Produkten im mittleren Preissegment – einem Segment mit großer Marktkapazität.
o Ausweitung auf andere Provinzen und Städte: Can Tho , Da Nang …
o Entwicklung weiterer Resort- und Resortproduktarten sowie horizontale
Produktdiversifizierung
o Nutzen Sie die Vorteile von Beziehungen zur Regierung und bauen Sie eine
spezialisierte Rechtsabteilung auf, um Entschädigungs- und Freigabefragen zu klären.
o Die Differenzierung von Produkten gegenüber der Konkurrenz in Kombination mit der
Anwendung von Informationstechnologie im Projektmanagement und der
Produktentwicklung schafft Vorteile auf dem Markt
o Kostenmanagement stärken
o Besonderes Augenmerk wird auf das Risikomanagement gelegt, um die
Durchführbarkeit von Projekten vor der Umsetzung sicherzustellen, sodass die

Produkte auch bei einem Marktstopp gut konsumiert werden können. Gleichzeitig
werden Projekte überprüft, um den Umsetzungsfortschritt nach dem Prinzip der
Priorisierung von Projekten mit gutem Konsumpotenzial anzupassen.
o Richten Sie einen finanziellen Reservefonds für Situationen ein, in denen der Markt
einfriert.
5.2.2. Für Führungskräfte einiger Geschäftsbereiche der Novaland
Immobiliengruppe
Novaland positioniert seine Produkte im mittleren bis oberen Segment und hält stets mit
den Entwicklungstrends der Gesellschaft Schritt. Es antizipiert die Bedürfnisse der Kunden und
entwirft und realisiert mit der auf den Markt gebrachten Marke Novaland viele qualitativ
hochwertige Projekte . Das vielfältige Produktportfolio, darunter Wohnungen, Büros,
Gewerbegrundstücke , Stadtgebiete, Ferienvillen usw., hat die Aufmerksamkeit und das
Vertrauen der Kunden gewonnen und zeichnet sich durch herausragende Merkmale, spezielle
Funktionen und die praktischsten Vorteile aus. „Brighten life“ – der Wunsch, aus Produkten
und Dienstleistungen gute Werte zu schaffen, ist die Markenbotschaft, die wir bei all unseren
Aktivitäten stets anstreben und die Novalands Engagement für Kunden und die Gemeinschaft
demonstriert. Einer der wichtigsten Faktoren, die dazu beitragen, Kundenvertrauen für
Novaland zu schaffen , ist die aufrichtige und engagierte Bedienung der Kunden, die
Bereitstellung geeigneter Produkte, guter Qualität, angemessener Preise und die Erfüllung von
Verpflichtungen. Die Denkweise „Der Kunde ist die Nummer 1“ ist in das Bewusstsein jedes
Novaland- Mitarbeiters integriert und zielt darauf ab, den Kunden praktische Vorteile und das
beste Serviceerlebnis zu bieten.
Novaland ist stets bestrebt, geeignete Marketing- und Kommunikationsstrategien für
Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und umzusetzen. Bei Novaland konzentrieren
sich Kommunikations- und Werbepläne immer auf ernsthafte und professionelle Planung,
Investition und Umsetzung, um sicherzustellen, dass Kunden und Aktionäre die umfassendsten,
genauesten und aktuellsten Informationen erhalten. Das Vertrauen der Kunden und der
Community in die Professionalität und Transparenz der Informationen trägt dazu bei, der Marke
Novaland große Vorteile zu verschaffen . Die beeindruckende Zahl von mehr als 8.000
Produkten, die von Kunden im Jahr 2016 ausgewählt wurden, ist ein ermutigendes Ergebnis,
das das Vertrauen und die Wahl der Kunden in die Produkte und Dienstleistungen der Marke
Novaland zeigt und die Voraussetzung für die weitere Entwicklung von Novaland zu einer
international tätigen Immobiliengruppe mit einer hohen Position ist, die praktische Beiträge zur
Entwicklung der Community und der vietnamesischen Gesellschaft leistet.
Aufbau eines internen Kontrollsystems :
Novaland hat die interne Revision als Unterstützungsabteilung für den Vorstand
eingerichtet, die unter der Leitung des Vorstands steht, jedoch nicht vom Vorstand ernannt wird.
Die interne Revision ist für die objektive und unabhängige Bewertung des vom Vorstand der
Novaland- Gruppe konzipierten und angewandten Risikomanagement-, Kontroll- und
Corporate-Governance-Systems verantwortlich, um die folgenden Kriterien sicherzustellen:
 Risiken werden identifiziert und angemessen kontrolliert.
 Die Aktivitäten der Mitarbeiter entsprechen den Richtlinien, Standards,
Betriebsverfahren sowie den geltenden Vorschriften und Gesetzen.
 Ressourcen werden effizient genutzt und richtig geschützt.
 Programme, Pläne und Ziele werden erreicht
 Im Kontrollprozess wird Wert auf Qualität und kontinuierliche Verbesserung gelegt.

 Wesentliche rechtliche Probleme, die die Novaland Group betreffen, werden
identifiziert und entsprechend behandelt.
 Im Rahmen des Audits können Verbesserungsmöglichkeiten für Kontrollprozesse,
Rentabilität und Unternehmensimage identifiziert und an die entsprechende
Managementebene kommuniziert werden.
Die internen Revisionsaktivitäten werden jährlich überprüft, zusammengefasst und die
daraus gewonnenen Erkenntnisse ausgewertet. Zudem werden Pläne für das folgende Jahr
erstellt, um sicherzustellen, dass sie zu jedem Zeitpunkt mit der tatsächlichen Situation des
Konzerns übereinstimmen.
5.2.3. Für politische Entscheidungsträger im Bereich der
Immobilienmarktentwicklung
Seit seiner Gründung hat das Risikomanagement für den Vorstand von Novaland höchste
Priorität, um die Erreichung der Geschäftsziele auf der Grundlage einer nachhaltigen
Entwicklungsstrategie sicherzustellen. Im Jahr 2015 hat Novaland zusammen mit dem weltweit
führenden Beratungsunternehmen KPMG ein Risikomanagementsystem mit Struktur,
Richtlinien und Verfahren gemäß den internationalen Standards ISO 31000 und COSO 2004
aufgebaut und implementiert. Das Unternehmen hat den Generaldirektor zum Leiter des
Risikomanagements ernannt und leitende Manager mit der Verantwortung für die wichtigsten
Risiken betraut. Darüber hinaus schärft das Unternehmen auch das Risikobewusstsein und baut
eine dynamische Risikomanagementkultur auf, die sich auf jeden Mitarbeiter, jedes
Unternehmen und jede tägliche Aktivität von Novaland ausweitet.
Das Risikomanagement bei Novaland ist auf die Erreichung von drei Zielen ausgerichtet:
 Risikobewusstsein: Ein strukturierter und prinzipieller Ansatz zum Risikomanagement
wird dem Management die Werkzeuge an die Hand geben, um Risiken besser und
konsequenter zu managen, Silodenken zu beseitigen und Ressourcen zu priorisieren, um
die Hauptrisiken zu managen, die das Unternehmen daran hindern, seine Geschäftsziele
und seine Strategie für eine nachhaltige Entwicklung zu erreichen.
 Risikoverantwortung: Das Risikomanagement-Framework bietet eine strukturierte
Struktur, die die Managementverantwortung für verschiedene Arten von Risiken,
darunter strategische , finanzielle, operative und Compliance-Risiken, zusammen mit
den zugehörigen Risikomanagementlösungen oder -plänen aufteilt. Darüber hinaus
muss das Risikomanagement-Framework sicherstellen, dass Informationen zum
Risikomanagementprozess vollständig und zeitnah gemeldet und als Grundlage für die
Entscheidungsfindung sowie die Rechenschaftspflicht auf den relevanten Ebenen von
Novaland verwendet werden. Wenn die Risikomanagementverantwortung richtig
zugewiesen wurde, wird die Leistung der Abteilung, des Bereichs oder der Einzelperson
objektiver kontrolliert.
 Dynamisches Risikomanagement: Ein Risikomanagementrahmen schafft eine Kultur
der „ Keine Überraschungen “ im Risikomanagement. Nach der Identifizierung der
Hauptrisiken verfolgt ein guter Risikoüberwachungsmechanismus Warnsignale und
analysiert potenzielle Risikoereignisse frühzeitig. Dadurch wird ein effektiver
Risikomanagementprozess sichergestellt, um die Risiken auf das erwartete
Risikoniveau zu bringen.

Zu berücksichtigende Hauptrisiken:
 Risiko fehlender Diversifizierung der Produkttypen: Novaland konzentriert sich auf
die Entwicklung von Immobilienprodukten zum Verkauf und ist daher leicht betroffen,
wenn der Immobilien- und Wohnungsmarkt nicht günstig ist. Im Jahr 2016 hat
Novaland jedoch begonnen, in Phase 02 seiner Entwicklungsstrategie einzutreten, um
seine Produkte zu diversifizieren. Zusätzlich zu seinem Kernprodukt Wohnen
entwickelt Novaland weitere Gewerbe- und Resortprodukte und expandiert in andere
Märkte wie Da Nang, Can Tho usw., um einen stabilen täglichen Cashflow zu haben
und viele Kunden zu erreichen.
 Risiko fehlender Grundstücksfonds für die Projektentwicklung: Novaland
konzentriert sich derzeit auf die Entwicklung von Projekten in Ho-Chi-Minh-Stadt,
während Grundstücksfonds in Ho-Chi-Minh-Stadt, insbesondere im Zentrum,
zunehmend knapp werden. Um Grundstücksfonds für den Projektentwicklungsplan in
den nächsten 5 Jahren vorzubereiten, hat das Unternehmen im Zeitraum 2015-2016 den
Grundstücksfonds auf ungefähr 10 Millionen m2 Baufläche erhöht.
 Umweltrisiken: Als Projektentwickler konzentriert sich Novaland bei allen
Geschäftsaktivitäten von Investitionen, Projektentwicklung, Vermögensverwaltung bis
hin zur Büroverwaltung stets auf die Minimierung der Umweltauswirkungen. Novaland
setzt die Reduzierung der Umweltauswirkungen durch eine
Umweltverträglichkeitsprüfung des Projekts um. Bereits in der Entwurfsphase wird auf
die effiziente und wirtschaftliche Nutzung von Ressourcen wie Energie, Wasser,
Baumaterialien usw. geachtet (unter Verwendung von unverbrannten, recycelten
Materialien, Leichtbaustoffen usw.). Die Einhaltung von Standards bei der
Schadstoffbekämpfung einschließlich Abwasser- und Abfallbehandlung usw. hat zur
langfristigen Leistung und nachhaltigen Entwicklung der Gruppe beigetragen. Das
Orchard Garden-Projekt ist das erste Projekt des Unternehmens und eines von sechs
Immobilienprojekten in Vietnam, das 2016 von der IFC – Weltbank mit dem EDGE
Green Certificate ausgezeichnet wurde.
 Rechtliche Risiken: Um Änderungen der Rechtsrichtlinien rechtzeitig vorhersehen,
darauf reagieren und das Unternehmen optimal darauf vorbereiten zu können, hat
Novaland eine spezialisierte, hochspezialisierte interne Rechtsabteilung eingerichtet,
die regelmäßig neue Rechtsdokumente mit dem Vorstand und den entsprechenden
Abteilungen des Unternehmens aktualisiert und ein solides System „rechtlicher
Barrieren“ aufbaut, um sich auf die Umsetzung wichtiger Aufgaben zu konzentrieren.
 Risiko, kein kompetentes/erfahrenes/qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu
halten: Die Humanressourcen sind immer die wichtigste Ressource, die zur
nachhaltigen Entwicklung von Novaland beiträgt. Gute Humanressourcen zu haben, die
den Entwicklungsanforderungen von Novaland entsprechen, ist ein wichtiges Ziel.
Daher hat Novaland ein Programm zur Verbesserung des Arbeitsumfelds entwickelt und
umgesetzt, um Novaland zu einem Unternehmen mit dem besten Arbeitsumfeld auf dem
Markt zu machen. Dazu gehören Personalbeschaffung, wettbewerbsfähige Gehälter und
Zusatzleistungen, Schulungspläne und eine gute Personalentwicklung.

5.3. Koordinationslösung zwischen den Geschäftseinheiten der Novaland
Immobiliengruppe
Um die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen der Novaland Group zu verbessern,
benötigen wir die besten und effektivsten Lösungen für das Unternehmen:
a. Spendenaktionen
2016 war ein bemerkenswertes Jahr für die Novaland Group, als das Unternehmen offiziell
seine ersten Schritte an der Börse unternahm, sich in den inländischen Finanzmarkt integrierte
und sich darauf vorbereitete, die nächsten Schritte zu unternehmen. Am 28. Dezember 2016
wurde die Novaland Group offiziell an der Ho Chi Minh-Börse mit dem Handelskürzel NVL
notiert und wurde gemessen an der Marktkapitalisierung das zweitgrößte börsennotierte
Unternehmen im Immobiliensektor an der HSX. Der Referenzpreis am ersten Tag der
Notierung lag bei 50.000 VND/Aktie, nach dem offiziellen Handel stiegen die NVL-Aktien
jedoch bis zum Höchststand und erreichten 60.000 VND/Aktie. Bis Ende Dezember 2016 war
der NVL-Aktienkürzel mit einem Schlusskurs von 60.100 VND/Aktie im Vergleich zum ersten
Handelstag um 20,2 % gestiegen und erreichte einen Kapitalisierungswert von ungefähr 35.400
Milliarden VND, was 1,6 Milliarden USD entspricht.
Darüber hinaus zieht NOVALAND auch große ausländische Investoren an, beispielsweise:
Vina Capital, Dragon Capital und Credit Suisse.
b. Anwendungsaktivitäten der Informationstechnologie
Im Jahr 2016 konzentrierte sich NOVALAND auf Investitionen in Schlüsselbereiche wie
grundlegende IT-Infrastruktur und Informationssicherheit, insbesondere auf die
Implementierung zweier wichtiger Anwendungen: Human Resource Management System
(HRMS) und Enterprise Resource Planning (ERP). Die Gewährleistung der
Informationssicherheit für Kunden, Investoren, Aktionäre, Mitarbeiter und NOVALAND ist
eine Anforderung, die Novaland an erste Stelle setzt. NOVALAND konzentriert sich auf die
Entwicklung und Anwendung eines Informationssicherheits-Managementsystems gemäß
ISO/IEC 27001:2013 und eines Sicherheitssystems für Endgeräte wie PCs und Mobilgeräte.
Alle Mitarbeiter müssen beim Zugriff auf die Informations- und Kommunikationskanäle von
Novaland die Sicherheitsgrundsätze gemäß IT-Richtlinien, -Verfahren, -Vorschriften und -
Handbüchern einhalten .
c. M&A-Aktivitäten * Erhöhung des Landfonds, nachhaltige Entwicklung
Novaland ist eine Marke, die auf dem Markt Aufmerksamkeit erregt hat, indem sie die „M&A-
Welle“ im Immobiliensektor auslöste, die in letzter Zeit stark floriert. Die Übernahme, die
erfolgreiche Investitionskooperation und die schnelle Projektumsetzung haben der Novaland
Group geholfen, den Umsatz zu steigern, den Umsatz schnell zu erhöhen und einen gewissen
Marktanteil im mittleren bis oberen Segment des Immobilienmarkts von Ho-Chi-Minh-Stadt zu
erobern. Nach einer Phase der Anstrengung und des effektiven Betriebs hat die Marke Novaland
sowohl hinsichtlich ihrer Position als auch ihres Rufs die Spitze der Immobilienentwickler
erreicht. Angefangen mit dem ersten Sunrise City-Projekt im Jahr 2009 und beginnend mit nur
04 bescheidenen Projekten im Jahr 2013 entwickelt die Novaland Group derzeit mit einem
effektiven Geschäftsmodell, das bei M&A-Aktivitäten nicht ignoriert werden kann, mehr als 40
Projekte, verteilt auf Bezirke von Ho-Chi-Minh-Stadt und einige Provinzen mit großem
Tourismuspotenzial wie Can Tho .

d. Aktivitäten von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen
Im Jahr 2016 führte die Novaland Group eine Reihe von M&A-Aktivitäten durch, um den
Grundstücksfonds zu erhöhen und das Unternehmenssystem auf 38 Tochtergesellschaften und
5 verbundene Unternehmen auszubauen. Von jetzt an bis Ende 2020 werden die
Geschäftsaktivitäten von Novaland stabil sein und die gesetzten Ziele erreichen. Der
Gewinnplan für 2017 und 2018 basiert auf den in den Jahren 2014, 2015 und 2016 verkauften
Projekten. Die Gruppe verfügt über einen großen Grundstücksreservefonds, der für die
Entwicklung in den nächsten 5 Jahren ausreicht, und wird ihre M&A-Aktivitäten fortsetzen, um
das Gebiet zu erweitern, die Arten von Immobilienprodukten zu diversifizieren, einen stabilen
Cashflow zu schaffen und so das Ziel einer langfristigen nachhaltigen Entwicklung in den
folgenden Jahren sicherzustellen. Im Jahr 2016 gab es keine Politik des branchenübergreifenden
Betriebs, das System der Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen von Novaland
hat den Hauptgeschäfts- und Produktionssektor hauptsächlich im Immobilienbereich. Im Jahr
2016 konzentrierten sich diese Unternehmen auf die Entwicklung von Projekten, den
Immobilienhandel, die Vermittlung und Investitionen im Immobiliensektor. Darüber hinaus
trugen die termingerecht abgeschlossenen und an Kunden übergebenen Projekte zur
Umsatzrealisierung bei und festigten das Gewinnwachstum von Novaland im Jahresverlauf
weiter.
ABSCHLIESSEN
Um die Spitzenposition auf dem Immobilienmarkt zu erreichen, die heute als starke Marke in
den Köpfen von Kunden, Partnern und Investoren gilt, hat NOVALAND strategische Tools,
darunter die HOFFER-Matrix, geschickt eingesetzt. Obwohl jedes Unternehmen Schwächen
und Herausforderungen hat, besteht das Talent von Managern und Strategen noch wichtiger
darin, ihre Stärken immer voll auszuschöpfen, diese Schwächen zu beheben, um Chancen zu
nutzen und Herausforderungen zu vermeiden. Mit der aktuellen Entwicklung hin zu einer
internationalen Marke verdient NOVALAND viele Auszeichnungen im In- und Ausland.
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