Durchführung einer Geschäftsanalyse für die VINGROUP Corporation mithilfe der CPM-Matrix

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Durchführung einer Geschäftsanalyse für die VINGROUP Corporation
mithilfe der CPM-Matrix
Daniel Steinmann,
Universität Wien, Österreich.
Zusammenfassung: Dieser Artikel führt eine Geschäftsanalyse für VinGroup mithilfe der
CPM-Matrix durch.
Schlüsselwörter: CPM-Matrix, VinGroup
1. Einleitung
1.1. Überblick über das Forschungsproblem
1.1.1 Einführung in Vingroup
Der Vorgänger von Vingroup war die 1993 in der Ukraine gegründete Technocom Group.
Anfang der 2000er Jahre kehrte Technocom nach Vietnam zurück und konzentrierte sich mit
zwei anfänglichen strategischen Marken, Vinpearl und Vincom, auf Investitionen in den
Tourismus- und Immobiliensektor. Im Januar 2012 fusionierten Vincom Joint Stock
Company und Vinpearl Joint Stock Company und firmierten offiziell unter dem
Gruppenmodell mit dem Namen Vingroup Group - Joint Stock Company.
Vingroup ist eine der größten branchenübergreifenden privaten Wirtschaftsgruppen in Asien
mit einer Marktkapitalisierung von fast 16 Milliarden USD. Die Gruppe ist in drei
Kerngeschäftsbereichen tätig, darunter:
- Technik
- Industrie - Handel Dienstleistungen
Mit dem Wunsch, Produkte und Dienstleistungen von internationalem Standard und völlig
neue Erfahrungen des modernen Lebensstils in allen Bereichen auf den Markt zu bringen,
beweist Vingroup seine Vorreiterrolle und führt den Wandel der Verbrauchertrends an.
1.1.2 Begründung für die Themenwahl.
In Wirklichkeit geraten viele vietnamesische Unternehmen, insbesondere kleine, aber schnell
wachsende Unternehmen, oft in den Strudel der täglichen Arbeit. Arbeit im Zusammenhang
mit Produktion oder Einkauf, Kundengewinnung, Verkauf, Lieferung, Inkasso,
Bestandsverwaltung, Schuldenmanagement usw. Die meisten dieser Aufgaben werden je
nach Bedarf erledigt, erledigt, wenn sie auftreten, ohne systematisch geplant, systematisch
verwaltet oder wissenschaftlich auf ihre Wirksamkeit hin bewertet zu werden. Die
Umsetzung der Aufgaben hat die ganze Zeit der Manager in Anspruch genommen, ist aber
dennoch verwirrend und immer passiv. Leitende Manager, insbesondere CEOs, werden oft
von der Aufgabenarbeit so weit „geführt“, dass sie „ihren Weg verlieren“, ohne es zu wissen.
Wie eine Person, die im Wald geht, ohne klare Richtung, nur einen Weg sieht, der dazu führt,
dass sie sich umso mehr verirrt, je weiter sie geht. Strategisches Management hilft
Organisationen und Unternehmen, Ziele und Richtungen klar zu definieren, vernünftige
Wege zu skizzieren und Ressourcen optimal zuzuweisen, um sicherzustellen, dass die
gesetzten Ziele innerhalb der vorgegebenen Zeit erreicht werden. Um die Bedeutung des
strategischen Managements im Unternehmen zu verstehen, besteht der Zweck dieses
Aufsatzes darin, das erlernte Wissen in der realen Umgebung anzuwenden.
1.2. Dringlichkeit des Forschungsproblems
Vietnam ist ein Entwicklungsland mit zunehmender internationaler Wirtschaftsintegration. In
der aktuellen industriellen Revolution 4.0 sind Management und strategische Planung für
Unternehmen und große und kleine Konzerne immer wichtiger geworden. In diesem Aufsatz
werden die Geschäftsaktivitäten der Vingroup Corporation genauer analysiert und

Empfehlungen und Maßnahmen gegeben, die zum besseren Verständnis der Strategien und
des Managements dieses Konzerns beitragen.
1.3. Bedeutung der Studie für die Managementpraxis
Tatsächlich haben die meisten Unternehmen in Vietnam dem Aufbau eines Corporate-
Governance-Systems nach internationalen Standards nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt.
Viele Unternehmen sind immer noch nachlässig und verzichten auf das Governance-System.
Die Macht eines Unternehmens konzentriert sich vollständig auf die Person, die den Posten
des Vorstandsvorsitzenden innehat, was dazu geführt hat, dass Vietnam seit vielen Jahren den
niedrigsten Corporate-Governance-Index (CGI) der Region aufweist. Jedes Jahr gibt es
Änderungen, die jedoch nur bei einigen führenden Unternehmen verzeichnet werden. Laut
einem Bericht des Ministeriums für Industrie und Handel verstehen derzeit in Vietnam nur 23
% der Unternehmensleiter das Konzept und die Grundsätze der Corporate Governance
vollständig. Gleichzeitig hat laut Experten die Frage, ob ein Unternehmen gut geführt wird
oder nicht, direkte Auswirkungen auf die finanzielle Hebelwirkung oder genauer gesagt auf
die Kapitalquellen. Dies trägt auch dazu bei, über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens
zu entscheiden. Daher ist die Untersuchung der Corporate Governance ein Faktor und eine
Methode, die den Erfolg eines Unternehmens bestimmt.
1.3. Forschungsziele
Analysieren Sie anhand der CMP-Matrix die Geschäftsstrategie der Vingroup Corporation
genauer und liefern Sie so die optimalen Vorschläge, Empfehlungen und Maßnahmen.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Konzept und Aufgaben des Strategischen Managements im Unternehmen.
 Konzept: Strategisches Management ist die Wissenschaft und Kunst der
Formulierung, Umsetzung und Bewertung von Entscheidungen in allen
Managementfunktionen, die es einer Organisation ermöglichen, ihre Ziele zu
erreichen.
 Mission:
 Schaffen Sie eine Vision
 Ziele setzen
 Eine Strategie entwickeln
 Strategien umsetzen und umsetzen
 Überprüfen und Anpassen
2.2 Strategisches Planungsmodell.
2.3 Ebenen des strategischen Managements und der strategischen Führung.
In einem Unternehmen ist die Strategie in drei Ebenen unterteilt:
Strategie auf Unternehmensebene : Die Strategie auf Unternehmensebene umfasst die
Auswahl der Geschäftsaktivitäten, in denen Geschäftseinheiten konkurrieren müssen, sowie
die Entwicklung und Koordination zwischen den Einheiten.
Strategie auf Geschäftseinheitsebene : Eine strategische Geschäftseinheit kann ein Teil
des Unternehmens, eine Produktlinie oder ein Marktbereich sein; sie können unabhängig
geplant werden.
 Strategie auf Funktionsebene : Die Funktionsebene der Organisation bezieht sich auf die
operativen Einheiten. Die Strategie auf dieser Ebene befasst sich mit den operativen
Prozessen der Geschäftsaktivitäten und Wertschöpfungseinheiten. Die Strategie in den
Bereichen Marketing, Finanzen, Personalwesen oder Forschung und Entwicklung zielt auf
die Entwicklung und Koordination der Ressourcen ab, mit denen Strategien auf
Geschäftseinheitsebene effektiv umgesetzt werden.
2.4 Stakeholder im strategischen Management.

Stakeholder : Einzelpersonen oder Gruppen, die strategische Ergebnisse beeinflussen und
von ihnen beeinflusst werden und einen Anspruch auf die Leistung des Unternehmens haben.
Externe Stakeholder
 Kunde
 Anbieter
 Regierung
 Union
 Lokale Gemeinschaft
 Öffentlich
Interessengruppen :
 Aktionäre
 Personal
 Administrator
 Vorstandsmitglied
Stakeholder etablieren eine Austauschbeziehung : Sie stellen dem Unternehmen wichtige
Ressourcen (Beiträge) zur Verfügung. Durch den Austausch erwarten sie die Befriedigung
ihrer Interessen.
2.1. Einige Matrizen zur Geschäftsanalyse
1) BCG-Matrix
Die BCG-Matrix, auch Wachstums-/Marktanteilsmatrix genannt, ist eines der beliebtesten
strategischen Marketingmodelle. Das Grundprinzip dieser Matrix besteht darin, sich auf die
Fähigkeit zu beziehen, Geld zu generieren, indem man das Produktportfolio eines
Unternehmens analysiert und es in die Kästchen der Matrix einordnet: Kühe, Hunde, Sterne
und Fragezeichen.
2) Ansoff- Matrix
Die Ansoff- Matrix, auch bekannt als Produkt-/Markterweiterungsmatrix, ist ein einfaches,
aber wirksames Tool, mit dem Manager zwei Fragen beantworten können: „Wie können wir
im bestehenden Markt wachsen?“ und „Wie können wir das Produktportfolio verbessern, um
ein besseres Wachstum zu erzielen?“
Die Matrix zeigt, dass Unternehmen auf vier Arten wachsen können, und zeigt auch die
Risiken jeder dieser Arten. Gleichzeitig ist das Unternehmen bei jeder Strategie mit
unterschiedlichen Risiken konfrontiert, und jedes Mal, wenn es in eine neue Zelle wechselt,
steigen die Risiken und Gefahren.
3) GE – McKinsey Matrix
Die Portfolioanalysemethode von McKinsey – GE ist eine Matrixkonstruktionsmethode zur
Analyse des Geschäftsportfolios eines Unternehmens nach seinen strategischen
Geschäftseinheiten (SBUs). Wenn ein Unternehmen ein komplexes Geschäftsportfolio mit
vielen Produkten hat, wird es schwierig sein, für jede Einheit Entscheidungen zu treffen, da
sie unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen haben, während das Potenzial des
Unternehmens begrenzt ist.
Die GE-Matrix umfasst zwei Variablen: Marktattraktivität und BUS (Wettbewerbsposition
jeder strategischen Geschäftseinheit). Aus der Kombination der beiden Variablen kann das
Unternehmen strategische Entscheidungen für jede Einheit treffen.
4) Porters 5-Wettbewerbskräfte-Modell
Das Fünf-Kräfte-Modell wird zur Analyse einer Branche und ihres externen Umfelds
verwendet. Das Modell zeigt, ob ein Unternehmen in die Branche einsteigen sollte und
welche Risiken mit einem Einstieg in die Branche verbunden sind.
Das Modell besteht aus fünf Variablen: potenzielle Wettbewerber, Lieferanten, Kunden und
Ersatzprodukte.

Angenommen, es gibt eine große Anzahl an Lieferanten, das Unternehmen ist in der Branche
etabliert und betreibt ein Monopol auf diesem Gebiet. Zu diesem Zeitpunkt ist die
Verhandlungsmacht des Lieferanten gering und das Unternehmen steht nicht unter großem
Druck seitens des Lieferanten.
5) Distanzanalysemodell
Das Gap-Analyse-Modell ist ein großartiges strategisches Management-Tool,
um die aktuelle Position auf dem Markt im Vergleich zu den Erwartungen oder
dem Potenzial des Unternehmens aufzuzeigen. Durch die Identifizierung der
Lücke hilft dieses Tool Unternehmen bei der Entscheidung über Strategien, um
die gewünschten Ziele aus der aktuellen Position heraus zu erreichen.
6) Erweitertes Netzmodell (Produkt-Markt-Beziehung)
Dies ist eine spezifischere Darstellung der Ansoff -Matrix (2). Dieses Modell wird in
Unternehmen verwendet, um die Steigerung des Umsatzes durch die Erweiterung
bestehender Produktlinien oder die Erschließung neuer Märkte zu planen. Daher werden für
Unternehmen unterschiedliche Strategien entwickelt, um ihre Produkte mit dem aktuellen
Markt zu vergleichen.
Das Modell besteht aus zwei Elementen: Produkt und Markt. Produkt kann ein bestehendes
oder ein neues Produkt sein und Markt umfasst einen bestehenden oder einen neuen Markt
entsprechend vier Strategien: (1) Marktdurchdringung, (2) Marktentwicklung, (3)
Produktentwicklung und (4) Differenzierung.
7) Porters Wertschöpfungskette
Das Wertschöpfungskettenmodell von Michael Porter ist heute eines der beliebtesten
Analysemodelle, das in Unternehmen weit verbreitet ist und an vielen großen Universitäten
auf der ganzen Welt gelehrt wird. Das Modell zielt darauf ab, die Kette der in einem
Unternehmen stattfindenden Aktivitäten zu analysieren und so zu wissen, wie sich die
Produkte des Unternehmens am besten differenzieren lassen.
8) EFE-Matrix
EFE steht im Englischen für External Factor Evaluation Matrix, was so viel wie externe
Faktorbewertungsmatrix oder externe Faktorbewertungsmatrix bedeutet.
Die EFE-Matrix ist eine Matrix, die dabei hilft, das externe Geschäftsumfeld anhand von
Faktoren auf den Ebenen des globalen Umfelds, des Makroumfelds und des Branchenumfelds
zu analysieren. Auf diese Weise hilft sie Unternehmensadministratoren dabei, das Ausmaß
der Reaktion des Unternehmens auf Chancen und Risiken einzuschätzen und zu beurteilen,
ob externe Faktoren für das Unternehmen günstig oder ungünstig sind.
9) IFE-Matrix
Die IFE-Matrix oder interne Faktorenbewertungsmatrix lautet auf Englisch Internal Factor
Evaluation Matrix.
Interne Faktoren werden in jeder Geschäftsstrategie und bei allen Zielen, die ein
Unternehmen setzt, als sehr wichtig angesehen. Nach der Berücksichtigung der internen
Faktoren müssen strategische Manager eine Matrix dieser Faktoren erstellen, um die
Reaktionsfähigkeit zu berücksichtigen und Stärken und Schwächen zu erkennen. Auf dieser
Grundlage kann das Unternehmen seine Stärken optimal nutzen und interne Ressourcen
vorbereiten, um Schwächen zu begegnen und Wege zu finden, diese Schwächen zu
verbessern.
Mit der IFE-Matrix lassen sich die wichtigsten Stärken und Schwächen der
Funktionsbereiche eines Unternehmens zusammenfassen und bewerten. Darüber hinaus bietet
sie eine Grundlage für die Identifizierung und Bewertung der Beziehungen zwischen diesen
Bereichen.
10) Wettbewerbsfähige Imagematrix (CPM)
Competitive Profile Matrix heißt auf Englisch Competitive Profile Matrix, abgekürzt CPM.

Bei der Wettbewerbsprofilmatrix handelt es sich um ein Modell, das die wichtigsten
Wettbewerber eines Unternehmens sowie die eigenen Stärken und Schwächen im Verhältnis
zur strategischen Position seiner Wettbewerber identifiziert.
11) QSPM-Matrix
QSPM-Matrix oder Quantitative Strategic Planning Matrix ist auf Englisch Quantitative
Strategic Planning Matrix, abgekürzt QSPM-Matrix.
Die QSPM-Matrix verwendet die Eingabedaten aus der Analyse in den IFE- und EFE-
Matrixschritten, um Strategen dabei zu helfen, objektiv zu entscheiden, welche der
alternativen Strategien für das Unternehmen die attraktivste und lohnendste Strategie ist, um
seine Ziele erfolgreich zu erreichen.
12) SWOT-Analyse
SWOT ist ein Akronym für die Anfangsbuchstaben der englischen Wörter: Strengths
(Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) – ein
bekanntes Modell in der Unternehmensanalyse.
Durch die SWOT-Analyse können Unternehmen ihre Ziele sowie interne und externe
Faktoren klar erkennen, die sich positiv oder negativ auf die vom Unternehmen gesetzten
Ziele auswirken können.
Beim Erstellen eines strategischen Plans spielt die SWOT-Analyse eine wichtige Rolle. Sie
ist das grundlegendste und wirksamste Tool, das Ihnen einen Gesamtüberblick nicht nur über
das Geschäft selbst, sondern auch über die Faktoren verschafft, die den Erfolg Ihres
Unternehmens stets beeinflussen und bestimmen.
2.2. CPM-Geschäftsanalysematrix
 CPM-Matrix-Konzept
Competitive Profile Matrix heißt auf Englisch Competitive Profile Matrix, abgekürzt CPM.
Competitive Profile Matrix ist ein Modell, das die Hauptkonkurrenten eines Unternehmens
sowie die eigenen Stärken und Schwächen im Verhältnis zur strategischen Position
konkurrierender Unternehmen identifiziert.
 Schritte zum Erstellen der CPM-Matrix
Schritt 1: Erstellen Sie eine Liste mit etwa 10 Schlüsselfaktoren, die einen erheblichen
Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in der Branche haben.
Schritt 2: Weisen Sie jedem Faktor eine Wichtigkeit von 0,0 (nicht wichtig) bis 1,0 (sehr
wichtig) zu. Die Wichtigkeit jedes Faktors hängt davon ab, inwieweit der Faktor die
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in der Branche beeinflusst. Der Gesamtwert aller
Faktoren muss 1,0 ergeben.
Schritt 3: Bestimmen Sie das Gewicht von 1 bis 4 für jeden Faktor. Das Gewicht jedes
Faktors hängt von der Fähigkeit des Unternehmens ab, mit dem Faktor umzugehen. 4 ist gut,
3 ist überdurchschnittlich, 2 ist durchschnittlich und 1 ist schwach.
Schritt 4: Multiplizieren Sie die Wichtigkeit jedes Faktors mit seiner Gewichtung, um die
Faktorwerte zu ermitteln.
Schritt 5: Addieren Sie die Punktzahlen aller Faktoren, um die Gesamtpunktzahl der Matrix
zu ermitteln
1. Kritische Erfolgsfaktoren
Diese werden als Schlüsselerfolgsfaktoren (CSFs) bezeichnet. Dabei handelt es sich um die
Schlüsselattribute, die wichtig sind und zum Erfolg in Ihrer Branche beitragen.
Kritische Erfolgsfaktoren variieren je nach Branche und setzen sich aus
unternehmensinternen und -externen Faktoren zusammen. Die Erfolgsfaktoren sind in Ihrer
visuellen Matrix enthalten und helfen Ihnen bei der Wettbewerbsanalyse mit Ihren
Mitbewerbern zuverlässiger als je zuvor.
Es gibt viele Schlüsselfaktoren für den Erfolg, aber hier stellen wir in der Matrix einige
spezifische, nicht branchenspezifische Faktoren dar, wie zum Beispiel:

 Marktanteil
 Produktqualität
 Strategische Trends
 Kundendienst
 Kundenbindung
 Markenreputation
 Kundenzufriedenheit
 Finanzlage
 Barreserven
 Gewinnspanne
 Lagerumschlag
 Mitarbeiterbindung
 Einkommen je Arbeitnehmer
 Innovation für jeden Mitarbeiter
 Kosten pro Mitarbeiter
 Ausgaben für Forschung und Entwicklung
 Neues Patent
 Umsatz pro neuem Produkt
 Neue Produkte erfolgreich eingeführt
 Hochqualifizierte Arbeitskräfte
 Standort der Einrichtungen
 Produktionskapazität
 Weitere Produktmerkmale
 Preiswettbewerbsfähigkeit
 Niedrige Kostenstruktur
 Produktvielfalt
 Erfolgreiche Produktwerbung
 Fähigkeiten in Werbung, Marketing, IT, Vertrieb
 Mitarbeiterzufriedenheit
 Effektive Planung und Budgetierung
 Mehrere Vertriebskanäle
 Effiziente Lieferkette
 Termingerechte Lieferung
 Onlinepräsenz
 Effektives Social Media Management
 Erfahrungen und Fähigkeiten im E-Commerce
 Managementqualifikationen und -erfahrung
 Innovation bei Produkten und Dienstleistungen
 Kreative Kultur
 Produktdesign
 Programme zur sozialen Verantwortung von Unternehmen
 Umsatz pro Filiale
 Unterstützung des Mutterkonzerns
 usw.
2. Gewicht

Jedem kritischen Erfolgsfaktor sollte eine andere Gewichtung zugewiesen werden, die von
0,0 (geringe Bedeutung) bis 1,0 (hohe Bedeutung) reicht. Diese Zahl gibt an, wie wichtig der
Faktor für den Erfolg in der Branche ist.
Die Summe aller Gewichte sollte 1,0 ergeben, einzelne Faktoren sollten nicht überbewertet
werden (Gewichtszuweisung 0,3 oder mehr). Denn der Erfolg einer Branche wird selten von
einem oder wenigen Faktoren bestimmt.
Die Wettbewerbsimagematrix ordnet jedem kritischen Erfolgsfaktor ein Gewicht zu, da der
Geschäftserfolg jedes Unternehmens von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird. In
unserem ersten Beispiel sind die wichtigsten Faktoren „starke Online-Präsenz“ (0,15),
„Marktanteil“ (0,14) und „Markenreputation“ (0,13).
3. Bewertung
Die Bewertung in CPM bezieht sich darauf, wie gut Unternehmen in den einzelnen Bereichen
abschneiden. Sie können für die Bewertung jede beliebige Skala wählen, aber normalerweise
ist es am einfachsten, eine einfache Skala von 1 bis 4 zu wählen, die im Folgenden erläutert
wird:
1 – große Schwäche
2 – Kleine Schwäche
3 – kleine Leistung
4 – Große Macht
Die Bewertungen und Gewichtungen werden den einzelnen Unternehmen subjektiv
zugewiesen, der Prozess kann jedoch durch Benchmarking vereinfacht werden.
Benchmarking zeigt, wie gut Unternehmen im Vergleich zueinander oder zum
Branchendurchschnitt abschneiden.
Denken Sie daran, dass Unternehmen für denselben Faktor gleich bewertet werden können.
Wenn beispielsweise Unternehmen A, Unternehmen B und Unternehmen C Marktanteile von
25 %, 27 % und 28 % haben, erhalten sie alle die Bewertung 4 statt der Bewertungen 2, 3 und
4. 4. Punktestand & Gesamtpunktzahl
Der Score ist das Gewicht multipliziert mit der Bewertung. Jedes Unternehmen erhält für
jeden Faktor einen Score. Der Gesamtscore ist einfach die Summe aller Einzelscores für das
Unternehmen. Das Unternehmen mit dem höchsten Gesamtscore gilt als stärker als seine
Konkurrenten. Im ersten Beispiel sollte das stärkste Unternehmen auf dem Markt
Unternehmen B (2,94 Punkte) sein.
 Wettbewerbsvorteilsmatrixanalyse
Das Diagramm zeigt die Beziehung zwischen der Größe des potenziellen relativen Vorteils
und der Kapitalrendite für das Unternehmen, die unterschiedlich sein kann:
Anzahl der Möglichkeiten, einen potenziellen Vorteil zu
erlangen
Viel
Zersplitterung
Spezialisierung
Wenig
Deadlock
Menge
Klein Groß
„Patt“-Gruppe: Repräsentiert Märkte mit nur wenigen Möglichkeiten, einen
Wettbewerbsvorteil zu erzielen, und der potenzielle Vorteil ist gering.
Unternehmen dieser strategischen Gruppe agieren auf einem gemeinsamen Warenmarkt.
Dabei kann es sich um ähnlich komplexe Produkte handeln, wie im Fall von Desktop-
Computern, bei denen die Technologie bekannt ist, das Produktdesign unabhängig von
technologischen Verbesserungen gleich ist und das Angebot an alle Unternehmen ähnlich ist.
Jedes Unternehmen, ob groß oder klein, kauft Komponenten von ausländischen Lieferanten
und Kunden können die Produkte problemlos miteinander vergleichen.
Die Gruppe „Quantität“: Repräsentiert Märkte mit wenigen Möglichkeiten, einen klaren
Vorteil zu erzielen, aber einem sehr großen potenziellen Marktvolumen. Unternehmen mit

Skaleneffekten werden den Markt dominieren können. Dominante Unternehmen werden ihre
Position so lange halten, wie sie einen Kostenvorteil erzielen.
Spezialisierte Märkte: Entstehen, wenn Unternehmen auf demselben Markt sehr
unterschiedliche Skalenerträge erzielen.
Dies ist bei Unternehmen wie Microsoft und Apple der Fall, die Systemsoftware für
Computer bereitstellen.
Fragmentierte Märkte: Entstehen, wenn die Marktanforderungen weniger klar definiert sind
als bei den oben genannten drei Gruppen.
Bei einem fragmentierten Markt hängt der Erfolg davon ab, Nischenmärkte zu identifizieren,
in denen spezialisierte Produkte angeboten werden können. Jede Nische stellt eine
Wachstumschance dar, und ein Unternehmen hofft, sein Geschäft durch die Nutzung
mehrerer Nischenmärkte auszubauen.
2.3. Stärken und Schwächen der CPM-Matrix in der Geschäftsanalyse
Vorteile von CPM:
Zum Vergleichen von Unternehmen werden ähnliche Faktoren herangezogen. Dadurch wird
der Vergleich präziser.
Die Informationen werden in der Analyse in derselben Matrix angezeigt, sodass
Unternehmen leicht visuell verglichen werden können.
Die Ergebnisse der Matrix erleichtern die Entscheidungsfindung. Unternehmen können leicht
feststellen, welche Bereiche sie stärken oder verteidigen sollten oder welche Strategien sie
verfolgen sollten.
3. Forschungsmethode
3.1. Datenquellen und Erhebungsmethoden
 Sekundärdaten
 Haupt-Feed auf der Startseite
 Horizontaler Feed auf der Seite
 Nur-Text-Feed
 Sammeln Sie Daten aus Referenzen.
 Daten aus Experimenten sammeln
3.2. Forschungsmethode
Die wichtigsten Methoden, die in der VINGROUP-These verwendet werden, umfassen:
Dokumentenanalysemethoden wie: qualitative Methoden, um den grundlegenden
ideologischen Inhalt des Dokuments zu ermitteln, Probleme im Zusammenhang mit dem
Forschungsthema zu finden und das zu lösende Problem zu identifizieren. Dokumente,
Artikel, Interviews oder wissenschaftliche Zeitschriften im Zusammenhang mit dem Thema
„Die Rolle des Personalmanagements im Geschäft der Vingroup in Vietnam“, da es sich um
Sekundärdaten handelt, gibt es viele zugehörige Dokumente, daher müssen wir sie
durchsehen, um die genauesten Dokumente für das Problem zu erhalten. Und die quantitative
Methode „findet Wege, um Zeichen zu gruppieren und Ursachen und Wirkungen in
Themengruppen zu finden“, basierend auf Dokumenten und Forschungsquellen der
qualitativen Methode, damit wir auf die wichtigen Rollen des Personalmanagements
hinweisen und die Frage beantworten können, warum diese Unternehmen im Gastland beim
Personalmanagement scheitern und warum Unternehmen im Gastland erfolgreich sind.
Methode der sekundären Datenerhebung. Diese Methode basiert auf verfügbaren
Dokumentenquellen. Daher ist bei der Anwendung dieser Methode Spezifität erforderlich, d.
h. sie muss klar, mit den Forschungszielen vereinbar, die Daten genau und aktuell sein. Und
die Vergleichsmethode, um die genauesten Dokumente zum Forschungsthema sowie
zuverlässige Informationsquellen aus dem Internet zu finden.
Darüber hinaus gibt es auch Methoden wie den Vergleich von Forschungsergebnissen, den
Vergleich der Begriffe „Geschäft“ und „internationales Geschäft“, den Vergleich

vietnamesischer und ausländischer Unternehmen, um die Rolle des Personalmanagements
klarer zu erkennen und gute Lösungen zu finden, die ausländischen Unternehmen helfen,
erfolgreich in Vietnam zu investieren. Denn wenn ausländische Unternehmen erfolgreich in
Vietnam investieren, fördert dies nicht nur die Wirtschaft in Vietnam, sondern zieht auch
ausländische Investitionen nach Vietnam, was Vietnam hilft, den Weg der internationalen
Integration im gegenwärtigen Zeitalter der Industrie 4.0 schneller zu beschreiten, und
günstige Bedingungen für Vietnam schafft, um den Weg zu einem Industrieland in der
Zukunft schnell zu beschreiten.
Und kombinieren Sie es mit primären Datenmethoden, wie z. B. der Verwendung von
Umfrageformularen, damit Unternehmen ihre Erfahrungen mit jungen Unternehmen im
Geschäftsbereich im Gastland teilen können. Oder jetzt, da das Internet sehr weit entwickelt
ist, können wir Online-Umfragemethoden verwenden, um schnell und kostengünstig
möglichst viele Informationen zum Thema „Die Rolle des Personalmanagements im
internationalen Geschäft ausländischer Unternehmen in Vietnam“ zu sammeln.
3.3. Forschungsprozess
 Forschungsthema identifizieren.
 Identifizieren Sie Forschungsfragen, Hypothesen und Methoden. ...
 Entwickeln Sie einen Forschungsvorschlag und -plan. ...
 Daten sammeln, verarbeiten und analysieren. ....
 Schreiben Sie einen Forschungsbericht.
4. Forschungsergebnisse und Diskussion – 3-4 Seiten
4.1. Geschäftsanalyse für VINGROUP mithilfe der CPM-Matrix – 1 Seite
4.2. Besprechen Sie die oben genannten Ergebnisse der Geschäftsanalyse
Kommentar: Aus der obigen Wettbewerbsmatrix geht hervor, dass Vingroup mit 3,45 die
höchste Punktzahl erreicht. Die entscheidenden Faktoren im Branchenwettbewerb von
Vingroup interagieren alle auf einem hohen Interaktionsniveau. Dies ist ein Beweis für die
führende Position im Immobilieninvestitionssektor, an der Vingroup teilnimmt. Große
ausländische Konkurrenten wie Keppel Land (Singapur) mit einer Punktzahl von 3,25 und
Kapitalvorteil sind jedoch eine Bedrohung für die führende Position von Vingroup . Keppel
Land liegt nur in 2 Kategorien hinter Vingroup : „Effektive Managementkraft“,
„Hochwertige, praktische Produkte“ und „Renommierte Marke“ mit einer Lücke von 0,8
(0,32 -0,24); 0,9 (0,36 -0,27); 0,1 (0,4 -0,3). Die Gesamtklassifizierung von Vingroup beträgt
41, Keppel Land 39, Kumho Group 35 und Parkson Group 33.
Daher sind spezifische Strategien erforderlich, um sich an das zunehmend
wettbewerbsorientierte Umfeld von heute anzupassen.
4.3. Vorgeschlagene Verbesserung der CPM-Matrix – 1 Seite
Vingroup muss über spezifische Strategien verfügen, um sich an das zunehmend
wettbewerbsorientierte Umfeld von heute anzupassen. Obwohl Vingroup in Bezug auf die
Punktzahl führend ist, gibt es noch viele wichtige Punkte wie: „ Fähigkeit zur
Kapitalmobilisierung“, „Professionelles Personal“, „Einzigartige Architektur“, …, die noch
verbessert und verbessert werden müssen.
5. Schlussfolgerung und Empfehlungen
5.1. Fazit
 Hochqualifizierte Humanressourcen.
 Einschränkungen bei der Personalschulung
 Vermögenswerte mit hoher Rendite.
 Schnelle Wachstumsrate.
 Fähigkeit, Projekte innerhalb kurzer Zeit termingerecht umzusetzen
 High-End-Projekte mit einzigartiger Architektur.

 Guter Ruf
 Einfache Kapitalbeschaffung
 Schwierigkeiten beim Zugriff auf neue Projekte.
 Investitionen in andere Sektoren haben nicht zur Effizienzsteigerung geführt.
5.2. Empfehlungen und Vorschläge
5.2.1. Für Führungskräfte der VINGROUP-Gruppe
 Berufliche Qualifikationen und Führungskompetenzen weiter verbessern
 Sorgen Sie für eine optimale Effizienz des Unternehmensbetriebs.
 Immer auf der Suche nach externen Talenten und Veränderungen
 Korrigieren Sie umgehend, wenn es Fehler im Führungsprozess gibt.
5.2.2. Für Leiter von Schulsystemen in VINGROUP
 Verbessern Sie Ihre Humanressourcen durch hohe berufliche Qualifikationen
 Auf der Suche nach lokalen und internationalen Talenten
 Erhöhen Sie die Stipendienprämien für Mitglieder mit herausragenden Beiträgen und
Leistungen.
 Darüber hinaus muss die Anlage weiterhin bestmöglich gewartet werden, bevor über
eine Veränderung der Struktur im laufenden Betrieb nachgedacht wird.
5.2.3. Für Leiter der übrigen Geschäftsbereiche von VINGROUP
 Schlagen Sie den Mitarbeitern der Geschäftseinheit Belohnungen und gute Chancen
vor.
 Um die Produktionsqualität zu verbessern und die Erfahrung und berufliche
Qualifikation der Mitarbeiter zu steigern, führen Sie regelmäßig Schulungen durch.
5.3. Koordinierungslösung zwischen Schulen und übrigen Geschäftsbereichen der
VINGROUP
 Verstärkte Prüfung der Praktikabilität der Zusammenführung von Schulen und den
übrigen Unternehmenseinheiten.
 Um optimale Ergebnisse zu erzielen, werden nach Abschluss der Befragung auf Basis
der Ergebnisse die bestmöglichen Maßnahmen abgeleitet.
 Offene Praktikumsprogramme zwischen Unternehmen und Schulen
 Rekrutieren Sie regelmäßig Praktikanten und Mitarbeiter auf Probe
 Es gibt immer offene Programme für Studierende zwischen den Schulen, um Talente
für Unternehmen zu finden.
 Geschäftseinheiten organisieren gemeinsam mit Schulen Veranstaltungen und
Programme zum Vertragsgeschäft, um Schülern die praktische Arbeit zu erleichtern
und ihnen die Möglichkeit zu geben, gute und talentierte Fachkräfte für
Geschäftseinheiten zu finden.
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