ChapterPDF Available

İş Yeri Nezaketsizliği

Authors:
Genel Yayın Yönetmeni / Editor in Chief • C. Cansın Selin Temana
Kapak & İç Tasarım / Cover & Interior Design • Serüven Yayınevi
Birinci Basım / First Edition • © Aralık 2024
ISBN • 978-625-5955-57-9
© copyright
Bu kitabın yayın hakkı Serüven Yayınevi’ne aittir.
Kaynak gösterilmeden alıntı yapılamaz, izin almadan hiçbir yolla çoğaltılamaz.
The right to publish this book belongs to Serüven Publishing. Citation can not
be shown without the source, reproduced in any way without permission.
Serüven Yayınevi / Serüven Publishing
Türkiye Adres / Turkey Address: Kızılay Mah. Fevzi Çakmak 1. Sokak
Ümit Apt No: 22/A Çankaya/ANKARA
Telefon / Phone: 05437675765
web: www.seruvenyayinevi.com
e-mail: seruvenyayinevi@gmail.com
Baskı & Cilt / Printing & Volume
Sertifika / Certificate No: 47083

Alanında Uluslararası Araştırma ve Değerlendirmeler



İÇİNDELER
ÖRGÜTLERDE KÜÇÜLME SONRASI YAŞANAN GERİDE KALAN
SENDROMU
Emine KARAKAPLAN ÖZER ................................................................ 1
Erkan PERKTAŞ .................................................................................... 1
İŞ YERİ NEZAKETSİZLİĞİ
Utku DEMİRCİ ..................................................................................... 25
İŞ YERİNDE ÇEŞİTLİLİK YÖNETİMİ VE KAPSAYICILIK
ÇALIŞMALARI ÜZERİNE BİR DERLEME
Mustafa Şenyücel .................................................................................. 47
İŞYERİNDE SİBER ZORBALIK ÜZERİNE BİR DEĞERLENDİRME
Ömer Faruk COŞKUN .......................................................................... 61
LİMANLARDA İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİMİNE GENEL BİR
BAK
Ali UMUT ÜNAL .................................................................................. 79
SAĞLIK ÇALIŞANLARININ TÜKENMİŞLİK DÜZEYLERİ:
HEMŞİRELER ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Ayşe Gül KILINÇ ..................................................................................103
Sabahat BAYRAK KÖK ........................................................................103
SEVGİNİN BAĞLADIKLARI: KARİYER TATMİNİ İÇİN KALP ZEKÂSI
Nurdanur TAVLAN SOYDAN ...............................................................141
İŞLETMELERDE YAPAY ZEKÂ VE YAPAY ZEKÂ KAYGISI: DÖNÜŞÜM
MÜ, TEHDİT Mİ?
Mustafa ALTINTAŞ .............................................................................159
YEŞİL YÖNETİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK
Arzu GÜNGÖR .....................................................................................169
Mehmet Ozan CİNEL ...........................................................................169
TÜRK EĞİTİM SİSTEMİNDE PARADİGMA DÖNÜŞÜMÜ: ÖRGÜTSEL
VE YÖNETSEL PERSPEKTİFTEN ELEŞTİREL BİR BAKIŞ
Sabahat Bayrak Kök .............................................................................179
Yeliz Mohan Bursalı .............................................................................179
Çağla Ekici ...........................................................................................179
ULUSLARARASILAŞMA STRATEJİSİ VE İNOVASYON İLİŞKİSİ;
GELİŞMEKTE OLAN ÜLKE İŞLETMELERİ PERSPEKTİFİNDEN BİR
İNCELEME
Yusuf KURT ............................................................................................ 211
TÜKENMİŞLİK KAVRAMI ÜZERİNE TEORİK BİR ÇERÇEVE
Ayşe Gül KILINÇ ................................................................................. 227
Sabahat BAYRAK KÖK ....................................................................... 227
ÖRGÜTSEL KRONİZM
Mithat TURHAN ................................................................................. 261
Onur KÖPRÜLÜ ................................................................................. 261
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK PERSPEKTİFİNDEN YEŞİL SİGORTACILIK
Erdinç CESUR ...................................................................................... 271
KADINLARIN ÇALIŞMA YAŞAMINDA KARŞILAŞTIKLARI
ZORLUKLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
Meltem AKCA ...................................................................................... 293
Ceyhan YILDIRIM .............................................................................. 293
Hilmiye KISA ....................................................................................... 293
YEREL YÖNETİMLERİN SAĞLIK TURİZMİNEKİ RO
M. Masum GÜLCEMAL .......................................................................311
PROAKTİFLİK BİREYSEL PERFORMANSI ETKİLER Mİ? MOBİLYA
TASARIM SEKTÖRÜNDE BİR ARAŞTIRMA
Saadet Ela Pelenk ................................................................................ 333
İŞLETMELERDE DİJİTALLEŞME SÜRECİNDE DİJİTAL LİDERLİĞİN
ÖNEMİ
Bedirhan ELDEN ................................................................................. 347
LİDERLİK VE GANİZASYONEL BAĞIMLILIK: LİTERATÜRDEKİ
EĞİLİMLER
Olgun Irmak ÇETİN ............................................................................ 365
TÜKENMİŞLİK KAVRAMI ÜZERİNE TEORİK BİR ÇERÇEVE
Ayşe Gül KILINÇ ................................................................................. 381
Sabahat BAYRAK KÖK ....................................................................... 381
EĞİTİM SÜREÇLERİNDE ÖĞRENEN VE YARGILAYAN ZİHNİYET
Ahmet Sait ÖZKUL ...............................................................................413
ÖRGÜTSEL PERFORMANSIN BOYUTLARI
Feyza Akgün ........................................................................................ 429
BÖLÜM 2
İŞ YERİ NEZAKETSİZLİĞİ
Utku DEMİR1
1 Dr. Öğr. Üyesi, Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İşletme Bölümü, ORCID: 0000-0002-6853-5955, utkudemirci@mu.edu.tr
26 .Utku DEMİRCİ
GİRİŞ
Örgütler, çalışanları ortak bir amaç etrafında toplayarak bir araya ge-
tirir ve ortak bir hedef doğrultusunda yönlendirirler. Ortak örgütsel amaç
ve hedeerin yanında çalışanlar da iş hayatındaki bireysel amaçlarını ger-
çekleştirmek için çaba gösterirler. Her bir örgüt üyesi gerek ortak hedeerin
istenen sonuca ulaşmasında gerekse bireysel amaçların gerçekleştirilmesinde
çalışma arkadaşlarıyla sürekli bir etkileşim halinde bulunmak zorundadır.
Çağımızın stresli ve yoğun çalışma hayatı göz önüne alındığında bireyin,
diğer çalışanlarla sağlıklı bir etkileşim halinde olması her zaman mümkün
olamamaktadır. Çalışanlar arasında zaman zaman gerilimler yaşanmakta,
kaba ve saldırgan davranışlar sergilenebilmektedir. Hoş olmayan ve nezaket
sınırlarını aşan davranışların ortaya çıkması, çalışanlar arasındaki etkileşimi
ve örgütsel iklimi olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
Nezaketsizlik, çalışanların birbirlerine karşı kötü bir muamelede bulun-
ma biçimidir. Bu olumsuz davranışın etkileri ve sonuçları hem birey açısın-
dan hem de örgüt açısından göz ardı edilmemelidir. İş yerinde oluşan neza-
ketsizliğin belirtileri fark edildiğinde gerekli tedbirlerin alınması önem arz
etmektedir. Herhangi bir nezaketsizlik davranışının üstü kapatıldığı takdirde
bu durum sarmal bir etki gösterip daha ciddi sonuçlara yol açabilmektedir.
Nezaketsizliğin bir süreç olarak düşünülmesi ve tüm yönleriyle değerlendiril-
mesi çalışanlar ve örgüt açısından önem arz etmektedir. Nezaketsiz davranış-
ların ortaya çıkmasına neden olan unsurların tespit edilmesi, nezaketsizlik
öncüllerinin ve özelliklerinin belirlenmesi, nezaketsizliğe bağlı olarak mey-
dana gelen etkilerin araştırılması, nezaketsiz davranışlarla bireysel mücade-
lenin yanında örgütsel düzeyde de mücadele edilmesi son derece önemlidir.
Bu bağlamda, nezaketsiz eylemlerin oluşmasının önlenmesi ve ortadan kal-
dırılması noktasında çalışanlara ve örgütteki yöneticilere birtakım görevler
düşmektedir.
Bu çalışmanın amacı, bireyleri ve örgütü olumsuz yönde etkileyen, ge-
rekli tedbirlerin alınmadığı takdirde ciddi sonuçlara yol açabilen iş yeri ne-
zaketsizliği hakkında kavramsal bir değerlendirme yapmaktır. Çalışmayla, iş
yeri nezaketsizliği perspektifinde alanyazına kavramsal bir katkı sunulması
beklenilmektedir. Ayrıca bu çalışmanın, iş ortamında gerçekleşen nezaketsiz
davranışlarla ilgili yöneticilerin ve çalışanların zihin dünyasında bir farkın-
dalık oluşturması düşünülmektedir. İş yeri nezaketsizliğini kavramsal açıdan
ele alan bu çalışmada sırasıyla; iş yeri nezaketsizliğinin tanımı, iş yeri neza-
ketsizliğinin ortaya çıkışı ve bu süreçte etkili olan unsurlar, iş yeri nezaketsiz-
liği ile ilgili yazında ortaya konulan yaklaşım ve modeller, iş yeri nezaketsiz-
liğinin özellikleri, iş yeri nezaketsizliğinin öncülleri, iş yeri nezaketsizliğinin
bireyler ve örgütler üzerinde yarattığı etkiler, iş yeri nezaketsizliği ile müca-
dele yöntemleri detaylı bir şekilde ele alınacaktır.
. 27
YÖNETİM ORGANİZASYON
İş Yeri Nezaketsizliğinin Tanı
Alanyazında iş yeri nezaketsizliği kavramı, Andersson ve Pearson (1999)
tarafından yapılan çalışmada ilk kez ortaya konulmuştur. Bu kavram, üret-
kenlik karşıtı davranışlar içerisinde değerlendirilmiş ve ‘iş yerinde karşılıklı
saygı kurallarının ihlal edildiği ve hedef alınan kişiye karşı zarar verme niyeti-
nin belirsiz olduğu düşük düzeyde bir sapma davranışı’ olarak tanımlanmıştır.
İlgili yazında daha sonra yapılan tanımlamalar, ilk tanım çerçevesinde dü-
şünülmüş ve geliştirilmiştir. Bu noktada iş yeri nezaketsizliği, ‘iş ortamında
gerçekleşen ve diğer çalışanlara karşı kaba, duyarsız ve saygısız bir davranış’
olarak nitelendirilmiştir (Pearson vd., 2001). Bir başka tanıma göre iş yeri
nezaketsizliği, ‘çalışanlar arasındaki saygı ortamını bozan psikolojik taciz ve
duygusal saldırganlığın bir türüdür’ (Felblinger, 2008). Spence-Laschinger ve
arkadaşları (2014) ise iş yeri nezaketsizliği kavramını, ‘pozitif çalışma ortamı-
na karşı bir tehdit oluşturan ve şiddet eylemine varma potansiyeli olan davra-
nışlar’ olarak ifade etmişlerdir.
Nezaketsizlik davranışı, hedeeki kişiye zarar verme niyetinin belirsiz
olmasına karşın işe ilişkin dikkat dağınıklığı, memnuniyetsizlik, verimsiz-
lik, düşük seviyede yaratıcılık, stres gibi etkilere yol açabilmektedir (Cortina
vd., 2013). İş yerindeki nezaketsiz davranışlar zararsız olarak görülse de uzun
vadede pozitif çalışma ortamını ve örgüt iklimini olumsuz yönde etkileyebil-
mektedir. Alanyazında iş yeri nezaketsizliği ile ilgili yapılan tanımlamalara
bakıldığında, bireyler arasındaki olumsuz ilişkilerin yanı sıra bu davranış tü-
rünün daha ciddi sonuçlara yol açabilecek özelliklere sahip olduğu göze çarp-
maktadır. Söz konusu özellikler; örgüt normlarının ihlal edilmesi, çalışanlar
arasında var olan karşılıklı saygının ortadan kalkması, zarar verme niyetinin
belirsiz oluşu ve düşük şiddete sahip olma şeklinde özetlenebilir. İş yeri neza-
ketsizliği her ne kadar bahsedilen olumsuz özellikleri bünyesinde barındırsa
da fiziksel saldırı ile sonuçlanmaması açısından önemlidir.
İş Yeri Nezaketsizliğinin Ortaya Çıkışı
İş yeri nezaketsizliğini açıklamadan önce nezaketsizlik kavramına de-
ğinmek gerekmektedir. Nezaketsizlik, iki birey arasında gerçekleşebileceği
gibi daha fazla insan arasında da görülebilecek sosyal bir etkileşim olarak
değerlendirilmiştir (Andersson ve Pearson, 1999). Bu etkileşim sürecinin ana
aktörleri olarak nezaketsizliği başlatan taraf, nezaketsizliğin hedefi ve neza-
ketsizliğe tanık olan taraf bulunmaktadır. Bu aktörlerin yanı sıra başlangıç
noktası, tepe noktası ve zorlayıcı eylemler olarak ifade edilen unsurlar da ne-
zaketsizlik davranışının oluşmasında etkili olmaktadır (Pearson vd., 2000).
İş yeri nezaketsizliği daha iyi anlamak adına bu eylemin nasıl başladığını,
nasıl gelişim gösterdiğini, nasıl yayıldığını ve nasıl şiddetlendiğini açıklamak
gerekmektedir. Bu noktada; başlatan taraf, hedef, tanıklar, başlangıç noktası,
tepe noktası ve zorlayıcı eylemler haknda bilgi verilecektir.
28 .Utku DEMİRCİ
İş ortamında nazik olmayan davranışların ortaya çıkmasına neden olan
aktörlerin başında bu eylemi başlatan taraf gelmektedir. Başkasına zarar ver-
me niyetine bağlı olarak nezaketsizliği kasıtlı olarak yapan ya da herhangi
bir kasıt olmadan bu eylemin ortaya çıkmasına neden olan kişiye başlatan
taraf denilmektedir. Başlatan taraf, nezaketsizlik eylemine maruz kalan he-
def tarafa nazaran iş ortamında daha yüksek bir statüdedir. Bu kişi/kişilerin,
daha alt statüdeki örgüt çalışanlarına nezaketsiz şekilde davranmasına göz
yumulabilmektedir. Eğer başlatan taraf örgütsel amaç ve hedeere ulaşılma-
sında önemli yeteneklere sahipse bu kişinin nezaketsiz davranışlarına izin
verilebilmektedir. Örgütteki diğer çalışanlar nezaketsiz eylemlerde bulunan
bu kişilerden rahatsız olsalar dahi nezaketsiz davranışların üzeri örtülebil-
mektedir (Pearson vd., 2000).
İş ortamında gelişen nezaketsizlik sürecindeki bir başka aktör hedeeki
kişi/kişilerdir. Hedef, başkaları tarafından gerçekleştirilen nezaketsiz dav-
ranışlara maruz kalan taraır. Daha önce bahsedildiği üzere başlatan taraf,
hedefindeki çalışanı daha alt kademede görerek ona karşı nezaketsiz davra-
nışlar sergileyebilir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta nezaketsizlik sü-
recinde başlatan tarafın, hedeeki kişiye göre örgüt içerisinde daha fazla güce
ve yetkiye sahip olmasıdır (Pearson vd., 2000). Ayrıca nezaketsizlik eylemine
maruz kalan hedefin genellikle daha genç ve tecrübesiz olduğu, örgütte daha
kıdemsiz olduğu, daha az görev ve yetkiye sahip olduğu, erkek çalışanlardan
ziyade kadınların daha çok hedef olduğu tespit edilmiştir (Pearson ve Porath,
2005).
İş yeri nezaketsizliğinin oluşum sürecinde üçüncü aktör tanıklardır.
Tanıklar, nezaketsizlik davranışını başlatan taraf ile hedef arasında yaşa-
nan etkileşime şahit olan veya yaşananları duyan kişilerden oluşmaktadır.
Nezaketsiz davranışların muhatabı olmasalar bile tanıkların doğrudan veya
dolaylı yoldan olaya şahit olmalarından ötürü iş yerinde bir takım olumsuz-
luklar yaşamaları muhtemeldir. Nezaketsizlik eylemine tanık olan kişilerin
işlerine odaklanamadıkları, verimlilik ve performanslarının düştüğü, stres
seviyelerinin arttığı ve bazı kaygılar yaşadıkları görülmüştür. İş ortamındaki
nezaketsizlik davranışına tanıklık eden çalışanlar, zaman içerisinde nezaket-
sizliği başlatan tarafın veya hedeeki kişilerin rollerini üstlenebilirler. Böyle-
likle nezaketsizlik eyleminin örgütün geneline yayılmasına neden olabilirler
(Pearson ve Porath, 2005).
Nezaketsizlik davranışının ortaya çıkmasında etkili olan üç aktörün ya-
nında başlangıç noktası da dikkate alınmalıdır. Başlangıç noktası, nezaket-
sizlik eylemini kasıtlı veya kasıtlı olmayacak şekilde başlatan tarafın hedef
olan kişi tarafından algıladığı noktadır. Nezaketsizlik davranışında, karşı-
lıklı olarak saygı normlarının ihlal edilmektedir. Bu duruma bağlı olarak her
iki taraa da adaletsizlik algısı doğabilir. Bireyin zihninde oluşan adaletsizlik
algısı birtakım olumsuz etkiler yaratabilir ve birey algıladığı haksızlığa karşı-
. 29
YÖNETİM ORGANİZASYON
lık başka bir nezaketsiz eylemle cevap verebilir (Andersson ve Pearson, 1999).
Tepe noktası, çatışma sürecindeki bireyin nezaket sınırlarını aşan şiddet
dolu bir eylemle karşısındaki kişiye tepki verdiği noktadır. Tepe noktasında
bulunan hedef kişi, maruz kaldığı nezaketsiz davranışların sonucunda kendi
kimliğine yönelik bir tehdit algılar ve bu tehdide bağlı olarak göstermesi ge-
rekenden daha fazla bir tepki verebilir. Bu noktada, hedefe zarar verme amacı
belirgin hale gelmesi ve zorlayıcı eylem alanına girilmesi söz konusudur. Tepe
noktasına gelindiğinde başlatan tarafın zarar verme niyeti meydana çıkar ve
üretkenlik karşıtı davranışların yoğunluğu artar. Önemsiz gibi görünen basit
bir sorun, hızla büyük bir suç haline gelebilir. (Andersson ve Pearson, 1999).
Nezaketsizlik sürecindeki altıncı ve son unsur zorlayıcı eylemler olarak
ifade edilmektedir. Zorlayıcı eylemler; kötü niyetli davranışlar, istismar, yıl-
dırma, tehdit, hakaret, aşağılama, şiddet hatta cinayete kadar varan eylemleri
kapsamaktadır. Bu eylemler, iş yeri nezaketsizliğinin ötesinde olan ve örgüt-
teki çalışanın zarar verme niyetini içeren yoğun nitelikteki saldırgan davra-
nışları tanımlamaktadır. Hedefin, karşılaştığı olumsuz davranışlara bir tepki
olarak başlatan tarafa karşı daha şiddetli eylemlerde bulunması neticesinde
zorlayıcı eylemler ortaya çıkmaktadır (Andersson ve Pearson, 1999).
Özetle çalışma ortamındaki nezaketsizlik; başlatan taraf, hedeeki kişi
ve tanık arasında gerçekleşen, farklı özellikteki olumsuzluklara yol açan, baş-
langıç noktası, tepe noktası ve zorlayıcı eylemler gibi unsurlara bağlı olarak
değişimler gösteren bir süreçtir. Süreç içerisinde yaşanan olumsuzluklar ve
değişimler, kısa zamanda örgütün tüm kademelerine sirayet edebilmektedir.
Bunun da ötesinde girilen etkileşimin seviyesine ve yoğunluğuna bağlı olarak
nezaketsizlik diğer örgütlere de yayılabilir. İş ortamında gerçekleşen nezaket-
siz davranışlar, zarar verme niyetinin olmadığı veya bu niyetin belirsiz oldu-
ğu durumlarda küçük bir problem olarak algılanabilir. Ancak başta önemsiz
gibi görünen sorunların ilerleyen süreçte ciddi sonuçlara dönüşebileceği ger-
çeği dikkatlerden kaçmamalıdır.
İş Yeri Nezaketsizliği ile İlgili Yaklaşımlar
İş yeri nezaketsizliğinin nasıl ortaya çıktığını anlamak ve gelişim süreci-
ni açıklamak için alanyazında çeşitli görüşler öne sürülmüştür. Öne sürülen
görüşlere bağlı olarak nezaketsizlik süreci ile ilgili birtakım yaklaşım ve mo-
deller ortaya konulmuştur. Bunlardan ilki, iş yeri nezaketsizliği kavramı hak-
kında yaptığı çalışmalarla bilinen Andersson ve Pearson (1999) tarafından
geliştirilen nezaketsizlik sarmalıdır. Bu modelin ardından Pearson ve arka-
daşları (2000), nezaketsiz değişimler adını verdikleri ve içerisinde üç modeli
barındıran (sabit nezaketsizlik değişim modeli, artan nezaketsizlik sarmal
modeli, kademeli nezaketsizlik modeli) daha kapsamlı bir yaklaşım geliştir-
mişlerdir. Bu başlıkta sırasıyla, nezaketsizlik sarmalı modeli ile nezaketsiz
değişimler yaklaşımı şekiller vasıtasıyla açıklanacaktır.
30 .Utku DEMİRCİ
Nezaketsizlik Sarmalı
İş ortamında gerçekleşen nezaketsizlik sürecini anlamaya ve açıklamaya
çalışan ilk model, Andersson ve Pearson’ın (1999) nezaketsizlik sarmalı ola-
rak adlandırdığı modeldir. Yazarlara göre, iş yerindeki çalışan ya da bir çalı-
şan grubu (A tarafı) diğer bir çalışan kişiye ya da çalışanların olduğu gruba
karşı (B tarafı) nazik olmayan bir davranış sergilediği zaman nezaketsizlik
sarmalı süreç olarak başlamaktadır. Şekil 1’de görüldüğü üzere hedef (B ta-
rafı) nezaketsizliği başlangıç noktasında algılar ve bu durumu etkileşimsel
adaletsizlik şeklinde yorumlayabilir. Bu algılama B tarafında karşılık verme
arzusunu tetikleyen olumsuz bir etkiyle yol açabilir. Karşılık verme isteği,
A tarafına zarar verme niyetini her zaman yansıtmayabilir fakat uyarılmış
olumsuz etkiyi harekete geçirir. Daha sonrasında A tarafına yanıt olarak, B
tarafı nezaketsiz bir eylem gerçekleştirir. Söz konusu eylemin neticesinde A
tarafı kendisine yapılan nezaketsizliği algılar ve bu davranışı etkileşimsel bir
adaletsizlik olarak değerlendirir. Bu durumdan olumsuz anlamda etkilenen
A tarafı, karşılık verme isteği doğrultusunda kaba söz yoluyla B tarafına karşı
tekrar nezaketsiz davranır. B tarafı ise tepe noktasında gerçekleşen bu davra-
nışı zorlayıcı bir eylem olarak algılar. Nezaketsizlik sarmalında tepe noktası-
na gelindiğinde, nezaketsiz eylemlerin ötesinde daha fazla olumsuz sonuçlar
doğurabilecek şiddetli durumların ortaya çıkması söz konusudur. Sarmalın
tepe noktasındaki çalışan, kimliğine yönelik bir tehdit algılayabilir. Nezaket-
sizlik sarmalında yukarılara doğru çıkıldıkça taraar arasında gerçekleşen
olumsuz eylemlerin şiddeti ve yoğunluğu gittikçe artış gösterir. Bu güçlü ni-
telikteki olumsuz eylemler; öe hissi, kötü niyetli hakaret, orantısız intikam
alma isteği, fiziksel saldırı tehdidi gibi ciddi sonuçlara yol açabilir.
. 31
YÖNETİM ORGANİZASYON
Şekil 1: Nezaketsizlik Sarma
Kaynak: Andersson ve Pearson (1999)
Nezaketsizlik sarmalındaki taraar, nezaketsiz etkileşime girdikten son-
ra veya hiç bu etkileşime girmeden süreçten ayrılmayı tercih edebilirler. Ne-
zaketsiz davranışların niyeti belirsiz olduğu için taraardan biri bu eylemleri
yok sayabilir veya eylemi gerçekleştiren diğer taraan uzak durabilir. Örne-
ğin B tarafı, A tarafının gerçekleştirdiği eylemleri görmezden gelebilir ya da
ondan uzaklaşabilir. Bunun yanında A tarafı; kötü bir niyetinin olmadığını,
stres altında olduğu için kaba bir davranış gösterdiğini ifade ederek B tarafın-
dan özür dileme yoluna gidebilir ve B tarafı nezaketsizlik sarmalından ayrı-
labilir. Taraardan birinin etkileşimden ayrılması durumunda nezaketsizlik
sarmalı sona erer. Şekil 1’de B tarafı için nezaketsizlik sarmalından ayrılış
noktaları kesikli oklarla gösterilmektedir (Andersson ve Pearson, 1999).
Nezaketsiz Değişimler Yaklaşımı
Andersson ve Pearson’ın (1999) nezaketsizlik sarmalı modelinin yayın-
lanmasından bir yıl sonra, Pearson ve arkadaşları (2000) bu modeli daha
da geliştirerek nezaketsiz süreciyle ilgili çeşitli değişimleri yansıtan yeni bir
yaklaşım ortaya koymuşlardır. Nezaketsiz değişimler olarak ifade edilen bu
yaklaşım, nezaketsiz eylemleri inceleyen üç modelden (sabit nezaketsizlik
değişim modeli, artan nezaketsizlik sarmal modeli, kademeli nezaketsizlik
32 .Utku DEMİRCİ
modeli) oluşmaktadır. Bahsedilen modeller içerisinden artan nezaketsizlik
sarmal modeli ve kademeli nezaketsizlik modelinde, nezaketsizliğin etkisinin
yoğunluğu ve genişliği artış göstermektedir (Pearson vd., 2000).
Nezaketsizliğin sabit değişim modelinde nezaketsizlik süreci, başlatan
taraf (A tarafı) ile hedef (B tarafı) arasında dairesel bir şekilde gerçekleş-
mektedir. Bu süreçte nezaketsizlik, şiddetli bir hale gelmeden sarmal olarak
devam etmektedir. Karşıdaki kişiyi önemsememe veya ona kaba davranma,
taraar arasında belirli bir dozda meydana gelir. Her iki taraf da düşük sevi-
yedeki nezaketsiz davranışlarını sürdürür ve böylelikle nezaketsizlik durumu
sabit bir şekilde varlığını devam ettirir. Öte yandan zaman içerisinde neza-
ketsiz eylemlerin birikimli bir etkisi oluşabilir. Bu etki bireysel düzeyde ve
örgütsel düzeyde birtakım olumsuzlukların ortaya çıkmasına neden olabilir.
A tarafı ile B tarafı arasında gerçekleşen nezaketsiz ilişkiler ve bu ilişkileri
açıklayan nezaketsizliğin sabit değişim modeli Şekil 2’de verilmiştir (Pearson
vd., 2000).
Şekil 2: Nezaketsizliğin Sabit Değişim Modeli
Kaynak: Pearson, Andersson ve Porath (2000)
Nezaketsizlik sarmalı kontrol edilmediği takdirde nezaketsiz eylemlerin
etkisi Şekil 3’te gösterildiği gibi artabilir. Nezaketsiz davranışı algılayan bir ça-
lışan, karşı tarafa kasıtlı olarak nezaketsizlik eylemi gerçekleştirebilir. Bu eylem
zincirleme bir reaksiyona neden olabilir ve daha çok artarak agresif davranışla-
ra dönüşebilir. Nezaketsizliğin artan sarmalı modelinde, her etkileşimde daha
da şiddetlenen ve yoğunlaşan nezaketsiz eylemlerin varlığı söz konusudur. Gi-
derek artan bu gerilimde taraardan biri, maruz kaldığı nezaketsiz eylemle-
ri kendi kimliğine yönelik bir tehdit olarak görür. Bu algılamaya bağlı olarak
daha saldırgan bir şekilde nezaketsiz davranışlarını sürdürme eğiliminde ola-
bilir. Şekil 3, A ile B taraarı arasında gerçekleşen nezaketsiz davranışları açık-
layan nezaketsizliğin artan sarmalı modelini göstermektedir.
. 33
YÖNETİM ORGANİZASYON
Şekil 3: Nezaketsizliğin Artan Sarmalı Modeli
Kaynak: Pearson, Andersson ve Porath (2000)
Pearson ve arkadaşlarının (2000) nezaketsiz değişimler yaklaşımı içeri-
sinde ele aldığı üçüncü model, nezaketsizliğin kademeli modelidir. Bu model,
başlatan taraf ile hedef arasında yaşanan birincil nezaketsizliğin, örgüt içeri-
sindeki diğer çalışanları da etkisi altına alarak nasıl ikincil sarmallara dönüş-
tüğünü incelemektedir. Nezaketsizliğin kademeli modeli; dolaylı kaydırım,
doğrudan kaydırım ve dedikodu olmak üzere üç başlık altında açıklanmıştır.
Nezaketsizliğin dolaylı kaydırım modelinde birincil nezaketsizlik sarmalı,
örgütün geneline rahatsızlık verebilecek nitelikte ikincil sarmallarını ürete-
rek kademeli hale gelebilir. Şekil 4’te görüldüğü üzere nezaketsizlik davranışı
dolaylı yoldan yer değiştirir. A tarafı ile B tarafı arasında meydana gelen ne-
zaketsiz davranış ilişkisi, bu ilişkiye şahit olan C tarafının bu davranış mode-
lini oluşturmasını sağlar. Bunun sonucunda C tarafı, hedefindeki D tarafıyla
yeni bir nezaketsiz etkileşim içerisine girer. Nezaketsizliğin dolaylı yoldan
kaydırım modeli, nezaketsiz eylemlerin örgütteki diğer çalışanlar arasında
hızla yayılmasına neden olabilir.
Şekil 4: Nezaketsizliğin Dolaylı Kaydırım Modeli
Kaynak: Pearson, Andersson ve Porath (2000)
Nezaketsizliğin kademeli modelinde ikinci unsur, doğrudan kaydırım
yoluyla gerçekleşen nezaketsizliktir. Doğrudan kaydırım sürecinde ikincil
34 .Utku DEMİRCİ
spiraller, başlatan tarafın yanı sıra hedef için de oluşabilir. Nezaketsiz dav-
ranışa maruz kalan B tarafı, karşılık verme isteğinin yönünü değiştirebilir. B
tarafı, A tarafına misilleme yapmaktan vazgeçerek yeni bir hedef seçip neza-
ketsiz davranışlarını C tarafına yönlendirebilir. Bu duruma benzer şekilde, C
tarafı nezaketsiz eylemlerini D tarafına karşı gerçekleştirebilir. Şekil 5’te gös-
terilen modelde, maruz kaldığı nezaketsiz davranışa karşılık vermeye cesaret
edemeyen bir çalışanın kendisinden daha düşük statüdeki başka bir çalışana
nezaketsiz davranışı söz konusudur.
Şekil 5: Nezaketsizliğin Doğrudan Kaydırım Modeli
Kaynak: Pearson, Andersson ve Porath (2000)
Nezaketsizliğin kademeli modelinde üçüncü ve son unsur dedikodu ola-
rak ifade edilmiştir. İş yerinde nezaketsizlik, başlatan taraf ile hedefin ya-
nında diğer kişileri de etkileyebilir. Nezaketsizliği başlatan taraf, hedefindeki
kişi ile alay ettiğinde veya onun katkısını küçümsediğinde örgütteki diğer ça-
lışanlar bu davranıştan olumsuz yönde etkilenebilirler. Şekil 6’da görüldüğü
üzere hedeeki kişi, maruz kaldığı bu olumsuz etkiyi dedikodu yoluyla neza-
ketsiz davranışların doğrudan erişemediği örgüt kademelerine veya örgütün
dışına yayabilir. Nezaketsiz eylemlerin örgüt içinde ve dışında dedikodu ile
yayılması hem çalışanları hem de örgütün olumsuz bir şekilde etkiler.
Şekil 6: Nezaketsizliğin Kademeli Modelinde Dedikodu
Kaynak: Pearson, Andersson ve Porath (2000)
. 35
YÖNETİM ORGANİZASYON
İş Yeri Nezaketsizliğinin Özellikleri
İş ortamında çalışanlar arasındaki ahlaki kuralların ihlal edilmesine
bağlı olarak ortaya çıkan iş yeri nezaketsizliği kavramının üç özelliği bulun-
maktadır. Bu özellikler; düşük yoğunluktaki davranış, zarar verme niyetinin
belirsiz olması ve iş yeri normlarının ihlali olarak ifade edilmektedir. Pearson
ve arkadaşlarına (2001) göre nezaketsizlik; kabalık, şiddet, zorbalık gibi diğer
kötü davranış biçimlerinden daha düşük yoğunluğa sahiptir. Dolayısıyla ne-
zaketsiz davranışlar daha çok sözlü olarak veya dolaylı yoldan yapılmaktadır.
Bu düşük yoğunluktaki eylemler, çalışanlar ve örgütler açısından ilk etapta
önemsiz gibi görünebilir. Ancak nezaketsizlik zaman içerisinde güvensiz bir
çalışma ortamının oluşmasına zemin hazırlar ve bir sarmal şeklinde daha
saldırgan çalışan davranışlarının görülmesine neden olabilir (Johnson ve
Indvik, 20 01).
Zarar verme niyetinin belirsiz oluşu, iş yeri nezaketsizliğinin ikinci özel-
liğidir. Nezaketsiz bir eylemde bulunan kişinin niyeti tam manasıyla biline-
meyebilir. Birey, nezaketsiz davranışı kasten gerçekleştirebileceği gibi fark
etmeden veya istemeden de yapabilir. Nezaketsizlik sürecinin ana aktörlerin-
den hem başlatan tarafın hem de hedefin farklı kişilik özellikleri, zarar verme
niyetinin tam olarak anlaşılamamasına neden olur. Bu anlamda nezaketsizlik
olgusunun objektif olmaktan ziyade sübjektif olduğunu söylemek mümkün-
dür (Cortina vd., 2001; Lim vd., 2008; Porath ve Pearson, 2010).
İş yeri nezaketsizliğini oluşturan özelliklerden üçüncüsü, iş yeri norm-
larının ihlalidir. İş yeri normları, iş ortamında çalışanların birbirlerine karşı
saygılı olmasını sağlayan kurallar zinciridir. Her örgütsel yapıda, üyeler ara-
sında ortak olarak paylaşılan ve ahlaki bir düzenin varlığını yansıtan evrensel
nitelikte normlar bulunmalıdır (Lim vd., 2008). Özellikle içinde bulunduğu-
muz yüzyılda örgütler hızla küresel hale gelmiş, birbirlerinden farklı özellik-
lere sahip pek çok çalışana ev sahipliği yapmaya başlamıştır.
Çalışanların değer yargıları ve inançları farklılık gösterebileceğinden iş
yerinde evrensel normların bulunması tüm örgütler açısından daha önemli
hale gelmiştir. İş yerinde saygı normlarının karşılıklı olarak ihlal edilmesi
halinde nezaketsizlik durumu ortaya çıkar. Bu durum, haksızlığa maruz ka-
lan bireyin zihninde etkileşimsel adaletsizliğin algılanmasına neden olabilir.
Haksızlığa uğrayan birey, algıladığı adaletsizliğe bağlı olarak daha sert bir
tepki vermek isteyebilir. Bu durum ise örgüt içerisinde sonu gelmeyen kısır
bir döngüye neden olabilir (Andersson ve Pearson, 1999).
İş Yeri Nezaketsizliğinin Öncülleri
İş ortamında gerçekleşen nezaketsizlik sürecinin ortaya çıkışında ve ge-
lişmesinde birtakım faktörler bulunmaktadır. İş yeri nezaketsizliğinin öncül-
leri olarak da ifade edilen bu faktörleri, bireysel öncüller ve örgütsel öncüller
36 .Utku DEMİRCİ
olmak üzere iki başlık altında toplamak mümkündür. İş yeri nezaketsizli-
ğinin bireysel öncüllerinde; öe, statü, stres, cinsiyet ve kişilik faktörlerine
değinilecektir. Örgütsel öncüller başlığı altında ise değişen iş koşulları, tek-
noloji, iş yükü, informel ortam, yöneticiler ve diğer faktörler ele alınacaktır.
Bireysel Öncüller
İş yeri nezaketsizliğine yol açabilecek bireysel öncüllerden ilki cinsiyettir.
Çalışanların cinsiyet farklılıkları hem başlatan tarafın hem de hedefin eylem-
lerini etkileyebilmektedir. Kadınların yanı sıra erkek çalışanların da neza-
ketsizliğin hedefi olma ihtimali bulunmaktadır. Bununla birlikte erkeklerin
veya kadınların hemcinslerine karşı nezaketsiz davranışta bulunma durumu
da söz konusudur. Cinsiyet faktörü, hedefin maruz kaldığı nezaketsiz davra-
nışa olan tepkisinde de farklı etkiler yaratabilir. Erkek hedeer nezaketsizliğe
karşı daha saldırgan bir şekilde yanıt verebilirken, kadın hedeer nezaketsiz-
liği başlatan taraan kaçınma eğiliminde olabilirler. Ayrıca kadın çalışanlar
erkeklere nazaran maruz kaldıkları nezaketsiz davranışları, aile üyelerine ve
çevrelerindeki arkadaşlarına aktarabilirler (Pearson ve Porath, 2005).
Bireysel öncüllerden bir diğeri, çalışanın iş yerindeki statüsüdür. Bireyin
sahip olduğu statü, nezaketsiz davranışların ortaya çıkması ve taraar üze-
rinde etki yaratması bakımından önemli bir faktördür. Pearson ve diğerlerine
(2000) göre, hedeeki kişi ile kıyaslandığında nezaketsizliği başlatan tarafın
örgüt içerisinde daha yüksek bir statüde olma ihtimali üç kat daha fazladır.
Yapılan başka bir araştırmada daha güçlü pozisyona sahip olan bireylerin,
diğer çalışanlara karşı nezaketsiz davranış gösterme olasılığı daha yüksek
çıkmıştır (Cortina vd., 2001). Nezaketsizlik sürecinde çalışanın statüsünün
yanında örgütün hiyerarşik yapısı da dikkate alınmalıdır. Özellikle üst ka-
demelerden aşağıdaki kademelere doğru gerçekleşen nezaketsizlik eylemi,
kendi kendini güçlendiren bir döngüye sebebiyet verebilir. Burada başlatan
tarafın statüsü, adeta onu koruyan bir kalkan haline gelebilir (Pearson ve Po-
rath, 2005).
İş ortamında nezaketsizliğin oluşmasına zemin hazırlayan bireysel ön-
cüllerden bir diğeri ise öedir. Bireyin mizacı, yaşamı boyunca değişmeyen
davranış özelliklerini ve olaylara karşı tepki verme eğilimini göstermektedir.
Duygusal açıdan reaktif olan bireyler, daha sinirli ve öeli hareket edebilirler.
Bu kişiler, stresle baş etmede sıkıntılar yaşarken diğer insanlara karşı daha
kaba tepkiler gösterebilirler. Dolayısıyla öeli bir mizaca sahip olan çalışan-
lar, daha fazla nezaketsiz davranışta bulunabilirler. Bağımsızlığına düşkün,
kendi kendine yetebilen ve grup baskısına direnç gösteren kişiler, örgüt için-
deki etkileşimlere tepki verirken nezaketsiz davranışlar sergileyebilirler (An-
dersson ve Pearson, 1999).
İş yeri nezaketsizliğinin oluşumunda stres faktörü de önemli bir rol oy-
namaktadır. Stres altında çalışan bireylerin sosyal becerileri ve çalışma arka-
. 37
YÖNETİM ORGANİZASYON
daşlarıyla olan etkileşimi olumsuz yönde etkilenmektedir (Johnson ve Ind-
vik, 2001). Nezaketsiz davranışlara maruz kalan bireylerde adaletsizlik algısı
oluşur ve bu durum stres düzeyin artmasına neden olur (Caza ve Cortina,
2007). Stres, nezaketsizlik sarmalını (Andersson ve Pearson, 1999) tetikleyen
önemli bireysel faktörlerden biridir. Stresli bir çalışan saldırgan hale gelebilir
ve daha fazla nezaketsiz davranışlar gösterebilir (Bartlett vd., 2008).
Nezaketsizlik sürecini etkileyen bir başka bireysel faktör de kişiliktir.
Narsistik özellikler gösteren ve negatif duygulanıma sahip bireyler, iş yerinde
nezaketsiz eylemlerin oluşmasına neden olabilir (Dion, 2006). Narsistik kişi,
beceri ve yeteneklerini olduğundan fazla göstererek gerçekçi olmayan bir imaj
yaratır. Narsist bireyler diğer insanlardan pek çok yönden daha iyi oldukları-
nı düşünürler (Spector ve Fox, 2005). Bu düşünce yapısı narsistik çalışanla
daha fazla üretkenlik karşıtı iş davranışlarına doğru yönlendirir (Penney ve
Spector, 2002). Negatif duygulanıma sahip bireylerde ise öe, anksiyete, suç-
luluk gibi olumsuz duygu durum hallerinin yoğunluğu söz konusudur. Ne-
gatif duygulanım yönünden yüksek olan çalışanlar diğerlerine oranla daha
fazla nezaketsizlik davranışında bulunabilirler (Dion, 2006).
Örgütsel Öncüller
İş ortamında nezaketsizliğin oluşmasına neden olan örgütsel öncüllerin
başında iş yükü gelmektedir. Ağır çalışma koşulları ve artan iş yükü, çalı-
şanlarda strese ve çeşitli hastalıklara neden olmaktadır. Yoğun çalışma tem-
posunun olduğu, görev ve sorumlulukların net olarak belirlenmediği, ağır iş
yükünün olduğu örgüt ikliminde çalışanlar arasındaki nezaketsiz ilişkilerin
arttığı görülmüştür. İş yeri nezaketsizliğinin yanında bireyin iş yükünün art-
ması; iş tatminsizliği, işten ayrılma niyeti, verimsizlik, yüksek tükenmişlik
gibi olumsuz sonuçlara da yol açmaktadır (Dion, 2006).
İş yeri nezaketsizliğini tetikleyen bir başka örgütsel öncül, teknolojidir.
Özellikle 21. yüzyılda çalışma hayatındaki etkisini güçlü bir şekilde hissetti-
ren teknolojik gelişmeler, sağladığı pek çok kolaylığın yanında bireysel ve ör-
gütsel düzeyde birtakım sorunları beraberinde getirmiştir. Dijitalleşme süre-
ci ile birlikte hızla değişen çalışma koşulları, bireylerin ve örgütlerin bu yeni
düzene aynı hızla uyum sağlayamamasına neden olmuştur. Yeni teknolojik
gelişmeler ve dijitalleşme hareketleri verimliliği güçlü bir şekilde arttırırken,
çalışanlar arasındaki yüz yüze iletişimi azaltmış hatta ortadan kaldırmıştır.
Bu durum, bireyler arasında nezaketsiz davranışların oluşmasına zemin ha-
zırlamıştır.
Değişen iş koşulları, iş yerinde nezaketsizliğin oluşmasına ve kök salma-
sına neden olan bir diğer örgütsel faktördür. İş yükünün artması, teknolojik
gelişmeler ile birlikte dijital araç ve gereçlerin her alanda egemen olması, es-
nek ve uzaktan mesainin yaygınlaşması, görev ve sorumlulukların artması
gibi unsurlar çalışanlar üzerinde iş baskısının oluşmasına yol açmaktadır.
38 .Utku DEMİRCİ
Değişen iş koşullarına bağlı olarak oluşan baskıyı sağlıklı bir şekilde yöne-
temeyen bireylerde, birtakım duygusal problemler ortaya çıkmaktadır. Yaşa-
nan duygusal sıkıntılar ve baskı, diğer çalışanlara karşı gösterilmesi gereken
nazik davranışların yok olmasına neden olmaktadır (Pearson vd., 2000).
Örgüt içerisinde oluşan informel ortam, iş yeri nezaketsizliğine yol aça-
bilecek bir başka örgütsel öncüldür. Bir örgütün formel veya informel olma
durumu; örgüt üyelerinin giydiği kıyafetler, konuşma kalıpları, örgütsel jar-
gon, yazılı veya sözlü iletişim biçimi, iş ortamının dekoru gibi birbirinden
farklı faktörler üzerinden değerlendirilebilir. Hiyerarşinin, bürokrasinin, res-
mi ilişkilerin, kuralların ve düzenin hüküm sürdüğü örgütlerde formel yapı
oluşurken; çalışanların daha rahat ve özgürce hareket edebildiği, yenilikçi-
liğin teşvik edildiği, resmi olmayan iletişim biçimlerinin var olduğu örgüt-
lerde informel bir iklim söz konusudur. Rahat bir çalışma ortamının olduğu
ve bireysel özgürlüğün önemsendiği informel yapılarda, çalışanlar arasındaki
karşılıklı anlayış ve saygı durumu zaman içerisinde ortadan kalkabilir. Bu
duruma bağlı olarak da nezaketsizlik sarmalı oluşabilmektedir (Andersson
ve Pearson, 1999).
Yöneticiler, iş yerinde nezaketsiz davranışların oluşmasına sebebiyet ve-
ren unsurlardan bir diğeridir. İş ortamında kabalık ve saygısızlığa müsamaha
gösteren yöneticiler, bireyler arasında nezaketsiz eylemlerin oluşmasına yol
açabilirler. Kişisel çıkarları doğrultusunda bazı çalışanların saldırgan davra-
nışlarına göz yuman ve gerekli tedbirleri almayan yöneticiler, nezaketsizlik
sarmalının örgütte bir döngü halinde devam etmesine neden olurlar. Yöne-
tim bilgisine sahip olmayan ancak geniş yetkilere haiz liyakatsiz yöneticiler,
nezaketsiz hareketlerin oluşumunda tetikleyici unsur olabilirler (Bartlett vd.,
2008).
Değişen iş koşulları, teknoloji, iş yükü, informel ortam ve yöneticilerin
yanı sıra nezaketsizlik sürecinin oluşmasına neden olan başka faktörler de
bulunmaktadır. Toplumsal hayatta yaşanan değişiklikler, iş ortamındaki ne-
zaketsizliği de etkilemektedir. Son yıllarda sosyal medyanın birey ve toplum
üzerindeki güçlü etkisi, iş hayatındaki davranış kalıplarını ve normları da de-
ğiştirmektedir (Pearson vd., 2000). Kaba ve saygısız davranışların toplumsal
hayatın yanında iş dünyasında da yaygınlaşması, çalışanlar arasındaki neza-
ketsizliğin artmasına yol açmaktadır (Bartlett vd., 2008).
İş Yeri Nezaketsizliğinin Etkileri
İş ortamındaki nezaketsiz davranışların hem nezaketsizliği başlatan
taraf üzerinde hem de nezaketsizliğe maruz kalan hedef üzerinde birtam
etkileri bulunmaktadır. Nezaketsizlik meydana geldiğinde başlatan taraf ve
hedef açısından üç ihtimal ortaya çıkmaktadır. Bunlar; taraarın karşılık
alışveriş yoluyla birbirlerine nezaketsiz davranmaya devam etmesi, nezaket-
sizliğin yoğunluğunun giderek artması, her iki tarafın da nezaketsiz eylem-
. 39
YÖNETİM ORGANİZASYON
lerden uzaklaşmasıdır (Pearson ve Porath, 2005). Bu ihtimallerden herhangi
biri meydana geldiğinde hem hedef üzerinde hem de örgüt üzerinde birtakım
yıkıcı etkilerin gerçekleşebileceği çeşitli araştırmacılar tarafından ortaya ko-
nulmuştur. İş yeri nezaketsizliğinin yıkıcı etkileri, bireysel etkiler ve örgütsel
etkiler olmak üzere iki başlıkta açıklanacaktır.
Bireysel Etkiler
İş yeri nezaketsizliği, çalışanlar üzerinde çeşitli olumsuz etkilere yol aç-
maktadır. Bu etkiler arasında; tükenmişlik, korku, kaygı, stres, bilişsel fonksi-
yonlarda azalma, işe odaklanamama, takım çalışmasında yaşanan problemler,
yardımseverlik davranışlarından uzaklaşma, iş doyumunda ve örgütsel bağlı-
lıkta azalma, iş-aile çatışması gibi sorunlar bulunmaktadır (Pearson vd., 2000;
Dion, 2006; Cortina, 2008; Spence-Laschinger vd., 2009; Porath ve Pearson,
2013; Ricciotti, 2016). Çalışma ortamında karşılıklı saygı ve anlayıştan uzak-
laşıldığında, etkileşimsel adaletsizlik duyguları harekete geçmektedir. Bireyin
zihninde beliren adaletsizlik algısı, hedefi olumsuz olarak etkilerken bu durum
bilişsel ve duygusal bozulmaya sebep olmaktadır. Başlatan tarafın zarar verme
niyetinin belirsiz oluşu, hedef üzerinde kaygı ve korku yaratabilmektedir. He-
defin yaşadığı kaygı ve korku durumu, yüksek düzeyde strese hatta daha ileri
boyutlarda tükenmişliğe yol açabilmektedir (Pearson vd., 2000).
Bahsedilen olumsuzlukların yanında nezaketsizliğe maruz kalan çalı-
şanlar konsantrasyon sorunları yaşamakta, yaptıkları işe odaklanamamakta-
dırlar. İşe kendini tam manasıyla verememe sorunu, bireyin verimliliğini ve
yaratıcılığını olumsuz yönde etkilemektedir. Öte yandan iş ortamında mey-
dana gelen nezaketsiz söz ve eylemler, çalışanlar arasındaki yardımseverlik
faaliyetlerini de köreltmektedir. Hedef, maruz kaldığı nezaketsizlik sonucun-
da kırgınlık hissine kapılırken diğer çalışma arkadaşlarına yardım etmekten
de kaçınmaya başlamaktadır (Porath ve Pearson, 2010). Ayrıca nezaketsizlik
ekip ruhunu da olumsuz olarak etkilemekte, grup içinde oluşan sinerjiyi or-
tadan kaldırmaktadır. Hedeeki çalışan, tekrarlanan nezaketsizlik eylemle-
ri sonucunda takım çalışmasından kaçınarak bireysel olarak hareket etmeyi
tercih edebilmektedir (Ricciotti, 2016).
İş yeri nezaketsizliği, bireyin örgüte olan bağlılığını olumsuz yönde etki-
leyebilmektedir. Yaptıkları araştırmada Pearson ve arkadaşları (2000), neza-
ketsiz davranışa maruz kalan çalışanların örgütsel bağlılıklarının azaldığını
ortaya koymuşlardır. Bu sonuca benzer şekilde Porath ve Pearson (2010), ne-
zaketsiz eylemlerin çalışanların örgütsel bağlılığını azalttığını tespit etmiştir.
Örgütsel bağlılık değişkeninin yanında iş doyumu da nezaketsizlik sürecinin
olumsuz etkilediği konulardan birisidir. Spence-Laschinger ve arkadaşlarına
(2009) göre iş ortamında yaşanan nezaketsizlik, iş doyumunu düşürmektedir.
Aynı şekilde Pearson ve Porath (2005) da bireyin iş doyumunun, nezaketsiz-
lik sürecinden olumsuz etkilendiği sonucuna ulaşmıştır.
40 .Utku DEMİRCİ
İş yeri nezaketsizliği, zihinsel sorunlara yol açmasının yanında bireyin fi-
ziksel sağlığını da ciddi anlamda etkilemektedir. Nezaketsiz davranışlara bağ
oluşan stres durumu, birey üzerinde migren, ülser, kalp hastalığı gibi önem-
li sağlık problemlerine yol açabilmektedir (Dion, 2006). Nezaketsizlik süreci,
çalışanların tükenmişlik düzeylerini de olumsuz etkilemektedir. Spence-Las-
chinger ve arkadaşlarına (2009) göre iş ortamında gerçekleşen nezaketsizlik,
çalışanların duygusal tükenmişliklerini artırmaktadır. İş yeri nezaketsizliği sa-
dece çalışanları etkilememekte, onların aileleri üzerinde de birtakım olumsuz
etkiler yaratmaktadır. İş yerinde nezaketsiz davranışlara maruz kalan hedee-
rin, tepkilerini aile üyelerine yönlendirdikleri tespit edilmiştir (Pearson ve Po-
rath, 2005). Bu sonuca benzer şekilde Dion (2006) iş yeri nezaketsizliği yaşayan
bireylerde iş-aile çatışmasının daha fazla görüldüğünü belirlemiştir.
Örgütsel Etkiler
Çalışma ortamında yaşanan nezaketsizlik, bireysel etkilerin yanı sıra ör-
gütler üzerinde de birtakım olumsuz etkilere yol açabilmektedir. İşten ayrıl-
ma niyeti, iş performansının ve verimliliğin azalması, iş kalitesinin düşmesi,
işe devamsızlığın artması, yönetsel problemler, misilleme, örgüt kültürünün
olumsuz etkilenmesi, adalet algısında yaşanan sorunlar örgütün genelini
olumsuz yönde etkilemektedir (Pearson vd., 2000; Pearson ve Porath, 2005;
Dion, 2006; Lim vd., 2008; Spence-Laschinger vd., 2009; Porath ve Pearson,
2013). İş yeri nezaketsizliğine bağlı olarak örgüt içerisinde meydana gelebile-
cek olumsuz durumların başında işten ayrılma niyeti gelmektedir. Özellikle
nezaketsizliğe maruz kalan çalışanlarda işten ayrılma niyetinin arttığı belir-
lenmiştir (Lim vd., 2008; Spence-Laschinger vd., 2009).
Örgüt içindeki nezaketsiz davranışlar nedeniyle çalışanların iş perfor-
mansında ve verimliliğinde azalmalar meydana gelmektedir. Performans ve
verimlilikteki azalmanın yanında yapılan işin kalitesinin düştüğü de belirlen-
miştir (Pearson ve Porath, 2005). Nezaketsiz davranışlara maruz kalan hedef,
nezaketsiz bireyle veya davranışla tekrar karşılaşmamak için işe devamsız-
lık yapmaktadır (Pearson ve Porath, 2005). Nezaketsizlik olgusuna yönetim
tarafından baldığında ise yöneticilerin nezaketsizlik ile ilgili davranışlarla
ilgilendikleri için yönetsel konulara yeterince zaman ayıramadıkları tespit
edilmiştir. Porath ve Pearson’a (2013) göre yöneticiler, nezaketsiz davranışlar
neticesinde bozulan çalışan ilişkilerini onarmak için çalışma sürelerinin bü-
yük bir bölümünü harcamaktadırlar.
İş yeri nezaketsizliğinin yarattığı örgütsel etkilerden bir diğeri misilleme-
dir. Nezaketsizliğin hedefi olan çalışanlar, başlatan tarafın itibarını zedeleye-
cek veya onun kariyerini zora sokabilecek davranışlar sergileyip misilleme
yapabilirler (Pearson ve Porath, 2005). İş ortamında yaşanan nezaketsiz dav-
ranışlar, örgüt kültürünü de olumsuz etkilemektedir. Nezaketsiz davranışlara
maruz kalan hedef, nezaketsizliği bir örgüt kültürü olarak kabullenip benzer
. 41
YÖNETİM ORGANİZASYON
davranışları tekrarlayarak nezaketsizlik sarmalının devam etmesine neden
olabilir. Nazik olmayan söz ve davranışlar, huzursuz bir çalışma ortamının
oluşmasına ve örgüt ikliminin bozulmasına yol açabilir (Dion, 2006). İş yeri
nezaketsizliği, çalışanların adalet algısını da olumsuz yönde etkilemektedir.
Nezaketsizliğe maruz kalan çalışanlarda, örgüte ve yöneticilerine karşı ada-
letsizlik ve güvensizlik düşünceleri gelişir (Pearson vd., 2000).
İş Yeri Nezaketsizliği ile Mücadele
İş yeri nezaketsizliğinin oluşumu, gelişimi, bireyler ve örgüt üzerinde
yarattığı etkilerin anlaşılması önemli bir husustur. Üretkenlik karşıtı bu dav-
ranışların azaltılması veya ortadan kaldırılması noktasında örgütün bütün
üyelerine birtakım görevler düşmektedir. Nazik olmayan söz ve davranışlara
karşı çalışanlar tarafından ortak bir tutumun belirlenmesi ve bu olgunun or-
taya çıkardığı olumsuz sonuçların detaylı bir şekilde analiz edilmesi gerek-
mektedir (Pearson ve Porath, 2005). Nezaketsiz eylemlere maruz kalan hedef,
kendi yöntemleriyle bu durumu ortadan kaldırmak için mücadele edebilir.
Ancak bireysel mücadelenin yanında nezaketsizliğin oluşumunu veya tekrar-
lanmasını en aza indirgeyecek gerekli tedbirlerin alınması ve nezaketsizlik ile
örgütsel düzeyde topyekûn mücadele edilmesi son derece önemlidir. Dolayı-
sıyla iş yeri nezaketsizliği ile mücadele yöntemleri, bireysel düzeyde mücadele
ve örgütsel düzeyde mücadele olarak iki başlık üzerinden incelenecektir.
Bireysel Düzeyde Mücadele
İş ortamında meydana gelen nezaketsizlik, hedef üzerinde birtakım ra-
hatsız edici etkiler yaratabilmektedir. Nezaketsizlik sürecini başlatan tarafın
zarar verme niyeti belirsiz olduğu için hedeeki kişi, nezaketsizliği tam ola-
rak anlayabilmek amacıyla bireysel olarak mücadele etme yoluna gidebilir.
Hedef, maruz kaldığı nezaketsiz eylemi ilk etapta üstlerine resmi olarak bil-
dirmekten kaçınabilir. Bu şikayet durumunun, diğer çalışanlara karşı ken-
disini küçük gösterebileceğinden korkabilir. Ayrıca hedef, nezaketsizlik ile
ilgili şikayetlerini yönetimin önemsiz olarak görmesi ihtimalinden dolayı
kaygılanabilir veya yönetimin olaya müdahale etmemesinden endişe edebilir
(Ricciotti, 2016).
Nezaketsiz davranışlara maruz kalan birey, başlatan tarafı görmezden
gelerek mücadele etmekten kaçınabilir. Bu duruma benzer olarak hedef, baş-
latan tarafın dışındaki başka bir çalışana olumsuz bir tepki vermeyi tercih
edebilir. Nezaketsizlik ile bireysel düzeyde mücadele etmekten yorulan bi-
rey, diğer çalışma arkadaşlarından yardım isteyebilir. Hedeeki birey, maruz
kaldığı nezaketsiz söz ve davranışlara karşılık kendi yöntemleriyle birtakım
tepkiler ortaya koyarak mücadele edebilir. Özellikle iş ortamında oluşan ne-
zaketsizliği önleme noktasında bir yasal düzenlemenin bulunmayışı, örgütsel
mücadeleden ziyade bireysel tepkilerin daha çok meydana gelmesine neden
olmaktadır (Pearson ve Porath, 2005).
42 .Utku DEMİRCİ
Örgütsel Düzeyde Mücadele
Bireysel mücadelenin yanında iş yeri nezaketsizliği ile örgütsel düzeyde
mücadele edilmesi önem arz etmektedir. Kaba ve saldırgan davranışlar çalı-
şanlar arasındaki saygıyı ortadan kaldırırken, olumsuz bir örgüt ikliminin
doğmasına neden olmaktadır. Bu noktada örgütteki yöneticilere önemli gö-
rev ve sorumluluklar düşmektedir. Nazik olmayan davranışın öncüllerinin ve
taraar üzerinde yarattığı etkilerin belirlenmesi hususunda örgüt yönetimi
gerekli tedbirleri almak zorundadır. İş yeri nezaketsizliğinin tüm yönleriyle
araştırılması ve sonuçlarının değerlendirilmesi, bu durumla etkin bir şekilde
mücadele edilebilmesi açısından önemlidir (Cortina vd., 2001).
İş yerindeki nezaketsizlik ile örgütsel düzeyde mücadelede, yöneticile-
rin sahip olduğu yetkileri etkili olarak kullanması gerekmektedir. Bu çerçe-
vede; formel bir örgüt yapısının oluşturulması, çalışanların beklentilerinin
belirlenmesi, sağlıklı bir iletişim ortamının oluşturulması, iş yerinde nazik
davranışların özendirilmesi, işe alım sürecinin planlanması, oryantasyon ve
eğitim programlarının düzenlenmesi, şikayetlerin ciddi bir şekilde değerlen-
dirilmesi, nezaketsizliği başlatan tarafa gerekli cezaların verilmesi, nezaket-
siz eylemlere maruz kalan çalışanların korunması gibi önlemlerin alınması
nezaketsizliğin oluşmasını veya ortadan kaldırılmasını engelleyebilir.
SONUÇ
Üretkenlik karşıtı davranışlar içerisinde değerlendirilen iş yeri nezaket-
sizliği kavramı ‘iş yerinde karşılıklı saygı kurallarının ihlal edildiği ve hedef alı-
nan kişiye karşı zarar verme niyetinin belirsiz olduğu düşük düzeyde bir sapma
davranışı’dır. Bir başka ifadeyle iş yeri nezaketsizliği, ‘iş ortamında gerçekle-
şen ve diğer çalışanlara karşı kaba, duyarsız ve saygısız bir davranış’ türüdür
(Pearson vd., 2001). İş yeri nezaketsizliğinde, pozitif çalışma ortamına karşı
bir tehdit oluşturan ve şiddet eylemine varma potansiyeli olan davranışlar
söz konusudur (Spence-Laschinger vd., 2014). İş ortamında gerçekleşen neza-
ketsizlik, bir süreç olarak düşünülmelidir. Nezaketsizlik, iki birey veya daha
fazla insan arasında görülebilecek sosyal bir etkileşim olarak değerlendiril-
melidir (Andersson ve Pearson, 1999). Bahsedilen sosyal etkileşim sürecinin
üç ana aktörü bulunmaktadır. Bu aktörler; nezaketsizliği başlatan taraf, ne-
zaketsizliğe maruz kalan hedef ve nezaketsiz davranışlara tanık olan taraır.
Bunların yanında başlangıç noktası, tepe noktası ve zorlayıcı eylemler olarak
ifade edilen unsurlar da nezaketsizlik sürecinin oluşmasında etkili olmakta-
dır (Pearson vd., 2000).
İş yeri nezaketsizliğinin oluşumunu anlamak ve gelişim sürecini açıkla-
mak adına yazında çeşitli görüşler öne sürülmüştür. Bu görüşler neticesinde
nezaketsizlik süreci ile ilgili birtakım yaklaşım ve modeller ortaya konulmuş-
tur. İlk olarak iş yeri nezaketsizliği kavramı haknda yaptığı çalışmalarla bili-
nen Andersson ve Pearson (1999) tarafından nezaketsizlik sarmalı adı verilen
. 43
YÖNETİM ORGANİZASYON
bir model geliştirilmiştir. Bu modelin hemen ardından Pearson ve arkadaşla
(2000), nezaketsiz değişimler adını verdikleri yeni bir yaklaşımı alanyazına ka-
zandırmışlardır. Nezaketsiz değişimler yaklaşımı; nezaketsizliğin sabit değişim
modeli, nezaketsizliğin artan sarmalı modeli, nezaketsizliğin kademeli modeli
olmak üzere üç modelden oluşan daha kapsamlı bir yaklaşımdır.
İş ortamında oluşan nezaketsizliğin üç önemli özelliği bulunmaktadır.
İş yeri nezaketsizliğinin özellikleri; düşük yoğunlukta bir davranış olması,
zarar verme niyetinin belirsiz olması ve iş yeri normlarının ihlali olarak gö-
rülmesidir (Pearson vd., 2001). Her bir çalışanın değer yargıları ve inançları
farklılık gösterebilmektedir. Dolayısıyla iş yerinde evrensel nitelikte normla-
rın bulunması, tüm örgütler açısından daha da önemli hale gelmiştir. Çalış-
ma ortamında karşılıklı saygı normlarının ihlal edilmesi halinde nezaketsiz-
lik durumu ortaya çıkmaktadır. Bu durum, haksızlığa maruz kalan bireyin
zihninde etkileşimsel adaletsizliğin algılanmasına neden olabilmektedir.
Haksızlığa uğrayan birey, algıladığı adaletsizliğe bağlı olarak daha sert bir
tepki vermek isteyebilir ve örgüt içerisinde sonu gelmeyen kısır bir döngüye
yol açabilir (Andersson ve Pearson, 1999).
İş yeri nezaketsizliğinin ortaya çıkışında ve gelişmesinde birtakım fak-
törler etkili olmaktadır. Nezaketsizlik sürecinin öncülleri olarak da ifade edi-
len bu faktörler, bireysel öncüller ve örgütsel öncüller olmak üzere iki başlık
altında incelenmiştir. İş yeri nezaketsizliğinin bireysel öncüllerinde; cinsiyet,
statü, öe, stres ve kişilik faktörlerine değinilmiştir. Örgütsel öncüller başlığı
altında ise iş yükü, teknoloji, değişen iş koşulları, informel ortam, yönetici-
ler ve diğer faktörler ele alınmıştır. İş ortamındaki nezaketsiz davranışların
hem nezaketsizliği başlatan taraf üzerinde hem de nezaketsizliğe maruz ka-
lan hedef üzerinde etkileri bulunmaktadır. Nezaketsizlik meydana geldiğinde
başlatan taraf ve hedef açısından üç ihtimal ortaya çıkmaktadır. Bunlar; ta-
raarın karşılıklı alışveriş yoluyla birbirlerine nezaketsiz davranmaya devam
etmesi, nezaketsizliğin yoğunluğunun giderek artması, her iki tarafın da ne-
zaketsiz eylemlerden uzaklaşmasıdır (Pearson ve Porath, 2005). İş yeri neza-
ketsizliğinin yıkıcı etkileri, bireysel etkiler ve örgütsel etkiler olmak üzere iki
başlıkta açıklanmıştır.
Çalışmada son olarak iş yeri nezaketsizliği ile mücadele yöntemlerine de-
ğinilmiştir. İş yeri nezaketsizliğinin oluşumu ve gelişiminin yanı sıra birey-
ler ve örgüt üzerinde yarattığı etkilerin anlaşılması da önemli bir husustur.
Üretkenlik karşıtı bu davranışların ortadan kaldırılması noktasında örgütün
bütün üyelerine birtam görevler düşmektedir. Nezaketsiz eylemlere maruz
kalan hedef, kendi yöntemleriyle bu durumu ortadan kaldırmak için müca-
dele edebilir. Ancak bireysel mücadelenin yanında nezaketsizliğin oluşumu-
nu veya tekrarlanmasını en aza indirgeyecek gerekli tedbirlerin alınması ve
nezaketsizlik ile örgütsel düzeyde topyekûn mücadele edilmesi son derece
önemlidir.
44 .Utku DEMİRCİ
Bu çalışmada, iş yeri nezaketsizliği ile ilgili olduğu düşünülen unsurla-
rın kavramsal olarak açıklanması amaçlanmıştır. İş yeri nezaketsizliğini kav-
ramsal açıdan ele alan bu çalışmada sırasıyla; iş yeri nezaketsizliğinin tanımı,
iş yeri nezaketsizliğinin ortaya çıkışı ve bu süreçte etkili olan unsurlar, iş yeri
nezaketsizliği ile ilgili yazında ortaya konulan yaklaşım ve modeller, iş yeri
nezaketsizliğinin özellikleri, iş yeri nezaketsizliğinin öncülleri, iş yeri neza-
ketsizliğinin bireyler ve örgütler üzerinde yarattığı etkiler, iş yeri nezaket-
sizliği ile mücadele yöntemleri detaylı bir şekilde ele alınmıştır. Çalışma ile
birlikte iş yeri nezaketsizliği perspektifinde alanyazına kavramsal bir katkı
sunulması beklenilmektedir. Ayrıca bu çalışmanın, iş ortamında gerçekleşen
nezaketsiz davranışlarla ilgili yöneticilerin ve çalışanların zihin dünyasında
bir farkındalık oluşturabileceği düşünülmektedir.
. 45
YÖNETİM ORGANİZASYON
KAYNAKÇA
Andersson, L. M. ve Pearson, C. M. (1999). Tit for tat? the spiraling eect of incivility
in the workplace. e Academy of Management Review, 24(3). 452-471.
Bartlett, J. E. , Barlett, M. E. ve Reio, T. G. JR. (2008). Workplace incivility: Worker
and organisational antecedents and outcomes. Paper Presented at the Academy
of Human Resource Development International Research Conference, Panama
City.
Caza, B. ve Cortina, L. M. (2007). From insult to injury: Explaining the impact of inci-
vility. Basic and Applied Social Psychology, 29(4), 335–350.
Cortina, L. M. (2008). Unseen injustice: Incivility as modern discrimination in organi-
zations, Academy of Management Review, 33(1), 55-75.
Cortina, L. M., Kabat-Farr, D., Leskinen, E. A., Huerta, M. ve Magley, V. J. (2013).
Selective incivility as modern discrimination in organizations: Evidence and
impact. Journal of Management, 39, 1579-1605.
Cortina, L. M., Magley, V. J., Williams, J. H. ve Langhout, R. D. (2001). Incivility in the
workplace: Incidence and impact. Journal of Occupational Health Psychology,
6(1), 64-80.
Dion, M. J. (2006). e impact of workplace incivility and occupational stress on the job
satisfaction and turnover intention of acute care nurses. Doctoral Dissertation,
ETD Collection for University Of Connecticut.
Felblinger, D. M. (2008). Incivility and bullying in the workplace and nurses ’shame
responses. JOGNN, 37(2), 234-242.
Johnson, P. R. ve Indvik, J. (2001). Rudeness at work: Impulse over restraint. Public
Personnel Management, 30(4), 457-465.
Lim, S., Cortina, L. M. ve Magley, V. J. (2008). Personal and workgroup incivility: Im-
pact on work and health outcomes. Journal of Applied Psychology, 93(1), 95-107.
Pearson, C. M., Andersson, L. M. ve Porath, C. L. (2000). Assessing and attacking
workplace incivility. Organizational Dynamics, 29(2), 123.
Pearson, C. M., Andersson, L. M. ve Wegner, J. W. (2001). When workers out con-
vention: A study of workplace incivility. Human Relations, 54(11), 1387-1419.
Pearson, C. M. ve Porath, C. L. (2005). On the nature, consequences and remedies of
workplace incivility: No time for ‘Nice’? ink again. Academy of Management
Executive, 19(1),7-18.
Penney, L. M., ve Spector, P. E. (2002). Narcissism and counterproductive work beha-
vior: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection
and Assessment, 10, 126-134.
Porath, C. L. ve Pearson, C. M. (2010). e cost of bad behavior. Organizational Dy-
namics, 39(1), 64-71.
46 .Utku DEMİRCİ
Porath, C. ve Pearson, C. (2013). e price of incivility. Harvard Business Review, 91(1-
2), 115-121.
Ricciotti, N. A. (2016). Emotional intelligence and instigation of workplace incivility in
a business organization. Walden Dissertations and Doctoral Studies, Walden
University, USA.
Spector, P. E., ve Fox, S. (2005). e stressor-emotion model of counterproductive
work behavior, In Fox, S. & Spector, P.E. (Eds). Counterproductive Work Beha-
vior: Investigations of Actors and Targets. Washington, DC: American Psycho-
logical Association.
Spence-Laschinger, H. K., Leiter, M., Day, A. ve Gilin, D. (2009). Workplace empower-
ment, incivility and burnout: Impact on sta nurse recruitment and retention
outcomes. Journal of Nursing Management, 17(3), 302-311.
Spence-Laschinger, H. K., Wong, C. A., Cummings, G. G. ve Grau, A. L. (2014). Reso-
nant leadership and workplace empowerment: e value of positive organizati-
onal cultures in reducing workplace incivility. Nursing Economics, 32(1), 5-44.
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Article
Full-text available
This collection of studies tested aspects of Cortina’s theory of selective incivility as a “modern” manifestation of sexism and racism in the workplace and also tested an extension of that theory to ageism. Survey data came from employees in three organizations: a city government (N = 369), a law enforcement agency (N = 653), and the U.S. military (N = 15,497). According to analyses of simple mediation, target gender and race (but not age) affected vulnerability to uncivil treatment on the job, which in turn predicted intent to leave that job. Evidence of moderated mediation also emerged, with target gender and race interacting to predict uncivil experiences, such that women of color reported the worst treatment. The article concludes with implications for interventions to promote civility and nondiscrimination in organizations.
Article
Full-text available
This article advances a theory of incivility as a veiled manifestation of sexism and racism in organizations. To support this argument, I draw from social psychological research on modern discrimination. The result is a multilevel model of selective incivility, with determinants at the level of the person, organization, and society. Selective incivility could be one mechanism by which gender and racial disparities persist in American organizations, despite concerted efforts to eradicate bias. I dis- cuss scientific and practical implications.
Article
Full-text available
Incivility. or employees' lack of regard for one another, is costly to organizations in subtle and pervasive ways. Although uncivil behaviors occur commonly, many organizations fail to recognize them, few understand their harmful effects, and most managers and executives are ill-equipped to deal with them. Over the past eight years, as we have learned about this phenomenon through interviews, focus groups, questionnaires, experiments, and executive forums with more than 2,400 people across the U.S. and Canada, we have found that incivility causes its targets, witnesses, and additional stakeholders to act in ways that erode organizational values and deplete organizational resources. Because of their experiences of workplace incivility, employees decrease work effort, time on the job, productivity, and performance. Where incivility is not curtailed, job satisfaction and organizational loyalty diminish as well. Some employees leave their jobs solely because of the impact of this subtle form of deviance. Most of these consequences occur without organizational awareness. In addition to detailing the nature of incivility and its consequences, we provide keys to recognizing and dealing with habitual instigators, and remedies that are being used effectively by organizations to curtail and correct employee-to-employee incivility.
Article
Full-text available
In this article, the authors attempt to provide insight for understanding, recognizing, and managing workplace incivility. They base this work on interviews and workshops across the US conducted with more than 700 workers, managers, and professionals in a wide range of profit, nonprofit, and government sectors and questionnaire responses from an additional 775 employees from widely diverse organizations. To capture the essence of workplace incivility and describe its effects, the authors focus on five main issues: (1) defining workplace incivility, (2) profiling the instigator and the target of workplace incivility, (3) determining why incivility seems to be increasing in the workplace, and (4) uncovering the implications of incivility for employees and organizations, including (5) the effects of nonescalating, spiraling, and cascading changes. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
Article
Full-text available
Previous research has demonstrated that violence, harassment, and discrimination have negative consequences for individual well-being. However, this literature has focused less on subtle forms of mistreatment, such as incivility. The current study addresses this gap by developing and testing a conceptual model of incivility, as experienced in institutions of higher education. A survey of 1,043 university students revealed that over 75% had experienced uncivil behavior from other members of their institution in the prior year. Structural equation analyses suggest that these incivility targets endured psychological distress, dissatisfaction with and disengagement from their institution, and performance decline. We also identified perceptions of injustice and ostracism as key mediators in this process, which operated somewhat differently depending on the formal institutional status of the incivility instigator. Implications for theory and research are discussed.
Article
Full-text available
Many organizations are concerned about the potential for workplace aggression and violence, yet pay little heed to lesser forms of interpersonal and organizational mistreatment. Drawing from knowledge and experiences of managers, attorneys, law enforcement officers and emergency medical professionals, we report a multi-method, multidisciplinary inductive study addressing two questions: (1) what is the nature of workplace incivility and how does incivility differ from and fit among other types of workplace mistreatment; and (2) what are some implications of incivility for employees and organizations?
Article
Full-text available
In this article we introduce the concept of workplace incivility and explain how incivility can potentially spiral into increasingly intense aggressive behaviors. To gain an understanding of the mechanisms that underlie an "incivility spiral," we examine what happens at key points: the starting and tipping points. Furthermore, we describe several factors that can facilitate the occurrence and escalation of an incivility spiral and the secondary spirals that can result. We offer research propositions and discuss implications of workplace incivility for researchers and practitioners.
Article
Nursing leaders are indispensable in creating positive nursing work environments that retain an empowered and satisfied nursing workforce. Positive and supportive leadership styles can lower patient mortality and improve nurses' health, job satisfaction, organizational commitment, emotional exhaustion, and intent to stay in their position. The results of this study support the role of positive leadership approaches that empower nurses and discourage workplace incivility and burnout in nursing work environments. The findings also provide empirical support for the notion of resonant leadership, a relatively new theory of relationship-focused leadership approaches. This research adds to the growing body of knowledge documenting the key role of positive leadership practices in creating healthy work environments that promote retention of nurses in a time of a severe nursing shortage.
Article
We've all heard of (or experienced) the "boss from hell." But that's just one form that incivility in the workplace can take. Rudeness on the job is surprisingly common, and it's on the rise. Whether it involves overt bullying or subtle acts of thoughtlessness, incivility takes a toll. It erodes productivity, chips away at morale, leads employees to quit, and damages customer relationships. Dealing with its aftermath can soak up weeks of managerial attention and time. Over the past 14 years the authors have conducted interviews with and collected data from more than 14,000 people throughout the United States and Canada in order to track the prevalence, types, causes, costs, and cures of incivility at work. They suggest several steps leaders can take to counter rudeness. Managers should start with themselves-monitoring their own behavior, asking for feedback on it, and making sure that their actions are a model for others. When it comes to managing the organization, leaders should hire with civility in mind, teach it on the job, create group norms, reward good behavior, and penalize bad behavior. Lest consistent civility seem an extravagance, the authors caution that just one habitually offensive employee critically positioned in an organization can cost millions in Lost employees, lost customers, and lost productivity.
Article
While managers are looking everywhere to cut costs and maximize productivity, chances are they are missing a potentially devastating expense: the cost of incivility. As employees exchange seemingly inconsequential inconsiderate words and deeds, productivity plummets and norms are shredded. If employees are behaving badly toward one another, it means that individuals and teams are losing time, effort, energy, focus, creativity, loyalty and commitment. Far from a minor inconvenience, workplace incivility is one of today’s most substantial economic drains on American business. What’s the bottom line? Companies we’ve worked with calculate the tab for incivility in the millions. In fact, just one habitually offensive employee positioned in the top of your organization can suck out millions in lost employees, lost customers and lost productivity. The effects are real and the drag on your company’s profits and productivity are nasty. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)