Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?Het verbinden van de SMART-werkontwerpbenadering met sociotechnische ontwerpprincipes

Abstract

Het verbinden van de SMART-werkontwerpbenade-ring met sociotechnische ontwerpprincipes HR-professionals benadrukken-als het om werkontwerp gaat-doorgaans het belang van menselijke behoeften en arbeidstevredenheid, terwijl veel organisatieontwerpers in dat geval een sterke interesse hebben in arbeidsdeling, het arbeidsproces en sociotechnische ontwerpaspecten. Organisatieontwerpers benadrukken strategische en organisatorische keuzes als voorwaarden voor de kwaliteit van werk, ter-wijl HR-professionals zich richten op fit-benaderingen van mens en omgeving (person-environment-fit). Recentelijk zien we een toenadering in het veld van organisatie-en arbeidswetenschappers door de ontwikkeling van het SMART work design model; individuele, team-, en organisatorische elementen worden geïntegreerd in een benadering die menselijke behoeften, functiekenmerken en organisatorische omstandigheden met elkaar verbindt. Al eerder hebben onderzoekers in Europa het sociotechnische ontwerpdenken gekoppeld aan organisatorische ontwerpprincipes voor productie-layouts en kwaliteits-criteria voor werk. Dit is vooral de moderne sociotechnische benadering of de 'moderne sociotechniek' (MST) van de Lage Landen. Dit conceptuele en essayistische artikel wil een discussie op gang brengen over hoe elementen van de SMART-werkontwerpbenadering en de 'moderne sociotechniek' kunnen worden geïntegreerd tot een integrale benadering in de zin dat 'HR-professionals en de organisatieont-werpers elkaar ontmoeten'. Dit artikel betoogt dat het WEBA-instrument daarbij een brug kan vormen.

Full text

Kun je de HR-professional in gesprek
brengen met de organisatieontwerper?
Peter Oeij
Fietje Vaas
Steven Dhondt
Trefwoorden: werkontwerp; sociotechniek; kwaliteit van werk; organisatieontwerp; functieontwerp;
welzijn bij de arbeid
Het verbinden van de SMART-werkontwerpbenade-
ring met sociotechnische ontwerpprincipes
HR-professionals benadrukken - als het om werkontwerp gaat - doorgaans het belang van menselijke
behoeften en arbeidstevredenheid, terwijl veel organisatieontwerpers in dat geval een sterke interesse
hebben in arbeidsdeling, het arbeidsproces en sociotechnische ontwerpaspecten. Organisatieontwerpers
benadrukken strategische en organisatorische keuzes als voorwaarden voor de kwaliteit van werk, ter-
wijl HR-professionals zich richten op t-benaderingen van mens en omgeving (person-environment-t).
Recentelijk zien we een toenadering in het veld van organisatie- en arbeidswetenschappers door de
ontwikkeling van het SMART work design model; individuele, team-, en organisatorische elementen
worden geïntegreerd in een benadering die menselijke behoeften, functiekenmerken en organisatorische
omstandigheden met elkaar verbindt. Al eerder hebben onderzoekers in Europa het sociotechnische
ontwerpdenken gekoppeld aan organisatorische ontwerpprincipes voor productie-lay-outs en kwaliteits-
criteria voor werk. Dit is vooral de moderne sociotechnische benadering of de ‘moderne sociotechniek’
(MST) van de Lage Landen. Dit conceptuele en essayistische artikel wil een discussie op gang brengen
over hoe elementen van de SMART-werkontwerpbenadering en de ‘moderne sociotechniek’ kunnen
worden geïntegreerd tot een integrale benadering in de zin dat ‘HR-professionals en de organisatieont-
werpers elkaar ontmoeten’. Dit artikel betoogt dat het WEBA-instrument daarbij een brug kan vormen.
66
Dr. Peter Oeij is senior researcher bij TNO Innovation for Life. Dr. Fietje Vaas is post-pensionaire researcher
bij TNO Innovation for Life en manager van de Kennisbank Sociale Innovatie. Prof. Steven Dhondt is senior
researcher bij TNO Innovation for Life en professor bij KU Leuven.
Tijdschrift voor HRM
Editie 4 2024
Doi: 10.5117/THRM2024.4.014.OEIJ

67
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Inleiding
Convergentie in het debat over het ontwerpen van werk?
Doorgaans delen HR-professionals en ontwerpers van productieprocessen -
en daarmee van werksituaties - de ambitie om, naast eciënte en eectieve
organisaties, een goede kwaliteit van werk te creëren. Maar er is altijd een
verschil in benadering geweest van de kwaliteit van werk tussen sociotech-
nische en niet-sociotechnische organisatiedeskundigen en praktijkmensen
(met name HR-professionals) bij het ontwerp van banen en werk, met als ge-
volg sterk contrasterende uitkomsten en aanbevelingen (zie hoofdstuk 2 in
Kuipers et al., 2020, of hoofdstuk 7 in de Nederlandstalige versie van 2010).
Terwijl sociotechnici - vaak organisatie-ontwerpende ingenieurs en bedrijfs-
kundigen met sociologische bagage - een sterke interesse lijken te hebben in
de arbeidsdeling, het arbeidsproces en sociotechnische ontwerpregels, be-
nadrukken niet-sociotechnici - waaronder veel HR-professionals, sterker het
belang van menselijke behoeften en arbeidstevredenheid. Sociotechnische
organisatieontwerpers leggen de nadruk op strategische en organisatorische
keuzes als voorwaarden voor het organiseren en de kwaliteit van het werk,
terwijl niet-sociotechnische HR-professionals zich richten op benaderingen
van de persoon-omgeving-t. Soms ontstaat er een controverse tussen ‘ob-
jectieve’ en ‘subjectieve’ stijlen van onderzoek doen en het verbeteren van
werkomstandigheden in de praktijk (zie ook hoofdstuk 19 in Kuipers et al.,
2020). Sociotechnici beschouwen bijvoorbeeld de structuur en inrichting van
productieprocessen als oorzakelijk voor ontstane werkstress-risico’s en dus
ook voor de aangrijpingspunten voor het wegnemen van dergelijke risico’s.
Niet-sociotechnische HR-professionals leggen meer nadruk op de gevolgen
van dergelijke risico’s; zij willen de door medewerkers ervaren werkstress be-
strijden met maatregelen die de vaardigheden en omgangstijlen (copingge-
drag) van betrokken medewerkers kunnen versterken. Helaas helpt dit niet
veel bij het zoeken naar overeenkomsten en convergentie tussen hun aanbe-
velingen voor functie-ontwerp en kwaliteit van de arbeid. Bovendien bestaat
er bezorgdheid dat interventies op individueel niveau (lees psychologische
interventies) geen betrekking hebben op de arbeidsomstandigheden (lees or-
ganisatorisch ontwerp), en dat dergelijke interventies geen aanvullende of
passende middelen bieden als antwoord op de functievereisten (Fleming,
2023). Onze bijdrage beoogt hiervoor een oplossing te bieden.
Waarom zouden niet-sociotechnische organisatieontwerpers en HR-profes-
sionals belangstelling moeten hebben voor sociotechnisch ontwerp? Moe-
ten zij zich niet gewoon beperken tot de werktevredenheid van werknemers,
hun t met de baan en hun ontplooiingsmogelijkheden? Wat hebben deze
niet-sociotechnische professionals eraan? Anekdotes uit onze onderzoek-
spraktijk doen vermoeden dat kennis over organisatieontwerp cruciaal is
voor technologiekeuzes en kwaliteit van het werk (zie tekstbox).

68
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Enkele anekdotes*
• Onlangs, bij de kick-o van een EU-project over human-centricity, was
er een gesprek met twee HR-directeuren die zich erover beklaagden dat
hun eigen HR-professionals te weinig kennis hadden van het eect van
nieuwe digitale technologie op het werk van de medewerkers. Daardoor
wisten de HR-professionals te weinig over toekomstige functie-eisen.
• In een project over productinnovatie en functieverandering door digitale
technologie bij een bank- en verzekeringsbedrijf, was de HR-directeur
niet tevreden over onze inbreng om de kwaliteit van het werk te kunnen
garanderen. Die HR-directeur keek verbaasd toen wij vroegen waarom
de HR-experts geen rol speelden bij de productinnovatie aan de voor-
kant, omdat de daarmee gemoeide automatisering van taken gevolgen
had op het herontwerp van de functies.
• Tijdens een project over procesinnovatie in de logistiek, hadden de pro-
jectmanagers het plan opgevat om met logistieke planningssoftware knel-
punten, vertragingen en fouten in de transportplanning op te lossen. Zij
hadden er niet aan gedacht dat de ervaringskennis van de huidige plan-
ners zou worden uitgehold door de software, omdat hun resterende werk
slechts zou bestaan uit het controleren van de geautomatiseerde planning.
*geanonimiseerd vanwege vertrouwelijkheid
Organisatieontwerpers versus HR-professionals?
Terwijl organisatieontwerpers meestal organisaties en productieprocessen
ontwerpen en vaak (mee) bepalen welke nieuwe technologieën worden toe-
gepast, is HR-to-the-business doorgaans verantwoordelijk voor het juiste per-
soneel of de (bij)scholing van het personeel, zoals tabel 1 ons toont.

69
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Organisatieontwerpers
HR-professionals
Primaire oriëntatie
Functionele eectiviteit en
eciëntie
Persoon-omgeving t
Primaire taak en
activiteiten
Ontwerpen en
implementeren structuur en
(informatie)technologie
Verbeteren vaardigheden van
medewerkers
Criteria van waaruit
wordt gewerkt
Behoeften van het
management, operationele
voorlieden, aandeelhouders
en klanten
Veiligheid en gezondheid op
de werkvloer, vermijden van
psychosociale risico’s en fysieke
risico's en werktevredenheid
Gebrek aan expertise
op het gebied van
Mensen en menselijk
gedrag
Operationele
managementkwesties
Tabel 1. Verschillen in de rol van organisatieontwerpers en HR-professionals (Oeij, Dhondt & Vaas, 2024).
Deze kloof tussen organisatieontwerpers en HR-professionals, die natuurlijk
enigszins zwart-wit is en prikkelend is bedoeld, belemmert een vruchtbare
samenwerking en is noch in het belang van de medewerkers, noch van de
organisatie. Kunnen we dit veranderen?
Eén optie is om de kennis van organisatieontwerpers (zoals ingenieurs) over
het belang van en de criteria voor een goede kwaliteit van werk te vergroten:
betere banen vergroten de duurzame inzet en betrokkenheid van werken-
den. Dat zal niet alleen hun werktevredenheid ondersteunen, maar versterkt
ook hun bijdrage aan de kwaliteit van de output van het productieproces. Het
verbetert tevens het proces van innovatie en organisatorische verandering in
de vorm van adoptie van innovatie door werknemers.
Een andere optie is om de kennis van HR-professionals te vergroten met
inzichten in operationeel management en ontwerpregels. Of we zouden hun
motivatie kunnen verhogen om structureler te kijken naar de organisatori-
sche condities voor een t met de functievervuller (de person-environment t).
We zouden er op kunnen wijzen dat het eectiever is om de functie ‘aanpas-
baar’ aan de persoon te maken dan de persoon aan te passen of steeds een
volgende persoon voor die functie te zoeken. Met andere woorden: voorzien
in regelmogelijkheden in de functie. En dat vóóronderstelt dan weer meer
ruimte in de organisatie (productie- en besturingsstructuur).
Wij denken dat beide groepen van elkaar kunnen leren, maar dat dit niet
vanzelf gaat. In dit artikel beschrijven wij het SMART-werkontwerpmodel
dat ondersteunend kan zijn om beide groepen met elkaar in gesprek te krij-
gen. Het SMART-werkontwerpmodel verbindt menselijke behoeften, func-
tiekenmerken en organisatorische omstandigheden (condities) op individu-

70
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
eel en op teamniveau met elkaar (Parker & Knight, 2023; zie ook Parker et
al., 2017). De laatste jaren zien we dat onderzoekers - betrokken bij het ont-
werp van werk op individueel en teamniveau - samenwerking zoeken met
onderzoekers die zich richten op het sociotechnisch ontwerpdenken. De
Moderne Sociotechniek (MST) koppelt op organisatieniveau organisatori-
sche ontwerpprincipes voor productie lay-outs enerzijds en kwaliteitscriteria
voor werk anderzijds aan elkaar (De Sitter, 1993). Nederlandse onderzoekers
zijn begonnen met het zoeken naar het op elkaar betrekken van elementen
van de SMART-werkontwerpbenadering en MST in een integrale benadering
(Oeij et al., 2021; Hulsegge et al., 2022). Daarmee wordt aangeknoopt bij de
‘conditionele benadering’ zoals arbeidspsychologen als Karasek en Theorell
(1990) en Hacker (1986) destijds voorstonden. De conditionele benadering
benadrukt de condities in de werksituatie als bepalend voor de kwaliteit van
werk, en niet - zoals vanuit de HRM optiek vaak gebeurt - de kenmerken van
de medewerkers en hun wensen, behoeften en arbeidstevredenheid (Oeij,
Pot, Van den Bossche, Preenen et al., 2024: 10).
Individuele en teambenaderingen
Figuur 1 beeldt de verbinding tussen de ‘individuele & teambenaderingen’
van werkontwerp met de ‘sociotechnische organisatiebenaderingen’ van
organisatieontwerp uit (Figuur 1). Wij verwachten dat zo’n verbintenis tot
eectievere en duurzamere oplossingen zal leiden: goede prestaties van de
organisatie en goede kwaliteit van het werk. Om dat in de praktijk te laten
landen is - als nevendoel - een conversatie vereist tussen organisatieontwer-
pers en HR-professionals.
Figuur 1. Het verbinden van individuele en organisatorische benaderingen van werkontwerp (bron: Oeij,
Dhondt & Vaas, 2024).
In guur 1 staat een pijl naar Industrie 5.0 en de toekomst van werk (Bre-
que et al., 2021) om het actuele belang aan te geven van de verbinding. In-
dustrie5.0 is een recente beleidslijn van de Europese Commissie om de
economische en technologische ontwikkeling meer in lijn te brengen met

71
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
de menswaardigheid van het werk, hetgeen wordt aangeduid met de term
‘human-centricity’ (Oeij, Lenaerts, Dhondt, van Dijk et al., 2024). Daarmee
wordt het ‘work design’ minder technologisch gedetermineerd en meer mens-
gericht (‘human centric’). Zo wordt in de SMART-benadering verwezen naar
verschillende stromingen in de A&O-psychologie, zoals het job demands en
resources model (Bakker & Demerouti, 2017) en job- en teamcrafting (Tims et
al., 2013). De sociotechnische benadering is onder andere gerelateerd aan
modellen van functieanalyse (WEBA-model) en sociale innovatie (Hulsegge
et al., 2022) en evenmin technologisch gedetermineerd. De verbinding van
individuele en organisatorische benaderingen kan een bijdrage leveren aan
constructieve discussies tussen psychologische, sociologische, management-
en bedrijfswetenschappers en uitvoerders (praktijkbeoefenaren) en beleid-
smakers op het gebied van banen, werk en organisatieontwerp.
Het doel van dit artikel is de HR-professional te wijzen op het belang van de
organistatieinrichting als een proces dat gevolgen heeft voor het werk waar-
op zij meer invloed kunnen uitoefenen dan zij wellicht nu doen. In dit artikel
geven we eerst een samenvatting van de SMART-werkontwerpbenadering.
Vervolgens identiceren we de structurele en culturele ontwerpdoelen van
de organisatie. We verbinden deze met integrale systeemkenmerken, zoals
van de moderne sociotechniek. Het aantrekkelijke van het SMART-werkplek-
model is dat het een relatie legt tussen menselijke psychologische behoeften
in het werk en organisatorische condities. Wat eraan ontbreekt, is hoe de
organisatie moet worden ontworpen om die verbinding te realiseren. Het
SMART-model is geen ontwerpbenadering en daarom is de term design ei-
genlijk misleidend. Maar hier kan de sociotechniek behulpzaam zijn. Dan is
het wel zo dat men eerst naar het organisatieontwerp moet kijken, voordat
men uitkomt bij (het ontwerp van) functies die voldoen aan de menselijke
psychologische behoeften uit het SMART-model. Met andere woorden, er is
een volgordelijkheid in het ontwerp. En daarin schuilt de noodzaak dat de
organisatieontwerper en de HR-professional elkaar goed verstaan. Opdat
de organisatieontwerper de voorwaarden voor goed werk meeneemt, is het
van belang dat de HR-professional participeert aan de ‘voorkant’ en niet pas
achteraf wordt ingeschakeld als de interventie al is ontworpen en mogelijk
zelfs geïmplementeerd.
Vervolgens slaan we in dit artikel een brug tussen het SMART-werkontwerp-
model en de moderne sociotechniek met behulp van de WEBA-methode
(Welzijn Bij de Arbeid). Daarbij bespreken we een voorbeeld aan de hand van
de functie van machine-operator. Dit doen we omdat een sociotechnisch her-
ontwerp voor veel organisaties ingrijpend is. De WEBA maakt het mogelijk
om toch vanuit een organisatorisch perspectief wijzigingen aan te brengen
die de kwaliteit van arbeid verbeteren. Voor HR-professionals is dit waar-
schijnlijk beter hanteerbaar.
Na de conclusies te hebben gepresenteerd, geven we tenslotte enkele hand-
reikingen aan HR-professionals.

72
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
SMART-werkontwerpmodel
Parker & Knight (2023) stellen het SMART-werkontwerpmodel voor, dat vijf
categorieën van werkkenmerken identiceert. Deze kenmerken worden in
tabel 2 weergegeven. Daarin zien we kolommen met vijf werkontwerpfacto-
ren (1), inclusief hun denitie (2), getheoretiseerde verbanden met organisa-
torische condities (3) en psychologische processen (4), en hun werkkenmer-
ken (5). Hieronder lichten we de tabel verder toe.

73
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Hogere ordefactor
van het SMART- wer-
kontwerpmodel
Denitie
Link naar
organisatorische
condities
Verband met psychologische
processen
Waargenomen
werkkenmerken
(dimensies)
Stimulerende
werkkenmerken
S
Hoge mate van mentale (cognitieve)
complexiteit en afwisseling door de
aard en organisatie van iemands
werk:
taken, activiteiten, verantwoordelijk-
heden
en relaties.
Horizontale
arbeidsverdeling
Zingeving van het werk en
waardering van uitdaging
(challenge appraisal)
- Taakvariatie
- Variatie in vereiste
vaardigheden
-Probleemoplossende
eisen
-Informatieverwerking
vereisten
Meesterschaps werk-
kenmerken (Mastery)
M
Het werk is zo georganiseerd
dat men kan begrijpen
wat taken, activiteiten en
verantwoordelijkheden zijn, hoe
ze passen in het systeem en hoe ze
goed worden uitgevoerd.
Coördinatie en integratie
via informatie
Waardering van uitdaging
(challenge appraisal) en lager
geactiveerd negatief aect
- Feedback op baan
- Feedback van
anderen
- Rolduidelijkheid
Autonomie
werkkenmerken
A
Hoge mate van autonomie,
controleen invloed op iemands/
eigen werktaken, activiteiten,
verantwoordelijkheden en relaties.
Verticale arbeidsverdeling Zingeving van het werk - Tijdsoevereiniteit (timings-
autonomie)
- Methode autonomie
- Besluitvorming
autonomie
Relationele
werkkenmerken
R
Hoge mate van ondersteuning,
verbondenheid en de mogelijkheid
om anderen positief te beïnvloeden
voortvloeiend uit iemands
werktaken,
activiteiten, verantwoordelijkheden
en relaties.
Coördinatie en integratie
via sociale processen
Zingeving van het werk en voldoen
aan relationele behoeften
- Taak betekenis
- Contact met begunstigde
(beneciary contact)
- Sociale steun
Tolereerbare
werkkenmerken
T
Lage mate van kostbare kwantitatieve
eisen die voortkomen uit
iemands werktaken, activiteiten
verantwoordelijkheden en relaties.
Inspanning die
nodig is om gedeelde
organisatorische doelen te
bereiken
Lager geactiveerd negatief
aect (minder sterk ervaren van
negatieve gevoelens)
- Lage roloverbelasting
- Laag rolconict
- Laag werk-thuisconict
Tabel 2. SMART-werkontwerpmodel (Parker & Knight, 2023: p. 9).

74
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
De auteurs testten deze structuur onderzoekmatig. Hun analyse toont aan
dat er een verband bestaat tussen de vijf SMART-factoren, psychologische
menselijke behoeften in het werk (zoals vermeld in kolom 4), en de uitkomst
voor werktevredenheid (job satisfaction). Met andere woorden: de mate waar-
in het werk aansluit bij iemands psychologische behoeften, beïnvloedt de
ervaren arbeidstevredenheid.
De derde kolom van tabel 1 gaat over een link met de organiserende voorwaar-
den. Hiermee leggen zij onbewust de link met het sociotechnisch denken.
De MST ontwikkelde regels om organisatorische condities te ontwerpen die
bijdragen aan uitstekende organisatie- en functieprestaties, een goede kwa-
liteit van arbeid, en kunnen resulteren in een hoge arbeidstevredenheid (De
Sitter et al., 1997). Daarbij benadrukken we dat sociotechnische onderzoe-
kers functie-ontwerp en de werkkenmerken (als in kolom 5) fundamenteler
achten voor zinvol werk dan de werkervaring van personen - in dit geval;
de arbeidstevredenheid - die slechts een gevolg is van de kwaliteit van het
werk en niet de oorzaak ervan. Parker onderkent de verbinding met dit so-
ciotechnische denken met haar verwijzing naar de methode van Welzijn Bij
de Arbeid (WEBA) (Parker & Boeing, 2023: p. 94), die we verderop zullen
bespreken.
Menselijke behoeften koppelen aan integrale systeemkenmerken
MST als een ontwerpbenadering met ontwerpregels
Het SMART-werkplekmodel dekt de psychologische behoeften in relatie tot
werk, zoals we zagen in Tabel 2. Het is echter geen ontwerpbenadering en
dat is MST wel (Christis & Soepenberg, 2016; De Sitter, 1981, 1994; De Sitter
et al., 1997; Kuipers et al., 2020). De essentie van MST is het productiepro-
ces versimpelen door het drastisch verminderen van afhankelijkheidsrelaties
die verstorend kunnen werken, waardoor het primaire proces eectiever, ef-
ciënter, exibeler en innovatiever wordt - en de functies rijker en betekenis-
voller. De Sitter sprak niet voor niets over de transitie van complexe organi-
saties met simpele functies naar simpele organisaties met complexe functies
(De Sitter et al., 1997).
MST is een open systeembenadering voor het ontwerpen van werkprocessen
(het proces van het produceren van goederen of diensten) (Kuipers et al.,
2020)1. Het ontwerp van werkprocessen van organisaties volgt uit strategi-
sche keuzes van het management. Deze keuzes resulteren in beslissingen
over hoe het product kan worden gemaakt om te voldoen aan de behoeften
van markten, klanten (afnemers, cliënten), investeerders enzovoort. Het leidt
tot productiecriteria voor de inrichting van het werkproces.
1 Deze sociotechnische variant van de Lage Landen wordt internationaal
vaak over het hoofd gezien, zelfs in sociologische overzichten van het verband
tussen sociotechnisch systeemdenken en kwaliteit van werk (bijv. Guest et al.,
2022). Wij denken dat dit komt omdat het ‘te technisch’ is, omdat het een sterke
relatie hee met bedrijfsvoering. Daarnaast zijn veel publicaties niet beschik-
baar in de Engelse taal.

75
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
De MST-benadering kijkt niet alleen naar economische waarden als input
voor het ontwerp. Menselijke waarden spelen ook een belangrijke rol, zoals
het minimaliseren van arbeidsdeling. In deze benadering staan ‘volledige
functies’ centraal (Hacker, 1986 en 2003), waarin uitvoerende, ondersteu-
nende en leidinggevende taken niet worden opgesplitst, zoals in Tayloris-
tische en bureaucratische organisatieontwerpen. Dit streven naar volledige
functies maakt het mogelijk om functies te ontwerpen die aan welzijnscrite-
ria voldoen, zodat stressrisico’s verminderen en leer- en ontwikkelingsmoge-
lijkheden verbeteren.
MST-ontwerpregels volgen een bepaalde volgorde. Eerst wordt top-down
de productie lay-out ontworpen (productiestructuur genoemd). Vervolgens
wordt bottom-up de logica van het verdelen van management- en operationele
taken ontworpen (managementstructuur of besturingsstructuur genoemd).
De beslissingsbevoegdheid wordt neergelegd op het laagste organisatieni-
veau waar zich problemen voordoen. Zodra deze functionele vereisten van
productie en management zijn vastgesteld, volgt het ontwerp van ondersteu-
nende systemen, zoals technologische systemen, informatiesystemen, ma-
nagementsystemen en personeelssystemen. Deze systemen dienen onder-
steunend te zijn en niet sturend. De notie van human centricity, namelijk het
centraal stellen van de mens in het werkproces in Industrie 5.0 (Breque et al,
2021) sluit hier naadloos op aan.
De volgorde van het ontwerp is cruciaal. Maar al te vaak kiezen organisaties
voor de toepassing van technologieën en IT-systemen die een arbeidsdeling
creëren zonder rekening te houden met de kwaliteitscriteria van het werk. In
plaats van een aanvullende technologie om werknemers te ondersteunen in
hun werk, sturen en controleren technologieën wat werknemers doen. Zo-
wel sociotechnische organisatieontwerpers als HR-professionals denken in
de ontwerpfase al aan het welzijn van mensen in hun werk en dat is de reden
waarom het verbinden van het SMART workdesign model en sociotechnische
ontwerpprincipes een baanbrekende mogelijkheid is om tegelijkertijd de
prestaties van organisaties én de kwaliteit van het werk te verbeteren.
Tabel 3 toont de relatie van de organisatorische condities van het SMART-wer-
kontwerpmodel (kolom 3 in tabel 2), en sociotechnische kenmerken: organi-
satorische structurele ontwerpdoelen (gerelateerd aan het primaire proces),
organisatorische culturele ontwerpdoelen (gerelateerd aan organisatiege-
drag) en integrale systeemkenmerken. Met integrale systeemkenmerken
wijzen we op enkele onderwerpen die in de MST aan de orde komen. Dit
lichten we verderop toe.

76
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Een logische volgorde voor het ontwerpen van de organisatie
Daar waar Parker en Knight (2023) het in tabel 2 hebben over de ‘organisa-
torische condities’, zoals horizontale en verticale arbeidsverdeling, en coör-
dinatie en integratie van informatie en coördinatie van integratie van pro-
cessen, stelt de MST dat dit niet hetzelfde is als ‘ontwerpregels’2. De MST
hanteert een volgordelijke logica (Christis & Soepenberg, 2016):
- Die begint met het afbakenen van het ‘object van ontwerp’. Dat is aller-
eerst het primaire proces zodanig aanpassen dat (veranderende) organi-
satiedoelen worden gerealiseerd.
- Dan volgt het ‘ontwerpdoel’, en dat bestaat eruit dat de organisatie in staat
is om tegelijkertijd uiteenlopende en veranderende doelen te bereiken
door het inbouwen van exibiliteit en beheersbaarheid (requisite variety,
controllability).
- Van daaruit zijn de ‘functionele ontwerpeisen’ scherper te benoemen.
Onder meer over wat de organisatie levert aan producten en diensten
(kwaliteit, kosten, tijdigheid), arbeid en functies (stressrisico’s, leermo-
gelijkheden) en arbeidsrelaties (samenwerking, participatieve besluitvor-
ming).
- De daarbij te hanteren ‘ontwerpstrategie’ is het streven naar reductie van
de complexiteit van de productiestructuur als een voorwaarde voor het
decentraliseren van de besturingsstructuur.
- Vervolgens past MST de volgorde van ‘ontwerpregels’ toe waarbij
eerst de productiestructuur top-down wordt bepaald, en daarna de be-
sturingsstructuur bottom-up3. Daarop aansluitend start men met het
ontwerpen van de uitvoerende taken binnen de productiestructuur,
en brengt deze in lijn met voorbereidende en ondersteunende taken.
Bij het ontwerpen van taken en functies (een functie is een samenhangend
geheel van taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en arbeidsrelaties),
en het toewijzen ervan aan mensen (in taakgroepen) of machines en digitale
technologie, heeft de MST al rekening gehouden met het minimaliseren van
de arbeidsdeling en het verzekeren dat zoveel mogelijk autonomie terecht-
komt op de laagste niveaus. Bij deze ontwerpstap is de inbreng van HR-pro-
fessionals cruciaal. Zij moeten beoordelen of taken en combinaties ervan
tegemoet komen aan psychologische behoeften in het werk.
2 Een organisatie-ontwerpregel is een voorschri voor het inrichten van
het organisatieproces, dat is gebaseerd op functionele eisen om doelen te berei-
ken vanuit een systemisch, integraal perspectief.
3 De productiestructuur wordt eerst van bovenaf ontworpen om alle
uitvoerende stappen van orderontvangst tot aevering (van zand tot klant) in
detail te beschrijven. Daarna wordt bepaald hoe dit proces te besturen. Dat ge-
beurt van onderop omdat daar te bepalen is of een te regelen aspect lokaal kan
worden beheerst en welke afstemming vereist is. Op die manier blij arbeidsde-
ling minimaal en kwaliteit van de arbeid maximaal (De Sitter, 1994 / 1998).

77
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Hun inbreng dient al aanwezig te zijn bij de functionele ontwerpeisen over
arbeid en functies en arbeidsrelaties (c). Maar minstens zo belangrijk is dat
HR-professionals bij het object van ontwerp (a) betrokken zijn en inspraak
afdwingen. Reeds bij deze stap bestaan doorgaans ideeën en plannen over
innovatie en technologietoepassing in het primaire proces. Immers, voor-
afgaand aan het organisatie(her)ontwerp dienen er beslissingen te worden
genomen over strategische keuzes met operationele gevolgen.
Het confronteren van het SMART-werkontwerpmodel met MST
Vanuit de inzichten over sociotechniek en sociale innovatie (workplace in-
novation, Oeij en Dhondt, 2017) zijn de vijf SMART-factoren in verband te
brengen met de structurele doelen van de MST. Deze MST beoogt organi-
saties te laten functioneren vanuit de eisen die markt en omgeving aan haar
stellen. Door vanuit deze omgevingseisen het productieproces in te richten
kunnen overbodige afstemmingsnoodzaken worden voorkomen. Daardoor
vermindert de kans op verstoringen. In een sociotechnische structuur zit
de complexiteit niet zozeer in de veelheid van relaties tussen afdelingen en
werkplekken, zoals in ‘bureaucratische’ organisaties met veel opsplitsing van
taken en functionaliteiten die op elkaar moeten worden afgestemd. Er wordt
juist gestreefd naar groepen met gecombineerde taken om zo volledige mo-
gelijke producten of diensten te vervaardigen (‘hele taakgroep’, ‘volledigheid
van functies’). De complexiteit - of beter; rijkheid - zit ingebed in het taken-
pakket van zo’n groep waar onder andere productie, voorbereiding, onder-
steuning, kwaliteit, onderhoud, personeelsbeleid zo min mogelijk afgesplitst
zijn. Het gevolg is dat de arbeidsdeling minimaal is, waardoor in zo’n taak-
groep ink wat autonomie is ingebouwd (tabel 3, kolom 2). Hoewel de so-
ciotechniek de organisatiecultuur niet heel nadrukkelijk benoemt (dat doet
workplace innovation weer wel) faciliteren dergelijke organisatiestructuren
het ontstaan van organisatieculturen waarin mensgerichtheid, persoonlijke
ontwikkeling en constructieve samenwerking goed kunnen gedijen (tabel 3,
kolom 3). Deze organisatie-structurele en organisatie-culturele ontwerpdoe-
len - die een goede kwaliteit van de arbeid mogelijk maken - zijn in verband
te brengen met integrale systeemkenmerken (kolom 4). Deze kenmerken,
zoals een op de output gerichte, gestroomlijnde hoofdstructuur - waarmee
tegemoet wordt gekomen aan de law of requisite variety en complexiteitsre-
ductie - en de logisch gegroepeerde activiteiten daarbinnen, zijn door de
sociotechniek uitgewerkt in ontwerpcriteria en ontwerpregels (Kuipers et al.,
2021; De Sitter, 1994). Ook op het niveau van taken en functies (Peeters &
Mossink, 1995).
Met de ontwikkeling van het SMART-werkontwerpmodel door Parker en
Knight (2023) kan een brug worden geslagen naar sociotechnisch systeem-
denken. Het SMART-werkontwerpmodel dekt de belangrijkste psychologi-
sche menselijke behoeften met betrekking tot werk, terwijl MST operatio-
nele managementontwerpregels omvat die ook zijn gericht op een goede
kwaliteit van werk. Het SMART-model heeft benaderingen voor individuele
mens-omgeving t verbonden met concepten van teamwerk en organisato-

78
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
rische ontwerpvoorwaarden. MST relateerde de strategische en operationele
eisen van productiesystemen aan criteria voor kwalitatief goed werk. Ter-
wijl het SMART-model zich richt op menselijke behoeften, legt het MST-sys-
teemontwerp de nadruk op organisatorische condities die maken dat mensen
de situatie naar hun behoeften kunnen vormen - en naar organisatorische
functionele systeembehoeften. Dit is waar (psychologische) werktevreden-
heid en operationele functievereisten elkaar ontmoeten.
We wijzen erop dat de MST in een ontwerp niet begint met de vijf SMART-fac-
toren zoals die zijn beschreven in tabel 2, want die komen pas aan bod na-
dat het productieproces en de managementactiviteiten (productie- en be-
sturingsstructuur) zijn bepaald. Door rekening te houden met de eisen van
kwaliteit van de arbeid over volledige functies en voldoende regelmogelijk-
heden, worden bepaalde arbeidsrisico’s uitgesloten - inzake werkdruk, vei-
ligheid, ongezonde werksituatie- en mogelijkheden tot zinvolle arbeidsacti-
viteiten ingebouwd, zoals regelmogelijkheden, leermogelijkheden en sociale
interacties die tegemoetkomen aan psychologische behoefte in het werk. Bij
een gedegen sociotechnisch ontwerp zitten de SMART-factoren als ‘zinvolle
sociale selectiemogelijkheden’ inbegrepen in de architectuur (De Sitter, 1981
en 1993). Er zijn geen aparte ontwerpregels voor nodig. De Sitter (1981: 155)
zei al dat stress niet wordt veroorzaakt door regelproblemen, maar door het
gebrek aan regelruimte of regelmogelijkheden om de problemen op te los-
sen.

79
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
SMART:
Link met
organisatorische
condities
Organisatie-structurele
ontwerpdoelen
Organisatie--culturele
ontwerpdoelen
Integrale systeemkenmerken
Horizontale arbeidsdeling
STIMULATING
• Minimaliseer arbeidsdeling
• Maximaliseer leren van
nieuwe skills/taakverrijking/
volledige functies
• Technologie dient werk te
ondersteunen
• Leermogelijkheden (nieuwe skills
en leren van en door het werk)

• Het arbeidssysteem moet ten opzichte van de omgeving voldoende regelruimte
bevatten zodat het systeem adequaat kan omgaan met de eisen die de omgeving stelt
(Law of requite variety: de external variety moet worden gecompenseerd door internal
variety). Dit impliceert regelmogelijkheden in het ontwerp van functies, waarmee
hoge taakeisen in balans zijn met voldoende regelmogelijkheden)
Coördinatie en integratie via
informatie
MASTERY
• Maximaliseer openheid
van informatie over
bedrijfsresultaat en strategie
• Werknemersparticipatie bij
organisatorische verandering/
vernieuwing
• Bijdrage aan innovatie
• Democratische dialoog (t.b.v.
werknemersparticipatie)
• Teamwerk impliceert regelcapaciteit, coördinatie, samenwerking, sociale support,
benutting van talenten, taakverrijking, leermogelijkheden
• Functionele deconcentratie van informatievoorziening (groepeer benodigde
informatie en data)/toegang tot data/technologie ondersteunt werknemers
Verticale arbeidsdeling
AUTONOMOUS
• Decentralisatie in
arbeidsverdeling/ beperkte
hiërarchie / beperkte
formalisatie
• Autonoom teamwerk
• AI / ML (kunstmatige
intelligentie en ‘machine
learning’) als een keuze
• Aanwezigheid van leiderschap en
mentoring om nieuwe rollen te
leren/groei in rollen
• Gedeeld leiderschap
• Mogelijkheden voor
zelfmanagement en zelfselectie
• Reductie van structurele complexiteit door de reductie van interfaces en duidelijke
systeemgrenzen (afstemmingsnoodzaak)
• Parallelliseren van ordervariatie in homogene sub-stromen
• Combineren van uitvoerende, voorbereidende en regelende taken ter ondersteuning
van de substromen, en het alloceren van zulke ‘volledige functies’ (zelfregulatie) naar
autonome groepen/teams/‘hele taakgroepen’ (segmentatie)
• Decentraliseren van bevoegdheden waar mogelijk/naar laagst mogelijk niveau
• Minimaliseren van critical specication/minimaliseren van monitoring en controle
door AI en ML
Coördinatie en integratie via
sociale processen
RELATIONAL
• Maximaliseer externe
regelmogelijkheden
• Maximaliseer consultatie
tijdens het werk/overleg over
de werkvoortgang
• Coöperatie gebaseerd op menselijk
respect/volwassen arbeidsrelaties/
HR-systeem dat betrokkenheid
versterkt
• Integreer regelkringen om complexiteit van interacties te minimaliseren (knoop-
punten netwerk). Een regelkring is een samenhangende ‘loop’ van invoereisen (bijv.
taken en middelen) en uitvoereisen (bijv. productkwaliteit). Tussen invoer en uitvoer
bepaalt de doorvoer hoe het werkproces is ingericht. In die doorvoer is ook geregeld
hoe de interacties plaatsvinden. Denk daarbij aan eectieve samenwerking zonder
bureaucratische rompslomp.
Benodigde moeite om
gedeelde organisationele
doelen te bereiken
TOLERABLE
• Maximaliseer interne
regelmogelijkheden/
beslisruimte
• Werkdruk zelfmanagement
(bijv. zelfroosteren)
• Taak/werkopdracht gebaseerd
op haalbare productiedoelen en
menselijk welzijn
• Eerlijk beloningssysteem
• Rekening houden met de psychosociale en fysieke grenzen van het menselijke
functioneren (tijdens werk en privé)
Tabel 3. SMART-werkontwerpmodel en sociotechnische ontwerpdoelen en systeemkenmerken (Oeij, Dhondt & Vaas, 2024).

80
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Begin bij regelproblemen en regelmogelijkheden: de WEBA
De beschrijving van het SMART-werkontwerpmodel en MST roepen de
vraag op; waar te beginnen? Het herontwerpen van de organisatie met
MST is geen sinecure en geen kortdurende exercitie. Het toepassen van het
SMART-gedachtengoed is overzichtelijker. Een mogelijk bezwaar is echter
dat de gevolgen van probleemsituaties aangepakt worden, maar niet de struc-
turele oorzaken van die probleemsituaties. Een meer toegankelijke manier
om beide perspectieven te verbinden, is door het toepassen van een aanpak
die meteen de bijl aan de wortels legt, namelijk dáár waar regelproblemen
het onmogelijk maken problemen in het werk op te lossen. Want dat veroor-
zaakt stressrisico’s en belemmert leren en ontwikkelen in het werk. Dat heeft
vaak een oorzaak in hoe het werk is georganiseerd en heeft tot gevolg dat
medewerkers job-dissatisfaction ervaren, of erger; verzuim en burn-out op lan-
gere termijn. De Welzijn Bij de Arbeid-methode (WEBA) is zo’n verbindende
methode (Pot et al, 1989, Vaas et al., 1995). De WEBA heeft een achtergrond
in de sociotechniek.
Met de WEBA-methode kan worden beschreven hoe een organisatie is ont-
worpen als een werkproces, dat resulteert in functies met taken die welzijns-
risico’s omvatten of uitsluiten. Deze risico’s zijn een kenmerk van de func-
tie en arbeidssituatie, ongeacht de ervaring van een persoon die het werk
uitvoert. Maar de afwezigheid of aanwezigheid van risico’s zal een invloed
hebben op de ervaren vervulling van menselijke behoeften bij de functiever-
vuller. Het is mogelijk om regelproblemen te beoordelen op het niveau van
taken en functies. Een regelprobleem is een verstoring in het werkproces
dat kan worden opgelost met regelmogelijkheden (d.w.z. beslissingsruimte,
regelbevoegdheid, autonomie, collegiale ondersteuning). Een regelprobleem
kan zich voordoen op taakniveau, waarvoor de functievervuller wel of niet de
regelopties heeft om de verstoring op te lossen (dit is het gevolg van een keu-
ze in het functieontwerp en de arbeidsverdeling). Als er een regelprobleem
is, betekent dit dat er een verstoring of een onderbreking is in het uitvoeren
van een taak of functie. Om de verstoring op te lossen, zijn er regelmogelijk-
heden (d.w.z. beslissingsruimte) nodig op het niveau van deze functie. Het
gaat niet om person-environment t, om zoveel (interne en externe) regelmo-
gelijkheden in de functie, zodat het mogelijk is voor de functievervuller om
de werkbelasting aan te passen aan diens fysieke en psychosociale belast-
baarheid. Het motto is niet de persoon aanpassen, maar de functie-eisen
‘aanpasbaar’ maken voor (en door) de functievervuller.
Als de regelmogelijkheden ontbreken en de verstoring niet kan worden op-
gelost op het niveau van die functie, kan de operator die aan de functie is
toegewezen het gevoel krijgen incompetent of gestrest te zijn. In dergelijke
gevallen kan vastgesteld worden dat de taak te maken heeft met een ongun-
stige ‘welzijnsconditie’ (Dhondt & Vaas, 2001; Pot, 2017; Pot et al., 1989 en
1994; Vaas et al., 1995). We bespreken de zeven welzijnscondities van de
methode van Welzijn Bij de Arbeid (WEBA) (Pot et al., 1989 en 1994; Vaas
et al., 1995).

81
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Daarbij geven we aan wat de relatie is met MST en met het SMART-werkont-
werpmodel:
1. De volledigheid van een functie: een ‘volledig takenpakket’ impliceert
de aanwezigheid van alle handelingsopties (uitvoeren, voorbereiden,
ondersteunen en beheren). Dit betekent dat de functie de operator in
staat stelt om verstoringen op te lossen (d.w.z. het resultaat/de output
wordt kwalitatief en kwantitatief gehaald) met toegewezen autonomie
en externe regelmogelijkheden (d.w.z. enige mate van controle op zo-
wel het niveau van de productiestructuur als de managementstructuur).
- MST: dit correspondeert met de MST-ontwerpcriteria over de autonomie
over een afgerond deel van het productieproces (het zogeheten micro-ni-
veau van de productiestructuur en besturingsstructuur);
- SMART: dit correspondeert met de S van Stimulating over taakvariatie,
skill variatie, probleemoplossende vereisten en informatievoorziening; en
met de A van autonomie in het werk.
2. Niet-korte cyclustijdtaken: Korte cyclustijdtaken of kortcyclische taken
wijzen op werk dat repetitief en monotoon is, en (fysieke/fysiologische)
risico’s bevat. De taak biedt geen leermogelijkheden en kan eenzijdige fy-
sieke belasting veroorzaken. Dergelijke taken moeten worden beperkt in
een functie.
- MST: dit correspondeert met de MST-ontwerpcriteria over de autonomie
over een afgerond deel van het productieproces, zodat leermogelijkheden
aanwezig zijn;
- SMART: dit correspondeert met de S van Stimulating over taakvariatie,
skillvariatie, probleemoplossende vereisten en informatievoorziening;
3. Moeilijkheidsgraad: binnen een functie moeten er taken zijn die leermo-
gelijkheden bieden. De combinatie van hoge taakeisen en hoge autonomie
zorgt voor een combinatie van nieuwe dingen leren en de aanwezigheid
van controle om daarmee om te gaan (bijv. het oplossen van een storing)
zonder hoge stressrisico’s. Een evenwichtige mix van ‘complexe’ taken en
‘routine’ is wenselijk.
- MST: dit correspondeert met de MST-ontwerpcriteria over de autonomie
over een afgerond deel van het productieproces;
- SMART: dit correspondeert met de S van Stimulating over taakvariatie,
skillvariatie, probleemoplossende vereisten en informatievoorziening; en
de T van tolereerbare werkenmerken over lage roloverbelasting, laag rol-
conict, en laag werk-thuisconict (werk-privé disbalans).
4. Autonomie: de functie moet vormen van autonomie toelaten bij het uit-
voeren van de taken met betrekking tot tempo, methode, (order) volgorde
en (werk)plaats.
- MST: dit correspondeert met de MST-ontwerpcriteria over de autonomie
over een afgerond deel van het productieproces met een afwezigheid van
stressrisico’s en aanwezigheid van leermogelijkheden;
- SMART: dit correspondeert met de S van Stimulating over taakvariatie,

82
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
vaardighedenvariëteit, probleemoplossende vereisten en informatiever-
werking; en met de A van autonomie in het werk; en de T van tolereer-
bare werkenmerken over lage roloverbelasting, laag rolconict, en laag
werk-thuisconict.
5. Interactienetwerk: de taken moeten functionele en sociale contacten met
andere personen mogelijk maken en de werkplek mag geen geïsoleerde
werkomgeving zijn.
- MST: dit correspondeert met de MST-ontwerpcriteria over teamwerk,
informatievoorziening, en externe regelcapaciteit;
- SMART: dit correspondeert met de M van Meesterschap over feedback op
het werk, feedback van anderen en rolduidelijkheid, en met de R van Rela-
tioneel over taakbetekenis, contact met begunstigden, en sociale steun.
6. Organiserende taken: de taken moeten het onder andere mogelijk ma-
ken om functionele contacten, werkoverleg en intervisie te organiseren en
hulp en advies te regelen (door collega’s, personeel, staf en management).
- MST: dit correspondeert met de MST-ontwerpcriteria over volledige
functies, teamwerk en externe regelcapaciteit;
- SMART: dit correspondeert met de R van Relationeel over taakbetekenis,
contact met begunstigden, en sociale steun, en de T van tolereerbare wer-
kenmerken over lage roloverbelasting, laag rolconict, en laag werk-thuis-
conict.
7. Informatie: er moet voldoende informatie en gegevens beschikbaar zijn
over de doelen, de opdracht en feedback op de resultaten.
- MST: dit correspondeert met de MST-ontwerpcriteria over de autonomie
over een afgerond deel van het productieproces waarvoor voldoende infor-
matievoorziening aanwezig dient te zijn;
- SMART: dit correspondeert met de M van Meesterschap over feedback
op het werk, feedback van anderen en rolduidelijkheid.
Als niet aan deze welzijnscondities wordt voldaan en beoogde resultaten niet
kunnen worden behaald, zal dit niet alleen gevolgen hebben voor het reali-
seren van de beoogde doelen van de organisatie, maar ook voor menselijke
behoeften. MST houdt zich echter minder bezig met menselijke arbeidste-
vredenheid, maar wel met de afwezigheid van risico’s in taken en functies.
De WEBA-methode is een brug tussen de SMART-werkplekaanpak en MST.
Met de WEBA kan het SMART-werkontwerpmodel voordeel halen uit de so-
ciotechnische ontwerpregels om risico’s te identiceren in het ontwerp van
de organisatie en de functies om de opties te verbeteren om menselijke be-
hoeften en werktevredenheid te optimaliseren. Evengoed kan de MST pro-
teren van de relatie met het werk van HR-professionals om de bruikbaarheid
van sociotechniek te versterken en te valideren. We denken dat dit de conver-
satie tussen organisatieontwerpers en HR-professionals kan ondersteunen.
Het prettige kenmerk van de WEBA-methode is dat deze laagdrempelig kan
worden toegepast door personen die beschikken over grondige kennis van
organisatieprocessen en organisatiegedrag.

83
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Ook voor niet-sociotechnische arbeids- en organisatiedeskundigen zou de
WEBA relatief snel bruikbaar moeten zijn.
Voorbeeld van een functie: Operator productielijn
Om het verband te laten zien tussen het SMART-werkontwerpmodel en
sociotechnische ontwerpregels presenteren we een voorbeeld van een
WEBA-analyse van een concrete functie; de operator op een productielijn
(Vaas, 2023). Dit was onderdeel van een onderzoek naar de gezondheids- en
veiligheidsrisico’s van arbeid met een korte cyclustijd. Op basis van een ex-
pert-assessment van de zeven WEBA-welzijnscondities is een ‘welzijnsproel’
gegenereerd (Tabel 4).
Assessment
Onvoldoende
Beperkt voldoende
Voldoende
1. Functie-volledigheid
X
2. Niet-kortcyclische taken X
3. Moeilijkheidsgraad X
4. Autonomie X
5. Interactie netwerk X
6. Organiserende taken X
7. Informatie(voorziening) X
Tabel 4. Welzijnsproel van ‘(machine-) operator productielijn’ (Vaas, 2023).
In het algemeen ziet het functieproel van deze operator er niet slecht uit,
maar het kan worden verbeterd door de cognitieve moeilijkheidsgraad te ver-
hogen om de leermogelijkheden te verbeteren. Om de risico’s die leiden tot
onbevredigende scores te voorkomen, verminderen en - bij voorkeur - struc-
tureel weg te nemen, stelt de op sociotechnische ontwerpregels gebaseerde
WEBA-methode aanpassingsmaatregelen, verbetermaatregelen en herstruc-
tureringsmaatregelen (d.w.z. herontwerp) voor (Vaas et al., 1995; Peeters &
Mossink, 1995). Aanpassingsmaatregelen zijn voornamelijk maatregelen
die de regelproblemen oplossen, bijvoorbeeld door duidelijkere werkinstruc-
ties of het verstrekken van meer of betere middelen en materialen. Merk
op dat dit ‘slechts’ een aanpassing is: het vermindert de stressrisico’s, maar
het vermindert ook de mogelijkheden om te leren van het oplossen van het
probleem in kwestie. Verbeteringsmaatregelen zijn gericht op het verbete-
ren van de taaksamenstelling en het introduceren van regelmogelijkheden,
zoals (sociale) contacten, zonder dat daarvoor productieorganisatorische en/
of productietechnische maatregelen nodig zijn. De herstructureringsmaat-
regelen in dit voorbeeld zijn organisatiestructuur-veranderingen, namelijk

84
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
taakroulatie + taakuitbreiding + taakverrijking (als voorbeeld van het verbete-
ren van de horizontale arbeidsverdeling) + werkoverleg (functionele dialoog).
De machineoperator in de onderzochte fabriek roteert over verschillende
werkstations op de productielijn. Op deze werkstations moet de operator
voorbereidende taken en kwaliteitscontroletaken uitvoeren. Hierdoor bevat
de functie minder korte cyclustaken dan in het geval van een geïsoleerde
werkstation met één taak. De rotatie en voorbereidende en kwaliteit-contro-
lerende taken dragen bij aan de ‘volledigheid’ van de functie. Taakroulatie
heeft hier weinig eect op de cognitieve moeilijkheidsgraad (d.w.z. leermo-
gelijkheden) of functionele contacten, omdat de meeste taken aan de lijn van
een even laag cognitief niveau liggen en de werkstations geïsoleerd zijn (de
operators werken doorgaans alleen). Een nuttige taakverrijking in deze func-
tie zou zijn om de machinebedieners (bij toerbeurt) de dagelijkse planning
te laten maken of zelfroostering in te voeren.
Het invoeren van werkvergaderingen (functioneel overleg) voor alle opera-
tors op deze productielijn zou de machineoperators in staat stellen om ge-
zamenlijk regelproblemen aan te pakken op gebieden als materiaaltoevoer
of arbeidsomstandigheden. Een herstructureringsmaatregel zou kunnen
zijn om alle operators op de productielijn te laten functioneren als een ‘taak-
groep’ of ‘autonoom team’. Zo’n team is verantwoordelijk voor de dagelijkse
planning en onderlinge werkverdeling, doet zoveel mogelijk van de voorbe-
reidende, uitvoerende en ondersteunende taken in het werkproces, legt zelf-
standig contacten met collega’s binnen en buiten de afdeling wanneer zich
regelproblemen voordoen, komt regelmatig bijeen voor werkoverleg over
planning en logistiek, product- en processpecicaties, materialen (d.w.z. wat
wordt verwerkt door de machines), apparatuur, technologie, arbeidsomstan-
digheden, eisen voor schoon beleid, enzovoort.
De vorming van een taakgroep/team vereist een herschikking van taken en
competenties, namelijk een verandering in de productiestructuur en in de
managementstructuur (besturingsstructuur) van de werkorganisatie.
Met de WEBA-methode kan een arbeids- en organisatiedeskundige een ana-
lyse maken van een functie en herontwerpadviezen ontwikkelen die ingrij-
pen in het ontwerp van het productieproces. We merken hierbij op dat er
verschillende varianten zijn van de WEBA, zoals voor het onderwijs (Chris-
tis, 1995) en voor de zorg (Christis et al., 2016; 2019). Daarnaast merken
we op dat we binnen TNO werken aan een WEBA2.0 om twee redenen. De
WEBA is ontwikkeld in een tijd waarin de digitalisering van arbeidsorgani-
saties minder ver gevorderd was dan heden ten dage, waardoor vernieuwing
gewenst is. Ten tweede, en daarmee verband houdend, is de organisatie van
arbeid ingrijpend aan het veranderen. Niet langer kan zonder meer gespro-
ken worden van functies als vastgesteld in rigide functiebeschrijvingen.

85
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Door digitalisering en nieuwe technologie ontstaan nieuwe taken en nieuwe
activiteiten. Werkenden krijgen in hun werk zulke nieuwe taken en nieuwe
activiteiten toebedeeld doordat digitale technologieën worden ingevoerd in
hun werkprocessen. Daarvoor zijn ook weer nieuwe ‘kennis, attitudes en
vaardigheden’ (skills en competenties) nodig. Het organiseren van arbeid
leidt vervolgens tot (nieuwe) combinaties van taken en activiteiten die aan-
sluiten bij het veranderende werkaanbod. De te ontwikkelen WEBA2.0 wil
aan deze ontwikkelingen tegemoet komen (Oeij, Pot, Van den Bossche, Pree-
nen, Van der Torre & Vaas, 2024).
Samenvattende en concluderende opmerkingen
Het doel van deze bijdrage is om organisatieontwerpers en HR-professio-
nals, als sociotechnici en niet-sociotechnici met elkaar in gesprek te brengen
over organisatieontwerp, technologiekeuzes en kwaliteit van de arbeid. In het
eerste deel van dit artikel lag het accent op de relatie tussen het SMART-wer-
kontwerpmodel en de MST. Als HR-professionals de wens hebben deze
combinatie toe te toepassen in de praktijk is dat een ingewikkelde exercitie,
en dat roept onvermijdelijk vragen op over de bruikbaarheid. We voegden
daar in het tweede deel de WEBA- methode aan toe. Zo wordt niet alleen het
plaatje compleet, maar is er een handreiking om vanuit de wens om de kwa-
liteit van het werk te verbeteren, de aansluiting te maken met het ontwerpen
van arbeidsorganisaties en functies. Het punt dat we willen maken is dat de
resultaten van een functieanalyse met de WEBA-methode leiden tot inzich-
ten in regelproblemen. Deze regelproblemen kunnen worden tegengegaan
of weggenomen door maatregelen in te voeren op basis van MST-ontwer-
pregels. Het is mogelijk om ontwerpregels te relateren aan de vijf factoren
van het SMART-werkontwerpmodel. Er zijn maar liefst 50 sociotechnische
ontwerpregels die de kwaliteit van het werk verhogen vanuit het perspectief
van MST (zie Peeters & Mossink, 1995). Wij hebben deze elders samengevat
en daarbij de relatie gelegd tussen de ontwerpregels en vijf factoren van het
SMART-werkontwerpmodel (zie hiervoor: Oeij, Dhondt en Vaas, 2024).
In dit artikel is nagegaan hoe het SMART-werkontwerpmodel gekoppeld
kan worden aan sociotechnisch systeemdenken om de kwaliteit van werk te
verbeteren. Het artikel vertrekt vanuit twee invalshoeken: het ontwerp van
functies vanuit psychologische menselijke behoeften én vanuit operationele
functionele eisen van de organisatorische bedrijfsdoelen. De conclusie is dat
de koppeling mogelijk is, althans in theorie. Het SMART-werkontwerpmo-
del operationaliseerde de menselijke behoeften in vijf factoren en in orga-
nisatorische voorwaarden. De MST vertaalde productie-eisen naar functies
die voldoen aan welzijnscondities waarvoor ontwerpregels werden geformu-
leerd. We benadrukten dat er wel een volgorde is die naar ons oordeel de
beste resultaten oplevert; kijk eerst naar hoe het werk is georganiseerd in
het productieproces voordat interventies als oplossingen worden aangedra-
gen. Logischerwijs zou men dan eerst met een sociotechnische bril moeten
kijken naar de organisatie van de arbeid en pas daarna vanuit het vijac-
toren-model van SMART mogelijk verbeteringen vaststellen ten behoeve

86
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
van de psychologische behoeften die mensen in het werk hebben. Gelukkig
biedt de WEBA-methode de mogelijkheid om functies te analyseren en tot
herontwerpaanbevelingen te komen die zowel aansluiten bij MST als het
SMART-werkontwerpmodel.
Onze bijdrage is in eerste instantie gericht op het ondersteunen van HR-pro-
fessionals bij het ontwikkelen van organisaties en functies die tegelijkertijd
goede organisatieprestaties en een goede kwaliteit van het werk bevorderen.
Daarbij sluit de aanpak aan bij het concept van workplace innovation, ofwel
sociale innovatie (Oeij & Dhondt, 2017, p. 66; Parker & Boeing, 2023: 92).
Een volgende stap is om onze ideeën te vertalen naar een concreet actieplan
met concrete stappen.
Een beperking van onze bijdrage is wellicht het gebrek aan het empirisch
testen van onze aanpak. Dat wil zeggen, de elementen over menselijke be-
hoeften zijn uitgebreid onderzocht en het SMART work design model heeft
zijn eerste tests doorstaan (Parker & Knight, 2023). Wat betreft de MST-ont-
werpregels en de WEBA-methode is er heel wat kwalitatief onderzoek uitge-
voerd in Nederland en Vlaanderen dat de standpunten ondersteunt, maar
een systematische, kwantitatieve evaluatie is - behalve het toetsen van het
Karasek-model - niet uitgevoerd. Niettemin zijn er talrijke kwalitatieve casus-
beschrijvingen beschikbaar4.
We willen het belang benadrukken van samenwerking in het veld om deze
benadering verder te ontwikkelen. Zowel tussen verschillende wetenschap-
pelijke disciplines (omwille van de wetenschap) en tussen vertegenwoordi-
gers van sociale partners en branches en industrieën (omwille van de prak-
tijk). Zoals eerder benoemd, hebben we zelf plannen om de WEBA 2.0 te
ontwikkelen. De toekomst van werk is er één met meer digitalisering, ro-
botisering, kunstmatige intelligentie en machine learning (Govers & Van
Amelsvoort, 2019; 2023; Parker & Grote, 2020; 2022). We hebben geleerd
dat technologische vooruitgang en de toepassing en implementatie ervan de
neiging hebben om de menselijke factor te veel te verwaarlozen. Dit moet
veranderen, we kunnen de mens meer centraal stellen (Breque et al., 2021;
Oeij, Lenaerts, Dhondt, Van Dijk et al., 2024; Preenen, 2024). Het gaat niet
alleen om het produceren van goederen en diensten voor winst. In het belang
van de mens in de organisatie moet de focus worden verlegd van shareholders
value naar stakeholders value, en de bijdrage van de industrie en economie
aan de samenleving. Daarmee wordt het welzijn van de werknemer centraal
gesteld in het productieproces en wordt gebruik gemaakt van nieuwe techno-
logieën om welvaart te bieden die verder gaat dan groei van de economie en
van de werkgelegenheid, terwijl de productielimieten van de planeet worden
gerespecteerd (Breque et al., 2021: p. 14).
4 Zie bijvoorbeeld de Kennisbank Werkplekinnovatie (https://www.work-
placeinnovation.org/).

87
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Implicaties voor HR-professionals
Hoewel het Tijdschrift voor HRM een orgaan is ter bevordering van perso-
neelsmanagement en de professionalisering van het human resource ma-
nagement, hebben onze aanbevelingen net zo goed betrekking op niet-socio-
technische organisatieontwerpers als op HR-professionals.
Waar kunnen organisatieontwerpers en HR-professionals meer aandacht
aan besteden, indien zij beperkte sociotechnische expertise hebben:
1. Meer kennisopbouw over strategie, bedrijfskunde en sociotechniek. Stra-
tegische keuzes en bedrijfskundige, sociotechnische ontwerpen hebben
gevolgen voor de kwaliteit van het werk van employees.
2. Psychologische behoeften in verband brengen met strategische, operati-
onele en technologische keuzes. Het SMART-werkontwerpmodel is zeer
bruikbaar en legt verbanden met kenmerken op organisatieniveau. Het
is echter geen organisatieontwerpbenadering zoals de MST. Kennis van
MST is essentieel om bij het ontwerp van functies de relaties te kunnen
leggen met het organisatieontwerp, dus het micro-niveau en het macro-ni-
veau. HR-professionals hebben meer impact wanneer zij over organisatie-
ontwerpvraagstukken kunnen meedenken.
3. De ‘ingenieurs’ uitleggen hoe human needs en kwaliteit van de arbeid
worden beïnvloed door strategische, operationele en technologische keu-
zes; indien HR-professionals de punten 1 en 2 onder de knie hebben,
kunnen zij een waardige gesprekspartner worden van zowel organisatie-
ontwerpers als technologie ontwikkelaars over de gevolgen die keuzes in
het organisatieontwerp en technologietoepassing hebben op het werk van
employees en de opties voor alternatieve organisatieontwerp- en techno-
logiekeuzes. Telkens dient de mens centraal te staan bij succesvolle tech-
nologie (Preenen, 2024).
4. Zorgen dat de HR-professional in een vroeg stadium gesprekspartner is
bij keuzes die managers en ingenieurs maken. Dit is natuurlijk gemakke-
lijker gezegd dan gedaan. Echter, als HR-professionals aantoonbare exper-
tise en meerwaarde hebben op grond van kennis over strategie, sociotech-
niek en bedrijfskunde dan wordt HR-to-the-business belangwekkender dan
in het geval dat de HR-professionals zich uitsluitend richten op ‘gevolgen
voor medewerkers’ (person-environment t).
5. Voorkómen dat strategische en technologische keuzes worden beperkt
tot een ‘scholingsvraagstuk’ voor individuele medewerkers. Dit betekent
dat de HR-professional moet kunnen adviseren over alternatieve keuzes
die de kwaliteit van de arbeid niet uithollen (bijv. inzake arbeidsverdeling,
technologie, organisatie-inrichting, job design en business modellen).
6. Realiseren dat time management, stress management, mindfulness training
en job crafting en dergelijke het bestrijden van symptomen is (gevolgen);
in plaats daarvan moeten zij de organisatie mee ontwerpen (oorzaken).
HR-professionals zouden zichzelf tekort doen als zij niet meer zijn dan
moderne servants of power (Baritz, 1960).

88
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
De bijdrage van dit artikel is de verbinding tussen MST, SMART en WEBA
– vakgebieden die al geruime tijd bestaan. Voor het toepassen van de
SMART-kennis zijn concepten alleen niet voldoende, maar is een ontwerp-
benadering nodig die concrete handvatten geeft. De MST voorziet hierin wel,
maar het is voor veel praktijkbeoefenaars ingewikkeld om deze succesvol
toe te passen, zowel als inhoud als proces. Het WEBA-instrument helpt om
in twee richtingen te kijken: de organisatorische ontwerpcriteria van MST
en de psychologische behoeften van mensen in hun werk. Met name voor
HR-professionals die minder bekend zijn met het ontwerpen van organisa-
tieprocessen en functies is dit hopelijk een wenkend perspectief.
Acknowledgements: De auteurs danken redacteur Willem de Lange voor zijn
begeleiding bij het herschrijven van de conferentiepaper waarop dit artikel is
gebaseerd, en de anonieme reviewer(s) van een eerdere versie. Deze bijdrage
is:
“Funded by the European Union under grant agreement No 101069651. The
contents of this publication are however the sole responsibility of the BRIDGES
5.0 project consortium only and do not necessarily reect those of the European
Union or HADEA. Neither the European Union nor HADEA can be held respon-
sible for them.”
“Funded by the European Union under grant agreement No 101135884. The
contents of this publication are however the sole responsibility of the SEISMEC
project consortium only and do not necessarily reect those of the European Uni-
on or HADEA. Neither the European Union nor HADEA can be held responsible
for them.”
Dit artikel is een bewerking van:
Oeij, P., Dhondt, S. & Vaas, F. (2024). ‘Connecting the SMART work design approach
to sociotechnical design principles’. Paper for “Work Design for Success: Inno-
vative Research and Leading-Edge Practice”; The 2024 Centre for Transforma-
tive Work Design Conference, Perth, Western Australia, 13-14 February 2024.
https://www.researchgate.net/publication/377874168_Connecting_the_
SMART_work_design_approach_to_sociotechnical_design_principles

89
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
SUMMARY
HR professionals typically emphasize the importance of human needs and
job satisfaction when it comes to work design, whereas organizational desig-
ners often focus on division of labor, work processes, and sociotechnical de-
sign aspects. Organizational designers highlight strategic and organizational
choices as prerequisites for work quality, while HR professionals concentrate
on person-environment t approaches. Recently, we have seen a convergen-
ce in the eld of organizational and labor sciences with the development of
the SMART work design model; this approach integrates individual, team,
and organizational elements, linking human needs, job characteristics, and
organizational conditions. Previously, researchers in Europe had already
connected sociotechnical design thinking to organizational design prin-
ciples for production layouts and work quality criteria. This is particularly
characteristic of the modern sociotechnical approach, or the “modern socio-
technics” (MST) of the Low Countries. This conceptual and essayistic article
aims to spark a discussion on how elements of the SMART work design
approach and modern sociotechnics can be integrated into a comprehensi-
ve approach where “HR professionals and organizational designers meet.”
The article argues that the WEBA tool can serve as a bridge in this context.
Literatuur
Bakker, A. & Demerouti, E. (2017). Job Demands–Resources Theory: taking stock and
looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.
Baritz, L. (1960). The servants of power: A history of the use of social science in
American industry. Middletown, CT: Wesleyan University Press. https://doi.
org/10.1037/11283-010
Breque, M., De Nul, L., Petridis, A. (2021). Industry 5.0: towards a sustainable, hu-
man-centric and resilient European industry. Policy Brief DG for Research and
Innovation. Luxemburg: Publications Oce of the European Union, https://
data.europa.eu/doi/10.2777/308407
Christis, J. (1995). Taakbelasting en taakverdeling in het basisonderwijs. Heerlen:
Stichting Vervangingsfonds.
Christis. J., Huizing, M., Moesker, H., Kersjes, R., Nijenkamp, N., & Soepenberg, E.
(2019). Werkdrukinstrument voor de zorg. Groningen: Hanzehogeschool /
Marian van Os Centre of Expertise.

90
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Christis, J., Kersjes, R., & Soepenberg, E. (2016). Triple Aim. Goede zorg en werkbaar
werk. Groningen: Hanzehogeschool
Christis, J., & Soepenberg, E. (2016). Lowlands Socio-technical Design Theory and
Lean Production. In: Mohr, Bernard,J., Amelsvoort, Pierre, van (Eds.), Co-cre-
ating humane and innovative organizations. Evolutions in the Practice of
Socio-Technical System Design (pp. 303-325). Portland: Global STS-D Network
Press.
De Sitter, L. U. (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Deventer: Kluwer.
De Sitter, L.U. (1993). A socio-technical perspective. In: F.M. van Eijnatten (Ed.), The
Paradigm that Changed the Work Place. Volume 4. Social Science for Social
Action: Toward Organizational Renewal (pp. 158-184). Stockholm: Arbetslivs-
centrum (the Swedish Centre for Working Life) and Assen/Maastricht: Van
Gorcum, 1993.
De Sitter, L. U. (1994, 2e herziene druk 1998). Synergetisch produceren. Human Re-
sources Mobilisation in de productie: een inleiding in de structuurbouw. Assen:
Van Gorcum.
De Sitter, L. U., Den Hertog, J. F., & Dankbaar, B. (1997). From complex organisations
with simple jobs to simple organisations with complex jobs. Human Relations,
50(5), 497–534.
Dhondt, S. & Vaas, F. (2001). WEBA analysis. Manual. Leiden: TNO Work and Em-
ployment.
Fleming, W. J. (2023). Employee well-being outcomes from individual-level mental
health interventions: Cross-sectional evidence from the United Kingdom. In-
dustrial Relations Journal, 1–21. https://doi.org/10.1111/irj.12418
Govers, M., & Van Amelsvoort, P. (2019). A Sociotechnical Perspective on the Digital
Era: The Lowlands view. European Journal of Workplace Innovation, 4(2): Spe-
cial issue: Sociotechnical systems thinking in manufacturing. DOI: https://doi.
org/10.46364/ejwi.v4i2.589
Govers, M. & Van Amelsvoort, P. (2023). A theoretical essay on socio-technical systems
design thinking in the era of digital transformation. Gruppe. Interaktion. Or-
ganisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO). DOI:
10.1007/s11612-023-00675-8

91
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Guest, D., Knox, A., & Warhurst, C. (2022). Humanizing work in the digital age: Les-
sons from socio-technical systems and quality of working life initiatives. Hu-
man Relations, 75(8), 1461-1482. https://doi.org/10.1177/00187267221092674
Hacker, W. (1986). Complete vs. incomplete working tasks: A concept and its veri-
cation. In G. Debus, & H.-W. Schroi (eds.), The psychology of work organi-
zation (pp. 23 – 36). Amsterdam: Elsevier Science Publisers / North Holland
Publishers.
Hacker, W. (2003). Action regulation theory: a practical tool for the design of modern
work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12(2), 105–130.
DOI: 10.1080/13594320344000075
Hulsegge, G., Van der Torre, W., Verbiest, S., & Oeij, P. (2022). De impact van techno-
logie op taken, skills en kwaliteit van de arbeid: Hoe verandert het werk van een
elektro- en onderhoudsmonteur? Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 38 (2),
169-191, https://doi.org/10.5117/TVA2022.2.004.HULS
Karanika-Murray, M. & Oeij, P.R.A. (2017). The role of work and organizational
psychology for workplace innovation practice: From short-sightedness to eagle
view. EWOP in Practice, Special Issue on Workplace Innovation, (1), 19-30.
Karasek, R A & Theorell, T G. T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity and the
Reconstruction of Working Life. New York: Basic Books.
Kuipers, H., Van Amelsvoort, P., & Kramer, E.-H. (2020). New ways of organizing:
Alternatives to bureaucracy. Leuven, Den Haag: Acco.
Oeij, P. & Dhondt, S. (2017), Theoretical approaches supporting workplace innovation.
In: P.R.A. Oeij, D. Rus, & F.D. Pot (eds), Workplace innovation: Theory, rese-
arch and practice (pp. 63–78). Series ‘Aligning Perspectives on Health, Safety
and Well-Being’. Cham (Switzerland): Springer.
Oeij, P., Dhondt, S. & Vaas, F. (2024). ‘Connecting the SMART work design approach
to sociotechnical design principles’. Paper presentation for “Work Design for
Success: Innovative Research and Leading-Edge Practice”; The 2024 Centre for
Transformative Work Design Conference, Perth, Western Australia, 13 February
2024. https://www.slideshare.net/slideshows/connecting-the-smart-work-de-
sign-approach-to-sociotechnical-design-principles-peter-oeij-steven-dhondt-
etje-vaas/266036295

92
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Oeij, P.R.A., Hulsegge, G., & Van der Torre, W. (2021). Technology Impact Methode
3.0: Een kwalitatieve aanpak over de impact van technologie op werk. Leiden:
TNO.
Oeij, P.R.A., Lenaerts, K., Dhondt, S., Van Dijk, W., Schartinger, D., Sorko, S.R.,
Warhurst, C. (2024). A Conceptual Framework for Workforce Skills for
Industry 5.0: Implications for Research, Policy and Practice. Journal of In-
novation Management, 12(1), 205-233.; DOI: https://doi.org/10.24840/2183-
0606_012.001_0010
Oeij, P., Pot, F., Van den Bossche, S., Preenen, P., Van der Torre, W. & Vaas, F. (2024).
Goed werk: transities naar goede banen leiden. Whitepaper Kwaliteit van Werk.
Leiden: TNO Innovation for Life.
Parker, S.K., & Boeing, A.A. (2023). Workplace innovation in the digital era: a role for
SMART work design. In: P.R.A. Oeij, S. Dhondt, A.J. McMurray (eds.), A Rese-
arch Agenda for Workplace Innovation: The Challenge of Disruptive Transiti-
ons (pp. 91-112). Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.
Parker, S.K. & Grote, G. (2020). Automation, algorithms, and beyond: why work
design matters more than ever in a digital world. Applied Psychology: An Inter-
national Journal. https://doi.org/10.1111/apps.12241
Parker, S. K., & Grote, G. (2022). More than ‘more than ever’: Revisiting a work design
and sociotechnical perspective on digital technologies. Applied Psychology,
71(4), 1215–1223. https://doi.org/10.1111/apps.12425
Parker, S. K., & Knight, C. (2023). The SMART model of work design: A higher order
structure to help see the wood from the trees. Human Resource Management,
1–27. https://doi.org/10.1002/hrm.22200
Parker, S.K., Morgeson, F.P., & Johns, G. (2017). One hundred years of work design
research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology,
102(3), 403.
Peeters, M.H.H. & Mossink, J.C.M. (1995). De WEBA-methode. Deel 2: Herontwerp.
Alphen a/d Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie.
Pot, F.D. (2017). Workplace innovation and wellbeing at work. In: Oeij, P.R.A., Rus, D.,
& Pot, F.D. (eds.) Workplace Innovation: Theory, Research and Practice. Series
Aligning Perspectives on Health, Safety and Well-being (pp. 95 – 110). Cham
(Switzerland): Springer.

93
Tijdschrift voor HRM 4 2024
Kun je de HR-professional in gesprek brengen met de organisatieontwerper?
Pot, F., Christis, J., Fruytier, B., Kommers, H., Middendorp, J., Peeters, M. & Vaas, S.
(1989). Functieverbetering en organisatie van de arbeid. Welzijn bij de arbeid
(WEBA) gelet op de stand van de arbeids- en bedrijfskunde. (S71) Den Haag:
Directoraat-Generaal van de Arbeid.
Pot, F.D., Peeters, M.H.H., Vaas, F. & Dhondt, S. (1994). Assessment of stress risks
and learning opportunities in the work organization. European Work and Orga-
nizational Psychologist, 4(1), 21-37.
Preenen, P. T. Y. (2024). Succesvolle technologie op het werk bestaat niet zonder
mensen! Het belang van mensgericht werken voor succesvolle technologie-im-
plementatie. Lectorale rede. Saxion: Deventer.
Tims, M., Bakker, A. B., Derks, D., & van Rhenen, W. (2013). Job Crafting at the
Team and Individual Level: Implications for Work Engagement and Perfor-
mance. Group & Organization Management, 38(4), 427–454. https://doi.
org/10.1177/1059601113492421
Vaas, F. (2023). Kwalitatieve benadering van KCW: functie-analyse. In: P. Oeij (red.),
Kortcyclisch werk. Quo vadis? (pp. 38-43; 95-102). TNO en RIVM i.o.v. Instituut
GAK. Leiden: TNO Innovation for Life.
Vaas, S., Dhondt, S., Peeters, M. H. H., & Middendorp, J. (1995). De WEBA-methode.
Deel 1: WEBA-analyse handleiding. Alphen a/d Rijn: Samsom Bedrijfsinforma-
tie.
Van Amelsvoort, P. & Van Hootegem, G. (2017). Towards a Total Workplace Innovati-
on Concept Based on Sociotechnical Systems Design. In: P. Oeij, D. Rus, and
F.D. Pot (eds), Workplace Innovation: Theory, Research and Practice. Series
Aligning Perspectives on Health, Safety and Well-being (pp. 281-299). Springer
(Schwitzerland): Cham.