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# schuleverantworten 2024_4 | ISSN 2791-4046 | Seite 16
Roger Keller
Pädagogische Hochschule Zürich, Zürich
Manuela Keller-Schneider
Pädagogische Hochschule Zürich, Zürich
Die Rolle der Schulleitung für ein gesundes und
motiviertes Team
DOI: https://doi.org/10.53349/schuleverantworten.2024.i4.a503
Viele Lehrpersonen sind aufgrund der hohen beruflichen Anforderungen zunehmend emotional er-
schöpft, was negative Auswirkungen auf ihre Gesundheit, die Unterrichtsqualität und die Leistungsfä-
higkeit der Schüler*innen hat. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Gesundheitsförderung in Schulen
zunehmend an Bedeutung. Aktuelle Forschung fokussiert insbesondere das Führungsverhalten der
Schulleitungen und die Zusammenarbeit im Team als zentrale Ressourcen für das Wohlbefinden und
die Leistungsfähigkeit aller schulischen Akteur*innen. In diesem Beitrag wird aufgezeigt, wie Schullei-
tungen mit transformationaler Führung sowohl die individuellen Ressourcen der Lehrpersonen fördern
als auch die Zusammenarbeit im Team stärken können. Durch dieses Führungsverhalten schaffen sie
ein gesundheitsförderndes Arbeitsumfeld, das die Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt und
die Gesundheitsförderung als festen Bestandteil der Schulentwicklung verankert.
Schulentwicklung, soziale Unterstützung, transformationale Führung, Wohlbefinden
Einleitung
Die Vielzahl an Aufgaben und die Zusammenarbeit mit verschiedenen Anspruchsgruppen
führt bei zahlreichen Lehrpersonen zu einer starken Belastung (Schoch et al., 2023). Ein ho-
her administrativer Aufwand, wenig Pausen, Unterrichtsstörungen sowie Schwierigkeiten bei
der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben führen zu erheblichem Stress und unzureichen-
der Erholungszeit, was sich negativ auf das Wohlbefinden und die Gesundheit auswirken
kann. Die hohen Anforderungen haben in den letzten Jahren zu einem Anstieg an emotiona-
ler Erschöpfung geführt (Iriarte Redín & Erro-Garcés, 2020; Sandmeier et al., 2017), die als
zentrale Komponente des Burnout-Syndroms gilt (Maslach et al., 1997). Die Erschöpfung von
Lehrpersonen hat weitreichende Folgen: Sie beeinträchtigt nicht nur die Unterrichtsqualität
(Klusmann et al., 2022) und das Klassenklima (Keller-Schneider, 2019), sondern auch die psy-
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chosoziale und schulische Entwicklung sowie die Leistungsfähigkeit der Schüler*innen (Gran-
ziera et al., 2023; Madigan & Curran, 2021; Madigan & Kim, 2021).
Deshalb gewinnt die Gesundheitsförderung in Schulen zunehmend an Bedeutung (Naidoo &
Wills, 2019). Ziel ist es, im gesamten Schulsystem Belastungen zu reduzieren und gleichzeitig
personale sowie soziale Ressourcen zu stärken, um herausfordernde Situationen besser be-
wältigen zu können (Achermann Fawcett et al., 2018). Eine zentrale Rolle spielt dabei die Ge-
sundheitskompetenz (Health Literacy) der schulischen Mitarbeitenden. Diese umfasst das
Wissen, die Motivation sowie die Fähigkeiten, relevante Gesundheitsinformationen zu fin-
den, zu verstehen, zu bewerten und anzuwenden, um im Alltag Entscheidungen zu treffen,
die die Lebensqualität erhalten oder verbessern (De Gani et al., 2023; Kickbusch et al., 2016;
Sørensen et al., 2012). Das Konzept der Gesundheitskompetenz zielt darauf ab, Schulleitun-
gen und Lehrpersonen zu befähigen und zu motivieren, gesundheitsbezogenes Wissen in
konkrete Handlungen umzusetzen, um das Wohlbefinden und die Gesundheit aller Beteilig-
ten im schulischen Kontext zu fördern und ihre Leistungsfähigkeit zu unterstützen.
In der aktuellen Forschungsliteratur liegt der Fokus insbesondere auf dem Führungsverhalten
der Schulleitungen und der Teamzusammenarbeit, die im Folgenden näher beleuchtet wer-
den.
Führungsverhalten der Schulleitung
Dem Führungsverhalten der Schulleitung kommt eine zentrale Rolle für die Qualität der Schu-
le und für Schulentwicklungsprozesse zu (Keller-Schneider & Keller, 2023). Neben administra-
tiven Aufgaben übernimmt die Schulleitung nicht nur direkte Führungsaufgaben in den Berei-
chen Schulführung und Schulentwicklung, sondern auch indirekte Aufgaben, wie die Siche-
rung der Unterrichtsqualität, die Unterstützung von Unterrichtsentwicklungsprozessen (Holt-
appels, 2010), die Professionalisierung der Lehrpersonen (Wissinger, 2013), die Förderung
der Teamqualität und Schulkultur (Keller-Schneider & Albisser, 2015) sowie die Förderung
der Motivation und Gesundheit der Lehrpersonen (Maas et al., 2022; Schoch et al., 2023).
Die transformationale Führung hat sich in den letzten Jahren als einer der erfolgreichsten An-
sätze herauskristallisiert. Im schulischen Kontext gilt sie als ideales Führungsverhalten und
wird als besonders relevant für die schulischen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts an-
gesehen (Berkovich, 2018; Hallinger, 2003). Es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass
transformationale Führung eine Reihe positiver Effekte nach sich zieht, etwa auf die Motivati-
on (Eyal & Roth, 2011), das Wohlbefinden (Arnold, 2017) oder das Arbeitsengagement (Chen
& Cuervo, 2022).
Transformational führende Personen verändern langfristig die Werte und Motive ihrer Mitar-
beitenden, indem sie gemeinsam mit dem Team eine Vision entwickeln, als Vorbilder agie-
ren, zu neuen Ideen und zur Reflexion anregen und die individuelle Entwicklung ihrer Mitar-
beitenden fördern (Bass, 1999; Felfe, 2006). In den letzten Jahren hat sich ein Forschungs-
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strang etabliert, der zwischen der individuellen und der kollektiven Dimension transformatio-
naler Führung unterscheidet (Kark & Shamir, 2013; Schoch et al., 2021; Wang & Howell,
2010). Individuelle transformationale Führung zielt darauf ab, die individuellen Ressourcen
der Lehrpersonen zu fördern, indem sie ihre Selbstwirksamkeit stärkt, das Selbstwertgefühl
erhöht und sie befähigt, ihr Potenzial auszuschöpfen (Wang & Howell, 2010). Der Fokus liegt
dabei auf der Wahrnehmung der individuellen Kompetenzen und Bedürfnisse und der geziel-
ten Unterstützung jeder einzelnen Person (Kark & Shamir, 2013). Kollektive transformationa-
le Führung hingegen strebt an, die Bedeutung gemeinsamer Ziele zu vermitteln, gemeinsame
Werte und Überzeugungen zu entwickeln und kollektive Anstrengungen zur Erreichung die-
ser Ziele zu fördern. Dies wird durch die Schaffung eines unterstützenden Teamklimas er-
reicht (Keller-Schneider & Albisser, 2013; Leithwood et al., 1998; Wang & Howell, 2010).
Die Schulleitung kann dies umsetzen, indem sie soziale Unterstützung vorlebt, beispielsweise
durch das Einplanen von Zeit für die Anliegen der Lehrpersonen oder durch die Unterstüt-
zung in herausfordernden Situationen. Die soziale Unterstützung durch die Schulleitung hat
sowohl eine direkte (Maas et al., 2021) als auch eine indirekte Wirkung, indem sie die Lehr-
personen dazu ermutigt, Anforderungen als Herausforderungen anzunehmen und sich mit
diesen auseinanderzusetzen (Keller-Schneider, 2018). Dies hilft, emotionaler Erschöpfung
entgegenzuwirken und fördert somit indirekt eine hohe Unterrichtsqualität (Klusmann et al.,
2020) sowie eine positive Unterrichtskultur (Keller-Schneider, 2019).
Zusammenarbeit im Team
Die Schulleitung kann die Verantwortung für die Gesundheit der Lehrpersonen nicht allein
tragen – auch das Kollegium spielt eine entscheidende Rolle. Ein zentrales Ergebnis transfor-
mationaler Führung ist die Schaffung eines positiven Arbeitsklimas (Wang & Howell, 2010).
Soziale Unterstützung im Kollegium ist ein wichtiger Bestandteil eines guten Arbeitsklimas in
der Schule (Eckert et al., 2013; Rothland, 2013). Verschiedene Studien zeigen, dass Lehrper-
sonen die Unterstützung ihrer Kolleg*innen als einen der wichtigsten Faktoren betrachten,
um mit arbeitsbezogenen Belastungen und Stress umzugehen (Schaarschmidt & Fischer,
2001).
Studien aus dem außerschulischen Kontext zeigen, dass transformationale Führung mit
unterstützendem Verhalten unter den Teammitgliedern einhergeht (Kozlowski et al., 2009;
Zaccaro et al., 2001). Erste Untersuchungen sowohl aus dem schulischen als auch dem außer-
schulischen Kontext deuten zudem darauf hin, dass kollektive transformationale Führung be-
sonders mit gruppenbezogenen Ergebnissen verbunden ist: Sie steht in positiver Beziehung
zur sozialen Unterstützung im Kollegium (Schoch et al., 2021), zur kollektiven Selbstwirksam-
keit des Kollegiums (Windlinger et al., 2019), zum Wissensaustausch innerhalb des Teams
(Dong et al., 2017) und zur Gruppenidentifikation (Wang & Howell, 2010). Kollektive transfor-
mationale Führung hilft den Teammitgliedern, ihre Werte mit der Vision und den Zielen des
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Teams in Einklang zu bringen, wodurch die Zusammenarbeit zur Erreichung dieser Ziele ge-
fördert wird (Jung & Sosik, 2002; Keller-Schneider & Albisser, 2015). Dies erfordert auch, dass
sich die Teammitglieder gegenseitig unterstützen, um Erfolge zu erzielen (Haslam & von Dick,
2010), und kooperieren, was zur Steigerung der Teamqualität beiträgt (Keller-Schneider &
Albisser, 2013).
Implikationen für die Praxis
Führungspersonen mit hoher Gesundheitskompetenz sind in der Lage, ihre eigenen Stress-
symptome zu regulieren und gleichzeitig eine gesundheitsfördernde Arbeitsumgebung zu
schaffen, die das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden stärkt. Sie erkennen frühzeitig gesund-
heitliche Risiken wie Stress, Überlastung oder ungesunde Verhaltensweisen und ergreifen
rechtzeitig präventive Maßnahmen. Dieser proaktive Ansatz fördert auch die Gesundheits-
kompetenz der Mitarbeitenden.
Das Führungsverhalten der Schulleitung beeinflusst die Arbeitszufriedenheit, das Commit-
ment und das Wohlbefinden der Lehrpersonen. Um die Bedürfnisse der einzelnen Lehrperso-
nen besser zu verstehen, sollte die Schulleitung regelmäßig den Kontakt zu den Mitarbeiten-
den suchen und ein offenes Ohr für deren Anliegen haben. Dies kann durch individuelle Rück-
meldungen, das Delegieren von Aufgaben oder der Förderung echter Partizipation durch Mit-
bestimmung und Mitwirkung erreicht werden. Schulleitungen werden jedoch individuell
different wahrgenommen (Keller-Schneider & Albisser, 2012), wodurch sie gefordert sind,
sich auf die einzelnen Lehrpersonen einzulassen und unterschiedliche Sichtweisen und Be-
dürfnisse anzuerkennen.
Die Schulleitung kann außerdem zum Wohlbefinden der Lehrpersonen beitragen, indem sie
das Team als Ganzes im Blick behält und Rahmenbedingungen für ein unterstützendes Team-
klima schafft. Dies gelingt durch das Vorleben von sozialer Unterstützung, indem sie sich Zeit
für die Anliegen der Lehrpersonen nimmt oder ihnen in herausfordernden Situationen den
Rücken stärkt. Ziel ist es, eine Kultur zu etablieren, in der sich das Kollegium gegenseitig un-
terstützt und Herausforderungen gemeinsam, im Einklang mit den eigenen Ressourcen, an-
geht (Keller-Schneider & Schnebel, 2018).
Die Gestaltung einer gesunden Schule heißt, dass Gesundheitsförderung auf die individuellen
und kollektiven Ressourcen der Schulmitglieder ausgerichtet ist und unter Berücksichtigung
der Wünsche und Erwartungen aller schulischen Akteur*innen geplant und durchgeführt
wird. Gesundheitsförderung muss ein integraler Bestandteil der Schulentwicklung sein. Das
bedeutet, dass alle Entscheidungen auch im Hinblick darauf getroffen werden, wie sie sich
auf die Gesundheit der Schulleitungen, Lehrpersonen sowie der Schüler*innen auswirken.
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Autor*innen
Roger Keller, Prof. Dr.
Professor für Gesundheitspsychologie, Leiter des Zentrums Inklusion und Gesundheit in der Schule,
Pädagogische Hochschule Zürich. Arbeitsschwerpunkte: Gesundheitsförderung und Prävention im
schulischen Kontext sowie inklusive Bildung.
Kontakt: roger.keller@phzh.ch
Manuela Keller-Schneider, Prof. Dr.
Professorin für Professionsforschung und Lehrer*innenbildung, Pädagogische Hochschule Zürich. Ar-
beitsschwerpunkte: Professionalisierung angehender, berufseinsteigender und erfahrener Lehrperso-
nen, Kooperation und Schulentwicklung.
Kontakt: m.keller-schneider@phzh.ch
