Content uploaded by Chin Tan
Author content
All content in this area was uploaded by Chin Tan on Dec 05, 2024
Content may be subject to copyright.
ANALIZA I PORÓWNANIE WYNIKÓW ZARZĄDZANIA FINANSAMI
UNIWERSYTETY NALEŻĄCE DO GRUPY NGUYEN HOANG
Linh Chi,
Uniwersytet UTH w Warszawie, Polska
Phuong Chi
Uniwersytet UTH w Ho Chi Minh, Wietnam
Abstrakcyjny: W okresie od narodzin do rozpoczęcia działalności każde przedsiębiorstwo w
mechanizmie rynkowym w ogólności, a uniwersytety w szczególności, jeśli chcą zdrowo
konkurować i rozwijać się w sposób zrównoważony, muszą przede wszystkim posiadać
kompatybilną strukturę zarządzania finansami. Analiza sytuacji finansowej i stałe dążenie do jej
poprawy ma na celu ukierunkowanie decyzji na poprawę efektywności pracy, przychodów i
wydatków między placówkami oraz natychmiastową poprawę sytuacji finansowej.
Przeprowadzanie analiz finansowych i porównań między uniwersytetami w ramach Grupy
Nguyen Hoang ma na celu określenie znaczenia analizy zarządzania finansami i zaproponowanie
odpowiednich strategii zmian dla każdej szkoły na podstawie jej sprawozdań finansowych.
Słowa kluczowe: zarządzanie finansami, uniwersytet, grupa Nguyen Hoang.
1. WSTĘP
Ludzie są zarówno celem, jak i siłą napędową rozwoju społecznego. Aby rozwijać społeczeństwo,
musimy zadbać o czynnik ludzki pod względem zdrowia fizycznego i psychicznego, szczególnie
pod względem edukacji i świadomości otaczającego nas świata. aby mogli przyczynić się do
budowania i ulepszania społeczeństwa. Wujek Ho powiedział kiedyś: „Naród nieświadomy jest
narodem słabym”, ponieważ nie ma wiedzy i zrozumienia społeczeństwa, natury i siebie samych.
, ludzie zawsze będą zależni i bezradni wobec sił i mocy, które utrudniają rozwój ich narodu i
kraju.
Edukacja przyczynia się do podniesienia poziomu intelektualnego każdego narodu i grupy
etnicznej. Obecnie edukacja i szkolenia przyczyniają się również do tworzenia nowego systemu
wartości społecznych. W obecnej gospodarce opartej na wiedzy wiedza jest produktem edukacji i
szkoleń, a jednocześnie najcenniejszym zasobem ludzi i społeczeństwa. Posiadanie wiedzy staje
się najważniejszym zasobem uznawanym i chronionym przez kraje. Zasoby rozwoju społeczno-
ekonomicznego w każdym narodzie i grupie etnicznej przesunęły się z zasobów i pracy fizycznej
na najbardziej podstawowy zasób ludzki, jakim jest wiedza.
Edukacja i szkolenia przyczyniają się do ochrony reżimu politycznego każdego kraju i narodu,
ponieważ przyczyniają się do wykształcenia wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, która
wzbogaca materialne bogactwo społeczeństwa, a jednocześnie ma silną wolę polityczną i
wystarczającą odporność na „inwazje kulturowe” w procesie integracji międzynarodowej i
globalnej.
Edukacja i szkolenia zapewniają wykwalifikowane zasoby ludzkie, które przyczyniają się do
rozwoju gospodarczego każdego kraju. Wietnam wdraża powszechność edukacji na poziomie
szkoły średniej niższej, poziom niewykwalifikowanej siły roboczej jest nadal niski, jest niewiele
szkoleń zawodowych, nadal jest około 60% pracowników rolnych, więc jest dopiero na początku
budowania gospodarki opartej na wiedzy. Edukacja i szkolenia mają na celu promowanie
endogenicznych zdolności do „pójścia na skróty i wychodzenia do przodu”, aby skrócić czas
industrializacji i modernizacji kraju. Wietnam potwierdza, że edukacja i szkolenia wraz z nauką i
technologią są najważniejszymi politykami narodowymi, warunkami dążenia do tego, aby
Wietnam zasadniczo stał się krajem uprzemysłowionym do 2020 roku.
Edukacja - szkolenie mające na celu pielęgnowanie talentów, budowanie zespołu wysoko
wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. Szkolenie wysoko wykwalifikowanych
zasobów ludzkich w znacznym stopniu przyczynia się do rozwoju nauki i technologii, co jest
decydującym czynnikiem gospodarki opartej na wiedzy. Gospodarka oparta na wiedzy jest
rozumiana jako gospodarka, w której produkcja, rozpowszechnianie i wykorzystanie wiedzy jest
decydującym czynnikiem wzrostu gospodarczego, wzbogacania dóbr materialnych i poprawy
jakości życia. Wszystkie rozwinięte kraje mają strategię rozwoju edukacji.
Zdając sobie sprawę ze znaczenia edukacji, zaczynającej się od stawiania człowieka w centrum
życia, NHG zainwestowało całe swoje serce, tworząc kompletny międzynarodowy ekosystem
edukacyjny, od przedszkola do doktoratu, od międzynarodowego modelu integracyjnego,
międzynarodowego modelu dwujęzycznego do modelu całkowicie międzynarodowego,
obejmującego 50 instytucji edukacyjnych, rozciągających się na 18 prowincji i miast w całym
kraju, z ponad 65 000 uczniów i ponad 3000 pracowników.
Pełen szacunku i miłości do ludzi, silny i niezłomny w determinacji, transparentny w finansach,
profesjonalny w zarządzaniu i szkoleniach, NHG udowadnia, że dzięki edukacji rozwijający się
kraj, taki jak Wietnam, może nie tylko pewnie wkroczyć w świat, ale także dzięki edukacji mieć
silne perspektywy na przyszłość.
Aby zbudować grupę Nguyen Hoang jako wiodącą grupę edukacyjną z wieloma szkołami i
firmami członkowskimi, jak dzisiaj, i rozwijać się coraz bardziej w przyszłości, NHG musi mieć
ścisły system zarządzania. W którym zarządzanie finansami jest istotną częścią, mającą niezwykle
ważne znaczenie w rozwoju grupy, zwłaszcza gdy grupa znajduje się w fazie silnych inwestycji i
rozwoju. Finanse są bardzo ważnym zasobem do promowania rozwoju edukacji, w tym
szkolnictwa wyższego. Ponieważ dzięki zasobom finansowym mamy podstawę do rozwijania
innych zasobów, takich jak zasoby ludzkie, zaplecze... czynniki, które determinują jakość
edukacji. Szkolnictwo wyższe wymaga wielu zasobów finansowych. Dlatego też niniejszy esej
przedstawi analizę i porównanie, aby lepiej zrozumieć działania w zakresie zarządzania finansami
NHG Group.
2. PODSTAWY TEORETYCZNE
2.1. Autonomia finansowa uczelni
* Na świecie
Na świecie autonomia uniwersytetów jest fundamentalnym czynnikiem w zarządzaniu
uniwersytetami. Badania nad modelami zarządzania uniwersytetami na świecie często koncentrują
się na relacji między państwem a instytucjami szkolnictwa wyższego, pokazując, że poziom
autonomii - odzwierciedlony w poziomie kontroli państwa nad instytucjami szkolnictwa wyższego
- w krajach jest bardzo różny, pod wpływem różnych instytucji politycznych, form historycznych,
gospodarek i społeczeństw. Raport Banku Światowego z 2008 r. na temat trendów w zarządzaniu
uniwersytetami na świecie przedstawia cztery modele zarządzania uniwersytetami o różnych
poziomach autonomii, od modelu kontroli państwa w Malezji po półautonomiczne modele we
Francji i Nowej Zelandii, półniezależny model w Singapurze i niezależny model w Wielkiej
Brytanii i Australii.
Podstawową zasadą autonomii uniwersytetów jest to, że instytucje szkolnictwa wyższego będą
działać lepiej, jeśli będą kontrolować swój własny los. Autonomia zmotywuje je do innowacji w
celu osiągnięcia większej efektywności w swoich działaniach, a jednocześnie zwiększy
konkurencję między instytucjami szkolnictwa wyższego, ułatwiając dywersyfikację działań
edukacyjnych. Dlatego też obecny globalny trend polega na stopniowym przechodzeniu od modeli
kontrolowanych przez państwo do modeli o wyższym stopniu autonomii, od kontroli państwowej
do nadzoru państwowego. Na przykład Japonia uchwaliła ustawę o stowarzyszeniu uniwersytetów
narodowych w 2003 r., przyznającą prawną autonomię wszystkim uniwersytetom z większą
władzą dla prezydenta/kanclerza i rady powierniczej. W 2005 r. Singapur uchwalił podobne prawo
przyznające autonomię trzem swoim uniwersytetom. Niedawno kraj związkowy Nadrenia
Północna-Westfalia w Niemczech również przyznał autonomię 33 uniwersytetom w zakresie
rekrutacji profesorów i kursów szkoleniowych. Poniższa tabela przedstawia kilka przykładów
autonomii uniwersytetów w niektórych krajach na całym świecie. ( źródło: vnu.edu.vn)
*W Wietnamie
W Wietnamie przez długi czas ustawa o szkolnictwie wyższym utrzymywała organizację
uniwersytetów w kierunku jednodyscyplinarnym, takim jak bankowość, górnictwo, handel
zagraniczny itp. Kwestia autonomii uniwersytetów była omawiana od czasu ustanowienia
Narodowego Uniwersytetu jako nieunikniona metoda innowacji w szkolnictwie wyższym,
nadążająca za trendem kształcenia multidyscyplinarnego i multiprofesjonalnego na świecie. Do
tej pory wybrano 23 uniwersytety do pilotażu autonomii uniwersytetów zgodnie z rezolucją
77/NQ-CP z dnia 24 października 2014 r. Rządu w sprawie pilotażu innowacji mechanizmów
operacyjnych dla publicznych instytucji szkolnictwa wyższego w okresie 2014–2017. Zgodnie z
doświadczeniem wybranych szkół pilotażowych autonomia uniwersytetów pomogła szkołom
uzyskać większą niezależność, wprowadzając pozytywne zmiany w organizacji, działaniu,
poprawiając jakość i efektywność kształcenia. Jednak wdrażanie autonomii na uniwersytetach
również napotyka wiele trudności i tak naprawdę nie spowodowało wielu znaczących zmian.
Należy zauważyć, że kluczem do autonomii uniwersytetów są publiczne i przejrzyste informacje
związane z odpowiedzialnością. Dzięki przejrzystym informacjom rozliczalność będzie wdrażana
łatwiej i skuteczniej. Przepisy dotyczące przejrzystości informacji zostały szczegółowo określone
w Okólniku nr 09/2009/TT-BGDDT. Zgodnie z tym instytucje edukacyjne są odpowiedzialne za
publikowanie na stronie internetowej szkoły (publicznej i prywatnej) informacji o swoim
personelu, zasobach ludzkich, opłatach za naukę, sprawozdaniach rocznych i wynikach ocen.
Przejrzysta publikacja tych informacji przyczynia się również do dostosowania kryteriów oceny
jakości szkoleń, aby były zarówno odpowiednie dla warunków wietnamskich, jak i zbliżały się do
standardów międzynarodowych. Jednak rzeczywistość pokazuje, że wiele szkół wdraża
przejrzystość informacji na różne sposoby, dane z ankiety dotyczącej absolwentów nie mają
autoryzowanej agencji, która mogłaby je potwierdzić, są nadal ogólne, więc skuteczność jest dość
niejasna. Ponadto nie jest łatwo uzyskać dostęp do publicznej bazy danych szkół, aby
zweryfikować raporty wyjaśniające, statystyki... Nie wspominając o tym, że gromadzenie
informacji statystycznych, weryfikacja i ocena nowych wskaźników wyników są głównie
prowadzone przez Ministerstwo Edukacji i Szkolenia (MOET), nadal pozbawione „otwartości”,
co w pewnym stopniu ogranicza rozgłos i obiektywizm. Nie wzmocniono i nie przyznano
należytych uprawnień działowi nadzoru, zwłaszcza społeczeństwu, co również negatywnie
wpływa na przejrzystość. (źródło: nhandan.com.vn)
Według Europejskiego Stowarzyszenia Uniwersytetów (EUA) można wyróżnić cztery obszary
autonomii na uniwersytetach: autonomia organizacyjna, autonomia finansowa, autonomia
kadrowa i autonomia akademicka. Jeśli rozpatrywać je zgodnie z tym standardem, większość
uniwersytetów w Wietnamie nie wdrożyła jeszcze autonomii zgodnie z praktykami
międzynarodowymi, ale tylko częściowo wdrożyła autonomię finansową. Wiele szkół ma nawet
na celu podniesienie czesnego.
W ciągu ostatniej dekady kwestia autonomii w wietnamskim szkolnictwie wyższym przeszła wiele
pozytywnych zmian. Od całego wietnamskiego systemu szkolnictwa wyższego, który był jak duży
uniwersytet, pod ścisłym nadzorem państwa we wszystkich aspektach za pośrednictwem
Ministerstwa Edukacji i Szkolenia, uniwersytety stopniowo uzyskiwały autonomię, co zostało
udowodnione w dokumentach prawnych państwa.
Statut uniwersytetu, wydany na mocy decyzji Prezesa Rady Ministrów nr 153/2003/QD-TTg, w
artykule 10 wyraźnie stanowi, że „uniwersytety mają prawo do autonomii i
samoodpowiedzialności zgodnie z przepisami prawa dotyczącymi planowania, planów rozwoju
szkół, organizacji działalności szkoleniowej, nauki, techniki, finansów, stosunków
międzynarodowych, organizacji i kadr”.
Ustawa oświatowa z lipca 2005 r. w artykule 14. wspomina o wdrożeniu podziału zadań i
decentralizacji zarządzania oświatą, wzmacniając autonomię i samodzielność placówek
oświatowych.
Uchwała Rządu nr 14 (14/2005/NQ-CP wydana 2 listopada 2005 r.) w sprawie fundamentalnej i
kompleksowej innowacji wietnamskiego szkolnictwa wyższego w latach 2006–2020 potwierdziła
również znaczenie doskonalenia polityki rozwoju szkolnictwa wyższego w kierunku zapewnienia
autonomii i odpowiedzialności społecznej instytucji szkolnictwa wyższego, zarządzania
państwem oraz roli nadzoru i oceny społeczeństwa w stosunku do szkolnictwa wyższego. W
związku z tym innowacja mechanizmu zarządzania wymaga przekształcenia publicznych
instytucji szkolnictwa wyższego w instytucje działające w ramach autonomicznego mechanizmu,
z pełną osobowością prawną, prawem do podejmowania decyzji i ponoszenia odpowiedzialności
za kształcenie, badania, organizację, personel i finanse; zniesienia mechanizmu ministerstwa
zarządzającego, zbudowania mechanizmu reprezentacji własnościowej państwa w publicznych
instytucjach szkolnictwa wyższego.
Wspólny okólnik Ministerstwa Edukacji i Szkolenia oraz Ministerstwa Spraw Wewnętrznych
(07/2009/TTLT-BGDĐT-BNV, kwiecień 2009 r.), regulujący autonomię i samodzielność w
wykonywaniu zadań, organizowaniu aparatu i obsadzaniu stanowisk w jednostkach służby
publicznej zajmujących się edukacją i szkoleniem, wyraźnie stwierdził autonomię jednostki w
określaniu zadań, opracowywaniu planów i organizowaniu ich realizacji; w organizowaniu aparatu
i obsadzaniu stanowisk w jednostce; w rekrutacji, zarządzaniu i wykorzystywaniu kadr,
urzędników państwowych i pracowników sektora publicznego.
Uchwała w sprawie innowacji w szkolnictwie wyższym w latach 2010-2012 (nr 05-NQ/BCSĐ)
Komitetu Partii Ministerstwa Edukacji i Szkolenia oceniła obecny stan zarządzania szkolnictwem
wyższym w ostatnich latach, pokazując, że praca zarządcza Ministerstwa Edukacji i Szkolenia dla
szkół nie została znacząco zmodernizowana, aby dostosować ją do przepisów regulujących
funkcjonowanie systemu szkolnictwa wyższego i wymogów rozwoju społecznego. Metoda
zarządzania państwowego dla uniwersytetów i szkół wyższych jest z jednej strony nadal
scentralizowana, nie ma regulacji dotyczących koordynacji z ministerstwami i oddziałami, nie ma
decentralizacji do władz lokalnych, nie tworzy wystarczających warunków dla instytucji
szkoleniowych do wykonywania ich praw i obowiązków autonomii, z drugiej strony nie jest w
stanie ocenić rzeczywistego funkcjonowania i przestrzegania prawa wszystkich uniwersytetów i
szkół wyższych i nie jest w stanie ocenić jakości kształcenia całego systemu. Praca zarządcza w
szkołach nie promowała odpowiedzialności i kreatywności nauczycieli, menedżerów i studentów.
W oparciu o analizę obecnej sytuacji i przyczyn problemów, Uchwała zaproponowała bardziej
szczegółowe rozwiązania, zgodnie z którymi, w zakresie zarządzania, konieczne jest promowanie
autonomii, samoodpowiedzialności i kontroli wewnętrznej szkół, na podstawie przepisów państwa
i szkół, wzmocnienie nadzoru i kontroli państwa, społeczeństwa i samych szkół. Wdrożenie prawa
do autonomii, samoodpowiedzialności za wykonywanie zadań, organizowanie aparatu i obsada
kadrowa jednostek służby publicznej w dziedzinie edukacji i szkolenia. Uchwała podkreśla
również mechanizm, w którym dyrektorzy szkół wyższych decydują o skali wynagrodzeń
wykładowców zgodnie z ich zaangażowaniem i corocznie organizują ocenę działalności
dydaktycznej. Uchwała wyraźnie stwierdza również, że konieczne jest wzmocnienie autonomii,
samoodpowiedzialności i kontroli wewnętrznej uniwersytetów zgodnie z przepisami państwa.
Następnie Dyrektywa 296 Prezesa Rady Ministrów w sprawie innowacyjności w zarządzaniu
oświatą w latach 2010-2012 (296/CT-TTg z dnia 27 lutego 2010 r.) również wyraźnie stwierdziła,
że innowacyjność w zarządzaniu szkolnictwem wyższym, w tym państwowe zarządzanie oświatą
i zarządzanie instytucjami szkoleniowymi, jest przełomem w tworzeniu kompleksowej
innowacyjności szkolnictwa wyższego, a jednym z pilnych zadań powierzonych przez Prezesa
Rady Ministrów Ministerstwu Edukacji i Szkolenia jest przegląd, uzupełnienie i dostosowanie
wydanych dokumentów prawnych, a jednocześnie opracowanie nowych dokumentów prawnych
dotyczących zakładania szkół, rekrutacji, organizacji kształcenia, zarządzania finansami,
zarządzania jakością, rekrutacji, w których wyjaśniono odpowiedzialność i reżimy nauczycieli w
trakcie kształcenia i badań naukowych, relacje między Radą Dyrektorów, Radą Szkoły,
Komitetem Partyjnym i organizacjami w szkole, aby uniwersytety i szkoły wyższe mogły
wykonywać swoją autonomię i samoodpowiedzialność. przed społeczeństwem i państwem
zgodnie z postanowieniami Ustawy o oświacie.
Ostatnio projekt ustawy o szkolnictwie wyższym poświęcił również wiele uwagi kwestii
autonomii instytucji szkolnictwa wyższego. Uważa się, że autonomia uniwersytetu została
wyrażona w wielu przepisach projektu ustawy dotyczących rady uniwersyteckiej, zarządu,
dyrektora, obowiązków i uprawnień instytucji edukacyjnych, zapisów, programów edukacyjnych,
dyplomów, czesnego, opłat za wstęp itp. (źródło: thuvienphapluat.vn)
Chociaż państwo i Ministerstwo Edukacji i Szkolenia poświęciły wiele uwagi kwestii autonomii i
próbowały stworzyć ramy prawne dla autonomii instytucji szkolnictwa wyższego, taka autonomia
nie była jeszcze w pełni skuteczna ze względu na jej niekompletny charakter oraz brak spójności
i synchronizacji w polityce państwa. Instytucje szkolnictwa wyższego nadal wydają się silnie
pragnąć większej autonomii, szczególnie w obszarach zarządzania finansami, aparatury,
personelu, rekrutacji, wyposażenia, obiektów itp.
2.2 Polityka non-profit w szkolnictwie wyższym
*Na całym świecie
Kryteriami definiowania szkoły non-profit jest reinwestowanie wszystkich zysków w realizację
celów edukacyjnych i działalność szkoły. Ponadto, ponieważ nie ma właściciela, nie ma podziału
zysków, aktywa wniesione przez szkołę są gwarantowane, że nie będą służyć interesom osobistym
lub grupowym, co poprawia jakość edukacji i łatwo przyciąga fundusze z funduszy edukacyjnych,
organizacji, osób fizycznych, a nawet fundusze od rządu.
Szkoły non-profit stawiają sobie za cel zapewnienie uczniom wysokiej jakości edukacji, pomoc w
ukończeniu studiów i osiągnięciu sukcesu zawodowego.
Ze względu na różne cele szkoły non-profit działają niezależnie od swojej struktury
własnościowej, podczas gdy szkoły nastawione na zysk muszą przestrzegać zasad i dążyć do
osiągania wyników biznesowych dla swoich udziałowców, a generowanie zysków jest
zdecydowanym priorytetem.
W krajach rozwiniętych, takich jak Wielka Brytania, Niemcy, Francja, USA, Japonia, Korea itp.,
działalność non-profit, zwłaszcza w sektorze edukacyjnym, stopniowo staje się popularną formą
biznesu.
W rzeczywistości wiele osób często błędnie myśli, że model biznesowy non-profit (NPO) jest
modelem biznesowym non-profit lub działa w formie czystej działalności charytatywnej. Oznacza
to, że szkoły non-profit obniżą czesne lub pobiorą czesne tylko po niskich cenach, ale nadal
zapewnią świadczenie wysokiej jakości usług. Jest to jednak błędne zrozumienie i całkowicie
błędne znaczenie.
W przeciwieństwie do szkół nastawionych na zysk, które często stawiają na efektywność
biznesową, model szkoły non-profit ma na celu zapewnienie uczniom wysokiej jakości środowiska
edukacyjnego z najlepszymi nauczycielami i obiektami. Wszystkie zyski zostaną ponownie
wykorzystane do rozwoju szkoły, poprawy jakości edukacji zamiast dystrybucji zysków do
akcjonariuszy. Dzięki temu jakość edukacji w tych szkołach jest coraz lepsza, co staje się również
zaletą dla szkoły, aby przyciągnąć fundusze od organizacji i osób zainteresowanych dziedziną
edukacji, a także fundusze edukacyjne i finansowanie od rządu.
Do znanych nazw działających w tej formie należą: model edukacyjno-medyczny: Mayo Clinic,
Cleveland Clinic, John Hopkins Medicine, Harvard, Yale, Stanford w USA, Samsung, Yonsei w
Korei, Keio w Japonii...
Typowym przykładem jest Harvard - słynący na całym świecie z doskonałego systemu edukacji,
w tym prestiżowej kadry i doskonałych studentów. Co więcej, Harvard jest również niezwykle
bogatą szkołą z miliardami dolarów przychodu.
Pytanie brzmi, dlaczego Harvard, działający w modelu non-profit, jest tak bogaty i skąd bierze
pieniądze? Odpowiedź brzmi: dzięki „wysokim” opłatom za naukę, biznesom i darowiznom.
Gdyby spojrzeć na raport finansowy Harvardu z 2016 r., wiele firm na świecie prawdopodobnie
poczułoby się „wstydzonych”. Konkretnie, całkowity przychód operacyjny szkoły w roku
fiskalnym 2016 wzrósł o 6% do 4,8 mld USD. Kwota ta pochodzi głównie z darowizn od osób
fizycznych i organizacji, czesnego itp.
Całkowity majątek Uniwersytetu Harvarda w roku fiskalnym 2016 wzrósł o 7% do 1,7 miliarda
dolarów.
Mimo otrzymywania tak dużych pieniędzy, Harvard pobiera od studentów dość wysokie czesne.
W roku szkolnym 2016-2017 średnie czesne na jednego studenta Harvardu wyniosło ponad 72
100 USD, co zwiększyło całkowity przychód szkoły z samego czesnego o 7% do 998 milionów
USD w roku fiskalnym 2016.
Ponadto sam Harvard posiada inwestycje zewnętrzne, np. na Ogólnym Rachunku Inwestycyjnym
lub za pośrednictwem Harvard Management Company.
Innym „ulubionym” miejscem generującym ogromne przychody dla Harvardu jest Harvard
Business School (HBP). Ta jednostka zarabia prawie 200 milionów dolarów rocznie, sprzedając
studia przypadków szkołom, firmom i niektórym innym jednostkom.
Tylko w 2014 r. HBP sprzedało szkołom, korporacjom i innym organizacjom 12 milionów studiów
przypadku. Cena detaliczna waha się od 9 do 15 dolarów za podstawowe studium przypadku, z
rabatem dla szkół. Sprzedaż studiów przypadku przewyższyła nawet liczbę prenumerat Harvard
Business Review (magazynu powiązanego ze szkołą).
Wszystko powyższe sprawiło, że „imperium biznesowe” Harvardu stało się potężniejsze niż
kiedykolwiek. Dokładniej rzecz biorąc, według statystyk Forbesa, wartość netto Harvardu wynosi
do 44,6 miliarda USD (stan na 30 czerwca 2016 r.), co czyni go najbogatszym uniwersytetem w
Stanach Zjednoczonych.
*W Wietnamie
inwestycji w Wietnamie charakteryzujące się wysokim wskaźnikiem wzrostu.
Według statystyk z lat 2000–2013 liczba uniwersytetów i szkół wyższych (publicznych i
niepublicznych) w Wietnamie wzrastała średnio o 6,5% rocznie, szybciej niż tempo wzrostu liczby
studentów w latach 2000–2013, które wynosiło średnio 6,1% rocznie.
Wietnamski sektor edukacyjny zaczął uznawać typowe modele szkół non-profit, takie jak
Vinschool, RMIT, Fullbright, Unis Hanoi... Z czesnym wynoszącym ponad 22 000 USD/rok dla
uczniów z klas od 1 do 5 oraz 27 000 USD/rok dla uczniów z klas od 11 do 12, Unis Hanoi jest
uważana za szkołę non-profit dla zamożnych i zagranicznych rodzin obecnie mieszkających w
Hanoi.
RMIT jest znany jako uniwersytet non-profit z dobrymi przychodami. Czesne za studia
licencjackie w RMIT waha się od 500 do 800 milionów VND za cały kurs, ale marża zysku wynosi
tylko 5,5% (2014).
Mimo że twierdzi, że jest późnym graczem w tej dziedzinie, przed przejściem na powyższy model,
Vinschool odnotował godne podziwu wyniki, a przychody z sektora edukacji w 2015 r. wyniosły
514 mld VND – co stanowi 1,5% przychodów netto Grupy. Chociaż stanowi to tylko bardzo małą
część, początkowy sukces był silną motywacją dla Vingroup do podjęcia decyzji o przekształceniu
swojego systemu edukacji w model non-profit.
Vingroup zobowiązała się przeznaczyć 100% zysków Vinschool na działania reinwestycyjne
służące rozwojowi.
Zgodnie z prawem wietnamskim organizacje non-profit lub przedsiębiorstwa muszą przeznaczać
co najmniej 51% swoich całkowitych rocznych zysków na reinwestowanie w cele społeczne, ale
Vingroup szczerze zobowiązało się do przeznaczania 100% zysków Vinschool na działania
reinwestycyjne na rzecz rozwoju. Od września 2016 r. system edukacyjny Vinschool, obejmujący
10 kampusów i 13 000 studentów, jednocześnie przeszedł na powyższy model.
Dzieląc się powodem, dla którego przeszedł na inny model, prowadząc skutecznie interesy, pan
Le Khac Hiep, wiceprezes Vingroup, szczerze wyraził, że od początku Vinshool został założony
z celem społecznym i przyczynił się do promowania rozwoju edukacji w kraju. „Uważamy, że
nadszedł czas na wysokiej klasy przedsiębiorstwa non-profit, co jest również sposobem na
potwierdzenie pozycji Wietnamu na arenie międzynarodowej”.
Ciągły rozwój Vinschool potwierdził właściwe kroki Vingroup w dziedzinie edukacji. W
przyszłości Wietnam może być dumny z VinUni International University (oczekuje się, że zostanie
przyjęty w 2020 r.), który również będzie działał w ramach modelu non-profit, ale będzie dążył do
międzynarodowej jakości.
Chociaż ta droga nie jest już samotna, wciąż jest pełna trudności. Nie tylko pokazuje ona aspiracje
właściciela firmy z sercem i wizją, aby „trzymać głowę wysoko przed światem”, ale także spełnia
marzenie o otrzymaniu wysokiej jakości edukacji według międzynarodowych standardów narodu
wietnamskiego, jak zwierzył się przedstawiciel Vingroup: „Robimy wszystko, aby studenci
systemów edukacyjnych Vinschool i VinUni mogli uzyskać dostęp do zaawansowanych i
przydatnych programów edukacyjnych nauczanych przez dobrych ekspertów, tak aby po
ukończeniu studiów mieli dobre umiejętności życiowe i wysokiej jakości zdolność do pracy”.
2.3 Związek między autonomią finansową a polityką niefinansową w szkolnictwie
wyższym:
Reforma finansowania szkolnictwa wyższego ma na celu zwiększenie autonomii finansowej
uniwersytetów w krajach, w których koncentruje się na dwóch obszarach: alokacji środków oraz
kontroli i nadzorze finansowym.
Alokacja środków: Według Saimi, J. i Hauptman, AM (2006) powszechnie stosowanymi obecnie
mechanizmami alokacji są:
- Budżet przeznaczony na uniwersytety, zapewniający funkcjonowanie jako agencji państwowej;
- Budżet negocjowany: Podział środków odbywa się w drodze corocznych negocjacji między
organem odpowiedzialnym za podział budżetu rządowego a uniwersytetem;
- Podział budżetu odbywa się na podstawie wzorów finansowania opartych na czynnikach
nakładów, skali zapisów i średnich kosztach kształcenia studentów lub poprzez dostosowanie
współczynników priorytetów w celu odzwierciedlenia krajowych potrzeb w zakresie zasobów
ludzkich;
- Alokacja budżetu na podstawie wyników (efektywności);
- Konkurencyjne oferty.
W praktyce rządy stosują różne metody alokacji środków.
Reforma finansowania szkolnictwa wyższego ma na celu zwiększenie autonomii finansowej
uniwersytetów w krajach, w których koncentruje się na dwóch obszarach: alokacji środków oraz
kontroli i nadzorze finansowym.
Monitorowanie i kontrola finansowa: Na podstawie badania Banku Światowego z 2008 r. na temat
różnych podejść do kontroli finansowej. Wiele badań przedstawiło modele opisujące podstawowe
różnice w sposobie monitorowania i kontrolowania uniwersytetu, centralnie i z pełną autonomią.
To porównanie skutkuje różnicami w następujących kwestiach: roczny budżet, władza decyzyjna
nad wydatkami, obsługa niewydanych budżetów na koniec okresu rozliczeniowego,
wykorzystanie źródeł budżetowych innych niż państwowe oraz władza decyzyjna nad opłatami za
naukę.
Kwestie poruszane przy omawianiu autonomii finansowej dotyczą również generowania
przychodów i zarządzania aktywami.
W kwestii generowania przychodów: Autonomiczne uniwersytety będą miały motywację do
rozwijania źródeł przychodów, ponieważ będą mogły proaktywnie wykorzystywać zyski, które
osiągają, bez konieczności spłacania ich państwu lub kontrolowania ich za pośrednictwem
systemu Skarbu Państwa. Uniwersytety będą również proaktywnie i elastyczniej przydzielać
fundusze na działania mające na celu zapewnienie jakości kształcenia, badań naukowych (NCKH)
szkoły lub reinwestować je w działania generujące przychody; wykorzystując fundusze bardziej
efektywnie.
Zarządzanie aktywami: Kiedy placówki edukacyjne uzyskają pełną autonomię w zakresie
zarządzania swoimi aktywami, mogą szukać alternatywnych (niepaństwowych) sposobów
pozyskania funduszy na budowę lub nabycie aktywów.
Zasadniczo szkoły non-profit nie mają indywidualnych właścicieli (żadnych udziałowców i
dywidend dla żadnych osób lub organizacji). Szkoła jest wysoce przejrzysta i musi okresowo
składać sprawozdania społeczeństwu, zazwyczaj szkoła musi publicznie ujawniać i raportować
swoje działania finansowe co roku, ogłaszać je publicznie i składać sprawozdania władzom.
Szkoła nie ma indywidualnego właściciela, ale jest prawnym właścicielem organizacji szkolnej.
Rada Dyrektorów (BOD) jest organem o najwyższym autorytecie i odpowiedzialności organizacji
szkolnej, decydującym o polityce i zatwierdzającym główne zadania szkoły. BOD zatrudnia
dyrektora do prowadzenia i zarządzania szkołą oraz dzieli pracę i obowiązki między
wyspecjalizowane podkomitety.
Niektóre szkoły mają dodatkową Radę Powierniczą, która zbiera fundusze, kontroluje i monitoruje
finanse i aktywa organizacji szkolnej. Regularnie współpracują z Radą Powierniczą, ale nie
ingerują w decyzje, zasady ani zarządzanie szkołą, z wyjątkiem tych dotyczących aktywów szkoły.
Większość uniwersytetów non-profit w Stanach Zjednoczonych i niektórych innych krajach ma
co najmniej 50 lat, więc zarząd szkoły jest bardziej dziedziczny niż założycielski. Osoba lub grupa
założycieli szkoły jest zazwyczaj pierwszym zarządem, a następnie przekazywana jest przez wiele
pokoleń.
Rada Dyrektorów jest odpowiedzialna za własne zasady i regulaminy oraz za funkcjonowanie
szkoły w ogólności. Każda szkoła może mieć nieco inne zasady i regulaminy. Naruszenie
wewnętrznych regulaminów (zasad) może być uznane za naruszenie prawa. Na przykład, jeśli
Rada Dyrektorów ma 20 członków, czteroletnią kadencję i pięciu członków jest wybieranych
każdego roku, wówczas istnieje wysoki stopień sukcesji i ciągłości.
Osoby cieszące się dużym prestiżem w środowisku edukacyjnym, politycznym i społecznym mogą
kandydować lub być nominowane do Rady Dyrektorów. Poza przewodniczącym Rady
Dyrektorów członkowie Rady Dyrektorów zazwyczaj otrzymują jedynie zwrot kosztów
działalności, a nie pensje. Regulamin szkoły zabrania konfliktów interesów osobistych z
działalnością szkoły. Im bardziej prestiżowa szkoła, tym trudniejszy i bardziej rygorystyczny jest
wybór kandydatów do Rady Dyrektorów, ponieważ pomogą oni szkole pod względem prestiżu,
wiedzy fachowej i powiązań społecznych.
Główne źródła dochodu szkoły obejmują: czesne, składki od społeczeństwa (w tym absolwentów
i studentów), kontrakty z rządem i przedsiębiorstwami oraz dochody z działalności inwestycyjnej.
Im bardziej znana jest szkoła, tym łatwiej jest pozyskiwać fundusze i zawierać kontrakty. Szkoła
równoważy własne dochody i wydatki. Aktywa mogą być obciążone hipoteką, podobnie jak
przedsiębiorstwa, ale nie są związane z odpowiedzialnością osobistą członków zarządu, z
wyjątkiem naruszeń prawa.
Zgodnie z modelem szkoły non-profit w USA i krajach rozwiniętych, szkoły non-profit są
zwolnione z podatku z mocy prawa. Zgodnie z tym, (1) szkoła nie płaci podatku od osób prawnych
i innych podatków (z powodu działalności społecznej, bez udziałowców lub dywidend); jednak
jeśli organizacja szkolna prowadzi działalność gospodarczą inną niż cele edukacyjne szkoły, zyski
mogą podlegać opodatkowaniu, nawet jeśli dochód będzie również wykorzystywany na
działalność szkoły. (2) Wkład organizacji, osób fizycznych i przedsiębiorstw w szkołę będzie
zwolniony z podatku.
Często sławni absolwenci szkoły wnoszą wiele. (3) Sławne szkoły często otrzymują wiele dużych
kontraktów od rządu, firm na badania, konsultacje, projekty itp., które pomagają zwiększyć
wartość i funkcjonowanie szkoły oraz społeczności i więzi ze społeczeństwem. (4) Czesne na
uniwersytetach non-profit jest wyższe niż w szkołach publicznych i nastawionych na zysk,
ponieważ koszty operacyjne i inwestycyjne są wyższe. Społeczeństwo często ocenia większość
tego typu szkół jako mające wyższą jakość i klasę. Szkoły non-profit są również w stanie przyznać
wiele stypendiów biednym i doskonałym uczniom, aby zwiększyć konkurencyjność uczniów w
szkole.
3. METODY BADAWCZE
W tym temacie wykorzystano dwie specyficzne metody badawcze: analizę i porównanie.
*Metoda analityczna
Zbierz konkretne informacje i dane na temat sytuacji finansowej NHG Group na przestrzeni lat w
oparciu o badanie dostępnych dokumentów i materiałów. Przeanalizuj je w każdym procesie, aby
uzyskać głębsze zrozumienie, jak podmiot działa w okresach zmian. Następnie połącz każdy
aspekt i każdą część analizowanych informacji, aby stworzyć nowy, kompletny, jasny i głęboki
system teorii i danych na temat podmiotu.
*Metoda porównawcza
Użyj logicznego myślenia i obserwuj dane, aby porównać ich wahania, rolę zarządzania systemem
finansowym, a następnie wyciągnij ostateczne wnioski na temat działań NHG Group w zakresie
zarządzania finansami.
4. Wyniki badań i dyskusja
4.1. Autonomia finansowa uniwersytetów w ramach NHG
*Uniwersytet Międzynarodowy Hong Bang
Obecnym walnym zgromadzeniem szkoły jest Nguyen Hoang Development Investment Joint
Stock Company, która posiada 100% kapitału. Roczny plan finansowy jest starannie obliczany,
roczne zadania wydatków są obliczane ściśle według rzeczywistości, szkoła wydaje poprawnie i
wystarczająco, zapewniając prawa pracowników i nauczycieli. Szkoła ma prawo do wykorzystania
kapitału i funduszy szkoły w celu obsługi działalności szkoleniowej szkoły zgodnie z zasadą
zachowania i zwiększania lub zmniejszania kapitału statutowego zgodnie z przepisami prawa.
Główne źródła finansowe na wyposażenie obiektów i inwestowanie w rozwój pochodzą z
następujących głównych źródeł:
+ Kapitał inwestycyjny
+ Źródło z projektu współpracy
badawczej.....
Przychody z czesnego
+ Przychody ze szkoleń i transferu
technologii
Szacunkowy średni przychód/rok 2016-2020: Całkowity średni roczny przychód: 320 miliardów
VND
+ Z przychodów z czesnego i opłat: 305 miliardów VND
+ Z innych źródeł przychodów: 15 miliardów VND. (Źródło hiu.vn)
*Uniwersytet Hoa Sen
30 sierpnia 2018 r. Nguyen Hoang Education Group oficjalnie zainwestowała w Hoa Sen
University. Jednocześnie zobowiązuje się do inwestowania wyłącznie w celu towarzyszenia,
wspierania i zachęcania, a w żadnym wypadku nie do ingerowania w ogólny rozwój szkoły.
(źródło: bnews.vn)
Zasoby finansowe Szkoły obejmują:
+ Czesne
+ Współpraca w dziedzinie kształcenia, nauki i technologii, produkcji, biznesu i usług.
+ Sponsoring, pomoc i darowizny od osób prywatnych i organizacji w kraju i za granicą.
+ Inwestycje krajowych i zagranicznych organizacji oraz osób fizycznych.
+ Inne legalne źródła dochodu określone w przepisach prawa. (Źródło: hoasen.edu.vn)
4.2 Non-profitowy charakter uniwersytetów NHG
4.2.1.Polityka
Kryteriami definiowania szkoły non-profit jest reinwestowanie wszystkich zysków w realizację
celów edukacyjnych i działalność szkoły. Ponadto, ponieważ nie ma właściciela, nie ma podziału
zysków, aktywa wniesione przez szkołę są gwarantowane, że nie będą służyć interesom osobistym
lub grupowym, co poprawia jakość edukacji i łatwo przyciąga fundusze z funduszy edukacyjnych,
organizacji, osób fizycznych, a nawet fundusze od rządu.
Mówienie tak nie oznacza, że uniwersytety non-profit nie prowadzą działalności i nie zarabiają
pieniędzy. Wręcz przeciwnie, gdy jest zysk, będzie on reinwestowany w badania, edukację i
obiekty, zamiast priorytetowo traktować dystrybucję do akcjonariuszy, jak w modelu zysku.
* Uniwersytet Hoa Sen
Podczas przekształcania się z półpublicznego college'u w uniwersytet, w statucie stwierdzono, że
szkoła „działa w ramach mechanizmu non-profit zgodnie z uchwałą rządu z dnia 18 kwietnia 2005
r. w sprawie promowania socjalizacji działalności edukacyjnej, medycznej, kulturalnej i
sportowej”.
4.2.2 Rzeczywistość
Spowodowało to sprzeciw akcjonariuszy i w efekcie szkoła ta nie została uznana przez żadną
agencję państwową ani żadną profesjonalną za szkołę non-profit.
W petycji kilkudziesięciu akcjonariuszy stwierdziło, że pani Bui Tran Phuong, dyrektorka szkoły,
błędnie zinterpretowała historię szkoły, dokumenty założycielskie i metodę dystrybucji
dywidendy od momentu jej założenia, wykorzystując wietnamską kulturę szacunku dla moralności
i sentymentów, aby użyć pozoru moralności i non-profit, aby uzyskać poparcie społeczne w celu
ukrycia swoich wykroczeń.
„Pomimo przypomnień z najwyższych szczebli, że Uniwersytet Nauki i Technologii nie jest szkołą
non-profit i wymaga od kierownictwa Uniwersytetu Nauki i Technologii przestrzegania prawa,
pani Bui Tran Phuong nadal stanowczo zaprzecza tym instrukcjom i staje się coraz bardziej uparta.
Wydrukowała serię publikacji i dokumentów szkoły z hasłem „non-profit”, w tym otwarcie
komunikując się „non-profit” z rodzicami, uczniami i gośćmi, np. na spotkaniach, ceremoniach
otwarcia i uroczystościach ukończenia szkoły. Kiedy państwo promuje ducha szacunku dla prawa
i działa w środowisku edukacyjnym, dyrektor Uniwersytetu Nauki, pani Bui Tran Phuong, rażąco
lekceważy prawo w ten sposób”, oburzył się przedstawiciel akcjonariusza szkoły.
Akcjonariusze są zainteresowani wysokimi zyskami, ponieważ ciągle nie akceptują propozycji
wypłaty dywidendy na poziomie 10% lub 15%. Wypłata dywidendy w wysokości 20% (od
kapitału zakładowego) została zatwierdzona przy wskaźniku głosów 66,21%. Nie jest to pierwszy
raz, kiedy akcjonariusze wnioskowali o zwiększenie stawki dywidendy. Na corocznym walnym
zgromadzeniu akcjonariuszy w 2011 r. akcjonariusz To Ngoc Ngoi również zaproponował
zwiększenie dywidendy, zamiast 10% wartości nominalnej, jak zaproponowano w porządku
obrad. Wynik spotkania zatwierdził stawkę dywidendy na poziomie 11,5% wartości nominalnej.
4.3 Związek między autonomią finansową a polityką niefinansową w szkolnictwie
wyższym:
Uniwersytety objęte NHG mogą wykorzystywać zyski, które osiągają, bez konieczności spłacania
ich państwu lub innym organom. Aktywnie wykorzystują fundusze w celu poprawy jakości
kształcenia. Jednak uniwersytety objęte NHG nie są uważane za niefinansowe, ponieważ
wszystkie wypłacają dywidendy i akcje okresowo, nie ujawniają publicznie i nie raportują swoich
działań finansowych corocznie i nie składają sprawozdań organom.
5. Wnioski
5.1 Wnioski:
Na podstawie analizy, porównania i argumentacji dotyczącej działań w zakresie zarządzania
finansami uniwersytetów grupy NHG, zwłaszcza między Hong Bang International University i
Hoa Sen University, możemy stwierdzić, że analiza zarządzania finansami jest niezbędną
działalnością każdego biznesu, w tym uniwersytetów. Analiza działań w zakresie zarządzania
finansami pomaga przedsiębiorstwom w ogóle, a uniwersytetom grupy NHG w szczególności, stać
mocno i rozwijać się w gospodarce rynkowej.
Działania z zakresu zarządzania finansami dostarczają najbardziej przejrzystych informacji o
kwestiach finansowych dotyczących bieżącej ogólnej sytuacji finansowej, sytuacji operacyjnej w
gospodarce rynkowej, sytuacji kapitałowej i zadłużenia itp., pomagając kierownictwu wszystkich
szczebli uniwersytetów w szybkim zrozumieniu i podjęciu właściwych decyzji bez marnowania
środków publicznych i nierozsądnego wydawania pieniędzy.
5.2 Zalecenia:
* Agencja zarządzająca (Ministerstwo Edukacji i Szkolenia):
- Program V Sesji XIV Zgromadzenia Narodowego, po południu 12 czerwca Zgromadzenie
Narodowe obradowało na sali nad projektem ustawy zmieniającej i uzupełniającej szereg
artykułów ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym: Prywatne instytucje z kapitałem zagranicznym
mają możliwość korzystania z autonomii, muszą jednak wykazywać się otwartością i
przejrzystością w kwestii informacji, rankingów ocen, wyników oceny jakości niezależnych,
renomowanych organizacji, wskaźników zatrudnienia absolwentów itp., aby mogły zostać
rozpatrzone i wybrane.
Skup się bardziej na finansach prywatnych uniwersytetów, aby zwiększyć poziom kształcenia z
dobrym zapleczem, aby sprostać potrzebom studentów, dlatego konieczne jest prawidłowe i pełne
obliczenie kosztów, aby zbudować odpowiednie czesne. Profesorze nadzwyczajny, konieczne jest
obliczenie minimalnej stopy inwestycji dla 1 studenta, aby jakość nauczania była najlepsza.
„Połącz, skonsoliduj lub rozwiąż nieskuteczne uniwersytety i instytucje edukacyjne i szkoleniowe.
Nie każda prowincja musi mieć uniwersytet. Zreorganizuj i skup się na budowaniu szeregu
kluczowych szkół kształcenia nauczycieli, aby szkolić nauczycieli i menedżerów edukacyjnych”.
Przyczyni się to do restrukturyzacji wydatków budżetowych, skupienia się na obiektach wysokiej
jakości i wybranych obiektach poprzez nowe metody wydatkowania, takie jak zamawianie i
przetargi; unikanie wydatków na obiekty nieefektywne lub nawet obiekty, „które nie są niezbędne
do utrzymania działalności, w tym szkoły kształcące nauczycieli”.
- Konieczność dywersyfikacji źródeł dochodów : Możliwość otrzymywania wsparcia
finansowego z wielu różnych źródeł, w tym: funduszy państwowych, funduszy na badania lub
projekty badawcze z ministerstw, czesnego i opłat, kontraktów na badania naukowe, transferu
technologii, usług konsultacyjnych, praw autorskich; usług świadczonych przez kampus;
darowizn, sponsoringu.
* Uniwersytety prywatne:
Zachęcaj do całkowitej autonomii w regularnych wydatkach operacyjnych, jak również w
inwestycjach (typ 1 zgodnie z Dekretem 16) z prawem do autonomii w opłatach za naukę. Opracuj
ramy opłat za naukę zgodnie z jakością kształcenia, te ramy opłat za naukę muszą odpowiadać
hierarchicznym grupom jakości kształcenia. Doświadczenia innych krajów w zakresie autonomii
uniwersytetów pokazują, że im więcej szkoła może zmobilizować środków finansowych poza
budżetem państwa, tym bardziej szkoła rozwija się pod względem jakości, jak również wszystkich
innych działań szkoły.
Państwo ma przepisy (przedstawione w Dekrecie 16) pozwalające szkołom na wpłacanie
pieniędzy do banków komercyjnych w celu zwiększenia dochodów z odsetek, aby służyć
działalności zawodowej jednostki. Tak więc autonomia finansowa jest orientacją rozwoju
działalności szkolnictwa wyższego w Wietnamie i jest całkowicie zgodna z ogólnym trendem
czasów.
* Uczelnie objęte NHG:
Prowadząc politykę głębokiej i wszechstronnej integracji ze światem poprzez działalność
finansową systemu uniwersyteckiego NHG, system szkolnictwa zawsze chce zachować autonomię
finansową w każdych okolicznościach.
Oto kilka rozwiązań:
1. Uzupełnij zbiór przepisów dotyczących zarządzania przychodami. Przepisy dotyczące
zarządzania przychodami muszą być wdrażane zgodnie z zasadą przejrzystości, na podstawie
maksymalizacji wykorzystania zasobów, istniejących warunków szkoły i działań joint venture.
Skorzystaj z innowacji Dekretu 16/2015/ND-CP, aby zmobilizować maksymalne zasoby
finansowe. Zróżnicuj zasoby, kanały i metody mobilizacji, zwracając szczególną uwagę na
mobilizację zasobów finansowych z badań naukowych i działań szkoleniowych w celu
zrekompensowania zmniejszenia zasobów z budżetu państwa.
2. Tworzenie wewnętrznych przepisów wydatkowych dotyczących podziału wyników
finansowych musi wiązać podział wyników finansowych z wkładem członków i jednostek w
szkole oraz mieć na celu długoterminowy, zrównoważony rozwój szkoły, zapewniając regulacje
Państwa.
Należy wdrożyć zarządzanie procesem dystrybucji i wykorzystania rocznych wyników
finansowych szkoły: Opracować kryteria oceny możliwości i efektywności pracy personelu szkoły
w oparciu o charakter każdego rodzaju pracy, proponując w ten sposób plan dystrybucji i
dostosowanie planu wydawania dodatkowych dochodów w celu dostosowania go do możliwości;
Ukończyć i zorganizować wdrażanie wewnętrznych przepisów dotyczących wydatków; zapewnić
kontrolną rolę Inspektoratu Ludowego w szkole.
3. Wraz z innowacją i udoskonaleniem struktury alokacji zasobów finansowych
4. Szkolenia w celu poprawy zdolności zarządzania finansami dla kierowników jednostek w
szkole. Podczas wdrażania mechanizmu wydatków dla jednostek, szkolenia w celu poprawy
zdolności zarządzania finansami oraz szkolenia w celu kierowania pracą księgową i finansową...
References:
1. Vo Mai Truong Phong, Le Doan Minh Duc [2019] Knowledge Management in Enterprises in the Context
of IR 4.0. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol.
2, No. 2, 70-74.
2. Vo Mai Truong Phong, Bui Van Thoi, Le Doan Minh Duc [2019] Developing High Quality Human
Resource to Take Advantages from CPTPP and IR 4.0. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH
IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 2, 67-69.
3. Bui Van Thoi, Vo Mai Truong Phong, Le Doan Minh Duc [2019] Knowledge Management in
Enhancing Competitiveness of Small and Medium Enterprises. “INTERNATIONAL JOURNAL OF
RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 2, 61-66.
4. Bui Van Thoi, Nguyen Tien Phuc, Vo Mai Truong Phong, Tran Duy Thuc [2019] Climate Change
and Sustainable Development of Vietnamese Enterprises. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RE-
SEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1, 69-71.
5. Nguyen Tien Phuc, Bui Van Thoi, Le Doan Minh Duc, Tran Duy Thuc [2019] Green Economy as an
Opportunity for Vietnamese Business in Renewable Energy Sector. “INTERNATIONAL JOURNAL OF
RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1, 26-32.
6. Nguyen Tien Phuc, Phan Phung Phu, Le Doan Minh Duc, Tran Duy Thuc [2019] Natural
Resources Limitation and the Impact on Sustainable Development of Enterprises. “INTERNATIONAL
JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1, 80-84.
7. Phan Phung Phu, Nguyen Tien Phuc, Le Doan Minh Duc, Tran Duy Thuc [2019] Sustainable
Development and Environmental Management in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RE-
SEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1, 72-79.
8. Phan Phung Phu, Nguyen Khac Cuong, Tran Duy Thuc [2019] Solution to Protect River Culture Facing
Urbanization Trends in Biggest Cities in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN
FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1, 50-53.
9. Nguyen Khanh Cuong, Phan Phung Phu, Tran Duy Thuc [2019] Challenges and Opportunities in
Protection of River Culture in Red River Delta. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN
FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1, 54-59.
10. Nguyen Khanh Cuong, Nguyen Van Dat, Tran Duy Thuc [2019] Challenges and Opportunities in
Protection of River Culture in Mekong Delta. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN
FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1, 64-68.
11. Nguyen Van Dat, Nguyen Khac Cuong, Tran Duy Thuc [2019] Solutions to Protect River Culture in
Vietnam due to Climate Change. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND
MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1, 60-63.
12. Phan Minh Duc, Nguyen Thanh Tuan, Phung The Vinh, Nguyen Vuong Thanh Long [2019]
Solutions for Tuyen Quang and Binh Phuoc International Tourism Products and Services Develop-
ment. Comparative Analysis. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING
MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 2, No. 1, 131-137.
13. Tran Minh Thai, Tran Hoang Hau, Phung The Vinh, Nguyen Vuong Thanh Long [2019] Solutions for
Tuyen Quang and Binh Phuoc Tourism Industry Sustainable Development. Comparative Analysis. “INTER-
NATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 2, No.
1, 101-107.
14. Nguyen Thanh Tuan, Phan Minh Duc, Phung The Vinh, Nguyen Vuong Thanh Long [2019] Taking
Advantages of the Potential of Tuyen Quang and Binh Phuoc in Developing Tourism Industry. Comparative
Analysis. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND
SALES”, Vol. 2, No. 1, 126-130.
15. Tran Hoang Hau, Tran Minh Thai, Phung The Vinh, Nguyen Vuong Thanh Long [2019] Solutions for
Attracting FDI into Tuyen Quang and Binh Phuoc Tourism Industry. Comparative Analysis. “INTER-
NATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 2, No.
1, 113-119.
16. Phan Minh Duc, Nguyen Thanh Tuan, Phung The Vinh, Nguyen Vuong Thanh Long [2019] Tuyen
Quang and Binh Phuoc – Comparative Analysis of Potential for Tourism Industry Development. “INTER-
NATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 2, No.
1, 138-141.
17. Nguyen Thanh Tuan, Phan Minh Duc, Phung The Vinh, Nguyen Vuong Thanh Long [2019]
Differences and Similarities in Offered Services of Tuyen Quang and Binh Phuoc Tourism Industry.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND SALES”,
Vol. 2, No. 1, 120-125.
18. Tran Hoang Hau, Tran Minh Thai, Phung The Vinh, Nguyen Vuong Thanh Long [2019] Developing
Human Resource for Tuyen Quang and Binh Phuoc Tourism Industry. Comparative Analysis. “INTER-
NATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 2, No.
1, 1-5.
19. Nguyen Thanh Hung, Nguyen Thanh Vu, Bui Xuan Bien [2019] Brexit and Risks for the UK Economy.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1,
13-18.
20. Ho Tien Dung, Nguyen Thanh Vu, Le Doan Minh Duc [2019] Brexit and Risks for the EU Economy. “IN-
TERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 2, 92-
98.
21. Bui Xuan Bien, Nguyen Thanh Vu, Nguyen Thanh Hung [2019] Brexit and Risks for the World Economy.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 2,
99-104.
22. Nguyen Thanh Vu, Ho Tien Dung, Le Doan Minh Duc [2019] Determinants of Real Estate Bubble in
Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol.
2, No. 2, 75-80.
23. Nguyen Thanh Vu, Ho Tien Dung, Le Doan Minh Duc [2019] China-US Trade War and Risks for Viet-
nam’s Economy. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND
MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 2, 86-91.
24. Bui Xuan Bien, Nguyen Thanh Vu, Nguyen Thanh Hung [2019] Risks of Unsustainable Economic Deve-
lopment in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND
MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 2, 105-110.
25. Ho Tien Dung, Nguyen Thanh Vu, Le Doan Minh Duc [2019] Risks of Unsustainable Tourism Deve-
lopment in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND
MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 2, 81-85.
26. Nguyen Thanh Hung, Nguyen Thanh Vu, Bui Xuan Bien [2019] Risks of Vietnamese Enterprises in Trade
Relations with China. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND
MANAGEMENT”, Vol. 3, No. 1, 1-6.
27. Nguyen Van Trinh, Leo Paul Dana [2019] Vietnam International Economic Integration in the Context of
Trade Globalization. “VIETNAM INTEGRATION – JOURNAL OF SCIENCE”, 163/2020, 11-21.
28. Ho Thien Thong Minh [2019] Impact of Covid-19 on National and Ho Chi Minh City Socio-economic
Situation and Growth Support Policy for 2020. “VIETNAM INTEGRATION – JOURNAL OF SCIENCE”,
163/2020, 22-33.
29. Ho Thien Thong Minh [2019] Entrepreneurship and Innovation Investment in Vietnam – Co-working
Space for Saigon International University. “VIETNAM INTEGRATION – JOURNAL OF SCIENCE”,
163/2020, 74-85.
30. Tran Duy Thuc, Nguyen Viet Linh, Phung The Vinh [2019] The Impact of the Ratio of Foreigners in
Executive Board on Firm Performance in the South of Vietnam. “AMERICAN INTERNATIONAL JOUR-
NAL OF BUSINESS MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 12, 76-85.
31. Tran Minh Thai, Nguyen Phuong Thao [2019] Brand Management in Convenience Store Business –
Comparative Analysis between Vinmart+ and Familymart in Vietnamese Market. “INTERNATIONAL
JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 106-111.
32. Bui Xuan Bien, Nguyen Van Tien [2019] Solutions Enhancing Competitiveness of Made-in-Vietnam
Brands in Vietnamese Market. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING
MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 93-99.
33. Ho Thien Thong Minh, Phan Van Dan [2019] Branding Building for Vietnam Higher Education
Industry – Reality and Solutions. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING
MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 118-123.
34. Ho Tien Dung, Nguyen Van Tien [2019] Brand Building for Vietnam Tourism Industry – Reality and
Solutions. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND
SALES”, Vol. 1, No. 2, 63-68.
35. Nguyen Van Thuy, Phan Minh Duc [2019] Vinamilk’s Brand Management in the Era of 4th Industrial
Revolution. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND
SALES”, Vol. 1, No. 2, 100-105.
36. Nguyen Thanh Vu, Nguyen Van Tien [2019] The Role of Brand and Brand Management in Creating
Business Value – Case of Coca-Cola Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN
MARKETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 57-62.
37. Nguyen Thanh Hung, Nguyen Van Tien [2019] The Role of Brand and Brand Management in Creating
Business Value – Case of Facebook Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MAR-
KETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 124-128.
38. Nguyen Van Thuy, Nguyen Thanh Liem [2019] Supermarkets’ Brand Management – Comparative
Analysis between AEON and Coop Mart in Vietnam Retail Market. “INTERNATIONAL JOURNAL OF
RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 112-117.
39. Nguyen Hoang Tien [2019] Contribution of ODA to the Vietnam's Economic Growth. “INTER-
NATIONAL JOURNAL OF FOREIGN TRADE AND INTERNATIONAL BUSINESS”, Vol. 2, No. 1, 121-
126.
40. Nguyen Hoang Tien [2019] The Role of ODA in Vietnam's Infrastructure Upgrading and
Development. “INTERNATIONAL JOURNAL OF FOREIGN TRADE AND INTERNATIONAL BUSI-
NESS”, Vol. 2, No. 1, 101-108.
41. Nguyen Hoang Tien [2019] The Role of ODA in Developing Highly Qualified Human Resources in
Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF FOREIGN TRADE AND INTERNATIONAL BUSINESS”,
Vol. 2, No. 1, 1-6.
42. Nguyen Hoang Tien [2019] Attracting ODA Investment in Binh Duong Province of Vietnam.
Current Situation and Solutions. “INTERNATIONAL JOURNAL OF FOREIGN TRADE AND INTERNA-
TIONAL BUSINESS”, Vol. 2, No. 1, 109-114.
43. Dang Thi Phuong Chi [2019] Analyze the Efficiency of Using ODA in Vietnam. “INTERNATIONAL
JOURNAL OF FOREIGN TRADE AND INTERNATIONAL BUSINESS”, Vol. 2, No. 1, 132-137.
44. Nguyen Hoang Tien [2019] Improving Policies and Institutions in Attracting ODA Investment in
Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF FOREIGN TRADE AND INTERNATIONAL BUSINESS”,
Vol. 2, No. 1, 115-120.
45. Dang Thi Phuong Chi [2019] Comparative Analysis of Japanese and Korean ODA Investment in
Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF FOREIGN TRADE AND INTERNATIONAL BUSINESS”,
Vol. 2, No. 1, 127-131.
46. Nguyen Hoang Tien [2019] Solutions to Attract ODA Investment Into the South-eastern Economic
Region of Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF FOREIGN TRADE AND INTERNATIONAL
BUSINESS”, Vol. 2, No. 1, 21-26.
47. Bui Van Thoi, Dang Thi Phuong Chi [2019] Comparative Analysis of International Marketing Strategies of
Apple and Oppo. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT
AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 51-56.
48. Phan Phung Phu, Dang Thi Phuong Chi [2019] The Role of International Marketing in International
Business Strategy. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT
AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 134-138.
49. Nguyen Van Dat, Dang Thi Phuong Chi [2019] Product Policy in International Marketing.
Comparative Analysis between Samsung and Apple. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN
MARKETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 129-133.
50. Nguyen Thanh Long, Dang Thi Phuong Chi [2019] Price Policy in International Marketing. Comparative
Analysis between Samsung and Apple. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MAR-
KETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 144-147.
51. Nguyen Thanh Long, Dang Thi Phuong Chi [2019] Customization and Standardization of Foreign
Businesses in Vietnam. The Case of Unilever and the FMCG Industry. “INTERNATIONAL JOURNAL OF
RESEARCH IN MARKETING MANAGEMENT AND SALES”, Vol. 1, No. 2, 139-143.
52. Tadeusz Adam Grzeszczyk [2019] Strategies for Human Resource Development for Thu Dau Mot
University in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”, Vol. 1,
No. 4, 1-5.
53. Boleslaw Rafal Kuc [2019] Introducing ICT-based Innovations in Management Process of Small and Me-
dium Entreprises. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”, Vol. 1, No. 2,
1-3.
54. Bogdan Nogalski [2019] Developing High Quality Human Resource to Benefit from CP-TPP and IR 4.0.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”, Vol. 1, No. 2, 4-6.
55. Kazimierz Wackowski [2019] Monetary Policy and Financial Stability. “INTERNATIONAL JOUR-
NAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”, Vol. 1, No. 3, 1-5.
56. Krzysztof Santarek [2019] The Role of Knowledge Management for Businesses in the Context of Industrial
Revolution 4.0. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”, Vol. 1, No. 2, 7-
10.
57. Boleslaw Rafal Kuc [ 2019] The Economic Integration Process of Vietnam – Achievements and
Limitations. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”, Vol. 1, No. 3, 6-11.
58. Ho Thien Thong Minh, Nguyen Ba Hoang [2019] The Impact of Capital Structure on Effectiveness of
Business Activities of the Listed Cement Companies in Vietnam. “AMERICAN INTERNATIONAL JOU-
RNAL OF BUSINESS MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 11, 29-44, November 2019.
59. Nguyen Thanh Vu, Vo Kim Nhan [2019] Factors Impacting Customer Satisfaction from Banking Service
Quality in BIDV. “AMERICAN INTERNATIONAL JOURNAL OF BUSINESS MANAGEMENT”, Vol.
2, No. 11, 1-8.
60. Phung The Vinh, Tran Duy Thuc [2019] Staff Motivation Policy of Foreign Companies in Vietnam. “IN-
TERNATIONAL JOURNAL OF FINANCIAL MANAGEMENT AND ECONOMICS”, , Vol. 3, No. 1, 1-
4.
61. Phung The Vinh, Tran Duy Thuc, Dang Thi Phuong Chi [2019] Working Environment and Labor
Efficiency of State Owned Enterprises and Foreign Corporations in Vietnam. “INTERNATIONAL
JOURNAL OF FINANCIAL MANAGEMENT AND ECONOMICS”, Vol. 2, No. 2, 64-67.
62. Pham Cong Do, Phan Van Thuong, Vo Tan Phong, Ha Van Dung [2019] Factors Affecting Access
to Finance by Small and Medium Enterprises in Vietnam. “AMERICAN INTERNATIONAL JOURNAL
OF BUSINESS MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 10, 69-79, October 2019.
63. Nguyen Hoang Tien, Nguyen Thi Hoang Yen [2019] Students and Young University Staff Development in
the Context of E-learning and the 4th Industrial Revolution. “JOURNAL OF SCIENCE HO CHI MINH CITY
OPEN UNIVERSITY”, Vol. 9, No. 3, 42-48.
64. Phung The Vinh, Tran Duy Thuc [2019] Global Strategic Risk Analysis of High-tech Businesses in the Era
of Industrial Revolution 4.0. “INTERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RESEARCH
AND DEVELOPMENT”, Vol. 6, No. 10, 28-32.
65. Phung The Vinh, Tran Duy Thuc [2019] Risk Management of Japanese and Korean FDI Enterprises in
Vietnam – Comparative Analysis. “INTERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RE-
SEARCH AND DEVELOPMENT”, Vol. 6, No. 10, 33-36.
66. Nguyen Hoang Tien 2019] Management and Leadership in Socially Responsible Businesses – Reality in
Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”, Vol.1, No. 1, 5-8.
67. Nguyen Hoang Tien 2019] Develop Leadership Competencies and Qualities in Socially Responsible Busi-
nesses – Reality in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”,
Vol.1, No. 1, 01-04.
68. Do Thi Y Nhi 2019] Managing Change in Socially Responsible Businesses – Reality in Vietnam. “IN-
TERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RESEARCH AND DEVELOPMENT”, Vol. 6,
No. 10, 47-51.
69. Do Thi Y Nhi [2019] Comparative Analysis of Knowledge Management Software Application at E&Y
and Unilever Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RESEARCH AND
DEVELOPMENT”, Vol. 6, No. 10, 22-27.
70. Do Thi Y Nhi, Dang Thi Phuong Chi [2019] Logistics Service Management in Vietnamese Enterprises and
Foreign Corporations. “INTERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RESEARCH AND
DEVELOPMENT”, Vol. 6, No. 10, 16-21.
71. Do Thi Y Nhi, Dang Thi Phuong Chi 2019] CRM Application in Agricultural Management in the Mekong
Delta. “INTERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RESEARCH AND DEVE-
LOPMENT”, Vol. 6, No. 10, 123-126.
72. Nguyen Hoang Tien [2019] CRM Application in Managing Hotel, Restaurant and Tourism Services
in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”, Vol. 1, No. 1, 14-17.
73. Nguyen Hoang Tien [2019] CRM Application in Customer Service Management at Big4 Banks in
Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MANAGEMENT”, Vol. 1, No. 1, 9-13.
74. Nguyen Hoang Tien, Nguyen Minh Ngoc [2019] Analysis of Japan’s International Trade and Invest-
ment Activities in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF ADVANCED RESEARCH IN ENGI-
NEERING AND MANAGEMENT”, Vol. 5, No. 7, 24-28.
75. Nguyen Hoang Tien, Nguyen Minh Ngoc [2019] Comparative Analysis of Advantages and
Disadvantages of the Modes of Entrying the International Market. “INTERNATIONAL JOURNAL OF
ADVANCED RESEARCH IN ENGINEERING AND MANAGEMENT”, Vol. 5, No. 7, 29-36.
76. Nguyen Minh Ngoc [2019] Coping with Challenges and Taking Opportunities in International
Business Strategy of Foreign Enterprises in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF ADVANCED
RESEARCH IN ENGINEERING AND MANAGEMENT”, Vol. 5 , No. 7, 18-23 .
77. Nguyen Minh Ngoc [2019] Related and Non-related Diversification Strategy of Domestic Business
Groups in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF ADVANCED RESEARCH IN ENGINEERING
AND MANAGEMENT”, Vol. 5, No. 7, 12-17.
78. Nguyen Minh Ngoc [2019] Analysis of Korea’s International Trade and Investment Activities in
Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF ADVANCED RESEARCH IN ENGINEERING AND
MANAGEMENT”, Vol . 5, No. 7, 7-11.
79. Nguyen Minh Ngoc, Dinh Ba Hung Anh [2019] Analysis of Singapore International Trade and Invest-
ment Activities in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF ADVANCED RESEARCH IN ENGI-
NEERING AND MANAGEMENT”, Vol. 5 , No. 7, 1-6.
80. Truong Thi Hai Thuan [2019] Analysis of Strategic Risk of Domestic and Foreign Real Estate
Enterprises Operating in Vietnam’s Market. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND
MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5, No. 5, 36-43.
81. Truong Thi Hai Thuan [2019] Managing Political and Legal Risks of Foreign Corporations Entering
Vietnam Market. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT
RESEARCH”, Vol. 5, No. 5, 30-35.
82. Nguyen Phuong Thao [2019] Cultural Risk Management of Foreign Corporations Entering Vietnam
Market. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5,
No. 5, 51-55.
83. Ho Thien Thong Minh [2019] Cultural Risk Management in the Integration Process of Vietnamese
Enterprises. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT RESEARCH”,
Vol. 5, No. 5, 25-29.
84. Huynh Quoc Anh, Truong Thi Hai Thuan [2019] Leading Changes and Self-management Strategy of
CEOs in Technology Corporations in the World. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND
MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5, No. 5, 9-14.
85. Huynh Quoc Anh, Truong Thi Hai Thuan [2019] Change Management of Technology Enterprises in the
Era of 4th Industrial Revolution in Vietnam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MA-
NAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5, No. 5, 15-18.
86. Ho Thien Thong Minh [2019] Leadership, Power and Influence in State-owned Enterprises in Vietnam.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5, No. 5,
71-74.
87. Ho Thien Thong Minh [2019] Challenges for Vietnamese Business Leaders in the Era of International
Economic Integration and Industrial Revolution 4.0. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE
AND MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5, No. 5, 19-24.
88. Nguyen Dang The Vinh [2019] ERP Application in SMEs in Vietnam – Limitations, Potentials and
Development Solutions. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT
RESEARCH”, Vol. 5, No. 5, 75-78.
89. Nguyen Dang The Vinh [2019] Analyzing the Prospects and Limitations of the ERP Market in Vietnam.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5, No. 5,
46-50.
90. Nguyen Dang The Vinh [2019] Analyzing the Prospects and Limitations of the ERP Market in the
World. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5,
No. 5, 42-45.
91. Dinh Ba Hung Anh [2019] Development of Highly Qualified Human Resources to Receive Opportunities
from CP-TPP – Approach of Vietnamese Universities. “INTERNATIONAL JOURNAL OF ADVANCED
EDUCATIONAL RESEARCH”, Vol. 4, No. 4, 85-90.
92. Dinh Ba Hung Anh [2019] Attracting FDI in Higher Education Industry in Vietnam. “INTERNATIONAL
JOURNAL OF ADVANCED EDUCATION AND RESEARCH”, May 2019, Vol. 4, No. 3, 24-27.
93. Dinh Ba Hung Anh [2019] Vietnam’s International Trade Policy in Context of China-US Trade War. “IN-
TERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT RESEARCH”, Vol 5, No 3, 92-95.
94. Dinh Ba Hung Anh [2019] The Role of International Trade Policy in Boosting Economic Growth of Vietnam.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5, No. 3,
107-112.
95. Dinh Ba Hung Anh [2019] Comparative Analysis of the Process of Economic Integration of EU and ASEAN.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT RESEARCH”, May 2019, Vol.
5, No. 3, 96-99.
96. Dinh Ba Hung Anh [2019] Trade Freedom and Protectionism of Leading Economies in Global Trade System.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5, No. 3,
100-103.
97. Pham Cong Do, Vo Tan Phong, Phan Van Thuong, Ha Van Dung [2019] AIIB as Challenger for
IMF and WB. “AMERICAN INTERNATIONAL JOURNAL OF BUSINESS MANAGEMENT”, Vol. 2,
No. 10, 62-68, 2019 October.
98. Dinh Ba Hung Anh [2019] Global China as a Security Guarantor for African Nations. “INTERNATIONAL
JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RESEARCH AND DEVELOPMENT”, Vol. 6, No. 8, 66-71.
99. Vo Thi Thu Thao, Dinh Ba Hung Anh [2019] International Trade and Currency War –
Consequences for Vietnam’s Economy. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE
AND MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 1, 43-46.
100. Dinh Ba Hung Anh [2019] Organizational Culture and Labor Productivity of Foreign Corporations in Viet-
nam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2, No.
1, 37-42.
101. Dinh Ba Hung Anh [2019] Solutions Enhancing Personal Credit Development for the Military Bank in Viet-
nam. “INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol 2, No
1, 23-29 .
102. Dinh Ba Hung Anh [2019] Friendly and Partnership Based Relationship between Vietnam and South Korea
– the Nature, Current Development and Future Prospects. “INTERNATIONAL JOURNAL OF
RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2 , No. 1, 30-36 .
103. Dinh Ba Hung Anh [2019] Ecological Aspect of Sustainable Development of Rural Areas. “INTERNA-
TIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 2, 05-07.
104. Dinh Ba Hung Anh [2019] Agrotourism as Factor of Entrepreneurship in the Countryside Development.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 1,
53-55.
105. Dinh Ba Hung Anh [2019] Gaining Competitive Advantage from CSR Policy Change. “INTERNATIONAL
JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2 , No. 2, 8-12.
106. Dinh Ba Hung Anh [2019] In Search for Sustainable Business Universities Model in Developping Countries.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN FINANCE AND MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 2,
01-04.
107. Le Doan Minh Duc, Phung The Vinh, Tran Duy Thuc, Dinh Ba Hung Anh, Nguyen Thanh Hung, Nguyen
Vuong Thanh Long [2019] ASEAN and China as Mutual Economic and Geo-Political
Counterbalance in the Region.“INTERNATIONAL JOURNAL OF TRADE ECONOMICS AND
FINANCE”, Vol. 10, No. 6, 171-176.
108. Le Doan Minh Duc, Phung The Vinh, Tran Duy Thuc, Dinh Ba Hung Anh, Nguyen Thanh Hung, Nguyen
Vuong Thanh Long [2019] Strategic Dimension of Social Entrepreneurship in Vietnam.
“INTERNATIONAL JOURNAL OF TRADE ECONOMICS AND FINANCE”, Vol. 11, No. 1., 16-21,
2020.
109. Dinh Ba Hung Anh [2019] Is Democratic People’s Republic of Laos an Eternal Friend of Vietnam Facing
Rising China and Its Regional Influence? “INTERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY
RESEARCH AND DEVELOPMENT”, Vol. 6, No.8, 72-76.
110. Dinh Ba Hung Anh [2019] The Risk of ASEAN split due to the Territorial Disputes with China in the South
China Sea. “INTERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RESEARCH AND DEVELOP-
MENT”, Vol. 6, No. 8, 77-79.
111. Dinh Ba Hung Anh [2019] High Quality Human Resource Development – Approach of Vietnamese
Government. “INTERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RESEARCH AND
DEVELOPMENT”, Vol. 6, No.8, 80-83.
112. Dinh Ba Hung Anh [2019] High Quality Human Resource Development – Approach of Vietnamese
Enterprises. “INTERNATIONAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY RESEARCH AND
DEVELOPMENT”, Vol. 6, No.8, 84-88.
113. Nguyen Hoang Tien [2019] Relation amicale et basée sur le partenariat Entre le Vietnam et la Corée
du Sud. La nature, le développement actuel et les perspectives. “SCIENTIFIC TECHNOLOGY DEVELOP-
MENT JOURNAL – ECONOMICS, LAW & MANAGEMENT”. Vol. 3, No. 4, 418-427. University of
Economics and Law, Vietnam National University in HCMC.
114. Nguyen Hoang Tien [2019] Conditions for the Development of Vietnamese Business and
Entrepreneurship in Poland. “SCIENTIFIC TECHNOLOGY DEVELOPMENT JOURNAL – ECONO-
MICS, LAW & MANAGEMENT”. Vol. 3, No. 1, 37-45. University of Economics and Law, Vietnam
National University in HCMC.
115. Ha Van Dung [2019] Could ASEAN be an Economic and Political Counterbalance for Rising China in
the Region? “SCIENTIFIC TECHNOLOGY DEVELOPMENT JOURNAL –ECONOMICS, LAW &
MANAGEMENT”. Vol. 3, No. 3, 247-261. University of Economics and Law, Vietnam National University
in HCMC.
116. Nguyen Hoang Tien [2019] Sustainable Development Model for Business Universities in
Developing Countries. “SCIENTIFIC TECHNOLOGY DEVELOPMENT JOURNAL – ECONOMICS,
LAW & MANAGEMENT”. Vol. 2, No. 4/2018, ,75-86. University of Economics and Law, Vietnam
National University in HCMC.
117. Le Doan Minh Duc, Nguyen Thi Xuan Thuy, Nguyen Thi Hoang Yen [2018] Corporate Social
Responsibility and Corporate Financial Performance. Case of Vietnamese Listed Companies. “RESEARCH
REVIEWS OF CZESTOCHOWA UNIVERSITY - MANAGEMENT”. No 32/2018, 251-265, Czestochowa
University of Technology.
118. Ha Nam Khanh Giao, Nguyen Thanh Vu, Vo Kim Nhan [2018] Factors Affecting
Consumers’ Attitude toward TV Commercials for Beauty and Skin Care Products. “AMERICAN INTER-
NATIONAL JOURNAL OF BUSINESS MANAGEMENT”, Vol. 2, No. 11, 14-21.
