Available via license: CC BY-NC 4.0
Content may be subject to copyright.
534
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
ANALISIS STRATEGI PT. TELEKOMUNIKASI
INDONESIA, TBK MENGHADAPI PERSAINGAN GLOBAL
Erlina Nur’aini Setyowati
Universitas Terbuka
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan 15437,
Banten – Indonesia
erlina.nuraini75@gmail.com
*Corresponding author: erlina.nuraini75@gmail.com
Abstrak
Teknologi informasi dan komunikasi berkontribusi besar terhadap pertumbuhan
perekonomian Indonesia, dengan tingkat pertumbuhan mencapai 9,81% jauh diatas
pertumbuhan PDB nasional sebesar 5,07 persen. Untuk mencapai posisi tersebut,
perusahaan perlu memperhatikan faktor internal dan eksternal. Tujuan dari penelitian
ini untuk menganalisis pengaruh lingkungan eksternal dan internal perusahaan serta
menganalisis strategi bersaing PT. Telekomunikasi Indonesia. Penelitian ini
merupakan penelitian deskriptif kuantitatif menggunakan matrik internal factor
evaluation (IFE) dan matrik external factor evaluation (EFE), dan dilakukan analisis
SWOT Data primer dan data sekunder digunakan dalam penelitian ini dengan teknik
purposive sampling dan snowball sampling. Narasumber adalah karyawan PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang berkompeten di bidangnya. Teknik pengumpulan
data mengunakan kuesioner dan data sekunder yang berasal dari arsip perusahaan,
hasil riset, dan data Biro Pusat Statistik (BPS). Hasil analisis IFE, EFE dan SWOT
menunjukkan bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk memiliki kemampuan yang
tangguh dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal perusahaan
serta mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon peluang dan menghindari
ancaman yang dihadapinya. Hasil total skor rata-rata IFE sebesar 3,44 dan EFE
sebesar 3,15. Berdasarkan hasil tersebut, PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk berada
pada posisi kebijakan pertumbuhan yang agresif. Perusahaan berada dalam keadaan
prima dan mampu untuk terus melakukan perluasan.
Kata Kunci: EFE, IFE, strategi, SWOT, telekomunikasi
Abstract
The significant contribution of information and communication technology (ICT) to
Indonesia's economic growth, surpassing the national GDP growth rate. This growth is
attributed to strategic determinations made by companies considering both internal and
external factors. The study aims to analyze these influences on PT. Indonesian
Telecommunications' competitive strategy to enhance competitiveness. Employing
quantitative descriptive research, it utilizes Internal Factor Evaluation (IFE) and
External Factor Evaluation (EFE) matrices. Primary and secondary data were
collected through purposive and snowball sampling techniques, involving employees of
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Data collection methods included questionnaires
and secondary data from company archives and statistical sources. SWOT analysis,
IFE, and EFE methods were applied, revealing PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk's
adeptness in leveraging strengths, addressing weaknesses, seizing opportunities, and
mitigating threats. IFE and EFE scores averaged 3.44 and 3.15 respectively, indicating
an aggressive growth stance. Positioned favorably, the company is poised for expansion
and heightened growth amidst global competition.
Keywords: EFE, IFE, strategy, SWOT, telecommunications
535
Setyowati, Analisis Strategi PT. ...
https://doi.org/10.35760/eb.2024.v29i3.11044
PENDAHULUAN
Sektor teknologi informasi dan komunikasi berkontribusi besar terhadap
pertumbuhan perekonomian Indonesia, dengan tingkat pertumbuhan yang mencapai
8,87%. Peningkatan pertumbuhan sebesar 9,81 persen berada jauh diatas pertumbuhan
PDB nasional sebesar 5,07 persen. Pada Tahun 2018 Q1 sebesar 8,52 persen dan Q2 2018
sebesar 10,14 persen (Badan Pusat Statistik-BPS), 2019). BPS juga menyatakan tahun
2020 terdapat 17 lapangan usaha, dan hanya tiga sektor usaha yang mampu mengalami
perkembangan positif, yakni sektor pertanian, teknologi informasi dan komunikasi, serta
pengadaan air (Timorria, 2020). Perkembangan e-commerce dan fintech, serta layanan
transportasi online menjadi pemicu menggeliatnya bisnis digital, sehingga ketiga sektor
usaha tersebut mengalami perkembangan yang positif.
Di era telekomunikasi seluler, mode pelayanan telekomunikasi menghadapi
pergeseran dimana tingkat layanan komunikasi data telah melampaui layanan suara dan
SMS (Ericsson, 2016). Kondisi ini membawa dampak pada pergeseran kebutuhan
telekomunikasi di masyarakat Indonesia, dimana masyarakat Indonesia mulai
menggunakan telepon seluler dan meninggalkan penggunaan telepon kabel, serta
perubahan penggunaan telekomunikasi data berbasis aplikasi seperti Whatsapp, Wechat,
Line yang dikenal dengan OTT (Over the Top) Communications dibandingkan
telekomunikasi legacy (voice dan SMS). Alat komunikasi sederhana mulai dialihkan pada
teknologi nirkabel serta berbagai jaringan operator seluler mulai masuk ke Indonesia.
Pergeseran terjadi karena orang-orang yang memiliki mobilitas tinggi lebih menyukai
terknologi nirkabel yang dianggap lebih fleksibel dan memberikan kemudahan dalam
berkomunikasi.
Pasar industri telekomunikasi terus menerus mengalami pertumbuhan yang
signifikan dilihat dari segi jumlah pelanggan maupun revenue, hal ini dapat kita lihat pada
angka pertumbuhan industri telekomunikasi sebesar 7-12% pda Tahun 2018. Menurut
Badan Pusat Statistik (BPS), kemajuan sektor telekomunikasi pada periode April – Juni
atau kuartal II (QS 2020) sebesar 10,88 persen periode April samapi Juni, apabila
diperbandingkan dengan kuartal yang sama (QS 2019) tahun lalu (Iman, 2020).
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk sebagai perusahaan yang mampu
mempertahankan posisinya dan meningkatkan usahanya dengan melakukan penyusunan
strategi yang tepat. Dalam penyusunan strategi harus memperhatikan faktor lingkungan
internal dan faktor lingkungan eksternal. Analisis lingkungan dapat digunakan oleh
perusahaan sebagai dasar untuk mengambil keputusan strategis yang efisien untuk
kelangsungan hidup perusahaan (Cymbidiana & Rosidi, 2012).
David (2011), mengatakan bahwa semua organisasi mempunyai kekuatan dan
kelemahan yang berada pada area fungsional bisnis. Faktor internal yang mampu
memberi kekuatan apabila faktor internal yang dianalisis dapat menjadiakn suatu
perusahaan mempunyai keunggulan utama tetrtentu. Suatu perusahaan dapat dikatakan
memiliki keunggulan utama tertentu bila variabel internal yang dievaluasi dapat
memberikan kekuatan bagi perusahaan tersebut (Javandira, 2018).
Berdasarkan pemaparan hasil penelitian terdahulu, terdapat research gap, 1) dari
hasil penelitian Riyanto (2018), Yudiaris (2015), dan Latifa (2019) menyatakan bahwa
lingkungan internal perusahaan dan lingkungan eksternal perusahaan memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap perusahaan dengan adanya population gap; 2) Pereira dan Rini
(2022), dan Sandra (2015) menyatakan bahwa lingkungan internal perusahaan dan
536
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
lingkungan eksternal perusahaan memberikan pengaruh terhadap perusahaan, dimana
terdapat methodological gap.
Penelitian ini, berbeda dengan penelitian yang sudah dilakukan terlebih terdahulu,
baik dari sisi tujuan, obyek, metode dan alat analisis penelitian yang menjadi keterbaruan
penelitian. Pada sisi tujuan, penelitian ini berfokus kepada dua hal: pertama, analisis
lingkungan perusahaan, baik internal maupun eksternal. Kedua, fokus kepada analisis
strategi bersaing perusahaan. Adapun dari sisi obyek penelitian yang menjadi keterbaruan
dalam penelitian ini yaitu terletak pada populasi yang menjadi obyek penelitian, dimana
pada penelitian terdahulu yang menjadi obyek populasi penelitian adalah UMKM dan
perusahaan manufaktur, sedangkan penelitian ini menggunakan PT.Telekomunikasi
Indonesia sebagai obyek penelitian.
Analisis strategi terhadap perusahaan dalam penelitian ini dengan metode, alat
analisis dan alat bantu perangkat lunak tersebut, dengan demikian dapat mengidentifikasi
permasalahan pokok yang dihadapi perusahaan. Hasil penelitian ini dengan demikian
memberikan manfaat praktis bagi obyek penelitian dalam memetakan persoalan industi
telekomunikasi di kancah persaingan global. Hasil penelitian ini dapat berkontribusi
dalam upaya peningkatan daya saing perusahaan melalui analisis lingkungkan internal
dan eksternal juga analisis strategi perusahaan. Penelitian ini, selain itu hasilnya dapat
berkontribusi sebagai rujukan bagi praktisi maupun akademisi dalam
pengimplementasian analisis strategi untuk perusahaan yang bergerak di bidang
telekomunikasi.
KERANGKA TEORI
Pertambahan jumlah penduduk dan meningkatnya jumlah pengguna telepon selular
di Indonesia mengakibatkan terjadinya peningkatakan pada sektor industri
telekomunikasi di Indonesia pada beberapa tahun terakhir. Peningkatakan sektor industri
telekomunikasi ditandain dengan bertambahnya jumlah operator seluler yang memasuki
industri (Octasylva & Rurianto, 2020). Peningkatan tersebut ditunjukkan dengan
tercatatnya Indonesia sebagai negara dengan jumlah penyelenggara telekomunikasi
seluler terbanyak di dunia jika dibandingkan dengan populasinya, dengan 10 operator
pemain melalui teknologi GSM dan CDMA. Ketatnya persaingan perusahaan-perusahaan
telekomunikasi seluler di Indonesia telah memposisikan empat perusahaan teratas yaitu
Telkomsel, XL Axiata, Indosat Ooredoo, dan Hutchison Tri (3) (Octasylva & Rurianto,
2020). PT. Telekomunikasi Indonesia menjadi operator seluler terbesar yang memiliki
jumlah pelanggan yang besar dan menguasai pangsa pasar seluler di Indonesia.
Jumlah pelanggan telekomunikasi pada tahun 2018 pada masing-masing operator
seluler mengalami penurunan. Setelah tiga dekade kemudian, Industri selular di Indonesia
mengalami fase genting. Sampai akhir 2018 diperkirakan pendapatan industri mengalami
penurunan 6,4% (Nistanto & Yusuf, 2019).
Penurunan yang terjadi pada tahun 2018 tersebut terbilang cepat. Pasalnya, industri
seluler di Indonesia masih mengalami pertumbuhan sebesar 10% sepanjang 2016.
Namun, pada akhir tahun 2017 industri seluler di Indonesia mengalami penurunan
menjadi 9%, hal ini dipicu karena adanya perang tarif data yang tak berujung, dan
peralihan pelanggan ke layanan OTT karena layanan suara dan SMS sudah tidak lagi
diminati. Pada tahun 2018, penurunan pendapatan dialami oleh seluruh operator seluler,
dan industri seluler mencatat terjadinya pertumbuhan minus hingga 7,3 persen.
537
Setyowati, Analisis Strategi PT. ...
https://doi.org/10.35760/eb.2024.v29i3.11044
Menurut Pearce dan Robinson (2013), strategi merupakan program berskala besar
yang digunakan sebagai pedoman untuk berinteraksi dalam situasi persaingan guna
mencapai tujuan perusahaan pada masa yang akan datang. Menurut Rangkuti (2013, p.4),
strategi adalah instrument yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan antara lain
tujuan jangka panjang, program berkelanjutan, serta pengutamaan alokasi sumber daya.
Menurut Kuncoro (2013) strategi merupakan keputusan besar yang ditetapkan oleh suatu
perusahaan dalam kegiatan bisnisnya dan menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu
perusahaan.
Manajemen strategi dapat diartikan sebagai seni dan pengetahuan dalam menyusun,
menerapkan, serta menilai keputusan-keputusan lintas fungsional untuk menjadikan suatu
organisasi mampu mencapai tujuannya (David, 2011). Wheelen dan Hunger (2012)
berpendapat bahwa manajemen strategi merupakan rangkaian ketetapan serta tindakan
manajerial untuk menetapkan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Menurut
Mulyadi (2014) manajemen strategi merupakan proses yang dilakukan oleh mananjer
serta pegawai untuk menyusun dan melaksanakan strategi dalam menghasilkan customer
value yang unggul guna mewujudkan visi organisasi.
Menurut Pearce dan Robinson (2013), faktor eskternal berpengaruh terhadap
penetapan arah dan tindakan yang akan dijalankan oleh perusahaan. Sehingga hasil
analisis eksternal tersebut digunakan oleh manajer sebagai pedoman dalam merumuskan
strategi untuk memanfaatkan peluang dan meminimalkan resiko dari ancaman yang
muncul serta kecenderungan masa depan. Menurut David (2011), analisis lingkungan
eksternal memiliki enam elemen yang berpengaruh terhadap peluang dan ancaman bagi
perusahaan yaitu demografi, ekonomi, politik/hukum, sosial kultural, teknologi, dan
lingkungan global. Pearce dan Robinson (2013) menyatakan bahwa analisis lingkungan
eksternal memiliki beberapa subkategori yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri, serta
lingkungan operasional.
Hitt, Ireland dan Hoskissons (2011) menjelaskan lingkungan umum merupakan
rangkaian unsur dalam masyarakat luas yang berpengaruh terhadap suatu industri dan
perusahaan itu. Dimana perusahaan tidak mampu secara langsung mengendalikan
elemen-elemen ini. Adapun salah satu tujuan esensial lingkungan umum adalah
mengidentifikasikan peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Pearce dan Robinson
(2013), menyatakan barang substitusi adalah komoditas lain yang dapat mengambil alih
komoditas tertentu untuk memenuhi kebutuhan yang sama. Menurut Porter (2008),
produk pengganti merupakan barang atau produk berbeda yang fungsinya sama dengan
produk dalam industri. Barang substitusi yang harus diperhatikan oleh produsen adalah
barang atau produk yang memiliki harga dan kualitas yang lebih unggul atau menarik dari
pada produk atau barang dalam industri, serta produk atau barang yang dihasilkan oleh
industri yang mempunyai laba yang tinggi.
Analisis SWOT digunakan oleh penentu strategi perusahaan dengan
menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan secara maksimal dan pemanfaatan
peluang, serta dengan meminimalisir kelemahan yang ada pada perusahaan dan menekan
ancaman yang dihadapi perusahaan dan menekan dampak yang ditimbulkan sekarang
atau pada waktu yang kan datang (Coman & Ronen, 2009). Tujuan utama dari analisis
SWOT digunakan untuk mengidentifikasi trend, kekuatan dan situasi yang mempunyai
pengaruh potensial terhadap formulasi dan implementasi strategi perusahaan.
Kerangka berpikir dalam penelitian ini diawali dengan analisis terhadap lingkungan
bisnis agar dapat diketahui gambaran atau kondisi tentang kelemahan, kekuatan, ancaman
dan peluang yang dihadapi perusahaan. Melalui analisis SWOT dapat diketahui posisi
538
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
perusahaan berada pada kuadran berapa dan beberapa jenis alternatif strategi tepat yang
dapat digunakan oleh perusahaan.
METODE PENELITIAN
Metode kuantitatif deskriptif digunakan dalam penelitian ini dengan matrik IFE dan
EFE. Perhitungan bobot, nilai, rating, dan memformulasikan posisi faktor-faktor
lingkungan yang berpengaruh terhadap PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Penelitian
ini menggunakan data primer, dan data sekunder (Supriyanto, 2009). Sugiyono (2015),
menyatakan sumber data primer secara langsung memberikan informasi kepada peneliti
dengan melibatkan informan.
Purposive sampling dan snowball sampling digunakan sebagai teknik pengumpulan
data dalam penelitian ini. Nara sumber adalah karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia,
Tbk yang diambil sebanyak tiga orang yang berkompeten dibidangnya sehingga mampu
mewakili. Teknik pengumpulan data mengunakan kuesioner yang diisi oleh responden.
Kuesioner dalam penelitian ini menggunakan dua lingkup indikator yaitu respon
lingkungan internal dan eksternal. Adapun faktor-faktor dalam kuesioner untuk
pemenuhan lingkup adalah faktor strenght-opurtunity, weakness-oppurtunity, strenght-
threats, dan weakness-threats. Data sekunder yang berasal dari arsip pustaka perusahaan
dan lembaga yang terkait dengan industri, publikasi lembaga statistik, majalah, hasil riset,
data Biro Pusat Statistik (BPS).
Penelitian ini menggunakan analisis SWOT, metode IFE dan metode EFE. Data
yang sudah diperoleh kemudian dianalisa secara deskriptif kualitatif, Analisis IFE
(Internal Factory Evalution) dipakai untuk mengidentifikasi faktor internal perusahaan
yakni kekuatan dan kelemahan melalui pendekatan fungsional sehingga mampu
mengidentifikasikan area fungsional perusahaan serta dipakai sebagai dasar dalam
mengevalusai hubungan pada area tersebut.
Dalam penelitian ini, matriks SWOT (Tabel 1) digunakan untuk penyusunan
strategi perusahaan dengan menyelaraskan antara kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan dengan peluang dan ancaman dari eksternal perusahaan. Dengan matrik ini
dapat dihasilkan empat kuadran alternatif strategi, yaitu strategi S-O, strategi W-O,
strategi S-T, dan strategi W-T.
Tabel 1. Matrik SWOT
INFAS
EFAS
STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
OPPORTUNITIES
(O)
STRATEGI S-O
Membuat strategi dengan
menggunakan kekuatan yang
dimiliki perusahaan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi W-O
Membuat strategi yang
meminimalkan kelemahan yang
ada pada Perusahaan untuk
memanfaatkan peluang
THREATS (T)
STRATEGI S-T
Membuat strategi dengan
menggunakan kekuatan yang
dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman
Strategi W-T
Membuat strategi yang
meminimalkan kelemahan yang
ada pada perusahaan untuk
menghindari ancaman
Sumber: Irham Fahmi, 2010
539
Setyowati, Analisis Strategi PT. ...
https://doi.org/10.35760/eb.2024.v29i3.11044
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Faktor Internal dan Eksternal
PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. dalam melakukan penyusunan perencanaan
strategisnya, memulai dengan melakukan analisis faktor lingkungan internal (dengan
melihat kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan) dan lingkungan eksternal
(berupa peluang dan ancaman yang berasal dari luar perusahaan) pada kondisi terkini.
Analisis Faktor Internal
Strategi pemasaran yang dilakukan dengan pemanfaatan momentum global yaitu
masuknya industri 4.0 dan sekarang telah memasuki industri 5.0 dimana seluruh dunia
sangat menbutuhkan akses digital untuk memperoleh informasi dan menjadi aspek
penting dalam kehidupan sehari hari. PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk telah
memberikan dampak terhadap peningkatan penjualan dengan peningkatan penjualan
sebesar 0,7% yaitu dari 153,57 triliun pada tahun 2019 menjadi 136,46 triliun pada tahun
2020 sehingga mengakibatkan peningkatan keuntungan. Hal ini ditunjukkan oleh
penerimaan laba bersih pada tahun 2019 triwulan 3 sejumlah 129.330.000 dan tahun 2020
mengalami peningkatan sebesar 618.582.000. Penelitian ini sejalan dengan penelitian
Fatyandari et.al (2023). Penelitian ini juga sesuai dengan konsep pengelolaan pemasaran
oleh Kotler dan Keller (2012) yang menyatakan bahwa kuantitas penjualan adalah jumlah
produk yang terjual dalam bentuk uang dalam jangka waktu tertentu Dimana terdapat
strategi pelayanan yang baik.
Strategi perusahaan yang berhasil perlu didasarkan pada kekuatan dan kelemahan
posisi keuangan. PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk mengalami peningkatan keuntungan
di tahun 2019 dan 2020 setelah berfokus pada bisnis digital. PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk pada tahun 2018 dan menghasilkan keuntungan periode 2018 sampai
2020. Data peningkatan dan penurunan keuntungan yang diperoleh pada tahun 2018
sebesar 26.979 miliar Rupiah, tahun 2019 sebesar 27.592 miliar Rupiah dan tahun 2020
sebesar 29.563 miliar Rupiah. Setelah PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk melakukan
perubahan strategi dari bisnis yang berfokus pada legancy yaitu telepon regular maupun
pendapatan dari Short Message Service (SMS) ke bisnis digital mengalami peningkatan
keuntungan sebesar 0,022 % yakni sebesar 613 miliar Rupiah. Hasil ini sesuai dengan
teori Jatmiko (2001), bahwa strategi perusahaan harus didasarkan pada analisis
keuangan.
Kebutuhan sumber daya manusia (SDM) PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk selalu
dicermati untuk mengembangkan kemampuan dan kebutuhan, hal ini yang dijadikan
dasar perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan menempatkan sumber daya manusia
sesuai untuk menghadapi persaingan dengan kompetitornya. Perubahan data komposisi
SDM pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk berdasarkan tingkat pendidikannya pada
tahun 2019 jumlah karyawan dengan tingkat pendidikan pra kuliah sebanyak 5.285 orang,
diploma 2027 orang, sarjana 13.988 orang, pasca sarjana (S2 dan S3) sebanyak 2.972
orang. Pada tahun 2020 jumlah karyawan dengan tingkat pendidikan pra kuliah sebanyak
3.090 orang, diploma sebanyak 3.643 orang, sarjana sebanyak 15.533 orang, pasca
sarjana sebanyak 3.082 orang. Berdasarkan data tersebut diketahui bahwa pada tahun
2020 jumlah karyawan yang berlatar belakang sarjana dan pasca sarjana mengalami
peningkatan signifikan sebesar 1.655 orang. Sementara untuk jumlah karyawan yang
tingkat pendidikannya diploma dan pra kuliah mengalami penurunan sebanyak 579
540
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
orang. PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk memanfaatkan anak muda yang professional
pada bidangnya untuk mensinkronkan terhadap kebutuhan kapabilitas baru dengan
menerapkan pilar Digital Culture and Transformation (Culture), Digital Talent (People),
dan Digital Ready Organization (Organization) untuk mewujudkan digital talent. PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk terus meningkatkan indek kompetensi inti dan alat
evaluasi dalam menguji, mengadakan training dan pengembangan talent dalam membuat
sistem talent management (Berger, 2004). Dengan strategi tersebut PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk telah berhasil mencetak talenta sebanyak 1.064 orang. Selain itu dampak
dari strategi sumber daya manusia tersebut PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk berhasil
meningkatkan kinerja usahanya berupa meningkatnya jumlah pendapatan dari Rp. 135,6
trilliun pada tahun 2019 menjadi Rp. 136,5 triliun tahun 2020. Begitu juga dengan
keuntungan bersih mengalami peningkatan dari Rp. 27,6 triliun pada tahun 2019 menjadi
Rp. 29,6 triliun tahun 2020. Hasil penelitian ini selaras dengan pendapat Hanim dan
Baskoro (2023) bahwa sumber daya manusia yang berbakat sangat berpengaruh terhadap
keberhasilan organisasi.
Strategi yang dilakukan oleh PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dalam
mewujudkan sebagai perusahaan telekomunikasi digital ada tiga strategi yaitu build,
borrow, dan buy (Ginanjar; Hermanto; Herawati, 2022). Strategi build, dilakukan dengan
cara menciptakan kompetensi infrastruktur digital serta meningkatkan keahlian talenta
digital dalam perusahaan, sehingga masyarakat memperoleh pelayanan secara maksimal.
Strategi borrow dilakukan dengan cara menjalin hubungan kemitraan strategis terhadap
perusahaan teknologi baik yang berskala domestik maupun berskala global. Bukti adanya
strategi ini adalah PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk telah melakukan kerja sama
dengan Microsoft Indonesia. Pelaksanaan strategi buy ini dengan cara melakukan
investasi dengan mengutamakan synergy value sehingga kapabilitas digital Telkom
Gruop mengalami peningkatan. Pelaksanaan strategi ini adalah melakukan investasi pada
perusahaan digital di dalam dan luar negeri. Hal ini, terbukti dengan telah bertambahnya
investasi perusahaan ventura MDI, yang merupakan anak perusahaan Telkom pada 15
startup baru, sehingga total investasi MDI lebih dari 50 startup di luar negeri maupun di
Indonesia. Dari hasil penelitian diketahui, PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk mampu
meningkatkan pendapatan perseroan sebesar Rp. 895 Miliar 0,66% dari Rp. 135,567
miliar pada tahun 2019 menjadi Rp. 136,462 miliar pada tahun 2020. Begitu juga dengnan
keuntungan mengalami peningkatan sebesar Rp 1,971 miliar 7,14% dari Rp. 27,592
miliar pada tahun 2019 menjadi Rp 29,563 miliar.
Sistem informasi yang diterapkan oleh PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk antara
lain Telkom E-Service merupakan jenis pelayanan kepada pelanggan untuk berinteraksi
dengan perusahan secara online. Dengan adanya E-Service ini pelanggan dapat
menyampaikan keluhan maupun saran kepada perusahaan secara langsung sehingga
perusahaan dapat meningkatkan pelayanannya kepada pelanggan untuk bersaing dengan
perusahaan lainnya dengan menggunakan ( http://e-service.co.id).
Portal PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk berfungsi sebagai fasilitas proses kerja
karyawan, digunakan juga sebagai sarana koordinasi kebijakan yang dimiliki perusahaan,
dan berfungsi sebagai sosialisasi terhadap strategi bisnis perusahaan yaitu pembuat
kebijakan dalam perusahaan, pengelola SDM serta karyawan perusahaan. Adapun
fasilitas yang terdapat dalam portal adalah pengukuran kinerja individu secara online,
absensi yang dilakukan secara online, surat perintah perjalanan dinas yang diberikan
secara online, pengajuan cuti yang dapat dilakukan secara online, pengawasan jenjang
karir secara online dan training need analysis yang dilakukan oleh perusahaan secara
541
Setyowati, Analisis Strategi PT. ...
https://doi.org/10.35760/eb.2024.v29i3.11044
online. Selain itu, PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk juga menerapkan berbagai aplikasi
teknologi informasi untuk membantu kinerja perusahaan yang dilakukan secara online,
dan memberikan akses intranet melalui http://portal.telkom.co.id.
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk mampu mempertahankan posisinya sebagai
leader dalam industri telekomunikasai yakni dengan jumlah pelanggan sebesar 169,5 juta,
Indosat dengan umlah pelanggan 60,3 juta dan XL Axiata sejumlah 57,89 juta pelanggan.
Pendapatan yang diperoleh PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk mengalami kenaikan
sebesar 0,7% dari Tahun 2019 sebesar 135,57 triliun menjadi 136,46 triliun pada tahun
2020. Begitu juga laba bersih PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk mengalami kenaikan
sebesar 11,5% dari 18,66 Triliun pada tahun 2019 menjadi 20,80 Triliun pada tahun 2020.
Hasil penelitian diketahui bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Tahun 2020
mengalami trend peningkatan dari tahun sebelumnya sebesar 26,25%, yakni menjadi
169,5 juta pelanggan. Mengalami pertumbuhan dan menyumbang terhadap pertumbuhan
ekonomi negara sebesar 10,88%, dimana sektor yang lainnya mengalami kerugian
(Matahari & Abdi, 2022).
Analisis Faktor Eksternal
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk mengalami pada tahun 2020 dengan jumlah
pelanggan sebesar 169,5 juta, mengalami peningkatan 53,6 juta pelanggan 46% dari tahun
2019. Hal ini juga berdampak pada jumlah keuntungan yang diperoleh PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk mengalami keuntungan yang dieroleh sebesar 20,800
miliar mengalami peningkatan sebesar 2,140 miliar atau 0,01% dari tahun 2019 (Telkom,
2020). PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk telah mengalami peningkatan pelanggan
indihome sebesar 1,01 juta pelanggan atau 14,5 persen dari tahun 2019. Tahun 2020 ini
jumlah pelanggan indihome menjadi 8,02 juta pelanggan. Dari segi pendapatan indihome
juga mengalami kenaikan signifikan yakni sebesar 21,2 persen dari tahu lalu menjadi Rp.
22,2 triliun pada tahun 2020. Untuk segemn mobile telkomsel mengalmi kenaikan trafik
data sebesar 43,8 persen dari tahun lalu sehingga menjadi 9.428 petabyte pada tahun
2020. Dari segi pendapatan, telkomsel mengalami pertumbuhan sebesar 7,0 persen
menjadi Rp. 62,33 triliun. Kontribusi segmen digital business ini meningkat menjadi 71,6
persen dari total pendaptan telkomsel yang tahu sebelumnya sebesar 63,9 persen. Pada
tahun 2020 total pendapatan Telkom 35 persen merupakan kontribusi dari bisnis layanan
data, internet dan teknologi informasi (Yaqin, et al., 2024).
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk sebagai industri telekomunikasi penyedia jasa
internet telah mengalami penurunan jumlah pangsa pasar data dari tahun 2018 sampai
2020 pangsa pasar Indihome sebesar 42,1 %, kemudian tahun 2019 mengalami penurunan
menjadi 39,8% dan tahun 2020 mengalami penurunan menjadi 36,7%. Sementara Binzet
sepanjang tahun 2018 sampai tahun 2020 mengalami kenaikan yaitu 6,4% pada tahun
2018 naik menjadi 8,3% tahun 2019 dan tahun 2020 menjadi 8,2%. Sementara untuk First
Media tahun 2018 sebesar 22,4% mengalami kenaikan menjadi 29,9% pada tahun 2019
dan tahun 2020 menjadi 23,1% (Cahyana, 2021).
Dampak ancaman dari barang atau jasa substitusi terhadap sutau perusahaan dalam
lingkungan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk mengalami pertumbuhan pendapatan
data yang paling rendah yaitu 7,19 persen. PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk masih
memperoleh pendapatan yang paling besar dibanding dengan perusahaan competitor
yaitu sebesar Rp. 69,25 triliun tahun 2020 sedangkan tahun 2019 sebesar Rp. 64,6 triliun.
Untuk pangsa pasar Telkom masih menenpati sebagai leader yaitu sebesar 62,75 persen,
disusul XL sebesar 19,38 persen dan indosat 17,88 persen. Pertumbuhan pendapatan data
542
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
tertinggi diperoleh Indosat 28,31 persen, yaitu sebesar Rp. 15,38 triliun pada tahun 2019
dan menjadi Rp. 19,29 triliun tahun 2020. Peringkat kedua XL Axiata pertumbuhan
pendapatan data sebesar 10,87 persen, yaitu pendapatan data sebesar Rp. 19,29 triliun
pada tahun 2019 menjadi Rp. 21,39 triliun pada tahun 2020 (lokadata.id.com, 2021).
Pada era perkembangan teknologi sekarang ini terdapat banyak perusahaan operator
telekomunikasi yang beroperasi di Indonesia antara lain PT. Telekom Indonesia
(persero), PT. Smartfren Telecom Tbk, PT. XL Axiata Tbk, PT. Indosat Oodero Tbk dan
PT. Pasifik Satelit Nusantara (ByRU). Persaingan dalam industri telekomunikasi di
Indonesia terus berlangsung dan mengalami peningkatan cukup ketat dan semakin
kompetitif. Sampai saat ini, berdasarkan data statistik diketahui bahwa PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk bukan merupakan satu-satunya operator seluler di
Indonesia, dalam kenyataanya ada beberapa operator seluler yang beroperasi di Indonesia
yang merupakan pemain utama diantaranya adalah Telkomsel, Indosat Ooredoo
Hutchison, XL Axiata dan Smartfren.
Dari beberapa pesaing tersebut, yang merupakan pesaing terberat bagi PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah PT. Indosat Ooredoo setelah melakukan merger
dengan Tri Indonesia dengan menguasai pasar sebesar 33,4%, disusul oleh XL Axiata
dengan pangsa pasar 21% dan urutan terakhir Smartfren dengan pangsa pasar 5,32%.
Adanya persaingan ketat dimana masing-masing pesaing memiliki perbedaan harga, dan
bahkan ada yang memilki harga yang lebih rendah dari perusahaan lainnya, dapat
dikatakan kompetitor tinggi.
Pada akhirnya akan menimbulkan adanya perang harga para pemain utama yaitu
Telkomsel, Indosat, XL Axiata, dan Smarfren untuk menyediakan jasa internet seluler
termurah bagi pelanggannya sehingga mampu memenangkan persaingan. Untuk tarif
harian, harga termurah disediakan oleh XL Axiata dengan tarif Rp. 5.000 1 GB/dua hari
untuk paket Blue. Kemudian Indosat dengan tarif Rp. 18.000 5 G/lima hari paket
Freedom, Smartfren tarif Rp. 5.000 1 G/hari paket Combo, dan Telkomsel paket harian
dengan tarif Rp. 6.500 1 GB/hari. Sedangkan untuk paket 100 GB/30 hari, tarif termurah
ditawarkan oleh Smartfren dengan harga RP. 100 ribu, selanjutnya Indosat dengan paket
Freedom dengan harga Rp. 150 ribu untuk paket 100 GB/30 hari, menyusul XL Axiata
paket Akrab/45-147 GB dengan harga Rp. 205 ribu, terakhir Telkomsel kuota 100GB/30
hari dengan paket Eksklusif MyTelkomsel dengan harga Rp. 250 ribu.
Strategi Analisis SWOT
Metode SWOT digunakan untuk melakukan perencanaan strategis
perusahaan untuk mengevaluasi kekuatan internal perusahaan, serta kekuatan eksternal
perusahaan dalam melaksanakan suatu proyek atau melakukan spekulasi bisnis. Setelah
faktor-faktor internal dan eksternal diketahui dari narasumber melalui wawancara, tahap
selanjutnya adalah memberi bobot pada analisis SWOT tersebut dengan menggunakan
IFE untuk faktor internal dan EFE untuk faktor eksternal.
IFE berfungsi untuk mengevaluasi dan merangkum kekuatan dan kelemahan serta
digunakan sebagai dasar untuk mengidentifkasi dan mengevaluasi strategi PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
543
Setyowati, Analisis Strategi PT. ...
https://doi.org/10.35760/eb.2024.v29i3.11044
Tabel 2. Matriks IFE
No
Faktor Internal
Bobot
Rating
Bobot x
Rating
Kekuatan (Strenght)
1
Kekuatan finansial yang dimiliki Telkom
sangat besar, sehingga Telkom sangat mudah
dalam berinvestasi peralatan telekomunikasi
dalam skala besar.
0.15
3
0.45
2
Telkom mempunyai jumlah pelanggan sangat
besar dibandingkan dengan perusahan
kompetitornya
0.14
4
0.56
3
Telkom mempunyai kualitas jaringan yang
relatif paling baik
0.13
4
0.52
4
Telkom mempunyai banyak keunggulan
strategis antara lain berbagai ragam produk,
keluasan jangkauan, serta banyaknya
penawaran jenis layanan dengan kualitas
jaringan yang relatif paling baik
0.14
4
0.56
5
Luasnya jaringan yang dimiliki Perusahaan,
serta infrastruktur yang meliputi seluruh
wilayah tanah air, hal ini mengakibatkan
telkom dalam melakukan ekspansi dan
penetrasi pasar sangat mudah sekali
0.15
4
0.6
Total
0.71
2.69
Kelemahan (Weakneess)
1
Produk dengan harga jual yang relatif lebih
mahal dibandingkan dengan kompetitornya.
0.12
2
0.24
2
Penurunan perolehan pendapatan yang berasal
dari layanan fixed wireline dan fixed wireless.
0.07
3
0.21
3
Mempunyai peluang dan resiko yang besar
terhadap kondisi keuangan perusahaan dari
pengelolaan anak perusahaan.
0.10
3
0.3
Total
0.29
0.75
Total IFE
1.00
3.44
Berdasarkan Tabel 2 dapat diketahui bahwa kekuatan utama PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk adalah luasnya jaringan yang dimiliki oleh perusahaan, dan infrastruktur
yang meliputi seluruh wilayah tanah air, hal ini mengakibatkan telkom dalam melakukan
ekspansi dan penetrasi pasar sangat mudah sekali dengan skor 0,6. Kelemahan utama PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah mempunyai peluang dan resiko yang besar
terhadap kondisi keuangan perusahaan dengan skor 0,3. Nilai kekuatan yang dimiliki
oleh PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk sebesar 0,71 jauh lebih besar dari total nilai
kelemahan yang dimilikinya sebesar 0,29. Nilai total skor IFE sebesar 3,44, nilai ini
diperoleh dari penambahan antara total nilai kekuatan dan kelemahan. Total skor 3,44
lebih besar dari nilai rata-rata sebesar 2,5, hal ini menunjukkan bahwa posisi internal PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk dikatakan cukup kuat karena memiliki kemampuan diatas
rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan, dan kemampuan
mengantisipasi kelemahan internal perusahaan. Hasil analisis ini memperkuat teori
David (2011), yang menyatakan bahwa jika jumlah skor EFE 1,0 berada di bawah nilai
rata-rata tertimbang 2,5, artinya strategi yang ditetapkan oleh perusahaan tidak mampu
544
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
untuk memanfaatkan peluang yang dimiliki perusahaan, serta ancaman yang dihadapi
tidak mampu untuk dihindari dengan total skor 4,0 berada diatas nilai tertimbang 2,5,
artinya peluang yang dimiliki perusahaan, dan ancaman yang dihadapi mampu direspon
dengan baik oleh perusahaan. Hasil ini menunjukkan bahwa saat ini perusahaan memiliki
posisi internal yang kuat.
Analisis EFE digunakan unrtuk mengidentifikasi pengaruh faktor-faktor eksternal
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk sehingga dapat diketahui kondisi peluang dan
ancaman yang ada saat ini.
Tabel 3. Matriks EFE
No
Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Bobot x
Rating
Opportunities (Peluang)
1
Besarnya jumlah penduduk Indonesia yang
disertai dengan masih sedikitnya yang
memiliki akses terhadap broadband
internet. Hal ini merupakan peluang pasar
yang cukup besar bagi perkembangan
bisnis Telkom.
0.15
3
0.45
2
Adanya kebijaksanaan pemerintah berupa
peraturan penerapan bekerja dari rumah
dan sekolah dari rumah akibat adanya
wabah pandemi COVID-19.
0.15
3
0.45
3
Perubahan gaya hidup masyarakat ke arah
digital untuk memenuhi kebutuhan sehari-
hari.
0.15
4
0.60
4
Industri TIK yang terus mengalami
perkembangan akan mempunyai peranan
penting di Indonesia
0.15
4
0.60
Total
0.6
2.1
Threat (Ancaman)
1
Kebijakan Pemerintah yang berupa adanya
kewajiban untuk regristasi nomer
pelanggan bagi pemilik nomer telepon
seluler.
0.13
3
0.39
2
Adanya wabah Covid -19 mengakibatkan
adanya kesulitan bagi telkom untuk
melakukan ekspansi jaringan, khususnya
area yang masuk pada zona merah Covid-
19.
0.09
2
0.2
3
Semakin ketatnya persaingan antar
operator dalam rangka untuk
memperebutkan pelanggan.
0.10
3
0.3
4
Telepon kabel tidak bisa memenuhi
kebutuhan karena adanya tuntutan
masyarakat terhadap mobilitas dan
fleksibilitas dari alat komunikasi.
0.08
2
0.16
Total
0.4
1.05
Total EFE
1.00
3.15
545
Setyowati, Analisis Strategi PT. ...
https://doi.org/10.35760/eb.2024.v29i3.11044
Tabel 3 menunjukkan bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk memiliki nilia
peluang sebesar 0,6 lebih besar dari total nilai ancaman yang dimilikinya sebesar 0,4.
Perubahan gaya hidup masyarakat dan industry telekomunikasi dan informasi yang terus
mengalami perkembangan, merupakan peluang tertinggi bagi PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk dengan skor 0,60, sedangkan ancama yang paling besar yang dihadapi
oleh PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah Kebijakan Pemerintah yang berupa
adanya kewajiban untuk regristasi nomer pelanggan bagi pemilik nomer telepon seluler
dengan skor 0,39. Nilai total skor EFE sebesar 3,15, nilai ini diperoleh dari penjumlahan
total nilai peluang dan ancaman. Total skor 3,15 lebih besar dari nilai rata-rata sebesar
2,5, hal ini menunjukkan bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dalam
memanfaatkan peluang yang berasal dari lingkungan eksternal dan menghindari
ancaman-ancaman yang berasal dari luar perusahaan telah berada diatas rata-rata dari
keseluruhan posisi strategisnya. Hasil analisis ini memperkuat teori David (2011), yang
menyatakan bahwa jika jumlah skor EFE 1,0 berada dibawah nilai rata-rata tertimbang
2,5, artinya strategi yang ditetapkan oleh perusahaan tidak memanfaatkan peluang dengan
baik, serta ancaman yang dihadapi tidak dihindari dan total skor 4,0 berada diatas nilai
tertimbang 2,5, artinya peluang yang dimilki perusahaan, dan ancaman yang mungkin
timbul dan harus dihadapi oleh perusahaan telah mampu direspon dengan baik oleh
perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai posisi eksternal yang
kuat.
Diagram Analisis SWOT
Gambar 1. Diagram Kuadran Analisis SWOT PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
Strength
Opportunity
Threat
Weakness
0
1
2
3
4
5
-5
-4
-3
-2
-1
-1
-2
-3
0
-4
-5
1
2
3
4
5
(3,44),(3,14)
546
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
Berdasarkan diagram SWOT pada Gambar 1, PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
berada pada kuadran 1 yaitu arah kebijakan pada strategi Agresif atau growth oriented
strategy yakni kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang dimiliki oleh
perusahaan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh internal perusahaan.
Strategi agresif merupakan strategi yang mendorong perusahaan untuk menggunakan
kekuatan serta peluang secara maksimal guna mencapai kemajuan dan meraih
kesuksesan. Posisi ini merupakan posisi yang paling menguntungkan bagi perusahaan,
yaitu perusahaan mempunyai banyak kekuatan dan peluang serta mampu memanfaatkan
peluang yang ada tersebut. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk memiliki kekuatan internal yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk
mendapatkan peluang yang tersedia, sehingga PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dapat
meningkatkan volume penjualan, dan mampu bersaing dalam dunia bisnis serta menjadi
leader market dalam industri telekomunikasi. Berdasarkan diagram kuadran SWOT di
atas, maka kondisi PT Telkom yang berada pada kuadran 1 memiliki kekuatan internal
dan eksternal untuk berkembang lebih pesat lagi. Hasil ini sesuai dengan pendapat
Rangkuti (2013), bahwa perusahaan yang berada pada posisi kuadran I merupakan
keadaan yang sangat menguntungkan bagi perusahaan.
Faktor kekuatan yang dimiliki oleh Telkom antara lain adalah besarnya kekuatan
financial yang dimilikinya. Sehinggal hal ini mengaakibatkan PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk lebih tangguh dibandingkan kompetitornya dan dengan mudah mampu
berinvestasi peralatan telekomunikasi dalam skala besar. Besarnya kekuatan financial PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk dibandingkan dengan kompetitornya bisa kita lihat pada
nilai ROE sebesar 23% sementara untuk perusahaan kompetitornya mempunyai nilai
negative yakni PT. Indosat -17,18% dan PT. XL Axiata -17,79%. Sementara untuk segi
profitabilitas PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk memperoleh laba bersih paling besar
hingga akhir juni 2019 keuntungan yang diperoleh Rp. 11,08 trilliun, EXCL sebesar 282,4
miliar dan ISAT mengalami kerugian sebesar 331,9 miliar. 2). Telkom mempunyai
jumlah pelanggan sangat besar dibandingkan dengan perusahan kompetitornya.
PT Telkomsel dalam melakukan inovasi produk dan layanan, juga menghadirkan
layanan mobile lifestyle untuk memenuhi berbagai kebutuhan pelanggan. Layanan lain
yang diberikan oleh PT Telkomsel, bila pelanggan mengalami kesulitan dalam
menggunakan layanan, maka tersedia sarana penyaluran yg memadai. Luasnya jaringan
dan infrastruktur yang meliputi seluruh wilayah tanah air, mengakibatkan PT Telkomsel
dalam melakukan ekspansi dan penetrasi pasar sangat mudah sekali. PT Telkomsel telah
mampu melayani sebanyak 95% populasi penduduk melalui jangkauan sinyal yang luas.
Matrik SWOT
Hasil analisis matriks SWOT dengan memperhatikan lingkungan internal dan
eksternal perusahaan dapat dijadikan sebagai dasar dalam penyusunan alternatif strategi
perusahaan untuk mengembangkan usahanya dalam menghadapi persaingan yang
semakin kompetitif. Matriks SWOT digunakan sebagai alat analisis dalam penyusunan
rumusan strategi untuk memaparkan bagaimana faktor eksternal perusahaan mampu di
sesuaikan dengan factor internal yang dimiliki perusahaan. Berikut disajikan matrik
SWOT dari PT. Telkom pada Tabel 4.
547
Setyowati, Analisis Strategi PT. ...
https://doi.org/10.35760/eb.2024.v29i3.11044
Tabel 4. Matrik SWOT PT. Telkom
IFAS
EFAS
Kekuatan (Strength)
1. Kekuatan finansial yang
dimiliki Telkom sangat
besar, sehingga Telkom
sangat mudah dalam
berinvestasi peralatan
telekomunikasi dalam
skala besar.
2. Telkom mempunyai
jumlah pelanggan sangat
besar dibandingkan
dengan perusahan
kompetitormnya.
3. Telkom mempunyai
kualitas jaringan yang
relatif paling baik.
4. Telkom mempunyai
banyak keunggulan
strategis antara lain
berbagai ragam produk,
jangkauan yang luas,
layanan dengan kualitas
jaringan yang relatif paling
baik.
5. Jaringan dan infrastruktur
yang meliputi seluruh
wilayah tanah air, hal ini
mengakibatkan telkom
dalam melakukan ekspansi
dan penetrasi pasar sangat
mudah sekali.
Kelemahan (Weakness)
1. Dibandingkan
kompetitornya,
harga jual produk
PT. Telkom relatif
lebih mahal.
2. Pendapatan dari
layanan fixed
wireline dan fixed
wireless mengalami
penurunan.
3. Mempunyai
peluang dan resiko
yang besar terhadap
kondisi keuangan
perusahaan dari
pengelolaan anak
perusahaan.
Peluang (Opportunity)
1. Jumlah penduduk Indonesia
yang besar, disertai dengan
masih sedikitnya orang yang
memiliki akses terhadap
broadband internet. Hal ini
merupakan peluang pasar yang
besar bagi Telkom.
2. Adanya kebijaksanaan
pemerintah berupa peraturan
penerapan bekerja dari rumah
dan sekolah dari rumah akibat
adanya wabah pandemi COVID-
19.
3. Gaya hidup Masyarakat yang
berubah menuju gaya hidup
digital untuk memenuhi
kebutuhan sehari-hari.
4. Industri TIK yang terus
mengalami perkembangan akan
memiliki peranan penting di
Indonesia
1. Mengembangkan produk
dan layanan inovatif
berbasis digital untuk
memenuhi kebutuhan
masayarakat yang telah
mengalami pergeseran.
2. Tetap melakukan
pembanguna infrastruktur
untuk memperkuat seluruh
lini bisnis, mobile related
business, fixed broadband,
dan bisnis yang lainnya
1. Mengkaji ulang
harga produk yang
bisa terjangkau
oleh konsumen.
2. Melakukan
konsulidasi
terhadap anak
perusahaan yang
tidak efektif.
548
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
Tabel 4. Matrik SWOT PT. Telkom (lanjutan)
Ancaman (Threats)
1. Kebijakan Pemerintah yang
berupa adanya kewajiban
untuk regristasi nomer
pelanggan bagi pemilik nomer
telepon seluler.
2. Adanya wabah Covid -19
mengakibatkan adanya
kesulitan bagi telkom untuk
melakukan ekspansi jaringan,
khususnya area yang masuk
pada zona merah Covid- 19.
3. Semakin ketatnya persaingan
antar operator dalam rangka
untuk memperebutkan
pelanggan.
4. Tidak terpenuhinya kebutuhan
masyarakat melalui telepon
rumah tradisional disebabkan
adanya tuntutan masyarakat
terhadap mobilitas dan
fleksibilitas dari sebuah alat
komunikasi.
1. Meningkatkan pelayanan
yang maksimal kepada
pelanggan baik jaminan
kualitas maupun
kapasitas jaringan.
2. Melakukan diversifikasi
produk, sehingga
pelanggan dapat memilih
jenis produk sesuai
kebutuhannya
1. Tetap menjaga
dan meningkatkan
kualitas produk
dan layanan.
Analisis Matriks SWOT untuk Staregi SO (Strength Opportunities)
Strategi S-O yang diterapkan oleh PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk merupakan
strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan dalam memperoleh
keuntungan dari peluang eksternal dalam rangka untuk mengembangkan usahanya.
Setiap perusahaan mengharapkan berada pada kondisi ini, karena pada kondisi ini suatu
perusahaan mempunyai keungulan bersaing dibandingkan dengan perusahaan sejenis
lainnya.
Adapun langkah yang dilakukan oleh Telkom untuk meningkatkan kualitas dan
jangkauan jaringan pelayanan kepada para pelanggan adalah dengan melakukan
modernisasi infrastruktur melalui program Modern Broadband City di sejumlah wilayah.
Modernisasi yang dimaksud ialah kegiatan upgrade jaringan yang berbasis tembaga
menjadi fiber optic. Hingga tahun 2023, Telkom telah merencanakan kegiatan upgrade
jaringan agar dapat mencakup sekitar 459 ibu kota kabupaten/kota.
Analisis Matriks SWOT untuk Strategi ST (Strength Threats)
Strategi S-T merupakan strategi dengan memanfaatkan kekuatan internal untuk
menghindari dampak ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan. Adapun langkah
yang dilakukan oleh Telkom untuk meningkatkan kualitas dan jangkauan jaringan
pelayanan kepada para pelanggan adalah dengan melakukan modernisasi infrastruktur
melalui program Modern Broadband city di sejumlah wilayah. Modernisasi yang
dimaksud ialah kegiatan upgrade jaringan yang berbasis tembaga menjadi fiber optic.
Sampai tahun 2023, Telkom telah merencanakan kegiatan upgrade jaringan ini dapat
mencakup sekitar 459 ibu kota kabupaten/kota.
549
Setyowati, Analisis Strategi PT. ...
https://doi.org/10.35760/eb.2024.v29i3.11044
Analisis SWOT untuk Strategi WO (Weak Opportunities)
Strategi WO merupakan strategi yang digunakan oleh PT Telkom dengan cara
memperbaiki kelemahan internal dan menarik keuntungan dari peluang eksternal untuk
pengembangan usaha. Telkom dalam menentukan harga produk memperhatikan harga
yang rasional dengan tetap menjaga profitabiltas. Hal ini dilakukan dengan cara tetap
terfokus pada pertumbuhan performansi, pengelolaan biaya agar lebih efektif sehingga
mampu mencatat profit. Dalam kondisi persaingan yang tinggi dan tetap berbasis pada
performansi yang baik, Telkom mampu mencatat pertumbuhan yang positif. Bahkan,
Telkom tercatat sebagai perusahaan yang mampu secara berkesinambungan
menghasilkan keuntungan, sehingga mampu memberikan deviden secara rutin kepada
pemegang sahamnya.
Analisis Matriks SWOT untuk Strategi WT (Weak Threats)
Strategi WT dari matriks SWOT merupakan strategi bertahan yang dilakukan
dengan cara memperbaiki kelemahan internal perusahaan, dan menghindari ancaman dari
luar perusahaan yang akan berakibat menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Adapun
strategi WT yang dilakukan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dalam rangka untuk
meningkatkan dan memastikan pelayanan terbaik bagi pelanggan, Telkom terus
melakukan pembangunan infrastruktur telekomunikasi hampir keseluruh wilayah
Indonesia. Pada akhir bulan Juni, pembangunan fiber-based backbone Telkom
menjangkau 165,850 Km dan Base Transceiver Station (BTS) Telkomsel sebesar 228.066
unit. Hasil analisis SWOT dengan metode EFE dan IFE pada PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk dapat diketahui bahwa, implementasi analisis SWOT PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk dari faktor eksternal perusahaan adalah posisi kekuatan lebih besar dari
posisi kelemahan dan dari segi faktor internal diketahui bahwa peluang lebih besar dari
ancaman. Hasil analisis SWOT menunjukkan bobot nilai kekuatan sebesar (3%) dan
bobot kelemahan sebesar (0,59%), sedangkan bobot nilai peluang sebesar (1,77%) dan
bobot nilai ancaman sebesar (1,59%).
Hasil analisis IFA dan EFE dapat kita lihat bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia,
Tbk berada pada posisi yang kuat dan berpeluang setelah mengimplementasikan strategi.
Hal ini terbukti dari diagram analisis SWOT, PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk berada
pada posisi kuadran I yaitu kebijakan pertumbuhan perusahaan yang agresif (Growth
oriented strategy) atau rekomendasi strategi progesif, artinya perusahaan sedang dalam
keadaan prima dan mampu terus melakukan perluasan, meningkatkan pertumbuhan
perusahaan serta meraih kemajuan perusahaan secara maksimal. Posisi ini merupakan
posisi yang sangat menguntungkan bagi perusahaan, dimana perusahaan mempunyai
kekuatan dan peluang serta mampu memanfaatkan kesempatan yang ada
SIMPULAN DAN SARAN
Hasil analisis berdasarkan analisis IFE, EFE dan SWOT pada penelitian ini adalah
total nilai IFE sebesar 3,44%. Hasil tersebut menunjukkan bahwa PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk mempunyai kemampuan yang besar dalam memanfaatkan kekuatan yang
dimilikinya dan mampu mengatasi kelemahan internal perusahaan. Artinya bahwa, dalam
menjalankan bisnisnya, kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan telah dimanfaatkan
dengan baik untuk mengatasi kelemahan internal dalam menjalankan starteginya. Total
nilai EFE sebesar 3,15%, hasill ini menunjukkan bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia,
550
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
Tbk memiliki kemampuan dalam merespon peluang dengan baik, dan mampu
menghindari ancamana yang dihadapinya. Artinya bahwa, selama ini PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk sudah cukup mampu memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman dalam melaksanakan strategi.
Berdasarkan diagram SWOT diketahui bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
berada pada posisi kuadran I, yaitu kebijakan pertumbuhan perusahaan yang agresif
(Growth oriented strategy). Perusahaan saat ini dalam keadaan prima dan mampu untuk
terus melakukan perluasan, meningkatkan pertumbuhan, serta memiliki peluang untuk
meraih kemajuan secara maksimal. Posisi pada kuadaran I merupakan posisi yang paling
menguntungkan bagi perusahaan, dimana perusahaan mempunyai kekuatan dan peluang
serta mampu memanfaatkan kesempatan dan mengatasi kelemahan yang ada. PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk dapat menggunakan strategi SO untuk memperoleh hasil
yang maksimal.
Hasil yang didapatkan dari penelitian ini, tentu saja memiliki keterbatasan hanya
berfokus kepada lingkup internal dan eksternal, serta analisis strategi SWOT saja. Oleh
karena itu disarankan penelitian lanjutan. Beberapa penelitian lanjutan yang bisa
dilakukan, antara lain analisis terhadap lingkungan industri telekomunikasi terkait
perubahan regulasi, dan faktor lingkungan lainnya yang dapat mempengaruhi PT.
Telkom. Kemudian penelitian lanjutan juga dapat dilakukan yang terkait perubahan
teknologi, khususnya kecerdasaan buatan (AI), Internet of Things (IoT) dan penetrasi
pasar pesaing, serta regulasi pemerintah adalah beberapa hal yang perlu dipertimbangkan
dalam analisis faktor eksternal. Pembahasaan mengenai potensi untuk kemitraan atau
kerjasama strategis dengan perusahaan lain dalam industri atau di luar industri
telekomunikasi yang dapat membantu Telkom memperluas jangkauan pasar atau
meningkatkan kemampuan teknologi juga dapat menjadi pembahasan penelitian lanjutan.
DAFTAR PUSTAKA
Badan Pusat Statistik. (2019). Statistik Indonesia tahun 2019. Jakarta: Badan Pusat
Statistik.
Badan Pusat Statistik (2020). Kemajuan sektor telekomunikasi (Infokom) pada periode
April-Juni atau kuartal II 2020. Jakarta: Badan Pusat Statistik.
Berger, L.A. & Berger, D.R. (2004). The talent management handbook. Jakarta: PPM.
Cahyana, A. (2021). Pasar telekomunikasi seluler dan bantuan kuota internet pada masa
Pandemi Covid-19: Tinjauan ekonomi kebijakan. Jurnal Paradigma, 2(2), 14-28.
Retrieved from: https://jurnal.ugm.ac.id/paradigma/article/view/70258,
doi.org:10.22146/jpmmpi.v2i2.70258.
Coman, A. & Ronen, B. (2009). Focused SWOT: Diagnosing critical strengths and
weaknesses. International Journal of Production Research, 47(20), 5677–5689.
Cymbidiana & Rosidi. (2012). Analisis lingkungan internal dan eksternal dalam
menetapkan strategi untuk keberlangsungan hidup perusahaan (Studi kasus pada
industri rumah tangga keripik tempe Ri-Mas Malang). Jurnal Ilmiah Mahasiswa
FEB, 1(2), 1-25. Retrieved from:
https://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/674/616
David, F. R. (2011). Manajemen strategis: Konsep (Edisi 12). Jakarta: PT. Salemba
Empat.
Ericsson. (2016). Ericsson mobility report: on the pulse of the networked society
November. White Paper, (May), 7–8.
551
Setyowati, Analisis Strategi PT. ...
https://doi.org/10.35760/eb.2024.v29i3.11044
Fatyandari, A.E., Jollin, Jofia, N., Salim, S., Sitorus, F. W., & Natasha, Y. (2023). Analisa
strategi lingkungan eksternal yang dilakukan PT.Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Jurnal Ilmiah Ekonomi dan Bisnis, 16 (1), 190-199. Retrieved from:
http://journal.stekom.ac.id/index.php/E-Bisnis. doi.org/10.51903/e-bisnis.v16i1
Ginanjar, J., Hermanto, B., Herawati, T. (2022). Analisis strategi bisnis build, borrow &
buy PT. Telkom Indonesia, Tbk. Journal of Business and Management (Bisman), 5
(3), 508-509. Retrieved from:
http://ejurnal.unim.ac.id/index.php/bisman/article/view/1962.,
doi.org/10.37112/bisman.v5i3.1962.
Hanim, H., & Baskoro, H. (2023). Peran manajemen sumber daya manusia dalam
pengembangan karir karyawan Perumda BPR Bank Gresik. Jurnal Manajemen dan
Ekonomi (Trending), 1(1). doi.org:10.30640/trending.v1i1.602. Retrieved from:
https://jurnaluniv45sby.ac.id/index.php/Trending/article/view/602
Hitt, M. A., Ireland, D.R., & Hoskisson, E.D. (2011). Concepts strategic management
competitiveness & globalization (9th ed.). New Jersey: South-Western Cengage
Learning.
Iman, M. (2020). Saat pandemi industri telekomunikasi justru tumbuh pesat. Retrieved
from: http://www.Goodnewsfromindonesia.
Jatmiko, R. D. (2001). Manajemen stratejik (Edisi pertama). Malang: UMM Press.
Javandira, C. (2018). Analisis faktor lingkungan eksternal dan internal usaha sayur
organik (Studi kasus pada Ud. Eka Setia Lestari di Baturiti). Jurnal Ilmu
Manajemen (Juima), 8(2), 37-50. doi.org:10.36733/juima.v8i2.286.
Kotler, P. & Keller, P. (2012). Marketing management. New Jersey: Pearson Education,
Inc.
Kuncoro, M. (2013). Strategi: Bagaimana meraih keunggulan kompetitif. Jakarta:
Penerbit Erlangga.
Latifa, N. H. (2019). Analisis lingkungan internal dan eksternal pada usaha kedai kopi
Kadaka Cafetaria menggunakan QSPM. Jurnal Pemikiran Masyarakat Ilmiah
Berwawasan Agribisnis, 6(1), 33-42. doi.org:10.25157/ma.v6i1.2617.
Lokadata.id. (2020). Pendapatan dan laba emiten komunikasi tahun 2019-2020. Retrieved
form: https://lokadata.beritagar.id/chart/preview/pendapatan-dan-laba-emiten-
komunikasi-2019-2020-1620115182.
Matahari, A., & Abdi, A. (2022). Analisis financial distress pada perusahaan
telekomunikasi yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia Periode 2016-2021. Fair
Value: Jurnal Ilmiah Akuntansi dan Keuangan, 4(10), 4659-4670. Retrieved from:
https://journal.ikopin.ac.id/index.php/fairvalue.
Mulyadi. (2005). Sistem perencanaan dan pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba
Empat.
Nistanto, R.K., & Yusuf, O. (2019). Tiga sebab turunnya industri telekomunikasi di 2018
menurut Telkomsel. Retrieved from:
https://tekno.kompas.com/read/2019/05/01/14170027/tiga-sebab-turunnya-
industri-telekomunikasi-di-2018-menurut-telkomsel?page=all
Octasylva, A. R. P. & Rurianto, J. (2020). Analisis industri telekomunikasi seluler di
Indonesia Pendekatan SCP (Structure Conduct Perfoemance). Jurnal Inovasi Bisnis
dan Manajemen Indonesia, 3(3). doi.org:10.31842/jurnalinobis.v3i3.146
Pearce, J. A. & Robinson, R. B. (2013). Manajemen strategis: Formulasi, Implementasi,
dan Pengendalian, (Jilid II). Jakarta: Salemba Empat.
552
Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis Volume 29 No. 3, Desember 2024
Pereira, L., & Rini, T. H. C. (2022). Pengaruh lingkungan eksternal dan lingkungan
internal terhadap kinerja UKM melalui keunggulan bersaing pada UKM di kota
Sorong. Akselerasi: Jurnal Ilmiah Nasional, 4(3), 162-169.
Porter, M. E. (2008). Strategi bersaing (Competitive strategy). Tangerang: Karisma
Publishing group.
Rangkuti, F. (2013). Analisis SWOT: Teknik membedah kasus bisnis. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
Riyanto, S. (2018). Analisis pengaruh lingkungan internal dan eksternal terhadap
keunggulan bersaing dan kinerja UKM di Madiun. Jurnal Manajemen Bisnis dan
Inovasi, 5(3), 159-168. doi.org:10.35794/jmbi.v5i3.21707.
Sandra, A., & Purwanto, E. (2015). Pengaruh faktor-Faktor eksternal dan internal
terhadap kinerja usaha dan kecil menengah di Jakarta. Business Management
Journal (BMJ), 11(1), 97-124. Retrieved from:
https://journal.ubm.ac.id/index.php/business-
management/article/view/623. doi.org:10.30813/bmj.v11i1.623.
Sugiyono, (2015). Metode penelitian kuantitif dan kualitatif dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
Supriyanto. (2009). Metodologi riset bisnis. Jakarta: PT Indeks.
Timorria, I.F. (2020). Kuartal II/2020,BPS: Kontribusi pertanian terhadap PDB justru
naik. Retrieved from:
https://ekonomi.bisnis.com/read/20200805/9/1275293/kuartal-ii2020-bps-
kontribusi-pertanian-terhadap-pdb-justru-naik.
Yaqin, A. A., Ariyanti, A. I., Puiska, A. S., Halim, C. W., Tawaang, F. M., Ramadhan,
Y. (2024). Analisis laporan keuangan PT. Telkom Indonesia Tbk Menggunakan
Metode common size dan membandingkan perusahaan sejenis pada subsektor
telekomunikasi tahun 2020-2022. Jurnal Ilmiah Ilmu Pendidikan (JIIP), 7(3),
2959-2963. Retrieved from:
https://jiip.stkipyapisdompu.ac.id/jiip/index.php/JIIP/article/view/3872.
doi.org:10.54371/jiip.v7i3.3872.
Yudiaris, I.G., Nuridja, I.M., & Suwena, K.R. (2015). Analisis lingkungan internal dan
eksternal dalam menghadapi persaingan bisnis pada CV. Puri Lautan Mutiara.
Jurnal Pendidikan Ekonomi Undiksha, 5(1). doi.org/10.23887/jjpe.v5i1.5190.
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2006). Concepts in strategic management and business
policy. New Jersey: Pearson Education.
