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Diversity-Kompetenz in Organisationen der Sozialen Arbeit
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Der Titel dieses Beitrags benennt zwei wesentliche Charakteristika des aus den USA stammenden Konzepts Diversity Management
(DiM): Es geht über die Gleichstellung von Frauen und Männern hinaus, und mit seiner Umsetzung wird nicht nur Chancengleichheit,
sondern auch das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen angestrebt. Was dies im Einzelnen bedeutet, ist Gegenstand dieses Beitrags.
Hier geht es zunächst um das „Was“, d.h. um begriffliche und konzeptionelle Fragen, in den folgenden Abschnitten um das „Warum“
und das „Wie“ sowie schließlich um den Stand der Dinge und einen Ausblick hinsichtlich Verbreitung und Professionalisierung
von DiM.
Das Buch untersucht aktuelle Entwicklungen der Konstruktion von sozialer Differenz in spätmodernen Gesellschaften. Damit werden Ansatzpunkte für eine kritische Revision der Differenzbezeichnungen identifiziert, die Gruppen von Nutzerinnen und Nutzern homogenisieren und die Praxis sozialwirtschaftlicher Organisationen festlegen. Zu diesem Zweck werden Bezeichnungen als soziale Praxis machtkritisch dekonstruiert. Konkrete Handlungsvorschläge für heterogenitätssensibles Management in der Sozialwirtschaft entfalten Emanzipation und Effizienz gleichermaßen als sozialwirtschaftliche Zielgrößen.
Der Inhalt
• Moderne Vergesellschaftungen und ihre Herstellung von Differenz
• Management in der Sozialwirtschaft
• Diversity-Management
• Bezeichnung als soziale Praxis
• Differenzordnungen im ökonomischen Dispositiv
• Inklusives Diversity-Management – Emanzipation und Effizienz
Die Zielgruppen
Master-Studierende und Lehrende der Sozialwirtschaft, Pädagogik und Erziehungswissenschaften
Der Autor
Dr. Anselm Böhmer ist Professor für Allgemeine Pädagogik an der PH Ludwigsburg.
In socio-economics, managing personnel has become central to ensuring organisations’ survival. Organisations have had to reorganise themselves and they need highly qualified personnel. In addition, the lack of such employees has become palpable and will only intensify. However, instead of such organisations reacting to the growing demands of the market with appropriate incentives, as profit-oriented businesses have done, the competition for public contracts in the social economy combined with fragmented salary agreements has led to deteriorating wages and precarious employment relationships. Against this backdrop, personnel management has little room for manoeuvre, but still has to look to the future. This textbook introduces students to the basic principles of personnel management and development, and provides appropriate suggestions as to which strategic and operative instruments can open up new opportunities in order for even small organisations to be successful.
In socio-economics, managing personnel has become central to ensuring organisations’ survival. Organisations have had to reorganise themselves and they need highly qualified personnel. In addition, the lack of such employees has become palpable and will only intensify. However, instead of such organisations reacting to the growing demands of the market with appropriate incentives, as profit-oriented businesses have done, the competition for public contracts in the social economy combined with fragmented salary agreements has led to deteriorating wages and precarious employment relationships. Against this backdrop, personnel management has little room for manoeuvre, but still has to look to the future. This textbook introduces students to the basic principles of personnel management and development, and provides appropriate suggestions as to which strategic and operative instruments can open up new opportunities in order for even small organisations to be successful.
John Erpenbeck und Werner Sauter erklären, warum Wissen und Qualifikation keine Kompetenzen sind. Diese Kriterien stellen vielmehr die Fähigkeit dar, Problemstellungen in der Praxis selbstorganisiert zu lösen und auf dieser Basis effektiv zu handeln. Die Autoren beschreiben einen praxiserprobten Kreislauf des Lernens, der die Verinnerlichung (Interiorisation) von Werten und damit Kompetenzentwicklung im Rahmen von Praxisprojekten und im Prozess der Arbeit sowie im Internet ermöglicht. Die Gestaltung dieses Lernrahmens orientiert sich dabei konsequent an den Entwicklungen im Web 2.0 und in der Arbeitswelt.
Der Inhalt
• Kompetenzen – mehr als Wissen und Qualifikation
• Verinnerlichung von Werten – der Kern der Kompetenzentwicklung
• Kreislauf und Stufen der Kompetenzentwicklung
• Kompetenzentwicklung in der Praxis
Die Zielgruppen
• Fach- und Führungskräfte im Personalbereich, Bildungsplaner, Trainer, Coaches und Mentoren
• Studierende und Dozierende der Betriebswirtschaftslehre sowie Interessierte anderer Fachbereiche
Die Autoren
Prof. Dr. John Erpenbeck lehrt Kompetenzentwicklung an der SIBE – School of International Business and Entrepreneurship – Steinbeis Institut Business Administration and International Entrepreneurship in Berlin.
Prof. Dr. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Leiter der Blended Solutions GmbH in Berlin und begleitet Unternehmen und Bildungsanbieter bei der Konzipierung und Implementierung kompetenzorientierter Lernarrangements mit Neuen Medien.
Ziel des Beitrags ist es, den Umgang mit gesellschaftlicher Vielfalt zu skizzieren und die strategischen Ansätze der interkulturellen Orientierung und Öffnung sowie des Diversity Managements darzustellen, miteinander zu vergleichen und Konsequenzen für eine Diversitätspolitik insbesondere in Sozialer und pädagogischer Arbeit aufzuzeigen. Der professionelle Umgang mit den Herausforderungen durch Einwanderung und die dafür geschaffenen strukturellen Rahmenbedingungen vor dem Hintergrund der politischen Lebenslüge, Deutschland sei kein Einwanderungsland, wurden in den 1990er-Jahren zunehmend kritisch analysiert. Mit interkulturellen Arbeitsansätzen schien zunächst eine fachlich adäquate Antwort auf die gesellschaftlichen Herausforderungen gefunden zu sein. Mit einem breiteren Vielfaltsverständnis stellten der Diversity-Gedanke und dessen strategische Umsetzung im Diversity Management ein Angebot dar, die kategoriale Verengung der einzelnen Zielgruppenorientierungen aufzubrechen und zu erweitern. Nach zunächst deutlichen Vorbehalten gegenüber einem profitorientierten Managementkonzept, das von globalen Akteuren der internationalen Wirtschaft praktiziert wurde, konnten in der fachlichen Rezeption von Diversity Management auch dessen bewegungspolitische Wurzeln herausgearbeitet werden. Aktuell findet eine Zusammenschau der unterschiedlichen Ansätze im Umgang mit gesellschaftlicher Vielfalt statt. Unter Einbeziehung von Erfahrungen mit dem Analyseansatz der Intersektionalität zeichnen sich die Konturen einer neuen Diversitätspolitik ab, die geeignet erscheint, für die pädagogische und Soziale Arbeit eine deutliche Qualifizierung zu bringen.
Der Beitrag versteht Diversitätsmanagement als organisationalen Entwicklungsprozess und leitet daraus Kompetenzerfordernisse für Diversitätsbeauftragte ab. Diversitätsqualifikation inkludiert dabei nicht nur die Fähigkeit zur Selbstreflexion hinsichtlich eigener stereotyper Zuschreibungen, sondern auch Kenntnisse, die benötigt werden um Diversitätsmanagement implementieren zu können. Diese reichen von Kommunikations- und Konfliktmanagementkompetenzen zu Methoden- und Theorienwissen.
Der Umgang mit sozialen Differenzen und sozialer Ungleichheit stellt eine gesellschaftliche und auch pädagogische Aufgabe und Herausforderung dar. Auch wenn es inzwischen ein gewisses Bewusstsein für eine Vielfalt an Lebensformen, für heterogene Lebenslagen sowie für gesellschaftliche Diskriminierungsund Ungleichheitsverhältnisse gibt, erweist sich der Umgang damit als höchst ambivalent und umstritten – und bleibt allzu oft in vorherrschenden Macht- und Normalitätsverhältnissen gefangen.
Der Beitrag versteht Diversitätsmanagement als organisationalen Entwicklungsprozess und leitet daraus Kompetenzerfordernisse für Diversitätsbeauftragte ab. Diversitätsqualifikation inkludiert dabei nicht nur die Fähigkeit zur Selbstreflexion hinsichtlich eigener stereotyper Zuschreibungen, sondern auch Kenntnisse, die benötigt werden um Diversitätsmanagement implementieren zu können. Diese reichen von Kommunikations- und Konfliktmanagementkompetenzen zu Methoden- und Theorienwissen.
Diversity Management im Human Resource Management dient der Ermöglichung des Personaleinsatzes einer Vielzahl an unterschiedlichen Mitarbeiterpotenzialen zur Verbesserung des Geschäftsergebnisses. Für ein nachhaltiges strategisches Diversity Management ist eine gezielte Analyse der Ausgangssituation vor dem Hintergrund der Unternehmens- und HR-Strategie unerlässlich. Es bedarf einer Festlegung von Diversity-Dimensionen und entsprechenden Diversity-Zielen. Darauf basierend wird ein umfassendes Maßnahmenpaket auf allen drei Ebenen eines Unternehmens (Organisation, Team, Individuum) implementiert sowie zur Erfolgskontrolle die Erhebung von Messgrößen umgesetzt. Dieses Kapitel beschreibt wichtige Hintergrundinformationen aus theoretischer Perspektive sowie Hinweise zur Implementierung aus Sicht der betrieblichen Praxis.
„Sozialmanagement“ wurde seit Beginn der Diskussion um die Tatsache, dass Einrichtungen Sozialer Arbeit auch „Betriebe“ sind und in ihren verschiedenen Steuerungsbereichen geführt werden müssen, kritisch beobachtet. Wollten die einen mit der Hervorhebung des Sozialen im „Sozialmanagement“ den Teamgedanken und die kreativitätsbezogene Teamförderung als das Besondere im Management der Sozialen Arbeit proklamieren geißelten andere das Management als Ausdruck einer „BWL-isierung der Sozialen Arbeit“ die die Professionalität der Sozialen Arbeit untergrabe und den fachlichen, politischen und ethischen Ansprüchen der Sozialen Arbeit nicht gerecht werde. „Management“ wurde implizit als die Formel angesehen, mit deren Hilfe betriebswirtschaftliches Denken und aus der Betriebswirtschaft entlehnte Handlungskonzepte in die Soziale Arbeit eingeführt wurden mit dem befürchteten Effekt, dass diese den Alltag der Sozialen Arbeit dominierten und die der Sozialen Arbeit eigene „reflexive Professionalität“ durch eine betriebswirtschaftliche Logik des Managements in eine Nische zurückgedrängt würde.
Auch wenn die jüngste OECD-Studie (2012) einen deutlichen Anstieg der Beschäftigungsquote von Menschen mit Migrationshintergrund auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland ausweist, bleibt das Problem mangelnder Partizipation von Menschen, die multiplen Formen der Diskriminierung ausgesetzt sind, beispielsweise aufgrund von Behinderung, Migrationshintergrund, Geschlecht, sexueller Orientierung, Alter usw., nach wie vor gravierend. Der Mikrozensus 2009 zeigt deutlich, dass die Quote erwerbsloser Personen in marginalisierten Gruppen – wie z. B. Menschen mit sogenanntem Migrationshintergrund und anerkannter Behinderung (nach § 2 Sozialgesetzbuch, SGB IX) beziehungsweise chronischer Erkrankung und höheren Alters – signifikant höher liegt als bei Angehörigen der Mehrheitsgesellschaft.
Die Ausgangslage und der Begriff „Diversity“ sind sehr bunt. Vielfalt ist angesagt. Diversity als Begriff und Diversity Management als Handlungsfeld von Organisationen haben den Status der Fremdheit und der Modeerscheinung überwunden. Diversity Management ist zu einem zentralen Handlungsfeld in Organisationen avanciert. Es ist daher einleitend zu fragen, worin der Siegeszug des Begriffes Diversity und die wachsende Attraktivität des Handlungsfeldes Diversity Management begründet ist.
Der kompetente Umgang mit Vielfalt ist eine allgegenwärtige Forderung in pädagogischen Kontexten. Begründet in der attestierten Benachteiligung von Kindern mit Migrationshintergrund im deutschen Bildungssystem wird über Fortbildungsmaßnahmen für PädagogInnen und die damit verbundene erhoffte Kompetenzsteigerung der Ausgleich bestehender Schieflagen und so die Herstellung von Chancengleichheit angestrebt. PädagogInnen fühlen sich angesichts der an sie gestellten Anforderungen hilflos und überfordert (vgl. Klippert 2006). Sie nehmen existierende Fortbildungsangebote häufig als abstrakt und nicht praxiswirksam wahr (vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl 1998, 293). Ausgehend von der Prämisse, dass bestehende Aus- und Fortbildungskonzepte für den Umgang mit Vielfalt nicht die Hilfestellungen bieten, die PädagogInnen einfordern, wird hier das Fortbildungskonzept zur ‚Vorurteilsbewussten Bildung und Erziehung‘ beleuchtet, das von PädagogInnen als wirksam wahrgenommen wird und auf positive Resonanz in der Praxis stößt. Der vorliegende Beitrag zeigt mögliche Gründe für diese Akzeptanz auf und leitet Implikationen für die Kompetenzsteigerung im Umgang mit Vielfalt in pädagogischen Kontexten ab.
Wissen, Qualifikation und Kompetenz werden im alltäglichen Sprachgebrauch oftmals gleichbedeutend verwendet. Fertigkeiten, Wissen im engeren Sinne, oder Qualifikationen sind notwendige Voraussetzungen, nicht jedoch das Ziel der Mitarbeiterentwicklung. Letztendlich zählen Kompetenzen, die Fähigkeit, Herausforderungen in der Praxis selbstorganisiert zu bewältigen und effektiv zu handeln.
Das Konzept Managing Diversity bzw. Diversity Management stammt aus den USA. In Deutschland ruft die englische Bezeichnung oft Irritationen hervor, sogar in Unternehmen, in denen Englisch als Geschäftssprache üblich ist (vgl. o.V. 2003, S. 295). Im Folgenden sollen deshalb zunächst einige begriffliche und konzeptionelle Klärungen vorgenommen werden. Dabei wird, bedingt durch das Thema dieses Sammelbandes, der Schwerpunkt auf das Merkmal „Geschlecht“ gesetzt.
Kompetenz ist ein facettenreicher Begriff und die Empirische Bildungsforschung befasst sich intensiv damit, den Begriff sowohl
theoretisch als auch empirisch zu fassen. Das folgende Kapitel wird nach einer Begriffsbestimmung an ausgewählten Beispielen
Entwicklungslinien und -prinzipen in der kognitiven, sozio-emotionalen sowie motorischen Kompetenzdomäne nachzeichnen.
Im Unterschied zu den angelsächsischen Ländern hat der Begriff der ‚institutionellen Diskriminierung‘ in Deutschland wenig
Tradition. In der wissenschaftlichen Forschung, der Berichterstattung in den Medien, im politischen und pädagogischen Handeln
werden Rassismus, Sexismus oder Diskriminierungen ‚behinderter‘ Menschen primär als Resultat von Vorurteilen einzelner Personen oder relativ klar einzugrenzender sozialer Gruppen (z. B. rassistische oder rechtsextremistische Orientierungen
sozio-ökonomisch marginalisierter Jugendlicher) definiert. Dabei wird vielfach unterstellt, diskriminierende Praktiken stellten
eine Art ‚Unfall‘ dar – eine Ausnahmeerscheinung in einer gesellschaftlichen Praxis, in der demokratische Prinzipien der Fairness
und Meritokratie die Regel sind.
Der Begriff Personalentwicklung (PE) kennzeichnet die Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen etc. durch Maßnahmen der Weiterbildung, der Beratung, des systematischen Feedbacks und der Arbeitsgestaltung. Dabei sollten die Ziele und Inhalte von Personalentwicklung unternehmensstrategisch begründet sein, d. h. auf Kompetenzen
fokussieren, die zur Verwirklichung strategischer Unternehmensziele benötigt werden (strategieorientierte Personalentwicklung).
Diversity-Management spielt in der Praxis eine immer größere Rolle. Da empirische Studien aber Hinweise darauf liefern, dass
Diversity-Management oftmals eine Legitimationsfassade darstellt, bleibt seine professionelle Umsetzung fraglich. Vor diesem
Hintergrund werden im Aufsatz – thesenartig – die Ausbildung von Diversity-Managern, die strategische Ausrichtung, Institutionalisierung
und Wirtschaftlichkeit des Diversity-Managements sowie seine Top-Down-Implementierung als Ansatzpunkte seiner Professionalisierung
begründet. Basierend auf dem Fallbeispiel des Unternehmens Henkel wird abschließend gezeigt, welche dieser Ansatzpunkte in
der Praxis zu finden sind.
Diversity Management has gained an increasing importance in business practice. Empirical studies, however, have shown that
Diversity Management often constitutes a facade of legitimacy. Thus, a professional realization of Diversity Management remains
questionable. Before this background this paper endeavors to establish—in form of theses—a basic approach to the professionalization
of Diversity Management by the training of diversity managers, the strategic alignment, institutionalization and economic
efficiency of the concept as well as its top-down implementation. A case study of Henkel Corporation finally shows which of
these approaches can be found in business practice.
SchlüsselwörterDiversity-Management-Professionalisierung-Personalmanagement-Legitimation
KeywordsDiversity Management-Professionalization-Human Resource Management-Facade of legitimacy
JEL ClassificationJ15-J16-J71-M12-M14-M50
Dieser Beitrag verfolgt das Ziel, eine Möglichkeit aufzuzeigen, wie die PE zum Strategie-Treiber werden kann. Denn eine echte
Veränderung in Unternehmen wird nicht dadurch bewirkt, dass das Management eine Strategie entwickelt, dass Standorte gegründet
oder aufgelöst, Prozesse verändert oder Abteilungen umstrukturiert werden. Vielmehr muss die Unternehmensstrategie in tatsächliches
tägliches Handeln umgesetzt werden. Eine Veränderung ist also nur möglich, wenn das Verhalten der Mitarbeiter auf die Strategie
des Unternehmens ausgerichtet ist. Genau dies kann die PE durch strategisches Kompetenzmanagement leisten. Indem die Vision
und die strategischen Ziele in beobachtbare, beeinflussbare Verhaltensweisen heruntergebrochen werden, wird es möglich, das
Ist-Verhalten der Mitarbeiter dem Soll-Verhalten, wie es aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird, anzunähern. Dadurch
kann strategiekonformes Verhalten erzeugt und die Umsetzung der Unternehmensstrategie gefördert werden. Voraussetzung ist
allerdings, dass ein Kompetenzmodell entwickelt und konsequent in allen PE-Instrumenten eingesetzt wird.
Der Begriff „strategisch“ ist modern. Er wird in inflationärer Weise in Vorträgen und Praktikerbeiträgen verwendet. Es wird
vom strategischen Planungsprozess gesprochen, die Notwendigkeit von Geschäftsfeldstrategie hergeleitet und gar in Bestsellern
die Mäuse-Strategie dem Manager von heute empfohlen (Johnson, 2000). Und wohl jede Führungskraft verfügt über einen zumindest
rudimentären Wortschatz des Strategischen. Die viel benutzte Suchmaschine rudimentären Wortschatz des Strategischen. Die viel
benutzte Suchmaschine Google weist für den Begriff der Strategie alleine 54.700.000 Einträge1 auf. Und auch vor der Personalentwicklung (PE) macht der Begriff — wie dieses Buch dokumentiert — nicht halt. Ziel dieses
ersten Beitrages ist es, in die Diskussion um die strategische Personalentwicklung und das vorliegenden Buchkonzept einzuführen.
Türkische Gemeinde Deutschland
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Management der Vielfalt, Perspektiven Sozialwirtschaft und Sozialmanagement
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Diversitätsmanagement unter der Perspektive organisationalen Lernens: Wissens- und Kompetenzentwicklung für inklusive Organisationen
- E Hanappi-Egger
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Der Maßnahmenkatalog der Bundesagentur für Arbeit. Gleichberechtigt teilhaben, mitgestalten und gemeinsam arbeiten
- Arbeit Bundesagentur Für
Unbewusste Denkschubladen
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Dritte-Sektor-Organisationen heute: Eigene Ansprüche und ökonomische Herausforderungen. Ergebnisse einer Organisationsbefragung. Discussion Paper SP IV 2012-402
- E Priller
- M Alscher
- P J Droß
- F Paul
- C J Poldrack
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Diversity Management und Soziale Arbeit
- H Schröer
The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. and updated)
- P M Senge
Soziale Arbeit als Handlungswissenschaft. Systemtheoretische Grundlagen und professionelle Praxis, 1. Aufl
- S Staub-Bernasconi
Denkanstöße für die Soziale Arbeit
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- N Kontzi
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Governance in der Sozialen Arbeit. Dilemmatamanagement als Ansatz des Managements hybrider Organisationen
- K Grunwald
- P.-S Roß
Personalmanagement in Einrichtungen der Sozialen Arbeit. Grundlagen und Instrumente
- C Hölzle
Flexibel bleiben Altersgerechte und generationen- sensible Personalentwicklung in sozialen Arbeitsfeldern Eine Handreichung für die Praxis
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- K Haider-Lorentz
Die historische Entwicklung von Diversity Management in USA und in Deutschland
- G Vedder