Content uploaded by Dean A. Shepherd
Author content
All content in this area was uploaded by Dean A. Shepherd on Aug 13, 2024
Content may be subject to copyright.
1
66 ПРОСТИХ ПРАВИЛ ДЛЯ ПІДПРИЄМЦІВ:
ШЛЯХ ДО ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ
Професор Дін А. Шепард
Професор Нікі Брогст
Професор Хольгер Пацельт
Оригінальна англійська версія (2024)
Цит. за: Shepherd, D.A., Breugst, N. and Patzelt, H. 2024. 66 simple rules for entrepreneurs: A
road for improved performance. Palgrave Macmillan, Switzerland.
Завантажити оригінал безкоштовно тут: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-
031-62032-4
Переклад: Просимо вибачити за наш переклад з англійської. Ми заплатили за те, щоб
зробити цю книгу відкритим доступом, щоб люди могли завантажити її безкоштовно.
Оскільки ми хотіли, щоб ця книга досягла якомога більшої кількості людей, ми
використовували програмне забезпечення DeepL для перекладу книги. Будь ласка, вибачте
за будь-які помилки в перекладі. Хоча в деяких перекладах зроблено припущення щодо
статі, ми наголошуємо, що ці прості правила стосуються всіх статей. Якщо у вас є
сумніви щодо нашого значення, будь ласка, звертайтеся безпосередньо до англійської
версії. Дякуємо і бажаємо успіху.
2
Подяки
Джастін Парер стояв біля витоків цієї книги. Джастін - успішний підприємець і один з
найкращих друзів Діна. Він попросив Діна дати йому кілька простих правил
підприємницького успіху. Його прохання надихнуло на написання цієї книги.
Ми дякуємо Алі Фергюсон за допомогу з рукописом та Бейлен Мерфі за створення
обкладинки книги.
Обкладинка: Дизайн та створення Бейлен Мерфі.
3
ЗМІСТ S
Зміст S ............................................................................................................................................ 3
A. Вступ ...................................................................................................................................... 7
B. Прості правила розпізнавання можливостей ..................................................................... 8
1. Просте правило: Коли інші обмежують вашу кар'єру, шукайте підприємницькі
можливості ................................................................................................................................. 9
2. Просте правило: докладайте зусиль, щоб розвивати експертизу на основі свого
досвіду ...................................................................................................................................... 10
3. Просте правило: Не дайте себе обдурити своєму досвіду ........................................... 12
4. Просте правило: Використовуйте підприємництво як канал для самовираження .... 14
5. Просте правило: Щоб розробити цінність, шукайте порушення (у користувачах і
вашому середовищі). ............................................................................................................... 15
6. Просте правило: Мотивуйте творчість, щоб створювати можливості ....................... 17
7. Просте правило: Прийміть підприємницьке мислення, щоб вчитися і створювати
нове ........................................................................................................................................... 18
C. Прості правила вибору ринку та виходу на нього ........................................................... 20
8. Просте правило: визначте широкий набір можливостей, з якого виберіть
"найкращу" ............................................................................................................................... 21
9. Просте правило: Мисліть як науковець, щоб генерувати нові бізнес-моделі або
можливості ............................................................................................................................... 22
10. Просте правило: Якщо у вас обмежені ресурси, використовуйте підхід
ощадливого стартапу. ............................................................................................................. 24
11. Просте правило: Створюйте, використовуйте та адаптуйте дослідницьку
спільноту для оцінки та спільного створення можливостей............................................... 26
12. Просте правило: якщо ваша можливість не спрацювала, зробіть поворот ............ 28
D. Прості правила для прийняття підприємницьких рішень ............................................... 29
13. Просте правило: Рішення про вступ є складними, тож обирайте правильний час 30
14. Просте правило: якщо ви вважаєте, що у вас немає неявних упереджень, ви,
ймовірно, помиляєтеся (ми всі помиляємося), тому розробіть процедури, які
допоможуть їх обійти.............................................................................................................. 32
15. Просте правило: Зменшіть свою надмірну самовпевненість у прогнозах ............. 34
16. Просте правило: Хоча розслабленість - це добре, необхідність може бути матір'ю
інновацій .................................................................................................................................. 35
17. Просте правило: Коли вам не вистачає інформації для прийняття рішень,
зверніться до того, що у вас є під рукою .............................................................................. 36
18. Просте правило: якщо ви хочете скористатися швидкоплинними можливостями,
то прискорюйте прийняття рішень ........................................................................................ 37
4
19. Просте правило: Аналіз рішень не може завести вас так далеко; використовуйте
свою внутрішню дитину, щоб ставити запитання. .............................................................. 39
E. Прості правила розробки планів і стратегій ..................................................................... 41
20. Просте правило: Подумайте про свої особисті цілі, коли розробляєте
підприємницьку стратегію ..................................................................................................... 42
21. Просте правило: Подумайте про майбутнє вашого підприємства і про своє
майбутнє в ньому .................................................................................................................... 44
22. Просте правило: В умовах невизначеності шукайте способи отримати вигоду з
навчання (сценічні ворота тут не допоможуть) ................................................................... 45
23. Просте правило: Спрощуйте свої правила в міру того, як середовище стає
складнішим і динамічнішим; ................................................................................................. 47
24. Просте правило: знайте та мінімізуйте вразливі місця вашого підприємства ....... 48
25. Просте правило: Передбачати та уникати (або бути готовим до) потенційних
загроз 49
26. Просте правило: Зустрічі допомагають ефективно переходити від одного проекту
до іншого .................................................................................................................................. 50
27. Просте правило: Уникайте режиму пожежогасіння, щоб покращити
довгострокову продуктивність .............................................................................................. 51
F. ПРОСТІ ПРАВИЛА ЗАЛУЧЕННЯ ЗОВНІШНІХ СТЕЙКХОЛДЕРІВ ......................... 52
28. Просте правило: створіть коло довірених радників і прислухайтеся до них ......... 53
29. Просте правило: Не подорожуйте наодинці, залучайте інших, тому що
підприємництво має бути соціальною справою ................................................................... 54
30. Просте правило: Коли справа доходить до побудови стосунків, не завжди
вибирайте те, що легко і природно ........................................................................................ 56
31. Просте правило: Залучайте інших до діалогу, як це робить "хороший" професор
під час обговорення кейсу ...................................................................................................... 57
32. Просте правило: Наголошуйте на дослідженні інших (замість адвокації) для
отримання творчих та інноваційних результатів ................................................................. 58
33. Просте правило: Щоб отримати доступ до ресурсів, навчіться розповідати гарну
історію ...................................................................................................................................... 59
34. Просте правило: Знайте свою цінність і повідомляйте про неї іншим для
ефективного ціноутворення ................................................................................................... 61
35. Просте правило: Попросіть про допомогу. ................................................................ 62
G. Прості правила роботи зі співзасновниками .................................................................... 63
36. Просте правило: Не будь дурнем, не поспішай ........................................................ 64
37. Просте правило: Не забудьте витратити час на формування команди засновників
65
5
38. Просте правило: якщо ви хочете, щоб ваша команда засновників працювала
добре, розвивайте її ................................................................................................................. 67
39. Просте правило: Переконайтеся, що ваша команда може вирішувати командні
питання ..................................................................................................................................... 69
40. Просте правило: ваша команда може не триматися разом, але розпад не повинен
бути катастрофою .................................................................................................................... 70
H. Прості правила управління співробітниками ................................................................... 72
41. Просте правило: Подумайте про людей, яких ви можете залучити до свого
стартапу .................................................................................................................................... 73
42. Просте правило: ви формуєте своїх співробітників, але вони також формують вас
74
43. Просте правило: Створіть культуру, в якій ваші співробітники будуть процвітати
75
44. Просте правило: якщо ви хочете бути підприємливим, ви повинні бути
толерантним до невдач лідером ............................................................................................. 76
I. Прості правила для розвитку вашого підприємства ........................................................ 77
45. Просте правило: Зростання - це складна подорож; будьте добре підготовлені ..... 78
46. Просте правило: Трансформуйте своє підприємство кілька разів .......................... 79
47. Просте правило: розвивайте свій культурний інтелект для виходу на зовнішні
ринки 80
48. Просте правило: Щоб зробити організацію підприємливою, підвищуйте її
здатність до навчання ............................................................................................................. 82
49. Просте правило: Формалізуйте частину своєї особистості, щоб побудувати
культуру вашого підприємства .............................................................................................. 83
J. Прості правила катання на емоційних американських гірках ........................................ 85
50. Просте правило: Не ігноруйте свої негативні емоції ................................................ 86
51. Просте правило: Управління підприємством може бути виснажливим, тому
переконайтеся, що ви правильно керуєте своєю підприємницькою енергією ................. 87
52. Просте правило: Слідуйте своїй підприємницькій пристрасті ................................ 89
53. Просте правило: розвивайте свій емоційний інтелект ............................................. 90
54. Просте правило: Помірний стрес на роботі покращує життя .................................. 91
55. Просте правило: розвивайте емоційний інтелект вашої підприємницької команди,
щоб підвищити її ефективність .............................................................................................. 92
K. Прості правила для розвитку соціальних аспектів вашого підприємства ..................... 94
56. Просте правило: Робіть дивовижні речі зі своїм підприємством, щоб допомогти
тим, хто страждає .................................................................................................................... 95
57. Просте правило: Приведіть свою мотивацію у відповідність до типу
підприємства, яке ви хочете створити .................................................................................. 96
6
58. Просте правило: будьте чутливими до потреб учасників вашого венчурного
підприємства ............................................................................................................................ 98
59. Просте правило: Не вигоряйте, виконуючи соціальну місію вашого підприємства
99
L. Прості правила управління помилками та невдачами .................................................. 100
60. Просте правило: Щоб досягти успіху, потрібно бути готовим до невдач і вміти
ними керувати ........................................................................................................................ 101
61. Просте правило: так, ви можете навчитися більше на своїх невдачах, ніж на своїх
успіхах, але це може бути складніше, ніж ви думаєте ...................................................... 103
62. Просте правило: Ви не можете вибрати безпомилковість; вам потрібно вибрати,
про яку помилку ви будете шкодувати менше ................................................................... 105
63. Просте правило: Готуйтеся до криз, тому що вони, ймовірно, трапляться (ви
просто не знаєте, що і коли) ................................................................................................. 106
64. Просте правило: якщо ви припустилися помилки, яка стала основним
порушенням вашого підприємницького проекту і негативно впливає на інших, то краще
вибачитися. ............................................................................................................................ 108
M. Прості правила виходу з підприємницької діяльності .................................................. 109
65. Просте правило: якщо ви хочете завершити свій підприємницький шлях,
розгляньте кілька можливостей ........................................................................................... 110
66. Просте правило: Щоб зберегти життя вашому підприємству після виходу з нього,
правильно керуйте процесом спадкоємності ..................................................................... 111
N. Висновок ............................................................................................................................ 112
ПОСИЛАННЯ ТА ДОДАТКОВА ЛІТЕРАТУРА .................................................................. 114
7
A. ВСТУП
Ця книга пропонує 66 простих правил для підприємців. Вона не є суто академічною
книгою, оскільки не містить конкретних результатів досліджень. Ми можемо запевнити
вас, що дослідження, які лежать в основі цих правил, є обґрунтованими та достовірними.
Якщо вас цікавить наукове підґрунтя розділів, ми склали список додаткової літератури в
кінці книги.
Ця книга також відрізняється від підручника тим, що ми не використовуємо детальних
прикладів. Хоча приклади можуть допомогти зробити абстрактні поняття більш
конкретними, ми переходимо одразу до конкретики. Сподіваємося, ви зможете
застосувати прості правила до вашого конкретного контексту і не потребуватимете, щоб
ми надавали цей контекст.
Звісно, кожне з цих правил має свої нюанси. Однак, якщо ми заглиблюємося в нюанси,
вони стають більш складними. Одна з видатних дослідниць підприємництва, Кеті
Айзенхардт, зазначала, що для підприємців, чим складніше і динамічніше середовище,
тим простішими мають бути правила.
1
Ми дотримуємося її рекомендації і пропонуємо
прості правила. Деякі з цих простих правил можуть стосуватися вас, а деякі - ні. Хоча в
книзі пропонується багато простих правил, багато інших не згадуються. Ми обрали ті
прості правила, які, на нашу думку, є найбільш важливими для підприємців.
Мета цієї книги простих правил - не пояснити процес підприємництва або чому деякі
групи підприємців працюють краще, ніж інші групи підприємців. Натомість ця книга
покликана дати вам інструменти, які, як ми сподіваємося, ви зможете використати для
покращення своєї підприємницької діяльності. Ми структурували ці правила відповідно
до підприємницького шляху. Ви знайдете правила для розпізнавання можливостей, вибору
ринків для виходу на них, прийняття рішень та розробки планів і стратегій. Ми включили
правила співпраці з важливими для вас людьми, як-от: взаємодія із зовнішніми
зацікавленими сторонами, робота зі співзасновниками та управління працівниками. Ви
також знайдете інструменти для розвитку вашого підприємства, проїхатися емоційними
американськими гірками підприємницької подорожі та розвинути соціальні аспекти
вашого підприємства. Нарешті, книга також містить правила управління помилками та
невдачами, а також виходу з вашого підприємства.
Ми розглядаємо ці прості правила у підприємницькому контексті. Підприємницький
контекст - це контекст великої складності, динамізму, невизначеності, емоційності, тиску
часу, наслідків тощо. Це контекст, в якому прийняття рішень не може бути сформульоване
на основі традиційного аналізу рішень. Не існує правильного підходу для генерування
правильного рішення. У цьому контексті ваш процес прийняття рішень може суттєво
вплинути на якість ваших рішень і, відповідно, на результати діяльності вашого
підприємства. Ми сподіваємося, що ці прості правила допоможуть вам проаналізувати
своє оточення, підприємство, підприємницьку команду та себе. Щасти вам.
1
Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1), 106-176.
8
B. ПРОСТІ ПРАВИЛА РОЗПІЗНАВАННЯ МОЖЛИВОСТЕЙ*
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил розпізнавання
можливостей: (1) Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and
loving what you do. California Management Review, 40(1), 39-58. (2) Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard
Business Review, 86(6), 84-92. (3) Dyer, J. H., Gregersen, H. B., & Christensen, C. M. (2009). The innovator’s
DNA. Harvard Business Review, 87(12), 60-67. (4) Gaglio, C. M., & Katz, J. A. (2001). The psychological basis of
opportunity identification: Entrepreneurial alertness. Small Business Economics, 16(2), 95-111. (5) Soyer, E., &
Hogarth, R. M. (2015). Fooled by experience. Harvard Business Review, 93(5), 72-77. (6) Wiklund, J., Patzelt, H.,
& Dimov, D. (2016). Entrepreneurship and psychological disorders: How ADHD can be productively harnessed.
Journal of Business Venturing Insights, 6, 14–20.
9
1. Просте правило: Коли інші обмежують вашу кар'єру, шукайте підприємницькі
можливості
Займіться підприємницькою кар'єрою, щоб подолати труднощі з
працевлаштуванням.
Багато речей можуть нас обмежувати. На роботі начальство може вказувати вам, що
робити, недооцінювати ваш внесок і вважати, що ваша робота дає вам мало можливостей
для розвитку ваших компетенцій. У підприємницькій кар'єрі ви самі собі бос. Подумайте
про підприємницьку кар'єру як про шанс знайти більший сенс у своїй роботі та житті.
Використовуйте свободу підприємництва для створення своєї роботи та кар'єри.
Ремесло - це просто зміна завдання відповідно до ваших здібностей і бажань, щоб воно
краще відповідало вам і вашій роботі. Підприємництво забезпечує автономію та
незалежність, щоб вносити суттєві зміни в те, як ви виконуєте роботу. Ви можете
розробляти свої підприємницькі завдання з урахуванням ваших психологічних потреб,
сімейних проблем та інших факторів, щоб підвищити значущість вашої роботи та життя.
Подумайте, чого ви хочете від своєї роботи, і сплануйте своє підприємство та роль таким
чином, щоб забезпечити ці потреби.
Подумайте, як ваші зобов'язання або обмеження можуть стати активами.
Що таке пасив або інвалідність при працевлаштуванні? Чи може це бути перевагою у
підприємницькому контексті? Якщо ви стикаєтеся з такими обмеженнями на роботі,
подумайте про підприємницьку кар'єру.
10
2. Просте правило: докладайте зусиль, щоб розвивати експертизу на основі свого
досвіду
Визнайте, що досвід - це не обов'язково експертиза.
Досвід - це кількість років, витрачених на виконання завдання. Експертиза - це виконання
завдання на високому або кращому рівні. Ви сподіваєтеся, що ваш досвід може привести
до експертизи, але це може бути не так. Наприклад, візьмемо людину, яка провела багато
років, роблячи одні й ті ж помилки. Вона досвідчена, але їй бракує експертизи. Проблема
виникає, коли люди вважають себе експертами лише тому, що вони мають значний досвід.
Усвідомте, що ваш досвід, можливо, не привів до експертизи. Вам потрібно вчитися на
своєму досвіді, щоб розвивати експертизу.
Використовуйте свої невдачі, щоб набути досвіду.
Проблема в тому, що багато людей намагаються забути свої невдачі і вчаться лише на
своїх успіхах, тому їхній досвід не формує експертизу. Вчіться на своїх невдачах, щоб
розвивати експертизу, проводячи розбір польотів. Постмортем передбачає глибоке
осмислення невдачі для розуміння її першопричин. Інший спосіб вчитися на невдачах -
зосередитися на промахах. Промахи часто не беруться до уваги, оскільки відсутність
негативних наслідків можна списати на везіння. Однак, промахи є ідеальною можливістю
для навчання, оскільки вони є невдачами без пов'язаного з ними емоційного багажу. Це
ідеальна можливість для вас вчитися. Зосереджуючись на невдачах, ви можете кинути
виклик своїй інтуїції і вдосконалити її. Наприклад, якщо використання вашої інтуїції
призвело до промаху, це чудова можливість дослідити наслідки вашої інтуїції. Це чудова
можливість для навчання.
Іноді не погоджуватися з групою.
Люди часто ризикують впасти в групове мислення, коли вони намагаються домовитися з
іншими членами групи, щоб бути гармонійними. Хоча гармонійна група може почуватися
добре, конфліктність завдань підвищує якість прийняття рішень. Тому іноді буває корисно
піти проти групи, піти проти течії, не погодитися з групою. Незгода з групою може
згенерувати досвід, який розвиває експертизу.
Шукайте спростовуючі докази.
Як і більшість людей, ви, ймовірно, шукаєте інформацію, яка підтверджує вашу думку, і
відкидаєте або ігноруєте інформацію, яка її спростовує. Краще бути схожим на вченого,
який формує гіпотези і шукає докази, що їх спростовують, щоб пробити дірки в гіпотезах.
Краще спростувати гіпотезу на ранній стадії, ніж дозволити іншим спростувати її пізніше,
коли витрати будуть набагато більшими. Якщо ви наполегливо працювали над
спростуванням своєї гіпотези і не змогли цього зробити, ви можете бути впевнені в ній і
діяти відповідно до неї.
11
Втратьте фокус.
Ви можете цінувати свою здатність зосереджуватися на проблемах. Зосередженість
звужує вашу перспективу до того, що є важливим, і допомагає вам впоратися з
очікуваними питаннями, проблемами, можливостями та загрозами. Однак іноді корисно
втратити фокус і побачити загальну картину. Загальна картина може висвітлити сфери, які
ви не помітили. Це поняття втрати фокусу відповідає старій приказці: "Не втрачайте ліс за
деревами". Ми не пропонуємо вам завжди покладатися на загальну картину. Навпаки, ми
вважаємо, що може бути корисно коливатися між фокусуванням і втратою фокусу - тобто
перемикатися між детальними і конкретними питаннями (наприклад, деревами) і
загальними абстрактними питаннями (наприклад, лісом).
12
3. Просте правило: Не дайте себе обдурити своєму досвіду
Не обов'язково покладатися на свій досвід, оскільки ваші фільтри можуть звести вас
на манівці.
Ви можете думати, що ваш досвід забезпечує вам експертизу. Наше оточення
фільтрується перед тим, як потрапляє в нашу свідомість. Ми обмежено раціональні, тому
маємо обмежену увагу та когнітивні ресурси. Ми керуємо своїми обмеженими
можливостями, будучи когнітивними мізеріями - нам подобається створювати і
використовувати ментальні ярлики.
Уникайте фокусування лише на тому, що ви бачите.
Вам може здаватися, що ви бачите все, що відбувається, але ви (як і всі люди) часто не
помічаєте того, що відбувається прямо перед вами. У вас є когнітивні сліпі зони. Якщо ви
не визнаєте своїх потенційних "сліпих зон", ви будете надто самовпевненими у прийнятті
рішень і здивованими, коли трапиться несподіванка.
Не приписуйте результати, щоб захистити своє его.
Як і всі, ви схильні приписувати успіхи своїм навичкам і здібностям, а невдачі - зовнішнім
причинам. Ця фундаментальна помилка приписування є функціональною для захисту
вашого его. Вона є дисфункціональною у наданні вам інформації, критично важливої для
навчання. Крім того, ви з більшою ймовірністю запам'ятаєте свої успіхи, ніж невдачі.
Тому, коли ви шукаєте у своїй пам'яті інформацію для прийняття рішень, ви підкреслюєте
інформацію, засновану на успіхах, але нехтуєте інформацією, заснованою на невдачах.
Таким чином, ваш досвід може призвести до забобонного навчання, коли ви переоцінюєте
успіхи і недооцінюєте невдачі як джерела інформації.
Зосередьтеся більше на процесі, ніж на результатах ваших дій.
Зосередженість на результатах ваших дій може звести вас на манівці. В умовах
невизначеності ми не можемо бути впевненими, що правильні дії призведуть до
найкращого результату. У довгостроковій перспективі, якщо ми маємо правильний
процес, то, в середньому, ми досягнемо найкращих результатів. Тому зосередження на
єдиному результаті і зміна наших дій на його основі може призвести до забобонного
навчання.
Уникайте упередженості, шукаючи докази, що її спростовують.
Люди часто відбирають інформацію на підтримку своїх думок, ідей чи поглядів. Тобто
вони можуть шукати інформацію, яка підтверджує їхній підхід, та ігнорувати або не брати
до уваги інформацію, яка свідчить про їхні помилки. Хоча таке підтвердження може
забезпечити певний комфорт у короткостроковій перспективі, воно дає викривлену
картину навчання і може зашкодити продуктивності в довгостроковій перспективі. Дійте
як науковець і шукайте інформацію, яка спростовує вашу гіпотезу; ваша гіпотеза
підтримується, якщо ви не можете знайти докази, які її спростовують.
13
Уникайте ретроспективних упереджень, усвідомлюючи, що прийняття
підприємницьких рішень часто оповите невизначеністю.
Ви, напевно, знаєте приказки "Бути квотербеком у понеділок вранці" та "Оглядатися назад
- це 20/20". Ці приказки означають, що може здатися, що легко прийняти правильне
рішення постфактум, озираючись назад на події. Однак підприємницькі рішення та дії
менш очевидні в даний момент, оскільки вони оповиті невизначеністю.
14
4. Просте правило: Використовуйте підприємництво як канал для самовираження
Працюйте над можливістю, яка відповідає вашим особистим уподобанням і
цінностям.
Підприємництво може стати каналом для вираження ваших цінностей та індивідуальності;
ваші унікальні особисті цінності та вподобання можуть стати джерелом нових бізнес-
можливостей. Сядьте і проаналізуйте, що ви цінуєте і що вам подобається в житті. Зробіть
ці речі невід'ємною частиною того, що ви розвиваєте як свій бізнес.
Побудуйте своє підприємство так, щоб воно відповідало вашій особистості.
Коли ви будуєте свій бізнес, визначте свої завдання та ролі відповідно до вашої
особистості. Якщо ви комунікабельна людина, ви можете зосередитися на залученні
інвесторів та інших зацікавлених сторін. Якщо вам подобаються цифри, ви можете бачити
себе людиною, яка займається бухгалтерією та фінансами вашого підприємства. Якщо
ваша пристрасть - технології, ви можете вирішити взяти на себе обов'язки головного
технологічного розробника вашого підприємства. Спробуйте знайти співзасновників або
співробітників, які займаються тим, що вам не подобається.
Зосередьтеся на потенційних перевагах ваших недоліків.
Ви можете зіткнутися з деякими недоліками і вважати, що вони становлять загрозу для
вашої кар'єри. Однак, іноді недоліки можуть представляти можливості для розвитку вашої
підприємницької кар'єри. Дійсно, ваш недолік може стати перевагою за певних умов.
Наприклад, вважається, що такі відомі підприємці, як Інгвар Кампрад (IKEA), Девід
Нілеман (Azul Airlines) та Річард Бренсон (Virgin) страждають на СДУГ, що сприяє
швидкому прийняттю рішень у складних ситуаціях. Недоліки також можуть допомогти
вам усвідомити конкретні проблеми, які ви можете вирішити, використовуючи свої
можливості. Наприклад, Вітні Вулф Херд (Джміль) перетворила свій досвід онлайн-
переслідувань на альтернативний додаток для знайомств, щоб зламати традиційні
шаблони в онлайн-знайомствах. Таким чином, навіть недоліки можуть стати частиною
вашої бізнес-можливості.
Розробляйте антени для свого середовища.
Кажуть, що деякі люди мають "антени" для певних екологічних змін. Ці люди пильно
стежать за можливостями, які з'являються завдяки змінам у навколишньому середовищі.
Ви можете розвинути "антени" для того, що ви вважаєте важливим для свого життя,
систематично спостерігаючи за подіями навколо вас і вашого підприємства, які можуть
перетворитися на нові можливості для бізнесу. Якщо ви вважаєте, що ці можливості
можуть бути потенційно цікавішими пізніше, відкладіть їх на полицю (занотуйте) і
регулярно повертайтеся до них для переоцінки.
15
5. Просте правило: Щоб розробити цінність, шукайте порушення (у користувачах і
вашому середовищі).
Підходьте до вирішення проблем творчо.
Творчість передбачає новий і корисний результат. Новизна - це пропозиція чогось нового.
Корисність допомагає людям подолати існуючі проблеми або ефективніше виконувати
поточні завдання. Без креативності ви навряд чи зможете запропонувати потенційним
клієнтам достатню цінність, щоб вони затребували ваш продукт чи послугу.
Зосередженість на вирішенні проблем людей допомагає гарантувати, що ви створюєте
нові результати, які будуть корисними для когось.
Зосередьтеся на людях, щоб знайти натхнення, ідеї та реалізацію.
Одним із джерел можливостей можуть бути проблеми, з якими стикаються люди (до яких
можете належати і ви) при виконанні певних завдань або отриманні бажаних результатів.
Ці проблеми можуть бути джерелом натхнення для підприємництва. Проте, підприємці
також повинні генерувати рішення цих проблем і використовувати можливості, щоб люди
могли придбати продукт/послугу.
Використовуйте свої емоції та когнітивні інструменти для творчості.
Емоції можуть бути чудовим джерелом інформації. Емпатія означає, що ви можете
зрозуміти і розділити чийсь емоційний і когнітивний досвід. Таке поглиблене розуміння і
обмін досвідом може допомогти вам краще зрозуміти проблеми, з якими стикаються
люди, і те, як ці проблеми можна вирішити. Ви також можете покладатися на свій
оптимізм, оскільки він забезпечує позитивне бачення майбутнього і віру в те, що ви
можете успішно вирішити поточні проблеми. Так само ви можете використовувати
науковий метод для творчого підходу, формулюючи і перевіряючи гіпотези, щоб виявити
нову інформацію, яку ви можете використати для формулювання нових гіпотез для
перевірки і продовжувати просувати інноваційну ідею вперед.
Залучайте інших до генерування нових ідей.
Ви можете залучати інших до мозкового штурму та інших процесів, щоб генерувати
різноманітну інформацію від людей з різним досвідом та отримувати доступ до неї. Ви
також можете розробити рудиментарні прототипи, щоб візуально представити можливість
для полегшення обговорення. Обговорення прототипу може забезпечити критичний
зворотній зв'язок для вдосконалення вашої поточної потенційної можливості; воно надає
критичний внесок для творчості. Прототип має бути достатньо розвиненим, щоб
викликати дискусію. Якщо прототип дуже розвинений, люди будуть неохоче його
змінювати, і навчання буде втрачено.
16
Шукайте у звичних місцях нові можливості, а в несподіваних - радикальні
можливості.
Ваші знання та досвід сприяють створенню ментальної карти, яка спрямовує вашу увагу
на те, де ви очікуєте змін. Ці зміни, швидше за все, відображатимуть поступові
можливості. Однак, покладаючись на ментальну карту, ви, швидше за все, пропустите
сигнали більш радикальних можливостей, які не перебувають у фокусі вашої
безпосередньої уваги. Щоб виявити радикальні можливості, вам потрібно втратити фокус,
щоб розширити свою увагу і вловити несподівані зміни в навколишньому середовищі.
Втрата фокусу (тобто відключення ментальної карти) дозволяє привернути увагу до
помітних змін у навколишньому середовищі. Коливаючись між фокусуванням і
розфокусуванням, ви можете спробувати виявити як поступові, так і радикальні
можливості. Однак втрата фокусу може бути складним завданням.
17
6. Просте правило: Мотивуйте творчість, щоб створювати можливості
Будьте креативні, щоб створювати можливості.
Як підприємець, ви маєте бути креативним. Ви повинні бути креативними, щоб знаходити
потенційні можливості, комбінувати ресурси для зменшення ресурсних обмежень та
розповідати історії, щоб отримати доступ до ресурсів. Ви також повинні бути
креативними в багатьох аспектах, наприклад, у створенні нових і корисних результатів.
Крім того, щоб ваше підприємство було креативним, ви маєте заохочувати до
креативності його учасників.
Цінуйте різні форми творчості.
Творчість може мати різні форми. З одного боку, ви можете бути креативними,
дотримуючись певних правил і думаючи про вдосконалення ідеї. Такий підхід є
конвергентною формою креативності. Наприклад, ви можете думати про те, як деякі ідеї
можна застосувати до різних сфер, наприклад, взяти ідеї з одного ринку і впровадити їх на
іншому. З іншого боку, креативність може бути дивергентною і включати деякі
революційні ідеї, які є новими для світу і виходять за рамки усталених шаблонів
мислення. Якщо конвергентну креативність можна запустити, беручи участь у
структурованих процесах порівняння та розширення ідей, то дивергентна креативність є
менш керованою. Однак конвергентна креативність може допомогти вам оцінити та
вдосконалити ідеї, що виникають в результаті дивергентної креативності.
Залучайте внутрішню мотивацію, щоб сприяти творчості.
Творчість вимагає зусиль. Мотивуйте себе та інших докладати необхідних зусиль, щоб
бути креативними. Внутрішня мотивація посилює креативність. Внутрішня мотивація
відображає інтерес до процесу дослідження - подорожі. Зовнішня мотивація відображає
бажання отримати винагороду від інших, зосереджується переважно на результатах і може
зменшити внутрішню мотивацію, зосереджену на процесі. Важко підвищити креативність,
зосереджуючись на результатах; ви повинні зосередитися на процесі.
Залучайте просоціальну мотивацію, щоб сприяти творчості.
Просоціальна мотивація - це готовність інвестувати зусилля та інші ресурси з
першочерговою метою принести користь іншим. Допомога іншим людям може надати
енергію, необхідну для підживлення творчого процесу. Зосередьтеся на проблемах людей,
щоб стимулювати свою просоціальну мотивацію до творчості.
18
7. Просте правило: Прийміть підприємницьке мислення, щоб вчитися і створювати
нове
Використовуйте своє підприємницьке мислення для виявлення та оцінки
потенційних можливостей.
Потенційні можливості існують у різних формах: ви можете розпізнати можливість, для
якої продукти чи послуги ще не пропонуються, розробити новий ринок та/або технологію
для створення можливості, або працювати з потенційними зацікавленими сторонами для
спільного створення можливості. Ви можете задіяти своє підприємницьке мислення для
виявлення потенційної можливості, виконуючи наступні дії.
Задійте своє підприємницьке мислення, асоціюючи речі.
Асоціювання - це поєднання речей. Ці речі можуть бути з різних джерел і зазвичай не
пов'язані між собою, але в поєднанні можуть створити щось нове і, сподіваємось, корисне.
Ви можете асоціювати через бриколаж, помічаючи ресурси, які у вас є під рукою, і
поєднуючи їх з метою, яку ви не задумували спочатку. Ви можете об'єднати різні думки,
перспективи та/або ресурси і об'єднати їх, щоб "з'єднати точки" для інноваційного
рішення.
Активізуйте своє підприємницьке мислення, ставлячи під сумнів речі.
Наприклад, ви можете тричі запитати "чому", щоб почати розуміти першопричини
проблеми. Іншим питанням може бути: "А що з іншого боку?". Тобто, якщо всі дивляться
на явище з однієї точки зору, ви можете виявити нові ідеї, подивившись на те саме явище
під протилежним або іншим кутом зору. Маючи підприємницьке мислення, ви, швидше за
все, поставите під сумнів існуючі обмеження і з'ясуєте, чи не обмежують вони надмірно
поточне мислення і дії.
Розвивайте своє підприємницьке мислення, спостерігаючи за іншими.
Ви можете отримати уявлення про проблеми з продуктом чи послугою, спостерігаючи за
іншими. Наприклад, люди можуть створювати обхідні шляхи для вирішення своїх
проблем, але навіть не усвідомлювати, що вони це роблять. Спостереження надає
інформацію, яку люди не хочуть або не можуть повідомити. Найкращою формою
спостереження є занурення в контекст людини, щоб отримати уявлення про її досвід,
особливо про її розчарування.
Включіть своє підприємницьке мислення, експериментуючи.
Ви можете експериментувати, формуючи гіпотезу (наприклад, припущення про одне з
припущень, що лежить в основі можливості), перевіряючи цю гіпотезу і використовуючи
інформацію з тесту для підтримки гіпотези (коли тест виявляє докази, що підтверджують
її) або відкидаючи гіпотезу (коли тест виявляє докази, що її спростовують). Ви можете
використати цю інформацію для формулювання нової гіпотези, якщо початкова гіпотеза
буде відкинута. Можливо, ви захочете спочатку перевірити найбільш критичні
припущення, що лежать в основі можливості (краще дізнатися про фатальні недоліки
раніше, ніж пізніше), або спочатку перевірити найдешевше припущення (навчитися за
низьку ціну).
19
Розвивайте своє підприємницьке мислення шляхом нетворкінгу.
Нетворкінг може забезпечити доступ до ресурсів. Дійсно, нетворкінг (через знайомих)
може надати різноманітну інформацію, критично важливу для генерування нових і
корисних рішень. Ви також можете використовувати мережу сім'ї та друзів (тобто міцні
зв'язки), коли довіра має вирішальне значення для вашої підприємницької діяльності.
Нетворкінг може також передбачати відновлення давніх зв'язків, зв'язок з
високопоставленою особою або компанією, а також зв'язок з брокером (тобто особою або
підприємством, яке може з'єднати вас з новими людьми або групами).
20
C. ПРОСТІ ПРАВИЛА ВИБОРУ РИНКУ ТА ВИХОДУ НА НЬОГО*
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил вибору ринку
та виходу на нього: (1) Choi, Y., & Shepherd, D. (2004). Entrepreneurs' decisions to exploit opportunities. Journal
of Management, 30(3), 377-395. (2) Gruber, M., MacMillan, I. C., & Thompson, J. D. (2008). Look before you leap:
Market opportunity identification in emerging technology firms. Management Science, 54(9), 1652–1665. (3)
Kirtley, J., & O'Mahony, S. (2023). What is a pivot? Explaining when and how entrepreneurial firms decide to make
strategic change and pivot. Strategic Management Journal, 44(1), 197-230. (4) Klaukien, A., Shepherd, D. A., &
Patzelt, H. (2013). Passion for work, non-work related excitement, and innovation managers' decision to exploit new
product opportunities. Journal of Product Innovation Management, 30(3), 574-588. (5) Seyb, S. K., Shepherd, D.
A., & Williams, T. A. (2019). Exoskeletons, entrepreneurs, and communities: A model of co-constructing a potential
opportunity. Journal of Business Venturing, 34(6). (6) Shepherd, D. A., & Gruber, M. (2021). The lean startup
framework: Closing the academic–practitioner divide. Entrepreneurship Theory and Practice, 45(5), 967-998. (7)
Shepherd, D. A., McMullen, J. S., & Ocasio, W. (2017). Is that an opportunity? An attention model of top managers'
opportunity beliefs for strategic action. Strategic Management Journal, 38(3), 626-644. (8) Shepherd, D., Sattari, R.,
& Patzelt, H. (2022). A social model of opportunity development: Building and engaging communities of inquiry.
Journal of Business Venturing, 37, 106033.
21
8. Просте правило: визначте широкий набір можливостей, з якого виберіть
"найкращу"
Подивіться на очікувані місця, щоб помітити поступові зміни та можливості.
Очевидно, що вам слід шукати можливості там, де ви їх очікуєте побачити, але
усвідомлюйте, що ці можливості, швидше за все, будуть поступовими. Вони можуть
запропонувати незначні корективи до ваших поточних пропозицій. Вони є додатковими,
тому що ваші знання і досвід спрямовують вас до сфер, які відповідають минулому. Таким
чином, вони пропонують продовження вашої поточної траєкторії розвитку
продукту/послуги/технології.
Переключіться на розподіл уваги знизу вгору, щоб виявити переривчасті зміни та
можливості.
Щоб виявити можливості в несподіваних місцях, вам може знадобитися відключити свій
досвід і знання, щоб дозволити сигналам навколишнього середовища привернути вашу
увагу. Ці сигнали можуть вказувати на можливості, які є несподіваними і, можливо, більш
радикальними або руйнівними для вашої поточної траєкторії. Ця залежність від стимулів
навколишнього середовища, які привертають вашу увагу, являє собою висхідний процес
розподілу уваги.
Використовуючи висхідний підхід, пам'ятайте, що ви можете зосередитися на
несуттєвому.
При висхідному підході ваша увага привертається до помітних екологічних стимулів.
Помітні не обов'язково означають релевантні або прибуткові. Тому ви повинні бути
обережними, щоб висхідний процес не відволікав вас помітними, але несуттєвими
сигналами навколишнього середовища.
Використовуйте керовані висхідні процеси уваги.
Замість того, щоб зосереджуватися виключно на процесах розподілу уваги зверху вниз або
знизу вгору, ви можете коливатися між ними. Таким чином, ви зможете виявити
потенційно радикальні можливості, які відповідають вашим знанням, що дозволить
швидко оцінити їх і створити необхідні для використання здібності.
22
9. Просте правило: Мисліть як науковець, щоб генерувати нові бізнес-моделі або
можливості
Формуйте гіпотези для перевірки припущень (критичних або дешевих).
Незалежно від того, чи ґрунтується науковий підхід на ваших знаннях і досвіді, здогадках
чи сигналах навколишнього середовища, він передбачає формування та перевірку
гіпотези. Гіпотеза відображає припущення, яке лежить в основі можливості. Напевно,
найкраще спочатку перевірити найбільш критичне припущення. Найважливіше
припущення - це те, від якого залежить можливість, тобто, якщо це припущення виявиться
хибним, життєздатність всієї потенційної можливості буде підірвана. Хоча ви можете
хотіти, щоб ваша гіпотеза була підтримана, краще знати, що можливість має фатальну
ваду, на ранній стадії процесу, ніж пізніше. Пізніше в можливість буде інвестовано більше
часу і грошей. У кращому випадку це означає, що закриття можливості обійдеться
дорожче, ніж потрібно. У гіршому випадку, ці безповоротні витрати можуть спонукати вас
продовжувати цей програшний спосіб дій. Альтернативою висуненню і перевірці
найкритичнішого припущення може бути формулювання і перевірка найдешевшого
припущення. Якщо перевірка найдешевшого припущення не підтвердить гіпотезу, то ви
змогли дізнатися (відмовитися від можливості) з найменшими витратами.
Розробляйте тести для спростування гіпотез.
Цілком природно закохатися у свою ідею, шукати інформацію, яка її підтверджує, та
ігнорувати або відкидати інформацію, яка її не підтверджує. Однак такий процес може
звести вас на манівці, змусивши наполегливо шукати можливості, які не мають достатньої
перспективи. Науковець чинить навпаки. Він перевіряє свої гіпотези, шукаючи
інформацію, яка б їх спростувала. Вам потрібно шукати інформацію, яка б спростувала
гіпотетичне припущення, що лежить в основі фокусної можливості. Тільки після того, як
ви знайдете докази, що спростовують гіпотезу, і не знайдете жодного, ви можете
стверджувати, що ця гіпотеза підтримується. Тоді буде краще, якщо ви перейдете до
формулювання та перевірки наступної гіпотези.
Прийміть свої сумніви, щоб стимулювати дослідження.
Люди часто не помічають обмежень свого мислення. Таке незнання може призвести до
того, що ви станете прихильником певного способу дій, який викликає зворотній зв'язок,
що вказує на те, що ви не повинні були дотримуватися цього способу дій в першу чергу.
Замість того, щоб ігнорувати обмеження, ви можете прийняти їх як сумнів. Хоча сумніви
заважають діяти, вони також можуть стимулювати дослідження, наприклад, формувати і
перевіряти гіпотези. Перевірка гіпотез може зменшити сумніви і, таким чином, зменшити
перешкоди для підприємницької діяльності. Однак перевірка гіпотез може підтвердити
сумніви, що додасть вам більшої впевненості у зміні вашого поточного підходу
(наприклад, поточної потенційної можливості, бізнес-моделі та/або стратегії).
23
Пам'ятайте про помилки у висновках щодо гіпотез.
Навіть науковий підхід до підприємницького процесу може призвести до помилок (що не
дивно, враховуючи високу невизначеність). Тест може призвести до помилки 1-го типу.
Помилка 1-го типу - це хибнопозитивний результат, тобто ви робите висновок на основі
доказів, що ваша гіпотеза підтверджується (наприклад, сигнали представляють
привабливу можливість), тоді як насправді гіпотезу слід було б відкинути. Тест також
може призвести до помилки 2-го типу. Помилка 2-го типу - це хибнонегативний
результат, тобто ви відкидаєте свою гіпотезу, оскільки докази свідчать про її хибність, але
цей висновок є помилковим (тобто гіпотеза є правильною). Звичайно, важко визначити, чи
є у вас помилка. Однак корисно пам'ятати, що тести можуть виявити інформацію, яка
приведе вас до неправильного висновку. Іноді може бути корисно переоцінити і повторно
протестувати гіпотезу або пов'язані з нею гіпотези.
24
10. Просте правило: Якщо у вас обмежені ресурси, використовуйте підхід
ощадливого стартапу.
Побудувати бізнес-модель.
Бізнес-модель пояснює, як підприємство (новостворене або вже існуюче)
використовуватиме можливості та зароблятиме на цьому гроші. Численні експерименти
генерують інформацію про бізнес-модель. Ці численні експерименти можуть виявити, що
бізнес-модель потрібно якось вдосконалити або змінити (також див. передостанній пункт
про поворот або припинення).
Беріть участь у перевіреному навчанні.
Перевірене навчання передбачає пошук і аналіз припущень, що лежать в основі
можливості (або бізнес-моделі), а також пошук доказів, що підтверджують або
спростовують ці припущення. Ви можете генерувати інформацію для валідованого
навчання, формуючи і перевіряючи гіпотези про фундаментальні припущення, що лежать
в основі потенційної можливості, і шукаючи докази, які спростовують ці гіпотези.
Інформація може надходити з експериментів у вашій свідомості, в яких такі гіпотези
формулюються і перевіряються, щоб виявити інформацію для навчання.
Створюйте мінімально життєздатні продукти.
Мінімальний життєздатний продукт - це версія продукту, яка є рудиментарною, але
достатньою для того, щоб донести концепцію продукту до інших (наприклад, потенційних
зацікавлених сторін). Повідомляючи концепцію продукту, мінімальний життєздатний
продукт може стимулювати обговорення та зворотній зв'язок, що дозволить вам вивчити
та вдосконалити ідеї, які лежать в основі продукту. Це може призвести до створення
нового та вдосконаленого мінімального життєздатного продукту.
Долайте психологічні обмеження, щоб змінити або припинити використання
можливостей, які не приносять результатів.
Поворот - це суттєва зміна напрямку у порівнянні з вашим попереднім підходом.
Припинення - це коли потенційна можливість гине через сигнали, що вказують на низьку
ефективність; тоді ресурси можуть бути перерозподілені на потенційні можливості, які
демонструють більші перспективи. Швидше за все, вам буде важко змінити або
припинити свою початкову ідею (тому що ви маєте особисту прихильність до неї).
Подумайте про свою початкову ідею як про основу для навчання, тому, якщо ви її зміните
або припините, вона все одно створить цінність як критично важливе джерело навчання
для руху вперед.
25
Розробити портфоліо можливостей.
Портфель можливостей дозволяє експериментувати з різними можливостями, які діють як
зонди в невизначеному середовищі. Вони виявляють інформацію, яку неможливо було б
отримати в інший спосіб. Використовуйте цю інформацію, щоб припинити потенційні
можливості, які не є перспективними, і перерозподілити ресурси на ті, які є
перспективними. Експериментування та зондування в такий спосіб дає вам право
використовувати потенційну можливість, але не зобов'язує до цього; ви можете
відмовитися від неї з невеликими витратами. Переконайтеся, що можливості у вашому
портфоліо не є схожими або тісно пов'язаними між собою, оскільки численні
експерименти в одному і тому ж просторі дають інформацію, що перетинається, і не
"розкривають" стільки інформації про середовище, як більш різноманітні експерименти.
26
11. Просте правило: Створюйте, використовуйте та адаптуйте дослідницьку
спільноту для оцінки та спільного створення можливостей
Не чекайте моменту сольного "ага".
Творчість може набувати різних форм, і ви можете залучати інших до процесу пошуку
можливостей. Можливо, ви захочете залучити інших до мозкового штурму, висування
ідей та їх доопрацювання. Різноманітність, яку привносять інші, може забезпечити
критичні перспективи для створення творчих результатів. Замість того, щоб чекати, поки
вас осяє геніальна ідея, взаємодійте з іншими у спосіб, описаний нижче.
Створіть і використовуйте спільноту запитів для спільного створення
можливостей.
Дослідницька спільнота - це сукупність груп, які можуть бути (або вже є) вашими
стейкхолдерами. Спільнота зацікавлених сторін може надавати інформацію та підтримку
потенційній можливості в процесі її розробки та вдосконалення. Ви можете обрати
дослідницьку спільноту навколо вашої потенційної можливості, щоб допомогти у її
створенні - тобто у розвитку та вдосконаленні потенційної можливості. Ця спільнота, яка
спільно конструює потенційну можливість, може також відіграти вирішальну роль у її
реалізації. Оберіть членів вашої дослідницької спільноти, які можуть допомогти вам у
створенні вашої можливості, отримають користь від доопрацювання можливості та
сприятимуть її використанню.
Розвивати двосторонній потік інформації.
Підприємцям кажуть, що вони повинні постійно презентувати свої проекти. Однак іноді
після пітчингу варто зробити паузу і прислухатися. Активне слухання відгуків - навіть
негативних - від вашої цільової аудиторії може виявити необхідну інформацію та
зміцнити прихильність потенційних стейкхолдерів до вашої нової можливості та
підприємства.
Зосередьтеся на соціальному навчанні та вдосконаленні можливостей.
Замість того, щоб покладатися на свій минулий досвід і знання, ви можете скористатися
знаннями інших, щоб покращити процес становлення. Щоб максимізувати соціальне
навчання, будьте відкриті до вкладу інших (на ранніх стадіях і часто), в тому числі до
негативного зворотного зв'язку. Дійсно, ви можете навчитися найбільше з соціальних
взаємодій, які розкривають інформацію, що спростовує гіпотези про обґрунтованість
припущень, які лежать в основі потенційної можливості. Використовуйте цю інформацію,
щоб внести подальші корективи у вашу можливість (включаючи поворот або
припинення). Ви можете виявити, що поворот у новому напрямку або закриття
можливості вимагає від вас переступити через свою природну схильність до
наполегливості.
27
Будьте готові до зміни складу вашої дослідницької спільноти.
У міру того, як можливість вдосконалюється або іншим чином змінюється, дослідницька
спільнота, що її оточує, також може потребувати змін, зважаючи на характер нової
можливості та спільноти, необхідної для її просування. Наприклад, коли можливість
набуває конкретної форми (від спільного будівництва), експерти та інші особи, залучені
до процесу розробки ідеї, стають менш важливими, і стає більш важливим залучення
потенційних постачальників та дистриб'юторів до кола зацікавлених осіб. Приведіть склад
вашої дослідницької спільноти у відповідність до етапу процесу розвитку можливостей,
на якому ви перебуваєте.
28
12. Просте правило: якщо ваша можливість не спрацювала, зробіть поворот
Будьте готові змінити напрямок своєї діяльності.
Поворот - це суттєва зміна напрямку у порівнянні з попереднім підходом. Хоча такі зміни
можуть вимагати значних ресурсів від вас і вашого підприємства, вони часто необхідні
для пошуку найкращого ринку для технології або продукту. У здійсненні цих змін немає
нічого надзвичайного; дійсно, більшість підприємств змінюють напрямок на різних етапах
свого розвитку (частіше на ранніх, ніж на пізніх). Не бійтеся цих змін, вони часто
призводять до кращого результату для вас і вашого підприємства.
Використовуйте свій досвід, щоб працювати краще.
Якщо ви вирішили змінити напрямок, одне з ключових питань - куди рухатися далі. Ваш
досвід може допомогти вам знайти правильний новий ринок або технологію. Ваш
попередній досвід надає знання про ринки, клієнтів і технології, які можуть вказати вам
новий напрямок і допомогти визначити нові можливості. Можливо, ще важливіше те, що,
спираючись на свій досвід, ви можете знайти експертів, які допоможуть вам перевірити
ідеї щодо нових ринків і технологій, а також використовувати свої зв'язки для залучення
перших клієнтів для нових пропозицій вашого підприємства. Якщо ви вже займалися
підприємництвом раніше, тим краще - цей досвід допоможе вам заручитися підтримкою
співзасновників та співробітників і, таким чином, отримати імпульс для виходу вашого
підприємства на нову траєкторію розвитку.
Долайте психологічні обмеження, щоб змінити або припинити використання
можливостей, які не приносять результатів (з Правила 10).
Іноді ми залишаємося прихильниками певного способу дій, навіть якщо навколишнє
середовище сигналізує про необхідність змін. Швидше за все, вам буде важко змінити або
припинити свою початкову ідею (тому що у вас є особиста прихильність до неї).
Подумайте про свою початкову ідею як про основу для навчання, тому, якщо ви її зміните
або припините, вона все одно створить цінність для вас як критично важливе джерело
навчання для руху вперед.
Розглянемо різні типи півотів.
Не всі півоти однакові, і виконання півоту іноді може бути тривалим процесом. Шукаючи
можливості для піворта, ви можете розглянути можливість додавання нових елементів
(продуктів, технологій) до вашого бізнесу. Однак ви також можете (можливо, додатково)
вирішити припинити деякі з попередніх видів діяльності вашого підприємства,
зосередившись на елементах, що залишилися. Вирішіть, яким шляхом рухатися далі,
спираючись на інформацію, отриману від експертів та потенційних (і, можливо, існуючих)
клієнтів. Обидва шляхи можуть спрямувати ваше підприємство в новому напрямку,
зробивши його краще підготовленим до викликів на ринку.
29
D. ПРОСТІ ПРАВИЛА ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ ПІДПРИЄМНИЦЬКИХ РІШЕНЬ*
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил прийняття
підприємницьких рішень: (1) Eisenhardt, K. M. (1990). Speed and strategic choice: How managers accelerate
decision making. California Management Review, 32(3), 39-54. (2) Kanze, D., Huang, L., Conley, M. A., &
Higgins, E. T. (2018). We ask men to win and women not to lose: Closing the gender gap in startup
funding. Academy of Management Journal, 61(2), 586-614. (3) Keeney, R. L., & Raiffa, H. (2006). The hidden traps
in decision making. Harvard Business Review, 84(1), 118. (4) Pohlmann, T., & Thomas, N. (2015). Relearning the
Art of Asking Questions. Harvard Business Review. (5) Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation:
Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management
Review, 26(2), 243-263. (6) Shepherd, D. A., Parida, V., & Wincent, J. (2020). The surprising duality of jugaad:
Low firm growth and high inclusive growth. Journal of Management Studies, 57(1), 87-128. (7) Soll, J. B.,
Milkman, K. L., & Payne, J. W. (2015). Outsmart your own biases. Harvard Business Review, 93(5), 64-71.
30
13. Просте правило: Рішення про вступ є складними, тож обирайте правильний час
Виберіть правильний час для вступу.
Час виходу на ринок важливий для всіх підприємців. Якщо ви виходите на ринок рано, ви
можете отримати перевагу "першопрохідця", яка допоможе вам вчитися раніше за
конкурентів і отримати доступ до важливих клієнтів або постачальників. Однак, з іншого
боку, ви можете припуститися багатьох помилок, оскільки не зможете вивчити досвід
інших, які вже працюють на ринку. Якщо ви виходите на ринок із запізненням, вивчення
досвіду інших учасників ринку може допомогти вам зменшити витрати на розробку та
ризики. Однак ті, хто вийшов раніше, можуть ускладнити доступ до критично важливих
ресурсів і клієнтів. Враховуйте ці плюси і мінуси виходу на ринок першими, обираючи час
свого виходу.
Оцініть свої ресурси, перш ніж розглядати можливість вступу.
Підприємці, як правило, виходять на ринок раніше, коли вони володіють певними
ресурсами. Розглядаючи можливість виходу на ринок, оцініть цінність вашого продукту
для потенційних клієнтів, наскільки добре працює ваша технологія і наскільки інші
підтримують ваш бізнес. Якщо ці ресурси добре розвинені, ви ближче до виходу на ринок.
Зокрема, ці ресурси допомагають вийти на ринок, якщо у вас є значний час на підготовку
до виходу на ринок порівняно з вашими конкурентами.
Створіть сильну команду для вступу.
Після того, як ви вирішили, що настав час виходити на ринок, вашому підприємству
необхідно виконати кілька різних і складних заходів, включаючи нарощування
виробництва, встановлення і підтримку відносин з клієнтами та побудову каналів
дистрибуції. Щоб вирішити всі ці питання, переконайтеся, що у вас є сильна і досить
велика команда з необхідними можливостями. Ви не зможете впоратися з усіма цими
завданнями самостійно.
Пам'ятайте, що ваша пристрасть може спровокувати (надто) ранній вихід на
ринок.
Підприємці, які відчувають гармонійну пристрасть, відчувають радість та енергію під час
роботи над своїми проектами. Коли ваші пристрасні зусилля призводять до того, що на
горизонті з'являється можливість виходу на ринок, у вас може виникнути спокуса зробити
це якнайшвидше. Хоча ранній вихід може бути перевагою, переконайтеся, що ваша
пристрасть не заважає вам виділити достатньо часу на розвиток ресурсів, необхідних для
виходу на ринок.
31
Враховуйте, що ваше життя за межами вашого підприємства може вплинути на
ваше рішення про вступ.
Хоча, як пристрасний підприємець, ви можете витрачати багато часу на роботу над своїм
підприємством, досвід за його межами може вплинути на те, як ви приймете рішення
щодо вступу. Позитивний життєвий досвід може створити позитивні емоції. Якщо ви дуже
схвильовані таким досвідом, це хвилювання може ще більше посилити небезпеку того, що
ваша пристрасть прискорить вихід на ринок - можливо, надто сильно. Майте на увазі, що
ця небезпека є надзвичайною, коли ваша пристрасть є нав'язливою - тобто, коли ви
відчуваєте, що повинні працювати над своєю справою, щоб бути соціально прийнятою
та/або мати почуття власної гідності. Переконайтеся, що ви контролюєте свої емоції від
зовнішнього досвіду, пов'язаного з венчурним бізнесом, коли приймаєте рішення про
участь у проекті.
32
14. Просте правило: якщо ви вважаєте, що у вас немає неявних упереджень, ви,
ймовірно, помиляєтеся (ми всі помиляємося), тому розробіть процедури, які
допоможуть їх обійти
Будьте відкриті до думки, що у вас є приховані упередження.
В одному з досліджень венчурних інвесторів-чоловіків і жінок ці інвестори (незалежно від
статі) ставили жінкам-підприємцям запитання про те, як уникнути збитків, а чоловікам-
підприємцям - про те, як розвивати свій бізнес.
2
Не дивно, що чоловіки-підприємці мали
більше шансів отримати фінансування, ніж жінки-підприємці, незважаючи на однакову
якість венчурних проектів. Венчурні капіталісти не знали, як гендерний фактор вплинув
на їхні запитання. Це наштовхує на думку, що ми також можемо не усвідомлювати наших
прихованих упереджень. Припустіть, що принаймні можливо, що у вас є неявні
упередження, і зробіть щось з ними.
Розробити та використовувати систематичні процедури для подолання неявних
упереджень.
Подолати неявні упередження можна кількома способами. Ви можете ставити однакові
запитання претендентам (тобто працівникам, постачальникам або потенційним
інвесторам). Вирішіть, які питання ви будете ставити, і тоді ви зможете залучати
учасників співбесіди у такий самий "чесний" спосіб. Ви також можете скласти контрольні
списки, щоб переконатися, що ви розглядаєте кожен атрибут, який вас цікавить, а не
формуєте загальне враження про особу. На загальне враження, швидше за все, більше
впливають неявні упередження. Крім того, ви можете залучити кількох респондентів, щоб
підкреслити адекватність ваших оцінок. Однак пам'ятайте про приклад з венчурними
інвесторами, наведений вище - кілька респондентів можуть мати однакові неявні
упередження. Суть полягає в тому, щоб спробувати зробити процес, за допомогою якого
ви приймаєте рішення, більш чітким, що дозволить вам бути більш обдуманим у
прийнятті рішень і, отже, менше покладатися на інтуїцію. Неявні упередження можуть
мати більший вплив, коли ви приймаєте інтуїтивні рішення. Однак те, що ви
використовуєте більш обдуманий процес прийняття рішень, не означає, що ви вільні від
упереджень.
Виділіть достатньо часу для прийняття важливих рішень.
Даючи вам і вашій команді більше часу на прийняття рішення, ви можете впровадити
вищезгадані систематичні процедури і менше покладатися на інтуїцію для прийняття
швидкого рішення. Чим більше ви обмірковуєте рішення, тим більше ви можете зменшити
неявні упередження.
2
Kanze, D., Huang, L., Conley, M. A., & Higgins, E. T. (2018). We ask men to win and women not to lose: Closing
the gender gap in startup funding. Academy of Management Journal, 61(2), 586-614.
33
Використовуйте сліпі прослуховування, щоб уникнути неявних упереджень.
Подумайте, як ви можете зробити свій процес сліпим до несуттєвих особливостей, які не
мають відношення до якісного виконання робочого завдання. Це може бути, наприклад,
вилучення імен та адрес з резюме, щоб зосередитися на досягненнях людей, залишаючись
сліпими до їхньої статі, етнічної приналежності та соціально-економічного статусу.
Оновіть свої початкові категорії, щоб зменшити неявні упередження.
Люди використовують стереотипи про людей, яких вони зустрічають вперше, щоб
класифікувати їх і приймати про них перші рішення. Такі перші враження є природними.
Однак дуже важливо, щоб у міру того, як ви отримуєте більше інформації, ви приділяли
час і енергію, необхідні для оновлення ваших категоризацій та оцінок людей. Розподіл
людей на категорії не є проблемою, але нездатність оновлювати ці категорії може стати
проблемою.
34
15. Просте правило: Зменшіть свою надмірну самовпевненість у прогнозах
Зробіть кілька оцінок, щоб зменшити свою надмірну самовпевненість.
Замість того, щоб робити одну оцінку, зробіть дві і візьміть середнє з них. Такий підхід
може підвищити точність ваших оцінок і відкрити ваш розум для більш ніж однієї
можливості.
Використовуйте передсмертні дослідження, щоб зменшити надмірну впевненість.
Передбачення - це роздуми про все, що може піти не так у вашому майбутньому курсі дій.
Роздуми про те, що може піти не так, допомагають зменшити вашу надмірну
самовпевненість і можуть підготувати вас до реагування на ці можливості, якщо вони
трапляться.
Погляньте на себе з боку, щоб зменшити надмірну самовпевненість.
Замість того, щоб розглядати свою ситуацію з точки зору повної зануреності в неї і свої
завдання, спробуйте поглянути на неї з боку - відстороненого, але обізнаного
спостерігача. Що б подумав сторонній спостерігач про вашу поточну ситуацію і як би він
діяв? Такий підхід допомагає забезпечити ширшу перспективу, більш обдуманий підхід та
об'єктивність у процесі прийняття рішень.
Усвідомте, що більше інформації - не завжди краще.
Іноді додаткова інформація просто підтверджує інформацію, яку ви вже маєте. Дійсно, ця
додаткова інформація може не покращити точність вашого рішення, але може підвищити
вашу впевненість у тому, що ви приймете правильне рішення. У такій ситуації ви
особливо схильні до надмірної самовпевненості.
35
16. Просте правило: Хоча розслабленість - це добре, необхідність може бути матір'ю
інновацій
Використовуйте негаразди, щоб об'єднати та використати свої ресурси з іншою
метою.
Змініть своє мислення, щоб не покладатися на обмежені ресурси для експериментів, а
мислити категоріями необхідності. Думаючи про необхідність та обмеженість ресурсів, ви
можете зайнятися бріколажем. Бріколаж - це використання ресурсів, які ви маєте під
рукою, а також комбінування та рекомбінування їх в унікальний спосіб, щоб
запропонувати інноваційне рішення поточної проблеми, яку ви намагаєтесь вирішити.
Подумайте про Макгайвера. Люди з Індії використовують слово jugaad. Воно дуже схоже
на бриколаж, але підкреслює ітеративний характер процесу вирішення проблеми, який
передбачає значну кількість спроб і помилок. Джугаад також відображає позицію
новатора. Ви кидаєте виклик, вірячи, що можете досягти успіху, але не бажаючи брати на
себе чужі обмеження. Ви порушуєте правила, щоб досягти вартісних цілей.
Враховуйте інклюзивність (ширше коло зацікавлених сторін) при впровадженні
інновацій та зростанні.
Підприємці вийшли за рамки першочергової уваги до акціонерів і почали думати про
стейкхолдерів у більш широкому сенсі. Поняття інклюзивного зростання або інклюзивних
інновацій виводить цей новий фокус на новий рівень. Традиційно ви думаєте про
структуру своїх витрат і людей, на яких слід орієнтуватися, які можуть дозволити собі
ціну, що забезпечить вашому підприємству достатній прибуток. Натомість інклюзивний
підхід передбачає розгляд того, кому потрібні ваші продукти та послуги, і яку структуру
витрат вам потрібно впровадити, щоб забезпечити цінність для всіх людей, включно з
малозабезпеченими.
36
17. Просте правило: Коли вам не вистачає інформації для прийняття рішень,
зверніться до того, що у вас є під рукою
Нехай ваші знання та ресурси керують вашими рішеннями.
Коли ви виходите на новий ринок, збір інформації для прийняття важливих рішень може
бути складним завданням. Замість цього зверніться всередину себе. Ви можете приймати
рішення, спираючись на свої знання та ресурси. Зробіть інвентаризацію своїх ресурсів і
уявіть різні цілі, яких ви можете досягти з цими ресурсами, використовуючи творчий
підхід. Потім оберіть мету, яка вам найбільше подобається. Якщо ви зрозумієте, що її
важче досягти, ніж ви собі уявляли, будьте гнучкими і переключіться на іншу мету.
Зрештою, ваше підприємство може виглядати інакше, ніж ви собі уявляли, але воно може
виявитися сильнішим, ніж ви могли собі уявити.
Зверніться до інших, щоб розширити наявні ресурси.
Хоча кожна людина має більше знань і ресурсів, ніж вона зазвичай усвідомлює, інші
можуть збільшити свою ресурсну базу. Насправді, ваша мережа сама по собі є цінним
ресурсом. Спілкуючись з іншими людьми з вашого оточення, ви можете підтвердити свої
рішення і, можливо, заручитися їхньою підтримкою та прихильністю до вашого проекту,
таким чином розширивши свій ресурсний пул.
Враховуйте свої ресурси, щоб обмежити інвестиції.
Маючи мало знань про ваш ринок і потенційні фінансові прибутки, важко приймати
рішення на основі очікуваної тривалості проекту чи підприємства або чистої теперішньої
вартості. Замість того, щоб розглядати майбутні доходи, зверніться до своїх ресурсів, щоб
оцінити максимальну суму, яку ви готові втратити, інвестуючи у свій проект або
підприємство. Встановіть цей максимум щодо фінансових показників, а також часу та
зусиль, які ви вкладете в проект або підприємство. Витягніть вилку з розетки, якщо ви
вклали цю максимальну кількість ресурсів, але не отримали бажаного результату.
Створюйте партнерства.
Як власник малого підприємства, ви часто не маєте достатньо ресурсів, щоб випередити
своїх конкурентів. Тому розгляньте можливість об'єднання з вашими ворогами. Ви можете
розділити витрати, обладнання та офісні приміщення з іншими фірмами у вашому
оточенні. Ви також можете створити партнерства з дистрибуції та маркетингу з великими
компаніями, які роками напрацьовували ці можливості. Створюючи партнерства, ви
можете скористатися ресурсами, знаннями та компетенціями, яких не маєте у своєму
розпорядженні.
37
18. Просте правило: якщо ви хочете скористатися швидкоплинними можливостями,
то прискорюйте прийняття рішень
Не шукайте менше інформації, шукайте більше, але щоб це була інформація в режимі
реального часу.
Хоча економія інформації для прискорення прийняття рішень є спокусливою, якість
ваших рішень постраждає. Щоб пришвидшити прийняття рішень, вам потрібно
використовувати інформацію в режимі реального часу. Інформація в реальному часі - це
інформація про діяльність вашого підприємства в даний момент і про зовнішнє
середовище вашого підприємства в даний момент. Ця інформація в режимі реального часу
є необробленою і часто змінюється, тому її може бути важко інтерпретувати.
Покладайтеся на свою інтуїцію, щоб помітити та інтерпретувати сигнали про можливості
(або загрози) з цієї інформації в режимі реального часу.
Використовуйте наради для отримання інформації в режимі реального часу.
Хоча деякі зустрічі можуть бути марною тратою часу, хороші зустрічі можуть допомогти
прискорити прийняття рішень. На хороших зустрічах учасники обговорюють питання та
проблеми в режимі реального часу. Ці дискусії дають учасникам повне уявлення про
різноманітні види діяльності підприємства на поточний момент часу. Ці зустрічі також
можуть показати, як інформація, що надходить в режимі реального часу, може бути
використана для прийняття підприємницьких рішень.
Побудуйте кілька одночасних альтернатив, щоб зробити вибір.
Хоча може здатися, що швидше оцінити альтернативи по порядку, а потім вибрати ту, яка
є задовільною і достатньою, це не найкращий підхід до прийняття рішень. Краще
згенерувати кілька альтернатив, що представляють діапазон і сферу дії конкретного
рішення, а потім проранжувати ці альтернативи. Таке ранжування відбувається швидше,
ніж оцінювання, створює більшу впевненість в остаточному рішенні та визначає план Б.
Заохочуйте конфлікт завдань, щоб знайти найкраще рішення.
Під час зустрічей, на яких обговорюється інформація в режимі реального часу, важливо
створювати конфлікт завдань. Конфлікт щодо того, які завдання мають бути виконані і як
вони мають бути виконані, генерує інформацію для прийняття кращих рішень і
уможливлює їх. Ви повинні дати людям можливість висловитися і активно прислухатися
до їхніх думок, але як особа, що приймає рішення, ви повинні в кінцевому підсумку
прийняти рішення. Один науковець (Ейзенгардт) називає це "консенсусом із
застереженнями". Обговорюйте варіанти в команді і намагайтеся досягти консенсусу, але
наради не можуть тривати вічно; зрештою, ви маєте прийняти рішення. Учасники
венчурного підприємства, швидше за все, приймуть такий підхід, якщо ви дозволите їм
висловити свою думку і прислухаєтесь до неї, навіть якщо в кінцевому підсумку ви не
підете в тому напрямку, який вони пропонують.
38
Використовуйте інтуїцію, можливо, через консультанта.
При роботі з інформацією в режимі реального часу може бути корисною інтуїція. Інтуїція
може допомогти вам помітити аномалії або сигнали в інформації в реальному часі, що
представляють можливості або загрози. Ваша інтуїція повинна ґрунтуватися на досвіді,
інакше вона може звести вас на манівці. Один із способів посилити вашу інтуїцію - це
мати консультанта, який має досвід у сфері вашого підприємства, якому ви довіряєте.
39
19. Просте правило: Аналіз рішень не може завести вас так далеко; використовуйте
свою внутрішню дитину, щоб ставити запитання.
Не покладайтеся на традиційний аналіз рішень в умовах високої невизначеності.
Аналіз рішень передбачає формулювання проблеми, перерахування шляхів вирішення
проблеми, систематичну оцінку цих різних шляхів і вибір того, який має найбільшу
очікувану цінність. Однак аналіз рішень марний у невизначеному середовищі, наприклад,
при виявленні та реалізації потенційної можливості, оскільки шляхи дій невідомі.
Неможливо визначити ймовірності різних варіантів дій, щоб обчислити їхню очікувану
вартість. Хоча аналіз рішень є ефективним для прийняття рішень в умовах ризику, він є
неефективним у підприємницькому контексті з високим рівнем невизначеності.
Не бійтеся ставити запитання.
Діти не бояться ставити запитання. Вони допитливі і багато чому вчаться. Не бійтеся
ставити запитання, бо вважаєте, що це показує іншим, що ви не знаєте відповідей. У
невизначеному середовищі ніхто не знає всіх відповідей. Спосіб вчитися - це діяти,
ставити запитання, отримувати інформацію та рухатися вперед.
Ставте питання "чому" і "чому ні".
Подібно до дитини, яка ставить запитання, коли ви ставите запитання "чому" і "чому ні",
ви кидаєте виклик статус-кво і даєте можливість вчитися. Ставити під сумнів статус-кво
може бути корисно, тому що іноді люди дотримуються процедур, не запитуючи, чи
можуть вони їх покращити. Як підприємець, ви захочете іноді кидати виклик статус-кво.
Ставте уточнюючі запитання, щоб зрозуміти проблему.
Уточнюючі запитання допомагають зрозуміти суть проблеми або питання. Ви можете
запитати наступне: З якою проблемою ми стикаємося? Як ця проблема схожа на інші
проблеми, з якими ми стикалися? Чим ця проблема відрізняється від інших проблем, з
якими ми стикалися? Чого ви хочете досягти, вирішуючи цю проблему? Без повного
розуміння поточної ситуації та завдання ваш процес прийняття рішень значно
ускладнюється.
Ставте суміжні запитання, щоб дослідити суміжні аспекти.
Ставте суміжні запитання, щоб дослідити межі поточної проблеми. Наприклад, як цю
технологію можна використати на іншому ринку? Які інші продукти ми можемо створити
на основі цієї технології? Відповідаючи на такі запитання, ви можете розширити своє
мислення і, можливо, знайти інноваційні відповіді.
Ставте навідні запитання, щоб зануритися глибше.
Воронкоподібні запитання поглиблюють ваше розуміння, допомагаючи перейти від більш
поверхневого рівня проблеми чи питання до глибшого, ширшого розуміння проблеми чи
питання. Наприклад, якщо ви тричі запитаєте "чому" ("Чому? Чому? Чому? Чому?"),
відповідь на останнє "чому?", швидше за все, дасть вам краще розуміння першопричин,
що лежать в основі основної проблеми або питання.
40
Ставте гострі питання, щоб побачити загальну картину.
Вирішуючи питання чи проблему, ви можете застрягти в бур'янах, зосередившись на
конкретних деталях. Існують також переваги в тому, щоб дивитися на картину ширше.
Ставлячи узагальнюючі запитання, ви можете отримати загальну картину, яка підкреслює,
як різні частини поєднуються разом або яких частин бракує в загальній картині.
Ставте метакогнітивні запитання, щоб поставити під сумнів припущення.
Ви можете приймати рішення автоматично і, таким чином, не мати доступу до
припущень, що лежать в основі ваших рішень. Постановка метакогнітивних запитань
змушує вас замислитися над тим, як ви мислите. До метакогнітивних запитань відносяться
наступні: З якою ситуацією я зіткнувся? Як ця ситуація схожа на інші ситуації, з якими я
стикався? Чим ця ситуація відрізняється від ситуацій, з якими я стикався в минулому? Які
різні стратегії або підходи можуть бути використані для вирішення цієї проблеми? Після
вибору і застосування підходу, запитавши себе: "Як у мене справи?", ви зможете
замислитися над тим, чи правильно ви дієте. Коли ви робите процес прийняття рішення
більш зрозумілим (для себе та/або інших), вам легше поставити під сумнів
обґрунтованість припущень, на яких ґрунтуються ваші рішення, і внести корективи, перш
ніж приступити до виконання певних дій.
41
E. ПРОСТІ ПРАВИЛА РОЗРОБКИ ПЛАНІВ І СТРАТЕГІЙ
42
20. Просте правило: Подумайте про свої особисті цілі, коли розробляєте
підприємницьку стратегію
Переконайтеся, що концепція вашого підприємства забезпечує бажані для вас
результати.
Те, як ви думаєте про підприємницьку стратегію, відрізняється від того, як ви думаєте про
корпоративну стратегію. В рамках корпоративної стратегії менеджери повинні
переслідувати цілі, яких бажають акціонери. Підприємство може бути для вас засобом для
досягнення ваших особистих цілей. Тому ви повинні розуміти, чого ви хочете досягти
особисто, створюючи та керуючи своїм підприємством. Це може бути бажання заробити
багато грошей, мати бізнес, що відповідає стилю життя, або допомагати людям, які цього
потребують.
Подумайте про доцільність, але не відчувайте себе надто обмеженими.
На додаток до оцінки бажаності вашої підприємницької діяльності, вам потрібно оцінити
її здійсненність. Ваше сприйняття здійсненності базується на оцінці того, чи маєте ви
навички, знання та ресурси для успішного використання потенційної можливості. Однак
підприємці часто не переймаються тим, чи мають вони всі ресурси, необхідні для
успішної реалізації, оскільки вважають, що якщо вони виявили привабливу можливість, то
зможуть якимось чином отримати доступ до ресурсів, необхідних для її використання.
Тому не відчувайте себе надмірно обмеженими через безпосереднє володіння або доступ
до ресурсів, щоб скористатися можливістю.
Запитайте себе, чи хочете ви бути багатим, чи бути королем/королевою?
Це питання висвітлює дилему засновника, а саме: чим успішніший ви як підприємець, тим
більша ймовірність того, що вас замінять на посаді керівника вашої організації. Логіка
виглядає наступним чином: Чим успішнішим є ваше підприємство, тим швидше воно
зростає, а для того, щоб фінансувати це зростання, вам потрібно залучати кошти від
інших. Залучення цих коштів вимагає розмивання вашої частки власності у підприємстві.
У міру того, як підприємство зростає, інші власники можуть наполягати на тому, щоб
замінити вас на посаді керівника, оскільки управління великою організацією вимагає
інших навичок, ніж заснування нової. Тому важливо зрозуміти, чи хочете ви бути багатим,
чи бути королем/королевою, адже якщо ви хочете бути королем/королевою свого
підприємства, то вам потрібно буде приймати рішення для збереження контролю,
наприклад, розвивати підприємство повільніше і не шукати фінансування в акціонерному
капіталі (принаймні, не настільки, щоб втратити контроль).
Знайте свої бажання і вирішіть створити підприємство, яке задовольнить ці
бажання.
Ви повинні знати свої бажання, щоб приймати рішення про те, який тип підприємства
створювати, яке фінансування шукати і як управляти зростанням. Наприклад, заміна
засновника може не викликати особливого занепокоєння у тих, кого цікавлять гроші,
оскільки вони, швидше за все, отримають значні статки завдяки зростанню та успіху своїх
підприємств. Однак ті, хто прагне контролювати свої підприємства, швидше за все,
відчують розчарування і розчарування від того, що їх замінять.
43
Побудуйте та перевірте своє самопізнання щодо того, чого ви бажаєте від своєї
венчурної діяльності.
Таке самопізнання можна отримати, розмірковуючи над вашим планом для вашого
підприємства і над тим, чи призведе він до результатів, які відповідають вашим бажанням.
Ви також можете розвинути це самопізнання, беручи участь в уявних експериментах -
поміркуйте про різні варіанти розвитку подій, про те, як ви, ймовірно, будете реагувати на
них, і яким варіантам ви віддаєте перевагу над іншими. Ця інформація може допомогти
вам усвідомити свої вподобання і, відповідно, визначити, яких результатів ви бажаєте
найбільше. Здобувайте таке самопізнання якомога раніше, тому що запізніла корекція
курсу може коштувати дорого або бути надто пізньою.
Часто робіть паузи і запитуйте себе, чи рухається ваше підприємство в тому
напрямку, який принесе результати, яких ви найбільше бажаєте.
Якщо ви не знаєте, чого хочете від підприємництва, або не дізнаєтесь про це в процесі
роботи, інші люди, які можуть підштовхнути або спрямувати ваше підприємство в
напрямку, що відповідає їхнім цілям, вирішуватимуть за вас. Коли такі рішення
прийматимуть інші, ви, швидше за все, дізнаєтесь про свої уподобання. Однак на той час
може бути вже запізно щось робити.
44
21. Просте правило: Подумайте про майбутнє вашого підприємства і про своє
майбутнє в ньому
Напишіть бізнес-план.
У багатьох випадках вас попросять представити свій бізнес-план. Дійсно, бізнес-
планування може бути корисним для діяльності вашої фірми. З одного боку, воно
допоможе вам мати письмову документацію, включаючи конкретні кроки, цілі та
бюджети. Ця документація дозволить вам перевірити, чи ваше підприємство все ще
знаходиться на правильному шляху. Крім того, такий план необхідний для спілкування із
зацікавленими сторонами та зменшення сумнівів, які вони можуть мати щодо вашого
проекту. З іншого боку, діяльність, пов'язана з бізнес-плануванням, наприклад, аналіз
ринку або детальне прогнозування, може підвищити ефективність вашої фірми. Всі ці
види діяльності сприяють тому, що ви дізнаєтеся більше про свою фірму. Отже, наявність
письмового бізнес-плану (результат) та участь у бізнес-плануванні (процес) можуть бути
корисними для вас.
Використовуйте знання членів вашої команди.
Участь у бізнес-плануванні може бути корисною ще й тому, що воно допомагає
координувати роботу вашого підприємства. Зокрема, коли ви працюєте в команді
співзасновників, бізнес-план може бути своєрідним будівельним лісом, який об'єднує
заходи, необхідні для розвитку вашого підприємства. Члени вашої команди можуть мати
різні сфери знань, погляди та обов'язки. На основі бізнес-плану ви можете об'єднати всі ці
внески, щоб отримати максимальну користь від унікальних ідей членів вашої команди.
Таким чином, планування може підтримати вашу командну роботу та допомогти
інтегрувати різноманітні внески членів команди у ваш проект.
Подумайте про себе у зв'язку з майбутнім вашого підприємства.
Багато хто скаже вам, що потрібно розробити візію вашого підприємства. Це бачення
дозволить вам побачити ідеальний майбутній розвиток вашого підприємства та
зафіксувати його основні цінності. Крім того, це бачення може надихнути ваших
співробітників і потенційних інвесторів. Дійсно, для молодого підприємства ваше бачення
- це проекція поточного стану вашого підприємства в майбутнє. Замість того, щоб
розробляти візію для свого підприємства незалежно від бачення свого майбутнього,
запитайте себе, як довго ви хочете залишатися у своєму підприємстві. Чи бачите ви себе
всю свою кар'єру в цьому підприємстві в якості (одного з) власника(ів)? Чи розглядаєте ви
можливість заснування нового підприємства через кілька років? Чи можете ви уявити, що
вас придбає інша компанія і ви будете працювати на неї? Відповіді на ці запитання по-
різному впливають на те, як ви будете розвивати свій бізнес. Наприклад, залучення
інституційних інвесторів може підвищити ймовірність того, що через кілька років вам
доведеться вийти з вашого підприємства. Таким чином, підприємницьке бачення
допомагає вам сформувати уявлення про себе і свій бізнес у майбутньому, надаючи вам
чіткі ідеї щодо того, як розвиватися (вам і вашому підприємству) у теперішньому часі.
45
22. Просте правило: В умовах невизначеності шукайте способи отримати вигоду з
навчання (сценічні ворота тут не допоможуть)
Будьте обережні з використанням процесу stage-gate (йти чи не йти).
Хоча процес "стадія - ворота" ефективно зменшує ескалацію прихильності до
програшного проекту, він припускає, що ми можемо встановити ворота та критерії "йти"
чи "не йти" з самого початку. Однак у випадку більш нових можливостей ви зіткнетеся з
більшою невизначеністю, тому встановлення воріт на початку стає складним (якщо не
неможливим) і серйозно обмежує вашу здатність вчитися і адаптувати свій
підприємницький курс дій.
Експериментуйте.
Замість того, щоб ставити ворота, подумайте про експерименти. Сформулюйте гіпотезу, а
потім шукайте інформацію, щоб її спростувати. Незалежно від того, чи підтверджується
гіпотеза, тест дає інформацію, яку ви можете використати для формулювання наступного
кроку - можливо, наступної гіпотези. Процес триває і дає можливість вчитися та
адаптуватися на основі отриманих знань.
Створюйте портфоліо можливостей та керуйте ним.
Подумайте про кожну можливість як про зонд у невизначеному середовищі. Кожен зонд
виявляє інформацію. Використовуйте цю інформацію, щоб припинити потенційні
можливості, які не є перспективними, і перерозподілити ресурси на ті, які є
перспективними. Цей портфельний підхід узгоджується з методом проб і помилок для
однієї потенційної можливості, але для багатьох потенційних можливостей.
Будьте готові до раннього і частого звільнення, але переконайтеся, що ви вчитеся.
Коли ви розглядаєте можливості як основу для експериментів в рамках портфеля
можливостей, ви маєте підприємницьке мислення, яке дозволяє вам закривати потенційні
можливості на ранніх стадіях. Раннє припинення можливостей в рамках портфельного
підходу означає, що ви вклали менше коштів у будь-яку одну можливість. Таким чином, у
вас буде менше незворотних витрат, які заохочуватимуть вас посилювати свої
зобов'язання. Навіть потенційні можливості, які не реалізуються, надають важливу
інформацію. Вчіться на цій інформації, просуваючи своє підприємство вперед.
Використовуйте можливості, які не є перспективними, щоб навчитися на них.
Замість того, щоб втратити можливість і забути про неї, подумайте, чи варто зберігати
багато накопичених ресурсів і переорієнтуватися на новий стратегічний напрямок. Чи
можете ви передати досягнутий прогрес іншій частині вашої організації, яка може
отримати від нього користь, або навіть продати цей прогрес комусь за межами вашої
організації? Навіть у разі повного припинення діяльності варто подумати, чи зможете ви
врятувати частину створеної цінності - не вихлюпуйте дитину разом з водою.
46
Створіть команду для перевірки нових підприємств.
Якщо ви створили і розвинули певну можливість, ви можете бути не тією людиною, яка
може оцінити її прогрес і визначити, чи потрібні зміни. Створивши команду для оцінки
можливості, ви підвищуєте ймовірність того, що на рішення не вплинуть упередження. Ви
можете створити команду, до якої увійдуть зовнішні експерти, інші співробітники вашого
підприємства, які не беруть участі у фокусному проекті, але можуть отримати користь від
отриманих знань, та/або ті, хто відповідає за масштабну реалізацію потенційної
можливості.
47
23. Просте правило: Спрощуйте свої правила в міру того, як середовище стає
складнішим і динамічнішим;
Сформулюйте свою підприємницьку стратегію у вигляді простих правил.
Прості правила - це емпіричні правила, які керують діями учасників венчурного
підприємства, але також дозволяють учасникам діяти в рамках цих правил. У складному
та динамічному середовищі прості правила дають певні орієнтири. Однак, в межах цих
широких обмежень, вони пропонують значну свободу у реагуванні на зміни в
навколишньому середовищі. Стратегія з використанням простих правил дозволяє швидко
приймати рішення, діяти та отримувати зворотній зв'язок від цих дій. Швидкі рішення і дії
в динамічному середовищі є критично важливими для навчання методом проб і помилок і
руху вперед.
Прийміть хаос високошвидкісних середовищ.
Ви, швидше за все, зіткнетеся з високошвидкісним середовищем, тому що саме в ньому
можна знайти або створити нові можливості. Найкраще зануритися в хаос, щоб
скористатися швидкоплинними можливостями. Ви можете впровадити прості правила, які
пропонують певні орієнтири, незважаючи на неймовірну невизначеність. Тож
занурюйтесь у хаос і гнучко змінюйтесь, спираючись на свої прості правила.
Розробіть свої прості правила на основі кількох ключових стратегічних процесів.
Прості правила, які ви впроваджуєте, швидше за все, випливають з вашого минулого
досвіду і відображають ваші можливості. Прості правила можна класифікувати наступним
чином: Створіть правила вибору, які допоможуть вам швидко обирати між
альтернативами. Створіть правила обмеження, які допоможуть вам швидко вирішити, чи
варто щось робити, чи ні. Створюйте правила процесу, які допоможуть вам визначити, як
слід виконувати завдання. Створіть правила виходу, щоб керуватися ними при прийнятті
рішень про те, коли і як виходити з проекту, можливості або завдання.
Сформулюйте від п'яти до семи правил.
Люди можуть запам'ятати до семи частин інформації. Якщо є більше семи простих
правил, простота втрачається, оскільки люди можуть не запам'ятати кожне з них. Члени
венчурного підприємства повинні пам'ятати всі правила, щоб гарантувати, що всі
знаходяться на одній сторінці.
48
24. Просте правило: знайте та мінімізуйте вразливі місця вашого підприємства
Майте на увазі, що інформація, яку ви отримуєте, може бути ретельно
відфільтрована.
Хоча більшість підприємницьких підприємств не мають ієрархічної структури, ті, що
мають, можуть бути особливо вразливими до фільтрації інформації на шляху до вас як
керівника. Кожна людина на кожному рівні може бути зацікавлена в тому, щоб показати
райдужну картину або втертися в довіру до того, хто стоїть вище неї. Якщо ви занепокоєні
такими вразливими місцями, можливо, ви захочете використовувати більш пласку
організаційну структуру, щоб зменшити фільтрацію інформації. Однак, пласка
організаційна структура може змусити всю вашу організацію рухатися повільніше. Інший
спосіб уникнути фільтрації інформації через рівні управління - надати працівникам
нижчих рівнів повноваження помічати сигнали про загрози та реагувати на них.
Підключіть інформаційні сховища вашого підприємства.
Підприємство має різні ізоляції, коли групи працюють незалежно одна від одної в межах
підприємства. Такі ізоляції можуть означати, що обмін інформацією в межах підприємства
відбувається неефективно або неефективно, що негативно впливає на його реакцію на
загрози. Для подолання ізоляції можна створити міжфункціональні команди, які
працюватимуть разом, обмінюватимуться інформацією і, можливо, передаватимуть її
своїм ізольованим групам. Ви також можете залучити інформаційних брокерів. Брокери -
це люди, які з'єднують різні групи з різних ізоляцій. Ці зв'язки можуть полегшити обмін
інформацією. Крім того, інформацією можна обмінюватися через неформальні мережі
всередині вашого підприємства. Ви можете створити такі неформальні мережі, які
охоплюватимуть різні функції та відділи, полегшуючи обмін інформацією для
ефективного реагування на загрози.
При загрозі централізувати прийняття рішень.
Ваше підприємство ефективніше реагуватиме на локальні проблеми, якщо ви
децентралізуєте процес прийняття рішень і розширите повноваження тих, хто знаходиться
найближче до місця виникнення проблеми. Однак, загрози для всього вашого
підприємства можуть вимагати більш скоординованої реакції та централізованого процесу
прийняття рішень. Можливо, вам знадобиться можливість переходити від
децентралізованого до централізованого або від централізованого до децентралізованого
залежно від локальності сигналів про загрозу.
Створити венчурний клімат, який виключає політику.
Ви, швидше за все, захочете позбутися політики. Один із способів уникнути того, щоб
політика переривала потік інформації між учасниками венчурного підприємства, -
створити клімат психологічної безпеки. У такому кліматі учасники венчурного
підприємства готові висловлювати свої занепокоєння, в тому числі ділитися інформацією
про можливі загрози. Якщо політика діє через формальну організаційну структуру і тим
самим посилює дисбаланс влади, ви можете покластися на свої неформальні мережі, щоб
зрозуміти свої вразливі місця. Ви також можете покладатися на інтуїцію експертів у
виявленні вразливих місць і реагуванні на них, незалежно від того, де вони знаходяться в
організаційній структурі.
49
25. Просте правило: Передбачати та уникати (або бути готовим до) потенційних
загроз
Розпізнавати сигнали потенційних несподіванок.
Таке розпізнавання вимагає від вас уважності до свого оточення та особливої чутливості
до сигналів загроз, незалежно від того, чи знаходяться вони там, де ви їх очікуєте, чи
деінде. Помічати сигнали загроз може бути складно, але підвищення вашої мотивації та
знань про ці потенційні джерела може підвищити вашу чутливість до їх виявлення та
інтерпретації.
Розставляйте пріоритети щодо сигналів потенційних несподіванок.
Помітити та інтерпретувати сигнали потенційних несподіванок недостатньо. Найкраще
визначити пріоритетність цих сигналів, щоб краще зрозуміти, що вони можуть означати, і
сформулювати реакцію, починаючи з найбільш значущих.
Мобілізувати ресурси для реагування.
Помічати, інтерпретувати та визначати пріоритетність сигналів про потенційні загрози
важливо, але вони повинні спонукати вас до певних дій у відповідь. Ці дії можуть бути
певною формою підготовки до очікуваної події, щоб зменшити її негативні наслідки, якщо
вона відбудеться.
Передбачити та уникнути передбачуваних сюрпризів, можливо, легше сказати, ніж
зробити.
Має сенс рекомендувати вам звертати увагу на сигнали у вашому оточенні, визначати
пріоритетність тих, що становлять загрозу, і реагувати на ці потенційні загрози. Однак в
умовах значної невизначеності може бути складно визначити, чи є сигнал реальним, чи це
просто шум. Помиляйтеся на користь того, що сигнал є загрозою (порівняно з шумом),
коли ціна пропуску загрози може бути значною.
50
26. Просте правило: Зустрічі допомагають ефективно переходити від одного проекту
до іншого
Створюйте та проводьте дебрифінги для покращення навчання .
Дебрифінг - це зустріч, яка зазвичай відбувається наприкінці проекту. Мета цієї зустрічі -
обговорити, що пройшло добре, що погано, які були результати і що можна зробити по-
іншому в майбутньому, щоб досягти кращого результату. Дебрифінг також сигналізує про
те, що проект завершено і настав час переходити до наступного проекту. Підсумкові сесії
є критично важливими для навчання. Зробіть паузу між проектами, щоб ви могли
поміркувати, навчитися і підготуватися до наступної роботи. Дебрифінги особливо
корисні, коли щось йде не так. Їх часто називають розтинами, тому що мета - дізнатися,
що спричинило провал або смерть проекту.
Створюйте та проводьте брифінги для покращення навчання.
Перед початком проекту відбувається брифінг. На таких зустрічах люди обговорюють цілі
проекту, хто і що має робити, як все буде виконуватися і які очікувані результати.
Брифінги є життєво важливими, оскільки вони гарантують, що всі учасники проекту
знаходяться на одній сторінці. На брифінгах визначаються припущення та критерії для
оцінки проекту після його завершення.
Створюйте та керуйте попередніми сесіями для покращення навчання.
Премортеми - це зустрічі, на яких ви обговорюєте все, що може піти не так у майбутньому
проекті. Виділяючи те, що може піти не так, ви звертаєте увагу на сигнали цих збоїв і,
таким чином, краще підготовлені до реагування, якщо вони трапляться. Роздуми про те,
що може піти не так, можуть також допомогти зменшити вашу надмірну самовпевненість.
Як і всі підприємці, ви, ймовірно, надмірно впевнені у своїх проектах. Попередній аналіз
може допомогти зменшити цю самовпевненість.
Вступайте в ретельні дебати.
Незалежно від того, чи це дебрифінг, брифінг або передсмертна нарада, ці зустрічі будуть
ефективними лише за умови ретельної дискусії. Ви повинні переконатися, що різні точки
зору розкриваються і обговорюються, щоб покращити завдання. Конфлікт під час
виконання завдання може допомогти прийняти кращі рішення і сприяти навчанню.
51
27. Просте правило: Уникайте режиму пожежогасіння, щоб покращити
довгострокову продуктивність
Вирішуйте спочатку найважливіші проблеми, виходячи з ваших цілей і стратегії.
Іноді нас тягне вирішувати проблеми, які є дуже помітними або рельєфними, а не ті, які є
найбільш важливими для досягнення наших цілей. Наприклад, ми знаємо, що в
організаціях часто мастило отримує той, хто скрипить (тобто працівник, який найбільше
скаржиться, привертає увагу керівництва). Важливо розпізнавати проблеми і визначати їх
пріоритетність, виходячи з їх важливості для досягнення ваших цілей і стратегії. Тоді ви
зможете вирішити найважливіші з них у першу чергу.
Усувайте причини, а не шукайте швидких рішень.
Оскільки ви зайняті, у вас може з'явитися спокуса розробити швидке рішення проблеми.
Такий підхід усуває лише симптоми проблеми, а причина незабаром з'явиться на
поверхню. Вам потрібно витратити додатковий час на усунення першопричин проблем, а
не просто на усунення симптомів. Такий підхід означає, що в короткостроковій
перспективі ви, швидше за все, зазнаєте поразки (тобто симптоми зберігатимуться довше),
але отримаєте довгострокову вигоду (тобто витрачатимете менше часу в режимі гасіння
пожежі). І навпаки, постійне усунення симптомів проблеми лише поглиблює її, суттєво
знижуючи вашу ефективність як підприємця.
Навчіть людей вирішувати проблеми.
Ви, мабуть, багато чому навчилися, і, ймовірно, навчали інших людей вирішувати різні
завдання та ситуації. Цю підготовку потрібно поширити на себе та інших, щоб навчитися
ефективно вирішувати проблеми. Хоча ви не можете заздалегідь передбачити, якими
будуть ці проблеми, ви можете навчити людей брати участь у процесі вирішення проблем,
щоб усунути основні причини проблем, з якими вони стикаються, і вирішувати маленькі
проблеми до того, як вони перетворяться на великі.
Займатися превентивними діями.
Знову ж таки, ви не можете передбачити, які проблеми виникнуть, але деякі питання,
швидше за все, будуть повторюватися. Вживайте превентивних заходів, які дозволять вам
уникнути або мінімізувати ймовірну проблему. Превентивні дії дають змогу обрати час
для вирішення питання, щоб воно не переросло у велику проблему, а не реагувати на
проблемну подію. Вибирайте час для реагування, щоб не допустити переростання
проблеми у велику проблему.
52
F. ПРОСТІ ПРАВИЛА ЗАЛУЧЕННЯ ЗОВНІШНІХ СТЕЙКХОЛДЕРІВ*
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил залучення
зовнішніх зацікавлених сторін: (1) Amabile, T., Fisher, C. M., & Pillemer, J. (2014). IDEO’s Culture of Helping.
Harvard Business Review, 92(1), 54-61. (2) Brown, C. (2015). Know your worth, and then ask for it.
TEDxColumbusWomen. (3) Fauchart, E., & Gruber, M. (2011). Darwinians, communitarians, and missionaries: The
role of founder identity in entrepreneurship. Academy of Management Journal, 54(5), 935-957. (4) Garvin, D. A., &
Roberto, M. A. (2001). What you don't know about making decisions. Harvard Business Review, 79(8), 108-119. (5)
Malhotra, D. (2014). 15 Rules for negotiating a job offer. Harvard Business Review, 92(4), 117-120. (6) Shepherd,
D., Sattari, R., & Patzelt, H. (2022). A social model of opportunity development: Building and engaging
communities of inquiry. Journal of Business Venturing, 37, 106033. (7) Soyer, E., & Hogarth, R. M. (2015). Fooled
by experience. Harvard Business Review, 93(5), 72-77. (8) Uzzi, B., & Dunlap, S. (2005). How to build your
network. Harvard Business Review, 83(12), 53-60.
53
28. Просте правило: створіть коло довірених радників і прислухайтеся до них
Шукайте чесного зворотного зв'язку від себе та інших, щоб спробувати подолати
упередження.
Ви можете бути нечесними з собою (тобто захищати своє его), а інші можуть бути не
зовсім відвертими з правдою. Незалежно від того, чи ви обманюєте себе, чи вас
обманюють інші, якість прийняття рішень буде погіршуватися. Вам потрібно шукати
чесного зворотного зв'язку, навіть якщо його отримання може бути незручним (для вас
або для людини, яка вам його надає).
Визнайте, що на інформацію, яку ви отримуєте, можуть впливати стимули та
упередження інших людей.
Деякі люди можуть говорити вам те, що ви хочете почути, щоб задобрити вас або
уникнути конфлікту. Однак така відфільтрована інформація може негативно вплинути на
якість ваших рішень. Крім того, люди, які надають вам інформацію, можуть бути
упередженими і схильними до помилок. Розуміння якості інформації, яку ви отримуєте,
має важливе значення для зважування цієї інформації при прийнятті підприємницьких
рішень.
Сформуйте та використовуйте коло довірених радників, які допоможуть вам
подолати упередження щодо статус-кво .
Коло довірених радників може надати інформацію та впевненість, щоб змінити ваш
підприємницький курс. Довіра до перевірених радників є дуже важливою, оскільки,
звертаючись за допомогою, ви робите себе вразливими перед ними. Поради надійних
радників є критично важливими у підприємництві, особливо коли ці радники є експертами
у вашій конкретній сфері. Вони можуть надати вам інтуїцію, необхідну для зміцнення
вашої впевненості та здійснення підприємницьких дій, які можуть змінити статус-кво.
Не стріляйте в гінця.
Найкраще отримувати чесні відгуки від людей. Ви можете використовувати цю цінну
інформацію, щоб вчитися, приймати кращі рішення та покращувати підприємницьку
діяльність. Якщо ви нападаєте на людей, які дають вам негативний фідбек, або
демонструєте невдоволення, вони будуть робити це неохоче, і ви втратите це життєво
важливе джерело навчання.
54
29. Просте правило: Не подорожуйте наодинці, залучайте інших, тому що
підприємництво має бути соціальною справою
Зрозумійте, розбудовуйте та використовуйте свій соціальний капітал.
Соціальний капітал - це доброзичливість, яку ви розвинули в стосунках з іншими людьми.
Ця доброзичливість призводить до того, що інші люди вважають вас добрими, чуйними та
дружелюбними, що створює міцні стосунки. Довіра, взаємність і близькість, що лежать в
основі соціального капіталу, можуть допомогти вам отримати доступ до інформації для
виявлення можливостей, ресурсів для їх використання та підтримки, якщо щось піде не
так.
Зрозумійте та керуйте своєю соціальною ідентичністю.
Як підприємець, ви маєте ідентичність, що базується на кількох ролях, таких як
підприємець, батько, брат, сестра та член громади. Іноді ці ролі можуть конфліктувати,
тому ви повинні керувати ними, щоб мінімізувати конфлікт. Ви можете встановити межі
між різними ролями та правила, коли одна роль має перевагу над іншою (наприклад,
місце, час та особа). Те, як люди класифікують вас і ваш бізнес, також може відображати
вашу ідентичність. Ваша ідентичність впливає на вашу соціальну мотивацію як
підприємця, на те, як ви оцінюєте свою підприємницьку діяльність, і на те, з ким ви
порівнюєте себе, коли порівнюєте свою підприємницьку діяльність.
3
Сформуйте команду для створення та запуску вашого підприємства.
Команди створюють більше половини всіх нових підприємств. Навіть засновники-
одинаки, як правило, з часом створюють команду. Команди можуть бути
високоефективними у здійсненні підприємницької діяльності, особливо коли члени
команди мають попередній спільний досвід один з одним. Команда може надати вам
більший обсяг ноу-хау, але вам потрібно знати, хто що знає, до кого звертатися, коли
потрібно виконати різні функції. Якщо ви створите різноманітну команду, ви, ймовірно,
будете більш креативними, але вам також потрібно забезпечити певну схожість між
членами команди, наприклад, схожі етичні цінності.
Станьте та/або зв'яжіться з брокерами.
Брокер об'єднує раніше розрізнені групи. Якщо ви станете брокером, то зможете зайняти
потужну позицію, яка принесе користь вашому підприємству. З іншого боку, оскільки
підприємці часто визначають можливості без урахування ресурсів, вам може знадобитися
доступ до важливих ресурсів, яких ви не маєте. Брокер може зв'язати вас з групою людей з
різними характеристиками, знаннями та ресурсами.
3
Fauchart, E., & Gruber, M. (2011). Darwinians, communitarians, and missionaries: The role of founder identity in
entrepreneurship. Academy of management journal, 54(5), 935-957.
55
Використовуйте сильні зв'язки, коли потрібна висока довіра, і слабкі зв'язки, коли
потрібні різноманітні ресурси.
Міцні зв'язки пов'язують вас з людьми, з якими ви близькі, наприклад, з родиною та
друзями. Вони корисні, коли вам потрібна довіра для просування вашої справи,
наприклад, для початкового фінансування вашого стартапу грошима. Хоча ваші друзі та
сім'я багато в чому схожі на вас, ваші слабкі зв'язки - це знайомі, які часто відрізняються
від вас і тих, з ким ви маєте сильні зв'язки. Тому слабкі зв'язки можуть бути корисними,
коли для стартапу потрібна інформація та інші ресурси, якими ви (і ваші сильні зв'язки) не
володієте. Наприклад, слабкі зв'язки можуть надати різноманітну цінну інформацію для
визначення та оцінки потенційної можливості.
56
30. Просте правило: Коли справа доходить до побудови стосунків, не завжди
вибирайте те, що легко і природно
Шукайте людей, які не схожі на вас, щоб урізноманітнити вашу свідомість.
Будувати стосунки зі схожими та близькими людьми - це нормально, тому що це легко і
весело. Це ваші сильні зв'язки. Вони схожі на вас, тому будувати стосунки з ними так
легко. Однак було б краще, якби у вас були і слабкі зв'язки. Слабкі зв'язки не схожі на вас
і, швидше за все, не знаходяться поруч з вами. Тому їх складніше знайти і налагодити з
ними зв'язок. Однак вони пропонують іншу інформацію та інші корисні ресурси для
розвитку креативності та інноваційності, необхідних для підприємництва.
Взаємодіяти з несхожими людьми через спільну діяльність.
Щоб знайти несхожих на вас людей, приєднайтеся до спортивного клубу, волонтерської
групи або групи велосипедистів. Ці види діяльності, швидше за все, з'єднають вас з більш
різноманітними людьми, ніж ваші теперішні друзі та сім'я. Крім того, така спільна
діяльність стимулюватиме взаємодію і допоможе вам розвивати стосунки з цими
"іншими" людьми. Таким чином, ви можете побудувати міцні стосунки з різними людьми,
коли знайдете і розділите спільні інтереси.
Знайдіть брокерів, які з'єднають вас з іншими.
Брокери діють як мости між двома окремими групами людей; вони можуть забезпечити
зв'язок з групами, що не входять до вашої поточної мережі. Розширення вашої мережі в
такий спосіб може покращити доступ до різноманітної інформації та інших ресурсів, які є
критично важливими для творчої та інноваційної роботи підприємця. Подумайте, хто є
посередниками між різними групами, і налагодьте з ними зв'язок, можливо,
запропонувавши свої послуги.
Станьте брокером.
Використовуйте свою мережеву позицію, щоб налагодити зв'язки між двома групами, які
відносно віддалені одна від одної. Наприклад, використовуйте свою мережу, щоб
допомогти людям знайти потрібні їм ресурси, зв'язавши їх зі знайомими вам людьми.
Можливо, ви зможете здобути репутацію людини, яка налагоджує зв'язки між людьми. Це
може бути потужною позицією. Однак, коли ви з'єднуєте людей, вони можуть більше не
потребувати вас.
57
31. Просте правило: Залучайте інших до діалогу, як це робить "хороший" професор
під час обговорення кейсу
Оперативний діалог та дебати для покращення якості рішень.
Хороший професор не просто читає лекції; він не просто розповідає студентам про свої
знання. Натомість він спонукає до діалогу та дебатів з критично важливих питань. Як
підприємець, ви захочете ініціювати діалог і дебати з іншими учасниками венчурного
підприємства, щоб генерувати креативні та інноваційні ідеї. Цей діалог і дебати можуть
створювати конфлікти, але конфлікт є функціональним, коли він обертається навколо
завдання і того, як його виконати.
Заохочуйте альтернативні точки зору, щоб стимулювати мислення.
Діалог чи дебати про те, чи всі мають однакову точку зору, майже не ведуться. Найкраще
використовувати альтернативні точки зору для створення діалогу та дебатів. Ці
альтернативні точки зору дають можливість учасникам проекту дослідити альтернативи,
розглянути непередбачувані ситуації та розробити запасні плани. Люди можуть неохоче
ділитися своїми альтернативними точками зору. Ви повинні заохочувати людей
висловлювати свої альтернативні погляди. Насправді, люди часто діляться інформацією,
яка є спільною для всіх учасників зустрічі, але не діляться унікальною інформацією -
інформацією, якою володіють вони, але не володіють інші. Цю унікальну інформацію
дуже важливо представити на зустрічі, щоб стимулювати діалог і дебати для прийняття
кращих рішень.
Будьте менш зацікавлені в тому, щоб люди мали правильну відповідь, і більш
зацікавлені в тому, щоб вони думали про проблеми правильно.
Під час обговорення кейсу професор завжди може сказати, що важливіше правильно
обміркувати питання, ніж знати результат справи. Хоча студенти можуть не купитись на
цей аргумент, професор наголошує на процесі, а не на результаті. Ви можете вчинити так
само. В умовах невизначеності зразковий процес не завжди призводить до хорошого
результату. Однак, якщо ви зосередитеся на процесі, ви отримаєте кращі результати в
середньому з часом.
58
32. Просте правило: Наголошуйте на дослідженні інших (замість адвокації) для
отримання творчих та інноваційних результатів
Вступайте в конфлікт з цікавістю.
Конфлікт щодо характеру завдання може бути дуже функціональним. Хороші речі можуть
відбуватися, коли команда має різні точки зору і відчуває себе комфортно, ділячись ними
в команді. Ці різні точки зору можуть призвести до діалогу та дебатів. Діалог і дебати
можуть генерувати креативні та інноваційні результати. Найкраще переконатися, що
конфлікт через завдання не переростає в конфлікт через стосунки. Конфлікт стосунків
виникає тоді, коли питання набувають негативного особистого характеру. Чудовий спосіб
переконатися, що діалог і дебати ведуть до творчості, а не до конфлікту стосунків - це
підходити до таких командних взаємодій з допитливістю. Допитливість означає
зацікавленість у розумінні точки зору іншої людини і, в даному випадку, природи
підприємницької проблеми, питання та/або реакції на нього.
Заохочуйте різні думки.
Навіть у дуже різноманітних командах члени команди часто не діляться унікальною
інформацією, якою вони володіють і яка може бути корисною для підприємницької
діяльності. Переконайтеся, що ви заохочуєте людей з різними думками висловлювати
свою думку, щоб посилити конфліктність завдань для більш креативних та інноваційних
рішень. Найкраще створити психологічно безпечний клімат, щоб заохочувати людей з
різними думками висловлювати їх. Психологічно безпечний клімат дозволяє людям
озвучувати інформацію, яка відрізняється від того, що вже було висловлено, і може бути
критично важливою для підприємницького процесу.
Будьте когнітивно відкритими та гнучкими.
Якщо ви підходите до конфлікту завдань з цікавістю та пристрастю до процесу, ви будете
когнітивно відкритими та гнучкими, що дасть змогу знайти найкращу альтернативу. Таке
поєднання відкритості та гнучкості може генерувати надзвичайно креативні та інноваційні
результати. Найкраще мати різноманітну команду і правильне мислення, щоб це сталося
(цьому допоможуть два вищезгадані пункти).
Використовуйте процедурну справедливість, щоб люди знали, що їх цінують.
Якщо ви дозволяєте людям висловлювати свої думки і враховуєте їх у процесі прийняття
рішень, то ви пропонуєте процедурну справедливість. Процедурна справедливість
ґрунтується на процесі створення конфлікту завдань і прийняття рішення. Ви не
обов'язково обиратимете рекомендації членів команди. Процедурна справедливість просто
означає, що ці люди є невід'ємною частиною процесу, їх цінують, і ви повністю
враховуєте їхні думки та думки інших людей при прийнятті рішень.
Будьте пристрасно захоплені процесом.
Хоча вас може цікавити результат роботи вашої підприємницької команди, краще
зосередитися на процесі, а не на результаті. Ви можете контролювати та вдосконалювати
процес, що врешті-решт призведе до хороших результатів. В умовах невизначеності те
саме не можна сказати про конкретний результат. Він може бути результатом невезіння, а
не поганого процесу.
59
33. Просте правило: Щоб отримати доступ до ресурсів, навчіться розповідати гарну
історію
Розповідайте правдоподібні історії про своє підприємницьке майбутнє.
Підприємництво часто передбачає генерування ідеї щодо потенційної можливості
безвідносно до ресурсів, необхідних для її реалізації. Однак це не означає, що ресурси не
потрібні. Це лише означає, що до них потрібно отримати доступ від власників ресурсів.
Щоб отримати доступ, ви повинні розповісти переконливу історію про майбутнє, в якому
буде використано ключову можливість і досягнуто бажаних результатів. Оскільки це
історія про майбутнє - абстрактне і гіпотетичне - багато в чому успіх історії залежить від
оповідача. Навчіться бути чудовим оповідачем, щоб отримати доступ до ресурсів і
скористатися можливостями.
Хоча це й очікувано, будьте обережні, говорячи неправду про легітимність.
Хоча вашому підприємству може бракувати легітимності, усім новим підприємствам
бракує легітимності (наприклад, зобов'язання новизни). Деякі підприємці брешуть, щоб
зробити свої нові підприємства більш легітимними - наприклад, кажучи, що підприємство
буде подвоюватися в розмірі щороку, що підприємство ось-ось підпише угоду з Walmart, і
що у нього немає жодних конкурентів. У кращому випадку постачальники ресурсів
відкидають таку легітимну брехню як очікувану тактику підприємців, які намагаються
намалювати райдужну картину, щоб отримати доступ до ресурсів. У гіршому випадку,
постачальники ресурсів починають остерігатися людей, які говорять неправду, незалежно
від того, наскільки це звично для галузі. Хоча ви повинні працювати над тим, щоб
підтвердити легітимність вашого підприємства в історії, яку ви розповідаєте, брехня не
тільки не допоможе, але й може зашкодити вашій справі. Розповідаючи свою
підприємницьку історію, будьте чесними щодо того, хто ви є і що хочете робити. Ваша
аудиторія сприймає цю правдивість як автентичність.
Розкажіть цікаву історію.
Ви можете мотивувати свою аудиторію, пропонуючи правдоподібну історію, яка має сенс,
є цілісною і пропонує хорошу дорожню карту до успішного результату. Чим більше ви
розповідаєте історію собі та іншим, тим більше зворотного зв'язку ви отримуєте і тим
більш правдоподібною стає ваша історія. Включіть в історію своє бажання, тому що це
підкреслює вашу мотивацію для використання ключової можливості і наполегливості в
подоланні перешкод, які, ймовірно, з'являться на різних етапах підприємницького
процесу. Не підсолоджуйте і не розповідайте райдужну історію про те, як ви працювали
до цього часу. Поговоріть про свої негаразди і про те, як ви подолали перешкоди. Ця
боротьба робить вашу історію цікавішою і демонструє вашу стійкість, яка, ймовірно,
знадобиться вам у майбутньому.
60
Можливо, у вашій історії потрібно зробити акцент на жокеї або коні.
Деякі власники ресурсів надаватимуть перевагу вам (підприємцю, тобто жокею), а не
можливостям вашого підприємства (тобто коня). Часто це стейкхолдери на ранніх стадіях.
Вони вірять, що на такій ранній стадії відбудеться багато змін і що їх чекають сюрпризи.
Вони запитують себе про вас: "Чи зможе ця людина адаптуватися до цих
непередбачуваних змін?" Розповідаючи історію цим інвесторам, говоріть про можливості
вашого підприємства, але пам'ятайте, що вони будуть оцінювати вас як підприємця в
цілому. Надайте їм інформацію, яку вони шукають у вашій історії. Інші інвестори
підкреслять можливості вашого підприємства. Ці інвестори, як правило, залучаються на
більш пізній стадії, коли є менше невизначеності щодо привабливості вашої можливості.
Вони вважають, що завжди зможуть замінити вас, якщо ваша можливість буде достатньо
привабливою. У такій ситуації розкажіть історію, яка підкреслить можливості вашого
підприємства, його розвиток і корекцію курсу.
61
34. Просте правило: Знайте свою цінність і повідомляйте про неї іншим для
ефективного ціноутворення
Не занижуйте собі ціну .
Хоча ви можете вірити в себе та свій проект, іноді ви можете недооцінювати себе та свій
внесок у створення доданої вартості. Якщо ви недооцінюєте себе, інші будуть
недооцінювати вас, і ваше підприємство не буде настільки успішним, як могло б бути.
Щоб підвищити свою цінність, подумайте, як би вас описав добрий друг. Подивіться на
себе з боку, щоб зрозуміти свої позитивні якості.
Повідомляйте про цінність, яку ви створюєте для інших.
Ви можете не хотіти "сурмити у власний ріг" або демонструвати роздуте его, але
самооцінка - це не стільки хвастощі, скільки повага до себе. Принаймні в
підприємницькому контексті ви повинні повідомляти про цінність, яку ваше підприємство
може створити для клієнтів. Йдеться не про те, щоб сурмити у власний ріг, а про те, як ви
можете служити (або допомагати) організаціям: "Я хочу зробити свій внесок і вважаю, що
можу зробити це наступним чином".
Не применшуйте і не применшуйте себе, свої зусилля та результати.
Хоча скромність - це приваблива риса, вона не повинна заважати вам створювати
позитивний імідж і репутацію вашого бізнесу. Не використовуйте мову, яка применшує
вашу важливість, ризикованість та ринкові пропозиції. Ваша мова говорить про вашу
цінність. Використання мови венчурної покірності є контрпродуктивним.
62
35. Просте правило: Попросіть про допомогу.
Звертайтеся по допомогу, коли вона вам потрібна.
Звернення по допомогу - це ознака сили, а не слабкості. Вона свідчить про те, що ви
достатньо впевнені в собі і не настільки егоїстичні, щоб вважати, що прохання про
допомогу применшує ваш статус в очах інших. Натомість прохання про допомогу означає,
що ви довіряєте людині, до якої звертаєтесь, прагнете вчитися і зацікавлені в успіху вашої
справи. Це також свідчить про те, що ви готові допомогти іншим, коли вони цього
потребують, на основі взаємності. Це може зміцнити ваші стосунки з іншими учасниками
проекту.
Усвідомте, що ми всі іноді потребуємо допомоги, що є звичайною справою у творчих
починаннях.
Іноді люди стикаються з проблемою і потребують допомоги для її вирішення, але не
звертаються по допомогу, бо соромляться це зробити - думають, що це свідчить про їхню
некомпетентність. Важливо пам'ятати, що кожен потребує допомоги на певному етапі
своєї роботи. Ви не самотні. Замість того, щоб ізолюватися, налагоджуйте зв'язки з
людьми і допомагайте їм, коли вони потребують допомоги. Ваше підприємство може
створити культуру допомоги, яка зміцнить співпрацю з підприємством.
Допоможіть помічнику, поділившись інформацією про проблему або перешкоду, що
виникла.
Така підготовка до отримання допомоги поважає час помічника і максимізує вашу вигоду
від взаємодії. Знайдіть правильну людину, яка вам допоможе. Це може бути людина з
досвідом, але це також може бути людина, якій ви довіряєте - вона не скористається
вашою вразливістю. Важливо також враховувати доступність людей у той момент, коли
вам потрібна допомога. Вам потрібна людина, яка доступна і має трохи вільного часу, щоб
допомогти вам у потрібний момент. Не забудьте подякувати їм. Вони приділили вам час
для виконання завдання, яке формально не є частиною їхньої роботи.
Не хвилюйтеся, що ви даремно витрачаєте їхній час.
Це занепокоєння є поширеним виправданням для того, щоб не звертатися по допомогу.
Однак, роблячи це, ви можете недооцінити задоволення, яке отримують інші від
просоціальної діяльності, пов'язаної з допомогою. Допомога зазвичай покращує
самопочуття людей, робить їх сильнішими по відношенню до вас, робить їх ближчими до
вашої організації та цінує вашу вдячність. Крім того, допомога передбачає зв'язок
взаємності. Вони знають, що одного дня ви захочете допомогти їм.
63
G. ПРОСТІ ПРАВИЛА РОБОТИ ЗІ СПІВЗАСНОВНИКАМИ*
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил роботи зі
співзасновниками: (1) Breugst, N. (2023). Entrepreneurial teams. In Oxford Research Encyclopedia of Business
and Management. Oxford University Press. (2) Breugst, N., Patzelt, H., & Rathgeber, P. (2015). How should we
divide the pie? Equity distribution and its impact on entrepreneurial teams. Journal of Business Venturing, 30(1), 66-
94. (3) Breugst, N., & Shepherd, D. A. (2017). If you fight with me, I'll get mad! A social model of entrepreneurial
affect. Entrepreneurship Theory and Practice, 41(3), 379-418. (4) Breugst, N., Patzelt, H., & Shepherd, D. A.
(2020). When is effort contagious in new venture management teams? Understanding the contingencies of social
motivation theory. Journal of Management Studies, 57(8), 1556-1588. (5) Breugst, N., Preller, R., Patzelt, H., &
Shepherd, D. A. (2018). Information reliability and team reflection as contingencies of the relationship between
information elaboration and team decision quality. Journal of Organizational Behavior, 39(10), 1314-1329. (6) El-
Awad, Z., Brattström, A., & Breugst, N. (2022). Bridging cognitive scripts in multidisciplinary academic spinoff
teams: A process perspective on how academics learn to work with non-academic managers. Research Policy,
51(10), 104592. (7) Lazar, M., Miron-Spektor, E., Agarwal, R., Erez, M., Goldfarb, B., & Chen, G. (2020).
Entrepreneurial team formation. Academy of Management Annals, 14(1), 29-59. (8) Patzelt, H., Preller, R., &
Breugst, N. (2021). Understanding the life cycles of entrepreneurial teams and their ventures: An agenda for future
research. Entrepreneurship Theory and Practice, 45(5), 1119-1153. (9) Preller, R., Patzelt, H., & Breugst, N.
(2020). Entrepreneurial visions in founding teams: Conceptualization, emergence, and effects on opportunity
development. Journal of Business Venturing, 35(2), 105914. (10) Preller, R., Breugst, N., Patzelt, H., & Dibbern, R.
(2023). Team resilience building in response to co-founder exits. Journal of Business Venturing, 38(6), 106328. (11)
Wasserman, N. (2012). Founder's dilemmas: Anticipating and avoiding the pitfalls that can sink a startup. Princeton
University Press.
64
36. Просте правило: Не будь дурнем, не поспішай
Дізнайтеся про свій проект, перш ніж додавати нових членів команди.
Залучення співзасновників - це фундаментальне рішення, яке суттєво змінить вашу роль і
ваше підприємство. Перш ніж залучати потенційних співзасновників, подумайте, які
навички та компетенції вам потрібні для успішного розвитку вашого підприємства. Крім
того, подумайте про свою роль і про те, як ви хочете розвивати її з часом. На основі
точного розуміння себе і свого підприємства, складіть уявлення про своїх потенційних
співзасновників і про те, як вони повинні вписуватися у ваші плани щодо вашого
майбутнього у вашому підприємстві.
Подумайте про роботу з членами сім'ї та близькими друзями.
Багато підприємців в першу чергу розглядають членів сім'ї та близьких друзів як
потенційних співзасновників. Ці потенційні співзасновники з вашого оточення мають
багато переваг, оскільки ви зможете довіряти їм і добре ладнати з ними. Ви також можете
отримати вигоду від спільних цінностей, які можуть стати чудовою основою для вашого
підприємства. Однак, перш ніж запрошувати співзасновників з найближчого оточення,
запитайте себе, чи запросили б ви їх приєднатися до вашої команди, якби були менш
знайомі з ними. Вам потрібно визначити, чому конкретна людина є цінною для вашого
підприємства і який внесок вона може зробити.
Ретельно шукайте співзасновників, щоб максимізувати загальний внесок.
Якщо ви усвідомлюєте, що не можете поділитися всіма навичками та компетенціями,
необхідними для вашого підприємства, подумайте про пошук співзасновників, які
зможуть вас доповнити. Ви можете звернутися до своїх знайомих з нинішньої або
попередньої роботи, коледжу чи університету, клубів або місць проведення дозвілля. Ви
також можете зустріти потенційних співзасновників на заходах, присвячених
підприємництву. Однак залучати до команди засновників когось, кого ви ледве знаєте,
може бути ризиковано. В ідеалі, ви вже мали нагоду попрацювати з потенційним
співзасновником. Якщо ні, подумайте про те, щоб домовитися про тестовий проект, в
якому ви зможете визначити, чи збігаються ваші робочі стилі.
Подумайте про роль стейкхолдерів у складі вашої команди.
Швидше за все, ви матимете чіткі вподобання щодо осіб, яких хочете включити до
команди засновників, а також щодо осіб, з якими ви не обов'язково хочете працювати.
Однак інші зацікавлені сторони, наприклад, інвестори, також можуть захотіти сформувати
склад вашої команди. Інвестори часто хочуть "професіоналізувати" команду засновників,
тому вони можуть захотіти залучити до вашої команди професійного менеджера або
зменшити ваші або ваших співзасновників управлінські обов'язки. Ці ситуації можуть
бути складними як на професійному, так і на особистісному рівні. Подумайте і обговоріть
ці сценарії до того, як почнете співпрацювати з інвесторами. Важливим питанням для вас
є те, чи хочете ви (а) побудувати більший пиріг і отримати менший шматок (тобто
втратити контроль заради особистого багатства) або (б) мати більший шматок меншого
пирога (тобто менше багатства, але зберегти особистий контроль).
65
37. Просте правило: Не забудьте витратити час на формування команди засновників
Не завжди віддавайте перевагу роботі над командою, а не над роботою над собою.
Коли ви починаєте працювати разом у вашій команді засновників, ви, швидше за все,
зіткнетеся з високим тиском часу і зіткнетеся з багатьма невідкладними завданнями. У
такій ситуації ви ризикуєте інвестувати весь свій час в операційні завдання та прийняття
стратегічних рішень, не приділяючи достатньо часу налаштуванню команди на успішну
співпрацю. Обов'язково знайдіть час, щоб обговорити свої очікування та вподобання щодо
вашого підприємства та команди засновників. Ви можете знайти багато ресурсів в
Інтернеті, наприклад, запитання до співзасновників.
4
Ці ресурси допоможуть вам краще
зрозуміти ідеї ваших співзасновників і побудувати міцну основу для вашої співпраці.
Покладайтеся на угоди та контракти співзасновників, щоб сформувати свою
команду.
Працювати разом у новоствореній підприємницькій команді непросто, оскільки ви можете
недостатньо знати про інших членів команди і про те, наскільки добре ви зможете
працювати разом. Щоб зменшити цю невизначеність, ви можете чітко записати свої
очікування один від одного та від вашого підприємства. Ці угоди та контракти
співзасновників можуть визначати, як ви та ваші співзасновники повинні поводитися.
Наприклад, ви можете вказати, як ви хочете приймати стратегічні рішення, що станеться,
якщо член команди не виправдає очікувань, і як ви хочете організувати ваше
підприємство. У багатьох центрах підприємництва є юридичні експерти, які можуть
допомогти вам доопрацювати ці угоди та контракти, пристосувавши їх до ваших
конкретних вимог.
Ретельно продумайте, як розподілити капітал у вашій команді.
Не існує простої формули для розподілу капіталу між вашою командою засновників. Різні
співзасновники можуть прикріпити різні цінники до різних внесків. Ви можете
переоцінити свій внесок, а ваші співзасновники можуть переоцінити свій. Прислухайтеся
до поглядів ваших співзасновників і переконайтеся, що ваші погляди будуть почуті. Для
позитивного розвитку вашої команди ви повинні домовитися про розподіл, який всі члени
вашої команди засновників вважають справедливим.
4
Ви можете знайти приклад списку з 50 питань для обговорення з вашими співзасновниками тут:
https://founderhandbook.org/management/50-questions-to-explore-with-a-potential-co-founder
66
Розглянемо динамічний розподіл акцій.
Внески, які ви та ваші співзасновники робите у ваше підприємство, стануть очевидними
лише з часом. Орієнтований на майбутнє характер цих внесків ще більше ускладнює
прийняття рішення про розподіл капіталу. Однак вам не обов'язково домовлятися про
фіксований розподіл у перші дні існування вашого підприємства. Замість цього ви можете
покластися на схему розподілу прав, яка передбачає, що всі члени команди повинні
заробити свої частки в капіталі з часом, можливо, шляхом досягнення певних етапів. Такі
схеми можуть включати так звані "обриви", які визначають критерії, коли члени команди
засновників мають право на отримання своїх часток, наприклад, коли вони пропрацювали
у підприємстві один рік.
67
38. Просте правило: якщо ви хочете, щоб ваша команда засновників працювала
добре, розвивайте її
Працюйте з баченням ваших колег по команді, навіть якщо воно не збігається з
вашим.
Поділ бачення з іншими членами команди засновників може бути мотивуючим, оскільки
спільне бачення забезпечує сильний напрямок для команди. Однак ділитися баченням
може бути непросто, особливо коли інші члени команди мають різні думки щодо того,
чим має займатися команда і як цього досягти. У цьому випадку ви можете мати різні
точки зору і бажати йти різними шляхами для розвитку вашого підприємства. Така
різноманітність може зробити вас більш гнучкими, оскільки ви можете використовувати
різні можливості, але ви повинні забезпечити, щоб ваша команда працювала як згуртована
одиниця - всі на одній хвилі - з високим рівнем професіоналізму. Ви маєте справлятися зі
складністю інтеграції різних перспектив, бачень і видів діяльності з високим
професіоналізмом.
Мотивуйте один одного в команді.
Підприємці часто вважають, що члени команди засновників надихають один одного і що в
таких командах мотивація є заразливою. Однак не завжди наполеглива праця в команді
відповідає взаємністю - працьовитий член команди може також дати зрозуміти колегам,
що їхні зусилля більше не потрібні. Якщо ви хочете створити клімат, в якому ваша
мотивація буде заразливою, переконайтеся, що ваша команда в центрі уваги. Члени вашої
команди повинні відчувати, що всі ви перебуваєте в одному човні, тому що від вас усіх
залежить, чи не зазнає невдачі ваше підприємство і чи зможе воно вистояти в умовах
жорсткої конкуренції. Саме за таких умов зусилля членів команди є найбільш
заразливими.
Поділіться ексклюзивною інформацією, якою володіє кожен член команди.
Коли ви зосереджуєтесь лише на своїй інформації, ви можете приймати неякісні рішення,
оскільки ваша особиста інформація може вводити в оману. Під час обговорень ви повинні
переконатися, що вся інформація від усіх членів команди засновників є доступною для
команди. Однак ексклюзивна інформація, якою володіють окремі члени команди, часто
ігнорується під час обговорень, оскільки команди схильні зосереджуватися на тому, що
вони вже знають. Тому намагайтеся зробити ексклюзивну і потенційно цінну інформацію
більш помітною, висвітлюючи нові знання, які ви отримуєте на зустрічах команди.
Викликайте членів команди, які володіють унікальною інформацією, і діліться нею з
командою. Якщо інші зроблять те саме, то ваша команда засновників зможе приймати
креативні та/або кращі рішення. Спільно поміркуйте над тим, як ці нові ідеї формують
ваші погляди на рішення, які вам потрібно прийняти. Зверніть увагу на тригери, які
спонукали членів команди поділитися своєю унікальною інформацією.
68
Знайдіть час, щоб спільно поміркувати про роботу в команді та процес прийняття
рішень.
Хоча у вашій команді засновників важливо виконувати роботу та приймати рішення, вам
як команді слід витратити трохи часу на роздуми про те, як ви працюєте разом і як
ухвалюєте рішення. Коли ваша команда проаналізує, як ви працюєте разом, ви зможете
адаптувати командні процеси та цілі. Така адаптація може допомогти вам покращити
командну роботу та краще використовувати інформацію, доступну вашій команді. Крім
того, командна рефлексія є конструктивною в непередбачуваних умовах, оскільки вона
може допомогти вам внести суттєві зміни в умовах змін. Завершення проекту - ідеальний
час для рефлексії над прийняттям рішень і командною роботою над проектом, щоб
зрозуміти, що пройшло добре, що погано і що можна було б зробити краще. Однак така
рефлексія не обов'язково має відбуватися лише наприкінці проекту, її можна ефективно
використовувати як паузу в поточному процесі прийняття рішень.
69
39. Просте правило: Переконайтеся, що ваша команда може вирішувати командні
питання
Встановіть чіткі правила спілкування, в ідеалі - до того, як ви зіткнетеся з
проблемами в команді.
Ваша подорож у команді може стати обтяжливою. Іноді ви будете незадоволені роботою
своїх колег, а вони будуть незадоволені вашою. Подумайте про те, як надавати один
одному конструктивний зворотний зв'язок, який допоможе кожному члену команди вийти
зі складних ситуацій і колективно покращити вашу команду. Пояснювати свої
побоювання корисно, а звинувачувати - ні. Найефективніше, якщо ви спробуєте розробити
кілька ідей про те, як ви могли б поводитися в подібній ситуації в майбутньому. Ви
повинні навчитися працювати і спілкуватися один з одним.
Дізнайтеся, що не всі конфлікти є дисфункціональними.
Конфліктів у вашій команді засновників не уникнути. Однак деякі з них можуть сприяти
розвитку вашого підприємства. Розрізняють конфлікт стосунків, який стосується
напруженості між людьми та зіткнення особистостей, і конфлікт завдань, який стосується
розбіжностей у поглядах або процедурах. У той час як конфлікт відносин може зашкодити
вашому підприємству (через руйнування особистих стосунків), конфлікт завдань може
покращити якість рішень вашої команди і принести користь вашому підприємству (через
залучення різноманітних точок зору та інформації). Дозвольте вашій команді мати такий
конфлікт, але якщо ви розумієте, що він стає занадто інтенсивним, зробіть перерву і
заспокойтеся, щоб уникнути переходу від конфлікту завдань до конфлікту стосунків.
Зосередьте конфлікт на роботі, а не на людях.
Зменшити негативний вплив дисфункціонального конфлікту.
Іноді дисфункціональний конфлікт у відносинах може виникнути в напруженій щоденній
рутині вашого підприємства. Хоча ви можете бути роздратовані або ображені поведінкою
співзасновника, подумайте про ситуацію, в якій перебуває ваш співзасновник. Наприклад,
він міг проявити більш агресивну поведінку через тиск або велике робоче навантаження,
яке він відчуває. Дійсно, пошук пояснень поведінки ваших співзасновників допоможе вам
менше постраждати від конфлікту. Тримайте емоції в балансі; уникайте надмірної
ідентифікації з ними або ескалації негативних емоцій у більшу проблему, ніж це
необхідно.
Подумайте про свою роль у конфлікті.
Часто легко звинуватити співзасновників у конфлікті, але це не допоможе ні вам, ні вашій
команді розвиватися. Подумайте про свою роль у конфлікті та проаналізуйте свої
упередження. Ситуації можна інтерпретувати по-різному, залежно від того, з якої точки
зору вони сприймаються. Намагайтеся чітко враховувати точку зору ваших
співзасновників; ви також можете звернутися до інших людей, які можуть зробити точку
зору ваших співзасновників більш доступною. Розгляд конфлікту з різних точок зору
може допомогти вам краще впоратися з ним і вирішити основну проблему.
70
40. Просте правило: ваша команда може не триматися разом, але розпад не повинен
бути катастрофою
Подумайте про те, як запобігти розпаду команди до того, як це станеться.
Ми вже говорили про переваги контрактів для створення команди. Контракти також
можуть захистити вас і ваше підприємство, якщо хтось із співзасновників захоче вийти з
нього. Обговоріть потенційні сценарії виходу ще до того, як хтось із членів команди почне
думати про вихід. Що ви будете робити, якщо члену команди трапиться більш приваблива
можливість? Що ви робитимете, якщо вважатимете, що один з членів команди не
справляється зі своїми обов'язками? Чи хочете ви домовитися про конкретні умови
викупу? Хоча простих і загальних відповідей на подібні питання не існує, заздалегідь
обміркувавши їх, ви можете уникнути повної катастрофи.
Розпад команди засновників може бути болючим. Отримайте зовнішню допомогу.
Розпад команди засновників дуже емоційний. Ваші почуття та почуття ваших
співзасновників, ймовірно, зачеплені. У таких складних ситуаціях важко залишатися
професіоналом і приймати раціональні рішення щодо вашого підприємства. Спробуйте
знайти когось, хто може поглянути на ситуацію з більш нейтральної точки зору, щоб
забезпечити зовнішній погляд. Такий погляд ззовні допоможе вам дистанціюватися від
емоцій, що виникають у зв'язку з виходом, і розмежувати проблеми, пов'язані з венчуром,
від особистих. Крім того, розгляньте можливість залучення медіатора або коуча до
переговорів зі співзасновниками. Неупереджений професіонал може зменшити кількість
марних суперечок, які виснажують вашу енергію, не приводячи до жодного рішення.
Попередьте репутаційні збитки, домовившись про історію виходу.
Вороже налаштований розпад команди засновників може зашкодити репутації членів
вашої команди, вашому підприємству та поточним стейкхолдерам. Інвестори можуть не
захотіти вкладати кошти у ваше підприємство або ваші майбутні проекти, якщо вони
скептично ставляться до стабільності команди. Щоб запобігти цій репутаційній шкоді,
може бути корисно розробити історію виходу, з якою можуть погодитися всі
співзасновники. У цій історії ви подаєте правдоподібні причини розпаду команди,
зменшуючи репутаційні втрати для всіх зацікавлених сторін. Спільне використання
узгодженої історії з усіма зацікавленими сторонами може запобігти або принаймні
зменшити репутаційні втрати порівняно з ворожим розставанням, коли всі сторони
публічно виливають брудну білизну.
71
Використовуйте розпад команди засновників, щоб стати сильнішими.
Хоча вихід члена команди може бути складним завданням, успішне вирішення цієї
проблеми може мати позитивні наслідки для вашого проекту. Після того, як ви переварите
вихід, вам потрібно переосмислити свій проект. Найкраще впоратися з відтоком ресурсів і
конкретними навичками та компетенціями, які вніс співзасновник, що вийшов зі складу, а
також з його внеском. Крім того, найкраще перерозподілити обов'язки між членами
команди засновників, що залишилися. У цьому процесі ви зможете організувати своє
підприємство таким чином, щоб воно було більш стійким до майбутніх змін у команді
засновників і краще реагувало на непередбачувані зміни у венчурному середовищі. Крім
того, якщо ви започатковуєте нове підприємство, цей досвід може допомогти вам укласти
корисні контракти з вашими співзасновниками і навіть створити підприємство, яке менше
залежатиме від окремих співзасновників.
72
H. ПРОСТІ ПРАВИЛА УПРАВЛІННЯ СПІВРОБІТНИКАМИ*
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил управління
співробітниками: (1) Amabile, T., Fisher, C. M., & Pillemer, J. (2014). IDEO’s Culture of Helping. Harvard
Business Review, 92(1), 54-61. (2) Breugst, N., Domurath, A., Patzelt, H., & Klaukien, A. (2012). Perceptions of
entrepreneurial passion and employees’ commitment to entrepreneurial ventures. Entrepreneurship: Theory &
Practice, 36(1), 171-192. (3) Domurath, A., Taggar, S., & Patzelt, H. (2023). A contingency model of employees’
turnover intent in young ventures. Small Business Economics, forthcoming. (4) Farson, R., & Keyes, R. (2006). The
failure-tolerant leader. Managing Innovation and Change, 249. (5) Patzelt, H., Gartzia, L., Wolfe, M., & Shepherd,
D. A. (2021). Managing negative emotions from entrepreneurial project failure: When and how does supportive
leadership help employees? Journal of Business Venturing, 36(5), 106128. (6) Roach, M., & Sauermann, H. (2015).
Founder or joiner? The role of preferences and context in shaping different entrepreneurial interests. Management
Science, 61(9), 2160-2184. (7) Sauermann, H. (2018). Fire in the belly? Employee motives and innovative
performance in start-ups versus established firms. Strategic Entrepreneurship Journal, 12(4), 423-454. (8) Van
Lancker, E., Knockaert, M., Collewaert, V., & Breugst, N. (2023). Preparing for scaling: A study on founder role
evolution. Journal of Business Venturing, 38(4), 106315.
73
41. Просте правило: Подумайте про людей, яких ви можете залучити до свого
стартапу
Розгляньте можливість працевлаштування тих, хто вже працював у нових
підприємствах.
Стартап-середовище є динамічним, невизначеним і часто стресовим, що вимагає від
ваших співробітників специфічних навичок. Наймаючи на роботу нових співробітників,
шукайте тих, хто знає стартап-середовище. Такі співробітники, швидше за все,
впораються з вимогами швидко мінливого середовища і залишаться в команді, навіть
якщо настануть важкі часи (які іноді трапляються з кожним стартапом).
Шукайте майстрів на всі руки.
Так само, як середовище стартапу швидко змінюється, так само швидко змінюються і
завдання, які доводиться виконувати вашим співробітникам. У такій ситуації може бути
корисно, якщо ваші співробітники матимуть більш загальний, а не вузькоспеціалізований
набір навичок. Таким чином, ви зможете залучати їх до нових завдань під час розвитку
стартапу, які ви не могли передбачити під час найму.
Відмовитися від частини контролю над своїм підприємством може бути непросто.
Багато підприємців описують свої підприємства як своїх дітей. Вони підкреслюють свою
тісну прив'язаність до своєї справи та рівень відданості. Проте, можливо, ви не зможете
самостійно виконувати всі завдання, необхідні для управління вашим підприємством, і -
рано чи пізно - вам, швидше за все, доведеться найняти працівників, які допоможуть вам.
Образно кажучи, вони можуть стати няньками вашого підприємства. Переконайтеся, що
ви повідомляєте про свої очікування щодо загальної ідеї вашого підприємства та
підкреслюєте цінності, важливі для вас. Однак, враховуйте автономність ваших
співробітників, щоб вони відчували достатню відповідальність за підприємство (або,
принаймні, за завдання, пов'язані з підприємством). Вони можуть відіграти вирішальну
роль у подальшому розвитку вашого підприємства, коли зможуть вносити пропозиції та
реалізовувати свої ідеї.
74
42. Просте правило: ви формуєте своїх співробітників, але вони також формують вас
Чудово, якщо ви захоплені, але пам'ятайте про те, що ви подаєте сигнали
співробітникам.
Коли ви демонструєте свою підприємницьку пристрасть, співробітники можуть загорітися
нею і вкласти більше зусиль у вашу справу. Однак пам'ятайте, що різні сигнали можуть
по-різному впливати на мотивацію працівників. Припустимо, ви демонструєте, що ви
захоплені розробкою продукту вашого підприємства і бажаєте йому успіху. Це чудово,
адже це сигналізує працівникам, що ви докладаєте багато зусиль до поточної справи.
Однак це може обернутися проти вас, якщо ви покажете, що ви захоплені ідеєю
заснування стартапів у більш широкому сенсі. Співробітники можуть побоюватися, що ви
вже шукаєте наступне підприємство для заснування, і що таким чином ви менш віддані
зростанню та масштабуванню поточного.
Надайте співробітникам можливість самостійно визначати свої завдання та ролі.
Працівники, швидше за все, будуть пропонувати, як вони будуть виконувати свої завдання
і, можливо, навіть які саме завдання вони повинні виконувати. Оскільки ваші
співробітники стануть експертами у виконанні призначених їм ролей, вони, швидше за
все, матимуть відповідне розуміння цих ролей і внесуть значущі пропозиції щодо їхнього
вдосконалення. Якщо ці пропозиції відповідають вашим уявленням про те, як має
працювати ваше підприємство, вони можуть бути безцінними для підвищення його
ефективності. Співробітники, які готові взяти на себе більше відповідальності, можуть
навіть взяти на себе частину ваших завдань і зменшити ваше навантаження; тоді ви
зможете перерозподілити свою увагу на інші важливі питання.
Направляйте співробітників у розбудові культури вашого підприємства.
Окрім своїх звичайних завдань, працівники можуть також виконувати деякі неформальні
ролі у вашому підприємстві. Наприклад, працівники можуть придумати певні ритуали для
вашого підприємства або організовувати заходи для його учасників. Якщо ця діяльність
відповідає вашим цінностям та ідеям вашого підприємства, є сенс підтримувати та
заохочувати її. Таким чином, ваші співробітники можуть стати ідеальними
розповсюджувачами цінностей вашого підприємства і допомогти вам розбудовувати його
культуру в міру його зростання.
Коли проекти ваших співробітників зазнають невдачі, допоможіть їм пережити це
якнайшвидше.
Проекти в нових компаніях часто закінчуються невдачею, створюючи негативні емоції у
співробітників, які впливають на їхнє навчання та мотивацію. Однак ви можете допомогти
своїм працівникам подолати ці емоції. Зокрема, надайте їм емоційну підтримку і скажіть,
що невдача може трапитися з будь-ким; насправді, невдача може бути позитивною, якщо з
неї вчитися. Такі зусилля з підтримки особливо ефективні одразу після того, як поразка
сталася.
75
43. Просте правило: Створіть культуру, в якій ваші співробітники будуть
процвітати
Налагоджуйте співпрацю всередині вашого підприємства, а не конкуренцію.
Хоча конкуренція може виявити найкраще в окремих людях (або групах порівняно з
іншими групами), вона може обмежити обмін інформацією між конкуруючими
підрозділами. Обмін інформацією та навчання є критично важливими для прогресу
підприємства в умовах невизначеності. Замість того, щоб стимулювати дух конкуренції,
краще стимулювати співпрацю та взаємодію. Створіть культуру, в якій учасники
венчурного підприємства допомагають один одному у виконанні своїх основних завдань,
щоб підвищити інноваційність та задоволеність учасників.
Допомагаючи комусь навчатися, активно слухайте, щоб зрозуміти основну проблему.
Активне слухання допомагає вам краще зрозуміти, щоб запропонувати більш ефективну
допомогу. Активне слухання не означає, що ви мовчите. Ви можете ставити навідні
запитання, щоб краще зрозуміти ситуацію. Людина, яка просить про допомогу, робить
себе вразливою перед вами (визнаючи, що не має відповідей), тому проявляйте повагу до
неї у тому, як ви реагуєте на її вразливість. Пам'ятайте, що іноді всім потрібна допомога.
Окрім демонстрації вашої надійності, дайте людям зрозуміти, що ви доступні. Якщо ви
показуєте, що надто зайняті, люди не звертатимуться до вас по допомогу. Такі сигнали
неприступності можуть зменшити культуру допомоги та негативно вплинути на
інноваційність вашого підприємства.
Сприяйте розвитку культури допомоги, надаючи свободу дій і розсудливість.
Допомога вимагає, щоб учасники венчурного підприємства мали трохи вільного часу, щоб
допомагати іншим у виконанні завдань, які формально їм не доручені. Вони повинні
вірити, що мають достатньо часу для виконання своїх завдань і трохи вільного часу, щоб
допомагати іншим у виконанні їхніх завдань. Щоб допомога була ефективною, вона має
бути добровільною. Ви повинні дати членам венчурної групи свободу вибору, коли, кому і
як вони допомагатимуть.
76
44. Просте правило: якщо ви хочете бути підприємливим, ви повинні бути
толерантним до невдач лідером
Усуньте або мінімізуйте упередженість проти невдач у вашому підприємстві.
Ви повинні розуміти, що люди намагаються приховати свої помилки та невдачі. Коли
вони це роблять, ваше підприємство втрачає чудову можливість вчитися. Найкраще
створити організаційну культуру, в якій люди почуватимуться комфортно, розповідаючи
про те, що призвело до невдачі, і даючи можливість вашому підприємству вчитися. За
іронією долі, якщо ваше підприємство налаштоване на боротьбу з невдачами, невдачі
будуть коштувати дорожче.
Проявляйте емпатію.
Емпатія означає, що ви можете зрозуміти і розділити емоційний та когнітивний досвід
людини. Як толерантний до невдач лідер, ви можете побудувати емпатію з іншими
учасниками венчурного підприємства, пояснюючи, як ви зазнавали невдач, що ви
відчували, коли сталася поразка, і що ви зробили, щоб винести з цього досвіду уроки, які
врешті-решт привели до успіху. Такі сигнали емпатії дають зрозуміти учасникам
венчурного підприємства, що невдачі є частиною підприємницького процесу. Розповідати
про свої невдачі може бути важко, але це зміцнює довіру, демонструє сміливість і сприяє
створенню творчого та інноваційного клімату у вашому підприємстві.
Проявляйте інтерес до процесів членів.
Зацікавленість процесами, які відбуваються в компанії, свідчить про те, що процеси є
важливими і що результати не завжди відображають якісний процес. Поцікавтеся тим, як
учасники починають проекти, як вони просуваються, з якими проблемами стикаються, як
вони їх вирішують і так далі. Додаткова перевага прояву інтересу до процесів учасників
полягає в тому, що це може сприяти їхній внутрішній мотивації, яка має вирішальне
значення для творчості.
Наголошуйте на співпраці, а не на конкуренції.
У той час як конкуренція може генерувати енергію для покращення виконання
конкретних завдань, співпраця є більш важливою у творчих починаннях. Співпраця
спонукає членів венчурного підприємства обмінюватися інформацією в рамках всієї
організації, підвищуючи креативність та інноваційність.
Толерантно ставитись до невдач, які сприяють навчанню; не толерантно ставитись
до інших невдач.
Не всі невдачі є толерантними. Толерантні невдачі добре продумані, дають можливість
вчитися і старанно виконуються. Неприпустимі невдачі є непродуманими, не дають
можливості навчитися або засновані на недбалості. Констатуючи очевидне, ви повинні
терпіти терпимі невдачі, але не нестерпні.
77
I. ПРОСТІ ПРАВИЛА ДЛЯ РОЗВИТКУ ВАШОГО ПІДПРИЄМСТВА
Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил для розвитку
вашого бізнесу: (1) Earley, P. C., & Mosakowski, E. (2004). Cultural intelligence. Harvard Business Review,
82(10), 139-146. (2) Garvin, D. A., Edmondson, A. C., & Gino, F. (2008). Is yours a learning organization?
Harvard Business Review, 86(3), 109-116. (3) Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organisations
grow. Harvard Business Review, 50(4), 37-46. (4) Shepherd, D. A., Breugst, N., & Patzelt, H. (2023). A founding-
team model of creating a venture's culture. Journal of Business Venturing, 38(2), 106286. (5) Tryba, A., Patzelt, H.,
& Breugst, N. (2023). Knowledge diversity and venture growth: The contingent effects of early planning and
experimentation. British Journal of Management, 34(1), 343-362. (6) Wiklund, J., Patzelt, H., & Shepherd, D. A.
(2009). Building an integrative model of small business growth. Small Business Economics, 32(4), 351-374. (7)
Wiklund, J., & Shepherd, D. A. (2005). Entrepreneurial orientation and small business performance: A
configurational approach. Journal of Business Venturing, 20, 71-91.
78
45. Просте правило: Зростання - це складна подорож; будьте добре підготовлені
Плануйте заздалегідь, щоб використовувати компетенції вашої команди.
Коли ваше підприємство вступає у фазу зростання, перед вами постає багато викликів,
таких як розширення виробництва, активізація маркетингової діяльності, взаємодія з
клієнтами та управління більш складними фінансовими показниками. Однак, навіть якщо
у вашій команді є необхідні компетенції, вони повинні бути добре скоординовані, щоб
сприяти зростанню. Завчасне планування може допомогти вам скоординувати
різноманітні компетенції вашої команди та забезпечити їх найкраще використання для
розширення вашого підприємства.
Експериментуйте, але не без плану.
Ви можете експериментувати з різними підходами, щоб знайти правильний шлях до
зростання. Такий підхід - це добре, але він може не спрацювати автоматично. Для успіху
також потрібна команда з різними компетенціями і - що важливо - план. План допоможе
вам скоординувати компетенції вашої команди та інформацію, отриману в результаті
різних експериментів з розвитку. Намагайтеся розвивати всі три складові - експерименти,
різноманітність знань у команді та ранній план - паралельно, щоб максимізувати
зростання вашого підприємства.
Прийняти стратегічну позицію підприємця.
Особливо в умовах, коли технології та запити клієнтів швидко змінюються, підприємства
з підприємницькою стратегічною позицією часто зростають швидше, ніж ті, що не мають
такої позиції. Підприємницька стратегічна позиція є проактивною, ризикованою та
інноваційною. Якщо ви інтегруєте ці три принципи у процес прийняття стратегічних
рішень, ви зможете швидко перерости своїх конкурентів.
Майте на увазі, що вам знадобиться багато ресурсів, і будьте креативні в їх пошуку.
Зростання є ресурсоємним. Для успішного зростання найкраще будувати нові виробничі
потужності, залучати нові таланти, розширювати маркетингову діяльність та будувати
нові канали дистрибуції. Хороша новина полягає в тому, що вам, можливо, не доведеться
робити все це самотужки. Стратегічний альянс може допомогти вам отримати доступ до
деяких з цих ресурсів. Об'єднання з великими компаніями може забезпечити доступ до
їхніх маркетингових та дистриб'юторських можливостей, заощадити ресурси та сприяти
успіху на шляху вашого зростання. Об'єднання зусиль з іншими підприємствами для
створення нового виробництва або науково-дослідного центру може допомогти вам
заощадити гроші та отримати доступ до талановитих фахівців. Визначте такі можливості
заздалегідь, щоб найбільш ефективно розподілити ресурси для розвитку вашого
підприємства.
79
46. Просте правило: Трансформуйте своє підприємство кілька разів
Коли творчість більше не рухає ваше підприємство вперед, оберіть лідера.
На ранній стадії ви можете відчувати радість від того, що кожен у вашому підприємстві
може працювати над завданнями, які йому подобаються, і творчо підходити до їх
виконання. Координація є неформальною, а спілкування - частим. Однак підхід,
заснований на творчості, стає складним, коли ви залучаєте до роботи більше
співробітників. Не кожен може координувати та спілкуватися з усіма іншими, що
призводить до подвійної роботи та неефективності. Щоб подолати цю ситуацію, оберіть
лідера (себе або когось іншого), який розподілить чіткі обов'язки між членами команди,
запровадить нові канали комунікації та бізнес-процеси, а також розподілить ресурси. Ці
практики можуть забезпечити шлях до наступної фази зростання.
Якщо ви відчуваєте, що перевантажені, використовуйте делегування.
Хоча ви можете вивести своє підприємство на новий рівень з подальшим зростанням,
цілком ймовірно, що з часом ви будете перевантажені складністю та безліччю рішень, які
вам доведеться приймати. Крім того, люди на керівних посадах нижчого рівня, які
з'явилися як наслідок зростання, можуть відчувати розчарування через необхідність
узгоджувати свої рішення з вами. Ці люди можуть зрештою покинути ваше підприємство.
Щоб подолати цю ситуацію, створіть структури делегування повноважень і надайте
менеджерам нижчих рівнів можливості для подальшого зростання.
Коли ваше підприємство стає занадто складним, формалізуйте свої системи.
Щоб розвивати своє підприємство, ви, можливо, додавали все більше продуктів, виходили
на різні ринки, створювали кілька підрозділів всередині підприємства та надавали
індивідуальні стимули. Все це створює складність, ускладнюючи нагляд за вашим
підприємством. Тому на цьому етапі ваша організація повинна бути формалізована. Це
означає, що ви можете об'єднати та/або злити деякі продукти та підрозділи, переоцінити,
чи всі ринки, що обслуговуються, варті зусиль, чи краще зосередитися на найбільш
прибуткових, а також запровадити формальну систему заохочень, яка
застосовуватиметься в межах всієї організації. Це може також включати розширення
центрального апарату управління в штаб-квартирі вашої компанії.
Щоб зберегти підприємницьку активність венчурних підрозділів, виокремлюйте їх.
Деякі підрозділи у венчурних компаніях, наприклад, стартапи, можуть потребувати
креативності при розробці високоінноваційних технологій або продуктів. Подумайте про
надання їм автономії. Вони можуть стати незалежними підприємствами, в яких ви
збережете основну частку, або ж це можуть бути підприємства в рамках вашої фірми,
наприклад, центри передового досвіду з широкою свободою прийняття рішень і
можливістю вести бізнес по-своєму.
80
47. Просте правило: розвивайте свій культурний інтелект для виходу на зовнішні
ринки
Визнати, що ведення бізнесу в інших країнах є звичайною справою для підприємців.
Завдяки інтернет-платформам та іншим комунікаційним механізмам багато
підприємницьких фірм орієнтуються на міжнародних клієнтів і отримують поставки з
міжнародних джерел. Деякі нові підприємства створюються з думкою про міжнародні
ринки і народжуються глобально. Будьте відкриті до того, щоб перенести свій бізнес в
інші країни.
Розвивайте свій культурний інтелект.
Культурний інтелект означає, що ви можете розрізняти поведінку людини, класифікуючи
її як характерну для цієї людини, відповідну певній національній культурі або таку, що
притаманна всім людям. Правильна класифікація допомагає вам краще зрозуміти людину,
з якою ви маєте справу. Це також може допомогти вам зрозуміти, коли знання про
взаємодію з людиною можна перенести на інших представників тієї ж культури, а коли
такі узагальнення недоречні.
Використовуйте свою голову для розвитку культурного інтелекту.
Ви можете розвивати свій культурний інтелект, розмірковуючи про поведінку людей. Ви
можете призупинити судження, коли оцінюєте чиюсь поведінку, щоб визначити, чи є вона
культурною або ідіосинкратичною. Ви можете покращити своє мислення, граючи в
рольові ігри, щоб дізнатися про культурні заходи. Ви також можете використовувати інші
стратегії навчання, щоб дізнатися про інші культури, наприклад, читати книги і дивитися
навчальні відео.
Використовуйте своє тіло для розвитку культурного інтелекту.
Ви можете розвинути культурний інтелект, перейнявши деякі звички культури, про яку
хочете дізнатися. Це допоможе вам зрозуміти людей з цієї культури і побудувати
довірливі стосунки з ними. Не заходьте надто далеко в імітації певних моделей поведінки
- це може бути сприйнято як насмішка над ними та/або як неавтентичність. Залишайтеся в
межах своєї автентичності і внесіть незначні зміни у свої звички, щоб відобразити
культурний контекст.
Використовуйте своє серце, щоб розвивати культурний інтелект.
Ви можете розвинути культурний інтелект, якщо будете мотивовані краще підготуватися
до міжкультурної взаємодії. Крім того, ви можете розвинути самоефективність,
досягнувши успіху в перших крос-культурних взаємодіях. Культурна самоефективність
означає, що ви вірите в те, що можете бути успішними у міжкультурній взаємодії, що
дозволяє вам бути наполегливими в таких ситуаціях і досягати успіху. Щоб розвинути цю
самооцінку, візьміть участь у кількох незначних справах, які дадуть вам шанс досягти
успіху - отримати кілька невеликих перемог. Після цього ви зможете рухатися до більших
крос-культурних викликів.
81
Використовуйте свою мережу для розвитку культурного інтелекту.
Пошукайте у своєму оточенні, щоб визначити, чи знаєте ви людей, які належать до
фокусної культури. Ці люди можуть надати вам важливу інформацію про культуру. Вони
також можуть надати ідеальну можливість для крос-культурної рольової гри в
психологічно безпечному середовищі - чудова нагода навчитися з низькою ціною невдачі.
Щоб вивчити культуру, потрібно зануритися в неї.
Занурення вимагає, щоб ваша голова, серце і тіло ретельно і активно розуміли навколишнє
середовище. Заберіть свою культурну опору з дому і зануртеся в нову культуру. Експерти
кажуть, що найкращий спосіб вивчити мову - це зануритися в контекст, де
використовується тільки ця мова. У вас немає іншого вибору, окрім як вчитися.
82
48. Просте правило: Щоб зробити організацію підприємливою, підвищуйте її
здатність до навчання
Вчіться на основі зворотного зв'язку адаптуватися.
У динамічному середовищі початкове узгодження вашого підприємства з навколишнім
середовищем може бути втрачене - ваш підхід, швидше за все, відповідає минулим, але не
теперішнім умовам. Ви не можете передбачити всі зміни середовища заздалегідь. Проте
ви можете спробувати помітити їх, коли вони відбудуться, вивчити результати діяльності
вашого підприємства в нових умовах і відреагувати на них, адаптувавши підприємство до
нових умов. Така адаптація вимагає від вас і вашого підприємства вчитися на основі
зворотного зв'язку від ваших дій. Будьте відкриті до зворотного зв'язку щодо умов, які
змінилися.
Зосередьтеся на навчанні для динамічного розвитку венчурного бізнесу.
Динамічна здатність - це здатність, яка може змінювати рутинні процеси та системи
підприємства. Навчання - це найвища динамічна здатність. Вивчаючи дії вашого
підприємства, ви можете змінити свої можливості, щоб відновити узгодженість з
навколишнім середовищем, що, в свою чергу, відобразиться на підвищенні
продуктивності підприємства. Таким чином, навчання - це здатність, яка може сприяти
змінам в існуючих можливостях і розвитку нових можливостей.
Пропонуйте психологічну безпеку.
Психологічна безпека - це атрибут клімату венчурного підприємства, який дозволяє
учасникам ділитися інформацією, в тому числі новими ідеями, не боячись бути
приниженими іншими. Такий обмін інформацією між учасниками венчурного
підприємства має вирішальне значення для створення нових знань і поширення
передового досвіду в організації. Психологічна безпека має першорядне значення у
навчанні на помилках. Коли ви відчуваєте психологічну безпеку, ділячись інформацією
про свій внесок у невдалий проект, ви та інші можете зробити висновки з цієї невдачі.
Однак, коли психологічна безпека відсутня, люди будуть приховувати помилки і невдачі,
а важливі джерела навчання будуть змарновані.
Приймати на роботу та сприяти розмаїттю.
Різноманітні учасники венчурного підприємства можуть надати різні джерела інформації
та погляди на одну й ту саму подію чи завдання. Заохочення такого розмаїття надає
вашому підприємству більше можливостей для навчання і, таким чином, може покращити
креативність та інноваційність.
Заплануйте кілька пауз, щоб у вас була можливість поміркувати.
Підприємці часто рухаються швидко. Швидкість - це добре. Однак час від часу потрібно
зупинитися і поміркувати над тим, що сталося, щоб дати мозку можливість надолужити
згаяне і навчитися. Навчання не є автоматичним чи миттєвим. Ви можете швидко
рухатися в неправильному напрямку, не зупиняючись для рефлексії. Рефлексія необхідна
для корекції курсу.
83
49. Просте правило: Формалізуйте частину своєї особистості, щоб побудувати
культуру вашого підприємства
Використовуйте свою індивідуальність для створення культури вашого
підприємства.
Культура підприємства має вирішальне значення для управління його членами, щоб
забезпечити наявність у них спільних цінностей, переконань і припущень, які формують
організаційну поведінку. Хоча організаційна культура вже існує у вже існуючих
підприємствах, ви повинні створити її, коли створюєте нове підприємство. Ця
організаційна культура, швидше за все, відображатиме вашу особистість як підприємця,
оскільки підприємство створюється для реалізації ваших цілей і бажань.
Надайте чітке бачення.
Бачення концептуалізує те, як ви хочете, щоб виглядало ваше підприємство. Комунікація
цього бачення в межах підприємства є дуже важливою, оскільки вона гарантує, що всі
учасники приймають однакові цінності, надаючи сенс їхній діяльності. Маючи спільні
цінності та розуміння мети підприємства, його учасники можуть співпрацювати,
координувати свої дії та колективно генерувати кращі рішення, навчатися та досягати
кращих результатів.
Розповідайте історії, висвітлюйте артефакти та документуйте системи.
Хоча ваша особистість може впливати на поведінку членів венчурного підприємства, вам
потрібно створити культуру, здатну працювати протягом тривалого періоду і в міру
зростання вашого підприємства. Ви можете перетворити свою особистість на
організаційну культуру, сформулювавши цінності, переконання та припущення, які
лежать в основі вашого підприємства. Після того, як ви сформулювали організаційну
культуру, ви можете розпочати її кодифікацію. Кодифікація означає документування
аспектів організаційної культури. Наприклад, деякі підприємці пишуть про свою
організаційну культуру як маніфест. Для того, щоб культура працювала, її повинні
поділяти всі члени організації. Цьому можна сприяти, розповідаючи історії,
демонструючи артефакти та інші символи, які відображають культуру.
Наймайте та навчайте "правильних" людей, щоб вони відповідали культурі
підприємства.
Ви можете підтримувати організаційну культуру в міру зростання вашого підприємства,
наймаючи правильних людей. Під "правильними" ми маємо на увазі людей, які
відповідають поточній організаційній культурі, або людей, в яких ви впевнені, що вони
готові її прийняти. Незалежно від того, чи йдеться про нових працівників, чи про вже
існуючих членів, важливо, щоб ваше навчання включало зміцнення організаційної
культури, наприклад, розповідь історій та висвітлення артефактів, які відображають базові
цінності, переконання та припущення підприємства.
84
Визнайте, що культура вашого підприємства може бути джерелом конкурентної
переваги.
Сильна і широко поширена організаційна культура може дати вашому підприємству
кілька конкурентних переваг. Культура вашого підприємства є унікальною, тому що вона
базується на вашій особистості та розвивається на основі різноманітних зустрічей, з якими
стикається підприємство. Ця унікальність робить організаційну культуру джерелом
конкурентної переваги, яку важко імітувати іншим
Побудуйте культуру вашого підприємства у поєднанні з організаційними
можливостями.
Хоча організаційна культура може забезпечити підприємству численні переваги, воно
повинно бути здатним її підтримувати. Підприємство з культурою, але без можливостей -
це все одно, що мати шипіння без стейка.
Не переростайте культуру свого підприємства.
Ви можете хотіти, щоб ваше підприємство зростало якомога швидше, але швидке
зростання має певні небезпеки. Часто зростання відбувається завдяки організаційній
культурі підприємства. Однак зростання може розтягнути організаційну культуру занадто
далеко, так що підприємство втратить свою "сутність". Важливо усвідомлювати межі
вашої організаційної культури та навантаження, яке на неї накладає зростання. Можливо,
буде розумно зростати лише настільки швидко, наскільки ви здатні підтримувати
культуру вашого підприємства.
85
J. ПРОСТІ ПРАВИЛА КАТАННЯ НА ЕМОЦІЙНИХ АМЕРИКАНСЬКИХ
*ГІРКАХ
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил катання на
емоційних американських гірках: (1) Cacciotti, G., Hayton, J. C., Mitchell, J. R., & Giazitzoglu, A. (2016). A
reconceptualization of fear of failure in entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 31(3), 302-325. (2)
Druskat, V. U., & Wolff, S. B. (2001). Building the emotional intelligence of groups. Harvard Business Review,
79(3), 80-91. (3) Gasper, K., & Clore, G. L. (2002). Attending to the big picture: Mood and global versus local
processing of visual information. Psychological Science, 13(1), 34-40. (4) Goleman, D., & Boyatzis, R. (2017).
Emotional intelligence has 12 elements. Which do you need to work on. Harvard Business Review, 84(2), 1-5. (5)
Kammerlander, N., & Breugst, N. (2019). Construals matter: Painting the big picture or drawing the brushstrokes of
the family firm. Family Business Review, 32(3), 222-232. (6) Tacke, F., Knockaert, M., Patzelt, H., & Breugst, N.
(2023). When do greedy entrepreneurs exhibit unethical pro-organizational behavior? The role of new venture team
trust. Journal of Management, 49(3), 974–1004. (7) Warnick, B. J., Murnieks, C. Y., McMullen, J. S., & Brooks, W.
T. (2018). Passion for entrepreneurship or passion for the product? A conjoint analysis of angel and VC decision-
making. Journal of Business Venturing, 33(3), 315-332.
86
50. Просте правило: Не ігноруйте свої негативні емоції
Страх не повинен зупиняти вас, переключіть свою увагу на важливі деталі.
Страх невдачі може зупинити людей від дій. Однак страх також може допомогти вам
краще усвідомити потенційні проблеми, які можуть виникнути під час вашої подорожі.
Справді, страх допомагає вам шукати деталі, які можуть піти не так, і визначати, чи є ваша
ідея здійсненною. Отже, ви, ймовірно, краще підготуєтесь до підприємницької подорожі,
якщо прислухаєтесь до свого страху і захистите себе від негативних наслідків, про які ви
турбуєтесь. Однак, хоча страх чудово допомагає зосередитися на деталях, не забувайте
про позитивні емоції, адже вони дозволять вам поглянути на вашу ідею цілісно. Баланс
негативних і позитивних емоцій допоможе вам побачити широкі ідеї та конкретні аспекти
вашого проекту.
Використовуйте свої негативні емоції для отримання інформації.
Кожне підприємство може переживати важкі часи, які можуть викликати негативні емоції.
Хоча ніхто не хоче почуватися погано, будьте чутливими до своїх негативних емоцій і не
ігноруйте їх. Вони можуть містити важливу інформацію про ті аспекти вашого
підприємства, які наразі працюють не так, як очікувалося. Намагаючись зрозуміти свої
негативні емоції, ви також можете прийти до розуміння того, що вам потрібно покращити,
щоб повернути ваше підприємство на правильний шлях.
Ваші негативні емоції підказують вам, чого ви потребуєте як особистість.
Негативні емоції також містять необхідні для вас сигнали. Якщо ви відчуваєте
розчарування чи злість, подумайте про потенційні джерела цих емоцій. Чи є у вас
враження, що ваші результати не відповідають вашим вкладам? Чи вважаєте ви, що інші
(або життя загалом) ставляться до вас несправедливо? Чи відчуваєте ви себе
перевантаженим роботою? Всі ці негативні емоції можуть бути обґрунтованими -
принаймні до певної міри. Вони можуть свідчити про те, що вам потрібно зробити
перерву в роботі, що вам потрібно поговорити зі співзасновником або співробітником, або
що вам слід спробувати переглянути деякі домовленості. Хоча може мати сенс відкласти
прийняття важливих рішень доти, доки негативні емоції не вщухнуть, негативні емоції є
важливими вказівниками на рішення, які ви маєте прийняти, і нагальність цих рішень.
Жадібність може мотивувати вас, але покладайтеся на соціальний контроль, щоб
уникнути ескалації.
Почуття "голоду" та "бажання мати більше" може позитивно впливати на підприємців і
надихати їх докладати більше зусиль. Однак, якщо ви усвідомлюєте, що відчуваєте
жадібність, вам варто замислитися над почуттями, які викликає жадібність. Ці почуття
може бути важко контролювати, і вони можуть перерости в поведінку, яка може
поставити ваше підприємство (і вас самих) під загрозу. Подумайте про те, щоб покластися
на механізми соціального контролю, такі як висококваліфіковані співзасновники або
інвестори, які стежать за вашим підприємством, щоб уникнути негативних наслідків і
водночас отримати потенційне задоволення від жадібної мотивації.
87
51. Просте правило: Управління підприємством може бути виснажливим, тому
переконайтеся, що ви правильно керуєте своєю підприємницькою енергією
Переконайтеся, що у вас достатньо енергії для розвитку вашого підприємства та
забезпечення добробуту.
Більшість підприємців скажуть вам, що створення підприємства може бути виснажливим.
Ваш особистий рівень енергії є одним з найважливіших ресурсів для успішного подолання
злетів і падінь на підприємницькому шляху. Хоча створення підприємства може
заряджати енергією, високий рівень невизначеності, робоче навантаження, обмеженість
ресурсів та потенційні невдачі можуть серйозно виснажити вашу енергію. Слідкуйте за
рівнем своєї енергії та переконайтеся, що він є достатньо високим для складного
майбутнього.
Балансуйте між завданнями, які виснажують енергію, і тими, які її підживлюють.
Ми всі отримуємо більше енергії від одних завдань, ніж від інших. Збір позитивних
відгуків клієнтів може підживлювати вашу енергію, в той час як розмови з
незадоволеними інвесторами можуть виснажувати вашу енергію. Переконайтеся, що ви
збалансували обидва завдання, щоб підтримувати достатню кількість енергії у вашому
резервуарі. Якщо ви відчуваєте, що занадто багато завдань виснажують енергію, а не
підживлюють її, подумайте про те, щоб більше залучати співзасновників.
Усвідомлюйте обіцянки, які ви даєте собі та іншим.
Створюючи свій бізнес, ви даєте обіцянки собі та іншим (співзасновникам, працівникам,
інвесторам, клієнтам, партнерам по співпраці) щодо того, на що здатні ви та ваш бізнес.
Успішне виконання цих обіцянок може стати для вас джерелом енергії та ключовою
мотивацією. Однак іноді ви не можете виконати те, що пообіцяли собі, і такі невдачі
можуть виснажити вашу енергію та призвести до розчарування у підприємництві.
Переконайтеся, що ви даєте реалістичні обіцянки (собі та іншим) і переглядайте їх, якщо
вони стають нереальними.
Якщо ваша енергія вичерпується, зробіть перерву у вашому проекті, щоб уникнути
втоми.
Деякі підприємці відчувають зниження робочої мотивації, брак концентрації та
нездоровий режим сну. Все це може свідчити про те, що ваша енергія вже на низькому
рівні, і вам потрібна перерва. Коли це трапляється, спробуйте активніше брати участь у
діяльності за межами вашого підприємства. Займіться своїм хобі, проводьте більше часу з
сім'єю та друзями або поїдьте у відпустку. У більшості випадків цих заходів буде
достатньо, щоб перезарядити ваші батареї. Найголовніше, висипайтеся - зверніться до
лікаря-сомнолога, якщо у вас є проблеми зі сном. Проблеми з роботою посилюються,
якщо ви не виспалися напередодні ввечері.
88
Коли ви відчуваєте втому, зверніться до членів вашої команди.
Якщо рівень вашої енергії став надто низьким або порожнім, відволікання від вашої
справи часто буває недостатнім, щоб відновити енергію для подальшої роботи над нею.
Ви відчуваєте підприємницьку втому - постійний брак енергетичної активації для
розбудови вашого підприємства. У такому випадку обговоріть свою ситуацію зі
співзасновниками або менторами і попросіть їх про підтримку. Крім того, зверніть увагу
на позитивні сигнали, які вказують на те, що деякі аспекти вашої справи йдуть добре.
Можливо, вам не вдасться виконати всі обіцянки, які ви дали, але ви, швидше за все,
зможете виконати деякі - і, можливо, більше, ніж ви думали спочатку.
89
52. Просте правило: Слідуйте своїй підприємницькій пристрасті
Пристрасть може стати основою вашого підприємства.
Багато підприємців підкреслюють важливість пристрасті для їхніх підприємств. Ви
можете бути захоплені певним продуктом або проблемою, і ваша пристрасть до роботи
над ними може запалити ваш підприємницький дух. Як підприємець, ви також можете
бути захоплені конкретними видами діяльності, якими займаються підприємці, наприклад,
розробкою нових ідей, створенням підприємства або розвитком вашої фірми, що зростає.
Роздуми про діяльність або теми, якими ви захоплені, є чудовим підґрунтям для
заснування підприємства.
Ідеальною порадою щодо кар'єри є розгляд діяльності, якою ви захоплені.
Підприємці можуть захоплюватися різними видами діяльності та ролями у своїх
підприємствах. Ви можете зрозуміти, що деякі види діяльності приносять вам
задоволення, а інші - ні. Наприклад, деякі підприємці отримують задоволення від
створення нового підприємства, але їм стає нудно, коли підприємство зростає і стає більш
стабільним. Усвідомлення своїх почуттів може допомогти вам приймати рішення щодо
вашої підприємницької кар'єри. Ви можете розробити свою роль (ролі) відповідно до своєї
пристрасті. Якщо вам подобається створювати нові підприємства, можливо, вам варто
подумати про те, що настав час вийти з поточного підприємства і почати нове, ставши
серійним підприємцем. Ви також можете бути людиною, яка захоплюється постійною
розробкою та вдосконаленням нових продуктів. У цьому випадку може бути корисним
пошук співзасновника, який захоплений розвитком вашого підприємства, коли воно почне
зростати.
Будьте пристрасними, але переконайтеся, що це гармонійно, а не нав'язливо.
Гармонійна пристрасть - це коли людина займається діяльністю, тому що вона пов'язана з
тим, ким вона є, і генерує позитивні емоції. Гармонійна пристрасть до підприємницької
діяльності може забезпечити енергію, необхідну для того, щоб керувати творчим
процесом протягом тривалого періоду. На противагу цьому, людина нав'язливо захоплена
завданням, якщо вона відчуває, що зобов'язана працювати над ним, щоб уникнути
негативних наслідків. Нав'язлива пристрасть може спочатку забезпечити енергію для
роботи над вашим проектом, але вона рідко буває стійкою. Ви можете чути історії про
підприємців, які були настільки захоплені своєю справою, що працювали по 20 годин на
добу, сім днів на тиждень. Якщо ви станете надмірно захопленими, коли ваша самооцінка
прив'язана до цінності вашої справи, то інші аспекти вашого життя погіршаться, і ви
навіть можете вигоріти. І навпаки, слідування за своєю гармонійною пристрастю може
допомогти вам знайти шлях, який дасть вам особисту реалізацію і, таким чином,
допоможе поповнити вашу енергію.
90
53. Просте правило: розвивайте свій емоційний інтелект
Розвивайте свій емоційний інтелект.
Розвивайте розуміння своїх емоцій - як ви почуваєтеся в різних ситуаціях - і розвивайте
деякі здібності, щоб регулювати ці емоції. Роздуми над минулими подіями можуть
підвищити ваш емоційний інтелект. Ви також можете покращити свій емоційний інтелект,
отримуючи чесний зворотній зв'язок від людей, які вас добре знають.
Розвивайте свій емоційний інтелект в інших.
Розвивайте своє розуміння того, як інші люди відчувають емоції і чому вони відчувають ці
емоції, і вмійте допомагати їм регулювати свої емоційні реакції. Знову ж таки, ви можете
розвивати свій емоційний інтелект щодо інших, розмірковуючи над вашими
міжособистісними взаємодіями та отримуючи зворотній зв'язок від цих людей. Після події
запитайте їх, що вони відчували і як ви могли допомогти їм впоратися з їхніми
емоційними реакціями.
Надавайте та отримуйте чесний зворотній зв'язок про емоції.
Такий обмін емоційною інформацією може допомогти вам покращити свій емоційний
інтелект, а вашому партнеру по взаємодії - покращити свій емоційний інтелект. Цей обмін
може допомогти зміцнити ваші стосунки з ним. Дійсно, мати емоційно розумних друзів -
це велика перевага. Однак ви повинні бути відкритими до отримання чесного зворотного
зв'язку, що іноді може бути складним завданням. Аналогічно, надання зворотного зв'язку
іншим про їхні емоційні реакції також може бути складним завданням, але користь від
цього може бути великою.
Генеруйте позитивні емоції, щоб мислити творчо.
Позитивні емоції можуть підвищити вашу уважність і когнітивні здібності для творчого
мислення та генерування інновацій, що є критично важливими для підприємницького
процесу. Ви також можете покращити свої підприємницькі показники та почуватися
більш задоволеними на роботі, генеруючи позитивні емоції у себе та своїх колег.
Генеруйте позитивні емоції (у себе та інших), щоб мислити творчо.
Розвивайте свій емоційний інтелект, щоб підвищити продуктивність і задоволеність
роботою.
Щоб добре виконувати підприємницькі завдання, важливо регулювати свої емоції та
емоції інших людей. Розвиваючи свій емоційний інтелект, ви можете покращити свою
підприємницьку діяльність і допомогти іншим регулювати свої емоції для підвищення
ефективності. Регулювання своїх емоцій, покращення підприємницької діяльності та
допомога іншим працювати краще можуть зробити вас більш задоволеними своєю
підприємницькою кар'єрою та життям.
91
54. Просте правило: Помірний стрес на роботі покращує життя
Усвідомте, що стрес - це оцінка.
Стрес є результатом вашої оцінки ситуації і вашого занепокоєння тим, що ви не маєте
достатніх ресурсів для вирішення цієї ситуації або загрози. Стрес може ґрунтуватися на
фактах ситуації. Проте важливо також усвідомлювати, що стрес викликає не сама
об'єктивна ситуація, а ваша інтерпретація та оцінка ситуації (порівняно з вашими
можливостями та навичками подолання).
Стрес означає, що на кону щось важливе.
Ви не відчуваєте стресу через події, які вас не стосуються. Ви відчуваєте стрес, коли
стикаєтеся зі складними ситуаціями, які є важливими для вас. Говорячи собі, що стрес
сигналізує про важливість ситуації для вас, ви бачите її в більш позитивному світлі - як
ситуацію, що вимагає реакції і, можливо, до якої ви зможете краще підготуватися в
майбутньому.
Стрес може вам допомогти.
Стрес може допомогти вам налагодити контакт з іншими. Налагодження контактів з
іншими людьми може мати вирішальне значення для подолання загрози, що викликає у
вас стрес, а також є важливим для повноцінного життя. Стрес також може спонукати вас
піклуватися про інших, а коли ви звертаєтеся до інших, вони можуть піклуватися про вас.
Усвідомлення такого співчуття може бути заспокійливим. Переживання стресу і турбота
інших людей може допомогти вам створити ресурси для подолання майбутніх
несприятливих подій. Стрес може сприяти підвищенню вашої життєстійкості. Наступного
разу, коли ви зіткнетеся з подібною ситуацією (до тієї, що спочатку викликала стрес), вона
може викликати менший стрес, оскільки ви, ймовірно, оціните її як менш загрозливу,
знаючи, що у вас є ресурси, щоб впоратися з нею.
Намагайтеся генерувати позитивні емоції в стресових ситуаціях.
Це правило може бути складним для виконання, але позитивні емоції підвищують вашу
уважність і когнітивну здатність до творчості, що може допомогти вам впоратися зі
стресовими ситуаціями.
Використовуйте стрес, щоб підштовхнути себе.
Коли ви оцінюєте ситуацію як критичну і складну, стрес є тригером, який спонукає вас
докладати зусиль у поточній ситуації. Ви можете використовувати стрес, щоб
підштовхнути себе ментально, але будьте обережні і стежте за фізичним навантаженням.
Деякий стрес корисний, але надмірний може завдати шкоди здоров'ю.
92
55. Просте правило: розвивайте емоційний інтелект вашої підприємницької
команди, щоб підвищити її ефективність
Покращуйте своє міжособистісне розуміння людей у вашій команді.
Припустімо, що ви глибше розумієте людей, з якими взаємодієте. У такому випадку ви
можете поглибити свої знання про їхні емоційні переживання і про те, як допомогти
регулювати ці емоційні переживання та пов'язані з ними реакції. Ці міжособистісні знання
не обов'язково можуть походити лише з досвіду в робочому контексті. Можливо, саме
тому вправи на командоутворення можуть бути ефективними і поза робочим контекстом.
Поміркуйте над процесами та результатами роботи вашої команди.
Найкраще, якщо ви поміркуєте над процесами та результатами роботи вашої команди,
щоб покращити ці процеси для підвищення ефективності підприємницької діяльності.
Роздуми над емоційними вкладами та результатами протягом усього підприємницького
процесу можуть допомогти розвинути емоційний інтелект на рівні команди. Такі роздуми
можна проводити на рівні команди, але для цього потрібен психологічно безпечний клімат
у вашій команді. Люди повинні відчувати себе комфортно, говорячи про свої та чужі
емоції. Найкраще створити психологічно безпечне середовище, щоб члени вашої команди
могли рефлексувати над емоційними аспектами своїх процесів і результатів.
Шукайте зовнішні відгуки про емоційний інтелект вашої команди.
Хоча вашій команді дуже важливо рефлексувати і надавати зворотний зв'язок членам
команди, також важливо отримувати зворотний зв'язок від тих, хто не входить до складу
вашої команди. Такий зовнішній погляд на емоційний інтелект вашої команди може
допомогти забезпечити критичний зворотний зв'язок як важливе джерело вдосконалення
та навчання.
Протистояти помилковій поведінці членів команди.
Емоційно-інтелектуальна команда не означає, що вона м'яка. Якраз навпаки: якщо член
команди відхиляється від командних норм, у вашій команді має бути якийсь механізм, як
повідомити про це джерело дисфункції. Це може бути так само просто, як сказати: "Ти
сьогодні вранці встав з ліжка не з того боку?" або "Чому ти сьогодні такий сварливий?".
Член координаційної команди може мати причину для своїх негативних емоцій.
Обговорення цієї причини може дозволити вам допомогти людині вирішити основну
проблему та її негативний емоційний досвід. Ця здатність на емоційному рівні
представляє емоційний інтелект на рівні команди.
Піклуйтеся один про одного.
Підприємницька команда є більш ефективною, коли вона співпрацює та координує свою
роботу. Співпраця та координація посилюються, коли члени команди піклуються один про
одного та про команду в цілому. Ця турбота може проявлятися як співчуття, коли член
команди страждає від зовнішніх подій або коли команда страждає від організаційно
несприятливої події. Емоційно-інтелектуальні команди є співчутливими до себе і
демонструють співчуття до інших команд всередині та поза межами підприємства.
93
Встановіть норми регулювання емоцій.
Емоційний інтелект може представляти потенціал підприємства або підприємницької
команди, якщо виявлення, оцінка та регулювання емоцій встановлені через певні норми,
процеси або рутини. Наприклад, ви можете надати своїй команді вихід для негативних
емоцій, наприклад, боксерську грушу в кутку офісу.
94
K. ПРОСТІ ПРАВИЛА ДЛЯ РОЗВИТКУ СОЦІАЛЬНИХ АСПЕКТІВ ВАШОГО
ПІДПРИЄМСТВА*
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил для розвитку
соціальних аспектів вашого підприємства: (1) Farny, S., Kibler, E., Hai, S., & Landoni, P. (2019). Volunteer
retention in prosocial venturing: The role of emotional connectivity. Entrepreneurship Theory and Practice, 43(6),
1094-1123. doi:10.1177/1042258718769055. (2) Grimes, M. G., Williams, T. A., & Zhao, E. (2019). Anchors
aweigh: The sources, variety, and challenges of mission drift. Academy of Management Review, 44(4), 819–845. (3)
Mittermaier, A., Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2023). Motivating prosocial venturing in response to a
humanitarian crisis: Building theory from the refugee crisis in Germany. Entrepreneurship Theory and Practice,
47(3), 924-963. (4) Mittermaier, A., Shepherd, D. A., & Patzelt, H. (2022). We cannot direct the wind, but we can
adjust the sails: Prosocial ventures' responses to potential resource threats. Organization Science, 33(3), 1116-1141.
(5) Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2024). A fatigue model of social venturing. Small Business Economics, advance
online publication. (6) Williams, T. A., & Shepherd, D. A. (2016). Victim entrepreneurs doing well by doing good:
Venture creation and well-being in the aftermath of a resource shock. Journal of Business Venturing, 31(4), 365-
387. (7) Williams, T. A., & Shepherd, D. A. (2018). To the rescue!? Brokering a rapid, scaled and customized
compassionate response to suffering after disaster. Journal of Management Studies, 55(6), 910-942. (8) Williams, T.
A., & Shepherd, D. A. (2021). Bounding and binding: Trajectories of community-organization emergence following
a major disruption. Organization Science, 32(3), 824-855.
95
56. Просте правило: Робіть дивовижні речі зі своїм підприємством, щоб допомогти
тим, хто страждає
Інвестуйте (а не заощаджуйте) особисті ресурси, щоб допомогти тим, хто
страждає.
Несприятливі події (наприклад, природні або штучні катастрофи) можуть призвести до
втрати частини ваших фізичних ресурсів і страждань. Інвестування ваших ресурсів у
допомогу іншим людям, які страждають, може покращити їхнє життя і ваше
функціонування.
Проявіть співчуття до тих, хто страждає.
Вживайте підприємницьких заходів, щоб реагувати на невизначеність кризи та
допомагати іншим. Ваші підприємницькі дії можуть допомогти подолати обмеження для
надання милосердних продуктів і послуг, які будуть адаптовані та надані в терміновому
порядку у великому масштабі та обсязі.
Інвестуйте особисті ресурси, щоб розбудовувати особисті ресурси.
Інвестування ваших ресурсів у допомогу тим, хто страждає, може зробити вас більш
стійкими. Займаючись співчутливим підприємництвом (підприємницькою діяльністю,
спрямованою на полегшення страждань інших), ви можете познайомитися з іншими
позитивними людьми, які можуть змінити світ на краще. Ця взаємодія може позитивно
вплинути на вас. Ваша допомога може також викликати вдячність від людей. Ця вдячність
може допомогти вам генерувати позитивні емоції, які також є ресурсом. Наприклад,
допомога іншим може зміцнити стосунки. Стосунки мають вирішальне значення для
стійкості. Більше того, якщо ви дієте і змінюєте ситуацію на краще, це може підвищити
вашу копінг-самоефективність. Копінг-самоефективність - це віра в те, що ви можете
успішно впоратися з несприятливими подіями. Ця копінг-самоефективність забезпечує
позитивні переконання, які дозволяють вам успішно справлятися з наступними
несприятливими подіями.
Швидше за все, у вас є більше ресурсів, ніж ви собі уявляєте.
Незважаючи на те, що несприятливі події можуть забрати багато фізичних ресурсів, у
людей часто залишаються нематеріальні ресурси. Інвестуючи в ці нематеріальні ресурси,
ви можете допомогти полегшити страждання. Ці нематеріальні ресурси включають
місцеві знання, звичаї та стосунки. Використовуйте їх, щоб змінити життя людей на
краще.
Використовуйте бріколаж, щоб максимально використати ресурси, що залишилися.
Бриколаж передбачає використання ресурсів, які ви маєте під рукою, їх комбінування та
перекомбінування, щоб використовувати їх у спосіб, який не був задуманий спочатку.
Така творча поведінка може генерувати важливі рішення, які допомагають полегшити
страждання інших.
96
57. Просте правило: Приведіть свою мотивацію у відповідність до типу
підприємства, яке ви хочете створити
Знайте, чому ви хочете допомогти тим, хто страждає.
У той час як деякі підприємці засновують підприємства, щоб полегшити страждання, в
першу чергу, через співчуття до тих, хто цього потребує, інші використовують такі
підприємства також для досягнення своїх особистих цілей, таких як незалежність або
навчання. Якщо ви знаєте свої мотиви, ви можете створити підприємство, яке підходить
вам найкраще. Якщо вами керує співчуття, ваше підприємство повинно надавати швидку і
масштабовану допомогу, набуваючи велику базу постачальників ресурсів. Якщо ви
розглядаєте свою справу як спосіб стати незалежним і розвиватися, спробуйте розробити
стійку бізнес-модель, оцінивши численні можливості для допомоги і створивши навколо
себе міцну команду.
Зосередьтеся на правильних заходах, щоб максимізувати свій вплив.
Залежно від типу підприємства, яке ви створюєте, ви можете зосередитися на різних видах
діяльності для досягнення своїх цілей. Якщо ви хочете допомогти багатьом людям, які
цього потребують, і зробити це швидко, вам слід зосередитися на виконанні. У цьому
випадку вам слід зосередитися на створенні чіткої структури вашого підприємства, яка
дозволить вам ефективно розподіляти завдання і ресурси. Якщо ви прагнете до більш
довгострокового рішення, ваша структура повинна бути гнучкою, щоб пристосовуватися
до зворотного зв'язку та мінливих потреб тих, кому ви допомагаєте, і ваших
стейкхолдерів.
Розвивайте та збалансовуйте подвійну логіку.
Уявімо, що ви хочете створити підприємство, яке допомагає іншим. У такому випадку вам
потрібно переслідувати кілька цілей - фінансові цілі, щоб підтримувати роботу вашого
підприємства, соціальні цілі, щоб допомагати іншим, та/або, можливо, навіть екологічні
цілі, якщо ви хочете вирішити екологічні проблеми. Ці різні логіки повинні бути
вбудовані в місію вашого підприємства. Збалансувати/наголосити на різних логіках
нелегко, але це вимагає ретельного розгляду, оскільки місія вашого підприємства може
вплинути на те, яких стейкхолдерів та постачальників ресурсів ви можете залучити до
вашого підприємства, а також на вашу здатність знаходити можливості.
Пам'ятайте про дрейф місії.
Одна з проблем, з якою ви стикаєтесь, коли дотримуєтесь кількох логік, полягає в тому,
що ваша місія може з часом зміститися в бік однієї мети, нехтуючи при цьому іншою
(іншими). Хоча для цього можуть бути вагомі причини, дрейф місії може зменшити
прихильність стейкхолдерів і зашкодити вашій репутації. Якщо ви усвідомлюєте, що місія
вашого підприємства зміщується, поясніть стейкхолдерам, чому це відбувається, і
підкресліть позитивний вплив вашого підприємства.
97
Будьте відкриті до критики і беріть на себе відповідальність за свою місію (дрейф).
Навіть якщо ви маєте найкращі наміри і допомогли багатьом людям, дехто може
критикувати деякі аспекти вашої діяльності як недостатньо соціальні чи стійкі. Замість
того, щоб виправдовувати цю критику, посилаючись на багато хороших речей, яких ви
досягли, спробуйте прийняти її. Критично розмірковуючи над тим, як можна
вдосконалитися, ви зможете побудувати ще сильнішу організацію з більшим впливом.
98
58. Просте правило: будьте чутливими до потреб учасників вашого венчурного
підприємства
Залучайте людей з сильною просоціальною мотивацією.
Щоб максимізувати вплив вашого підприємства, ви можете розглянути можливість
залучення помічників на основі їхньої кваліфікації для виконання поставлених завдань.
Однак, враховуючи, що сильна соціальна місія часто не дозволяє платити працівникам
високу зарплату, переконайтеся, що вони поділяють соціальну мотивацію вашого
підприємства, інакше вони можуть швидко піти, коли отримають пропозиції з вищою
зарплатою і кращими можливостями для просування по кар'єрних сходах.
Витрачайте час на те, щоб підтримувати мотивацію учасників венчурного проєкту.
Хоча мотивація працівників є критично важливою для будь-якого підприємства, вона є
особливо складною для підприємств із соціальною місією, оскільки вони мають лише
обмежені ресурси для фінансової компенсації. Тому ви повинні інвестувати час і зусилля,
щоб створити атмосферу, яка сподобається працівникам, особливо волонтерам. Можливо,
вам доведеться витратити багато часу на комунікацію, управління конфліктами, розбудову
довіри та сильної організаційної ідентичності та культури. Роблячи це, ви гарантуєте, що
всі "тягнуть віз" у правильному напрямку.
Зробіть так, щоб працівники та волонтери були емоційно пов'язані з вашим
проектом.
Подвійна логіка місії вашого венчурного підприємства може викликати амбівалентність і
неприйняття деяких видів діяльності з боку його членів. Щоб зрозуміти почуття цих
членів, ви можете поставити себе на їхнє місце, організувавши зустрічі та платформи, де
вони зможуть поділитися досвідом конфліктів та обговорити почуття, викликані
подвійною місією вашого підприємства. Щоб протидіяти неприязним почуттям,
надихайте своїх працівників і волонтерів. Намагайтеся викликати хвилювання та
ентузіазм щодо вашого проекту, створюючи бачення майбутніх результатів діяльності
проекту або встановлюючи ритуали, які посилюють залученість до проекту.
Активно боротися зі зниженням прихильності волонтерів.
Іноді непередбачувані зовнішні події, такі як економічна криза або неправомірна
поведінка деяких людей, яким ви намагаєтеся допомогти, можуть знизити мотивацію
волонтерів. Уважно стежте за своїм оточенням на предмет таких потенційних загроз.
Якщо ви розпізнаєте потенційно загрозливі події та обставини, проактивно протидійте
зниженню мотивації волонтерів. Намагайтеся підкреслювати позитивні аспекти того, чого
ви вже досягли, і нагадуйте волонтерам, що нужденні можуть найбільше страждати від
кризи і потребувати ще більшої допомоги, і що більшість з них не несуть відповідальності
за неправомірні дії кількох людей. Ви також можете зміцнити ідентичність та культуру
вашого проекту, організовуючи частіші зустрічі та загалом покращуючи комунікацію з
учасниками проекту.
99
59. Просте правило: Не вигоряйте, виконуючи соціальну місію вашого підприємства
Керуй своїм співчуттям.
Ваше співчуття до тих, хто страждає, мотивувало вас зробити соціальні цілі частиною
місії вашого підприємства. Однак страждань завжди більше, ніж може подолати один
підприємець чи підприємство. Як і для багатьох, хто займається соціальною роботою,
ваше співчуття може спонукати вас інвестувати більше особистих і психологічних
ресурсів, ніж ви маєте, що може призвести до втоми і вигорання. Уважно стежте за рівнем
своєї енергії та робіть регулярні перерви, щоб емоційно перезарядитися.
Слідкуйте за своєю пристрастю допомагати тим, хто цього потребує.
Ви можете уникнути втоми, переслідуючи соціальну місію свого підприємства. Важливим
елементом уникнення втоми є пристрасть до того, що ви робите. Якщо ваша пристрасть
висока, ви відчуватимете енергію, а не виснаження від допомоги іншим. Коли ви
відчуваєте, що ваша пристрасть згасає, зробіть перерву, щоб зарядитися енергією і знову
захопитися тим, що ви робите.
Будьте співчутливі до себе.
Хоча ми часто відчуваємо співчуття до інших, ми схильні бути більш суворими до себе.
Чим більше ви дбаєте про себе і визнаєте, що всі роблять помилки, тим більше у вас буде
енергії допомагати іншим.
Створюйте мережі підтримки.
Хоча деякі підприємці бачать себе самотніми героями на чолі підприємства, особливо
якщо вони переслідують соціальну місію, такий погляд може бути небезпечним.
Підтримка сім'ї, друзів, менторів та інших підприємців може мати вирішальне значення
для того, щоб впоратися з вимогами соціального підприємництва. Мережі підтримки
можуть надати важливі ресурси та емоційне заохочення, а також зробити вас більш
стійкими до високих вимог допомоги іншим. Ви можете створити такі мережі в рамках
своєї венчурної діяльності, на нетворкінгових заходах або в рамках інкубаційних програм.
Намагайтеся частіше взаємодіяти та спілкуватися з іншими людьми в межах та поза
межами вашого підприємства.
Будьте готові впоратися з негативними відгуками.
Оскільки ви допомагаєте іншим, ви можете очікувати вдячності, а не скарг від тих, кому
ви допомагаєте. Хоча негативні відгуки може бути важко проковтнути, і вони можуть
спочатку виснажити вашу енергію, розглядайте їх як джерело для вдосконалення.
Можливо, ви можете розширити діяльність вашої організації, щоб допомогти більшій
кількості людей, або ж покращити ваші пропозиції допомоги, якщо будете більше слухати
постраждалих про те, чого вони потребують.
100
L. ПРОСТІ ПРАВИЛА УПРАВЛІННЯ ПОМИЛКАМИ ТА НЕВДАЧАМИ*
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил для
управління вашими помилками та невдачами: (1) McMullen, J. S., Shepherd, D. A., & Patzelt, H. (2009).
Managerial (in) attention to competitive threats. Journal of Management Studies, 46(2), 157-181. (2) Schweitzer, M.
E., Brooks, A. W., & Galinsky, A. D. (2015). The organizational apology. Harvard Business Review, 94(9), 44-52.
(3) Shepherd, D. A. (2003). Learning from business failure: Propositions of grief recovery for the self-
employed. Academy of Management Review, 28(2), 318-328. (4) Shepherd, D. A., Patzelt, H., & Wolfe, M. (2011).
Moving forward from project failure: Negative emotions, affective commitment, and learning from experience.
Academy of Management Journal, 54(6), 1229-1259.
101
60. Просте правило: Щоб досягти успіху, потрібно бути готовим до невдач і вміти
ними керувати
Поміркуйте про зв'язок між невизначеністю, можливостями та невдачами.
Можливості виявляються в невизначеному середовищі. Прийняття рішень в умовах
невизначеності може означати, що ви іноді помиляєтеся, що потенційно може призвести
до невдачі. Тому невдача - це звичайний результат у пошуках можливостей. Замість того,
щоб думати про невдачу як про щось, що ізолює вас від інших, ви повинні визнати, що це
звичайний результат, з яким стикаються багато підприємців. Ви хочете використовувати
невдачі, щоб вчитися, але при цьому зберегти низьку ціну.
Подумайте про те, щоб досягти успіху, збільшуючи кількість спроб.
Це твердження означає, що для досягнення успіху потрібно постійно намагатися. Щоб
зробити більше хоум-ранів, вам потрібно мати більше ударів. Сподіваємося, що з більшою
кількістю спроб ви навчитеся перетворювати більше з них на успіх. Однак невдачі все ще
є невід'ємною частиною підприємницького процесу. Важливо, щоб ви могли впоратися з
ними і навчитися на них.
Використовуйте невдачу, щоб створити відчуття терміновості.
Поразка не приносить задоволення. Це означає, що щось важливе було втрачено, що
створює відчуття нагальної потреби винести уроки з цього процесу. Використовуйте це
відчуття нагальності, не пригнічуйте його. Сподіваємося, що після того, як ви винесете
для себе уроки з цього процесу, ви відчуєте себе більш здатними до подальших
підприємницьких дій.
Аналізуйте та вчіться на помилках.
Звичайна реакція на промах - вважати, що вам пощастило, і рухатися далі. Атрибути
промаху схожі на атрибути невдачі, але промах не має емоційного багажу невдачі. Тому,
хоча ми рідко використовуємо промахи, щоб вчитися, ми повинні це робити. Однак, не
відчуваючи нагальної потреби у невдачі, ми повинні мотивувати себе докладати зусиль,
щоб вчитися на цих промахах. Не втрачайте ці багаті на інформацію джерела навчання.
Використовуйте міркування про реальні опціони, щоб припинити підприємницьку
діяльність.
Ви можете розглядати своє підприємство як портфель можливостей. Кожна можливість
подібна до опціону, оскільки дає вам право скористатися потенційною можливістю, але не
зобов'язує робити це. Коли одна з можливостей виявляється безперспективною, ви
повинні відмовитися від неї і перерозподілити ресурси на ті, які є більш перспективними.
Хоча ви можете вважати таке припинення невдачею, насправді воно збільшує ваші шанси
на загальний успіх підприємства, особливо якщо ви можете зробити це швидко і дешево.
102
Використовуйте невдачі для розвитку інтуїції.
Ви можете навчитися більше на своїх невдачах, ніж на своїх успіхах. Використовуйте
невдачі, щоб розвинути свою інтуїцію. Однак іноді нам хочеться зосередитися на своїх
успіхах та ігнорувати невдачі. Такий підхід може означати, що наша інтуїція має
упередженість тих, хто вижив, і покладатися на неї може бути небезпечно. У
підприємницькому контексті поінформована інтуїція може бути дуже корисною для вас.
Переконайтеся, що ви використовуєте як успіхи, так і невдачі для розвитку своєї інтуїції.
103
61. Просте правило: так, ви можете навчитися більше на своїх невдачах, ніж на своїх
успіхах, але це може бути складніше, ніж ви думаєте
Пам'ятайте, що у вас можуть бути упередження щодо атрибуції та анти-відмов.
Природно мати упереджене ставлення до невдач. Ніхто з нас не любить невдач. Ми часто
приписуємо успіхи нашим навичкам і знанням, щоб захистити своє его, а невдачі -
зовнішнім причинам. Ці атрибути можуть призвести до забобонного навчання. Найкраще
було б подолати цю природну тенденцію, оскільки вона перешкоджає навчанню. Якщо
невдачі пояснюються зовнішніми причинами, то вам нема чому вчитися. Ви безпорадні.
Натомість краще запитати себе, що ви могли б зробити по-іншому, щоб уникнути невдачі.
Це питання налаштовує вас на те, щоб навчитися чомусь на власному досвіді невдач.
Усвідомте, що цілком природно відчувати горе, коли проект завершується.
Горе - це негативна емоційна реакція на втрату чогось важливого. Якщо ви відчуваєте
горе, коли втрачаєте можливість або провалюєте проект, це просто означає, що це було
важливо для вас. Більшість людей відчувають горе, коли втрачають щось важливе. Хоча
це горе може підкреслити важливість невдачі, воно може стати емоційною перешкодою
для того, щоб вчитися на цьому досвіді. Вчитися на невдачах легше, якщо ви здатні
подолати цю емоційну перешкоду. Тому навчання на невдачах рідко буває автоматичним
або миттєвим. Подолання цієї емоційної перешкоди включає в себе процес роботи з горем
- не обов'язково усунення горя, але утримання його в рівновазі, щоб воно не
переповнювало ваше мислення.
Не намагайтеся нормалізуватися або стати нечутливими до невдач.
Один із способів зменшити емоційну перешкоду для навчання на своїх невдачах - це
нормалізувати невдачі або стати нечутливим до них. Однак проблема з виключенням
емоцій з результатів підприємницької діяльності полягає в тому, що це може призвести до
того, що емоції перестануть відігравати роль у підприємницькому процесі. З меншою
кількістю емоцій (наприклад, пристрасті) підприємницький процес з більшою
ймовірністю може закінчитися невдачею. Ця невдача з меншою ймовірністю створить
нагальну потребу вчитися на цьому досвіді. Навчитися регулювати негативні емоції,
викликані невдачами, краще, ніж усунути всі негативні емоційні реакції.
104
Коливатися між орієнтацією на втрату і орієнтацією на відновлення, щоб
врегулювати горе.
Ви можете впоратися з горем від невдачі, орієнтуючись на втрату. Орієнтуючись на
втрати, ви зосереджуєтесь на невдачі, намагаючись зрозуміти, що сталося; розуміння
невдачі може допомогти вам розірвати емоційний зв'язок із втраченим проектом або
підприємством. Однак через деякий час орієнтація на втрату може викликати ще більше
негативних емоцій, наприклад, роздуми. Тоді ви можете переключитися на орієнтацію на
відновлення. Орієнтуючись на відновлення, ви зосереджуєтесь на усуненні вторинних
причин стресу (не на самій невдачі, а на проблемах, породжених невдачею) та ігноруєте
невдачу, щоб уникнути пов'язаних з нею негативних емоцій. Однак ігнорування невдачі та
пов'язаних з нею емоцій може бути успішним лише до пори до часу. Зрештою, вони
виходять на поверхню і створюють проблеми. Таким чином, щоб повністю впоратися з
горем від невдачі, ви повинні коливатися між орієнтацією на втрату і орієнтацією на
відновлення, поки ваше горе не вщухне.
Обирайте та використовуйте емоційно розумних друзів, які допоможуть вам
впоратися з невдачами.
Емоційно розумні друзі можуть сказати, коли ви відчуваєте негативні емоції, і знають, як
допомогти вам регулювати їх. Вони можуть допомогти вам коливатися між орієнтацією на
втрату та орієнтацією на відновлення. Добре мати емоційно розумних друзів. Ви також
можете розвинути емоційно спроможну організацію, запровадивши процедури та процеси
для виявлення та регулювання негативних емоцій учасників венчурного проекту, такі як
групи соціальної підтримки та процедури для роботи з невдачами.
Розвивайте і використовуйте співчуття до себе.
Самоспівчуття - це допомога собі, коли ви страждаєте, наприклад, переживаєте горе через
невдачу. Ви можете проявити співчуття до себе, проявляючи доброту до себе. Будьте
добрими до себе, коли ви страждаєте. Подумайте, що б ви сказали другу, який страждає, і
використовуйте той самий підхід до себе. Проявляйте співчуття до себе, усвідомлюючи,
що всі колись зазнають невдачі. Це визнання може допомогти вам не ізолювати себе від
інших. Багато інших також переживали те, що ви відчуваєте. Проявіть співчуття до себе,
залучаючи емоційну уважність - тобто визнайте свої негативні емоції, але утримуйте їх
рівномірно, не дозволяючи їм переважати над прийняттям рішень.
105
62. Просте правило: Ви не можете вибрати безпомилковість; вам потрібно вибрати,
про яку помилку ви будете шкодувати менше
Розрахуйте витрати, пов'язані з тим, щоб діяти і помилитися (помилка в діях)
проти того, щоб діяти правильно (влучити).
Ви можете подумати, що сигнал означає можливість, але ви можете помилятися,
враховуючи невизначеність, що оточує цей сигнал. З іншого боку, ваша інтерпретація
сигналу може виявитися правильною, і тоді з'явиться можливість, яку варто використати.
Розгляньте витрати, пов'язані з дією, порівняно з вигодами від неї.
Розрахуйте вартість бездіяльності та помилки (помилки бездіяльності) у порівнянні
з правильним рішенням (правильною відмовою).
Враховуючи невизначеність сигналу, ви можете вирішити не реагувати на нього,
вважаючи, що він є шумом. З іншого боку, якщо сигнал являє собою можливість, яку ви
проґавите, ви можете понести певні витрати. Розгляньте витрати на бездіяльність
порівняно з вигодами від неї.
Приймаючи рішення, враховуйте матрицю виплат.
Розглянувши (1) дію і помилку (влучання), (2) дію і помилку (хибна тривога), (3)
бездіяльність і помилку (правильна відмова) і (4) бездіяльність і помилку (промах), ви
розробили матрицю втрат і вигод. Безпосередньо порівняти різні аспекти цих витрат і
вигод може бути складно, але, принаймні, матриця вигод висвітлює основні міркування
для прийняття важливого рішення.
Подумайте, про що ви будете шкодувати більше.
Люди часто ігнорують свою матрицю винагороди, думаючи про потенційне почуття
жалю. Вони обирають тип помилки - чи то помилка дії, чи то помилка бездіяльності - і
приймають рішення діяти чи не діяти, виходячи з того, яка помилка спричинить
найменший очікуваний жаль. Як підприємець, ви можете шкодувати про помилку
бездіяльності. Тобто, ви можете шкодувати про те, що не діяли і втратили можливість.
Подумайте про свою матрицю виплат і передбачте, про що ви можете пошкодувати
(наприклад, помилка в діях [помилкова тривога] проти помилки в бездіяльності
[промаху]).
Подумайте про те, що є нормальним.
Можливо, вам варто подумати про те, що є нормальним у поточній ситуації. Якщо
нормально діяти, то якщо ви діятимете і помилитеся, ви відчуєте менше жалю, ніж якби ви
не діяли і помилилися. Наприклад, пожежник, швидше за все, буде шкодувати про
помилки бездіяльності, ніж про помилки, які він допустив. Однак, якщо бездіяльність - це
нормально, ви можете шкодувати про помилку бездіяльності більше, ніж про помилку,
допущену при виконанні обов'язків. Варто подумати, з якими помилками ви можете жити,
а з якими - ні.
106
63. Просте правило: Готуйтеся до криз, тому що вони, ймовірно, трапляться (ви
просто не знаєте, що і коли)
Підвищуйте свою стійкість, готуючись до кризи.
Ви є стійкими, якщо можете підтримувати позитивне функціонування в умовах
несприятливих обставин. Однак ви можете бути не в змозі передбачити несприятливі
події, які вплинуть на вас і ваш бізнес. Тим не менш, ви можете підвищити власну
стійкість та стійкість вашого підприємства, щоб краще підготуватися до цих несподіваних
подій.
Підвищуйте стійкість, розвиваючи копінг-самооцінку.
Копінг-самоефективність - це віра в те, що людина може успішно виконувати завдання,
спрямовані на подолання викликів, пов'язаних із загрозою. Люди, які розвивають високу
копінг-самоефективність на основі попереднього негативного досвіду, краще
справляються з іншими подіями, що вимагають подолання труднощів. Ви можете
розвинути свою копінг-самоефективність, розмірковуючи про те, коли ви успішно
впоралися з несприятливою подією. Подолання невеликих несприятливих подій може
допомогти розвинути вашу копінг-самоефективність для успішного подолання більш
ворожих несприятливих подій.
Розвивайте стійкість через оптимізм.
Оптимізм передбачає бачення позитивного майбутнього. З оптимізмом ви сприймаєте
негаразди як тимчасову ситуацію - ситуацію, яку можна змінити. Віра в те, що ви можете
щось зробити, щоб покращити своє становище, означає, що ви будете активно шукати
рішення і наполегливо діяти в цьому напрямку. І навпаки, більш песимістичний підхід
може призвести до безпорадності. Безпорадність передбачає відчуття відсутності
контролю над тим, що з вами відбувається, а отже, переконання в тому, що спроби
змінити ситуацію не мають сенсу. Будьте оптимістичними перед обличчям негараздів,
тому що вони можуть бути позитивним пророцтвом, що самоздійснюється.
Інвестуйте, а не заощаджуйте ресурси під час кризи.
Коли настає криза або несприятлива подія, ви можете або зберегти свої ресурси, щоб
використати їх пізніше, або інвестувати їх зараз. Підприємці, які інвестують свої ресурси
під час кризи, як правило, досягають більших успіхів, ніж ті, хто зберігає їх. Якщо ви
інвестуєте свої ресурси, ви робите позитивний внесок у покращення життя інших людей.
Роблячи це, ви побачите, що інші роблять те ж саме, пропонуючи вам вдячність і
унікальну можливість розвивати свою компетенцію. Всі ці результати інвестування себе в
дії, спрямовані на допомогу іншим, позитивно впливають на вашу стійкість до цієї кризи
чи несприятливої події, а також до наступних негараздів і криз.
Підвищуйте стійкість, створюючи та підтримуючи міцні відносини.
Міцні стосунки забезпечують критично важливі ресурси перед обличчям несприятливої
події. Вони ґрунтуються на довірі та пропонують емоційну та психологічну підтримку.
Складні умови несприятливої події, які змушують вас покладатися на ці стосунки, дають
можливість ще більше зміцнити їх. Таким чином, використання цих стосунків являє
собою стійкість, а також формує ресурси стійкості.
107
Подумайте про свій досвід, отриманий під час випробувань.
Випробування вогнем - це коли ви зіткнулися з негараздами і вийшли з них з іншого боку.
Ви вижили і виробили певні звички та ментальні стратегії, які тепер можна
використовувати в більш сприятливому середовищі (після несприятливої ситуації). Це
випробування вогнем дозволило вам створити високоефективні можливості.
Усвідомлення того, що труднощі, з якими ви зіткнулися в минулому, є випробуванням
вогнем, дає вам впевненість у тому, що тепер у вас є можливості впоратися з нинішніми
негараздами і досягти успіху.
108
64. Просте правило: якщо ви припустилися помилки, яка стала основним
порушенням вашого підприємницького проекту і негативно впливає на інших,
то краще вибачитися.
Будьте відвертими щодо причини.
Будьте чесними щодо причини помилки. Не ускладнюйте помилку неймовірною
причиною і не з'ясовуйте пізніше, що названа вами причина була неправильною. Без
відвертої відповіді на причину невдачі решта атрибутів хорошого вибачення не матимуть
жодного ефекту.
Відчуйте і покажіть каяття за свої помилки.
Помилка завдала шкоди іншим людям, і вам потрібно проявити відповідні негативні
емоції з огляду на цю шкоду. Ці негативні емоції свідчать про те, що ви розумієте
заподіяну шкоду і мотивовані до змін.
Детально опишіть свою прихильність до змін.
Поясніть тим, на кого вплинула ваша помилка, що ви розумієте її, шкоду, яку вона
спричинила, і те, як ваші дії її спричинили. Використовуйте це розуміння, щоб вказати, як
ви змінитеся в майбутньому.
Переодягнися.
Ви повинні діяти, знаючи і визнаючи причину помилки, каяття за неї і готовність
змінитися, змінюючись на ділі. Люди сприймають помилки інших, якщо ті показують, що
вони зробили висновки з помилок і намагаються їх виправити.
109
M. ПРОСТІ ПРАВИЛА ВИХОДУ З ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ*
* Ці наукові статті надали важливу інформацію для формулювання наступних простих правил виходу з
підприємницької діяльності: (1) DeTienne, D. R., & Cardon, M. S. (2012). Impact of founder experience on exit
intentions. Small Business Economics, 38(4), 351-374. (2) Kandade, K., Samara, G., Parada, M. J., & Dawson, A.
(2021). From family successors to successful business leaders: A qualitative study of how high-quality relationships
develop in family businesses. Journal of Family Business Strategy, 12(2), 100334. (3) LeCounte, J. F. (2022).
Founder-CEOs: Succession planning for the success, growth, and legacy of family firms. Journal of Small Business
Management, 60(3), 616-633. (4) Lee, J. M., Yoon, D., & Boivie, S. (2020). Founder CEO succession: The role of
CEO organizational identification. Academy of Management Journal, 63(1), 224-245. (5) Wennberg, K., Wiklund,
J., DeTienne, D. R., & Cardon, M. S. (2010). Reconceptualizing entrepreneurial exit: Divergent exit routes and their
drivers. Journal of Business Venturing, 25(4), 361-375.
110
65. Просте правило: якщо ви хочете завершити свій підприємницький шлях,
розгляньте кілька можливостей
Подумайте про потенційні шляхи виходу на самому початку життя вашого
підприємства.
Кожен підприємець повинен одного дня вийти зі свого підприємства (якщо ви не хочете
"померти в сідлі"). Однак не кожне підприємство підходить для будь-якого шляху виходу.
Якщо ви хочете одного дня вивести свою компанію на біржу, ви повинні створити
підприємство, яке зможе вирости настільки, щоб отримати право на лістинг на фондовій
біржі. Якщо ви хочете зберегти підприємство після виходу, щоб запропонувати своїм
співробітникам майбутнє у фірмі, розробіть стратегічне рішення для потенційного
покупця. Якщо ви хочете передати фірму своїм нащадкам, найміть їх на роботу
заздалегідь, щоб ознайомити їх з фірмою і заручитися підтримкою співробітників. Таким
чином, на ваші можливості виходу з підприємства впливають рішення, які ви прийняли на
більш ранніх етапах його життя.
Не варто недооцінювати емоційні витрати, пов'язані з виходом.
Хоча ваш вихід може бути добровільним, з ним, швидше за все, пов'язані значні емоції.
Деякі підприємці порівнюють цей процес з виходом дитини з дому. Після звільнення ви
можете відчувати, що у вашому житті не вистачає чогось важливого. Передбачте ці емоції,
щоб краще "відпустити". Ваш партнер або близькі можуть стати важливим джерелом
підтримки в цьому процесі. Постарайтеся продумати, як ви хочете провести свій час після
виходу з в'язниці. Займіться зовнішньою діяльністю перед виходом для натхнення.
Плануйте свій вихід з венчуру та вихід з нього гнучко.
Планування виходу з програми є складним і може зайняти багато часу. Крім того, деякі
фактори, що впливають на ваші варіанти виходу, наприклад, економічний розвиток,
знаходяться поза вашим контролем. Тому плануйте свій вихід заздалегідь і враховуйте
потенційні непередбачувані обставини. Розгляньте можливість того, що потенційний
покупець вашого підприємства може вимагати, щоб ви продовжували працювати в ньому
ще деякий час, щоб поділитися своїми знаннями. І навпаки, якщо ви вважаєте, що ваше
підприємство має великий економічний потенціал, ви можете зберегти свою частку навіть
після припинення операційної участі.
Подумай про те, щоб почати все спочатку.
Багато підприємців після виходу з бізнесу хочуть знову відчути азарт, пов'язаний з
початком нової справи. Враховуючи весь ваш досвід, ви маєте унікальну можливість
"зробити це знову". Ви не лише набули необхідних знань, але й можете мати унікальні
зв'язки та фінансові можливості для успішного розвитку нового стартапу.
111
66. Просте правило: Щоб зберегти життя вашому підприємству після виходу з нього,
правильно керуйте процесом спадкоємності
Виберіть правильного наступника.
Ви можете знайти потенційних наступників всередині або за межами фірми. Не шукайте
копію себе - навряд чи ви її знайдете. Замість цього шукайте людину з потрібними
навичками, виходячи з її резюме, і яка має високу мотивацію зробити фірму успішною.
Внутрішні кандидати мають перевагу в тому, що знають вашу фірму, але зовнішні
кандидати приносять нові ідеї, які можуть вивести фірму на новий рівень. Вибирайте
правильного кандидата, виходячи з поточних і майбутніх перспектив вашого
підприємства.
Плануйте процес наступництва стратегічно.
Спадкоємність засновників - це не одноразова подія, а складний процес, який може
тривати роками. Сплануйте цей процес. Чим більше ви залучаєте свого наступника до
планування наступництва на ранніх етапах, тим більша ймовірність того, що він прийме
цей план і буде працювати разом з вами над його виконанням для плавного переходу.
Розвивайте свого наступника.
Вашому наступнику потрібен час, щоб навчитися у вас і зрозуміти діяльність, культуру та
ідентичність вашого бізнесу, а також вашу роль як лідера. Допоможіть своєму наступнику
взяти на себе цю роль. Ця допомога може включати в себе розвиток технічних і ділових
навичок вашого наступника, а також наставництво та емоційну підтримку. Визнайте
освіту та досягнення наступника. Довіряйте його здібностям і дозволяйте йому робити
помилки. Наставляйте його та надавайте безумовну підтримку, не очікуючи на віддачу.
Використовуйте консультантів, щоб керувати емоціями, пов'язаними з процесом
наступництва.
Процес правонаступництва є емоційним і стресовим як для вас, як для підприємця, що
залишає бізнес, так і для вашого наступника. Радники можуть допомогти виявити та
полегшити ці емоції. Вони також можуть пом'якшити конфлікт, який породжує небажані
емоції. Розуміючи емоції вашого наступника, ви зможете краще допомогти йому
перебрати на себе вашу роль. Таке розуміння зробить процес наступництва більш плавним
і успішним.
Нехай наступник робить свою роботу.
Оскільки ніхто не знає підприємство так добре, як його засновник, вам може здаватися,
що ви незамінні для своєї фірми. Однак, втручаючись у справи вашого наступника, ви
заважаєте йому реалізовувати свої ідеї та завойовувати повагу інших учасників
венчурного бізнесу. Будьте доступні для порад наступника, але уникайте втручання в
процес прийняття рішень та управління. В іншому випадку ви ставите під загрозу
перспективу успіху фірми - протилежну тій, якої ви намагалися досягти, обираючи та
призначаючи наступника.
112
N. ВИСНОВОК
Викладаючи бізнес, ми бачили, як багато підприємців відкривали нові підприємства. Деякі
з цих підприємців зазнали невдачі, інші процвітали, а деякі з них були більш успішними,
ніж вони (і ми) могли собі уявити. Ми вивчали їх протягом багатьох років, намагаючись
зрозуміти, чим пояснюються їхні успіхи та невдачі. Як науковці, ми глибоко занурилися в
їхні проблеми та виклики. Багато відповідей, які ми отримали в результаті наших
досліджень, були складними і їх було важко пояснити іншим, в тому числі підприємцям,
яких ми вивчали.
У цій книзі ми зосередилися на простих і зрозумілих відповідях. Ми виокремили їх з
наших численних досліджень і доповнили ідеями з роботи наших колег. В результаті
вийшло 66 простих правил, кожне з яких складається з кількох підпунктів. Ці прості
правила охоплюють весь підприємницький шлях.
Ми почали з пояснення простих правил розпізнавання нових бізнес-можливостей. Ці
правила підкреслюють передумови початку підприємницької подорожі та ілюструють, як
слід розглядати пошук креативної ідеї як основи для вашого потенційного підприємства.
У наступному розділі ми представили прості правила вибору ринків та прийняття рішень,
пов'язаних з виходом на ринок. Ці правила познайомлять вас з підходами, які допоможуть
вам збирати інформацію, необхідну для прийняття таких рішень, та діяти на її основі.
Вони також ілюструють, як розвивати ваше підприємство, якщо ваша перша бізнес-
модель зазнає невдачі.
На різних етапах підприємницького шляху вам доведеться приймати багато важливих
рішень. Тому ми представили прості правила, які передбачають прості принципи та
інструменти для прийняття рішень за типових підприємницьких обставин, а саме:
високого рівня невизначеності та дефіциту ресурсів. Важлива частина цих правил також
ілюструє, що вас, як і всіх інших, можуть обдурити упередження при прийнятті рішень,
тому ми також надали поради щодо того, що ви можете зробити, щоб мінімізувати ці
упередження.
Ми також запропонували прості правила, які допоможуть вам розробити плани та
стратегії для розвитку вашого підприємства. Ці правила демонструють, як ви можете
перетворити свої особисті цілі та вподобання на план для вашого підприємства. Вони
також підкажуть вам, як зробити ваше підприємство більш надійним і стійким перед
обличчям перешкод.
У наступному розділі розглянуто, що підприємництво відбувається в соціальному
контексті, а отже, наведено прості правила для управління зацікавленими сторонами. Ці
правила стосуються того, як ви можете взаємодіяти з іншими, щоб розвивати свої
можливості та підприємство. Ми зосередилися на тому, з ким вам слід взаємодіяти, як ви
повинні взаємодіяти і спілкуватися, щоб забезпечити доступ до знань і ресурсів,
необхідних для створення вашого підприємства.
113
Наступна глава присвячена одній конкретній групі людей, яка є ключовою для розвитку
венчурного бізнесу: підприємницькій команді. В іншому наборі простих правил ми
познайомили вас з побудовою сильної команди і тим, як взаємодіяти зі своїми
співзасновниками, щоб максимально ефективно використовувати компетенції вашої
команди.
Крім того, ми представили прості правила управління вашими співробітниками. Ми
обговорили, кого ви можете залучити до вашого підприємства і як ви можете направити їх
на створення сильної культури як критично важливого активу для вашого підприємства.
Для багатьох підприємців зростання їхніх підприємств є важливою метою. Тому в
наступному розділі ми представили кілька простих правил, які допоможуть вам
максимізувати потенціал зростання вашого підприємства. Зокрема, ці правила
допоможуть вам підготуватися до шляху зростання. Знову ж таки, правила підкреслюють
важливість культури для розвитку та зростання венчурного бізнесу.
Під час підприємницької подорожі всі засновники переживають емоційні злети та падіння.
Тому в наступному розділі представлені прості правила, які допоможуть вам керувати
своїми емоціями та спрямовувати їх у потрібне русло. Ці правила також містять кілька
порад, як впоратися з високим рівнем стресу, який ви, ймовірно, відчуватимете у складні
часи.
Не всі підприємці однакові, і деякі з них наголошують на розвитку соціальних аспектів
своїх підприємств. Тому ми представили прості правила, які ілюструють багато хороших
речей, які ви можете зробити для інших завдяки своєму підприємству. Однак ці правила
також визнають, що участь у соціальній місії може виснажити вашу енергію та призвести
до втоми. Тому ми запропонували поради, як уникнути втоми від соціального
підприємництва.
Зважаючи на високу невизначеність підприємницького шляху, всі підприємці
помиляються, зазнають помилок та невдач. Відповідно, ми запропонували кілька простих
правил, які допоможуть вам вчитися на цих помилках і невдачах, що не є ані
автоматичним, ані легким процесом.
Зрештою, одного дня кожна підприємницька подорож добігає кінця. Тому ми завершили
цю книгу простими правилами виходу з вашого підприємства та забезпечення
безперешкодної спадкоємності.
Подорож по Трасі 66 - це пригода. Підприємницька подорож - це пригода. Подібно до
того, як прості правила дорожнього руху допомагають вам орієнтуватися на чи не
найвідомішій дорозі у світі, ми сподіваємося, що прості правила, запропоновані в цій
книзі, допоможуть вам не заблукати на підприємницькому шляху, а натомість досягти
успішного результату, якого ви прагнете досягти.
114
ПОСИЛАННЯ ТА ДОДАТКОВА ЛІТЕРАТУРА
Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving
what you do. California Management Review, 40(1), 39-58.
Amabile, T., Fisher, C. M., & Pillemer, J. (2014). IDEO’s Culture of Helping. Harvard Business
Review, 92(1), 54-61.
Bhide, A. (1996). The questions every entrepreneur must answer. Harvard Business Review, 74(6),
120.
Bohn, R. (2000). Stop fighting fires. Harvard Business Review, 78, 82-92.
Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the
castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning–performance
relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40.
Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard Business Review, 86(6), 84-92.
Brown, C. (2015). Know your worth, and then ask for it. TEDxColumbusWomen. Retrieved from:
https://www.ted.com/talks/casey_brown_know_your_worth_and_then_ask_for_it?language=en
Breugst, N. (2023). Entrepreneurial teams. In Oxford Research Encyclopedia of Business and
Management. Oxford University Press.
Breugst, N., Domurath, A., Patzelt, H., & Klaukien, A. (2012). Perceptions of entrepreneurial
passion and employees’ commitment to entrepreneurial ventures. Entrepreneurship: Theory &
Practice, 36(1), 171-192.
Breugst, N., Patzelt, H., & Rathgeber, P. (2015). How should we divide the pie? Equity distribution
and its impact on entrepreneurial teams. Journal of Business Venturing, 30(1), 66-94.
Breugst, N., & Shepherd, D. A. (2017). If you fight with me, I'll get mad! A social model of
entrepreneurial affect. Entrepreneurship Theory and Practice, 41(3), 379-418.
Breugst, N., Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2020). When is effort contagious in new venture
management teams? Understanding the contingencies of social motivation theory. Journal of
Management Studies, 57(8), 1556-1588.
Breugst, N., Preller, R., Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2018). Information reliability and team
reflection as contingencies of the relationship between information elaboration and team decision
quality. Journal of Organizational Behavior, 39(10), 1314-1329.
Cacciotti, G., Hayton, J. C., Mitchell, J. R., & Giazitzoglu, A. (2016). A reconceptualization of fear
of failure in entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 31(3), 302-325.
Choi, Y., & Shepherd, D. (2004). Entrepreneurs' decisions to exploit opportunities. Journal of
Management, 30(3), 377-395.
DeTienne, D. R., & Cardon, M. S. (2012). Impact of founder experience on exit intentions. Small
Business Economics, 38(4), 351-374.
Domurath, A., Taggar, S., & Patzelt, H. (2023). A contingency model of employees’ turnover intent
in young ventures. Small Business Economics, forthcoming.
Druskat, V. U., & Wolff, S. B. (2001). Building the emotional intelligence of groups. Harvard
Business Review, 79(3), 80-91.
Dyer, J. H., Gregersen, H. B., & Christensen, C. M. (2009). The innovator’s DNA. Harvard
Business Review, 87(12), 60-67.
Earley, P. C., & Mosakowski, E. (2004). Cultural intelligence. Harvard Business Review, 82(10),
139-146.
Eisenhardt, K. M. (1990). Speed and strategic choice: How managers accelerate decision making.
California Management Review, 32(3), 39-54.
115
Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1),
106-119.
El-Awad, Z., Brattström, A., & Breugst, N. (2022). Bridging cognitive scripts in multidisciplinary
academic spinoff teams: A process perspective on how academics learn to work with non-
academic managers. Research Policy, 51(10), 104592.
Farny, S., Kibler, E., Hai, S., & Landoni, P. (2019). Volunteer retention in prosocial venturing: The
role of emotional connectivity. Entrepreneurship Theory and Practice, 43(6), 1094-1123.
Farson, R., & Keyes, R. (2006). The failure-tolerant leader. Managing Innovation and Change, 249.
Fauchart, E., & Gruber, M. (2011). Darwinians, communitarians, and missionaries: The role of
founder identity in entrepreneurship. Academy of Management Journal, 54(5), 935-957.
Gaglio, C. M., & Katz, J. A. (2001). The psychological basis of opportunity identification:
Entrepreneurial alertness. Small Business Economics, 16(2), 95-111.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C., & Gino, F. (2008). Is yours a learning organization? Harvard
Business Review, 86(3), 109-116.
Garvin, D. A., & Roberto, M. A. (2001). What you don't know about making decisions. Harvard
Business Review, 79(8), 108-119.
Gasper, K., & Clore, G. L. (2002). Attending to the big picture: Mood and global versus local
processing of visual information. Psychological Science, 13(1), 34-40.
Goleman, D., & Boyatzis, R. (2017). Emotional intelligence has 12 elements. Which do you need to
work on. Harvard Business Review, 84(2), 1-5.
Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organisations grow. Harvard Business Review,
50(4), 37-46.
Grimes, M. G., Williams, T. A., & Zhao, E. (2019). Anchors aweigh: The sources, variety, and
challenges of mission drift. Academy of Management Review, 44(4), 819–845.
Gruber, M., MacMillan, I. C., & Thompson, J. D. (2008). Look before you leap: Market opportunity
identification in emerging technology firms. Management Science, 54(9), 1652–1665.
Kammerlander, N., & Breugst, N. (2019). Construals matter: Painting the big picture or drawing the
brushstrokes of the family firm. Family Business Review, 32(3), 222-232.
Kandade, K., Samara, G., Parada, M. J., & Dawson, A. (2021). From family successors to successful
business leaders: A qualitative study of how high-quality relationships develop in family
businesses. Journal of Family Business Strategy, 12(2), 100334.
Kanze, D., Huang, L., Conley, M. A., & Higgins, E. T. (2018). We ask men to win and women not
to lose: Closing the gender gap in startup funding. Academy of Management Journal, 61(2), 586-
614.
Keeney, R. L., & Raiffa, H. (2006). The hidden traps in decision making. Harvard Business Review,
84(1), 118.
Kirtley, J., & O'Mahony, S. (2023). What is a pivot? Explaining when and how entrepreneurial firms
decide to make strategic change and pivot. Strategic Management Journal, 44(1), 197-230.
Klaukien, A., Shepherd, D. A., & Patzelt, H. (2013). Passion for work, non-work related excitement,
and innovation managers' decision to exploit new product opportunities. Journal of Product
Innovation Management, 30(3), 574-588.
Lazar, M., Miron-Spektor, E., Agarwal, R., Erez, M., Goldfarb, B., & Chen, G. (2020).
Entrepreneurial team formation. Academy of Management Annals, 14(1), 29-59.
LeCounte, J. F. (2022). Founder-CEOs: Succession planning for the success, growth, and legacy of
family firms. Journal of Small Business Management, 60(3), 616-633.
116
Lee, J. M., Yoon, D., & Boivie, S. (2020). Founder CEO succession: The role of CEO organizational
identification. Academy of Management Journal, 63(1), 224-245.
Malhotra, D. (2014). 15 Rules for negotiating a job offer. Harvard Business Review, 92(4), 117-120.
McGrath, R. G., & Keil, T. (2007). The value captor's process: getting the most out of your new
business ventures. Harvard Business Review, 85(5), 128-36.
McMullen, J. S., Shepherd, D. A., & Patzelt, H. (2009). Managerial (in) attention to competitive
threats. Journal of Management Studies, 46(2), 157-181.
Mittermaier, A., Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2023). Motivating prosocial venturing in response
to a humanitarian crisis: Building theory from the refugee crisis in Germany. Entrepreneurship
Theory and Practice, 47(3), 924-963.
Mittermaier, A., Shepherd, D. A., & Patzelt, H. (2022). We cannot direct the wind, but we can adjust
the sails: Prosocial ventures' responses to potential resource threats. Organization Science, 33(3),
1116-1141.
Patzelt, H., Behrens, J., Wolfe, M. T., & Shepherd, D. A. (2020). Perceived project transition
support and employees' assessments of entrepreneurial project performance. Journal of Business
Venturing, 35(1), 1-25.
Patzelt, H., Gartzia, L., Wolfe, M., & Shepherd, D. A. (2021). Managing negative emotions from
entrepreneurial project failure: When and how does supportive leadership help employees?
Journal of Business Venturing, 36(5), 106128.
Patzelt, H., Preller, R., & Breugst, N. (2021). Understanding the life cycles of entrepreneurial teams
and their ventures: An agenda for future research. Entrepreneurship Theory and Practice, 45(5),
1119-1153.
Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2024). A fatigue model of social venturing. Small Business
Economics, advance online publication.
Preller, R., Breugst, N., Patzelt, H., & Dibbern, R. (2023). Team resilience building in response to
co-founder exits. Journal of Business Venturing, 38(6), 106328.
Preller, R., Patzelt, H., & Breugst, N. (2020). Entrepreneurial visions in founding teams:
Conceptualization, emergence, and effects on opportunity development. Journal of Business
Venturing, 35(2), 105914.
Pohlmann, T., & Thomas, N. (2015). Relearning the Art of Asking Questions. Harvard Business
Review, https://hbr.org/2015/03/relearning-the-art-of-asking-questions
Roach, M., & Sauermann, H. (2015). Founder or joiner? The role of preferences and context in
shaping different entrepreneurial interests. Management Science, 61(9), 2160-2184.
Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic
inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243-263.
Sauermann, H. (2018). Fire in the belly? Employee motives and innovative performance in start-ups
versus established firms. Strategic Entrepreneurship Journal, 12(4), 423-454.
Schweitzer, M. E., Brooks, A. W., & Galinsky, A. D. (2015). The organizational apology. Harvard
Business Review, 94(9), 44-52.
Seyb, S. K., Shepherd, D. A., & Williams, T. A. (2019). Exoskeletons, entrepreneurs, and
communities: A model of co-constructing a potential opportunity. Journal of Business
Venturing, 34(6).
Shepherd, D. A. (2003). Learning from business failure: Propositions of grief recovery for the self-
employed. Academy of Management Review, 28(2), 318-328.
Shepherd, D. A., Breugst, N., & Patzelt, H. (2023). A founding-team model of creating a venture's
culture. Journal of Business Venturing, 38(2), 106286.
117
Shepherd, D. A., & Gruber, M. (2021). The lean startup framework: Closing the academic–
practitioner divide. Entrepreneurship Theory and Practice, 45(5), 967-998.
Shepherd, D. A., McMullen, J. S., & Ocasio, W. (2017). Is that an opportunity? An attention model
of top managers' opportunity beliefs for strategic action. Strategic Management Journal, 38(3),
626-644.
Shepherd, D. A., Parida, V., & Wincent, J. (2020). The surprising duality of jugaad: Low firm
growth and high inclusive growth. Journal of Management Studies, 57(1), 87-128.
Shepherd, D. A., Patzelt, H., & Wolfe, M. (2011). Moving forward from project failure: Negative
emotions, affective commitment, and learning from experience. Academy of Management
Journal, 54(6), 1229-1259.
Shepherd, D., Sattari, R., & Patzelt, H. (2022). A social model of opportunity development: Building
and engaging communities of inquiry. Journal of Business Venturing, 37, 106033.
Soll, J. B., Milkman, K. L., & Payne, J. W. (2015). Outsmart your own biases. Harvard Business
Review, 93(5), 64-71.
Soyer, E., & Hogarth, R. M. (2015). Fooled by experience. Harvard Business Review, 93(5), 72-77.
Tacke, F., Knockaert, M., Patzelt, H., & Breugst, N. (2023). When do greedy entrepreneurs exhibit
unethical pro-organizational behavior? The role of new venture team trust. Journal of
Management, 49(3), 974–1004.
Tryba, A., Patzelt, H., & Breugst, N. (2023). Knowledge diversity and venture growth: The
contingent effects of early planning and experimentation. British Journal of Management, 34(1),
343-362.
Uzzi, B., & Dunlap, S. (2005). How to build your network. Harvard Business Review, 83(12), 53-60.
Van Lancker, E., Knockaert, M., Collewaert, V., & Breugst, N. (2023). Preparing for scaling: A
study on founder role evolution. Journal of Business Venturing, 38(4), 106315.
Warnick, B. J., Murnieks, C. Y., McMullen, J. S., & Brooks, W. T. (2018). Passion for
entrepreneurship or passion for the product? A conjoint analysis of angel and VC decision-
making. Journal of Business Venturing, 33(3), 315-332.
Wasserman, N. (2017). The throne vs. the kingdom: Founder control and value creation in startups.
Strategic Management Journal, 38(2), 255-277.
Wasserman, N. (2012). Founder's dilemmas: Anticipating and avoiding the pitfalls that can sink a
startup. Princeton University Press.
Watkins, M. D., & Bazerman, M. H. (2003). Predictable surprises: The disasters you should have
seen coming. Harvard Business Review, 81(3), 72-85.
Wennberg, K., Wiklund, J., DeTienne, D. R., & Cardon, M. S. (2010). Reconceptualizing
entrepreneurial exit: Divergent exit routes and their drivers. Journal of Business Venturing,
25(4), 361-375.
Wiklund, J., Patzelt, H., & Dimov, D. (2016). Entrepreneurship and psychological disorders: How
ADHD can be productively harnessed. Journal of Business Venturing Insights, 6, 14–20.
Wiklund, J., Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2009). Building an integrative model of small business
growth. Small Business Economics, 32(4), 351-374.
Wiklund, J., & Shepherd, D. A. (2005). Entrepreneurial orientation and small business performance:
A configurational approach. Journal of Business Venturing, 20, 71-91.
Williams, T. A., & Shepherd, D. A. (2016). Victim entrepreneurs doing well by doing good: Venture
creation and well-being in the aftermath of a resource shock. Journal of Business Venturing,
31(4), 365-387.
118
Williams, T. A., & Shepherd, D. A. (2018). To the rescue!? Brokering a rapid, scaled and
customized compassionate response to suffering after disaster. Journal of Management Studies,
55(6), 910-942.
Williams, T. A., & Shepherd, D. A. (2021). Bounding and binding: Trajectories of community-
organization emergence following a major disruption. Organization Science, 32(3), 824-855.
