No full-text available
To read the full-text of this research,
you can request a copy directly from the author.
La porte du changement s'ouvre de l'intérieur : les trois mutations de l'entreprise
Abstract
258 p., fig., ref. bib. : 1 p. Comment concilier le temps de l'entreprise et celui de chacun, comment décloisonner l'organisation et tirer parti de toutes les intelligences ? Face à l'usure accélérée des savoirs, comment rendre l'entreprise capable d'apprendre en permanence? C'est un enjeu pour chacun d'entre nous. Malgré la vitesse, l'ubiquité et les possibilités d'échanges offertes par le progrès spectaculaire des outils et des nouveaux savoir-faire, la réalité quotidienne est souvent lente, étriquée et frileuse. Ecrit par un jeune dirigeant d'entreprise, cet ouvrage repère les peurs qui empêchent le changement et dénonce le véritable contrat de méfiance qui paralyse les « hommes de marbre » et leurs entreprises pyramides. Il dessine les nouvelles règles du réseau et ses stratégies de succès : temps maillé, puzzle imaginaire et hyperéchange. Il dévoile enfin les cinq talents et l'arche d'apprentissage que les « hommes maillés » développent pour entreprendre ensemble. « La révolution du réseau n'est pas cachée dans les outils mais dans les hommes qui les utilisent ». Fort de cette conviction, Jacques Chaize nous montre qu'à chaque étape du développement de l'entreprise la porte du changement s'ouvre plus que jamais de l'intérieur. Ancien président du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD), membre de la commission économique CNPF, Jacques Chaize est directeur général de SOCLA, une PME industrielle au management original fondé sur une organisation internationale en réseau.
... Tout changement véritable s'inscrit dans un processus plus ou moins long, selon la personne, de prise de conscience, de travail sur soi et de maturation. Enfin, transformer ses pratiques pédagogiques, c'est un peu comme ouvrir une nouvelle porte mais, pour citer Chaize (1992), cette porte du changement en est une qui s'ouvre de l'intérieur. ...
... Ce virage que nous demandons aux enseignants de faire, c'est un peu comme leur demander de « changer une roue sans arrêter la voiture » (Chaize, 1992). On hésite, on résiste, on évalue les risques à prendre, on soupèse le pour et le contre, de la même façon que le fait l'enseignante de la recherche et avec raison, surtout si on est peu familier avec cette nouvelle roue qui devrait, si on en croit les réformateurs, nous mener vers des horizons meilleurs pour nos élèves, sur des chemins où ils seront mieux préparés pour rencontrer les défis et les obstacles de la société moderne. ...
... Ses propos, révélateurs d'un malaise qu'il n'est pas impensable d'attribuer également à d'autres enseignants, nous ont fourni, par la même occasion, des pistes de compréhension pouvant, peut-être, nous aider à y voir plus clair concernant le phénomène de la résistance au changement.« La porte du changement s'ouvre de l'intérieur » écrivaitChaize (1992). Nous y croyons toujours même si nous devons admettre que, dans notre cas, la porte a seulement été entrouverte, une petite brèche, pour, finalement, se refermer sur ce que ressent et vit l'enseignante dans sa profession. ...
... La porte du changement s'ouvre de l'intérieur, pour paraphraser le titre d'un ouvrage de Jacques Chaize (1994). Il Le manager est alors le changement qu'il veut voir dans son équipe. ...
... La porte du changement s'ouvre de l'intérieur, pour paraphraser le titre d'un ouvrage de Jacques Chaize (1994). Il Le manager est alors le changement qu'il veut voir dans son équipe. ...
... En effet, plusieurs théoriciens (Nohria, 1992;Powell, 1990) ont pris conscience du fait que les théories classiques en gestion (surtout en ce qui concerne la mission, le métier, la croissance et la concurrence) devraient être revisées pour tenir compte de cette nouvelle réalité, l'organisation sous forme de réseau. Si la porte s'ouvre de l'intérieur comme le dit si bien Chaize (1992), il faudrait à tout le moins savoir comment. ...
RÉSUMÉ Dans cet article, nous allons expliquer, en première partie, le cadre conceptuel qu'est le choix stratégique qui motive aujourd'hui les organisations à se transformer vers l'entreprise-réseau. Nous proposons une méthodologie du développement stratégique en trois étapes qui permettent le passage structuré de l'entreprise contemporaine à l'entreprise-réseau. Deuxièmement, nous exposons comment cette méthodologie est, en pratique, une réponse adéquate aux changements que vivent les PME. Nous vous prÈsentons les résultats d'une recherche en cours sur les PME francophones du Nouveau-Brunswick, réalisée en collaboration avec le Conseil économique du Nouveau-Brunswick.
... Many authors from both the organizational management and project management fields (Chaize, 1992;D'Herbemont & César, 1998;Mintzberg, 1979;Porter, 2004Porter, [1985; Pinto & Rouhiainen, 2001) have insisted on a view of the organisation that is flexible, dynamic and integrated both horizontally and vertically. This view is compatible with the concepts of enactment and sense-making as strategic tools: "flexible organizations, adaptable to change […] sensitive and responsive to the environment, concerned with stakeholders […] organizations characterized by internal and external relationships". ...
Project management is increasingly regarded as a strategic competency because projects play an active part in defining an organization’s relationship to its environment. It is now widely accepted that projects and programmes are at the centre of strategy implementation. However, the conditions and underlying assumptions of this dynamic relationship are still unclear. This paper aims to clarify the dynamics of the strategy process, by defining traditional approaches (corporate/business) and introducing three strategy core logics (archetypes). Building on this 'archetypology' the authors demonstrate how project management, through enactment and sense-making of strategy, enables organizations to face the challenge of complexity and uncertainty.
While recognizing that the "traditional" methods of analysis and management remain valid under certain conditions, this paper offers new avenues of reflection concerning the necessary contextualization of the project management approaches in order to ensure coherence between archetypes, enactment, learning and decision-making.
... • Uma organização mais educativa (isto é capaz de desenvolver a aprendizagem permanente). Chaize (1992) (Gaspar, 1997: 478). Nos contextos actuais, apesar da mudança dos discursos, ainda se adequa o que Carapinheiro (1993) refere relativamente ao hospital, como sendo uma organização profissional onde persiste uma clara dominância dos prestadores sobre os utentes. ...
Doutoramento em Ciências de Enfermagem
In this book we seek to understand the conditions under which we construct, vulnerabilize, collapse and repair structures of meaning, both in organizations and in many other spheres of social and even personal life, focusing on two particularly critical processes: institutionalization and de-insitutionalizaton of meaning. These two processes play a central role in contemporary societies, subjugated more than ever to brutal oscillations between organic and inorganic social forces. We do not, however, restrict these observations to the organizational sphere. So we can see persons who shape themselves as institutions
to resist to social anonymity that provokes an intense feeling of suffering (“persons-that-strategically-shape-themselves-as-institutions”). But we can also see institutions that accept to vulnerabilize themselves in order to stabilize and exhibit social identities compatible with conventions and aspirations of present times and trends (“institutions-that-strategically-shape-themselves-as-persons”). These hypothesis are illustrated by some field studies we carried out, or followed, in companies and institutions.
The general idea of this thesis is to propose a modeling of adaptable information system to any type of cooperation project meeting actors of separate territories, plural cultures and different structural and cyclical contingencies. The decisiveness will be to set up a real “code of communication” around a cooperation project appropriable by all the actors by integrating their specificities and those of their environments. More widely, this thesis is a permanent research framework with capitalization which has to bring to improve “the art of project” notably in terms of information and knowledge flow valuation and that may translate: “think global and act local”. The last two decades were characterized by the emergence of an environment the complexity of which increases in an exponential way in view of the information flow magma to be used. The impact on companies and more generally on organizations fundamentally changed their management and in particular in the “entire process project”. Beyond the concepts of globalization, internationalization, transition, number of organizations is going to try to create some value in the implementation of “cooperation project”. These projects present very particular typologies where the information and knowledge are as well raw materials as finished products in their realization. In this optics, the notion of “the environment project” becomes more and more strong as far as its complexity see increasing by a contingency of factors and actors who do not only arise from “the environment of nearness” of the project but also the “environment of territorial connection” which so redefines the “geospace stakes” of the project. Through this reading of the environment of the project, which codes of communication common we can share to allow of the implementation of “architecture project” in search for efficiency and which has to bring an effect “fast-breeder generator” to the project that is to produce more wealth than consummate resources. To bring an answer to this problem, it is above all to bring to the foreground an abstract model of “informational proactivity management” around the notion of project which can decline in various elements which allow positioning exactly the project in its environment by taking into account "glocality” of its factors and actors. This research is centered on the informative genesis of the constituents of a “proactive management” through returns of experiments and results of construction of an “informative abstract model project” stemming from my research works begun in 1993.
ResearchGate has not been able to resolve any references for this publication.