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Manual de usuario CubeMarkeT
CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................4
2. ALCANCE FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL ...............................................6
3. FUNCIONES Y UTILIZACION DEL SISTEMA ...................................................8
3.1 Prerrequisitos para el uso del sistema de información por parte del
usuario nal. ..................................................................................................8
3.1.1 Requisitos Mínimos de Hardware .................................................8
3.1.2 Requisitos de Software ................................................................8
3.1.3 Requisitos de Conexión a Internet ..............................................9
3.1.3 Requisitos de Conexión a Internet ..............................................9
3.2 Paso a paso de cada opción del sistema .......................................... 10
3.2.1 Primer paso – Crear mi panorama ............................................ 10
3.2.2 Identicación de usuario ........................................................... 11
3.2.3 Registro de empresas ................................................................ 12
3.2.4 Estructura de cada dimensión del panorama ......................... 13
3.2.5 Cruce de información ............................................................... 16
4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ................................................................18
4.1 Matriz “T” - Panorama competitivo en dos dimensiones ................... 18
4.2 Cubo - Panorama competitivo tridimensional .................................. 19
4.3 Botonería .............................................................................................. 20
5. INFORMES ......................................................................................................22
5.1 informe Matriz T .................................................................................... 22
5.2 Informe Análisis 3D .............................................................................. 22
5.3 Informe Grado de concentración ....................................................... 22
5.4 Informe Oportunidades de mercado .................................................. 22
6. RECOMENDACIONES ....................................................................................23
7. RECONOCIMIENTOS ......................................................................................24
8. PREGUNTAS FRECUENTES ...........................................................................25
9. DATOS DE CONTACTO ..................................................................................26
10. GLOSARIO ..................................................................................................... 27
11. REFERENCIAS ................................................................................................28
4
Manual de usuario CubeMarkeT
El análisis del entorno y la comprensión del territorio estratégico es una de las
mayores preocupaciones de los emprendedores, inversionistas y empresarios.
Una opción para llevar a cabo esta actividad e incrementar la rentabilidad de
las rmas es llevar a cabo el levantamiento del panorama competitivo. Esta
es una metodología estratégica que permite identicar el conjunto de opor-
tunidades existentes para un determinado grupo de estrategas (manchas
blancas) y, al mismo tiempo, establecer el nivel de concentración de un sec-
tor, industria o mercado. Los primeros avances en el desarrollo del panora-
ma competitivo fueron realizados por Restrepo & Rivera (2005, 2006, 2008)
haciendo énfasis en la propuesta de dos dimensiones, conocida como una
matriz “t”. Las reflexiones sobre esta metodología fueron documentados por
Vélez et al, (2005), Huartos et al, (2011); Huartos & Mendoza (2010) y Sánchez
et al, (2021). Con el paso del tiempo y buscando introducir mejoras al pano-
rama competitivo en dos dimensiones, Rivera-Rodriguez (2017, 2020, 2022)
propone una herramienta en ambiente computacional que permite observar
de manera tridimensional y visualizar de forma dinámica lo que ocurre en un
sector, industria o mercado.
Esta herramienta se denomina CubeMarkeT, y permite a los estrategas tomar
decisiones orientadas a generar innovaciones enfocadas en variedades (es
decir, productos o servicios), necesidades o canales y, con ello, incrementar
la rentabilidad de las empresas a su cargo. Esto, en la medida en la que es po-
sible identicar aquellos espacios que aún no han sido atendidos o, en otras
palabras, determinar valiosos mercados potenciales para las compañías.
De esta forma se cuenta con un modelo tridimensional de un cubo, que en su
interior está formado por múltiples paralelepípedos cuyas coordenadas x, y,
z están dadas por la importancia en porcentajes de las variedades, nece-
sidades y canales respectivamente, cada uno de estos paralelepípedos re-
presentara la intersección entre las variedades, necesidades y canales. En
este cubo, se podrán observar las relaciones antes ingresadas, mediante una
escala de colores representativa a la cantidad de empresas encontradas en
cada uno de los paralelepípedos.
Esta técnica combina bases de datos de diferentes criterios y por medio de
dichos criterios de meta data u peso de la información separa los merca-
dos. Junto con esta técnica se utilizan sistemas estratégicos de generación
de datos de inteligencia competitiva y así dar una conclusión a lo reportado
dentro del software del levantamiento en 3D. Con dicho software y tecno-
logía, se recopilan los datos internos de una entidad, además de los datos
externos sobre el sector en el que se ubica dicha entidad, lo que permite de-
terminar aquellos valores de mercado competitivos. En este cubo, se podrán
observar las relaciones antes ingresadas, mediante una escala de colores
1. INTRODUCCIÓN
5
Manual de usuario CubeMarkeT
representativa a la cantidad de empresas encontradas en cada uno de los
paralelepípedos.
6
Manual de usuario CubeMarkeT
2. ALCANCE FUNCIONAL
Y ORGANIZACIONAL
CubeMarkeT es el software basado en la metodología estratégica del pa-
norama competitivo, que permite el descubrimiento y la cuanticación de
oportunidades de mercado basadas en la innovación de variedades, nece-
sidades y canales en el contexto empresarial. Es una herramienta online que
puede ser encontrada en www.cubemarketonline.com y sus principales ca-
racterísticas son las siguientes:
• Visualización del terreno estratégico mediante la matriz T en dos dimensio-
nes, que permite identicar la relación entre variedades ofrecidas vs necesi-
dades y variedades vs canales.
• Creación del Paralelepípedo Estratégico que permite visualizar el panorama
competitivo de forma tridimensional. Facilita la visualización de las oportuni-
dades de mercado y la determinación del nivel de concentración del sector.
La herramienta del panorama competitivo tridimensional en ambiente com-
putacional (CubeMarkeT) se constituye en un apoyo al proceso de toma de
decisiones estratégicas de las empresas. De manera especíca, se pueden
tomar medidas en cuanto a lo siguiente:
a) Caracterizar con mayor precisión el grado de concentración que se pre-
senta en el sector estudiado: Una vez seleccionadas las empresas que son
objeto de comparación y se realiza el proceso de levantamiento de informa-
ción sobre las variedades, necesidades y canales, se ingresa la información
a la herramienta, logrando generar un panorama en dos dimensiones donde
se evidencian zonas de concentración del sector y se logran realizar análisis
detallados de los diferentes espacios del mercado. Esto permite tomar deci-
siones en cuanto a estrategias de producto/mercado.
b) Encontrar nuevas posibilidades de mercados nacionales e internacionales:
con el levantamiento del terreno estratégico en tres dimensiones, se logran
detectar espacios de mercado no explotados o débilmente explotados, que
se constituyen en fuentes de innovación para las organizaciones. La herra-
mienta permite la visualización del espacio del terreno donde se puede llegar
a intervenir y además cuantica el potencial estratégico del espacio.
c) Generar un plan estratégico alineado con las condiciones del entorno: Al
realizar una caracterización del terreno estratégico tomando como base la
relación entre variedades, necesidades y canales, la herramienta procesa la
información suministrada y permite levantar el terreno estratégico con sus
dimensiones, otorgando los niveles de concentración y alternativas de inno-
vación. Esto permite disminuir la incertidumbre en el proceso de toma de de-
7
Manual de usuario CubeMarkeT
cisiones y denir estrategias acordes al estado real del sector.
d) Hacer un seguimiento de la evolución del sector estudiado: al contar con
la herramienta, los usuarios pueden ingresar datos actualizados que permiten
visualizar el cambio en la conguración del terreno.
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Manual de usuario CubeMarkeT
3.1.2 Requisitos de Software
Sistema Operativo:
Windows 10 o superior.
macOS 10.13 (High Sierra) o superior.
Linux (distribuciones recientes)
.
Navegadores Compatibles:
Google Chrome: Versión 60 o superior.
Mozilla Firefox: Versión 55 o superior.
Microsoft Edge: Versión 79 o superior (basado en Chromium).
Safari: Versión 11 o superior.
3.1 Prerrequisitos para el uso del
sistema de información por parte del
usuario nal.
3.1.1 Requisitos Mínimos de Hardware
CPU:
Procesador de doble núcleo a 2 GHz o superior.
Ejemplos: Intel Core i3, AMD Ryzen 3.
GPU:
Tarjeta gráca con soporte para WebGL 1.0 (preferiblemente WebGL 2.0).
Ejemplos: NVIDIA GeForce GTX 750, AMD Radeon R7 260.
Memoria RAM:
Mínimo 4 GB de RAM.
Recomendado 8 GB de RAM para un rendimiento más fluido.
Almacenamiento:
Al menos 100 MB de espacio libre en disco para el caché del navegador y da-
tos temporales.
3. FUNCIONES Y
UTILIZACION DEL
SISTEMA
Recuerda por comodidad y rendimiento usar en dispositivos de escritorio
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Manual de usuario CubeMarkeT
3.1.3 Requisitos de Conexión a Internet
3.1.3 Requisitos de Conexión a Internet
Velocidad de Descarga:
Mínimo: 5 Mbps.
Recomendado: 10 Mbps o superior para una experiencia más fluida.
Navegadores Compatibles:
Google Chrome: Versión 60 o superior.
Mozilla Firefox: Versión 55 o superior.
Microsoft Edge: Versión 79 o superior (basado en Chromium).
Safari: Versión 11 o superior.
Opera: Versión 47 o superior.
Todos estos navegadores deben tener habilitado el soporte para WebGL.
Velocidad de Descarga:
Mínimo: 5 Mbps.
Recomendado: 10 Mbps o superior para una experiencia más fluida.
Navegadores Compatibles:
Google Chrome: Versión 60 o superior.
Mozilla Firefox: Versión 55 o superior.
Microsoft Edge: Versión 79 o superior (basado en Chromium).
Safari: Versión 11 o superior.
Opera: Versión 47 o superior.
Todos estos navegadores deben tener habilitado el soporte para WebGL.
Opera: Versión 47 o superior.
Todos estos navegadores deben tener habilitado el soporte para WebGL.
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Manual de usuario CubeMarkeT
La gura siguiente ilustra las diferentes ventanas con las que se encontrará
como usuario del CubeMarkeT.
Las ventanas principales del CubeMarkeT. El numero indica (1) creación del
panorama; (2) panel de identicación del usuario; (3) registro de empresas;
(4) Ingreso de variedades; (5) Ingreso de necesidades; (6) Ingreso de cana-
les; (7) Cruce de información de las empresas; (8) matriz “t”; (9) panorama
tridimensional.
Figura 1. Ventanas principales CubeMarkeT
3.2 Paso a paso de cada opción del
sistema
3.2.1 Primer paso – Crear mi panorama
CubeMarkeT es una herramienta online que puede ser encontrada en www.
cubemarketonline.com una vez se encuentra en esta página xxxxx visualiza
la siguiente ventana
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Manual de usuario CubeMarkeT
Es el momento de comenzar, para ello debe acceder a la opción denominada
Crear mi panorama para continuar con la identicación del usuario.
3.2.2 Identicación de usuario
Debe registrar los siguientes datos que serán utilizados en la generación del
informe
1. Asigne un nombre al proyecto del panorama a desarrollar
2. Indique el tipo de persona (natural/jurídica)
3. Registre su nombre y apellidos
4. Escriba el correo electrónico
5. Registre actividad económica
6. Seleccione el macrosector estudiado de la lista de alternativas dis
ponibles
7. Solicite el código de vericación
8. Digite el código de invitación recibido vía correo electrónico
9. Lea y acepte términos y condiciones
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Manual de usuario CubeMarkeT
Figura 2. Ventana de registro de datos personales
3.2.3 Registro de empresas
El primer paso consiste en seleccionar las empresas objetivo. Para ello iden-
tique los competidores directos sobre los cuales realizarán un ejercicio de
levantamiento del panorama competitivo. Los competidores directos son
aquellas compañías concurrentes en el mismo sector, o mercado en el que
opera la rma que efectúa el análisis, o donde le desea ingresar, y que com-
parten con ella características similares en lo que respecta a productos,
clientes, tecnología y modelo de negocio, entre otras. Una alternativa para
el uso del panorama competitivo es hacer una comparación entre liales o
sucursales de la misma empresa, lo que permite identicar diferencias y simi-
litudes dependiendo del lugar donde se hace presencia.
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Manual de usuario CubeMarkeT
Figura 3. Ventana de selección de empresas
3.2.4 Estructura de cada dimensión del panorama
Variedades
Para elaborar un panorama competitivo es fundamental seleccionar los pro-
ductos o servicios que serán objeto del ejercicio analítico. Para este primer
paso, es importante denir líneas, usos de los productos, referencias o pro-
piedades organolépticas (es decir, sabor, aroma, color y temperatura, entre
otras), acordes con tales productos. Al respecto es fundamental considerar
que, si uno de los competidores cuenta con una variedad que no tiene la rma
que está efectuando el análisis, esta debe ser considerada.
Recuerde que las variedades identicadas, no son simplemente las que usted
ofrece como empresa, sino las que comparte con los competidores selec-
cionados. Así, por ejemplo, si se está elaborando el panorama competitivo
de empresas fabricantes de moda, una alternativa es considerar productos
como camisetas, vaqueros, vestidos, camisas, chaquetas, bolsos, zapatos y
abrigos. Una segunda opción, sin duda, es tener presentes tallas como XS, S,
M, L y XL. Cada una de las variedades debe tener una denición precisa y una
descripción que facilite la interpetacion.
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Manual de usuario CubeMarkeT
Necesidades
Una vez identicadas las variedades, es necesario conocer los motivos por
los cuales los clientes del sector las adquieren. Es importante considerar no
solo las razones por las cuales los consumidores compran los productos de
la empresa que está efectuando el análisis, sino también aquellas por las
que adquieren los bienes o servicios de las otras rmas seleccionadas para
el análisis. Es fundamental determinar de manera precisa si los clientes son
usuarios nales o si se trata de intermediarios, así como establecer adecua-
damente los motivos de compra.
Por lo anterior, es esencial realizar un proceso de búsqueda de información,
haciendo uso para ello de la técnica de grupos focales, por ejemplo, con el n
de establecer un panorama general de las necesidades de los clientes. Tam-
bién es posible utilizar otro tipo de instrumentos, como encuestas, o recopilar
información complementaria relevante a través de fuentes alternativas como
documentos, videos, audios y otros.
Continuando con el ejemplo del sector de fabricantes de moda, podría con-
siderarse otra serie de aspectos relevantes como la calidad de la fabricación,
la capacidad de producción, el cumplimiento de los plazos de entrega, la fle-
xibilidad en la producción, la existencia de costos de producción competiti-
Figura 4. Ventana dimensión de variedades
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Manual de usuario CubeMarkeT
vos, la existencia de diseños personalizados, el cumplimiento de regulaciones
y estándares, y la innovación en las técnicas de fabricación. Ahora bien, es
importante aclarar al respecto que cada sector tiene necesidades particula-
res y que, por lo tanto, estas consideraciones no son genéricas. Cada una de
las necesidades debe tener una descripción que permita tener claridad de lo
que signica.
Figura 5. Ventana dimensión de necesidades
Canales
Una vez identicadas las variedades —lo que da cuenta de la amplitud del
panorama— y las necesidades de los clientes —lo que señala por qué se se-
leccionan esas variedades— es momento de analizar el entorno para deter-
minar los canales. Siguiendo con el ejemplo señalado, algunos canales para
los fabricantes de moda que podrían ser considerados son el punto de venta
propio, la página web de la marca, los mayoristas y distribuidores, las bou-
tiques especializadas, los grandes almacenes y los centros comerciales, las
plataformas de venta en línea de terceros y las ferias de moda. Al igual que
en las variedades y necesidades, debe incluirse una denición de los canales.
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Manual de usuario CubeMarkeT
Figura 6. Ventana dimensión canales
Establecer el porcentaje de importancia de las variables de
cada dimensión
Una vez estructuradas las dimensiones, es fundamental asignar un porcen-
taje de importancia a cada una de las variedades, necesidades y canales.
Esta información da cuenta del conocimiento que se ha alcanzado acerca del
sector, industria o mercado. Hay que tener presente que, para cada varia-
ble, el total siempre debe ser igual al 100 %. Para obtener esta información se
sugiere aplicar una encuesta con los clientes de las empresas seleccionadas
en la que se responda: 1) cuáles son los motivos por los cuales adquiere las
variedades y 2) cuáles son los canales utilizados para adquirir estas varieda-
des. En caso de no hacer uso de una encuesta, puede utilizar información ya
disponible en la que determine el porcentaje de importancia de cada variable
de las variedades, necesidades y canales.
3.2.5 Cruce de información
Una vez identicadas las variedades, las necesidades y los canales, el si-
guiente paso es comparar los resultados de dos formas. Por una parte, hay
que contrastar para cada una de las empresas seleccionadas, las variedades
con las necesidades. Por otra parte, es necesario contrastar las variedades
con los canales.
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Manual de usuario CubeMarkeT
Así, continuando con el ejemplo de los fabricantes de moda, y las empre-
sas seleccionadas son a) moda juvenil, b) hilos delgados, c) texturas moder-
nas, realicemos el proceso con la empresa moda juvenil. Las variedades del
panorama son camisetas, vaqueros, vestidos, camisas. Las necesidades del
sector son calidad de la fabricación, la capacidad de producción, el cumpli-
miento de los plazos de entrega, la flexibilidad en la producción, la existencia
de costos de producción competitivos, nalmente los canales son punto de
venta propio, la página web de la marca, las tiendas en línea
Tomemos el caso de la empresa “moda juvenil” que ofrece vende camisetas,
vaqueros y vestidos Para el caso de camisetas las necesidades relacionadas
son calidad de la fabricación y cumplimiento de los plazos de entrega. Y los
canales disponibles para las camisetas son punto de venta propio, página
web y tiendas en línea. Seleccionar las variedades ofrecidas y todos los mo-
tivos de compra (necesidades) asociadas, y posteriormente indicar los ca-
nales utilizados para adquirir cada variedad. Debe realizar este mismo cruce
con todas las variedades ofrecidas y con todas las empresas.
Figura 7. Ventana de cruce de información de cada empresa
18
Manual de usuario CubeMarkeT
Figura 9. Ejemplo panorama en dos dimensiones
Figura 9. Visualización relación variedades vs necesidades
Por otra parte, es posible identicar también algunos espacios libres, que en
el contexto del modelo se denominan manchas blancas o espacios de mer-
cado no explotados. En la parte inferior, se presenta el contraste realizado
entre las variedades y los canales, lo que permite identicar espacios de
concentración entre variedades y canales.
4. VISUALIZACIÓN DE
RESULTADOS
La primera forma de visualizar el terreno estratégico es mediante la matriz “T”.
En la parte superior, se da cuenta del contraste realizado entre las varieda-
des y las necesidades. Al ubicarse sobre cada uno de las cuadriculas de co-
lores, se identican las empresas que satisfacen las necesidades para cada
variedad. Esto permite identicar espacios de concentración en variedades
y necesidades. Los colores representan grados de concentración. La gura 8
nos permite visualizar.“T”.
4.1 Matriz “T” - Panorama competitivo
en dos dimensiones
Figura 8. Ventanas principales CubeMarkeT
19
Manual de usuario CubeMarkeT
Figura 10. Visualización relación variedades vs canales
En la parte inferior de la matriz t, se presenta el contraste realizado entre las
variedades y los canales, lo que permite identicar espacios de concentra-
ción entre variedades y canales.
4.2 Cubo - Panorama competitivo
tridimensional
Luego de visualizar la matriz “t” o el panorama en dos dimensiones, podemos
observar el “cubo” o panorama tridimensional. Se puede evaluar el grado de
concentración en cada uno de los cruces entre variedades, necesidades y
canales del sector y visualizar a través de la opacidad las manchas blancas,
logrando de esta forma descubrir las oportunidades de mercado que eviden-
cian el futuro del sector estudiado.
Figura 11. Visualización relación variedades vs canales
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Manual de usuario CubeMarkeT
47
5 8
6
10 11
1
2
3
9
D
C
B
A
4.3 Botonería
1. Inicio: Regresa al inicio de la herramienta.
2. Información: Muestra información detallada sobre la herramienta
de visualización 3D.
3. Manual de uso: Permite descargar el manual de uso de la herra-
mienta.
4. Grado de concentración: Permite ltrar por rangos de porcenta-
je de concentración de empresas: 0%, 1%-20%, 21%-40%, 41%-60%,
61%-80%, 81%-100%.
5. Opacidad: Ajusta la opacidad de todos los espacios o “cubos” con
un slider que va de 0% a 100%.
6. Matriz T: Abre la visualización en 2D del panorama competitivo.
7. Filtros: Despliega ltros por variedad, necesidad o canal, permi-
tiendo combinaciones para encontrar espacios especícos.
8. Restablecer: Restablece todos los ltros a su estado original.
9. Tomar captura: Toma una captura de pantalla del cubo 3D, que se
descargará automáticamente.
10. Vuelve atrás y edita los datos de tu panorama.
Figura 12. Visualización interfaz general panorama
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Manual de usuario CubeMarkeT
11. Generar informe: Despliega el menú para seleccio-
nar el tipo de informe a generar:
A. Matriz T: Proporciona datos de la visualización en
2D del panorama competitivo.
B. Análisis 3D: Proporciona datos del análisis de la vi-
sualización en 3D.
C. Grado de concentración: Muestra información seg-
mentada por grados de concentración de empresas.
D. Oportunidad de mercado: Muestra los espacios sin
empresas presentes.
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Manual de usuario CubeMarkeT
5. INFORMES
El CubeMarkeT genera un informe detallado del estado de situación del sec-
tor estudiado. Este reporte incluye las siguientes secciones y elementos
• Informe general
• Presentación de variables
• Matriz T
• Variedades
• Necesidades
• Canales
• Información general
• Presentación de variables
• Visualización general del sector en tres dimensiones
• Cubrimiento del panorama y nivel de importancia
• Análisis de variables
I. Análisis de variedades de productos o servicios
II. Visualización de las variedades
III. Cobertura de las variedades
IV. Análisis de las necesidades
V. Visualización de las necesidades
VI. Cobertura de las necesidades
VII. Análisis de los canales de distribución
VIII. Visualización de los canales de distribución
IX. Cobertura de los canales
• Información general
• Presentación de variables
• Modelo de negocio
I. Modelo de negocio por empresa
• Grado de concentración del sector
• Información general
• Presentación de variables
• Oportunidades de mercado
5.1 informe Matriz T
5.2 Informe Análisis 3D
5.3 Informe Grado de concentración
5.4 Informe Oportunidades de
mercado
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Manual de usuario CubeMarkeT
6. RECOMENDACIONES
• Al seleccionar las empresas objeto de estudio, se debe garantizar
que son competidores directos, aquellos que hemos denominado
sector estratégico.
• Es posible realizar el análisis de la misma organización, para ese caso
seleccione las liales o sucursales objeto de comparación.
• Para una mayor utilidad en el análisis, es recomendable seleccionar
en las variedades, aquellas donde existe mayor rivalidad, donde hay
competencia de precios, publicidad, promoción, etc.
• Al momento de establecer las necesidades, evite caer en el error de
incluir los atributos de los productos o servicios ofrecidos. Los moti-
vos de compra han sido indicador por el cliente. Tampoco son nece-
sidades deseables, sino necesidades existentes.
• Evite enunciar las necesidades como una variedad. Esto ocurre en
algunas ocasiones al realizar un análisis de servicios.
• No incluye necesidades o canales inexistentes. La información es de
lo que existe.
• Al ingresar la información correspondiente a cada empresa con res-
pecto a las variedades, necesidades y canales, asegúrese de ingre-
sar toda la información existente.
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Manual de usuario CubeMarkeT
7. RECONOCIMIENTOS
El software cubeMarkeT hace parte de los desarrollos del proyecto de inves-
tigación Panorama competitivo tridimensional en un ambiente computacio-
nal - Fase 2. (PCTCF2 - ID: 71427578) adscrito a la línea de investigación en
estrategia y negocios internacionales del grupo de investigación en dirección
y gerencia de la Escuela de Administracion de la Universidad del Rosario (Co-
lombia).
El desarrollo del software ha sido nanciado con recursos obtenidos de la
Convocatoria URSTEAM 2022 para el nanciamiento de productos de desa-
rrollo tecnológico e innovación.
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Manual de usuario CubeMarkeT
8. PREGUNTAS
FRECUENTES
• ¿Cuántas organizaciones puedo comparar?
El panorama me permite hacer una comparación de veinte empre-
sas, pero como mínimo se recomienda incluir tres.
• ¿Puedo compararme con empresas internaciones?
Para tener un mejor resultado en el análisis, se sugiere identicar
aquellos competidores directos (locales, nacionales, internaciona-
les).
• ¿Si soy un emprendedor con una idea de negocio, como me pue-
de ayudar el cubemarket?
El cubemarket permite identicar aquellos espacios de mercado en
los cuales el emprendedor debería enfocarse para evitar entrar en
rivalidad con otras empresas, ofreciendo las mismas variedades,
necesidades y canales.
• ¿Cómo puedo hacer el análisis al interior de mi organización?
Puede realizarse el análisis comparando liales o sucursales, lo-
grando de esta manera identicar motivos de preferencia de los
clientes o diferencias entre una y otra unidad de análisis.
• ¿CubemarkeT aplica únicamente para empresas con ánimo de
lucro?
Es posible realizar el análisis con instituciones sin animo de lucro. Lo
que se logra con el análisis es la identicación de necesidades no
evidenciadas previamente o la posibilidad de incorporar variedades
o canales al portafolio de servicios existentes.
• ¿Puedo incluir necesidades potenciales?
Solamente deben ingresarse necesidades existentes, no deseadas
por el usuario. Esto mismo aplica para las variedades y canales.
• ¿Puedo comparar mercados potenciales a través del cubemarket?
Podrían utilizarse como variedades los países objeto de compa-
ración y en las necesidades los motivos por los cuales los clientes
seleccionan los países.
• ¿Puedo utilizar el reporte en una publicación?
EL reporte puede ser utilizado en una publicación. Para ello, la ci-
tación sugerida es: Universidad del Rosario. (2024). CubeMarkeT
(Version 1.0) [Computer Software]. https://cubemarketonline.com/
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Manual de usuario CubeMarkeT
9. DATOS DE CONTACTO
Hugo Alberto Rivera Rodriguez - Creador de la Metodología
Doctor en Economía y Empresa de la Universidad de Castilla-La Mancha
(España), Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Exter-
nado de Colombia y Economista Empresarial de la Universidad Autónoma de
Manizales (Colombia). Tiene certicación como facilitador en Lego® Serious
Play® (LSP). Es consultor empresarial, docente e investigador en estrategia
con énfasis en análisis sectorial, turbulencia del entorno organizacional y
perdurabilidad empresarial. Se encuentra vinculado como profesor Asociado
en la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario (Colombia) e
integrante en esta institución del Grupo de Investigación en Dirección y Ge-
rencia
E-mail: hugo.rivera@urosario.edu.co - panorama.competitivo@urosario.
edu.co
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Manual de usuario CubeMarkeT
10. GLOSARIO
Canales: Son los medios a través de los cuales los clientes adquieren las va-
riedades.
CubeMarkeT: Herramienta de software que permite el levantamiento de un
panorama competitivo tridimensional.
Grado de concentración: Porcentaje que determina el nivel de saturación
que presenta el sector estudiado. Las opciones son 0% (Vacío-mancha blan-
ca), 20% (Muy bajo), 40% (Bajo), 60% (Medio), 80% (Alto), 100% (Muy alto)
Manchas blancas: son espacios de mercado no atendidos o débilmente
atendidos, a las que pueden las organizaciones orientar sus esfuerzos, con
propuestas de mercado traducidas en relaciones producto/mercado/tecno-
logía/uso únicas o difícilmente imitables (Restrepo y Rivera, 2005, 9)
Matriz “t”: Alternativa de representación del panorama competitivo en dos
dimensiones, donde se cruzan las dimensiones de variedades, necesidades y
canales.
Necesidades: Son los motivos por los cuales los clientes del sector, industria
o mercado adquieren las variedades seleccionadas.
Panorama competitivo: es una metodología estratégica que permite el des-
cubrimiento y la cuanticación de oportunidades de mercado basadas en la
innovación de variedades, necesidades y canales en el contexto empresarial.
Sector estratégico: son aquellas compañías concurrentes en el mismo sec-
tor, industria o mercado en el que opera la rma que efectúa el análisis, que
comparten con ella características similares en lo que respecta a productos,
clientes, tecnología y modelo de negocio, entre otras.
Variedades: Son el conjunto de productos o servicios ofrecidos por las em-
presas que son objeto del ejercicio de comparación.
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Manual de usuario CubeMarkeT
11. REFERENCIAS
• Dirección de Investigación e Innovación de la Universidad del Rosario
(2022). Panorama Competitivo Tridimensional. Boletín de Vigilancia
Tecnológica. Universidad del Rosario.
• Huartos, J., Rivera-Rodríguez, H. A., Maldonado Castañeda, C. E.,
& Mendoza Pulido, I. A. (2011). Adquisición de ventajas competi-
tivas mediante la generación de un territorio estratégico. Con-
taduría y administración, 234, 11-31. http://dx.doi.org/10.22201/
fca.24488410e.2011.214
• Huartos, J., Mendoza, I. (2010). Herramienta polifacética de diagnós-
tico de la competitiva en Sectores estratégicos. 5th Americas Inter-
national Conference on Production Research.
• Restrepo Puerta, L. F., & Rivera-Rodríguez, H. A. (2008). Análisis es-
tructural de sectores estratégicos: Segunda edición corregida y me-
jorada. Editorial Universidad del Rosario. https://www.researchgate.
net/publication/281098272_ANALISIS_ESTRUCTURAL_DE_SEC-
TORES_ESTRATEGICOS_SEGUNDA_EDICION_CORREGIDA_Y_
MEJORADA
• Restrepo, L., Rivera-Rodriguez, H.A, (2006). Análisis estructural de
sectores estratégicos, Bogotá, Facultad de Administración, Colec-
ción lecciones, Centro Editorial Universidad del Rosario.
• Restrepo, L., Rivera-Rodriguez, H.A, (2005). Panorama Competitivo.
Herramienta para las decisiones estratégicas, Bogotá, Facultad de
Administración, Documento de Investigación No. 21, Centro Editorial
Universidad del Rosario
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