Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas

Full text

Universidad de Matanzas
Facultad de Ingeniería Industrial
Identificación de las competencias
directivas genéricas y su influencia en el
clima organizacional de la Universidad de
Matanzas
Tesis para optar por el Título de Máster en
Administración de Empresas. Mención Dirección.
Autor(a): Lic. Arllete Berenice Barroso Quesada
Tutor(a): M.Sc. Yadney Osmaida Miranda Lorenzo
Matanzas, 2023

Pensamientos
–Si ordenara a un general volar de flor en flor como una mariposa,
o escribir una tragedia, o transformarse en ave marina y el general
no obedeciese, ¿de quién sería la culpa, mía o del general?
–De usted –dijo con firmeza el principito.
–Exactamente. Sólo hay que exigir a cada quien, lo que cada uno
puede hacer –continuó el rey. La autoridad reposa, ante todo, sobre
la razón. Si por ejemplo, ordenas al pueblo que se tire al mar, el
pueblo hará una revolución. Por eso es que tengo derecho a exigir
obediencia, porque mis órdenes son razonables.
(Saint-Exupéry, 1943).
“El cuadro, pues, es un creador, es un dirigente de la alta estatura,
un técnico de buen nivel político que puede, razonando
dialécticamente, llevar adelante su sector de producción o
desarrollar a la masa desde su puesto político de dirección.”
(Che Guevarra, 1962).
“Si un líder desea favorecer y propiciar un buen clima laboral entre
los miembros de su equipo, deberá seguir una hoja de ruta cuyo
destino final será la felicidad de sus empleados.”
(Koontz, 1988).

Dedicatoria
- A mis Cometas Halley, por soplar fuerte para que pueda volar.

Agradecimientos
Personas, gracias…
- Por ser mis “verbo to be”…
- Por guiarme y aguantarme en las diferentes etapas de mis
sueños, los cumplidos y los que quedan por cumplir...
- Por ser y hacer magia sin saberlo…
Simplemente, GRACIAS.

NOTA DE ACEPTACIÓN
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Presidente tribunal
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Miembro del tribunal
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Miembro del tribunal
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Calificación
Ciudad de Matanzas, Cuba, a los ____ días del mes de ___________ del 2023

Declaración de autoridad:
Yo, Lic. Arllete Berenice Barroso Quesada declaro que soy la única autora de
este trabajo que comprende la tesis en opción al título de Máster en
Administración de Empresas, Mención Dirección, por lo que autorizo a la
Universidad de Matanzas a que haga uso de la misma con la finalidad que
estimen pertinente.
_________________________________________
Lic. Arllete Berenice Barroso Quesada.
Autora.

Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo proponer un procedimiento para la
identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el
clima organizacional de la Universidad de Matanzas. En el desarrollo del
estudio se emplearon diferentes métodos, técnicas y herramientas tales como:
dialéctico materialista, inducción-deducción, histórico-lógico, análisis-síntesis,
revisión bibliográfica, revisión documental, observación, método Delphi,
entrevista, encuesta, tormenta de ideas y dinámica de grupos. Además, se
utiliza el software UCINET versión 6.743 y el paquete estadístico SPSS versión
19.0. Como resultado de la investigación se obtiene un procedimiento
compuesto de tres etapas y 10 pasos, que abarcan desde la selección del área
donde se desarrollará el estudio hasta la presentación de los resultados
investigativos a la dirección de la institución. El procedimiento propuesto se
aplica en la Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades, donde se identifican
30 competencias directivas genéricas y de ellas, las cinco competencias que no
deben faltar a los cuadros de las Instituciones de la Educación Superior, siendo
estas: trabajo en equipo, comunicación, capacidad de liderazgo demostrada,
toma de decisiones ágil, oportuna y efectiva y planificación y organización. El
diagnóstico del clima organizacional arroja las principales afectaciones de la
facultad. Se determina la influencia de las competencias directivas genéricas
en las afectaciones del clima organizacional de la facultad y se diseña un plan
de acciones que contribuyan a su mejora.
Palabras claves: competencias directivas genéricas, clima organizacional,
procedimiento, Universidad de Matanzas.

Abstract
The aim of this work is to propose a procedure for the identification of generic
managerial competences and their influence on the organizational climate at the
University of Matanzas. Different methods, techniques and tools were used in
the development of the study, such as: dialectical materialist, induction-
deduction, historical-logical, analysis-synthesis, bibliographical review,
documentary review, observation, Delphi method, interview, survey,
brainstorming and group dynamics. In addition, the software UCINET version
6.743 and the statistical package SPSS version 19.0 were used. As a result of
the research, a procedure consisting of three stages and 10 steps is obtained,
ranging from the selection of the area where the study will be carried out to the
presentation of the research results to the institution's management. The
proposed procedure is applied in the Faculty of Social Sciences and
Humanities, where 30 generic managerial competences are identified, including
the five competences that should not be lacking in the staff of Higher Education
Institutions: teamwork, communication, demonstrated leadership capacity, agile,
timely and effective decision-making, and planning and organization. The
diagnosis of the organizational climate reveals the main problems on the
faculty. The influence of generic managerial competences on the problems of
the faculty's organizational climate is determined and an action plan is designed
that contributes to it´s improvement.
Keywords: generic managerial competences, organizational climate, procedure,
University of Matanzas.

Índice
Introducción ............................................................................................................................... 1
Capítulo I: Marco teórico-referencial sobre competencias directivas genéricas y
clima organizacional en las Instituciones de Educación Superior ............................. 8
1.1 Aspectos conceptuales sobre competencias. Origen del término .................. 8
1.2 Tipos de competencias .............................................................................................. 11
1.3 Competencias directivas ........................................................................................... 12
1.3.1 Competencias directivas genéricas ..................................................................... 15
1.3.2 Fases de las competencias .................................................................................. 17
1.4 Las competencias directivas en las IES ................................................................ 18
1.4.1 Roles y competencias de los directivos de las IES ........................................... 19
1.5 Clima organizacional. Origen del término ............................................................. 21
1.6 El Clima Organizacional en las IES ......................................................................... 22
1.7 Dimensiones del Clima Organizacional ................................................................. 24
1.7.1 Liderazgo ................................................................................................................. 25
1.7.2 Motivación ................................................................................................................ 26
1.7.3 Reciprocidad............................................................................................................ 27
1.7.4 Participación ............................................................................................................ 28
1.8 Influencia de las competencias directivas en el clima organizacional ......... 29
Conclusiones del capítulo I ............................................................................................. 30
Capítulo II: Procedimiento para la identificación de las competencias directivas
genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de
Matanzas ................................................................................................................................... 32
2.1 Procedimiento propuesto para la identificación de las competencias
directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la
Universidad de Matanzas ................................................................................................. 32
2.2 Métodos, Técnicas y Herramientas utilizadas para la investigación ............. 39
2.3 Caracterización de la Universidad de Matanzas ................................................. 43
Conclusiones del capítulo II ............................................................................................ 50
Capítulo III: Resultados de la aplicación del procedimiento propuesto .................. 51
3.1 Preparación del estudio ............................................................................................. 51
3.2 Implementación de la investigación ....................................................................... 57
3.2.1 Retroalimentación de los resultados alcanzados .............................................. 66
Conclusiones del capítulo III ........................................................................................... 67
Conclusiones ........................................................................................................................... 68
Recomendaciones ................................................................................................................. 69
Referencias bibliográficas
Anexos

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
1
Introducción
El mundo contemporáneo está caracterizado por un entorno competitivo,
dinámico y complejo. El conocimiento y la innovación se han convertido en los
recursos dominantes de la economía actual, lo que se puede corroborar en los
estudios relacionados a las estrategias de negocios (Manosalvas, Manosalvas
& Nieves, 2015), que se han enfocado principalmente en los recursos
intangibles que se consideran fundamentales para la existencia de las
organizaciones.
Las investigaciones relacionadas con la gestión empresarial y las técnicas
modernas de dirección cobran un mayor auge cada día, a partir de ellas, se
obtienen resultados de gran valía para el desarrollo del capital humano, activo
más importante de una entidad o institución.
Las Instituciones de Educación Superior no deben estar ajenas a dichos
estudios, pues ellas juegan un papel protagónico en la preparación del personal
que se desarrolla en las organizaciones laborales.
En ese sentido, es importante destacar que el análisis de las competencias y el
desempeño laboral debe ser estimulado en cualquier organización, ya que,
surge un mayor interés por parte de los mismos para rendir en su desempeño,
de tal manera que se sientan merecedores de los incentivos que les llegarían
en forma individual y colectiva, mostrando una actuación favorable y
beneficiosa para la organización, con el fin de mejorar la selección de su
personal, logrando así una mayor eficiencia en el desempeño de los
colaboradores, lo cual es favorable para el alcance de los objetivos
organizacionales (Palmar & Valero, 2014).
Según Ascón, García & Pedraza (2018), una competencia es una aptitud, una
capacidad que, aunada a la adquisición de conocimientos, la generación de
actitudes y el desarrollo de habilidades, se pone en práctica con destreza y, por
ende, se es «competente» en la tarea que se realiza.
Las competencias profesionales, a partir de criterios de García, García &
González (2013), definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el
desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo.
Entre las competencias profesionales se encuentran las directivas, las que son
conceptualizadas según García (2013) como aquellas que se han definido
como propias de quienes ejercen roles de jefatura (liderazgo).

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Al respecto autores como: García-Lombardía et al. (2001); Castillo & Abad
(2004); Cardona & García-Lombardía (2009); Izaguirre et al. (2009);
Gorrochotegui & Ramírez (2012); García (2013); Claussen et al. (2014);
Álvarez & Ivonnet (2015); Federation (2015); Wysocka & Lewandowski (2017);
Ascon & García (2018); Chávez & Arias (2018); Howard et al. (2018); Hahn &
Gil (2019); Nahou (2019); Díaz-Canel & Delgado (2020); Kakemam et al.
(2020); Paz (2020); Moss (2020); Pérez et al. (2021); Miranda et al. (2022);
Pérez (2022); Delgado et al. (2022); Jaime & Baldoceda (2023) y Miranda et al.
(2023); en sus investigaciones, evidencian la necesidad de estudiar las
competencias directivas (CD). Donde abordan que dichas competencias juegan
un rol esencial para el desarrollo no solo del directivo, sino también de las
organizaciones dirigidas por ellos.
En investigaciones desarrolladas sobre competencias directivas se aprecia la
tendencia a clasificar las mismas como genéricas. Así lo evidencian en sus
trabajos: Leal (2022); Fernández & Espinosa (2023) y Miranda et al. (2023).
Las competencias directivas vistas desde las Instituciones de Educación
Superior (IES), fomentan aquellas habilidades y destrezas que debe poseer en
la actualidad un directivo educativo, con objeto de asegurar un manejo eficaz
en sus labores de gestión directiva, en donde debe desarrollar aspectos que
fortalezcan a los docentes a su cargo.
Lo antes expuesto evidencia la necesidad de una constante renovación en la
gestión universitaria, principalmente en las habilidades de sus directivos
Corahua & García (2022). Ello debe garantizar una serie de procedimientos y
reglas que mediante la coordinación y organización de los recursos disponibles
permita cumplir los objetivos prefijados, en tanto se asumen las tecnologías y el
conocimiento. Donde juega un rol protagónico el desenvolvimiento de dicho
directivo y sus resultados, así como el ambiente laboral que fomenta en su
organización.
El ambiente laboral al que se hace alusión con anterioridad, no es más que el
clima organizacional que se genera a partir del quehacer del directivo en el
entorno universitario. Este constituye un elemento esencial en el desarrollo de
las estrategias organizacionales y sirve como guía para el análisis del
comportamiento futuro de la organización.

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Los estudios de clima organizacional (CO) muestran la expresión personal de
la apreciación que los empleados y directivos se establecen de la organización
y que incurre inmediatamente en el desarrollo de dicha organización. Es por
ello que para Ramos (2012), aplicar un estudio de clima organizacional para
conocer la situación actual de una empresa permite identificar si sus
trabajadores se sienten parte de ella, además facilita la toma de decisiones
para mejorar su productividad laboral; debido a que su entorno funge como un
fuerte motivador en su comportamiento y de esta motivación dependerá su
desempeño y la obtención de resultados económicos favorables para la
entidad.
Según Otaño (2016) el clima organizacional es el conjunto de percepciones
que tienen los trabajadores sobre el entorno organizacional, y que en su
interacción pueden influir de forma positiva o negativa en la productividad, el
rendimiento laboral, la motivación de los trabajadores y su satisfacción con la
entidad o el trabajo realizado.
La definición del término clima organizacional ha tenido múltiples
conceptualizaciones. Autores como: Segredo (2011); Ramos (2012); Segredo,
García, López, León & Perdomo (2015); Otaño (2016); Bárcenas (2020) y
Botello (2021) han indagado en el mismo, algunos realizando solamente
reflexiones teóricas sobre el tema, mientras que otros han llevado a cabo
investigaciones empíricas para su estudio.
La importancia de los estudios de clima organizacional radica en que
proporciona retroalimentación acerca de los procesos que afectan el
comportamiento organizacional, y facilita a los directivos desarrollar planes de
mejora con el fin de elevar los niveles de motivación y rendimiento profesional,
aspecto esencial para las instituciones universitarias.
Además, según (Segredo, García, López, León & Perdomo, 2015) la valoración
del clima organizacional es un elemento diagnóstico de la realidad cambiante
del entorno, puesto que permite identificar las necesidades reales de la
institución en relación con el futuro deseado, para de esta forma trazar las
acciones que deben iniciarse en el presente y que permitirán alcanzar la visión
del futuro diseñado para la institución.
Hoy día, el análisis de habilidades en un mundo globalizado con un entorno
altamente cambiante, según González (2019), debe constituir un objetivo

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primordial de toda actividad, teniendo en cuenta los efectos de diversas
variables/factores que han provocado transformaciones en los procesos
internos de las universidades, en las estructuras organizativas, los estilos
administrativos y las habilidades necesarias para asumir la dirección de
personas y recursos. Es necesario que la universidad y sus directivos se
preparen en función del cambio, hecho evidente, que garantiza el alcance de
las metas en función de los escenarios que se visualizan en el futuro de las
universidades.
La gestión universitaria, principalmente en las habilidades de sus directivos
requieren una constante renovación para que garantice una serie de
procedimientos y reglas que mediante la coordinación y organización de los
recursos disponibles permita cumplir los objetivos prefijados, en tanto se
asumen las tecnologías y el conocimiento. Al respecto, la autora ha podido
constatar que las investigaciones sobre la relación competencia directiva
genérica y clima organizacional en las Instituciones de Educación Superior, a
partir de la literatura científica consultada, son escasas.
Para González (2019), la nueva universidad está ligada al concepto de
progreso y transformación institucional, al diseño de mecanismos adecuados
para la toma de decisiones desde las estrategias dictadas en el presente, sin
olvidar el liderazgo, pieza angular del desarrollo social y la educación integral
característica común en las universidades latinoamericanas, entre las que
Cuba se distingue como paradigma a seguir. El gobierno ha mantenido una
línea estratégica para el constante desarrollo de habilidades en los dirigentes, a
partir de métodos y formas en la política de cuadros para la construcción de los
escenarios futuros, la cual se ha precisado, favorecido y mejorado, en
correspondencia a los contextos de cada momento histórico del proceso
revolucionario.
Es por ello que la dirección del país, inmersa en un proceso de actualización
del modelo económico social, necesita proyectar el reajuste de los métodos y el
estilo de trabajo de los cuadros, con el propósito de ejercer la responsabilidad
de controlar, promover y exigir el cumplimiento de los acuerdos del Octavo
Congreso. Ello se materializa a través de los lineamientos relacionados con la
formación y capacitación continua, así como el perfeccionamiento del sistema
de trabajo con los cuadros (PCC, 2021).

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Además, García (2019) plantea que entre las principales transformaciones
necesarias para la actualización del modelo económico cubano se encuentran:
perfeccionar los métodos de dirección para aumentar la calidad de los servicios
públicos y aplicar de manera más efectiva la política de cuadros del Estado y
del gobierno y sus reservas.
Es ese sentido, la dirección del país establece el Decreto Ley 13 del 2020 y el
Decreto Presidencial 208 del 2021 sobre el Sistema de Trabajo con los cuadros
del Estado y del Gobierno y sus reservas, así como el Reglamento del Sistema
de trabajo, respectivamente (Consejo de Estado, 2020; Presidente de la
República de Cuba, 2021). En los mismos se especifican los elementos
esenciales para el trabajo con los cuadros y Sistemas de Preparación y
Superación, donde por primera vez en un Decreto Presidencial se aborda de
forma explícita que se deben tener en cuenta las competencias para la
proyección, selección, evaluación y promoción de los cuadros.
La Universidad de Matanzas no está exenta a dicho proceso de transformación,
puesto que en los últimos cinco años han existido cambios estructurales
aparejados con cambios de directivos. Ello ha implicado la necesidad de
nombrar nuevos cargos y en muchas ocasiones con nuevos jefes, que no
siempre tienen la experiencia y competencias directivas óptimas para
desempeñarse, lo que genera un clima organizacional incierto.
Además, a partir de trabajos de cursos desarrollados por estudiantes de los
cursos 2022 y 2023 de la carrera Gestión Sociocultural para el Desarrollo, se
constata que los estudios sobre clima organizacional son necesarios dentro de
las Instituciones de Educación Superior, así como su relación con otras
variables.
Problema científico: ¿Cómo influyen las competencias directivas genéricas en
el clima organizacional de la Universidad de Matanzas?
Hipótesis: Si se identifican las competencias directivas genéricas, se podrá
determinar su influencia en el clima organizacional de la Universidad de
Matanzas.
Variables:
 Variable independiente: competencias directivas genéricas
 Variable dependiente: clima organizacional

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Una vez definido el problema científico a cuya solución contribuye esta
investigación, así como la hipótesis de la misma, el objeto de estudio se
centró en el contenido de las competencias directivas genéricas y su influencia
en el clima organizacional en la Universidad de Matanzas. Se tomó como
campo de aplicación Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades.
Para dar solución al problema expuesto se plantea como objetivo general:
Identificar las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima
organizacional de la Universidad de Matanzas.
Los objetivos específicos que se han definido para dar cumplimiento al
objetivo general son:
1. Determinar el estado del arte y de la práctica sobre competencias
directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de las
Instituciones de Educación Superior.
2. Proponer el procedimiento para la identificación de las competencias
directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la
Universidad de Matanzas.
3. Aplicar el procedimiento para la identificación de las competencias
directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la
Universidad de Matanzas.
Para darle cumplimiento a los objetivos planteados en la presente investigación
se utilizan diversos métodos, técnicas y herramientas tales como: dialéctico
materialista, inducción-deducción, histórico-lógico, análisis-síntesis, revisión
bibliográfica, revisión documental, observación, método Delphi, entrevista,
encuesta, tormenta de ideas y dinámica de grupos. Además, se utiliza el
software UCINET versión 6.743 para definir los pasos comunes de los
procedimientos estudiados y el paquete estadístico SPSS versión 19.0 para el
procesamiento de los resultados.
Entre los aspectos que representan aportes de esta investigación se destacan:
el procedimiento para la identificación de las competencias directivas genéricas
y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas; la
identificación de las cinco competencias directivas genéricas que no deben
faltar a los cuadros de las IES; la determinación de la influencia de las
competencias directivas genéricas en el clima organizacional de la institución y

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el herramental e.stadístico que se propone para el análisis, realizado por la
autora y tutora de la presente tesis.
En la tesis de maestría se ha establecido la siguiente estructura para poder
cumplimentar los objetivos trazados: introducción, tres capítulos, conclusiones,
recomendaciones, bibliografía consultada y anexos como complemento de los
resultados presentados.
En el Capítulo I: Marco teórico referencial sobre competencias directivas
genéricas y clima organizacional en las Instituciones de Educación
Superior, se exponen las bases teóricas de la investigación. Se analizan los
diferentes elementos que componen las competencias directivas genéricas, su
valor para el desarrollo exitoso de las organizaciones y su vinculación con el
clima organizacional.
En el Capítulo II: Procedimiento para la identificación de las competencias
directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la
Universidad de Matanzas, se especifica el procedimiento metodológico a
seguir, donde se exponen las etapas y pasos para identificar las competencias
directivas genéricas y determinar su influencia en el clima organizacional de la
Universidad de Matanzas. Además, se explican los métodos, técnicas y
herramientas utilizadas para en el estudio y se caracteriza la institución objeto
de estudio de la investigación.
En el Capítulo III: Resultados de la aplicación del procedimiento
propuesto, se presentan los resultados de la aplicación del procedimiento
propuesto en el capítulo II.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
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Capítulo I: Marco teórico-referencial sobre competencias directivas
genéricas y clima organizacional en las Instituciones de Educación
Superior
El presente capítulo aborda las CD y su influencia en el CO de las IES. En el
marco del mismo se desarrollan varios epígrafes donde se conceptualizan los
términos: competencias, CD, competencias directivas genéricas (CDG) y CO;
los cuales a su vez se analizan en el contexto de las IES. Además, se tratan los
tipos de competencias y sus fases, así como las dimensiones a tener en cuenta
al trabajar el CO. Elementos que se muestran en la figura 1.1.
Figura 1.1: Hilo conductor. Fuente: Elaboración propia.
1.1 Aspectos conceptuales sobre competencias. Origen del término
La introducción del término competencias, según Reconde (2019), data de la
década de los años 20 en los Estados Unidos, pero el auge en el empleo del
mismo no es hasta finales de los años 60 y 70, y se considera al psicólogo
David Mc. Clelland, uno de los pioneros en trabajar estos temas.
El origen de las competencias y los diferentes enfoques de este concepto son
controvertidos y tiene tantos detractores como defensores, en el mundo de la
1.1 Aspectos conceptuales sobre competencias. Origen
del término
1.2 Tipos de competencias
1.3 Competencias directivas
1.3.1 Competencias directivas genéricas
1.3.2 Las fases de las competencias
1.4 Las competencias directivas en las IES
1.4.1 Roles y competencias de los directivos de las IES
1.5 Clima organizacional. Origen del término
1.6 El Clima Organizacional en las IES
1.7 Dimensiones del Clima Organizacional
1.7.1 Liderazgo
1.7.2 Motivación
1.7.3 Reciprocidad
1.7.4 Participación
1.8 Influencia de las competencias directivas en el clima
organizacional

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formación profesional. Además, se hace una valoración del concepto tanto
desde el punto de vista empresarial, como desde el punto de vista psicológico,
como componente de la personalidad (Reconde, 2019).
Para comprender el término competencias, resulta imprescindible revisar
algunos conceptos como el propuesto por Boyatzis (1982), quien define las
competencias como “una característica subyacente en una persona, que está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”.
Cuesta (2000) a su vez plantea que “las competencias son características
subyacentes en las personas, que como tendencia están causalmente
relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado
en determinada cultura organizacional”.
La competencia de una persona, para Galdeano & Valiente (2010), abarca la
gama completa de sus conocimientos, destrezas, actitudes y sus capacidades
en el ámbito personal, profesional o académico, adquiridas por diferentes vías y
en todos los niveles, del básico al más alto y cuya aplicación se traduce en un
desempeño superior, que contribuye al logro de sus objetivos.
En el concepto de competencia se entrelazan e integra lo afectivo, lo
psicomotriz y lo cognitivo en una nueva síntesis en el momento de llevar a cabo
la acción, la evaluación y la reflexión sobre la acción.
Según Poveda (2017), el ser humano es competente desde el punto de vista
cognitivo, emocional, y como un todo biológico, psicológico y social, requiere
del desarrollo de competencias que garanticen un futuro de éxito, ya sea
laboral o emocional; que incluya no sólo conocimientos y habilidades para
hacer el trabajo (saber hacer), sino también actitudes, valores y rasgos
personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer hacer).
El ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda
su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los
recursos necesarios.
Para Santos (2019) las competencias se conciben como el conjunto de
conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que un empleado
desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el
conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el
negocio de una empresa.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
10
Según Estensa, Acosta & Pelegrín (2010) la competencia laboral es un
conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos,
actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la
idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de
la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y
de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean
observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos
organizacionales.
Las competencias son un producto de la actividad en la interrelación hombre-
trabajo en la que juega un papel determinante la formación. A partir de ellas se
desarrollan configuraciones en las que se produce la integración de los
objetivos, los resultados esperados, las características de la actividad y los
valores organizacionales; en relación con los requisitos cognitivos, afectivos,
físicos y sociales de manera integrada necesarios para desempeñar con éxito
determinadas funciones (Miranda, 2008).
El empleo del término competencia surge como una necesidad objetiva de
acercar el estudio, análisis y control de la activad laboral a los procesos reales.
Su principal característica consiste en partir de los resultados, los objetivos y
las funciones de la actividad a desarrollar. La competencia laboral es el
elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva para generar
valor con los procesos de trabajo; y constituye una alternativa para mejorar el
desempeño de los trabajadores y de la organización (Castillo, 2020).
Al tener en cuenta los elementos anteriores, la autora considera que un
trabajador competente es aquel que desarrolla su labor con el más alto nivel de
desempeño en el orden cuantitativo y cualitativo, en el saber hacer de manera
proporcional a las exigencias del momento en que se encuentre la
organización, que le permita responder a los estándares de calidad y niveles de
productividad.
La competencia laboral, a criterio de la autora, se puede definir entonces como:
“La capacidad de un profesional para tomar decisiones, con base en los
conocimientos, habilidades y actitudes asociadas a la profesión, para
solucionar los problemas complejos que se presentan en el campo de su
actividad profesional”.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
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En la literatura se identifican diversos tipos de competencias, de ahí que la
autora considere la necesidad de abordarlos en el epígrafe siguiente.
1.2 Tipos de competencias
La competencia laboral es vista como la manifestación de varias competencias
puestas en juego en el ejercicio del trabajo. Según la diversidad de autores que
han investigado la temática, han sido sin dudas, las diversas clasificaciones de
competencias encontradas en la literatura al respecto. Entre esas
clasificaciones destacan las que se muestran en la tabla 1.1.
Tabla 1.1: Algunas clasificaciones de competencias laborales.
Autor/año
Clasificación
Alex (1991)
Competencias técnicas: relativas al puesto de trabajo y en relación a tareas, donde se
mide conocimiento, capacidad y planificación.
Competencias sociales: referente al contexto organizativo y habilidades personales y de
comunicación, lo que conecta con la persona, el trabajo y el entorno.
Mertens
(1998)
Generales: comunes para diversos puestos.
Específicas: propias de un puesto.
Chinchilla,
(1999).
Existen dos tipos de competencias: las técnicas y las directivas según Cardona.
Técnicas: se refieren a los atributos que exige un puesto determinado y pueden alcanzar
un carácter altamente específico.
Directivas: son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el
éxito de una persona en su función directiva, son más genéricas, y aunque cada
organización según su estrategia, política, estructura organizativa y cultura pueda
enfatizar más unas u otras, pueden considerarse de forma conjunta a partir del análisis
de la función directiva.
Gallego
(2000)
Competencias diferenciadoras: características que posibilitan que una persona se
desempeñe de forma superior a otras, en las mismas circunstancias de preparación y en
condiciones idénticas, le aportan ventajas competitivas a la organización en su conjunto.
Competencias de umbral: permiten un desempeño normal o adecuado en una tarea.
Delgado
(2000)
Organizacionales: guardan una estrecha relación con la misión y visión de cada empresa,
son lo que las hace exclusivas
Corporativas: comunes al personal de la organización con el propósito de dar respuesta a
las competencias organizacionales establecidas.
Competencias técnicas o de procesos: compartidas por el personal de un área o proceso
de la organización.
Competencias de posición: específicas para un cargo determinado.
Competencias de rol: propias de una familia de cargos dentro de un área funcional o
proceso.
Son competencias de acuerdo con el nivel funcional dentro de la estructura de la entidad.
Cuesta
(2001, 2005)
Competencias primarias o básicas: asentadas en aptitudes (razonamiento abstracto,
expresión verbal), rasgos de personalidad (autoconfianza, ascendencia) y actitudes
(predisposiones al riesgo, al buen sentido del humor).
Secundarias o complejas: basadas en dimensiones complejas comprendiendo varias
competencias primarias (capacidad de negociación, liderazgo, planificación). Señala
además, las competencias maestras o esenciales de la organización1 o core
competences relacionadas con la estrategia empresarial, los sistemas de trabajo
(procesos), las competencias laborales de las personas y la cultura organizacional
1
Conjunto de características de la organización, vinculadas a su capital intelectual – en especial a sus conocimientos, valores y experiencias
adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños
exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura organizacional.

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12
existente.
Kim (2013)
Competencia técnica: Es el dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de
trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
Competencia metodológica: Implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a
las tareas encomendadas y las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y
transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.
Competencia social: Colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva,
mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.
Competencia participativa: Participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el
inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar
responsabilidades. Este es un enfoque integrador en el que se advierte el amplio peso
asignado a las características del desempeño que definen capacidad de adaptación y de
trabajo en equipo ante situaciones cambiantes.
Erofeev &
Noskova
(2014).
Competencia profesional: Es la operacionalización, en situación profesional de
capacidades que permiten ejercer convenientemente una función o una actividad
Briasco.
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede apreciar en la tabla 1.1, el término competencias hace
referencia a características de la personalidad devenidas en comportamientos,
que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo y que puede tener
diferentes características en empresas o mercados distintos (Pereda &
Berrocal, 2017).
Referirse a la clasificación de las competencias laborales implica tener
presente como punto de partida, la diversidad de enfoques y perspectivas de
análisis que se han formulado al respecto, con la finalidad de presentar un
esquema sencillo y de aplicabilidad práctica.
En adelante, la autora se referirá únicamente a las competencias directivas, por
ser la clasificación que se adopta en el estudio actual.
1.3 Competencias directivas
El término competencia se usó por primera vez en el contexto directivo en la
investigación de la Consultora McBer en los finales de la pasada década del
setenta, que formó parte de una iniciativa de la American Management
Association para identificar las características que distinguían un desempeño
superior de uno promedio (Iles,1993).
De acuerdo con la Real Academia Española (2017), el concepto de habilidad
procede de la palabra latina habilitas, -átis, que significa capacidad y
disposición para realizar algo o destreza en ejecutar una acción. El término
directivo también de origen latino mediev. Directivus, significa que tiene
facultad o virtud de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa, como

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13
coordinar los recursos internos, representar a la empresa frente a terceros y
controlar las metas y objetivos de la organización (Ramírez, 2018).
Levy-Leboyer (2010) plantea que las CD son aquellos comportamientos
observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función
directiva. Estas competencias son más genéricas y, aunque cada empresa
pueda destacar más unas que otras, pueden estudiarse de manera conjunta.
Delgado & Cabrera (2022) plantean que en el concepto de CD se deben tener
en cuenta los conocimientos, habilidades y valores que deben poseer los
cuadros a partir de las funciones, atribuciones y obligaciones de los cargos.
A criterio de la autora, las CD son el medio mediante el cual la estrategia y la
práctica de la administración, las herramientas y las técnicas, los atributos de la
personalidad y el estilo se unen para alcanzar resultados satisfactorios dentro
de las organizaciones.
Según (Codina, 2016) es muy difícil que un dirigente logre dominar todos los
aspectos técnicos y organizativos que se requieren para alcanzar los objetivos
de su organización. Por tanto, su habilidad principal debe estar en lograr que su
equipo y los miembros de su organización pongan conocimientos, experiencias
y energías en función de los objetivos propuestos y de los resultados que se
esperan de su gestión. Esta es la dirección principal a la que se dirige el
desarrollo de las CD (Ascon & Garcia, 2018).
Al tener en cuenta los elementos anteriores, y a partir de la revisión
bibliográfica realizada por la autora de la presente tesis, se define por CD el
conjunto de comportamientos que debe tener un directivo para conducir a su
equipo. Además, se debe resaltar que en la literatura también se hace alusión a
este término, pero denominándole como competencias gerenciales, habilidades
directivas o competencias de liderazgo.
Así mismo, al analizar los roles y las competencias de los directivos, es
importante tener en cuenta los estudios que se muestran en el anexo 1, de
autores como: Boyatzis (1992); Meister (2000); Kanungo & Menon (2002);
Oderich (2005); Capaldo, Iandoli & Zollo (2006). Donde se pueden apreciar las
diferencias y similitudes de las CD identificadas en esos trabajos con una cierta
dispersión; sin embargo, eso no tiene una notabilidad significativa, sino que
responde al concepto de competencia manejado, la diversidad de métodos y

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14
técnicas empleados para su identificación y a los diferentes contextos en que
se realizan las indagaciones.
En este sentido una de las clasificaciones de CD más divulgadas es la
planteada por (García-Lombardía et al., 2001). Dicho autor las define en dos
tipos: las competencias estratégicas –las necesarias para el logro de resultados
económicos– y las competencias intratégicas –las necesarias para el logro de
la unidad. A estos dos grupos de competencias se une un tercero: las
competencias de eficacia personal, que son aquellos hábitos que facilitan una
relación eficaz de la persona con su entorno (Covey, 1993). Estas
competencias miden la capacidad de autodirección, capacidad imprescindible
para dirigir a otras personas (García-Lombardía et al., 2001).
A ello Codina (2016), agrega que, la demanda de conocimientos y habilidades
para una dirección efectiva puede ser tan amplia como se desee. Enuncia,
además, la existencia de diez habilidades directivas: dirección o enfoque
estratégico, comunicaciones interpersonales, estrategias y técnicas de
negociación, manejo de conflictos, trabajo en equipo, liderazgo y motivación,
diagnóstico de problemas y toma de decisiones, administración del tiempo y
delegación, reuniones productivas y gerencia del cambio. La figura 1.2 muestra
las competencias más comunes que se identifican en la literatura consultada
según Pérez (2022).
Figura 1.2: Competencias directivas identificadas en la literatura por diversos autores. Fuente:
Pérez (2022).
Al analizar las CD identificadas por diversos autores, entre los que destacan los
enunciados en el anexo 1.1 y: (Zermeño, Armenteros, & Villanueva, 2014);
(Caballero, 2015); (Codina, 2016); (Martínez et al., 2016); (Salazar, 2017);
(Noa, 2017); (Ramírez, 2018); (Jiménez, 2019); (Guerra & Stable, 2021);

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15
(Arauz, 2021); (Delgado & Cabrera, 2022); (Delgado et al., 2022); (Pérez, 2022)
y Fernández & Espinosa (2023), se puede apreciar a criterio de la autora, que
muchas de estas competencias coinciden sin importar el contexto en que se
estudien y aunque no siempre sean valoradas con el mismo nivel de
importancia.
1.3.1 Competencias directivas genéricas
El carácter complejo de las competencias profesionales se expresa no solo en
la necesaria integración de sus componentes cognitivos (conocimientos,
habilidades) y motivacionales (actitudes, sentimientos, valores) en el
desempeño profesional, sino también de sus diferentes tipos: competencias
genéricas o transversales y específicas (González & González, 2008).
Según Corominas (2001), la preparación profesional abarca tanto la formación
o entrenamiento en competencias específicas de la profesión, es decir, saberes
y técnicas propias de un ámbito profesional (por ejemplo: interpretar un gráfico
de temperaturas y lluvias, calcular la resistencia de un forjado, evaluar los
conocimientos adquiridos por un alumno, gestionar créditos a clientes etc.),
como el entrenamiento en competencias genéricas comunes a muchas
profesiones (por ejemplo: gestión de la información, adaptación a los cambios,
disposición hacia la calidad, etc.). Las competencias específicas están más
centradas en el «saber profesional», el «saber hacer» y el «saber guiar» el
hacer de otras personas; mientras que las competencias genéricas se sitúan en
el «saber estar» y el «saber ser». Son transferibles en el sentido de que sirven
en diferentes ámbitos profesionales.
La necesidad de considerar la complejidad de las competencias y su
clasificación en específicas y genéricas o transversales es destacada por
diferentes autores y contemplada en los procesos de reforma curricular que se
desarrollan en la universidad actual (Tuning, 2003). Le Boterf (2001), al
referirse a los diferentes tipos de competencias plantea, además de las
competencias técnicas referidas al «saber y el saber hacer» en una profesión
específica, competencias sociales, relacionadas con el «saber ser» profesional.
Las competencias genéricas, de acuerdo con Sarnachiaro (2007) y López
(2017) son aquellas comunes en la mayoría de las profesiones y que se
relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de
personalidad, conocimientos y valores adquiridos. En este mismo sentido, para

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16
la Secretaría de Educación Pública de México (2000) las competencias
genéricas son claves: aplicables en contextos personales, sociales,
académicos y laborales amplios. Relevantes a lo largo de la vida.
Transversales: relevantes a todas las disciplinas académicas, así como
actividades extracurriculares y procesos escolares de apoyo a estudiantes.
Transferibles: refuerzan la capacidad para adquirir otras competencias, ya sea
genéricas o disciplinares.
Autores como: Posada (2004), González & González (2008), Clemente-Ricolfe
& Escribá-Pérez (2013), Salazar, Olguín & Muñoz (2019) y Miranda et al.
(2023), coinciden en que el desempeño profesional eficiente en una sociedad
globalizada y del conocimiento exige, además de las competencias específicas
propias del ejercicio de una determinada profesión, competencias genéricas o
transversales, tales como: la capacidad de gestionar de forma autónoma y
permanente el conocimiento, de investigar, de adaptarse a los cambios, saber
relacionarse, de trabajar en equipos, de comunicarse en un segundo idioma y
de aprender a lo largo de la vida.
La autora de la investigación concuerda con las definiciones dadas por
Prochaska & DiClemente (1984), Juárez & González (2018) y Yánez (2020),
donde se expresan criterios como los que se muestran en la figura 1.3.
Figura 1.3: Criterios de autores sobre las competencias genéricas. Fuente: Elaboración propia.
Las competencias genéricas incluyen las
capacidades personales, las actitudes y los
valores universales y éticos del futuro
profesionista.
(Juárez & González ,2018)
Requieren de un proceso de preparación
para luego avanzar hacia la adquisición y
posterior desarrollo y consolidación de las
mismas; cuestiones que ciertamente
demandan mayor tiempo.
(Prochaska & DiClemente, 1984)
Se refieren al conjunto de conocimientos, actitudes,
valores y habilidades que se relacionan entre sí, esta
combinación permite el desempeño satisfactorio de
una persona que aspira a alcanzar metas superiores
a las básicas e incluso las promedio
(Yánez ,2020)

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
17
A partir de la revisión bibliográfica y documental sobre competencias genéricas
y la definición expuesta en el epígrafe anterior sobre CD, la autora de la
investigación asume como CDG al conjunto de recursos personales tales
como: las habilidades, los conocimientos, los valores, las actitudes y las
aptitudes que debe poseer un directivo para el ejercicio de su cargo,
permitiéndole conducir a su equipo a alcanzar las metas organizacionales.
Una vez expuestos elementos relacionados con la concepción y definición de
las CDG a partir de la revisión bibliográfica realizada por la autora, se necesita
abordar las fases de las competencias. Aspectos que se tratan a continuación.
1.3.2 Fases de las competencias
Al referirse a las competencias es conveniente distinguir entre cinco fases que
pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas de dicho concepto, las
que se deben desarrollar de forma secuencial. Se trata, según Miranda (2008),
de la identificación de competencias, la normalización de competencias, la
formación basada en competencias, la certificación de competencias y la
evaluación de competencias. En esta investigación se ejecuta
fundamentalmente la fase de identificación de competencias.
Identificación de competencias: es el proceso que se sigue para establecer, a
partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con
el fin de desempeñar tal actividad, satisfactoriamente. La cobertura de la
identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más
amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de varias
metodologías para identificar las competencias. Entre las más utilizadas se
encuentran el análisis funcional, el método Delphi, la tormenta de ideas, el
trabajo en grupo.
Normalización de competencias: una vez identificadas las competencias, su
descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre
empleadores, trabajadores y entidades educativas. Usualmente, cuando se
organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de
estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la
competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta
en una norma, en un referente válido para las instituciones educativas, los
trabajadores y los empleadores.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
18
Dicho procedimiento mencionado en el párrafo anterior, debe ser creado y
formalizado institucionalmente, donde normaliza las competencias y las
convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado. Actualmente, las
organizaciones para implementar dicha fase, se basan en la conformación de
diccionarios y perfiles de competencias. Es importante resaltar que los perfiles
constituyen un elemento para la toma de decisiones en la organización del
trabajo si se utilizan correctamente, pues sirven no sólo para la evaluación y
formación del directivo, sino también en el proceso de selección.
Formación basada en competencias: una vez dispuesta la descripción de la
competencia y su normalización; la elaboración de currículos de formación para
el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma.
Esto significa que la formación orientada a generar competencias con
referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto
que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.
Evaluación de competencias: se centra en establecer evidencias de que el
desempeño fue logrado con base en la norma. Las competencias son
evaluadas con el pleno conocimiento de los trabajadores y la mayor parte, en
base a la observación de su trabajo y de los productos del mismo.
Certificación de competencias: alude al reconocimiento formal acerca de la
competencia demostrada (por consiguiente, evaluada) de un individuo para
realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica
la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El
certificado, en un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios
realizados; es una constancia de una competencia demostrada.
Cabe destacar a partir de los elementos anteriores, que en el caso de las IES
todos los aspectos juegan un papel especial si lo que se pretende es lograr un
profesional competente para el territorio.
1.4 Las competencias directivas en las IES
Las IES, al igual que otras instituciones, se integran y conforman para alcanzar
las metas en correspondencia con las necesidades sentidas por la sociedad en
la cual dichas instituciones emergen. Ellas, por su propia identidad e incidencia
social, han de superar los nuevos retos sin perder su identidad y esencia. Esta
responsabilidad debe ser asumida, sobre todo, por aquellos a los que han sido
confiados los cargos de dirección (Loyola & Tristá, 2017).

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
19
Es por ello que la autora considera vital que las IES tienen la necesidad de
cualificar y mejorar su gestión, lo que las convertirá en instituciones eficientes y
de referencia social. Para lo que requieren de directivos con responsabilidad y
liderazgo, es decir, con CD que sean capaces de orientar hacia los mejores
caminos y estrategias; con una mejor dinámica y sintonía con las nuevas
necesidades humanas y sociales.
En consecuencia, la Conferencia Regional de Educación Superior de América
Latina, en el artículo C, numeral 13, con respecto a las exigencias esperadas
de los directivos de las IES, señala: «Las IES de la región necesitan y merecen
mejorar las formas de gobierno, capaces de responder a las transformaciones y
demandas por los contextos internos y externos. Eso exige la profesionalidad
de los directivos y una vinculación clara entre misión y los propósitos de la
institución y los instrumentos de gestión» (UNESCO-CRESALC, 2008).
Esta exigencia de profesionalismo según Loyola & Tristá (2017), implica una
nueva consideración de los procesos de selección, formación, desarrollo y
evaluación de los directivos universitarios, para lo cual las experiencias del
mundo de los negocios pueden ser útiles como referentes para la incorporación
de conceptos, estrategias y dinámicas de la gestión, aunque con el cuidado
necesario para que no se trastoque su naturaleza institucional.
La constante necesidad de innovación y búsqueda de nuevas habilidades que
imperan en las dinámicas de la globalización, exigen que las competencias se
integren en los componentes de los planes curriculares, como también, sean
objeto de estudio en los programas de formación, para mantener su
actualización (Vargas & García, 2017).
Para esto resulta necesaria una redefinición del papel del directivo universitario
que debe superar su carácter eminentemente representativo y transformarse
en un rol íntimamente ligado a la dirección y orientación. Ello supone que el
directivo tenga competencia para liderar, de manera tal que la institución
concrete sus objetivos y metas, y ofrezca una respuesta eficiente y efectiva de
cara a los retos de la sociedad y de las mismas IES.
1.4.1 Roles y competencias de los directivos de las IES
En el contexto en que se desenvuelven las IES para estudiar las CD se
requiere de un determinado nivel de especificación, teniendo en cuenta que las
visiones más actuales sobre el tema consideran que las competencias son

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
20
profundamente influidas por la CO, la interacción social y la percepción del rol
de cada persona dentro de la organización (Le Boterf, 2000; Levy-Leboyer,
1996; Sandberg, 2000).
Autores más vinculados con la gestión universitaria insisten en la necesidad de
una valoración cuidadosa de las condiciones de contexto en las IES con
respecto al trabajo directivo. Así, por ejemplo, Borrero (1993) señala que el rol
del directivo universitario debe ser más proactivo que como se produce, al
considerar que las actividades de la universidad no son integrables por
subordinación, sino de propósito global.
El directivo de las IES debe buscar estrategias que aseguren la estabilidad
democrática, que es posible a través de legítimos consensos en sus contenidos
y proceso de elaboración (Tedesco, 1991). Por esa razón, se considera que, si
bien existen competencias directivas genéricas que pueden extraerse de otros
contextos organizacionales (empresa, administración pública), el uso de un
enfoque de competencias en las IES requiere, en primer lugar, de un análisis
de contexto para este ámbito de aplicación.
Lo cierto es que los estudios de competencias de los directivos de las IES aún
son insuficientes, aspecto que se evidencia a través de los autores: Cohen &
March (1974); Brown (1979); Braslavsky & Acosta (2006); Fundación Chile
(2010); Villela-Treviño & Torres-Arcadia (2015); Villalobos (2017); Loyola &
Tristá (2017); Ascón & García (2018); García (2019); González (2019), lo que
se deriva de una visión histórica de la gestión de IES basada solo en
competencias académicas. Hoy en día, se evidencia la necesidad de poseer,
por lo menos, determinadas competencias básicas de gestión para dirigir una
institución de tanta incidencia e importancia social como son las IES (Loyola &
Tristá, 2017).
Es por ello que la atracción del enfoque de competencias en dicho contexto es
obvia, pues permitiría identificar qué se necesita en una posición directiva
institucional y, sobre esa base, qué personas son necesarias para desempeñar
esas posiciones con el fin de lograr un desempeño eficiente y, en
consecuencia, resultados exitosos. Por otra parte, la determinación de las
competencias posibilita que puedan ser evaluadas y perfeccionadas mediante
distintos programas de entrenamiento y desarrollo.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
21
1.5 Clima organizacional. Origen del término
La medición del CO constituye un elemento esencial en la gestión del talento
humano para el desarrollo de la organización en busca del logro de una mayor
eficiencia. Condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la
intensa competencia en el ámbito nacional e internacional.
El CO varía y se determina a partir de su desarrollo histórico. Según Otaño
(2016) entre los primeros antecedentes históricos destacan los estudios de
Tolman (1926) que buscan explicar la conducta sobre “mapas cognoscitivos del
ambiente”, la obra de Lewin (1935,1939,1951) que aborda los estilos de
liderazgo grupal donde introduce el término “clima” como vínculo entre la
persona y el ambiente, sin olvidar la teoría de la personalidad de Murray (1938)
donde conceptualiza las fuerzas internas como “necesidades”, externas como
“presiones” y la estrecha interrelación entre ellas; todas son una muestra de
que el camino hacia el CO estaba abierto.
Otros aurores como Cornell (1955); Argyris (1958); Guellerman (1960); Halpin y
Croft (1963) según Otaño (2016), con sus investigaciones también
contribuyeron a sentar las bases para una futura conceptualización y
caracterización del CO; estableciendo su definición, objetivos, dimensiones,
importancia, teorías e instrumentos para su medición.
Al respecto, Gonçalves (1997) lo define como la percepción que tienen los
trabajadores de las propiedades del ambiente del centro en el cual laboran, e
influye en el comportamiento colectivo e individual.
Para Villamil Pineda & Sánchez Fonseca, (2012), el CO debe reflejar los
aspectos que se muestran en la figura 1. 4.
Figura 1.4: Aspectos a tener en cuenta en el clima organizacional según Villamil Pineda & Sánchez
Fonseca, (2012). Fuente: Elaboración propia.
Clima organizacional
Considera a los empleados como los intangibles más valiosos por ser el capital
más importante que interviene en el funcionamiento de la organización
Trata de que en el desarrollo de la visión
organizacional los trabajadores perciban que las
actividades las realizan con eficiencia y eficacia
Contribuye a la
satisfacción del
trabajador

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
22
Según Forehand & Gilmer (1964), (citados por Sotelo & Figueroa, 2017), el CO
es el conjunto de características percibidas por los trabajadores para describir a
una organización y distinguirla de otras, de ahí que influya en el
comportamiento de ellos.
Por otra parte, Chiavenato (2006), (citado por Pérez, 2008) señala que el CO
se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización y
está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de
manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional,
es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos
tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando
proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la
moral de los miembros, y desfavorable cuando no lo logra.
Para Otaño (2016) el CO es el conjunto de percepciones de los trabajadores
sobre el entorno organizacional, y que en su interacción pueden influir positiva
o negativamente en la productividad, el rendimiento laboral, la motivación de
los trabajadores y su satisfacción con la entidad o el trabajo realizado.
En concordancia con esa idea, según Pérez & Rivera, (2015), Goncálvez
(1997) describe el CO como la expresión personal de la percepción que los
trabajadores y directivos se forman en la organización a la que pertenecen, lo
cual incide directamente en su desempeño.
Al respecto, otros autores como: Carmona et al., (2012); Sandoval (2014);
Moreira (2016); Ruiz & Pinchi (2016); asocian el concepto CO con clima
institucional o clima escolar, aspectos que se abordan en el epígrafe siguiente.
1.6 El Clima Organizacional en las IES
En las IES, también se han desarrollado concepciones sobre CO. Para
Carmona et al., (2012) en su estudio, el clima institucional es el conjunto de
interacciones y transacciones que se generan en la tarea educativa en una
situación espacio-temporal. El clima tiene un carácter global y es determinado
por elementos de naturaleza diversa como los espacios arquitectónicos,
estructura física, equipamiento, características personales de los integrantes de
la comunidad educativa, sistema de relaciones establecido, y sistema de
valores de distintos grupos. Para dicho autor el clima institucional tiene un
carácter dinámico e interactivo y es susceptible de modificación.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
23
Sandoval (2014), lo define como el conjunto de características psicosociales de
un centro educativo, determinados por aquellos factores o elementos
estructurales, personales y funcionales de la institución, que, integrados en un
proceso dinámico específico, confieren un peculiar estilo a dicho centro,
condicionante, a la vez de los distintos procesos educativos.
Además, Moreira (2016) coincide con Segredo (2011) en que el CO en las IES
es la percepción de los miembros de la comunidad educativa, estudiantes,
profesores, directivos y administrativos referida a las dimensiones: académica,
socio-afectiva, administrativa y ética, que convergen en el entorno de la
institución y que influyen sus acciones y comportamientos.
Señalado lo anterior, la autora considera que un CO en las IES adecuado
resulta vital para el óptimo funcionamiento de dichas instituciones, pues influye
en el comportamiento de las personas en ellas y por supuesto en los resultados
que se obtengan.
Al respecto, Pérez (2008) opina que la influencia que ejerce el CO en el
rendimiento de cualquier institución, sea pública o privada, hacen que sea
considerado un elemento imprescindible. Alcanzarlo debe constituir una
preocupación básica de todos los niveles para conseguir los objetivos
educativos. A estas ideas, Ruiz & Pinchi (2016) añaden lo expuesto en la figura
1.5 para lograr un clima favorable en las IES.
Figura 1.5: El clima organizacional como factor preponderante en el desarrollo de las bases de las
IES. Fuente: Elaboración propia.
Lo expresado en la figura anterior, evidencia que el CO se refiere al medio
ambiente de trabajo, el cual puede ser o no observado por los mismos
•El trabajo en equipo
•La satisfacción laboral
•La tolerancia al conflicto
El clima organizacional
necesita a través de:
•La autorealización personal
•El desarrollo de las múltiples
formas de relaciones sociales
que se generen
•Estilo de gestión apropiado
para las IES
Proporcionar acciones
que colaboren a:

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
24
integrantes de la organización. Esto, evidentemente, tiene consecuencias en el
comportamiento grupal e individual, lo que permite establecer diferencias
evidentes entre una organización y otra e incluso entre distintos departamentos
de la misma institución.
Es por ello que, en la actualidad, se le da gran importancia a la valoración del
CO en las IES, lo que se evidencia en los estudios de: Duran (2010), Segredo
(2011), Bermúdez (2015), Moreira (2016), Vera (2018), González (2019),
Botello (2021). El CO constituye un elemento esencial en el desarrollo de su
estrategia organizacional planificada y posibilita a los directivos una visión
futura de la organización. Además, es un elemento diagnóstico de la realidad
cambiante del entorno puesto que permite identificar las necesidades reales de
la institución en relación con el futuro deseado, para de esta forma trazar las
acciones que deben iniciarse en el presente y que permitirán alcanzar la visión
del futuro diseñado para la institución (Segredo, García, López, León &
Perdomo, 2015).
Una vez, abordados los principales elementos sobre el CO en las IES, se
deben analizar las dimensiones a estudiar en esta variable según la literatura.
1.7 Dimensiones del Clima Organizacional
Al estudiar el CO, se aprecia que los autores no han llegado a un acuerdo en
cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una
estimación lo más exacta posible del clima. Aunque existen diferentes enfoques
y desacuerdos hay que hacer notar que ciertas dimensiones coinciden entre sí,
lo que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las
señaladas por los investigadores.
A pesar de la variedad de conjuntos de dimensiones, en la figura 1.6 pueden
ser observadas las dimensiones seleccionadas por la autora para medir el CO
dentro de una IES a partir del criterio de los trabajadores, las cuales tienen
como base las dimensiones definidas por la Organización Mundial de Salud
2
.
Figura 1.6: Dimensiones del clima organizacional. Fuente: Elaboración propia.
2
Unas de las más utilizadas para los análisis de clima organizacional.
Dimensiones del clima organizacional
Liderazgo Motivación Reciprocidad Participación

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
25
1.7.1 Liderazgo
Según Chiavenato (2005) el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos. El comportamiento de
liderazgo (que involucra funciones como planear, dar información, evaluar,
arbitrar, controlar, recompensar, estimular y penalizar) debe ayudar al grupo a
alcanzar sus objetivos.
El líder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, enseña, escucha y
facilita la ejecución a todas las personas bajo su mando y hace que sus
subordinados se conviertan en “campeones” (Münch, 2011).
Un líder es una fuente de inspiración para sus compañeros que, en muchas
ocasiones, se sienten identificados con sus pensamientos y forma de actuar.
Sabe cómo conducir a sus colaboradores para que se comprometan y
desarrollen su mejor esfuerzo, demostrando sus habilidades para la solución de
conflictos mediante una vía pacífica, basada en el diálogo y el respeto.
También fomenta el trabajo en equipo, promoviendo la tolerancia y
comprensión entre todos, con el fin de alcanzar el logro de objetivos comunes.
En la figura 1.7 pueden ser apreciadas las categorías del liderazgo.
Figura 1.7: Categorías del liderazgo. Fuente: Elaboración propia.
Un adecuado liderazgo según Otaño (2016) pone énfasis en la búsqueda de
mejorar constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e
instrumentos técnicos, el quehacer de todos los trabajadores en la
organización, con el objetivo de lograr el desarrollo de las personas, es decir,
de sus activos más importantes.
Muchos autores han determinado distintos tipos y estilos de liderazgo, dentro
de los que destacan el autocrático, democrático, participativo, laissez faire,
carismático y natural.
Liderazgo
Dirección
Estímulo a la excelencia
Estímulo al trabajo en equipo
Solución de conflictos

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26
El liderazgo implica a otras personas y la distribución de poder y autoridad, así
como implica valores. La ética y la responsabilidad por el desempeño
individual, no se aprende de personas que dan “sermones”, sino de personas
que son admiradas, respetadas y ejercen un poder o influencia sobre el
individuo. Es una ventaja empresarial cuando el directivo coincide con líder y
cuando liderazgo va de la mano de habilidades administrativas (Anaya, 2014).
1.7.2 Motivación
La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención.
Para poder comprender el comportamiento de las personas es necesario tener
conocimiento de qué los motiva, es decir, saber qué es aquello que impulsa a
un trabajador a actuar de determinada manera.
Según Robbins (1999) motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Los autores definen la
motivación de logro (impulso de perseguir y alcanzar metas), la motivación
afiliativa (impulso de relacionarse socialmente con los demás), la motivación
hacia la competencia (impulso de ser muy bueno en algo, conlleva a la
realización de un trabajo de alta calidad) y la motivación por el poder (impulso
de influir en los demás y modificar situaciones) (Anaya, 2014).
En la figura 1.8 pueden ser apreciadas las categorías de la motivación.
Figura 1.8: Categorías de la motivación. Fuente: Elaboración propia.
Para que los trabajadores se sientan motivados según Otaño (2016) es
necesario que:
 Los trabajadores conozcan todas las oportunidades de autorrealización que
tienen en la entidad, de tal forma que las satisfacciones en el desempeño
del trabajo superen las expectativas de los empleados, así el trabajador se
siente realizado.
Motivación
Realización personal
Reconocimiento del aporte
Responsabilidad
Adecuación de las
condiciones de trabajo

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27
 Se reconozcan los logros alcanzados y se de crédito al esfuerzo realizado
por cada persona o grupo en la ejecución de las tareas asignadas para el
logro de los objetivos institucionales.
 Los trabajadores sientan que son útiles a la entidad y que sus dirigentes
confían en sus capacidades, otorgándoles tareas y responsabilidades que
les permitan demostrarlo.
 Existan adecuadas condiciones de trabajo que permitan que el trabajador
se sienta cómodo. Cuando las condiciones de trabajo son malas se produce
insatisfacción en el trabajador, repercutiendo en bajos niveles de
desempeño y en la calidad de los productos o servicios.
1.7.3 Reciprocidad
En toda organización debe lograrse la satisfacción de las expectativas mutuas,
tanto del individuo como de la organización, las cuales sobrepasan el contrato
formal de trabajo entre el empleado y la institución. Es un proceso de
complementación en donde el individuo y la organización se vuelven parte uno
del otro.
“En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se desarrollan
contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombre y grupos y
sistemas, donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo
que ofrece y recibe en compensación” (Castaño, 2002).
En la figura 1.9 pueden ser apreciadas las categorías de la reciprocidad.
Figura 1.9: Categorías de la reciprocidad. Fuente: Elaboración propia.
Con respecto a las categorías de la reciprocidad se puede decir que:
 Existe aplicación al trabajo cuando el individuo se encuentra identificado
plenamente con su trabajo y con la organización, adoptando
Reciprocidad
Aplicación al trabajo
Cuidado del patrimonio
institucional
Retribución
Equidad

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
28
comportamientos, que de alguna manera superan los compromisos que se
derivan del contrato formal de trabajo.
 El cuidado del patrimonio institucional se aprecia en el cuidado que los
trabajadores tienen con los bienes de la institución, al igual que con los
clientes, que deben ser tratados con respeto y cortesía; de esta forma se
logra el fortalecimiento y defensa del prestigio de la organización, y de los
valores e imagen de la entidad.
 Una correcta retribución por el trabajo realizado contribuye a la realización
personal y desarrollo social de los trabajadores.
 Los trabajadores esperan que las retribuciones obtenidas sean a través de
una distribución equitativa, en correspondencia con el trabajo realizado.
1.7.4 Participación
La participación no es más que la implicación de las personas en las
actividades que se realizan en la organización, permitiendo que los
trabajadores colaboren en el cumplimiento de los objetivos de la entidad. La
organización se construye sobre la base de una conciencia participativa
generalizada, en tanto, la integración de las personas a la organización es un
efecto de la participación.
A tales efectos, “(…) se debe explicitar los requerimientos de participación por
medio del diseño de cada puesto de trabajo y la programación de actividades
que determinan el objetivo a cubrir, las funciones y actividades necesarias a
desempeñarse en el puesto, los estándares de calidad y de cantidad exigidos
en cuanto a productividad, la información a intercambiar y los recursos
disponibles” (Marín, 2002).
En la figura 1.10 pueden ser apreciadas las categorías de participación.
Figura 1.10: Categorías de la participación. Fuente: Elaboración propia.
Participación
Compromiso con la
productividad
Compatibilización de
intereses
Intercambio de información
Implicación en el cambio

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
29
Por lo anteriormente planteado se puede percibir que:
 Estamos en presencia de compromiso con la productividad cuando el
trabajador, en armonía con los demás componentes, realiza de forma
efectiva el trabajo que le corresponde, teniendo en cuenta las normas y
estándares de calidad establecidos.
 Para el logro de los objetivos institucionales es preciso que exista
compatibilización de los intereses de los trabajadores con los de la entidad,
para ello es necesario comunicarse e intercambiar información relevante
sobre los propósitos comunes y los medios que cada uno posee para
contribuir al logro de los mismos.
 Los trabajadores deben aprender a aceptar y asimilar los cambios a los que
se someten con frecuencia las entidades. Lo ideal es que el empleado se
convierta en agente de cambio y que tenga a su alcance la información para
comprender la trascendencia y posibles beneficios para la organización.
Después de analizadas las dimensiones del clima organizacional y las
categorías que las componen, resulta necesario destacar la incidencia de las
competencias directivas en el clima organizacional.
1.8 Influencia de las competencias directivas en el clima organizacional
Para la gerencia del talento humano en las organizaciones, es importante
mantener procesos controlados y alineados con la estrategia organizacional de
tal manera que se convierta en un área aliada para la consecución de los
objetivos. Según Cubillos, Velásquez & Reyes (2014), se hace necesario contar
con colaboradores altamente motivados, comprometidos y con competencias
desarrolladas, que se reflejen en el cumplimiento de los indicadores de
desempeño individuales y organizacionales.
Es por ello que, a criterio de la autora, estudiar las CD y su relación con el CO
es hoy en día una tarea de orden, donde uno de los factores claves para el
desarrollo óptimo de la gestión directiva sin dudas consiste en la existencia de
un buen clima organizacional a través de una convivencia armónica.
El planteamiento anterior se debe a que el CO constituye uno de los aspectos
más sutiles y complejos de la gestión de los recursos humanos, cuyo estudio y
análisis ha tomado cada vez más relevancia por ser la forma más efectiva de
diagnosticar la satisfacción del talento humano y su compromiso con la
estrategia de la empresa.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
30
En este contexto, la generación de investigaciones que consideren variables
como las CD o el CO, toman especial relevancia, pues contribuyen de forma
transversal al bienestar de las personas. La forma en la que un empleado
puede percibir su ambiente o entorno laboral y la manera en la que dicha
percepción afecta o influye en lo que hace, es el pilar fundamental de esta
definición.
Respecto a la relación particular entre CD y CO, se establece que hablar de la
influencia de una sobre la otra implica considerar las repercusiones del
desempeño y comportamientos del directivo en el entorno organizacional.
Según (Del Toro, et al., 2011) en las percepciones que forman los individuos de
su ambiente de trabajo juegan un papel importante las CD de las personas que
dirigen las organizaciones.
El CO es el ambiente donde la persona desempeña su trabajo y de cómo un
jefe puede tener una mejor relación laboral con sus subordinados. Es la
expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen y que inciden diariamente en el
desempeño de la misma.
Al tener en cuenta lo expuesto anteriormente, cabe destacar a criterio de la
autora que, contar con directivos que utilicen adecuadamente sus
competencias en las IES influye no solo en el clima de dichas organizaciones,
sino que contribuye a que sus trabajadores se esfuercen por desarrollar al
máximo sus laborales. Ello a su vez contribuye a que estos últimos se
comprometan a ser responsables con la organización, dando lo mejor de sí en
agradecimiento a su satisfacción laboral.
Conclusiones del capítulo I
 En las investigaciones estudiadas se destaca que las competencias tienen
que ser integradoras de conocimientos, habilidades, actitudes y
capacidades.
 Poseer un personal competente es una ventaja primordial para garantizar el
éxito de las organizaciones, es por ello que se le dedica especial
importancia a estudiar las competencias profesionales y dentro de ellas las
directivas. Donde esas últimas, son aquellas que deben desarrollar las
personas que ocupan cargos de dirección dentro de una organización para
el ejercicio de sus funciones.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
31
 Las competencias directivas genéricas son claves para el liderazgo. Se
refieren al conjunto de recursos personales tales como: las habilidades, los
conocimientos, los valores, las actitudes y las aptitudes que debe poseer un
directivo para el ejercicio de su cargo, permitiéndole conducir a su equipo a
alcanzar las metas organizacionales.
 Una universidad diferente para una sociedad diferente será posible solo
cuando cuente con directivos también diferentes, capaces de actuar
inteligentemente, y con liderazgo, en cuanto a la toma de decisiones y la
adecuada orientación para recorrer los caminos de la universidad moderna.
 El clima organizacional constituye una valiosa herramienta para diagnosticar
la gestión del cambio en busca del logro de una mayor eficiencia en la
institución para generar mejor dinámica y sintonía con las nuevas
necesidades humanas y sociales, condición indispensable actualmente.
 Dentro de cualquier institución es sustancial el papel del directivo para que
exista un buen clima organizacional. De ahí que la autora considere que el
directivo que no sea capaz de percibir cómo piensan y sienten las personas
que dirige puede cometer graves errores y llegar a la creación de conflictos
más complejos desde el punto de vista institucional.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
32
Capítulo II: Procedimiento para la identificación de las competencias directivas
genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
En el presente capítulo se especifica el procedimiento a seguir, donde se explican las
etapas y pasos para identificar las competencias directivas genéricas y determinar su
influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas. Además, se exponen
los métodos, técnicas y herramientas utilizados durante la investigación, así como la
caracterización de la institución objeto de estudio: Universidad de Matanzas.
2.1 Procedimiento propuesto para la identificación de las competencias directivas
genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Para la propuesta del procedimiento, la autora de la investigación parte del análisis de los
procedimientos presentados por diferentes autores, donde se exponen investigaciones
para identificar competencias directivas y otras para evaluar clima organizacional. Entre
los autores destacan: Martí (2010), Otaño (2016), Miró (2017), Rivero (2017), Águila
(2022), González (2022), Leal (2022), Pereira (2022) y Pérez (2022).
En la tabla 2.1 se exponen las etapas en las que se estructuran los procedimientos según
los autores estudiados. Además, en el anexo 2.1 se muestran los resultados de la
caracterización de los procedimientos para identificar competencias directivas y evaluar
clima organizacional por dichos autores a partir de las etapas, fases, pasos, métodos y
herramientas que utilizan.
Tabla 2.1: Etapas para investigar las variables competencia directiva y clima organizacional
según procedimientos estudiados.
Variable
Autores /
Etapas
Etapa I
Etapa II
Etapa III
Etapa IV
Etapa V
Competencia
directiva
Leal
(2022)
Introducción
Implementación
Salida
González
(2022)
Introducción
Desarrollo
Conclusiones
Pereira
(2022)
Inicio
Diagnóstico
Retroalimentación
Pérez
(2022)
Introducción
Desarrollo
Salida
Clima
organizacional
Martí
(2010)
No estructura el procedimiento por etapas, sino por pasos solamente
Otaño
(2016)
Introducción
Estudio del
problema
Técnicas y
herramientas
Aplicación de
los
instrumentos e
interpretación
de los
resultados
Diseño del
plan de
acciones
Miró
Preparación
Desarrollo de la
Implementación

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
33
(2017)
del estudio
Investigación
Rivero
(2017)
No estructura el procedimiento por etapas, sino por pasos solamente
Águila
(2021)
Preparación
del estudio
Establecimiento
del Campo de
Acción
Análisis de los
indicadores a
medir en cada
una de las
Dimensiones del
clima
organizacional
Análisis y
solución
Fuente: Elaboración propia
Para profundizar en el análisis de los procedimientos estudiados, la autora elabora dos
matrices binarias (una de competencias directivas y otra de clima organizacional) donde
se exponen los investigadores y pasos de los procedimientos que utilizan como se
muestra en los anexos 2.2 y 2.3 respectivamente. Las que se procesan a través del
software UCINET versión 6.743.
Se obtiene que los pasos comunes para estudiar las competencias directivas son:
estructuración del grupo, capacitación para la implementación del estudio, definición de
las competencias directivas y retroalimentación de los resultados con un 75% de
coincidencia; así como elaboración de perfiles de competencias, creación de un clima
institucional favorable, selección del personal, diagnóstico del estado actual, identificación
de las competencias directivas que pueden ser mejoradas por formación y control, diseño
de estrategia para la mejora de las competencias directivas con un 50% de coincidencia.
Aspectos que se evidencian en la figura 2.1.
Figura 2.1: Presencia de pasos en los procedimientos de competencias directivas analizados. Fuente: Software
UCINET, Versión 6.743.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
34
Así mismo, se obtiene que los pasos comunes para evaluar el clima organizacional, con
un 60% de coincidencia o más, son: selección de métodos, técnicas y herramientas;
determinación de la muestra; aplicación de los métodos, técnicas y herramientas
seleccionados; definir acciones para mejorar el clima organizacional; análisis de los
resultados y familiarización y sensibilización con el estudio. Además, con un 40% de
coincidencia destacan: seleccionar dimensiones analizadas; selección del equipo de
trabajo, preparación del equipo de trabajo; comunicación al consejo de dirección del
alcance de la investigación; procesamiento de la información; conocimiento de la empresa
y compromiso de la alta dirección; así como determinación de las áreas donde se
desarrolla el trabajo (ver figura 2.2).
Figura 2.2: Presencia de pasos en los procedimientos de clima organizacional analizados. Fuente: Software
UCINET, Versión 6.743.
En los análisis anteriores se evidencia que los estudios sobre competencias directivas y
clima organizacional como generalidad, se realizan de forma independiente, pero que
poseen aspectos comunes entre los que destacan: creación y preparación del grupo de
trabajo, demostrar la necesidad de la investigación y dotar al personal de la información
necesaria para su comprensión, selección de las áreas donde se desarrolle el trabajo y
personal a utilizar, analizar resultados, elaborar el plan de acciones para la mejora
continua y la retroalimentación de los resultados a la institución en cuestión.
Es importante resaltar a criterio de la autora que, aunque en los estudios precedentes
analizados no se establece la influencia o no de las competencias directivas genéricas en
el clima organizacional, si existen autores como Cubillos, Velásquez & Reyes (2014) y

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
35
González (2019) que coinciden en que el desarrollo o no de las competencias directivas
influye en el clima organizacional y consideran oportuno profundizar en investigaciones de
ese tipo.
Entre los métodos y técnicas utilizados resaltan la tormenta de ideas, la revisión de
documentos, la selección de experto o grupo de trabajo, el método Delphi, la dinámica de
grupo y la encuesta.
Una vez analizados los aspectos antes tratados la autora propone un procedimiento
compuesto de tres etapas y diez pasos, como se muestra en la figura 2.3.
Figura. 2.3: Etapas y pasos del procedimiento propuesto para la identificación de las competencias directivas
genéricas y su influencia en el clima organizacional en la Universidad de Matanzas. Fuente: Elaboración propia.
A continuación se describen cada una de las etapas y pasos del procedimiento propuesto.
Etapa I: Preparación del estudio
Paso 1: Selección de las áreas donde se desarrollará el estudio
Este paso tiene como objetivo determinar el área y personal que será utilizado en la
investigación. Para la realización de la investigación se tienen en cuenta aspectos como:
- Disposición y compromiso de los directivos y trabajadores del área en que se
desarrolle el estudio para colaborar con el mismo
- % de directivos con respecto al total de directivos de la UM
- Cantidad de subordinados
- Cantidad de departamentos
Paso 1: Selección de las áreas
donde se desarrollará el estudio
Paso 2: Estructuración del
equipo de trabajo
Paso 3: Capacitación del equipo
de trabajo para la
implementación del
procedimiento
Paso 4: Familiarización con la
institución y sensibilización con
el estudio
Etapa I:
Preparación
del estudio
Paso 5: Aplicación de los métodos,
técnicas y herramientas a utilizar
Paso 6: Identificación de las
competencias directivas genéricas
Paso 7: Análisis de los resultados del
diagnóstico del clima organizacional
Paso 8: Determinación de la influencia
de las competencias directivas genéricas
en las afectaciones del clima
organizacional
Paso 9: Diseño de acciones que
contribuyan al mejoramiento del clima
organizacional en la institución
Etapa II:
Implementación
de la
Investigación
Paso 10: Presentación
de los resultados
investigativos a la
dirección de la institución
Etapa III:
Retroalimentación
de los resultados
alcanzados

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
36
- % de carreras que se estudian respecto al total de carreras que oferta la
universidad
- Representación de sus carreras en los CUM - FUM
- Tipos de curso que se imparten
- Engloba el proceso sustantivo formación del profesional tanto en pregrado como en
posgrado
Paso 2: Estructuración del equipo de trabajo
Tiene como objetivo seleccionar a los miembros del equipo de trabajo para el desarrollo
de la investigación. Para la creación de un adecuado equipo de trabajo es necesario tener
en cuenta importantes rasgos como son: el grupo debe ser interdisciplinario, representar
y/o conocer sobre el tema que se investiga. Deben poseer conocimientos sobre el trabajo
del área, así como de temas afines con la dirección y gestión de recursos humanos.
Mostrar cierto nivel de facilidad a la hora de comunicarse con las personas de la
institución. Manifestar compromiso con la investigación y mostrar su voluntad de ayudar
con el proceso. Tener cierta destreza que le permita adaptarse a la dinámica y los
cambios en el transcurso de la investigación. El método utilizado para la conformación del
equipo de trabajo es la tormenta de ideas.
Paso 3: Capacitación del equipo del trabajo para la implementación del procedimiento
Su objetivo consiste en preparar al equipo de trabajo con la aplicación de dinámicas de
grupo. En este paso además de explicarle al equipo sobre la necesidad, importancia y
beneficios que se obtendrán con la implementación del estudio; se debe dotar a los
mismos de los principales conocimientos y herramientas para implementar la
investigación.
La preparación de los miembros del equipo se realiza mediante un análisis de las
principales metodologías y procedimientos, así como de los resultados a los que se
arriban. Para ello se utilizan métodos teóricos como son: histórico-lógico, analítico-
sintético, inductivo-deductivo y revisión bibliográfica.
Paso 4: Familiarización con la institución y sensibilización con el estudio
En este paso se lleva a cabo la creación de vínculos con la institución, lo cual posibilita el
análisis de las diferentes características del área objeto de estudio. Para esto se tomarán
en cuenta disímiles elementos importantes sobre la misma, lo cual favorece a la
implementación del diagnóstico que se realizará. Consiste en demostrar la importancia y

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
37
beneficios que trae consigo el desarrollo de la investigación, además se manifiesta el
necesario desempeño de la dirección del área y sus trabajadores a la hora de brindar su
aporte para la realización del trabajo, por tanto, se crea así un sentido de compromiso
entre los trabajadores y la investigación, aspecto sumamente importante para lograr la
máxima calidad posible. Para ello es necesario realizar encuentros y reuniones con el
consejo de dirección y con todos los trabajadores del área donde se expliquen
detalladamente los conceptos relacionados con el tema y se dé a conocer a los directivos
los objetivos que se proponen alcanzar con la investigación.
Etapa II: Implementación de la Investigación
Paso 5: Aplicación de los métodos, técnicas y herramientas a utilizar
En este paso del procedimiento se seleccionan y se ponen en práctica el grupo de
métodos, técnicas y herramientas necesarias para el desarrollo de la investigación.
La confección de las encuestas, guías de observación y entrevistas, formas de preguntar,
seleccionar y representar la información son aspectos determinantes de los resultados de
la investigación, razón por la cual requieren de un estudio y discusión detallados.
Los instrumentos empleados son los siguientes:
- Guía de observación no participante (Ver Anexo 2.4)
- Guía de entrevista semiabierta (Ver Anexo 2.5)
- Cuestionario para el equipo de trabajo (Ver Anexo 2.6)
- Cuestionario sobre clima organizacional. (Ver Anexo 2.7)
Con la aplicación de estos instrumentos será posible identificar la percepción del personal
del área objeto de estudio sobre las competencias directivas genéricas y el clima
organizacional.
Paso 6: Identificación de las competencias directivas genéricas
El objetivo de este paso es identificar las competencias directivas genéricas. Se realiza
mediante intercambio con el equipo de trabajo conformado en la etapa anterior, para ello
se aplica el método Delphi.
Paso 7: Análisis de los resultados del diagnóstico del clima organizacional
En este paso se lleva acabo el procesamiento de toda la información recopilada como
resultado de todos los instrumentos aplicados en el diagnóstico. Información que se
procesa a través del paquete estadístico SPSS versión 19.0, donde es de vital
importancia corroborar la validez y fiabilidad de dicha información.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
38
Establecidos los resultados de la investigación, se realiza por el equipo de trabajo una
evaluación y selección de los elementos que afectan el clima organizacional en el área
seleccionada y se crea así una lista de los mismos para una mejor identificación.
Paso 8: Determinación de la influencia de las competencias directivas genéricas en las
afectaciones del clima organizacional
Este paso juega un papel de vital importancia dentro de la investigación, pues tiene como
objetivo fundamental determinar la influencia de las competencias directivas genéricas en
el clima organizacional del área seleccionada, haciendo posible conocer cuáles son las
deficiencias e incidir en su mejoramiento. Para ello en el cuestionario aplicado al equipo
de trabajo (Ver Anexo 2.6) se elabora una pregunta en la que deben establecer la
influencia de las competencias directivas genéricas en el clima organizacional.
Además, para darle cumplimiento a este paso, se analiza mediante dinámica de grupo y
tormenta de ideas la influencia de las cinco competencias directivas genéricas
identificadas (que no deben faltar a los cuadros de las IES) en las deficiencias del clima
que fueron diagnosticadas. Para ello la pregunta utilizada fue ¿en qué medida influye la
competencia directiva genérica “X” en la afectación “Y” del clima organizacional? Donde la
escala utilizada para ello es: 1- ninguna influencia, 2- poca influencia, 3- mediana
influencia y 4- mucha influencia.
Paso 9: Diseño de acciones que contribuyan al mejoramiento del clima organizacional en
la institución
Tiene como objetivo diseñar un plan de acciones para lograr el mejoramiento de clima
organizacional en el área seleccionada a partir del análisis y comparación de los
resultados obtenidos. El equipo de trabajo elabora un plan donde se deben expresar de
forma clara las acciones a realizar para atenuar o eliminar los problemas existentes. En
este paso se utiliza la tormenta de ideas mediante la dinámica de grupos, donde
participan trabajadores de experiencia, en conjunto con el consejo de dirección y la autora
de la investigación.
Etapa III: Retroalimentación de los resultados alcanzados
Paso 10: Presentación de los resultados investigativos a la dirección de la institución
El objetivo es retroalimentar los resultados de la investigación a la dirección de la
organización objeto de estudio. Para ello una vez concluido el proceso investigativo se
elabora el informe final de la investigación y mediante la dinámica de grupo la autora

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
39
describe los principales resultados alcanzados a partir del procedimiento desarrollado.
Para ello se apoya en herramientas del office entre las que destacan el Microsoft Word y
Power Point.
Una vez expuestos los objetivos de cada paso del procedimiento, así como otros aspectos
de interés considerados por la autora; se procede en el siguiente epígrafe a la explicación
de los métodos, técnicas y herramientas que se utilizan en la investigación.
2.2 Métodos, Técnicas y Herramientas utilizadas para la investigación
A continuación, se describen los métodos, técnicas y herramientas utilizados en la
investigación para la obtención de los resultados.
 Métodos teóricos:
Análisis - Síntesis: el análisis es una operación intelectual que posibilita descomponer
mentalmente un todo complejo en sus partes y cualidades. La síntesis es la operación
inversa, que establece mentalmente la unión entre las partes, previamente analizadas y
posibilita descubrir las relaciones y características generales entre los elementos de la
realidad (Mena, 2014). El análisis y la síntesis no existen independientemente uno del
otro. En la realidad el análisis se produce mediante la síntesis: el análisis de los
elementos de la situación problemática se realiza relacionando estos elementos entre sí y
vinculándolos con la situación problema como un todo. A su vez la síntesis se produce
sobre la base de los resultados alcanzados previamente por el análisis.
Este método de análisis - síntesis se utiliza en la indagación bibliográfica en la presente
investigación y para el análisis de los resultados, llegando a conclusiones generales sobre
el estado del clima organizacional en la organización estudiada, así como de las
competencias directivas genéricas a tener en cuenta para los directivos de la
organización.
Inducción - Deducción: mediante la inducción se pasa del conocimiento de cosas
particulares a un conocimiento más general, reflejando lo que hay de común en los
fenómenos individuales; la deducción, por el contrario, es una forma de razonamiento por
medio de la cual se pasa de un conocimiento general a otro de menor nivel de
generalidad (Campos, 2011). La inducción se aplicó, para a partir del conocimiento y la
percepción particular de cada uno de los trabajadores involucrados en la investigación
generalizar todo lo referente acerca del clima en que se desenvuelven los miembros de la

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
40
institución. La deducción se aplicó para transitar del conocimiento general ofrecido por el
contexto teórico del tema a la concreción de su aplicación en el centro de referencia.
Histórico - Lógico: el método histórico estudia la trayectoria real de los fenómenos y
acontecimientos en el decursar de su historia. El método lógico investiga las leyes
generales de funcionamiento y desarrollo de los fenómenos, lo que constituye su esencia
(Mena, 2014). El método histórico se empleó para establecer la trayectoria de formación y
aplicación de los conceptos y principios de las competencias directivas y el clima
organizacional, en tanto que el método lógico, se aplicó para establecer la esencia de los
fenómenos estudiados en la investigación.
 Métodos empíricos:
Revisión bibliográfica: es un método de búsqueda que permite conocer la situación actual
de la temática a nivel nacional e internacional (Otaño, 2016). Este, se realizó con el
objetivo de obtener una información más actualizada sobre las competencias directivas y
el clima organizacional, sus conceptos fundamentales, sus principios, sus elementos, las
técnicas y herramientas para su estudio. Como resultado de la aplicación de este método
se obtuvo la fundamentación teórica de la investigación y el conocimiento ampliado donde
se apoya el modelo teórico que sustenta el estudio realizado en la presente investigación.
Revisión documental: este método se utilizó con el fin de conocer sobre el surgimiento de
la institución objeto de estudio, así como la misión, la visión y los valores de la misma,
para lograr su caracterización general. Así mismo, se revisaron documentos de gran
interés para la autora tales como el modelo de expediente del cuadro y modelo de
evaluación del cuadro.
Observación directa: entre los métodos empíricos la observación constituye el método
originario que soporta generalmente la aplicación del resto de los métodos empíricos
(Campo, 2011), su aparente simplicidad puede conducir a una aplicación inadecuada en
el contexto de una investigación. Este método tiene el objetivo de crear percepciones que
permitan comprender el funcionamiento del centro, las relaciones interpersonales y el
comportamiento de las distintas dimensiones del clima organizacional. Para su puesta en
práctica se confecciona una guía de observación (ver Anexo 2.4) que es aplicada a los
trabajadores de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades (FCSH), en la que se
plantean los aspectos que deben ser observados.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
41
Método Delphi: es uno de los métodos heurísticos más efectivos y de mayor utilización
para la toma de decisiones. Fue creado en los años 1963–1964 por la Rand Corporation,
específicamente por Alof Helmer y Dalkey Gondon, con el propósito de pronosticar
situaciones a largo plazo (Miranda, 2008).
Tiene como objetivo determinar mediante dos rondas las competencias directivas
genéricas; donde en una primera ronda se le pide a los integrantes del equipo de trabajo
que listen las competencias directivas genéricas que no le deben faltar a un directivo de la
Universidad de Matanzas y en la segunda ronda se les da un cuestionario en que se
encuentran listadas todas las competencias directivas genéricas identificadas en la
revisión bibliográfica y documental, además de las propuestas por ellos en la ronda
anterior. Donde deben seleccionar aquellas que no le deben faltar a un directivo de la
institución, además posee otra pregunta para determinar nivel de importancia de las cinco
que consideren indispensables. (Ver Anexo 2.6).
 Técnicas y herramientas:
Entrevista: es una técnica muy eficaz para lograr obtener información, esta presenta dos
direcciones, una en que se informa, se explica, se interroga al usuario y otra en la que se
recibe la información correspondiente (Otaño, 2016). El tipo de entrevista empleada en
esta investigación es la semiabierta, pues en ella se hacen al entrevistado un número
determinado de preguntas cortas, pero se profundiza en caso que la investigadora lo
considere necesario. Dicha entrevista se realizó a la Jefa de Cuadros de la UM, que
debían responder a 16 preguntas con el objetivo de conocer el estado actual de la política
de cuadros en la UM. (Ver Anexo 2.5).
Encuesta: es una técnica complementaria de la investigación que supone la elaboración
de un cuestionario cuyas respuestas constituyen la información necesaria para el
investigador. El vínculo entre sus principales participantes (el investigador y el
encuestado), se garantiza mediante distintos eslabones intermedios, sobre la calidad de
los datos obtenidos (González, 2013).
El objetivo del investigador al realizar la encuesta es obtener una información auténtica
que dé idea general sobre el fenómeno objeto de estudio como vía de penetración en las
principales deficiencias.
-Cuestionario para el equipo de trabajo: el instrumento se le aplica al equipo de trabajo
que acompaña a la investigadora en el estudio. Consta de 5 preguntas. (Ver Anexo 2.6).

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
42
-Cuestionario sobre clima organizacional: el instrumento tiene como objetivo conocer el
criterio de los trabajadores de la FCSH sobre su ambiente laboral en el momento de
realizar el estudio. Consta de 15 preguntas. (Ver Anexo 2.7).
Tormenta de Ideas: es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado (Miró, 2017). Se debe utilizar cuando exista la necesidad de: liberar la creatividad
de los grupos, generar un número extenso de ideas, involucrar a todos en el proceso e
identificar las oportunidades a mejorar.
Se realiza la tormenta de ideas con el equipo de trabajo para identificar de las deficiencias
del clima organizacional cuáles se relacionan con las competencias directivas genéricas y
para definir acciones que contribuyan al mejoramiento del clima organizacional en la
institución.
Dinámica de Grupo: la dinámica de grupo constituye una valiosa vía de búsqueda de
información y de solución de problemas (Miró, 2017). Esta técnica muy utilizada en la
actualidad no siempre se emplea con eficiencia, pues en ella deben estar aquellas
personas involucradas en el asunto a tratar, y con la información para aportar.
En esta investigación se utiliza la dinámica de grupo para dotar al personal del centro
sobre la información necesaria para la comprensión de la investigación, así como
demostrar la necesidad del estudio.
Paquete estadístico SPSS versión 19.0: es una potente herramienta estadística que
permite realizar cualquier análisis estadístico de una muestra de datos (Leal, 2022). Se
utiliza para determinar fiabilidad y validez de los instrumentos, así como para el análisis
de los resultados del diagnóstico del clima organizacional.
-Alfa de Crombach: se utiliza con el propósito de verificar la fiabilidad de los instrumentos
aplicados en la investigación. Se requiere que se obtenga un resultado mayor que 0,70
para que sea aceptable y en la medida que tienda a 1 va siendo más elevada la
confiabilidad.
-Correlación Ítems - Total: tiene el propósito de verificar la validez de contenido de los
cuestionarios utilizados. Se calcula la correlación ítem-total donde se indica que un
coeficiente de r= 0.40 es adecuado como criterio de retención del ítem, lo que apunta a su
validez de contenido.
Software UCINET, Versión 6.743: se trata de un paquete de software para el análisis y
graficación de redes sociales, que incluye una gran cantidad de medidas estadísticas e

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
43
indicadores a partir de matrices de relaciones entre individuos o casos
3
. En esta
investigación se utiliza para definir los pasos comunes de los procedimientos estudiados
correspondientes a 9 autores.
2.3 Caracterización de la Universidad de Matanzas
El 9 de mayo de 1972 comienza la Educación Superior en la provincia de Matanzas, con
la creación de la sede universitaria matancera. Como resultado de un proceso de
desarrollo y perfeccionamiento continuo esta devino en la actual Universidad de Matanzas
(UM).
La Universidad de Matanzas es una destacada institución universitaria que ha
experimentado desde su comienzo un vertiginoso y potente desarrollo educacional. Entre
las principales dificultades que enfrentó en sus inicios estuvo la falta de profesores
necesarios para dar respuesta directa a la matrícula existente, lo cual tuvo una solución
temporal con la ayuda brindada por el personal docente de las diferentes facultades de la
Universidad de La Habana, también fue decisiva en este tiempo la creación del
Movimiento de Alumnos Ayudantes, principalmente en Tecnología; la incorporación de
profesionales de la producción como Profesores Adjuntos y más tarde, la incorporación de
graduados asignados a la Sede, Centro e Instituto.
Otra de las limitaciones fue la falta de locales para realizar el trabajo de dirección, de
acuerdo al asesoramiento técnico y salas para ofrecer clases, sin contar la falta de locales
para laboratorios y los recursos técnicos de los mismos. Tuvo en sus inicios dos cursos
fundamentales: Vespertino-nocturno y Dirigido.
En 1985 el Centro Universitario cambia su nombre por el de Instituto Superior
Agroindustrial "Camilo Cienfuegos", el cual pasaría a ser llamado posteriormente
Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos". A partir del año 2014 y producto del
proceso de integración universitaria en Cuba, pasó a nombrarse Universidad de
Matanzas, agrupando a la que hasta la fecha era la Universidad de Ciencias Pedagógicas
"Juan Marinello Vidaurreta" -ahora convertida en sede de la Facultad de Ciencias
Pedagógicas "Juan Marinello Vidaurreta"- y la sede central "Camilo Cienfuegos". En este
proceso integracionista se sumó también la Facultad de Cultura Física, antes
perteneciente a la Universidad de Ciencias de la Cultura Física y el Deporte "Comandante
Juan Manuel Fajardo".
3
https://www.uv.es/oferta-cientifico-tecnologica/es/oferta-cientifico-tecnologica.html

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
44
La Universidad de Matanzas, con domicilio legal en el Km 3 ½, carretera a Varadero,
Matanzas, Cuba (ver figura 2.4); da respuesta al encargo recibido de la sociedad, con el
resultado principal de lograr la formación de profesionales integrales, poseedores de una
alta cultura humanística y de su profesión, capaces de dominar la realidad y transformarla,
comprometidos con la patria y el socialismo.
Figura 2.4: Imagen de ubicación de la Universidad de Matanzas. Fuente: Google Maps.
Misión: Garantizar el seguimiento a los principios de la nación cubana, satisfaciendo la
formación de profesionales de manera integral, continua y permanente con la implicación
de un claustro estable, comprometido y de reconocimiento prestigioso, para que se
contribuya al desarrollo científico, social del territorio matancero y del país.
Visión: Somos una universidad con programas de excelencia y alto reconocimiento
nacional e internacional que impacta positivamente en el territorio matancero.
Valores: Dignidad, Patriotismo, Honestidad, Responsabilidad, Humanismo, Laboriosidad,
Honradez, Antimperialismo.
La Universidad de Matanzas ha mantenido un trabajo estable en la superación profesional
de los egresados a través del posgrado y realiza una contribución significativa al
mejoramiento del potencial humano de la provincia. Ha tenido un papel protagónico en el
sistema de capacitación a los principales cuadros del Gobierno y el Estado en la
provincia.
La estructura universitaria se ha adaptado a las condiciones del desarrollo
socioeconómico del territorio y de la propia universidad y garantiza el cumplimiento de la
misión.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
45
Estructura Organizativa de la Universidad de Matanzas:
Rector
Vicerrector Primero
Vicerrectores (2)
Secretaría General
 Departamento de Ingreso y Ubicación Laboral (Departamento No Docente)
Puesto de Dirección
Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey”
Director General 1:
 Dirección de Economía
- Departamento de Contabilidad y Finanzas (Departamento No Docente) Grupo de
trabajo Inventario y activos fijos
Grupo de trabajo Contabilidad
- Departamento de Presupuesto y Contratación (Departamento No Docente) Grupo
de trabajo Contratación
 Dirección de Logística
 Dirección de Inversiones y Mantenimiento
Director General 2:
 Dirección de Alimentación
Grupo de trabajo Comedor de profesores y eventos Sede Juan Marinello
Grupo de trabajo Comedor de profesores y eventos Sede Camilo Cienfuegos
Grupo de trabajo Comedor de estudiantes Sede Juan Marinello
Grupo de trabajo Comedor de estudiantes Sede Camilo Cienfuegos
 Dirección Residencia Estudiantil
 Departamento de Transporte (Departamento No Docente)
 Departamento de Servicios Generales (Departamento No Docente)
Grupo de trabajo de Áreas verdes
Grupo de trabajo Imprenta
 Departamento de Residencia Académica de Posgrado (Departamento No Docente)
Director General 3:
 Dirección de Informatización
Departamento de Redes (Departamento No Docente)

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
46
Grupo de trabajo Gestión para la Informatización Universitaria
Grupo de trabajo Servicios Informáticos
 Dirección de Información Científico Técnica
Departamento de Editorial Académica (Departamento No Docente)
Grupo de trabajo Servicios de Biblioteca
Grupo de trabajo Observatorio Tecnológico
 Departamento de Comunicación Institucional (Departamento No Docente)
 Departamento de Información, Estadística y Archivo (Departamento No Docente)
Grupo de trabajo de Gestión documental y archivo
Direcciones:
 Dirección de Organización, Planificación, Control y Calidad
Grupo de trabajo Organización, Planificación y Control
Grupo de trabajo Calidad
 Dirección de Recursos Humanos
Grupo de trabajo Atención a profesores
Grupo de trabajo Empleo
Grupo de trabajo Nomina
 Dirección de Internacionalización
Grupo de Exportaciones y Comercialización
Grupo de Eventos
 Dirección de Formación de Pregrado
Departamento de Enseñanza Militar
Grupo de trabajo Desarrollo de Recursos del Aprendizaje
 Dirección de Historia y Marxismo Leninismo
Subdirector
Grupo de trabajo Observatorio Social
 Dirección de Extensión Universitaria
Subdirector
Departamento de Educación Física, Deporte y Recreación
Grupo de trabajo de Teatro
Grupo de trabajo de Movimiento de Artistas Aficionados
 Dirección de Investigación y Posgrado

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
47
Departamento de Preparación, Superación de Cuadros y Desarrollo Local
Grupo de trabajo de Ciencia, Tecnología e Innovación
Grupo de trabajo de Educación de Posgrado
Grupo de trabajo de Grados Científicos
Departamentos Independientes:
 Departamento de Cuadros (Departamento No Docente)
 Departamento de Auditoria (Departamento No Docente)
 Departamento Jurídico (Departamento No Docente)
 Departamento de Defensa y Seguridad (Departamento No Docente)
Grupo de trabajo de Defensa y Seguridad Sede Juan Marinello
Grupo de trabajo de Defensa y Seguridad Sede Camilo Cienfuegos
En la tabla 2.2 se muestra las 8 facultades por las que está compuesta la UM. Se observa
que se encuentran dirigidas por un decano y dos vicedecanos y se plantean los
departamentos y área correspondientes.
Tabla 2.2: Facultades de la Universidad de Matanzas.
Facultades
Dirección de la facultad
Departamentos y áreas
Facultad de Educación
Decano
Vicedecanos (2)
-Secretaría de la Facultad
-Departamento de Educación Infantil
-Departamento de Educación Especial
-Departamento de Educación Pedagogía – Psicología
-Departamento de Educación Ciencias Naturales
-Departamento de Educación Matemática – Física
-Centro de Estudios Educativos (CENED)
Facultad de Ciencias Técnicas
Decano
Vicedecanos (2)
- Secretaría de la Facultad
-Departamento de Mecánica
-Departamento de Química
-Departamento de Construcciones
-Departamento de Informática
-Centro de Estudios de Fabricación Avanzada y Sostenible
(CEFAS)
-UDI Centro Anticorrosivo y Tensoactivos
Facultad de Ciencias
Económicas
Decano
Vicedecanos (2)
-Secretaría de la Facultad
-Departamento de Economía
-Departamento de Turismo
-Departamento de Contabilidad y Finanzas
Facultad de Ciencias Sociales y
Humanidades
Decano
Vicedecanos (2)
-Secretaría de la Facultad
-Departamento de Periodismo y Comunicación Social
-Departamento de Estudios Socioculturales
-Departamento de Derecho
-Departamento de Educación Artística
Facultad de Ciencias
Agropecuarias
Decano
Vicedecanos (2)
-Secretaría de la Facultad
-Departamento de Agronomía
-Departamento de Medicina Veterinaria

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
48
-Departamento de Jardín Botánico (Departamento No
Docente)
-Centro de Estudios Biotecnológicos (CEBIO)
Facultad de Ciencias de la
Cultura Física
Decano
Vicedecanos (2)
-Secretaría de la Facultad
-Departamento Docente de Cultura Física
Facultad de Idiomas
Decano
Vicedecanos (2)
-Secretaría de la Facultad
-Departamento de Lenguas Extranjeras
-Departamento de Español-Literatura
-Departamento Centro de Idiomas
Facultad de Ingeniería Industrial
Decano
Vicedecanos (2)
-Secretaría de la Facultad
-Departamento de Ingeniería Industrial
-Departamento de Matemática Física Aplicada
Fuente: Elaboración propia
Centros Universitarios Municipales:
- Centro Universitario Municipal de Colon
- Centro Universitario Municipal de Jagüey Grande
- Centro Universitario Municipal de Cárdenas
- Centro Universitario Municipal de Jovellanos
- Filial Municipal de Perico
- Filial Municipal de Martí
- Filial Municipal de Los Arabos
- Filial Municipal de Limonar
- Filial Municipal de Calimete
- Filial Municipal de Unión de Reyes
- Filial Municipal de Betancourt
- Filial Municipal de Ciénaga de Zapata
Existe un Plan Anual en la universidad que incluye acciones en las siguientes direcciones:
- Preparación política e ideológica
- Preparación en defensa nacional, territorial y defensa civil
- Administración-Dirección
- Preparación técnico-profesional
Estas acciones se realizan en todas las áreas y entidades con las que se relaciona la
universidad.
Una vez al mes se reúnen todos los cuadros y reservas de la institución para cumplir con
un sistema de preparación que se realiza de manera presencial, pero que dependiendo de
la situación se orienta como autopreparación. Como forma de capacitación también se

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
49
realiza un Entrenamiento de habilidades para cuadros y sus reservas, para cuadros que
se inicien en cargos directivos o que lleven poco tiempo en ellos.
En la tabla 2.3 se muestra la cantidad de cargos directivos de la UM al cierre de junio
2023, clasificados en intermedios y ejecutivos. Además, en la figura 2.5 se representa la
caracterización de dichos cargos directivos atendiendo a indicadores como: sexo, edad,
raza, militancia, categoría científica, entre otros.
Tabla 2.3: Cantidad de cuadros de la UM al cierre de junio 2023.
Indicador
Plazas
Cubiertas
Directivos intermedios
2
2
Directivos ejecutivos
143
139
Total
145
141
Fuente: Elaboración propia.
Figura 2.5: Caracterización de los cargos directivos de la UM al cierre de junio 2023. Fuente: Elaboración propia.
En la figura 2.5 se evidencia que el 69,5% de los directivos son mujeres, el 78,7% son de
raza blanca y el 61% son máster. Así mismo predominan los cuadros en el rango de
edades de 51 a 60 años representando un 31,9%. Solo un directivo no tiene reserva
identificada y el 75,9% de las reservas evidencian estar listas para asumir de forma
inmediata. Además, los directivos de los CUM-FUM representan el 20,6% del total de
cuadros de la universidad.
141
98
25
37 45
33
1
111
18 12
106
1
48
1
86
140
107
32 29
0
20
40
60
80
100
120
140
160

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
50
Conclusiones del capítulo II
 El análisis de los procedimientos relacionados con las competencias directivas y el
clima organizacional expuesto por 9 autores constituyó la base para el
procedimiento propuesto en la investigación. Se evidencia que los estudios sobre
competencias directivas genéricas y clima organizacional pese a realizarse por
separados poseen elementos comunes que la autora de la investigación tiene en
cuenta para la propuesta del procedimiento para la identificación de las
competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la
Universidad de Matanzas.
 El procedimiento propuesto en la presente investigación consta de tres etapas y 10
pasos. En el mismo se especifica el objetivo de cada paso, así como los métodos y
técnicas para su implementación en el área seleccionada.
 Los métodos, técnicas y herramientas seleccionados se adecuan a las
características de la investigación. Entre ellos se destacan: análisis-síntesis,
inducción-deducción e histórico-lógico, revisión bibliográfica, observación, método
Delphi, entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, dinámica de grupo, paquete
estadístico SPSS versión 19.0 y software UCINET versión 6.743.
 Se caracteriza la Universidad de Matanzas a partir de su misión, visión, valores y
estructura organizativa. A su vez, se describe a través de indicadores, la
composición de los cargos directivos a lo interno de la UM.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
51
Capítulo III: Resultados de la aplicación del procedimiento propuesto
En el presente capítulo se muestran los resultados a partir de la aplicación del
procedimiento propuesto en el capítulo II. Se estructura en dos epígrafes que se
encuentran en correspondencia con las etapas del procedimiento aplicado y se expone lo
sucedido en cada uno de los pasos propuestos.
3.1 Preparación del estudio
En este epígrafe se describe la aplicación de la etapa I del procedimiento a través de la
explicación de sus pasos correspondientes.
Paso 1: Selección de las áreas donde se desarrollará el estudio
El área seleccionada para desarrollar el estudio fue la Facultad de Ciencias Sociales y
Humanidades (FCSH) según conveniencia de la institución y de la autora de la
investigación, teniendo en cuenta, además, que es el área a la que pertenece. Desde
comienzo de la investigación la dirección de la facultad (que los cuadros representan el
4.9% de los directivos de la UM) y sus trabajadores manifestaron su disposición y
compromiso para colaborar con el estudio.
A continuación, se ofrece la caracterización de la facultad, donde se fundamenta la
selección del área a partir de los aspectos propuestos en el paso 1.
Caracterización de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades
La Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades fue fundada el 20 de septiembre de
2002, a propósito de la Batalla de ideas y de la nueva etapa de Universalización de la
Educación Superior. Se inaugura con las carreras de Psicología, Estudios Socioculturales,
Derecho, algunas carreras de idiomas como Lengua Inglesa con segunda Lengua
Alemana y Comunicación Social (en modalidad de curso por encuentro). Desde sus
inicios desarrolla un importante papel en el aseguramiento de la continuidad de estudios
de los jóvenes trabajadores sociales, maestros emergentes y desvinculados en los
municipios.
En la actualidad está compuesta por cuatro departamentos: Derecho, Periodismo y
Comunicación, Estudios Socioculturales y Educación Artística. Se ofertan las carreras de:
Licenciatura en Derecho en las tres modalidades de estudio Curso Diurno (CD), Curso por
Encuentro (CPE) y Curso a Distancia (CaD), Licenciatura en Gestión Sociocultural para el
Desarrollo en las tres modalidades de estudio CD, CPE y CaD, Licenciatura en
Periodismo (CD), Licenciatura en Comunicación Social (CPE), Licenciatura en Educación

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
52
Artística en las tres modalidades de estudio CD, CPE y CaD y también se ha incorporado
recientemente la carrera de Licenciatura en Educación Marxismo - Leninismo e Historia
(CD). Estas seis carreras representan el 15.38% de las estudiadas en la universidad.
Además, se ofertan tres carreras Técnicos Superiores en Asistencia Jurídica, Trabajo
Social y Profesor de Educación Artística. (Ver figura 3.1).
Figura 3.1: Profesores y estudiantes de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades. Fuente: Página de
Facebook de la FCSH.
La Facultad cuenta con un total de 67 trabajadores; docentes y no docentes. Posee
profesionales calificados, de experiencia pedagógica, formativa e investigativa, con
reconocido prestigio y compromiso con la Revolución, educan con un sentido humanista,
genera y promueve competencias profesionales en ciencias sociales y humanísticas. Esto
se refleja en la formación integral del profesional de la sede central y en los Centros
Universitarios Municipales (CUM) o Filiares Universitarias Municipales (FUM) donde
también se tiene representación de las carreras de Derecho, Gestión Sociocultural para el
Desarrollo y Educación Artística en las modalidades de estudio de CPE y CaD.
Como funciones de la facultad está brindar atención a la educación post-graduada, la
preparación y superación de cuadros y reservas del Estado y del Gobierno, las
actividades de ciencia, tecnología e innovación y la extensión; con pertinencia, actualidad,
eficacia, eficiencia y racionalidad, acorde a las exigencias de la sociedad cubana y
matancera.
Paso 2: Estructuración del equipo de trabajo
En la etapa I del procedimiento, y para su desarrollo exitoso se hizo necesaria la
conformación del equipo de trabajo que aporta a la implementación del mismo.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
53
En intercambio con miembros del consejo de dirección de la institución se le preguntó
cuáles serían los compañeros que por sus conocimientos sobre la institición y experiencia
en el tema de investigación debían conformar el equipo de trabajo. Es así como a través
de una tormenta de ideas y teniendo en cuenta los rasgos expuestos en el paso 2 el
equipo de trabajo queda conformado por 18 personas, entre ellas directivos de la UM,
especialista del Dpto. de Cuadros de la UM, profesores del Dpto de Preparación,
Superación de Cuadros y Desarrollo local y miembros del Consejo de Dirección de la
FCSH (área seleccionada para la investigación).
En la tabla 3.1 se caracterizan los integrantes del equipo de trabajo conformado,
ateniendo a nombres y apellidos, edad, sexo, especialidad, categorías científica y
docente, cargo que ocupa, experiencia laboral y como directivo, así como los cargos por
los que ha transitado anteriormente.
Tabla 3.1 Características de los integrantes del equipo de trabajo.
Nombre y
Apellidos
Edad
Sexo
Especialidad
Cat. Cient
y Docente
Cargo que
ocupa
Experiencia
Laboral y como
directivo(tiempo)
Cargos por los
que ha
transitado
Yanlis
Rodríguez
Veiguela
38
F
Lic. Economía
Dr. C.
Titular
Vicerrectora 1
UM
-laboral: 15 años
-como directivo:
10 años
-Secretaria de la
UJC
-Jefa Dpto.
Economía
-Vicedecana
FCE
-Decana FCE
-Vicerrectora 1
Inalvis
Gómez
Leyva
63
F
Lic. Psicología-
Pedagogía
Dr. C
Titular
Jefa de
Cuadros UM
-laboral: 46 años
-como directivo:
11 años
-Jefa Dpto.
-Decana
-Jefa de Misión
en el extranjero
-Cuadro político
en la UJC y el
PCC
Zulema
Ramírez
Mancha
53
F
Lic. Educación
Prescolar
Lic.
Dpto. Cuadros
-laboral: 16 años
-como directivo: 5
años
-Subdirectora de
un círculo infantil
Evelyn
González
Paris
54
F
Lic. Ciencias
Sociales
Dr. C
Titular
Jefa del Dpto.
de
Preparación,
Superación de
Cuadros y
Desarrollo
local
-laboral: 31 años
-como directivo:
10 años
-Jefe de Cuadros
y Capacitación
-Vice Decano
Docente (PS/R)
-Jefe de Cuadros
-Jefe del Dpto de
Preparación
Superación de
cuadros y
Desarrollo Local

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
54
Bárbara
Leonard
Bello
56
F
Lic. Educación
Primaria
M. Sc.
Asistente
Profesora del
Dpto. de
Preparación,
Superación de
Cuadros y
Desarrollo
local
-laboral: 37 años
-como directivo:
28 años
-Directora de
centros primarios
-Subdirectora
municipal y
provincial de
Educación
-Directora
Provincial de
cuadros en
Educación.
Yadney
Osmaida
Miranda
Lorenzo
39
F
Lic. en
Contabilidad y
Finanzas
M. Sc.
Auxiliar
Profesora del
Dpto. de
Preparación,
Superación de
Cuadros y
Desarrollo
local
-laboral: 17 años
-como directivo: 4
años
-Secretaria de
Comité de Base
de la UJC
Industrial-
Técnicas de
Dirección
-Jefa de Dpto.
Técnicas de
Dirección en
funciones
-Asesora de
Equipo de
Trabajo de Base
de la Escuela del
Poder Popular,
Mérida,
Venezuela
Yenisey
León
Reyes
38
F
Lic. Turismo
M. Sc.
Asistente
Profesora del
Dpto. de
Preparación,
Superación de
Cuadros y
Desarrollo
local
-laboral: 15 años
-como directivo:
1.5 años
- Jefa de Área de
Llaves
-Directora de la
DOPA
Odalis
Alberto
Santana
56
F
Lic. Educación.
Especialidad
Marxismo-
Leninismo e
Historia
Dr. C.
Titular
Decana FCSH
-laboral: 34 años
-como directivo:
21 años
-Secretaria
General de la
UM
-Miembro del
Comité del
PCC_UM
-Secretaria
General del
Sindicato UM
-Miembro del
Secretariado
Provincial y el
Comité Nacional
del Sindicato
Yeniel
Hernández
Betancourt
38
F
Lic. Educación
Especial
Pedagogía
Psicología
M. Sc.
Auxiliar
Vicedecano
Docente
-laboral: 22 años
-como directivo:
17 años
- Psicólogo-
Metodólogo
Equipo Técnico
Asesor de los

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
55
Centros de
Diagnóstico y
Orientación,
Educación
Provincial
-Director: 3
Escuelas
Primarias,
Escuela de
Conducta y
Centro Provincial
- Jefe Ciclo
escuela primaria
-Jefe Grado
escuela
secundaria
- PPA
-Coordinador de
carrera
Comunicación
Social
-Decano FCSH
Iris María
Méndez
Trujillo
56
F
Lic. Derecho
Dr. C.
Titular
Vicedecana de
Investigación y
Posgrado
FCSH
-laboral: 33 años
-como directivo:
28 años
-Directora de
Unidad de Bufete
Colectivo
-Subdirectora
Legal de Entidad
Administrativa
-PPA
-Coordinadora
de la carrera de
Derecho
-Jefa de la
Estrategia
Jurídica de la
UM
-Reserva de
Vicedecano
Docente y de
Decano FCSH
Aranay
Rodríguez
Dihigo
38
F
Lic. Derecho
Lic.
Auxiliar
Jefa Dpto.
Derecho
-laboral: 15 años
-como directivo: 2
años
-Profesora Guía
-PPA
-Jefa Dpto.
Derecho
Yoanis
Almeida
Roldán
48
F
Lic. Educación
Musical
M. Sc.
Auxiliar
Jefa Dpto.
Estudios
Socioculturales
-laboral: 28años
-como directivo: 4
años
-PPA
-2da Secretaria
del Núcleo del
PCC
-2da Secretaria
del Sindicato

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
56
Alejandro
Ramos
Guerra
36
M
Lic.
Comunicación
Social
M. Sc.
Auxiliar
Jefe Dpto.
Periodismo y
Comunicación
-laboral: 10 años
-como directivo: 5
años
-Vicedecano de
Investigación y
Posgrado FCSH
-Jefe Dpto.
Comunicación
Institucional
-Coordinador de
carrera
Comunicación
Social
-Jefe Dpto.
Periodismo y
Comunicación
Roberto
García
Gutiérrez
64
M
Lic Educación
Laboral y
Dibujo Técnico
M. Sc.
Asistente
Jefe Dpto.
Educación
Artística
-laboral: 11 años
-como directivo: 8
años
-Segundo Jefe
de Dpto.
-Jefe Dpto.
Yinela
Castillo
Lozano
37
F
Lic. Estudios
Socioculturales
M. Sc.
Auxiliar
Coordinadora
de carrera
Gestión
Sociocultural
para el
Desarrollo
Reserva de
Jefe de Dpto.
Estudios
Socioculturales
-laboral: 12 años
-como directivo: 1
años
-PPA
-Coordinadora
de carrera
Gestión
Sociocultural
para el
Desarrollo
-Jefe de Dpto
Estudios
Socioculturales
Yara
Antonia
Alfonso
Cobas
59
F
Lic. Ciencias
Sociales
M. Sc.
Auxiliar
Secretaria
General del
Núcleo del
PPC_FCSH
-laboral: 33 años
-como directivo:
26 años
-2da Secretaria
de la FMC en
Villa Clara
-Directora Hogar
Materno y Casa
de Abuelos en
Sta. Clara
-Directora de
Escuela de
Trabajadores
Sociales en Sta.
Clara
-Coordinadora
de carrera de
Sociología en
Sede
Universitaria de
Sta. Clara
-Directora de
Sede
Universitaria de
Sta. Clara
-PPA
Lidia
Yadira
Cruz
40
F
Lic. Estudios
Socioculturales
Lic.
Instructor
Secretaria
General del
Sindicato
-laboral: 9 años
-como directivo: 4
años
-Especialista de
Posgrado de la
FCSH

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
57
Farrés
FCSH
Maviala
Cinta
Toranzo
26
F
Lic. Derecho
Lic.
Adiestrada
Secretaria de
C/P
UJC_FCSH
-laboral: 6 meses
-como directivo: 3
años
-Pdta. FEU
FCSH
Fuente: Elaboración propia
El Paso 3: Capacitación del equipo del trabajo para la implementación del procedimiento y
Paso 4: Familiarización con la institución y sensibilización con el estudio, se realizan de
manera simultánea.
Ya conformado el equipo de trabajo se procede a brindarles una preparación previa en
temáticas como: los antecedentes de su estudio sobre competencias directivas genéricas
y clima organizacional, características del área selecionada (FCSH), así como la
explicación del procedimiento a aplicar. De igual forma esta preparación se ofrece a los
trabajadores de la facultad para concientizar los beneficios de la aplicación del
procedimiento en la institucion, además de contribuir a avanzar de una forma más rápida
en su aplicación y a la creación de un clima institucional favorable, donde los participantes
muestran interés y motivación con la investigación y dispocición para la adecuada
aplicación del procedimiento.
3.2 Implementación de la investigación
En este epígrafe se describe la aplicación de la etapa II del procedimiento a través de la
explicación de sus pasos correspondientes.
Paso 5: Aplicación de los métodos, técnicas y herramientas a utilizar
Es importante resaltar que este paso requirió de mucho tiempo y dedicación de la autora,
pues se explicó a los trabajadores que facilitaron la información, en qué consistían las
técnicas con gran precisión y claridad, brindándoles mucha confianza para que
proporcionaran información verídica y se lograra que el plan de acciones a proponer fuese
verdaderamente el traje a la medida que necesita la institución para obtener mejores
resultados.
Paso 6: Identificación de las competencias directivas genéricas
Ya creada las condiciones para la identificación de las competencias directivas genéricas
se inició la aplicación del Método Delphi en dos rondas. En una primera ronda se pidió a
los integrantes del equipo de trabajo que listaran las competencias directivas genéricas
que consideran que debe tener un directivo de la Universidad de Matanzas, lo que arrojó
26 competencias.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
58
En la segunda ronda se les aplicó un cuestionario (ver Anexo 2.6), en donde se listaban
todas las competencias directivas genéricas propuestas por ellos en la ronda anterior, a
las cuales se sumaron 16 que la autora consideró importantes y agregó en base a la
revisión bibliográfica y documental, fundamentalmente Delgado et al., (2022), para un total
de 42 competencias.
En la tabla 3.2 se muestra las competencias directivas genéricas seleccionadas por el
equipo de trabajo en la segunda ronda del método Delphi y donde se mantuvieron las que
alcanzaron más del 75% de aceptación, reduciéndose la cifra inicial a 30 competencias.
Además, en el anexo 3.1, se muestra el análisis realizado por la autora a partir del método
Delphi para esta segunda ronda.
Tabla 3.2: Listado de Competencias directivas genéricas identificadas por el equipo de
trabajo.
Listado de competencias directivas genéricas:
%
1.Capacidad de liderazgo demostrada
94,4
2.Orientación a los objetivos, los resultados y la calidad
77,7
3.Gestión del Cambio
94,4
4.Trabajo en equipo
94,4
5.Negociación
77,7
6.Solución de problemas y manejo de conflictos con enfoque creativo e innovador
94,4
7.Toma de decisiones ágil, oportuna y efectiva
88,8
8.Comunicación
100
9.Delegación de tareas
94,4
10.Enfoque prospectivo y estratégico de la dirección
83,3
11.Planificación y organización
94,4
12.Capacidad para el control
88,8
13.Capacidad de análisis y síntesis
77,7
14.Coordinación y colaboración
77,7
15.Gestión eficiente y eficaz de recursos
88,8
16.Formador de cuadros y transmisor de conocimientos
77,7
17.Aprendizaje y autopreparación
94,4
18.Preparación política, ideológica, ética y profesional
77,7
19.Capacidad para dirigir, no esperar indicaciones, ni que le digan lo que tienen que hacer
88,8
20.Pensar, analizar contextos y plantear alternativas
83,3
21.Sensibilidad con los problemas de la gente e ir a la base para buscar los problemas y las respuestas
88,8
22.Disposición para escuchar y debatir, capacidad y disposición de buscar consejo sin complejo
83,3
23.Experiencia técnica/ profesional/ dirección
83,3
24.Conocimiento de la actividad de dirección
77,7
25.Manejo de tecnologías de la información y las comunicaciones
88,8
26.Capacidad de adaptarse a situaciones adversas y obtener resultados positivos
77,7
27.Responsabilidad social
94,4
28.Desarrollo personal
77,7
29.Inteligencia emocional
94,4
30.Relaciones y habilidades sociales
77,7
Fuente: Elaboración propia

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
59
En la figura 3.2 se exponen las cinco competencias directivas genéricas que según el
equipo de trabajo no deben faltar a los cuadros de las IES, a partir del porcentaje de
encuestados que las mencionan.
Figura 3.2: Competencias directivas genéricas que no deben faltar a los cuadros de las IES.
Fuente: Elaboración propia.
Como se aprecia en la figura 3.2 las competencias directivas genéricas más mencionadas
por los integrantes del equipo de trabajo son: trabajo en equipo y comunicación con un
61,1%, seguidas de la capacidad de liderazgo demostrada con un 38,9%. También se
encuentran: la toma de decisiones ágil, oportuna y efectiva y la planificación y
organización, ambas con un 33,3%.
Paso 7: Análisis de los resultados del diagnóstico del clima organizacional
Para el desarrollo de este paso se aplicó una guía de observación y un cuestionario al
100% de los trabajadores de la FCSH, lo que fue de gran utilidad para crear una
percepción de la situación actual de la facultad, permitió conocer los problemas que la
afectan y las causas que los originan, así como las opiniones que tienen los trabajadores
sobre el clima organizacional. La fiabilidad y validez del cuestionario aplicado se muestra
en la tabla 3.3
Tabla 3.3: Valores de fiabilidad y validez del cuestionario de clima organizacional aplicado.
Cuestionario de clima organizacional
Fiabilidad
Validez
Valores alcanzados
0.892
0.404-0.593
Fuente: Elaboración propia.
Un 92,5% de los encuestados determinó que el clima organizacional en la FCSH es
favorable. Los resultados del diagnóstico de clima organizacional se exponen atendiendo
a las dimensiones planteadas en el capítulo I: liderazgo, motivación, reciprocidad y
participación.
38,9%
61,1%
33,3%
61,1%
33,3%
0
10
20
30
40
50
60
70
Capacidad de liderazgo
demostrada
Trabajo en equipo Toma de decisiones ágil,
oportuna y efectiva
Comunicación Planificación y
organización
%

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
60
Liderazgo
La percepción de los trabajadores sobre la dimensión liderazgo es buena. La mayor parte
de las respuestas fueron positivas, lo que indica que el personal percibe y reconoce la
forma en que son liderados por la dirección de la facultad. Aun así es importante tener
presente que se debe propiciar el trabajo en equipo, para que todas las obligaciones no
recaigan siempre sobre los mismos empleados y que debe primar la sinceridad para la
solución de problemas. Se motiva a los trabajadores a que expresen con total libertad y
sinceridad sus opiniones, pues son de gran importancia para la solución de problemas.
El 97% de los encuestados plantean que la relación entre los trabajadores de la facultad y
sus directivos es buena. Consideran que sus jefes son respetuosos, escuchan las
inquietudes que presentan, tienen buen trato y cuidado, se preocupan por la situación
familiar y privada y tienen en cuenta sus criterios sobre el trabajo que realizan. De igual
forma, logran mantener el orden y la disciplina en el área, resuelven correctamente las
situaciones que se presentan, los estimulan y los ayudan a superarse individual y
colectivamente.
Motivación
La motivación es la dimensión que se encuentra un poco más afectada. Aunque existe
preocupación por parte de los directivos de la facultad porque se aporten ideas para el
cumplimiento de los objetivos propuestos, el 89,6% de los trabajadores consideran que no
son estimulados lo suficiente, moral o monetariamente, cuando tienen un buen
desempeño en el logro de los objetivos institucionales.
Expresan que en los momentos actuales por la situación del país en cuanto a tema
transporte, electricidad y precios, se sienten cansados y desanimados, lo cual puede estar
provocando que existan limitaciones para el desarrollo del ingenio y creatividad y esto
incide de forma negativa en el sentimiento de orgullo por trabajar en la institución.
En cuanto a las condiciones de trabajo, se pudo detectar que la mayoría de los
trabajadores se quejaban de las condiciones físicas (locales, iluminación y ventilación).
Existe poca ventilación en los departamentos debido a la escasez de ventanas, además,
la falta de privacidad de los baños es otra de las afectaciones. Mientras que la iluminación
es muy buena pues cada departamento posee alrededor de seis lámparas de alta calidad.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
61
Los recursos materiales para el trabajo como computadoras, impresoras, televisores,
papeles y bolígrafos no son suficientes y eso genera quejas por parte de los trabajadores,
pues repercute en niveles de desempeño y en la calidad de los procesos.
Pese a lo antes expuesto, el 74,6% de los trabajadores encuestados plantean que se
sienten realizados con el trabajo que efectúan, que en este tienen la oportunidad de
superarse de manera personal y académica.
Reciprocidad
Dentro de la reciprocidad las categorías más afectadas son la retribución y la equidad. El
82% los trabajadores plantean que no existe una adecuada relación entre el aporte del
trabajador y lo que la institución le retribuye, pues son insuficientes los estímulos extras
como reconocimiento al trabajo realizado, que la remuneración recibida no satisface sus
necesidades lo que provoca que busquen mejores ofertas laborales en otras entidades.
Se puede apreciar que dentro de los principales problemas que aquejan a la facultad se
encuentran la fluctuación laboral, motivo por el cual se ve afectada la plantilla y muchas
veces no se cuenta con los trabajadores necesarios.
De igual forma, reconocen que la institución ofrece suficientes oportunidades de
capacitación y desarrollo, que luego pueden aplicar su trabajo y estimula su realización
personal. Se aprecia por parte de los trabajadores el cuidado del patrimonio institucional,
lo que logra el fortalecimiento de los valores e imagen de la facultad, así como la defensa
del prestigio de la universidad.
Participación
En la dimensión participación, que es de gran importancia para el logro de los objetivos
institucionales, se encuentra afectada la categoría intercambio de información, debido a
que el flujo de información muchas veces es lento e inexacto, lo cual puede demorar el
trabajo y crear confusiones y conflictos, además provoca que no todos los trabajadores se
involucren en los cambios y tares orientadas. Pese a ello, es importante señalar que,
según el 85,1% de los trabajadores, la comunicación fluye de manera efectiva entre los
trabajadores y entre estos y sus directivos, lo que propicia una mejor respuesta a los
cambios que pueda enfrentar la institución.
El análisis de cada una de las dimensiones permitió determinar las principales
afectaciones del clima organizacional en la facultad. Estas se recogen a continuación en
la tabla 3.4, donde se exponen las dimensiones más afectadas.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
62
Tabla 3.4: Principales afectaciones del CO en la FCSH y sus dimensiones más afectadas
Principales afectaciones en la facultad
Dimensiones afectadas
Fluctuación laboral
Motivación
Reciprocidad
Poca estimulación y reconocimiento a los trabajadores
Motivación
Reciprocidad
Participación
No existen todos los medios de trabajo necesarios para la realización de las tareas.
Motivación
El sistema de remuneración de la entidad no satisface las necesidades de los
empleados.
Motivación
Reciprocidad
Elevado contenido de trabajo
Motivación
No todos los trabajadores se implican en los cambios
Liderazgo
Participación
Escasez de medios tecnológicos y de transporte
Motivación
Fuente: Elaboración propia.
En la figura 3.3 se muestra el porcentaje de afectación de cada dimensión del clima
organizacional en la FCSH a partir del análisis de la tabla 3.4.
Figura 3.3: Porcentajes de afectación de las dimensiones del clima organizacional en la FCSH. Fuente:
Elaboración propia.
Se puede apreciar en la figura 3.3 que la dimensión más afectada del CO en la FCSH es
la motivación con un 75%, seguido por la reciprocidad con 37,5%, la participación con un
25% y la menos afectada el liderazgo, solo a un 12,5%. No obstante, la autora de la
investigación considera que todas las dimensiones se encuentran relacionada entre sí,
por tanto, al encontrase afectada una, todas a su vez lo estarán, como mismo al potenciar
una, las demás también se fortalecen.
Paso 8: Determinación de la influencia de las competencias directivas genéricas en las
afectaciones del clima organizacional
El 100% de los integrantes del equipo de trabajo consideran que las competencias de los
directivos influyen en el clima organizacional.
En el cuestionario se exponen criterios como:
- El 88,9% de los integrantes del equipo de trabajo consideran que las competencias
directivas influyen y decantan hacia lo favorable o negativo del CO porque de la
12,5%
75%
37,5% 25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Liderazgo Motivación Reciprocidad Participación

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
63
capacidad de gestión y organización de las actividades que se planifiquen depende
el funcionamiento efectivo y con calidad del trabajo del departamento, área o la
institución en general.
- El 72,2% expresan que se logra un CO positivo cuando sabemos dirigir, organizar,
delegar, tener comunicación y formar equipo de trabajo. Esto permite que se
cumpla de manera eficaz los objetivos y metas de trabajo.
- El 66,7% plantea que se logra un CO positivo cuando el directivo es líder,
competente y da el ejemplo porque se logran mejores resultados y comprometer al
equipo de trabajo.
Otros criterios fueron:
- El cuadro es la guía, el ejemplo a seguir de honestidad, laboriosidad, sentido del
deber, con un destacado compromiso, mediador y aglutinador de los intereses de
los subordinados, lo que se debe reflejar en el ejercicio de la profesión con una alta
responsabilidad social. La manifestación de lo anterior puede hacer avanzar o
retrasar la organización. El cuadro debe trabajar porque el esfuerzo y desempeño
de los subordinados sea hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización,
donde se manifieste de forma implícita sus propios objetivos e intereses
personales.
- Considero que en la medida que los directivos tengan desarrollado las
competencias directivas estarán en mejores condiciones para implementar sus
funciones, atribuciones y obligaciones y conducir las estrategias dirigidas al logro
de los objetivos y el encargo estatal, a partir de la experiencia, motivaciones y
actitudes podrá ser capaz de influir en el colectivo laboral a través de las
características personales y desarrollar una cultura dirigida al fomentar los valores,
los conocimientos, y habilidades para el desempeño superior de la organización.
- Las competencias de los directivos si influyen en el clima organizacional de la
institución, pues los directivos deben ser capaces desde sus competencias de
lograr un ambiente de trabajo positivo, motivar a los trabajadores, contribuir a que
en la organización mejoren las condiciones de trabajo, así como garantizar que sus
trabajadores se sientan identificados con su dirección.
Además, para darle cumplimiento a este paso se analiza la influencia de las cinco
competencias directivas genéricas identificadas (que no deben faltar a los cuadros de las

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
64
IES) en las afectaciones del clima que fueron diagnosticadas. En la tabla 3.5 se muestran
los resultados obtenidos a través de la dinámica de grupos y tormenta de ideas.
Tabla 3.5: Influencia de las cinco competencias directivas genéricas (que no deben faltar a
los cuadros de las IES) en las afectaciones del clima organizacional de la FCSH.
Principales afectaciones
del CO en la
facultad/Competencias
directivas genéricas que
no deben faltar
Trabajo en
equipo
Comunicación
Capacidad de
liderazgo
demostrada
Toma de
decisiones
ágiles,
oportunas y
efectivas
Planificación y
organización
Fluctuación laboral
2
4
4
2
4
Poca estimulación y
reconocimiento a los
trabajadores
3
4
4
3
2
No existen todos los medios
de trabajo necesarios para
la realización de las tareas.
2
3
3
3
3
El sistema de remuneración
de la entidad no satisface
las necesidades de los
empleados.
2
2
2
2
3
Elevado contenido de
trabajo
4
3
4
3
4
No todos los trabajadores
se implican en los cambios
4
4
4
3
3
Escasez de medios
tecnológicos y de transporte
2
2
3
3
3
Fuente: Elaboración propia.
Como se aprecia en la tabla anterior el 100% de las competencias directivas genéricas
analizadas influyen en las afectaciones del CO de la facultad, destacando como
competencias que más influyen la capacidad de liderazgo demostrada seguida de la
comunicación y planificación y organización. Las afectaciones del CO de la facultad que
se ven más influenciadas por las cinco competencias son: elevado contenido de trabajo y
no todos los trabajadores se implican en los cambios.
Paso 9: Diseño de acciones que contribuyan al mejoramiento del clima organizacional en
la institución
Un plan de acción es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por
ciertas personas, en un plazo de tiempo específico, utilizando un monto de recursos
asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de acción es un espacio para
discutir qué, cómo, cuándo y con quién se realizarán las acciones (Alemán, 2012).
Una vez determinadas las principales afectaciones del clima organizacional en la FCSH,
se procede a discutir los resultados con el equipo de trabajo, con el fin de proponer un

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
65
plan de acciones que permita atenuar las situaciones presentadas. En la tabla 3.6, se
exponen las acciones propuestas a partir de las afectaciones detectadas en el diagnóstico
con el responsable, los participantes y la fecha de cumplimiento.
Tabla 3.6: Plan de acciones a implementar por la FCSH
Afectaciones
Acciones
Responsable
Participantes
Fecha de
cumplimiento
Fluctuación
laboral
1. Promover investigaciones que
permitan identificar los aspectos que
inciden en la fluctuación laboral.
Consejo de
dirección de la
FCSH
Profesores de
la FCSH
Semestral
2. Realizar actividades recreativas
dirigidas a propiciar el intercambio
entre los trabajadores.
Consejo de
dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Trimestral
3. Reconocer de forma material y moral
a los trabajadores con mejores
resultados laborales en la etapa.
Consejo de
dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Poca
estimulación y
reconocimiento
a los
trabajadores
4. Publicar los éxitos alcanzados en las
redes sociales (página de Facebook
de la facultad y la Universidad, grupos
de WhatsApp de la facultad y demás
redes sociales utilizadas) y en la
prensa.
Encargado de
las
Comunicaciones
en la FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Trimestral
5. Crear un “Mural de la fama” donde se
coloque la foto de los trabajadores
con mejor desempeño laboral.
Secretaria
General del
Sindicato FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Trimestral
6. Realizar entregas de pulseras, jarras,
bolsas, postales, premios,
acreditaciones distintivas y/o
reservaciones a lugares de ofertas
gastronómicas y recreativas a los
trabajadores destacados.
Consejo de
dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Trimestral
No existen
todos los
medios de
trabajo
necesarios
para la
realización de
las tareas.
7. Negociar con otras organizaciones del
territorio y a nivel nacional la
adquisición de medios de trabajo para
el cumplimiento de los Objetivos.
Decana
Miembros del
Consejo de
dirección de la
FCSH
Semestral
8. Suministrar de forma periódica los
medios de trabajo necesarios.
Decana
Jefes de
Departamentos
Mensual
9. Seleccionar un día de cada mes para
brindar mantenimiento a los medios
de trabajo ya existentes.
Consejo de
dirección de la
FCSH
Todas los
trabajadores
de la FCSH
Terceros
Jueves de cada
mes
10. Incluir en los planes de inversión
aquellos medios de trabajo y equipos
necesarios para la realización del
trabajo.
Especialista en
inversiones y
Director
Económico
Miembros del
Consejo de
Dirección
Anual
El sistema de
remuneración
de la entidad
no satisface
11. Proponer al MES realizar un análisis
del sistema de pago actual, a partir de
los nuevos escenarios en que se
desarrolla el país.
Director General
Miembros del
Consejo de
Dirección UM y
MES
Anual

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
66
las
necesidades
de los
empleados.
12. Gestionar con Comercio y
Gastronomía la venta de productos
del mercado liberado.
Director de
Recursos
Humanos y
Secretario
General del
Sindicato UM
Director de
Comercio y
Gastronomía,
Director
General
Trimestral
13. Poner en práctica un sistema de
estimulación que permita satisfacer
las necesidades materiales y morales
de los empleados.
Consejo de
Dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Trimestral
Elevado
contenido de
trabajo
14. Desarrollar una detallada revisión y
reestructuración del diseño de los
puestos de trabajo y las funciones y
atribuciones descritas para cada
cargo.
Director de
Recursos
Humanos
Trabajadores
Anual
15. Solicitar estudio de aprovechamiento
de la jornada laboral.
Director de
Recursos
Humanos
Trabajadores
Anual
16. Priorizar las tareas y organizar la
jornada laboral.
Consejo de
Dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Mensual
No todos los
trabajadores
se implican en
los cambios.
17. Realizar charlas educativas con
especialistas sobre la importancia de
los cambios y su utilidad.
Consejo de
Dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Mensual
18. Implicar a los trabajadores en los
procesos de cambios a través de las
reuniones que se realizan en las
diferentes áreas de la facultad.
Consejo de
Dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Mensual
19. Priorizar la comunicación con los
trabajadores más resistentes al
cambio.
Consejo de
Dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Mensual
Escasez de
medios
tecnológicos y
de transporte
20. Establecer alianzas estratégicas con
organizaciones del territorio que
cooperen en la movilidad de los
trabajadores desde y hasta la UM.
Decana
Trabajadores
de la FCSH
Anual
21. Promover la búsqueda de
financiamiento extranjero en
proyectos de colaboración
internacional que propicie la entrada
de medios tecnológicos.
Consejo de
dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Semestral
22. Reorganizar la planificación del uso
de los medios tecnológicos con los
que cuenta la facultad para su mejor
aprovechamiento.
Consejo de
dirección de la
FCSH
Trabajadores
de la FCSH
Semestral
Fuente: Elaboración propia.
3.2.1 Retroalimentación de los resultados alcanzados
Paso 10: Presentación de los resultados investigativos a la dirección de la institución
En este paso se presentan los resultados de la investigación a la dirección y trabajadores
de la FCSH y a los implicados en el estudio. Se elaboró un informe con los principales

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
67
elementos desarrollados en la investigación y se exponen a través de herramientas del
office como el Power Point.
Conclusiones del capítulo III
 El procedimiento puede ser aplicado a cualquier área de la institución siempre y
cuando se adapte a sus características y exista un alto compromiso e implicación
de la dirección y los trabajadores de la misma.
 Se identificaron 30 competencias directivas genéricas, siendo las cinco que no
deben faltar a un cuadro de las IES: trabajo en equipo, comunicación, capacidad de
liderazgo demostrada, toma de decisiones ágil, oportuna y efectiva y la
planificación y organización.
 Los instrumentos utilizados para el diagnóstico del clima organizacional han sido de
gran importancia en la determinación de las principales afectaciones en la FCSH,
siendo la motivación la dimensión más afectada. Pese a ello los trabajadores
perciben que el clima organizacional es favorable.
 Se determinó la influencia existente entre las competencias directivas genéricas y
las afectaciones del clima organizacional en la FCSH, destacando como
competencias que más influyen la capacidad de liderazgo demostrada seguida de
la comunicación y planificación y organización.
 Para trabajar en la mejora continua de las principales afectaciones del clima
organizacional, se conforma un plan de acciones a seguir por la facultad, que
consta de 22 acciones y refleja además responsables, participantes y fecha de
cumplimiento.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
68
Conclusiones
Una vez culminada la investigación, se arriban a las siguientes conclusiones:
 A partir de la aplicación del procedimiento propuesto se logran identificar las
competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la
Universidad de Matanzas.
 En el estudio bibliográfico de fuentes nacionales e internacionales sobre la temática
abordada existe consenso en la importancia de investigar las competencias directivas
y el clima organizacional. Se destaca a partir de la revisión bibliográfica y el criterio de
diversos autores, la definición de la autora sobre competencias directivas genéricas
refiriéndose al conjunto de recursos personales tales como: las habilidades, los
conocimientos, los valores, las actitudes y las aptitudes que debe poseer un directivo
para el ejercicio de su cargo, permitiéndole conducir a su equipo a alcanzar las metas
organizacionales.
 El clima organizacional es el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores
sobre su ambiente laboral. Un clima organizacional adecuado en las IES resulta vital
para el óptimo funcionamiento de dichas instituciones, pues influye en el
comportamiento de las personas en ellas y por supuesto, en los resultados que se
obtengan. Las dimensiones comunes del clima señaladas por los investigadores
estudiados son: liderazgo, motivación, reciprocidad y participación.
 El procedimiento propuesto, que consta de tres etapas y 10 pasos, permite la
identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima
organizacional de la Universidad de Matanzas. En el mismo se utilizan métodos,
técnicas y herramientas que sustentan científicamente los resultados de la
investigación.
 Con la aplicación del procedimiento en la FCSH se identifican 30 competencias
directivas genéricas y se diagnostica un clima organizacional favorable. Dentro de las
cinco competencias directivas genéricas (que no deben faltar a un cuadro de las IES)
las que más influyen en las afectaciones del clima organizacional son: la capacidad de
liderazgo demostrada seguida de la comunicación y la planificación y organización.
Las afectaciones del clima organizacional de la facultad que se ven más influenciadas
por las cinco competencias son: elevado contenido de trabajo y que no todos los
trabajadores se implican en los cambios.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
69
Recomendaciones
Para dar continuidad a esta investigación se recomienda:
A la Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades:
 Poner en práctica el plan de acciones propuesto para trabajar en la mejora continua de
las principales afectaciones del clima organizacional.
A la Universidad de Matanzas:
 Implementar el procedimiento propuesto en las restantes áreas que componen la
institución.
 Seguir perfeccionando en futuras investigaciones que se realicen el procedimiento
propuesto en la presente investigación.
 Realizar estudios que contribuyan a la elaboración de diccionarios y perfiles de
competencias para los directivos de la institución.
 Profundizar en la evaluación de las competencias directivas genéricas de los cuadros
y su influencia en el clima organizacional de la institución.
 Generalizar el procedimiento propuesto en el presente estudio sobre la identificación
de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional a
otras Instituciones de Educación Superior.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Referencias bibliográficas
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Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Anexos
Anexo 1.1: Principales elementos a tener en cuenta al estudiar los roles y competencias de
los directivos de las IES. Fuente: elaboración propia.
Autores/año
Principales elementos que aportan
Boyatzis (1982)
Identificó un gran número de competencias que después redujo a 19, enmarcadas en 5 grupos.
Manejo de la acción: comprende orientación hacia la eficacia, proactividad, uso de los conceptos y
preocupación por lograr un impacto.
Liderazgo: comprende autoconfianza, uso de la presentación oral, pensamiento lógico y
conceptualización.
Manejo de los recursos humanos: incluye el uso socializado del poder, mirada positiva (creencia en
la efectividad de otros), manejo efectivo de los procesos grupales y autoevaluación precisa.
Dirección de los subordinados: considera desarrollo de otros, uso del poder y espontaneidad.
Percepción de los otros: incluye autocontrol, percepción objetiva, fuerza y adaptabilidad, y
preocupación por las relaciones. Además de esas competencias genéricas, resaltó la importancia del
conocimiento especializado y la necesidad de darle un énfasis distinto, en dependencia del nivel de
dirección o del sector (público o privado) en que se incluía la organización.
Meister (2000)
A partir de un estudio realizado en un conjunto de empresas, identificó siete capacidades medulares
para los contextos laborales actuales: aprender a aprender, comunicación y colaboración,
pensamiento creativo y solución de problemas, cultura tecnológica, desarrollo del liderazgo, cultura
global de los negocios y autogestión de la carrera profesional.
Kanungo y
Menon (2002)
Conceptualizan las competencias genéricas de los directivos como afectivas (manejo de los
sentimientos y emociones personales), intelectuales (manejo de los pensamientos, creencias,
expectativas y procesos mentales personales) y de orientación de la acción.
Oderich (2005)
Resume las competencias más reiteradas en las publicaciones que caracterizan el perfil directivo,
listando las siguientes: visión sistémica y estratégica, maestría personal, habilidad para el trabajo en
equipo, habilidades humanas e interpersonales, creatividad, flexibilidad, capacidad de innovación,
comportamiento ético, habilidad para aprender, dirigir y educar.
Capaldo,
Iandoli y Zollo
(2006)
Clasifican las competencias en cuatro categorías: conocimiento técnico especializado (conocimiento
de las regulaciones y de la organización en sí misma, y conocimiento de los procedimientos
técnicos), autoeficacia (autonomía de decisión y estabilidad emocional), gerenciales (capacidad del
individuo para utilizar sus conocimientos y experiencia en el manejo de las actividades operativas,
tales como la solución de problemas, la organización y control de las actividades), relacionales
(habilidad para usar el conocimiento y la experiencia en el área de las relaciones interpersonales con
empleados y clientes).

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Anexo 2.1: Caracterización de los procedimientos para identificar CD y evaluar CO por los diferentes autores estudiados a partir
de las etapas, fases, pasos, métodos y herramientas que utilizan. Fuente: Elaboración propia.
Variable
Autor y año
Propuesta de
procedimiento
Etapas, Fases y/o pasos
Métodos (instrumentos y herramientas)
Competencia
directiva
Leal (2022)
Propuesta del procedimiento
para diagnosticar las
competencias directivas en
la Dirección Provincial de
Salud en Matanzas.
El procedimiento está compuesto por tres etapas, cinco fases y 13
pasos:
Paso 1: Estructuración del grupo
Tormenta de ideas
Paso 2: Capacitación para la implementación del procedimiento
Dinámica de grupos
Paso 3: Creación de un clima institucional favorable
Dinámicas de grupo
Paso 4: Definición de las competencias directivas genéricas
Método Delphi
Paso 5: Elaboración de los perfiles de competencias
Métodos teóricos revisión bibliográfica y documental
Paso 6: Elaboración de los instrumentos a emplear.
Cuestionarios, guías de entrevista y observación (Elaborarlos)
Paso 7: Selección del personal
(-)
Paso 8: Diagnóstico del estado actual de las competencias directivas
Cuestionarios, guías de entrevista y observación
Paquete estadístico SPSS, así como herramientas del officce entre las
que destacan el microsoft word y excel
Paso 9: Análisis de la brecha entre las competencias directivas actuales
y el estado deseado de las competencias identificadas
Métodos y técnicas como: analítico-sintético, inductivo - deductivo,
general –particular, dinámica de grupo y el estadígrafo de la mediana
Paso 10: Identificación de las competencias directivas de los cuadros,
que pueden ser mejoradas a través de la formación y control.
Analítico-sintético, inductivo-deductivo, general- particular, enfoque de
sistema, dinámica de grupo y tormenta de ideas
Paso 11: Diseño de las estrategias para la mejora de las competencias
directivas
Dinámica de grupo con la utilización de la tormenta de ideas y
entrevistas
Paso 12: Elaboración del informe final
Métodos teóricos analítico-sintético, inductivo-deductivo, general-
particular, histórico-lógico, abstracto-concreto, enfoque de sistema; así
como herramientas del officce entre las que destacan el microsoft word,
power point y excel
Paso 13: Retroalimentación de los resultados a la dirección del centro
Dinámica de grupo y se apoya en herramientas del officce entre las que
destacan el microsoft word, power point y excel
González
(2022)
Procedimiento para la
identificación de
competencias en directivos
y funcionarios en la ANEC
de Matanzas
Procedimiento compuesto de tres etapas y cinco pasos (Etapas o fases)
Paso1. Selección del grupo de trabajo.
(-)
Paso2. Preparación del grupo de trabajo
(-)
Paso3. Identificación de las competencias directivas y laborales
Método Delphi
Paso4. Elaboración de los perfiles de competencias
Tormenta de ideas y en dinámica de grupo
Paso5. Retroalimentación de los resultados
Dinámica de grupo
Pereira
(2022)
Acciones para identificar las
competencias directivas de
los nuevos actores de la
economía en el desarrollo
Procedimiento compuesto por 3 etapas y 7 pasos
Paso 1: Analizar la Estrategia Económico-Social para el impulso de la
economía y el enfrentamiento a la crisis mundial provocada por la
COVID-19
Revisión documental y bibliográfica

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
de la localidad.
Paso 2: Caracterizar los nuevos actores económicos del municipio de
Matanzas y su correspondencia con la Estrategia Económico-Social
para enfrentar la crisis provocada por la COVID-19.
Revisión documental y biográfica
Paso 3: Preparación del Grupo de Desarrollo Local (GDL) del municipio
para que contribuya a la investigación
Métodos teóricos como son: histórico-lógico, analítico-sintético,
inductivo-deductivo, revisión bibliográfica, entrenamientos
Paso 4: Diagnóstico de la situación actual en la articulación de los
nuevos actores económicos con las líneas reflejadas en la EDM
Análisis de documentos y se aplicarán entrevistas y encuestas
Paso 5: Determinación de los actores que no reflejan su actividad con
las líneas estratégicas
Revisión documental
Paso 6: Elaboración de la propuesta de acciones
Métodos que se utilizarán son: observación directa, métodos teóricos
como el análisis y síntesis de los resultados de los pasos anteriores
Paso 7: Presentación al GDL los resultados obtenidos
Método teórico análisis y síntesis y la dinámica de grupo como método
empírico.
Pérez (2022)
Procedimiento para la
identificación de las
competencias directivas en
el Hotel Meliá Las Antillas
Un procedimiento compuesto de tres etapas y seis pasos
Paso 1: Estudio del arte y la práctica
Métodos teóricos como: analítico-sintético, inductivo-deductivo, general-
particular, histórico-lógico, enfoque sistémico, revisión documental y
revisión bibliográfica
Paso 2: Concientización de los beneficios de la organización
La técnica dinámica de grupo
Paso 3: Selección de los expertos
(-)
Paso 4: Aplicación del método Delphi
Método Delphi
Método Kendall
Paso 5: Clasificación de las competencias directivas en estratégicas,
intratégicas y de eficacia personal
Métodos y técnicas la dinámica de grupos, la tormenta de ideas y la
revisión bibliográfica
Paso 6: Retroalimentación de los resultados a los directivos del Hotel
Meliá Las Antillas
Métodos teóricos y la dinámica de grupo
Clima
organizacional
Martí (2010)
Diagnóstico del Clima
Organizacional del
Complejo CIMEX Colón
Se siguieron 5 pasos
Paso 1: Selección de los métodos, técnicas y herramientas
Métodos Teóricos
Enfoque de sistema
Inducción – deducción
Análisis - síntesis
Histórico - lógico
Métodos Empíricos
Observación
Revisión documental
Revisión bibliográfica
Herramientas:
Entrevistas
Encuestas
Cuestionario sobre clima organizacional
Cuestionario sobre trato y relaciones
Test de motivación
Test de diagnóstico de satisfacción laboral
Test de diagnóstico de salud organizacional
Modelo:

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Modelo Servqual modificado (Diferencias 5, 6 y 7)
Técnicas aplicadas:
Tormenta de ideas
Diagrama de causa - efecto o Ishikawa
Método de selección de expertos
Método Delphi ponderado
Diagrama de causa - efecto o Ishikawa ponderado
Paso 2: Determinar el tamaño de la muestra a utilizar
(-)
Paso 3: Aplicación de los Métodos, Técnicas y Herramientas
seleccionadas
(-)
Paso 4: Analizar y comparar los resultados obtenidos
(-)
Paso 5: Proponer un plan de intervención a la entidad
(-)
Otaño (2016)
Propuesta de un plan de
acciones para la mejora del
clima organizacional en la
Comercializadora Mayorista
ITH Varadero
Una secuencia de cinco etapas consecutivas (introducción, estudio del
problema, técnicas y herramientas, aplicación de los instrumentos e
interpretación de los resultados y finalmente el diseño del plan de
acción) y nueve pasos interrelacionados en su conjunto
Paso 1.1Demostrar la necesidad de la investigación y dotar al personal
de la información necesaria para la comprensión de la investigación
Dinámica de grupo, reuniones con el Consejo de Dirección
Paso 2.1Determinar las problemáticas que afectan el clima
organizacional
Entrevistas, tormenta de ideas
Paso 2.2Seleccionar las dimensiones que serán analizadas
Revisión documental, revisión bibliográfica
3.1Confeccionar los instrumentos a emplear
Revisión documental, revisión bibliográfica
3.2Seleccionar el personal que será utilizado en la investigación
Muestreo probabilístico estratificado por afijación proporcional
4.1Aplicar los instrumentos para el diagnóstico del clima organizacional
Observación, entrevistas, cuestionario de clima organizacional por
dimensiones
4.2Procesar la información y analizar resultados
Análisis - síntesis, inducción – deducción, histórico – lógico, gráficos y
paquete estadístico SPSS versión 19.0
4.3Determinar relación entre indicadores empresariales y el clima
organizacional
Revisión documental, revisión bibliográfica, cuestionario relación de
indicadores empresariales con el clima organizacional
5.1Definir acciones que contribuyan a la mejora del clima organizacional
de la empresa
Tormenta de ideas, dinámica de grupo con especialistas
Miró (2017)
Diagnóstico del clima
organizacional y su
influencia en fluctuación
laboral.
Caso: Unidad Empresarial
de Base ‘’Matanzas’’ de la
Empresa de Mantenimiento
Vial y Construcciones
Matanzas (ECOMAVI)
El procedimiento seleccionado, ordena de forma jerárquica y secuencial
3 etapas que permitirán el diagnóstico del clima organizacional en la
UEB del municipio de Matanzas, en correspondencia, para su mejor
comprensión y aplicación práctica se ha desglosado cada una de ellas
en fases con las correspondientes técnicas a aplicar. Los pasos se
desglosan por cada una de las fases.
Etapa I. Fase I
Paso 1.1. Selección del equipo de trabajo
Método de Selección de los expertos
Etapa I. Fase I
Paso 1.2. Preparación del equipo de trabajo
Revisión de documentos, talleres, charlas, seminarios
Etapa I. Fase II
Paso 2.1. Definición de la unidad, área y cargos objeto de investigación
(-)

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Etapa I. Fase II
Paso 2.2. Selección de la muestra
(-)
Etapa I. Fase II
Paso 2.3. Comunicación al consejo de dirección y trabajadores del área
o unidad del propósito y alcance de la investigación
(-)
Etapa II. Fase I
Paso 1.1. Definición de las técnicas a utilizar
Encuestas, entrevistas, cuestionarios
Etapa II. Fase I
Paso 1.2. Familiarización con las técnicas a utilizar
(-)
Etapa II. Fase I
Paso 1.3. Reproducir modelaje de técnicas a utilizar
(-)
Etapa II. Fase II
Paso 2.1. Análisis de la fluctuación laboral
Encuesta de Fluctuación Potencial
Etapa II. Fase II
Paso 2.2. Diagnóstico del clima organizacional
Encuesta del clima organizacional del PNUD:
Tormenta de Ideas
Método Delphi ponderado
Diagrama de Causa – Efecto (Cause & Efect Diagram)
Modelo Servqual modificado
Etapa II. Fase III
Paso 3.1 Procesamiento de la información
Diferentes técnicas mediante las tablas dinámicas de Excel
Etapa II. Fase III
Paso 3.2 Análisis de los resultados
(-)
Etapa II. Fase IV
Paso 4.1 Listar las deficiencias o factores que están presentes como
negativos y que afectan el clima organizacional
(-)
Etapa II. Fase IV
Paso 4.2 Elaborar el plan de acción para la mejora continua
(-)
Etapa III. Fase I
Paso 1.1. Presentación y análisis de los resultados alcanzados al
Consejo de Dirección
(-)
Etapa III. Fase I
Paso 1.2. Aprobación del plan de acciones propuesto
(-)
Etapa III. Fase II
Paso 2.1 Explicación de los resultados obtenidos y el plan de acciones
propuesto a los directivos de la unidad y brigadas de la UEB
(-)
Etapa III. Fase II
Paso 2.2. Aplicación del plan de acciones
(-)
Etapa III. Fase II
Paso 2.3. Evaluación de los resultados
(-)
Etapa III. Fase II
Paso 2.4. Retroalimentación (Etapa 2, Fases 2, 3 y 4)
(-)
Rivero (2017)
Propuesta de acciones para
la mejora del Clima
El procedimiento cuenta con 6 pasos
Paso 1: Conocimiento de la empresa y compromiso con la alta dirección
(-)

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Organizacional en la
Empresa Ferroviaria Valdés
Reyes, en el año 2017
Paso 2: Análisis de los indicadores a medir en cada una de las
dimensiones del Clima Organizacional
(-)
Paso 3: Selección de los instrumentos de medición
(-)
Paso 4: Aplicar las herramientas seleccionadas
Encuesta, Entrevista
Paso 5: Análisis de los resultados
(-)
Paso 6: Propuesta de un plan de mejoras
(-)
Aguila (2021)
Procedimiento para el
diagnóstico del clima
organizacional en la
Dirección Provincial del
Trabajo de Matanzas
La descomposición lógica del procedimiento propuesto en la
investigación está formado por cuatro etapas, ocho fases y cinco pasos
en total
Etapa I
Fase 1. Familiarización con la empresa y sensibilización con el estudio
(-)
Etapa I
Fase 2. Selección del equipo de trabajo
Paso 2.1. Preparación del Equipo de Trabajo
(-)
Etapa II
Fase 1. Determinación de las Áreas donde se desarrollara el trabajo
(-)
Etapa II
Fase 2. Selección de la muestra
(-)
Etapa III
Fase 1. Selección del grupo de expertos
Paso 1.1. Coeficiente de conocimientos
Paso 1.2. Coeficiente de argumentación
(-)
Etapa III
Fase 2. Establecimiento de instrumentos a aplicar en la realización del
Diagnóstico del CO
Tormenta o lluvia de Ideas, Encuesta del CO del (PNUD), Entrevista
Método Delphi ponderado, Diagrama de Causa – Efecto
Etapa IV
Fase 1. Análisis de los resultados obtenidos
Paso 1.1. Se procesa toda la información
Paso 1.2. Análisis de los resultados
(-)

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Anexo 2.2: Matriz binaria con los pasos de los procedimientos estudiados para identificar
las competencias directivas. Fuente: Elaboración propia.
Pasos/Autores
Leal
(2022)
González
(2022)
Pereira
(2022)
Pérez
(2022)
1. Estructuración del grupo
1
1
0
1
2. Capacitación para la implementación del procedimiento
1
1
1
0
3. Creación de un clima institucional favorable
1
0
0
1
4. Definición de las competencias directivas genéricas
1
1
0
1
5. Identificación de las competencias laborales de procesos,
subprocesos y puestos claves
0
1
0
0
6. Elaboración de los perfiles de competencias
1
1
0
0
7. Elaboración de los instrumentos a emplear
1
0
0
0
8. Selección del personal
1
0
0
1
9. Diagnóstico del estado actual de las competencias
directivas
1
0
1
0
10. Análisis de la brecha entre las competencias directivas
actuales y el estado deseado de las competencias
identificadas
1
0
0
0
11. Identificación de las competencias directivas de los
cuadros, que pueden ser mejoradas a través de la
formación y control
1
1
0
0
12. Identificación de las competencias laborales
organizacionales, de procesos, subprocesos y del personal
de puestos claves que pueden ser mejoradas a través de la
formación y el control
0
1
0
0
13. Diseño de las estrategias para la mejora de las
competencias directivas
1
0
1
0
14. Diseño de las estrategias para la mejora de las
competencias laborales a nivel organizacional, de
procesos, subprocesos y del personal de puestos claves
0
0
1
0
15. Elaboración del informe final
1
0
0
0
16. Retroalimentación de los resultados a la dirección del
centro
1
1
1
1
17. Analizar la Estrategia Económico-Social para el impulso de
la economía y el enfrentamiento a la crisis mundial
provocada por la COVID-19
0
0
1
0
18. Caracterizar los nuevos actores económicos del municipio
de Matanzas y su correspondencia con la Estrategia
Económico-Social para enfrentar la crisis provocada por la
COVID-19
0
0
1
0
19. Diagnóstico de la situación actual en la articulación de los
nuevos actores económicos con las líneas reflejadas en la
EDM
0
0
1
0
20. Determinación de los actores que no reflejan su actividad
con las líneas estratégicas
0
0
1
0
21. Estudio del arte y la práctica
0
0
0
1
22. Clasificación de las competencias directivas en
estratégicas, intratégicas y de eficacia personal
0
0
0
1

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Anexo 2.3: Matriz binaria con los pasos de los procedimientos estudiados para evaluar el
clima organizacional. Fuente: Elaboración propia.
Pasos/Autores
Martí
(2010)
Otaño
(2016)
Miró
(2017)
Rivero
(2017)
Águila
(2022)
1. Selección de los métodos, técnicas y herramientas
1
1
1
1
1
2. Determinar el tamaño de la muestra a utilizar
1
1
1
0
1
3. Aplicación de los Métodos, Técnicas y Herramientas
seleccionadas para diagnosticar el clima
organizacional
1
1
1
1
1
4. Seleccionar las dimensiones que serán analizadas
0
1
0
1
0
5. Determinar relación entre indicadores empresariales y
el clima organizacional
0
1
0
0
0
6. Definir acciones que contribuyan a la mejora del clima
organizacional de la empresa
1
1
1
1
0
7. Selección del equipo de trabajo
0
0
1
0
1
8. Preparación del equipo de trabajo
0
0
1
0
1
9. Comunicación al consejo de dirección y trabajadores
del área o unidad del propósito y alcance de la
investigación
0
0
1
0
1
10. Familiarización con las técnicas a utilizar
0
0
1
0
0
11. Reproducir modelaje de técnicas a utilizar
0
0
1
0
0
12. Análisis de la fluctuación laboral
0
0
1
0
0
13. Procesamiento de la información
0
0
1
0
1
14. Análisis de los resultado
1
1
1
1
1
15. Listar las deficiencias o factores que están presentes
como negativos y que afectan el clima organizacional
0
0
1
0
0
16. Presentación y análisis de los resultados alcanzados
al Consejo de Dirección
0
0
1
0
0
17. Aprobación del plan de acciones propuesto
0
0
1
0
0
18. Explicación de los resultados obtenidos y el plan de
acciones propuesto a los directivos de la unidad y
brigadas de la UEB
0
0
1
0
0
19. Aplicación del plan de acciones
0
0
1
0
0
20. Evaluación de los resultados
0
0
1
0
0
21. Retroalimentación
0
0
1
0
0
22. Conocimiento de la empresa y compromiso con la alta
dirección
0
0
0
1
1
23. Familiarización con la empresa y sensibilización con el
estudio
0
1
1
1
1
24. Determinación de las Áreas donde se desarrollara el
trabajo
0
0
1
0
1
25. Selección del grupo de expertos (Coeficiente de
conocimientos y de argumentación)
0
0
0
0
1

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Anexo 2.4: Guía de observación no participante. Fuente: Anaya (2014).
Objetivo: Obtener información sobre el clima organizacional en la Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades, así
como del ambiente que se desarrolla en mismo.
Aspectos organizativos:
Fecha:
Lugar:
Tiempo de observación:
Persona que realiza la observación:
Actividad que se observa:
Aspectos a observar:
 Condiciones físicas del trabajo (locales, iluminación, ventilación).
 Condiciones del equipamiento de trabajo (carros, herramientas y otros medios de trabajo).
 Estado de ánimo general que se aprecia en los trabajadores.
 Manifestaciones de los trabajadores sobre los jefes.
 Relaciones entre los trabajadores.

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Anexo 2.5: Guía de entrevista semiabierta. Fuente: Elaboración propia.
Objetivo: Obtener información sobre el estado actual de la política de cuadros de la Universidad de Matanzas.
Aspectos organizativos:
Fecha:
Lugar:
Persona que realiza la entrevista:
Datos personales:
 Nombre y apellido
 Edad
 Tiempo de trabajo en la universidad
 Cargo que ocupa
 Tiempo que lleva en el puesto actual
Aspectos que no deben faltar:
1. Cantidad de cargos directivos
2. Cantidad de cargos cubiertos
3. Cantidad de cargos de directivos intermedios
4. Cantidad de cargos de directivos intermedios cubiertos
5. Cantidad de cargos de directivos ejecutivos
6. Cantidad de cargos de directivos ejecutivos cubiertos
7. Cantidad de cargos cubiertos por mujeres
8. Cantidad de cargos cubiertos por personas con:
- Menos de 40 años - Entre 41 y 50 años - Entre 51 y 60 años
- Entre 61 y 70 años - Más de 71 años
9. Cantidad de cargos cubiertos por personas de raza
- Blanca - Negra - Mestiza
10. Cantidad de cargos cubiertos por:
- Militantes del PCC - Militantes de la UJC
11. Cargos cubiertos según categoría científica: -DrC. - M.Sc. - Especialistas
12. Cantidad de cargos cubiertos con reserva
13. Cantidad de cargos cubiertos sin reservas
14. Cantidad de cargos cubiertos con reserva lista inmediata
15. Cantidad de cargos cubiertos con reserva lista mediata
16. Cantidad de cargos cubiertos cuadros de los CUM-FUM

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Anexo 2.6: Cuestionario para el equipo de trabajo. Fuente: Elaboración propia.
Estimado compañero: como parte de una investigación que se está desarrollando para una tesis en opción al Título de
Máster en Administración de Empresas, Mención Dirección y que tiene como objetivo: Proponer un procedimiento para
la identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional en la Universidad de
Matanzas, se considera oportuno obtener su criterio al respecto. Para ello se necesita que Ud. marque con una X, del
listado de competencias que se le muestra, aquellas que considere esenciales en el trabajo de los directivos. Agregue
otras si lo considera necesario. Por su colaboración, muchas gracias.
Listado de competencias:
1. Capacidad de liderazgo demostrada ____
2. Orientación a los objetivos, los resultados y la calidad ____
3. Gestión del Cambio ____
4. Trabajo en equipo ____
5. Negociación ____
6. Solución de problemas y manejo de conflictos con enfoque creativo e innovador ____
7. Toma de decisiones ágil, oportuna y efectiva ____
8. Comunicación ____
9. Reuniones efectivas ____
10. Delegación de tareas ____
11. Enfoque prospectivo y estratégico de la dirección ____
12. Planificación y organización ____
13. Capacidad para el control ____
14. Capacidad de análisis y síntesis ____
15. Servidor público ____
16. Coordinación y colaboración ____
17. Gestión eficiente y eficaz de recursos ____
18. Formador de cuadros y transmisor de conocimientos ____
19. Aprendizaje y autopreparación ____
20. Preparación política, ideológica, ética y profesional ____
21. Capacidad para dirigir, no esperar indicaciones, ni que le digan lo que tienen que hacer ____
22. Pensar, analizar contextos y plantear alternativas ____
23. Sensibilidad con los problemas de la gente e ir a la base para buscar los problemas y las respuestas ____
24. Disposición para escuchar y debatir, capacidad y disposición de buscar consejo sin complejo ____
25. Acción estratégica ____
26. Manejo de la cultura de la profesión ____
27. Multicultural ____
28. Experiencia técnica/ profesional/ dirección ____
29. Conocimiento de la actividad de dirección ____
30. Manejo de tecnologías de la información y las comunicaciones ____
31. Conocimiento de métodos y técnicas propias de su trabajo ____
32. Capacidad de adaptarse a situaciones adversas y obtener resultados positivos ____
33. Orientación al cliente ____
34. Responsabilidad social ____
35. Gestión personal ____
36. Desarrollo personal ____
37. Inteligencia emocional ____
38. Capacidad de aprendizaje ____
39. Relaciones y habilidades sociales ____
40. Desarrollo de habilidades de gestión económica ____
41. Adaptabilidad y manejo de la frustración ____
42. Calidad de las informaciones que se le solicitan ____

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
A) Otras competencias que considere se deban agregar:
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
B) De las competencias expuestas anteriormente y seleccionadas por Ud. escoja y enumere según su criterio las
5 que no deban faltar a un cuadro de las Instituciones de Educación Superior:
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
C) ¿Considera que las competencias de los directivos influyen en el clima organizacional de la institución? ¿Por
qué?
Sí___ Más o menos____ No___
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Datos de la persona que llena el cuestionario:
Sexo: F___ M___ Edad: __________________
Categoría Científica: ________ Categoría Docente: _____________
Especialidad: ___________________________________________
Área o facultad a la que pertenece: ____________________________________________
Experiencia laboral: ___________
Experiencia como directivo: ______________
Cargos por los que ha transitado:
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
UNA VEZ MÁS, GRACIAS POR SUS RESPUESTAS

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Anexo 2.7: Cuestionario sobre clima organizacional. Fuente: Elaboración propia.
Estimado trabajador: La Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades está realizando un estudio sobre el clima
laboral en la institución y la satisfacción laboral de sus trabajadores. Por favor, conteste sinceramente las siguientes
preguntas. Agradecemos su colaboración.
1. Complete los siguientes datos
Área: ________________________________________________
Años de trabajo en el centro: Menos de 5 años__ Entre 5 y 10 años__ Entre 11 y 25 años__ Más de 25
años__
Tipo de trabajador: ____Docente __No docente
Ocupa algún tipo de responsabilidad:
Administrativa ___Sí __No Sindical ___Sí __No Política ___Sí __No
2. ¿Le gusta el trabajo que realiza en la Facultad? __Sí __No
¿Por qué? ________________________________________________________________________________
3. ¿Cómo valora su experiencia laboral en el centro hasta este momento?
___Muy buena ___Buena ___Regular ___Mala ___Muy Mala
4. En su criterio el ambiente laboral es:
a) En la Facultad: __Muy favorable __Favorable __Poco Favorable __Desfavorable
b) En su área de trabajo: __Muy favorable __Favorable __Poco Favorable __Desfavorable
c) En otras áreas que usted se relaciona: __Muy favorable __Favorable __Poco Favorable __Desfavorable
5. ¿Está usted satisfecho con el ambiente laboral de su área de trabajo?
___Mucho ___Poco ___Nada
a) ¿A qué considera que se deba? __________________________________________________________
6. Considera que existe algún tipo de conflicto en su área laboral.
__ Sí __ No
6.1 Han sido elevados por los miembros de su sección sindical en algunas de las reuniones sindicales.
__ Sí __ No
6.2 Han tenido alguna respuesta o solución inmediata por los cuadros superiores pertinentes.
__ Sí __ No
7. ¿Cómo percibe la atención a los trabajadores en su área, por parte de la dirección de la Facultad?
___Buena ___Regular ___Mala
¿Por qué? ____________________________________________________________________________
8. ¿Qué opina usted del proceso de autoevaluación y evaluación anual?
_____________________________________________________________________________________
9. La relación entre directivos y subordinados en su área es:
__Muy buena __Buena __Regular __Mala __Muy Mala
Argumente su respuesta
_____________________________________________________________________________________
10. Seleccione las respuestas que considere sobre su jefe inmediato:
__Es preocupado por la situación familiar y privada de sus subordinados.
__Ayuda a resolver la situación familiar y privada de sus subordinados.
__Tiene en cuenta los criterios de sus subordinados sobre el trabajo que realizan.
__Ayuda a sus subordinados con el trabajo que realizan en caso de necesitarlo.
__Escucha las inquietudes que tienen sus subordinados.
__Logra mantener el orden y la disciplina en el área.
__Resuelve correctamente las situaciones que se presentan en el área.
__Estimula a los trabajadores de su área.
__Los ayuda a superarse individualmente y al colectivo.
__Otros criterios ¿Cuáles?________________________________________________________________.
11. ¿Le gustaría modificar algunas cosas de su relación con su Jefe inmediato? __Sí __No
¿Cuáles? (En caso de ser afirmativa su respuesta) ______________________________________________
12. ¿Ha tenido alguna situación que le haya hecho valorar la posibilidad de solicitar la baja de la universidad?
__Sí __No

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
13.1. En caso de ser afirmativa su respuesta seleccione las posibles causas que usted considere:
__No me gusta el trabajo que estoy realizando.
__No puedo desarrollarme desde el punto de vista profesional y técnico.
__El salario que recibo no se corresponde con la cantidad y complejidad de tareas que realizo.
__No me siento bien en el colectivo de trabajo más cercano.
__No me gusta la forma de dirigir de mi jefe.
__No tienen en cuenta mis criterios en mi área de trabajo.
__No tengo buenas condiciones de trabajo.
__No tengo condiciones familiares que me permitan trabajar en la universidad.
__ La situación económica nacional y personal me hace buscar mejores ofertas en cuanto a remuneración y
condiciones de trabajo en otras entidades/instituciones.
__Estoy en edad de Jubilación.
__Otras ¿Cuáles? __________________________________________________________________________
13. ¿Tiene usted espacios en su área para presentar alguna queja o situación?
__Sí __No.
¿Cuáles? _________________________________________________________________________________
14. ¿Qué le gustaría cambiar de la facultad?
_________________________________________________________________________________________
15. ¿Quisiera agregar algo más?
_________________________________________________________________________________________
UNA VEZ MÁS, GRACIAS POR SUS RESPUESTAS

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
Anexo 3.1: Competencias directivas seleccionadas por el equipo de trabajo en la segunda
ronda del método Delphi. Fuente: Elaboración propia.
Listado de
competencias:
I1
I2
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10
I11
I12
I13
I14
I15
I16
I17
I18
%
1.Capacidad de
liderazgo demostrada
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
94,4
2.Orientación a los
objetivos, los
resultados y la calidad
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
3.Gestión del Cambio
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
94,4
4.Trabajo en equipo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
94,4
5.Negociación
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
6.Solución de
problemas y manejo de
conflictos con enfoque
creativo e innovador
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
94,4
7.Toma de decisiones
ágil, oportuna y efectiva
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
88,8
8.Comunicación
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
100
9.Reuniones efectivas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
61,1
10.Delegación de
tareas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
94,4
11.Enfoque prospectivo
y estratégico de la
dirección
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
83,3
12.Planificación y
organización
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
94,4
13.Capacidad para el
control
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
88,8
14.Capacidad de
análisis y síntesis
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
15.Servidor público
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
72,2
16.Coordinación y
colaboración
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
17.Gestión eficiente y
eficaz de recursos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
88,8
18.Formador de
cuadros y transmisor
de conocimientos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
19.Aprendizaje y
autopreparación
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
94,4
20.Preparación política,
ideológica, ética y
profesional
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
21.Capacidad para
dirigir, no esperar
indicaciones, ni que le
digan lo que tienen que
hacer
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
88,8
22.Pensar, analizar
contextos y plantear
alternativas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
83,3

Identificación de las competencias directivas genéricas y su influencia en el clima organizacional de la Universidad de Matanzas
23.Sensibilidad con los
problemas de la gente
e ir a la base para
buscar los problemas y
las respuestas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
88,8
24.Disposición para
escuchar y debatir,
capacidad y disposición
de buscar consejo sin
complejo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
83,3
25.Acción estratégica
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
61,1
26.Manejo de la cultura
de la profesión
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
72,2
27.Multicultural
X
X
X
X
X
X
X
X
X
50
28.Experiencia técnica/
profesional/ dirección
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
83,3
29.Conocimiento de la
actividad de dirección
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
30.Manejo de
tecnologías de la
información y las
comunicaciones
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
88,8
31.Conocimiento de
métodos y técnicas
propias de su trabajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
72,2
32.Capacidad de
adaptarse a situaciones
adversas y obtener
resultados positivos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
33.Orientación al
cliente
X
X
X
X
X
X
X
X
44,4
34.Responsabilidad
social
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
94,4
35.Gestión personal
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
72,2
36.Desarrollo personal
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
37.Inteligencia
emocional
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
94,4
38.Capacidad de
aprendizaje
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
72,2
39.Relaciones y
habilidades sociales
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,7
40.Desarrollo de
habilidades de gestión
económica
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
72,2
41.Adaptabilidad y
manejo de la
frustración
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
55,5
42.Calidad de las
informaciones que se le
solicitan
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
66,6