Content uploaded by Norbert Sipos
Author content
All content in this area was uploaded by Norbert Sipos on Jun 10, 2024
Content may be subject to copyright.
2023 / 4
46
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások a magyar kkv-k
körében a COVID-19 előtti és utáni időszakban
Ásványi Zsófia, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula
Pécsi Tudományegyetem
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
A TANULMÁNY CÉLJA
A mikro-, kis- és középvállalatok egy ország gazdaságában és társadalmában is jelentőséggel bírnak,
meghatározó szerepük lehet egy-egy térség gazdasági növekedésében, ezért kiemelten fontos, hogy friss
kutatások mentén azonosítani tudjuk azokat a kihívásokat és jelenségeket, amelyekkel szembesülnek. A
tanulmány célja, hogy empirikus adatok mentén feltárja az alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő prob-
lémákat a Covid előtti és utáni időszakra vonatkozóan és beazonosítsa azokat az emberi erőforrás menedzs-
ment gyakorlatokat, amelyek ezekre megoldásként működhetnek.
ALKALMAZOTT MÓDSZERTAN
A Mikro-, Kis- és Középvállalati Versenyképességi Kutatócsoport (KKVVKK) 2018 és 2023 közötti pri-
mer kkv adatfelvétele képezi az elemzési adatbázist. A 620 magyar kkv Covid kitörése előtti és utáni álla-
potainak összehasonlítása valósult meg a vállalati méretkategóriák gyelembevételével. Az összehasonlítás
függetlenségpróba vizsgálattal történt a kiválasztott kérdések mentén.
LEGFONTOSABB EREDMÉNYEK
A kutatás eredményei rámutatnak a Covid előtti és utáni szervezeti foglalkoztatási problémákra, a vizs-
gált szervezeti körben elsősorban az alacsony alkalmazotti munkamorálra és munkaintenzitásra, amely a
Covid óta eltelt időszakban a vállalati vezetők megítélése alapján csak fokozódott. A további azonosított
alkalmazotti problémákkal együtt az eredmények rávilágítanak a szervezeti humánpolitika, azon belül is
az ösztönzésmenedzsment fontosságára, amelynek egymáshoz horizontálisan illeszkedő, egymást erősítő
és kiegészítő elemei (személyzetfejlesztés, bérezés, ösztönzési rendszer) célzott megoldást jelenthetnek a
kihívásokra.
GYAKORLATI JAVASLATOK
A kutatás hozzájárul a hazai mikro-, kis- és középvállalatok alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő prob-
lémáinak és az ezekre adott szervezeti humánpolitikai válaszainak pontosabb megértéséhez. Mindezen
információk megmutatják a Covid szervezeti foglalkoztatási kihívásokra gyakorolt hatásait és azt, hogy
milyen stratégiákat alkalmaznak olyan munkáltatók, akik szervezeti méretükből fakadóan nem feltétlenül
rendelkeznek dedikált HR szakemberekkel.
Kulcsszavak: alkalmazottakkal kapcsolatos problémák, munkamorál, KKVVKK felmérés, Covid, HR gya-
korlatok
Köszönetnyilvánítás: A tanulmány a 2020-1.1.2-PIACI-KFI-2021-00306 számú „Okos Révkalauz HUB”
című projekt és az NKFI-135732 sz. „Az innovatív foglalkoztatási formák komplex kutatása - a munkajogi
jogalkotás, jogalkalmazás és a vállalati hatékonyság összefüggései” keretében készült.
47
2023 / 4
Ásványi Zsóa, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula: Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások...
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
BEVEZETÉS
INTRODUCTION
A szervezeti működés nehézségeit kutatva már a
Covid világjárványt megelőzően is előkelő helyen
szerepelt az emberi tényező. A világjárvány előtt és
azóta is kihívást jelent a tehetséges, lojális, együtt-
működésre és a komfortzónájuk tágítására hajlandó
munkatársak felkutatása, megszerzése és megtar-
tása. A Covid idején azonban elsősorban a sérü-
lékenyebb hazai és európai mikro-, kis- és közép-
vállalatoknak korábban nem tapasztalt pénzügyi és
működési problémákkal is szembe kellett nézniük,
amelyek likviditási szükségletektől kezdve ter-
meléskiesésen át az ellátási lánc megszakításáig
terjedtek (Juergensen et al. 2020). A rövid távú
következmények váratlanok és gyakran súlyosak
voltak ezért korábban nem tapasztalt foglalkozta-
tási döntésekre késztették a munkáltatókat. A 2020-
ban tapasztalt „munkaerő-piaci sokk” (Botha et al.
2021) hatásai máig érezhetők. Ebben a tanulmány-
ban arra keressük a választ, hogy a magyar mikro-,
kis- és középvállalatok körében miként változtak
az alkalmazottakkal kapcsolatos problémák és az
ezekre adott emberi erőforrás menedzsment vála-
szok, elsősorban olyan eszközök vonatkozásában,
amelyeknek kulcsszerepük van a munkavállalók
megtartásában és munkahatékonyságuk növelésé-
ben.
A KUTATÁS ELMÉLETI KERETEI
THEORETICAL FRAMEWORK OF
THE STUDY
Gyakorlati szakemberek és kutatók egyaránt egyet-
értenek abban, hogy a munkavállalói elkötelezett-
ségből pozitív üzleti teljesítmény következik. Szá-
mos kutatás vizsgálja ezt a kapcsolatot akár a Covid
megjelenésével összefüggésben, akár attól függet-
lenül. Ezek a világjárvány által megváltozott fog-
lalkoztatási trendekre (Poór et al. 2020, Tóth et al.
2021, Dajnoki et al. 2023) vagy új munkaszervezési
formákra és ezek hosszútávú alkalmazására (Pató
et al. 2022, Grozdics et al. 2023) összpontosítanak
vagy a HR generális kihívásának, a munkaerő meg-
tartásnak szűkebb vagy tágabb kérdéskörét vizsgál-
ják (Kozák 2023). A kkv szektor hazai és nemzet-
közi szakirodalma a nemzetgazdaságokra gyakorolt
hatása okán ugyancsak gazdag. A kkv-k által foglal-
koztatottak száma az összes munkavállaló mintegy
kétharmada (ILO 2019). Bár léteznek a szektorra
vonatkozó HR-fókuszú elemzések (Arief & Pattia-
sina 2021, Harney 2021, Harney et al. 2022), olyan
kutatást viszont, amely kifejezetten a hazai mikro-,
kis- és középvállalkozások alkalmazottaival kap-
csolatban felmerülő problémákkal foglalkozik és
mindezt a járvány előtti és utáni időszak összeha-
sonlításában teszi, nem találtunk. Ezért fontosnak
tartottuk megvizsgálni azt, hogy beazonosíthatók-e
különbségek a fent nevezett hazai vállalkozások
körében a munkavállalók viselkedése és képesség-
és készségszintje között a járvány okozta „mun-
kaerőpiaci sokk” hatására. Feltételezésünk szerint
az alkalmazottakkal és vezetőkkel kapcsolatban
felmerülő problémák megoldására az emberi erő-
forrás menedzsment széles tárházából elsősorban a
képzés-fejlesztési rendszer, a bérezési struktúrák és
az ösztönzésmenedzsment egymáshoz horizontáli-
san megfelelően illeszkedő rendszerei alkalmasak.
Ezért a problémák azonosítását követően elsősor-
ban azt vizsgáltuk, hogy ezen HR rendszerek átala-
kítását is maga után vonta-e az alkalmazottak kap-
csán felmerülő problémák köre.
MÓDSZERTAN
METHODOLOGY
A megcélzott területhez kapcsolódó kérdések, a
szakirodalomban azonosított trendek és területek
ismertetésére elsősorban leíró jellegű statisztikai
eszközök alkalmazása mellett döntöttünk. Bemu-
tatjuk a bevont vállalatok alapvető jellemzőit, majd
a vizsgált területekhez kapcsolódó kérdések mentén
lévő eloszlásokat mutatjuk be.
Az empirikus vizsgálathoz a Pécsi Tudomány-
egyetem Közgazdaságtudományi Karon Profesz-
szor Szerb László által vezetett Mikro-, Kis- és
Középvállalati Versenyképességi Kutatócsoport
(KKVVKK) primer adatállományát dolgoztuk fel.
2018 és 2023 között szakosodott piackutató szol-
gáltatók gyűjtötték egyéni anketőrök segítségével
(Szerb et al. 2014; Szerb et al. 2019) (legfrissebb
adat 2023. április 10-e). A felmérés során a telefo-
nos kapcsolatfelvételt követően a 20 főnél keve-
sebb foglalkoztatottal rendelkező vállalatok eseté-
ben az egyik tulajdonosával, a nagyobb vállalatok
esetében az egyik vezetői beosztású dolgozójával (a
vállalati tulajdonlástól függetlenül) valósult meg a
személyes adatfelvétel. A kérdőív jellemzően zárt
kérdéseket tartalmazott, a felvételt követően csak
azok a válaszadók maradtak a mintában, amelyek-
nél a versenyképességi számításhoz szükséges ada-
tok maradéktalanul rendelkezésre álltak. Ezen kívül
a 2023 május 20-ig csődelszámolás vagy felszámo-
lás alatt álló vállalatokat is kiszűrtük, továbbá nem
vettük gyelembe a 0-4 fős vállalatokat sem, mivel
az EEM gyakorlat jellemzően ekkora létszámnál
48 2023 / 4
Ásványi Zsóa, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula: Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások...
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
A minta vállalatai átlagosan 26,3 főt foglal-
koztatnak és 17,6 éve működnek. Az ágazati meg-
oszlást tekintve 4,5% a primer szektorban, 12,2%
a szekunder szektorban (építőipar nélkül), 17,7%
az építőiparban, 65,6% pedig a tercier szektorban
működik. Az egyes évekre vonatkozó adatfelvételi
részmintákra jelentős eltérés nem azonosítható ezen
tényezők mentén.
A kiválasztott tényezőket a Covid járvány
magyarországi kitörési hónapjának (2020 már-
ciusa) és azt megelőző időszak, valamint az azt
követő évek mentén vizsgáljuk, hogy milyen válto-
zások azonosíthatóak a járvány előtt és után. Ennek
megfelelően 389 vállalatot vizsgálunk 2018-2020
márciusa és 233 vállalatot 2020 áprilisa és 2023
között. Az alkalmazotti problémák kapcsán 10 ite-
men külön-külön kellett megítélni, hogy a válasza-
dást megelőző három évre vonatkozóan az adott
tényező komoly problémát jelent, kis mértékben
okoz problémát vagy pedig egyáltalán nem jelent-
kezik problémaként az adott szervezetnél. A felso-
rolt problémák: alacsony morál, alacsony munka-
intenzitás; alkalmazottak közvetlenül károsították a
céget (lopás); a szakmunkások nem rendelkeznek
kellő szaktudással; az adminisztratív dolgozók nem
rendelkeznek kellő szaktudással; speciális szakér-
telem hiányzik; a középvezetők vezetői képességei
gyengék; az alkalmazottak ellenállnak a változá-
soknak; az alkalmazottak nem tudják befogadni az
új tudást; az alkalmazottak nem képesek az infor-
mációs-technológiai eszközök (számítógép, Inter-
net) alkalmazására; az alkalmazottak innovációs
képessége alacsony.
A három továbbképzési formára vonatkozóan
(házon belüli tréning, külső tréning, munkaköri
csere/rotáció) a válaszadást megelőző három évre
vonatkozóan a „nem volt” (illetve senki nem vett
részt benne), az „alkalmazottak 1-25%-a,” az
„alkalmazottak 26-50%-a,” az „alkalmazottak
51-75%-a,” illetve a „több mint 75%-a” opciókat
adhatták meg a válaszadók. Az ösztönzési rendszer
alkalmazásához kapcsolódóan többszörös válasz-
tási lehetőség állt rendelkezésre a válaszolóknak
a következő területekre vonatkozóan: ösztönzési
rendszer; jutalmazási rendszer, az elvégzett munka
utólagos értékelése; prémium rendszer, az előre
megállapított feladatokért; csoportteljesítménye-
ken alapuló; pénzügyi teljesítményeken alapuló;
cafeteria; dolgozók bevonása a döntéshozatalba. A
bérezési rendszer esetében szintén azt kellet beje-
lölniük, hogy alkalmazták vagy nem alkalmazták az
adott tényezőt: időbér (x bérezés); tarifarendszer;
koron alapuló; kompetencián alapuló; teljesítmé-
nyen alapuló bérezés.
Függetlenségpróbát alkalmaztunk, ahol akkor
tekintjük szignikánsnak a különbséget, amennyi-
ben χ2p=<0,1. A kapcsolat erejének megítéléséhez a
Cramer’s V értéket tüntetjük fel ahol 0=független-
ség, 0,01-0,29=gyenge kapcsolat, 0,30-0,69=köze-
pes kapcsolat, 0,70-0,99=erős kapcsolat, 1=deter-
minisztikus kapcsolat (Pituch & Stevens 2015).
EREDMÉNYEK
RESULTS
Az elemzés során az alkalmazottakkal kapcsolatban
felmerülő problémákat, és az ezekre adott tovább-
képzési jellemzőket, valamint a bérezési rendszer
és az ösztönzési rendszer sajátosságait mutatjuk be.
nem azonosítható, így a mintában az 1 017 válaszadóból 620 vállalat maradt. Mivel az egyes években eltérő
nagyságú a válaszadói kör, továbbá az alapsokaságtól való eltérés olyan mértékű, hogy az elfogadható tar-
tományrendszerben (a súlyok mindegyike 0,5-2,0 közöttiek, a számtani átlaguk pedig 0,0+-0,1 sávon belül
van) nem lehet alkalmazni súlyozást, így csupán a mintára lehet levonni megbízható következtetéseket, az
alapsokaságra vonatkozóan trendszerű megállapításokat lehet tenni.
1. táblázat: A minta összetétele vállalati méretkategóriák mentén (n=620)
Table 1. Sample distribution by company size (n=620)
Vállalatok száma Vállalatok százalékos aránya
Nagyobb méretű mikrovállalat (5-9 fő) 192 30,87
Kisebb méretű kisvállalat (10-19 fő) 188 30,23
Nagyobb méretű kisvállalat (20-49 fő) 160 25,72
Középvállalat (50-249 fő) 82 13,18
Összesen 622 100,0
Forrás: saját szerkesztés
49
2023 / 4
Ásványi Zsóa, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula: Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások...
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
Ezek alapján egyértelműen a morál, illetve a
munkaintenzitás a legnagyobb mértékű probléma
mind a Covid előtt, mind utána. Az is látszik,
hogy ez jelentősen (χ2p=0,010, Cramer’s V=0,123)
nagyobb mértékben jelentkezik a Covid kitörése
utáni időszakban, mint előtte. A második helyre
került a változásoknak való ellenállás (51,3%),
amely eltérés a Covid előtthöz képest 10%-on szig-
nikáns (χ2p=0,058, Cramer’s V=0,097). A rangsor
tekintetében ez jelentős elmozdulást eredményez, a
Covid előtt ez mintegy 10%ponttal kisebb mérték-
ben volt jellemző.
A két további szignikáns eltérés szintén
10%-on szignikáns. Egyrészt a szakmunkások
nem rendelkeznek kellő szaktudással tényező a
Covid kitörése után 46,9%-ban volt jellemző,
előtte 40,4%-ban (χ2p=0,086, Cramer’s V=0,091),
továbbá az alkalmazottak közvetlenül károsították
a céget elemet a Covid kitörése után 28,6%-ban,
előtte pedig 22,5%-ban említették (χ2p=0,057,
Cramer’s V=0,097). A kapcsolatok gyengék, ugyan-
akkor a százalékos mérték jól orientálja a felmerülő
problémákat. Érdemes kiemelni, hogy mindkét idő-
szakban az adminisztratív dolgozók szaktudásának
hiányát válaszolták a legkevesebben. A Covid előtt
még a speciális szakértelem hiánya volt a második
legnagyobb probléma (46,8%).
Vállalati méret szerint is vizsgálódva megál-
lapítható, hogy a Covid előtt az 50-249 fős válla-
latok körében a legnagyobb probléma az alkalma-
zottak változásnak való ellenállása (61,1%) volt,
és a Covid kitörését követően is jóval nagyobb
mértékben jellemző ebben a méretkategóriában.
Az IKT-eszközök alkalmazása minden méretnél
nagyobb problémát jelentett a Covid kitörése után,
ugyanakkor a legjelentősebben a közepes vállalatok
körében növekedett (33,3%-ről 57,1%-ra). Az ala-
csony munkamorál problémája a középvállalatok
Az alkalmazottakkal kapcsolatos problémák esetében (2. táblázat) három tényezőt jelölhettek meg: a
nem volt probléma, kisebb mértékben jelentkezett, illetve a komoly problémák adódtak. A két bontás (vál-
lalati méret és vizsgált időszak) mentén azonosítható eltérés ábrázolása érdekében a probléma felmerülését
egységesen ábrázoltuk.
2. táblázat: A mintában felmerült alkalmazottakkal kapcsolatos problémák a vállalati méretkategóriák és a
vizsgált időszakokban, a Covid utáni időszak szerinti csökkenő sorrendben.
Table 2. Employment related-problems by company size and examined periods, in descending order according
to the post-Covid period
Alkalmazottakkal kapcsolatos
problémák
Covid előtt Covidtól kezdve
5-9 fő 10-19
fő
20-49
fő
50-249
fő
Össz. 5-9 fő 10-19
fő
20-49
fő
50-249
fő
Össz.
Alacsony morál, alacsony munkain-
tenzitás.
49,2% 60,7% 55,3% 58,5% 55,3% 60,3% 64,9% 67,7% 82,1% 66,5%
Az alkalmazottak ellenállnak a vál-
tozásoknak.
35,0% 42,5% 38,3% 61,1% 41,6% 41,3% 48,6% 59,0% 64,3% 51,3%
Az alkalmazottak innovációs képessége
alacsony.
41,8% 45,6% 41,8% 60,4% 45,5% 39,3% 45,2% 45,8% 74,1% 47,3%
A szakmunkások nem rendelkeznek
kellő szaktudással.
33,3% 40,6% 45,2% 48,1% 40,4% 38,1% 45,2% 45,2% 75,0% 46,9%
Speciális szakértelem hiányzik. 46,8% 44,9% 44,7% 54,7% 46,8% 36,5% 46,7% 45,2% 53,6% 44,3%
Az alkalmazottak nem tudják befogadni
az új tudást.
32,8% 38,7% 40,2% 53,7% 39,3% 24,2% 41,1% 32,8% 74,1% 38,1%
Az alkalmazottak nem képesek az
IKT-eszközök alkalmazására.
22,0% 28,8% 37,2% 33,3% 29,3% 27,0% 28,8% 39,3% 57,1% 34,7%
Alkalmazottak közvetlenül károsították
a céget (lopás).
20,8% 17,9% 23,4% 34,0% 22,5% 23,4% 24,7% 33,9% 39,3% 28,6%
A középvezetők vezetői képességei
gyengék
15,4% 29,7% 28,6% 37,0% 25,9% 16,4% 22,4% 31,7% 42,9% 26,2%
Az adminisztratív dolgozók nem
rendelkeznek kellő szaktudással.
17,7% 21,9% 22,1% 32,1% 22,0% 25,4% 13,9% 19,4% 40,7% 21,9%
Megjegyzés: Aláhúzással jelölt: 10%-on szignikáns. Aláhúzással és dőlten jelölt: 1%-on szignikáns.
Forrás: saját szerkesztés
50 2023 / 4
Ásványi Zsóa, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula: Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások...
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
A legnagyobb mértékű növekedés a teljesít-
ményen alapuló bérezésnél látható a középválla-
latok (27,2%pont), a nagyobb méretű kisvállalatok
(12,6%pont), illetve a kisebb méretű kisvállalatok
(12,9%pont) körében.
A kompetencián alapuló bérezés is erőtelje-
sebbé vált a 10-19 fős vállalatok (14,5%pont) ala-
csonyabb (25,9%) alkalmazásához képest, némileg
kisebb a növekedés az 5-9 fős vállalatok körében
(8,1%pont), ugyanakkor továbbra is erősödött a
középvállalatok (10,7%pont) körében, ahol eleve a
legmagasabb (45,8%) volt a Covid előtt.
A szenioritáson (koron) alapuló rendszer és a
tarifarendszer eleve nem volt elterjedt megoldás,
minimális elmozdulások azonosíthatóak az egyes
vállalati méretkategóriákban.
körében növekedett jelentősebben (23,7%pont),
ahogyan a szakmunkások szaktudásának hiánya
és az új tudás befogadásának hiánya is itt romlott
a legnagyobb mértékben (rendre 26,9%pont és
20,4%pont). A kisebb méretű vállalatoknál az elto-
lódás jellemzően nem haladja meg a 10%pontot.
A legnagyobb mértékű javulás a speciális szakér-
telem hiánya az 5-9 fős vállatok körében jelentke-
zett (-10,3%), továbbá szintén itt látható az új tudás
befogadásának problémájának javulása (-8,6%).
Megállapítható, hogy a vizsgált vállalati körben
a foglalkoztatási problémák jelentős része felerő-
södött a Covid óta. Jellemzően olyan problémákat
azonosítottunk (alacsony munkamorál és munkain-
tenzitás, változásnak való ellenállás, szakmunkások
nem megfelelő szaktudása), amelyek a klasszikus
emberi erőforrás menedzsment eszközeivel alap-
vetően kezelhetők. Véleményünk szerint az, hogy
az alkalmazottak közvetlenül károsítják a céget
(pl. lopás) elsősorban szabályozási-, ellenőrzési-,
valamint a szankciók megfelelő alkalmazásának
kérdése.
Bár az egyes humánpolitikai eszközök a gya-
korlatban egymással összefüggésben fejtik ki hatá-
sukat, a kutatásban az alábbi logikát alkalmaztuk
arra, hogy összekapcsoljuk a munkavállalókkal
összefüggésben azonosított négy legjelentősebb
mértékben romló tényezőt és az azokra adható
emberi erőforrás menedzsment megoldásokat:
• Alacsony munkamorál és munkaintenzitás:
bérezési rendszer és ösztönzés.
• Változásnak való ellenállás és a szakmun-
kások nem megfelelő szaktudása: képzés, tovább-
képzés.
A szervezeti teljesítmény alapját az egyének és
a szervezetben működő formális és informális cso-
portok teljesítményei adják, ezért a munkamorál és
a munkaintenzitás a szervezeti teljesítmény szem-
pontjából kulcsfontosságú tényezők (Harter et al.
2002, Lambert et al. 2021, Fülöp 2020). Az elemzés
során ezért azt néztük meg, hogy miként változott
az ezen tényezőket közvetlenül alakító bérezési- és
ösztönzési rendszerek gyakorlata a vizsgált vállalati
körben.
Az alkalmazott bérezési megoldások (3. táblá-
zat) rangsora mind a vizsgált időszakok, mind pedig
a vállalati méretkategóriák mentén megegyezik,
az alkalmazás mértéke azonban eltér a többszörös
válaszadási opcióval rendelkező kérdés esetében.
Az időszakokat tekintve az időbér szignikán-
san népszerűbb megoldás lett (χ2p=0,019, Cramer’s
V=0,096), ahogyan a teljesítményen alapuló bére-
zés alkalmazása is jobban elterjedt. (χ2p=0,007,
Cramer’s V=0,115).
3. táblázat: A mintában alkalmazott bérezési rendszer a vállalati méretkategóriák és a vizsgált időszakok-
ban, a Covid utáni időszak szerinti csökkenő sorrendben.
Table 3. Payment system implemented in the sample by company size and examined periods, in descending
order according to the post-Covid period
Megjegyzés: Aláhúzással jelölt: 5%-on szignikáns. Aláhúzással és dőlten jelölt: 1%-on szignikáns.
Forrás: saját szerkesztés
Bérezési rendszer Covid előtt Covidtól kezdve
5-9 fő 10-19
fő
20-49
fő
50-249
fő Össz. 5-9 fő 10-19
fő
20-49
fő
50-249
fő Össz.
Időbér (x bérezés) 91,7% 93,1% 92,3% 92,2% 92,3% 95,2% 98,7% 96,8% 96,4% 96,9%
Teljesítményen alapuló 50,8% 50,0% 59,5% 58,0% 53,8% 51,8% 62,9% 72,1% 85,2% 65,5%
Kompetencián alapuló 24,6% 25,9% 40,2% 45,8% 31,9% 32,7% 40,4% 33,3% 56,5% 38,1%
Koron alapuló 5,5% 8,3% 11,7% 12,5% 8,8% 5,7% 9,6% 7,5% 17,4% 8,8%
Tarifarendszer 4,5% 4,9% 2,7% 8,5% 4,8% 3,8% 5,6% 7,8% 13,6% 6,7%
51
2023 / 4
Ásványi Zsóa, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula: Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások...
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
Általánosságban növekedés elvétve azonosítható
az 5-9 fős nagyobb méretű mikrovállalatok esetében
12,2%ponttal növekedett a jutalmazási rendszer,
az elvégzett munka utólagos értékelése, ezen kívül
még három esetben van növekedés, de mindegyik
3%pont alatti mértékben. A jelentősebb csökkenések
a középvállalatoknál láthatóak, több tényező men-
tén is: 19,3%ponttal csökkent a prémium rendszer,
az előre megállapított feladatokért, 17,3%ponttal a
cafeteria (itt az 5-9 fős vállalatoknál is 16,9%pon-
tos a csökkenés), valamint 12,5%ponttal csökkent a
pénzügyi teljesítményen alapuló ösztönzés.
A pénzügyi teljesítményeken, csoportteljesít-
ményeken alapuló ösztönzés, illetve a dolgozók
bevonása a döntéshozatalba tényezők mindkét idő-
szakban kevésbé alkalmazottak (egyedül a közép-
vállalatoknál látható 20%-nál nagyobb arány az első
kettő esetében), a változás inkább negatív irányba
azonosítható.
Ehhez a kérdéskörhöz kapcsolódóan megálla-
pítható, hogy a cafeteria jelentősen visszaszorult,
ugyanakkor más ösztönzés nem jelent meg ezzel pár-
huzamosan, ez mindenképpen a jelentősebb költség-
csökkentések közé tartozik, ami természetszerűen
ered a Covid, illetve az azóta tapasztalt jelentősebb
inációs környezet hatásaiból.
A második és harmadik leginkább kihívást
jelentő problémakör a vizsgált vállalatok esetében az
alkalmazottak változásnak való ellenállása, valamint
a szakmunkások nem megfelelő szaktudása volt.
Ezek olyan emberi erőforrás gazdálkodási kihívások,
amelyek egyértelműen a személyzetfejlesztés eszkö-
zeivel orvosolhatók, ezért ebben a körben azt néztük
meg, hogy ezen problémák erősödésével párhuza-
mosan változtak-e, illetve milyen irányban változott
vizsgált cégek továbbképzési és képzési gyakorlata.
Az alkalmazottak továbbképzésének részará-
nyához kapcsolódóan (5. táblázat) a felmérés idő-
szaka szerint statisztikailag szignikáns eltérést
nem tudtunk azonosítani.
Az ösztönzési rendszer alkalmazása (4. táblázat)
szignikánsan nem különbözik a két vizsgált idő-
szakban, ugyanakkor méretkategóriánkként eltérés
azonosítható, a nagyobb vállalati mérettel párhuza-
mosan egyre gyakrabban jelenik meg valamilyen
ösztönzési rendszer alkalmazása is (χ2p=0,002,
Cramer’s V=0,159). Ez utóbbi megállapítás ugyan-
akkor az egyes alkategóriák esetében a prémium
rendszeren és a Cafeterián kívül nem igaz, nem lát-
ható általánosságban szignikáns különbség a vál-
lalati méretek mentén. Az alkalmazott ösztönzési
rendszer tekintetében a két időszak között egyedül
a Cafeteria esetében látható szignikáns változás,
10,4%ponttal csökkent a Covid kitörését követően
(χ2p=0,037, Cramer’s V=0,105).
4. táblázat: A mintában alkalmazott ösztönzési rendszer a vállalati méretkategóriák és a vizsgált
időszakokban, a Covid utáni időszak szerinti csökkenő sorrendben.
Table 4. Compensation system implemented in the sample by company size and examined periods, in
descending order according to the post-Covid period
Ösztönzési rendszer
működtetése és egyes
elemek
Covid előtt Covidtól kezdve
5-9 fő 10-19
fő
20-49
fő
50-249
fő Össz. 5-9 fő 10-19
fő
20-49
fő
50-249
fő Össz.
Ösztönzési rendszer 61,1% 62,3% 69,5% 82,7% 66,5% 56,5% 61,1% 68,9% 82,1% 64,6%
Jutalmazási rendszer, az
elvégzett munka utólagos
értékelése
64,9% 68,2% 69,7% 58,1% 65,9% 77,1% 50,0% 66,7% 56,5% 62,5%
Prémium rendszer, az
előre megállapított
feladatokért
32,5% 39,4% 42,4% 62,8% 42,1% 25,7% 36,4% 40,5% 43,5% 36,1%
Cafeteria 31,2% 31,8% 37,9% 65,1% 38,9% 14,3% 29,5% 28,6% 47,8% 28,5%
Pénzügyi teljesítmények-
en alapuló 18,2% 13,6% 19,7% 25,6% 18,7% 14,3% 11,4% 21,4% 13,0% 15,3%
Csoportteljesítményeken
alapuló 13,0% 16,7% 15,2% 23,3% 16,3% 8,6% 13,6% 9,5% 26,1% 13,2%
Dolgozók bevonása a
döntéshozatalba 19,5% 12,1% 16,7% 16,3% 16,3% 11,4% 13,6% 7,1% 13,0% 11,1%
Megjegyzés: Aláhúzással jelölt: 5%-on szignikáns. Aláhúzással és dőlten jelölt: 1%-on szignikáns.
Forrás: saját szerkesztés
52 2023 / 4
Ásványi Zsóa, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula: Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások...
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
A méretkategóriákat is gyelembe véve egyér-
telműen látszik, hogy a nagyobb mértékű alkal-
mazás mindhárom továbbképzési tényező mentén
csökkent. A legjelentősebb változás a házon belüli
tréning esetében a 20-49 fős vállalatoknál (a több
mint 75% kategória 14,3%-ponttal csökkent) és a
középvállalatoknál látható (a több mint 75% kategó-
ria 14,2%ponttal csökkent). Az átrendeződés jellem-
zően a max. 75% illetve a max. 50%-os kategóriák
felé azonosítható.
A külső tréning jóval kevésbé volt elterjedt, a
nagyobb vállalatok is tipikusan legfeljebb az alkal-
mazottak 50%-át küldte ilyen típusú továbbkép-
zésre. A 20 főt vagy többet foglalkoztatók esetében
a külső tréninget egyáltalán igénybe nem vevők
aránya növekedett, ami a Covidra adott válaszként
egyértelmű költségcsökkentési megfontolásokra
vezethető vissza. A 20 főnél kevesebbet foglalkozta-
tóknál viszont jelentősen csökkent a külső tréninget
egyáltalán nem igénybe vevők aránya (5-9 fő eseté-
ben -7,0%pont, 10-19 fő esetében -10,6%pont), azaz
beruháztak az emberi erőforrás fejlesztésébe.
A belső rotációhoz kapcsolódóan az is azonosít-
ható, hogy a középvállalatok ebben a kategóriában
ellensúlyozták a külső tréning igénybevételének
csökkenését, a korábbi 44,6%-ról 64%-ra növelve az
alkalmazottak max 25%-át ebben továbbképzők ará-
nyát. Ez jobban alkalmazott megoldás volt az 5-9 főt
foglalkoztatók körében is (esetükben ez azt jelenti,
hogy 1-1 embert rotáltak a munkakörök szerint).
KÖVETKEZTETÉSEK ÉS KORLÁTOK
CONCLUSIONS AND LIMITATIONS
A kutatás során alkalmazott személyes adatfelvétel
rávilágított a humán tőkéhez kapcsolódó tényezők
kihívásaira. A 620 hazai mikro-, kis-, és középvál-
lalkozás tulajdonosai vagy felső vezetői által adott
válaszok alapján a munkavállalók kapcsán egyér-
telműen az alacsony munkavállalói morál, illetve a
munkaintenzitás a legnagyobb mértékű problémák,
5. táblázat: A mintában az alkalmazottak körében megvalósított továbbképzés mértéke a vállalati
méretkategóriák és a vizsgált időszakokban.
Table 5. Employees portions participating in training in the sample by company size and examined
periods
Alkalmazotti
továbbképzés
Covid előtt Covidtól kezdve
5-9 fő 10-19
fő
20-49
fő
50-249
fő Össz. 5-9 fő 10-19
fő
20-49
fő
50-249
fő Össz.
Házon belüli tréning
0% 26,4% 18,6% 22,2% 15,4% 21,7% 24,1% 25,0% 16,4% 14,8% 21,1%
Max. 25% 13,6% 25,5% 17,8% 26,9% 19,8% 19,0% 18,1% 27,9% 25,9% 22,0%
Max. 50% 15,2% 16,7% 13,3% 17,3% 15,4% 13,8% 16,7% 18,0% 25,9% 17,4%
Max. 75% 12,8% 8,8% 7,8% 7,7% 9,8% 6,9% 11,1% 13,1% 14,8% 11,0%
Több mint
75% 32,0% 30,4% 38,9% 32,7% 33,3% 36,2% 29,2% 24,6% 18,5% 28,4%
Külső tréning
0% 39,2% 36,4% 27,3% 15,4% 32,1% 32,2% 25,7% 34,4% 17,9% 28,9%
Max. 25% 31,2% 37,4% 40,9% 46,2% 37,4% 28,8% 45,7% 37,7% 60,7% 40,8%
Max. 50% 12,8% 13,1% 20,5% 19,2% 15,7% 22,0% 20,0% 14,8% 7,1% 17,4%
Max. 75% 7,2% 4,0% 6,8% 11,5% 6,9% 3,4% 2,9% 8,2% 0,0% 4,1%
Több mint
75% 9,6% 9,1% 4,5% 7,7% 8,0% 13,6% 5,7% 4,9% 14,3% 8,7%
Munkaköri csere/
rotáció
0% 55,4% 47,9% 43,4% 39,2% 48,1% 50,0% 55,2% 48,3% 20,0% 47,5%
Max. 25% 22,3% 35,4% 44,6% 47,1% 34,8% 37,0% 32,8% 32,8% 64,0% 37,7%
Max. 50% 17,4% 9,4% 8,4% 9,8% 12,0% 11,1% 10,4% 10,3% 12,0% 10,8%
Max. 75% 0,8% 4,2% 3,6% 0,0% 2,3% 1,9% 1,5% 1,7% 0,0% 1,5%
Több mint
75% 4,1% 3,1% 0,0% 3,9% 2,8% 0,0% 0,0% 6,9% 4,0% 2,5%
Forrás: saját szerkesztés
53
2023 / 4
Ásványi Zsóa, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula: Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások...
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
ráadásul ezek még erőteljesebben jelentkeznek
a járvány óta. Azt valószínűsítjük, hogy a Covid
során érzékelt külső körülményeknek való kitettség
érzése sem múlt el nyomtalanul: a második legna-
gyobb problémaként a változásoknak való ellenál-
lást azonosítottuk, amely eltérés a Covid előtthöz
képest 10%-on szignikáns. Vállalatméretet vizs-
gálva, ez utóbbi egyértelműen a középvállalatok
(50-249 fő) esetében jelentős problémaforrás. A
járvánnyal megítélésünk szerint összefüggésbe
hozható további probléma az IKT eszközök alkal-
mazása, amely valamennyi vállalat méret esetében
nagyobb problémát jelent jelenleg, mint a járványt
megelőzően. A két további probléma megítélésünk
szerint kevéssé hozható összefüggésbe a világjár-
vánnyal. A válaszadók szerint a szakmunkások nem
rendelkeznek kellő szaktudással munkájuk ellátásá-
hoz, továbbá az alkalmazottak közvetlenül károsí-
tották a céget. A kapcsolatok itt gyengék, ugyanak-
kor a százalékos mérték jól orientálja a felmerülő
problémákat.
A hatékonyságnövelés egyik kulcseleme a sze-
mélyzetfejlesztés, amely a beazonosított alkalma-
zotti problémák többségére is megoldást kínálhat.
A belső és külső tréningek összehasonlításakor lét-
számarányosan összességében az előbbi irányában
tolódnak el a hangsúlyok, amelyet költségcsökken-
tési megfontolásokra vezettünk vissza. Vállalatmé-
ret szerinti elemzéskor viszont fény derült arra is,
hogy a 20 főnél kisebb munkáltatók a Covid óta
növekvő mértékben vettek igénybe külső tréninge-
ket, vagyis beruháztak az emberi tőkébe. A mun-
kaköri csere/rotáció értelemszerűen összetettebb
szervezetekben életszerű (középvállalatok), ahol
ezt az eszközt a kieső külső tréningek ellensúlya-
ként alkalmazták.
Az ösztönzési rendszer lényeges részét képező
méltányos bérezési rendszer szintén alkalmas lehet
bizonyos alkalmazotti problémák kezelésére, úgy
mint munkaintenzitás növelése (vagy uktuáció
csökkentése), de korántsem a megfelelő eszköz
a változással szembeni ellenállás leküzdésére,
hiányzó készségek pótlására vagy éppen etikus/
jogkövető magatartásra. Az sem érdektelen, hogy
a melyik bérezési rendszer milyen mértékű megol-
dást kínál a problémára. A mintában döntően alkal-
mazott időbér jelenlétet és nem teljesítmény értékel,
így csak korlátozottan alkalmas a munkamorál-, és
intenzitás, mint azonosított problémák kezelésére.
Ezt felismerve növelték a Covid óta eltelt időben
a vizsgált szervezetek (a mikro vállalatok kivételé-
vel) jelentősebb mértékben a teljesítménybérezés
gyakorlatát.
Általános nemzetközi trendeket követ a min-
tában kapott eredmény az alkalmazott ösztönzési
rendszerekre vonatkozóan, amely szignikánsan
nem különbözött a két vizsgált időszakban. Az
elvégzett munka utólagos értékelése (jutalom) és az
előre kitűzött egyéni célfeladat elérésének értéke-
lése (prémium) bizonyultak a legnépszerűbb meg-
oldásoknak, míg a pénzügyi teljesítményen alapuló
ösztönzés (nyereségrészesedés), a csoporttelje-
sítmény elismerése vagy a dolgozók döntéshoza-
talba történő bevonása a középvállalatokat kivéve
kevéssé alkalmazott eszközök az ösztönzésben. A
cafeteria alkalmazása jelentős csökkenés mutatott a
járvány óta, amely megítélésünk szerint a költség-
csökkentési akarat mellett külső hatásokra (gazda-
sági, jogi) is visszavezethető.
A kutatás korlátai között mindenképpen meg
kell említeni a felmérés reprezentativitását. Az
egyes évekre vonatkozóan az alapsokaság megosz-
lása nem alakítható ki a működő vállalatok méret-
kategóriái mentén elfogadható kritériumrendszer
mentén a súlyozás, így a minta nem képezi le az
alapsokaságot, azaz csak a mintára vonatkozóan
lehet megalapozott következtetéseket levonni.
Ezek mellett gyelembe kell venni azt is, hogy
nem longitudinális a felmérés, azaz a már bekerült
vállalatok nem kerültek még egyszer lekérdezésre,
így nem azonosítható a vállalati szintű elmozdulás,
csupán a válaszadókra jellemző tényezők közötti
elmozdulások interpretálhatóak. Ez azt is jelenti,
hogy elméleti szinten ez torzíthatja az eredmények
megbízhatóságát, ugyanakkor az alapsokaság szá-
mosságából adódóan az új válaszok bevonása a
véletlen mintavétel révén erősíti a jellemzők elem-
zésének lehetőségét is.
Jövőbeli kutatási irányként mindenképpen
érdemes ugyanazon vállalatok adatait, gyakorlatait
megvizsgálni a különböző időszakokra vonatko-
zóan. A teljes KKVVKK kérdőív megválaszolása
30-120 percig tart, egy szűkített fókuszú lekérdezés
ugyanakkor jelentős időmegtakarítás mellett rele-
váns információkkal tud szolgálni a Covid kitörése
előtt és azt követő időszak összehasonlításához.
Kísérleti jelleggel tervezzük kiterjeszteni az
elemzést a KKVVKK-ban szereplő többi országra,
ahol nagyobb területi/politikai egységek gyakorla-
tainak változásai összevethetőek a magyar gyakor-
lattal.
54 2023 / 4
Ásványi Zsóa, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula: Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások...
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
HIVATKOZÁSOK
REFERENCES
Arief, A. S., Pattiasina, P. J. & Remus, S. P. (2021),
“Relevance of human resource management on
small business objective in digital era: A criti-
cal review of research evidence”, International
Journal of Social Sciences and Humanities,
5(2), 79-91. https://doi.org/10.29332/ijssh.
v5n2.1167
Botha, F., de New, J.P., de New, S.C., Ribar, D.
C., & Salamanca, N. (2021), “Implications of
COVID-19 labour market shocks for inequal-
ity in nancial wellbeing”, Journal of Popu-
lation Economics, 34, 655–689. https://doi.
org/10.1007/s00148-020-00821-2
Dajnoki K., Pató BSG., Kun AI., Varga E., Tóth A.,
Kálmán BG., et al. (2023), “Impact of the three
waves of COVID-19 pandemic on the HR prac-
tices of Hungarian organizations–Experience
from an empirical study”, PLoS ONE, 18(6):
e0283644. https://doi.org/10.1371/journal.
pone.0283644
Fülöp K. (2020), A szervezeti teljesítmény
értékelése. Nemzeti Közszolgálati Egyetem
Közigazgatási Továbbképzési Intézet. Budapest
Grozdics, A. T., Girán, J., Uhrin, A., Balogh, G.,
Cakó, B., Cselik, B. és Borsos, Ágnes (2023),
“Working from home or back to the ofce? -
The impact of the recent turbulence on ofce
work”. Marketing & Menedzsment – The Hun-
garian Journal of Marketing and Manage-
ment, 57(1), 25-35. https://doi.org/10.15170/
MM.2023.57.01.03
Harney, B., (2021), “Accommodating HRM in
Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs):
A Critical Review, (SMEs): A Critical Review”,
Economic and Business Review, 23(2), 71-85.
https://doi.org/10.15458/2335-4216.1007
Harney, B., Gilman, M., Mayson, S., & Raby, S.
(2022), “Advancing understanding of HRM in
small and medium-sized enterprises (SMEs):
critical questions and future prospects”, The
International Journal of Human Resource Man-
agement, 33(16), 3175-3196. https://doi.org/10.
1080/09585192.2022.2109375
ILO (2019), “The power of small: unlocking
the potential of SMEs”, International Labor
Organization, https://www.ilo.org/infostories/
en-GB/Stories/Employment/SMEs#intro
Juergensen, J, Guimón J., & Narula R., (2020),
“European SMEs amidst the Cpvid-19 cri-
sis: assessing impact and policy responses”,
Journal of Industrial and Business Economics,
47, 449-510. https://doi.org/10.1007/s40812-
020-00169-4
Kozák, A. (2023), „A munkaerő-megtartás HR sze-
mpontú megközelítése”, Marketing & Menedzs-
ment, 56(4), 5–14. https://doi.org/10.15170/
MM.2022.56.04.01
Lambert A., Jones R. P., & Clinton S. (2021),
“Employee engagement and the service prot
chain in a quick-service restaurant organi-
zation”, Journal of Business Research, 135,
214-225. https://doi.org/10.1016/j.jbus-
res.2021.06.009
Pató G-né., Szűcs, B., Grotte J., Poór J., Hol-
lósy-Vadász G. (2022), „A Covid harmadik
hullámára adott HR válaszok, különböző tula-
jdonosi háttér esetén”, Új Munkaügyi Szemle,
3(1), 15-26, ISSN 2677-1306
Pituch, K. A., & Stevens, J. P. (2015), Applied mul-
tivariate statistics for the social sciences: Anal-
yses with SAS and IBM’s SPSS, Routledge
Poór J., Balogh G., Dajnoki K., Karoliny M-né,
Kun A. I., Szabó Sz. (szerk.) (2020), "COVID-
19 – Koronavírus válság második fázisa –
kihívások és HR válaszok", Szent István Egye-
tem Menedzsment és HR Kutató Központ, http://
real.mtak.hu/171015/1/KoronaHR_kutatasi-
jelentes-2.fazis_v06-2-58.pdf (Utolsó letöltés:
2023.08.28.)
Szerb, L., Csapi, V., Deutsch, N., Hornyák, M.,
Horváth, Á., Kruzslicz, F., ... Ulbert, J. (2014),
"Mennyire versenyképesek a magyar kisválla-
latok? A magyar kisvállalatok (MKKV szektor)
versenyképességének egyéni-vállalati szintű
mérése és komplex vizsgálata", Marketing &
Menedzsment, 48(Különszám), 3-21.
Szerb, L., Rideg, A., Kruzslicz, F., Márkus,
G., Lukovszki, L., Krabatné Fehér, Z.,...
Horváth, K. (2019), Kompetencia-alapú
versenyképesség-mérés és -elemzés a mag-
yar kisvállalati (mKKV) szektorban. RIERC
kutatási beszámoló # 2019/001. Pécs: PTE-
KTK Regionális Innováció- és Vállalkozásku-
tatási Központ.
Tóth A., Szabó Sz., Kálmán B., Poór J. (2021), „A
foglalkoztatottság alakulása a magyar gazdaság
szektoraiban a COVID-19 járvány következté-
ben”, Új Munkaügyi Szemle, 2(1). 2-22. ISSN
2677-1306
55
2023 / 4
Ásványi Zsóa, Sipos Norbert, Bankó Zoltán, Berke Gyula: Alkalmazottakkal kapcsolatban felmerülő problémák
és lehetséges HR megoldások...
DOI: 10.15170/MM.2023.57.04.05
Marketing & Menedzsment
The Hungarian Journal of Marketing and Management
Ásványi Zsóa, PhD, egyetemi docens
asvanyizs@ktk.pte.hu
Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar
Sipos Norbert, PhD, adjunktus
sipos.norbert@ktk.pte.hu
Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar
Bankó Zoltán, Phd, egyetemi docens
banko.zoltan@ajk.pte.hu
Pécsi Tudományegyetem, Állam- és Jogtudományi Kar
Berke Gyula, PhD, egyetem docens
berke.gyula@ajk.pte.hu
Pécsi Tudományegyetem, Állam- és Jogtudományi Kar
Employee-related problems and possible HR solutions among Hungarian
SMEs before and after COVID-19
THE AIM OF THE PAPER
Micro, small and medium-sized enterprises are important both for the economy and society as they
can play a decisive role in the economic growth of a region. Therefore it is of utmost importance
to identify the challenges and phenomena they face. This paper aims to explore, through empiri-
cal data, the employee-related problems they faced before and after Covid and to identify human
resource management practices that can act as solutions to these problems.
METHODOLOGY
The analysis is based on the 2018-2023 primary SME data collection of the Micro, Small and Medium
Enterprises Competitiveness Research Group (MSME-CRAG). A comparison of the 620 Hungarian
SMEs before and after the Covid outbreak was carried out, taking into account the size categories of
the companies. The comparison was tested for independence along the selected questions.
MOST IMPORTANT RESULTS
The results of the research point to organisational employment problems before and after Covid, in
particular, low employee morale and work intensity in the organisations studied. This phenomenon
have only increased in the period since Covid as perceived by company managers. Together with the
other identied employee problems, the results highlight the importance of an organisational human
resources policy, including incentive management, with horizontally aligned, mutually reinforcing
and complementary elements (staff development, compensation policies, incentive schemes) that
can provide targeted solutions to the challenges.
RECOMMENDATIONS
The research contributes to a better understanding of the employee-related problems faced by
domestic micro, small and medium-sized enterprises and the organisational human resources policy
responses to them. All this information will show the impact of Covid on organisational employment
challenges and the strategies adopted by employers who, due to their organisational size, may not
have dedicated HR professionals.
Keywords: employee-related problems, work morale, MSME survey, Covid, HR practices
Acknowledgment: The study was prepared in the framework of the project "Okos Révkalauz HUB”
2020-1.1.2-PIACI-KFI-2021-00306 and the project NKFI-135732 "Complex research on innova-
tive forms of employment - the interrelationship between labour legislation, enforcement and busi-
ness efciency".
