La influencia del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras

Abstract

Entre los diferentes estilos directivos de liderazgo, el liderazgo inclusivo posee una relevancia por cuanto, a través de sus características básicas de apertura, accesibilidad y disponibilidad de las personas directivas, las personas empleadas pueden ver mejorada su estima y sentimiento de pertenencia al grupo. Esta mejora puede, en última instancia, aumentar el grado de bienestar laboral. Esta investigación se ha llevado a cabo mediante una encuesta a 193 personas trabajadoras sobre su percepción del estilo de liderazgo inclusivo y su nivel de bienestar laboral. Se ha empleado para el tratamiento estadístico de los datos la metodología PLS-SEM. La principal conclusión obtenida en esta investigación es que un estilo de liderazgo inclusivo tiene un efecto positivo sobre el bienestar laboral de las personas. Particularmente, el liderazgo inclusivo mejora la satisfacción laboral, el sentimiento de ser respetado y la accesibilidad emocional. Estas conclusiones y hallazgos sostienen la idea de que es preciso formar a las personas directivas en habilidades ligadas a la inclusión laboral.

Full text

Revista Galega de Economía, 33(1) (2024). ISSN-e: 2255-5951
https://doi.org/10.15304/rge.33.1.9412
Artículos
La influencia del liderazgo inclusivo sobre el bienestar
laboral de las personas trabajadoras
The Influence of Inclusive Leadership on the Well-Being of Employees
Ramón Rueda-López1,a , Jaime Aja-Valle2,b , Lucía García-García2,c , María
J. Vázquez-García3,d
1 Grupo de Investigación en Dirección de Empresas (GIDE), Dpto. de Dirección y Economía de la Empresa. Universidad de
León., Campus de Vegazana S/N, 24007, León, España
2 Grupo de Investigación de Economía del Turismo, de la Cultura y del Deporte. Universidad de Córdoba., C/ Adarve, 30,
14001, Córdoba, España
3 Grupo para la investigación Empresarial y Estadística. Universidad de Córdoba., C/ Adarve, 30, 14001, Córdoba, España
aramon.rueda@unileon.es
bjaja@uco.es
cz12gagal@uco.es
dr52vagam@uco.es
Resumen
Entre los diferentes estilos directivos de liderazgo, el liderazgo inclusivo posee una relevancia
por cuanto, a través de sus características básicas de apertura, accesibilidad y disponibilidad de
las personas directivas, las personas empleadas pueden ver mejorada su estima y sentimiento de
pertenencia al grupo. Esta mejora puede, en última instancia, aumentar el grado de bienestar laboral.
Esta investigación se ha llevado a cabo mediante una encuesta a 193 personas trabajadoras sobre su
percepción del estilo de liderazgo inclusivo y su nivel de bienestar laboral. Se ha empleado para el
tratamiento estadístico de los datos la metodología PLS-SEM. La principal conclusión obtenida en esta
investigación es que un estilo de liderazgo inclusivo tiene un efecto positivo sobre el bienestar laboral
de las personas. Particularmente, el liderazgo inclusivo mejora la satisfacción laboral, el sentimiento de
ser respetado y la accesibilidad emocional. Estas conclusiones y hallazgos sostienen la idea de que es
preciso formar a las personas directivas en habilidades ligadas a la inclusión laboral.
Palabras clave: Liderazgo inclusivo; Bienestar laboral; Recursos humanos; PLS-SEM.
Copyright © Universidad de Sanago de Compostela. Arculo en acceso abierto distribuido bajo los términos de
la licencia Atribución-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0)

Ramón Rueda-López, Jaime Aja-Valle, Lucía García-García, María J. Vázquez-García
Abstract
Among the different managerial styles of leadership, inclusive leadership has a particular
relevance because, through its basic characteristics of openness, accessibility and availability of
managers, employees can see their esteem and feeling of belonging to the group improve. This
improvement can ultimately increase the degree of well-being at work. This research has been carried
out through a survey of 193 working people about their perception of the inclusive leadership
style and their level of well-being at work. The PLS-SEM methodology has been used for the
statistical treatment of the data. The main conclusion obtained in this research is that an inclusive
leadership style has a positive effect on people's well-being at work. Inclusive leadership improves job
satisfaction, the feeling of being respected and emotional accessibility. These conclusions and 
support the idea that it is necessary to train managers in skills linked to labor inclusion.
Keywords: Inclusive leadership; Workplace well-being; Human resources; PLS-SEM.
JEL: M12; M14; M54.
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La  del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras
1. INTRODUCCIÓN
La gestión de los recursos humanos se  como una pieza fundamental dentro de
cualquier organización. Las personas y su talento constituyen para cualquier organización una
inigualable fuente de ventajas competitivas e innovación (Massingham Tam, 2015; Sels et al.,
2006).
La crisis sanitaria de la COVID-19 ha puesto de  aún más, la importancia de
proteger la salud y mejorar el bienestar de las personas trabajadoras. En este contexto, el
bienestar laboral surge como una estrategia empresarial que, lejos de ser novedosa, adquiere
elevado interés por cuanto ejerce una relación simbiótica entre las personas trabajadoras y la
empresa. Así, cuando las personas trabajadoras encuentran que las condiciones psicosociales
en la empresa le son favorables, aumentan su compromiso y su desempeño (Castro-González
& Bande, 2019; Guest, 2017; Kusumawardani et al., 2022; Lundqvist et al., 2023; Santiago-
Torner, 2023; Vila-Vázquez et al., 2018).
Es en este sentido, la creación de entornos laborales centrados en las personas
trabajadoras y su bienestar, como una vía para lograr un mayor rendimiento ha sido una
cuestión que, en los últimos años, ha tenido una importancia cada vez mayor tanto en la praxis
empresarial como en muchas investigaciones académicas (Edgar & Geare, 2014; Edgar et al.,
2015).
Junto a lo anterior, en un mundo cambiante y globalizado, parece oportuno superar
aquellos estilos directivos en los que el liderazgo estaba caracterizado por intercambios
transaccionales, fundamentados en recompensas o la autoridad, para dirigirse hacia estilos
más inclusivos en los que las personas que integran la organización sientan atendidas sus
necesidades y expectativas laborales (Fang et al., 2019).
Se trata, por tanto, de ejercer un estilo de liderazgo, o la manera de  en el
comportamiento de las personas empleadas (Northouse, 2021), desde el que las empresas
puedan trasladar y poner en práctica, en sus contextos  valores como la inclusión,
la diversidad, cooperación, la equidad, la transparencia, la honestidad y la libertad (Choi et al.,
2017; Lopez-Cabrales & Valle-Cabrera, 2020; van Knippenberg & van Ginkel, 2021).
Así, el objetivo de esta investigación es  de qué manera un estilo de liderazgo
inclusivo puede  positivamente en el bienestar laboral. O, en otras palabras, como el
bienestar laboral es explicado como variable dependiente del liderazgo inclusivo. Conseguir
esto implica medir tanto la percepción que las personas empleadas tienen sobre este estilo
de liderazgo de sus directivos, como su nivel de bienestar laboral. Para ello se ha empleado el
cuestionario sobre liderazgo inclusivo propuesto por (Carmeli et al., 2010), y el cuestionario
sobre bienestar laboral propuesto por (Parker & Hyett, 2011).
Esta investigación, a diferencia de la llevada a cabo por Choi et al. (2017), pone el foco en
las cuatro dimensiones que Parker y Hyett (2011)  para medir el bienestar laboral:
satisfacción laboral, respeto organizacional, accesibilidad emocional e intrusión.
Los hallazgos y conclusiones obtenidos en esta investigación pueden tener tanto un
interés en el mundo de la empresa como en el ámbito académico. En relación con el primero,
puede hacer posible llevar a cabo, a través de prácticas  de gestión de recursos
humanos, un estilo de liderazgo inclusivo,  en cuanto a la mejorara de la satisfacción
y el compromiso laboral o el rendimiento individual de las personas trabajadoras (Choi
et al., 2017; Dorta-Afonso et al., 2021). En cuanto al ámbito académico, esta investigación
pretende contribuir al debate sobre el liderazgo inclusivo en los términos que demandan
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investigaciones como las de Lundqvist et al. (2023), demostrando, mediante un estudio
empírico, el impacto que el liderazgo inclusivo tiene sobre el bienestar laboral.
Para alcanzar su objetivo, esta investigación se organiza, tras esta introducción, de la
siguiente manera. Se presentará el marco teórico de referencia en el que se  las
variables de estudio y las relaciones entre ellas, formulando la hipótesis de la investigación.
A continuación, se presenta la metodología de la investigación, los resultados y su análisis.
Finalmente, se exponen las conclusiones y los hallazgos de la investigación.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Bienestar laboral
El bienestar laboral es un concepto estrechamente relacionado con el bienestar
psicológico y asociado a niveles de emociones positivas y de activación, derivadas de la
interactuación de la persona trabajadora con su entorno laboral cercano. De esa interacción
pueden surgir diferentes emociones, de carácter positivo, como el entusiasmo o la alegría, o
negativas como la tensión, la tristeza o la apatía (Lucia-Casademunt et al., 2013).
Atender al análisis de este concepto o construcción teórica es muy relevante por la
implicación que tiene en la vida de la persona trabajadora, lo cual tiene su  en
la organización a través de la satisfacción, el desempeño individual o el compromiso de
las personas empleadas (Haider et al., 2018; Salgado et al., 2019) o la disminución de
problemáticas tan habituales en el entorno de las organizaciones como son el absentismo
o la rotación laboral (Deery & Jago, 2015).
En este constructo intervienen aspectos de naturaleza individual y relacionados con la
organización. Uno de ellos es su relación con la salud mental personal. En la percepción de
esta variable tiene especial relevancia el bienestar psicológico, en el que actúan moderadores
como la satisfacción laboral, el grado de confort y el entusiasmo. En este sentido, el bienestar
psicológico se asocia a entornos en los que se pueden establecer relaciones interpersonales en
el trabajo, existe autonomía y  sobre el control del trabajo y del tiempo en el mismo
y posibilidad de realización personal (Haider et al., 2018; Lucia-Casademunt et al., 2013).
Otro de los factores que intervienen, en este caso de manera negativa, en el bienestar
laboral es el estrés. Numerosos estudios han intentado considerar las cuestiones que
principalmente se asocian al estrés laboral y que actúan como variables para su evaluación e
intervención. Entre ellas se encuentran las relacionadas con los roles personales y laborales
(Kim et al., 2009; Liu et al., 2021), la inseguridad laboral, la precariedad laboral, las
restricciones situacionales o el  trabajo y familia (Gilboa et al., 2008; Haider et al.,
2018; Gutierrez-Vargas et al., 2020). Para Babin y Boles (1996), entornos laborales en los
que se muestra interés por su personal, mejoran su nivel de estrés y  una mayor
dedicación a su trabajo.
En cualquier caso, el bienestar laboral es un término amplio que involucra multitud
de aspectos, por lo que su  es imprecisa y aún no existe consenso al respecto
(Pradhan & Hati, 2019). La presencia de diversas  de bienestar laboral 
la comprensión del término, así mientras algunas investigaciones  el bienestar laboral
como calidad de vida laboral o calidad de vida relacionada con el trabajo (Sirgy et al., 2001;
Van Laar et al., 2007), otras consideran que el bienestar en el trabajo es lo mismo que la
salud mental de los trabajadores (Kristensen et al., 2005; Moncada Lluis et al., 2008; Page &
Vella-Brodrick, 2008; Pejtersen et al., 2010; Thorsen & Bjorner, 2010).
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La  del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras
En un intento de captar las cuestiones comunes a todas las  de bienestar
laboral, la Organización Mundial de la Salud (WHO, por su sigla en inglés) ha proporcionado
una  exhaustiva del término. Así, para la WHO (2021), el bienestar laboral
representa el estado que cada persona experimenta en su trabajo y que le permite ver
su propia capacidad para gestionar las tensiones normales de la vida, trabajar de forma
productiva y hacer una contribución a su comunidad.
Así pues, para los trabajadores, el bienestar laboral  su salud  psicológica
y emocional, su comodidad y su felicidad. El concepto se  en sentido amplio a la
experiencia global de un individuo en su organización y puede  como "la calidad
general de la experiencia y el funcionamiento de un empleado en el trabajo" (Grant et al.,
2007, p. 52).
Sea cual sea la perspectiva, los aspectos considerados tienen mucho en común y todos
implican varias dimensiones que subyacen al bienestar en el trabajo. En una aproximación
integradora, Parker y Hyett (2011)  cuatro dimensiones a partir de las cuales
medir y  el bienestar laboral: 1) la satisfacción laboral, o el nivel de satisfacción que
una persona alcanza a través de su desempeño laboral y si este aumenta su autoestima,
proporcionándole algún sentido y  personal y profesional; 2) la percepción que el
personal tiene en cuanto a la manera en la que las empresas les respetan en relación con los
principios y valores de esta; 3) la relación entre las personas empleadas y sus directivos , o
bien el grado en el que los superiores son accesibles para escuchar y comprender, de manera
amable, las preocupaciones laborales de las personas subordinadas; 4) la intrusión de la vida
laboral en la vida personal y familiar, donde se expresa el nivel de estrés y la presión en el
trabajo en cuanto al logro de objetivos,  al mismo tiempo, hasta qué punto es
 para las personas empleadas separar la vida laboral de la personal, afectando esto a su
autoestima.
2.2. Liderazgo inclusivo
Es posible  el liderazgo inclusivo como el estilo de dirección a partir del cual
las personas directivas interactúan, o ejercen su función, de una forma abierta, accesible
y disponible para que las personas que tienen a su cargo se sientan estimadas dentro del
grupo de trabajo, al experimentar un trato que satisface sus necesidades de pertenencia y
singularidad (Carmeli et al., 2010; Shore et al., 2011).
Esta apertura, accesibilidad y disponibilidad señaladas por Carmeli et al. (2010), como
las tres características fundamentales del liderazgo inclusivo, han sido estudiadas en diversas
investigaciones para poner de  la manera en la que este estilo de liderazgo 
en determinados aspectos de las personas trabajadoras y su entorno laboral.
De manera general, muchas investigaciones señalan como la apertura, la accesibilidad
y la disponibilidad que caracterizan al estilo de liderazgo inclusivo favorecen los ambientes
laborales  y descentralizados, lo que en última instancia incide en la proactividad de
las personas trabajadoras, su esfuerzo, su dedicación, el cumplimiento con la organización y
su desempeño laboral (Bakker, Demerouti et al., 2012; Bakker, Tims et al., 2012; Carmeli et al.,
2009; Carmeli & Colakoglu, 2005; Choi et al., 2015; Sun et al., 2021; Yousef, 2000).
De igual forma, se ha puesto de  que determinados comportamientos asociados
a un liderazgo inclusivo, como la atención a las necesidades del personal o la valoración
de sus contribuciones en el ámbito laboral, inciden positivamente en variables como la
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responsabilidad adquirida por la persona trabajadora y la percepción de una adecuada
relación la persona con su puesto de trabajo (Bao et al., 2022).
En cuanto al bienestar laboral no han sido pocas las investigaciones que han puesto de
relieve la dependencia que esta variable tiene respecto al liderazgo inclusivo. Algunas de estas
investigaciones han mostrado su relación positiva con la seguridad psicológica, el bienestar
psicológico y la satisfacción laboral (Fang et al., 2019; Gotsis & Grimani, 2017; Nguyen et al.,
2019; van Dierendonck et al., 2004) o con el bienestar laboral en general (Cao et al., 2023;
Choi et al., 2017; Lundqvist et al., 2023; Niinihuhta & Häggman-Laitila, 2022). Investigaciones
que, por otro lado, han empleado diversas metodologías, incluido el modelado de ecuaciones
estructurales y los estudios de mediación longitudinal, para establecer la  positiva
del liderazgo inclusivo en el bienestar de las personas trabajadoras. Por lo tanto, las pruebas
de estos estudios respaldan la  de que el liderazgo integrador  positivamente
en el bienestar laboral.
El común denominador de estas investigaciones señala la relevancia e importancia que
el liderazgo inclusivo tiene en cuanto a mejorar, no sólo el bienestar laboral, sino también el
desempeño individual y organizativo.
A partir del marco teórico y, de acuerdo con la revisión de la literatura  realizada,
la hipótesis de esta investigación es la siguiente:
H1: El estilo de liderazgo inclusivo tiene una  positiva sobre el bienestar laboral de
las personas trabajadoras.
3. METODOLOGÍA
3.1. Diseño de la encuesta.
Esta investigación ha seguida una metodología cuantitativa empleando la técnica PLS-SEM
a partir de un cuestionario diseñado tomando en cuenta las investigaciones de Allen y Meyer
(1990), Carmeli et al. (2010), Mor-Barak (2005), Parker y Hyett (2011) y Ramos-Villagrasa et
al. (2019).
Tomando como punto de partida una encuesta inicial, tras varias adaptaciones que
incluyeron la realización de una prueba previa del cuestionario con una muestra reducida
de personas, se  el formato  del cuestionario. En esta versión  se alcanzó
una mayor claridad de las preguntas y un mayor ajuste de las respuestas, facilitando así la
comprensión de las personas encuestadas.
En total, el cuestionario contaba con seis bloques en los que se preguntó a los encuestados
por su percepción sobre el liderazgo inclusivo (bloque primero), sobre el sentimiento
de inclusión laboral (bloque segundo), sobre el bienestar laboral (bloque tercero), sobre
el compromiso laboral (bloque cuarto), sobre desempeño individual (bloque quinto) y,
 sobre cuestiones relacionadas con el   laboral (bloque seis).
Las preguntas incluidas en los bloques primero al cinco fueron formuladas mediante una
escala Likert de siete puntos, donde 1 representaba el desacuerdo máximo y 7 el acuerdo
máximo. La duración estimada para completar la encuesta fue de 20 minutos.
Como ya se ha señalado anteriormente, esta investigación tiene la  de determinar
hasta qué punto el liderazgo inclusivo  en el bienestar de las personas, por lo que, para
ello, tan solo se han tenido en cuenta las respuestas obtenidas en los bloques primero, sobre
liderazgo inclusivo y tercero, sobre bienestar laboral.
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La  del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras
Así, con el propósito de evaluar la percepción que las personas trabajadoras tienen
sobre los estilos de liderazgo inclusivos (LI), Carmeli et al. (2010), proponen el siguiente
conjunto de indicadores: mi superior está abierto a escuchar nuevas ideas (LI1), mi superior
está atento a nuevas oportunidades para mejorar los procesos de trabajo (LI2), mi superior
está dispuesto a discutir los objetivos propuesto y nuevas formas de alcanzarlos (LI3), mi
superior está disponible para consultarle sobre problemas laborales (LI4), mi superior está
permanentemente disponible para atender las necesidades del equipo de trabajo (LI5), mi
superior está disponible para preguntas profesionales que me gustaría consultarle (LI6), mi
superior está dispuesto a escuchar mis peticiones (LI7), mi superior me anima siempre a
consultarle cuestiones novedosas e innovadoras (LI8), mi superior es accesible para discutir
los problemas que surgen en el trabajo (LI9).
Por otro lado, en relación con el bienestar laboral y de acuerdo con las cuatro dimensiones
 por Parker y Hyett (2011), se señalan a continuación los indicadores utilizados
para medir la satisfacción laboral (SL): mi trabajo es satisfactorio (SL1), mi trabajo diario
me proporciona un sentimiento de orientación clara y la sensación de que estoy haciendo
algo relevante o  (SL2), mi trabajo me proporciona satisfacción (SL3), mi trabajo
aumenta mi autoestima (SL4), en mi empleo tengo la posibilidad de adaptar mi trabajo a mis
fortalezas (SL5), mi trabajo me permite crecer y desarrollarme como persona (SL6), me siento
capacitado y  en mi trabajo cada día (SL7), mi trabajo me ofrece  para mejorar
o desarrollar mis habilidades (SL8), siento que tengo un cierto nivel de independencia o
autonomía a la hora de realizar mi trabajo, es decir, puedo tomar algunas decisiones por mí
mismo sin consultarlas con nadie (SL9) y me siento personalmente conectado con los valores
de mi empresa (SL10).
La percepción que el personal tiene de la manera en la que las empresas respetan a su
personal en relación con los principios y valores de esta (ROP) se ha medido a partir de los
siguientes indicadores: en términos generales,  en las personas con más experiencia
de mi empresa (ROP1), creo en los principios que guían el funcionamiento de mi empresa
(ROP2), me siento contento con la forma en que mi empresa trata a sus empleados (ROP3),
mi empresa respeta al personal (ROP4), me siento satisfecho con el sistema de valores de
mi organización (ROP5), comparado con los “valores ideales” de mi organización, los valores
reales de mi trabajo son positivos (ROP6), los empleados creen en la importancia de esta
empresa (ROP7).
La relación entre las personas empleadas y sus directivos (RPD) mediante los siguientes
indicadores: en momentos  mi superior siempre está dispuesto a escucharme (RPD1),
mi superior me presta apoyo emocional cuando lo necesito, es sensible a mis problemas
(RPD2), mi superior es empático y comprensivo con mis preocupaciones laborales (RPD3),
mi superior me trata como realmente me gusta que me traten (RPD4), mi superior se
responsabiliza de algunas de mis preocupaciones laborales (RPD5), las relaciones con mi
superior son, en general, positivas (RPD6), mi empresa se preocupa por el bienestar de su
personal (RPD7)
Por último, la intrusión de la vida laboral en la vida personal y familiar (IVP) ha sido
medida mediante los siguientes indicadores: mi trabajo  en mi vida privada (IPV1),
me siento estresado cuando organizo mi tiempo de trabajo para conseguir mis objetivos
(IPV2), me siento excesivamente presionado en el trabajo para cumplir mis objetivos (IPV3),
después del trabajo, me resulta  relajarme (IPV4), fuera de mi horario laboral, pienso
de manera negativa sobre el trabajo (IPV5), puedo olvidarme del trabajo fácilmente cuando
acabo mi jornada laboral (IPV6), mi trabajo afecta negativamente a mi autoestima (IPV7).
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Ramón Rueda-López, Jaime Aja-Valle, Lucía García-García, María J. Vázquez-García
Así, teniendo en cuenta la hipótesis planteada, el modelo teórico que se ha  para
esta investigación es el que se presenta en la Figura 1.
Figura 1. Modelo estructural teórico
3.2. Muestra y recolección de datos
El marco concreto de esta investigación son las personas que tienen un empleo
remunerado y, al mismo tiempo, tienen una persona que dirige su trabajo. Se persigue conocer
la opinión de estas personas acerca de su nivel de bienestar en el trabajo y la percepción que
tienen del estilo de liderazgo inclusivo de las personas que les dirigen.
De acuerdo con Hair et al. (2017), para estimar el tamaño muestral adecuado para la
utilización de la metodología PLS-SEM se ha utilizado el software G*power V.3.1.9.6 (Faul et
al., 2009). Así, mediante la prueba estadística F (Linear multiple regression: Fixed model, R2,
desviation from zero), se ha determinado el tamaño muestral óptimo. El software, para esto,
toma como referencia el número de predictores de la variable dependiente que, en el caso
de esta investigación es 1. Por otro lado, los parámetros de  para la potencia de
la prueba (1-β err. prob.) y tamaño del efecto (f2), ha tomado los valores recomendados por
Cohen (1998) y Hair et al. (2017), de 0,8 y 0,15 respectivamente. Finalmente, los resultados
obtenidos sugieren que el tamaño muestral mínimo debe ser de 55.
En esta investigación, la recogida de datos se llevó a cabo mediante la difusión del
cuestionario, por internet, utilizando redes sociales, tanto generales como aquellas otras
especializadas en liderazgo directivo y en gestión de recursos humanos. El cuestionario fue
dirigido, por tanto, a personas activas en estas redes sociales. Las preguntas, respondidas de
manera totalmente anónima y con el consentimiento expreso de las personas participantes,
fueron formuladas tanto en español como en inglés, eligiendo la persona encuestada el idioma
en el que contestar.
Se empleó, por tanto, un muestreo de conveniencia, no probabilístico y no aleatorio, en el
que no se realizó ningún tipo de 
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https://doi.org/10.15304/rge.33.1.9412

La  del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras
El trabajo de campo se realizó entre diciembre de 2021 y marzo de 2022. Durante este
periodo de tiempo se recogieron un total de 280 respuestas, validando para este estudio 193
encuestas, muy superior al valor mínimo de 55.
De acuerdo con este dato, el   y laboral obtenido en esta
investigación se detalla en la Tabla 1. En este sentido, el  de las personas que han
participado en el estudio se corresponde con el de mujeres (58,55%) residentes en España
(76,85%), con una edad entre 46 y 55 años (34,23%), con tienes una titulación de postgrado
(41,44%) y que ocupan puestos de trabajo con una responsabilidad media (62,96%), cuentan
con unos ingresos brutos entre 15.000 y 25.000 euros (39,44%).
Tabla 1. Perl sociodemográco y laboral
Variable % Variable %
Sexo Masculino 41,45%
Grupo profesional
Alta dirección (Grupo 1). Puestos con
una alta responsabilidad. 20,11%
Femenino 58,55%
Edad
entre 18 y 35 22,52% Mandos intermedios (Grupo 2).
Puestos con una responsabilidad
media.
62,96%
entre 36 y 45 32,43%
entre 46 y 55 34,23% Operarios/as (Grupo 3). Puestos sin
ninguna responsabilidad. 16,93%
entre 56 y 65 10,81%
Nivel de salario bruto (€/
año)
Menos de 15.000 euros 16,51%
Lugar de
Residencia
N=193
España 76,85% Entre 15.001 y 25.000 euros 39,44%
Fuera de España 23,15% Entre 25.001 y 35.000 euros 21,10%
Nivel de estudios
Enseñanza
secundaria 5,40% Entre 35.001 y 45.000 euros 8,25%
Formación
profesional 15,31% Entre 45.001 y 55.000 euros 11,04%
Titulado Universitario 27,02%
Más de 55.001 euros 3,66%Máster 41,44%
Título de Doctor/a 10,81%
3.3. Análisis de datos
En primer término, con la prueba alfa de Cronbach, fue posible determinar la 
del cuestionario. Así, de acuerdo con Norusis (1993) aquellos elementos que hubieran podido
obtener valores inferiores a 0,3 para la correlación total serían eliminados. En el caso del
constructo sobre liderazgo inclusivo el valor del alfa de Cronbach fue de 0,971, mientras que,
para el constructo sobre bienestar laboral, el valor alcanzado fue de 0,938. De esta forma no
fue preciso eliminar ningún elemento.
Por otro lado, el análisis cuantitativo de los datos obtenidos se ha realizado mediante el
método de mínimos cuadrados parciales en modelos de ecuaciones estructurales (PLS-SEM,
por sus siglas en inglés). Esta metodología, en el ámbito de las ciencias sociales se fundamenta
en lo siguiente: 1) no asume una distribución normal de la muestra (Chin, 2010); 2) en
relación a otros métodos, como por ejemplo el CB-SEM, esta metodología permite resolver
la problemática originada por obtener soluciones no admisibles como resultado de cargas
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Ramón Rueda-López, Jaime Aja-Valle, Lucía García-García, María J. Vázquez-García
estandarizadas superiores al valor 1 (Fornell & Bookstein, 1982); 3) hace posible, como es
este caso, estimar modelos estructurales con muestras pequeñas (Reinartz et al., 2009); 4)
los posible problemas de  son eliminados mediante la posibilidad de emplear
diferentes mediciones en modo A y B (Chin, 2010).
Por otro lado, de acuerdo con Cassel et al. (1999), se puede considerar que la
metodología PLS-SEM presenta robustez en cuanto a las siguientes debilidades: el sesgo en las
distribuciones, la multicolinealidad entre constructos y los indicadores que forman parte de
los mismos, y, por último, una incorrecta  del modelo estructural por omitir de
algún tipo de retorno.
PLS-SEM es una metodología ampliamente utilizada y aceptada para la estimación de
modelos basados en ecuaciones estructurales (Henseler, 2018). De manera particular, esta
metodología ha sido empleada en investigaciones relacionadas con la gestión de recursos
humanos como por ejemplo las de Dorta-Afonso et al. (2021), Gimeno-Arias et al. (2021) o
Gutierrez-Vargas et al. (2020).
Para la depuración y el análisis preliminar de los datos se utilizó SPSS v.25 (IBM Corp,
2017), mientras que para la validación del modelo de medición y del modelo estructural se
empleó SmartPLS v3.3.7 (Ringle et al., 2015).
Las etapas que se han seguido han sido las siguientes: primera, llevando a cabo el
análisis de la validez y  del modelo global; segunda, analizando la  y
validez de constructos e indicadores; tercera, evaluando el modelo estructural y los supuestos
planteados en el mismo.
4. RESULTADOS
4.1. Análisis descripvo
El análisis descriptivo de las variables en estudio está presentado en la Tabla 2 y la tabla 3.
Así, en cuanto a la percepción del estilo de liderazgo inclusivo (LI), la tabla 2 presenta que el
valor medio más alto (5,2) se corresponde con la disponibilidad que las personas empleadas
tienen para realizar consultas de índole profesional a su superior (LI6).
Tabla 2. Estadíscos descripvos de la variable Liderazgo inclusivo
Cód. Variable Estadísticos descriptivos
(LI) Liderazgo Inclusivo Media Desviación
estándar Asimetría Curtosis Normal K-S Test
(Sig.)
LI1 Mi superior está abierto a escuchar nuevas ideas 5,11 1,865 -0,633 -0,870 0,229 (0,000c)
LI2 Mi superior está atento a nuevas oportunidades para
mejorar los procesos de trabajo 4,93 1,906 -0,508 -1,016 0,200 (0,000c)
LI3 Mi superior está dispuesto a discutir los objetivos
propuesto y nuevas formas de alcanzarlos 4,84 1,972 -0,517 -1,014 0,198 (0,000c)
LI4 Mi superior está disponible para consultarle sobre
problemas laborales 5,14 1,864 -0,624 -0,893 0,201 (0,000c)
LI5 Mi superior está permanentemente disponible para
atender las necesidades del equipo de trabajo 4,89 1,849 -0,417 -0,987 0,171 (0,000c)
LI6 Mi superior está disponible para preguntas
profesionales que me gustaría consultarle 5,20 1,760 -0,701 -0,459 0,188 (0,000c)
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La  del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras
Cód. Variable Estadísticos descriptivos
(LI) Liderazgo Inclusivo Media Desviación
estándar Asimetría Curtosis Normal K-S Test
(Sig.)
LI7 Mi superior está dispuesto a escuchar mis peticiones 5,14 1,871 -0,724 -0,699 0,217 (0,000c)
LI8 Mi superior me anima siempre a consultarle
cuestiones novedosas e innovadoras 4,79 2,103 -0,490 -1,147 0,205 (0,000c)
LI9 Mi superior es accesible para discutir los problemas
que surgen en el trabajo 5,08 1,927 -0,678 -0,777 0,192 (0,000c)
Nota: c representa la corrección de  de Lilliefors.
Por otro lado, la Tabla 3 muestra los valores medios más elevados en cada una de las
dimensiones a través de las cuales es valorado el bienestar laboral (BL). Son, en cada caso,
los siguientes: el sentimiento de capacidad y  en el trabajo (SL7) con un valor de 5,69,
la  que se tiene en las personas más experimentadas (ROP1) y la disponibilidad
del superior para escuchar a las personas empleadas en momentos  (RPD1), ambas
con una media de 5,25, y, por último, la facilidad con la que las personas empleadas pueden
olvidarse del trabajo al acabar su jornada laboral (IPV6) con un valor medio de 4,10.
Tabla 3. Estadíscos descripvos de la variable Bienestar Laboral
Cód. Variable Estadísticos descriptivos
(BL) Bienestar laboral Media Desviación
estándar Asimetría Curtosis Normal K-S
Test (Sig.)
(SL) Satisfacción laboral
SL1 Mi trabajo es satisfactorio. 5,39 1,424 -1,060 0,801 0,239 (0,000c)
SL2
Mi trabajo diario me proporciona un sentimiento de
orientación clara y la sensación de que estoy haciendo
algo relevante o 
5,27 1,653 -0,889 -0,121 0,231 (0,000c)
SL3 Mi trabajo me proporciona satisfacción. 5,36 1,567 -0,921 0,022 0,247 (0,000c)
SL4 Mi trabajo aumenta mi autoestima. 5,35 1,658 -0,958 -0,031 0,247 (0,000c)
SL5 En mi empleo tengo la posibilidad de adaptar mi
trabajo a mis fortalezas. 5,16 1,727 -0,685 -0,598 0,211 (0,000c)
SL6 Mi trabajo me permite crecer y desarrollarme como
persona. 5,16 1,814 -0,796 -0,461 0,224 (0,000c)
SL7 Me siento capacitado y  en mi trabajo cada día. 5,69 1,405 -1,335 1,385 0,286 (0,000c)
SL8 Mi trabajo me ofrece  para mejorar o
desarrollar mis habilidades. 5,34 1,657 -0,973 0,211 0,222 (0,000c)
SL9
Siento que tengo un cierto nivel de independencia o
autonomía a la hora de realizar mi trabajo, es decir,
puedo tomar algunas decisiones por mí mismo sin
consultarlas con nadie.
5,38 1,622 -1,083 0,379 0,258 (0,000c)
SL10 Me siento personalmente conectado con los valores de
mi empresa. 4,89 1,945 -0,547 -0,863 0,194 (0,000c)
(ROP) Respeto de la organización por las personas empleadas
ROP1 En términos generales,  en las personas con más
experiencia de mi empresa. 5,25 1,672 -0,911 0,052 0,225 (0,000c)
Revista Galega de Economía, 33(1) (2024). ISSN-e: 2255-5951
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Ramón Rueda-López, Jaime Aja-Valle, Lucía García-García, María J. Vázquez-García
Cód. Variable Estadísticos descriptivos
(BL) Bienestar laboral Media Desviación
estándar Asimetría Curtosis Normal K-S
Test (Sig.)
ROP2 Creo en los principios que guían el funcionamiento de
mi empresa. 4,85 1,796 -0,517 -0,733 0,165 (0,000c)
ROP3 Me siento contento con la forma en que mi empresa
trata a sus empleados. 4,38 2,003 -0,223 -1,191 0,155 (0,000c)
ROP4 Mi empresa respeta al personal. 4,77 1,934 -0,384 -1,051 0,164 (0,000c)
ROP5 Me siento satisfecho con el sistema de valores de mi
organización. 4,69 1,944 -0,397 -1,085 0,176 (0,000c)
ROP6
Comparado con los “valores ideales” de mi
organización, los valores reales de mi trabajo son
positivos.
4,97 1,754 -0,756 -0,339 0,214 (0,000c)
ROP7 Los empleados creen en la importancia de esta
empresa. 4,83 1,746 -0,629 -0,583 0,199 (0,000c)
(RPD) Relación entre las personas empleadas y sus directivos
RPD1 En momentos  mi superior siempre está
dispuesto a escucharme. 5,25 1,672 -,911 ,052 0,250 (0,000c)
RPD2 Mi superior me presta apoyo emocional cuando lo
necesito, es sensible a mis problemas. 4,85 1,796 -,517 -,733 0,204 (0,000c)
RPD3 Mi superior es empático y comprensivo con mis
preocupaciones laborales. 4,38 2,003 -,223 -1,191 0,217 (0,000c)
RPD4 Mi superior me trata como realmente me gusta que me
traten. 4,77 1,934 -,384 -1,051 0,219 (0,000c)
RPD5 Mi superior se responsabiliza de algunas de mis
preocupaciones laborales. 4,69 1,944 -,397 -1,085 0,183 (0,000c)
RPD6 Las relaciones con mi superior son, en general,
positivas. 4,97 1,754 -,756 -,339 0,230 (0,000c)
RPD7 Mi empresa se preocupa por el bienestar de su
personal 4,83 1,746 -,629 -,583 0,175 (0,000c)
(IPV) Intrusión de la vida profesional en la vida personal
IPV1 Mi trabajo  en mi vida privada. 4,06 1,987 -,067 -1,258 0,160 (0,000c)
IPV2 Me siento estresado cuando organizo mi tiempo de
trabajo para conseguir mis objetivos. 3,95 1,824 -,011 -1,102 0,130 (0,000c)
IPV3 Me siento excesivamente presionado en el trabajo para
cumplir mis objetivos. 3,92 1,835 ,087 -1,211 0,160 (0,000c)
IPV4 Después del trabajo, me resulta  relajarme. 3,68 1,923 ,239 -1,175 0,165 (0,000c)
IPV5 Fuera de mi horario laboral, pienso de manera
negativa sobre el trabajo. 2,94 1,898 ,683 -,700 0,187 (0,000c)
IPV6 Puedo olvidarme del trabajo fácilmente cuando acabo
mi jornada laboral. 4,10 1,890 -,140 -1,143 0,157 (0,000c)
IPV7 MI trabajo afecta negativamente a mi autoestima. 2,37 1,723 1,136 ,271 0,262 (0,000c)
Nota: c representa la corrección de  de Lilliefors.
Por último, hay que señalar que, tanto para el bienestar laboral como para el liderazgo
inclusivo, la prueba de Kolmogorov-Smirnov  con un nivel de  del 95%, que
la muestra no sigue una distribución normal en ninguno de los casos. Algo que, al mismo
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La  del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras
tiempo, esta contrastado por los valores estadísticos obtenidos tanto para la curtosis como
para la asimetría.
4.2. Análisis de la conabilidad y validez de los constructos
En cuanto a los constructos e indicadores de cada uno de ellos, el análisis de 
y validez se ha abordado considerando los siguientes modelos para cada uno de los
constructos. En el caso del bienestar laboral, el constructo se ha  en modo
 (modo compuesto A), ya que  y causa la medida de los indicadores del
propio constructo. En cuanto al liderazgo inclusivo se ha  en modo formativo
(modo compuesto B) ya que, en este caso, los indicadores del constructo forman y  la
percepción que las personas trabajadoras tienen sobre el estilo de liderazgo inclusivo.
De este modo, en cuanto al modelo  para el caso del bienestar laboral,
sus indicadores (o variables observadas) se evaluaron mediante las cargas factoriales,
considerando aceptables todos aquellos indicadores con valores superiores a 0,708 (Hair
et al., 2017). Así, este límite está establecido por la comunalidad del elemento (λ2), la cual
expresa la varianza de un indicador explicada por su constructo (Carmines & Zeller, 1979).
De esta manera, los indicadores con una carga factorial igual o superior a 0,700
comparten con su constructo una mayor varianza que la que pueden compartir con la varianza
como resultado de un error. Derivado de esto, en el modelo estructural que se propone, los
indicadores SL7 y SL9, así como los indicadores IPV1 al IPV7, tal y como se muestra en la
Tabla 4, han sido eliminados del constructo bienestar laboral por no haber alcanzado el valor
de 0,70.
Tabla 4. Validez individual y abilidad de los indicadores del Bienestar laboral
Indicador Carga Comunalidad
(SL) Satisfacción laboral
SL1 Mi trabajo es satisfactorio. 0,751 0,564
SL2 Mi trabajo diario me proporciona un sentimiento de orientación clara y la sensación de que
estoy haciendo algo relevante o  0,711 0,506
SL3 Mi trabajo me proporciona satisfacción. 0,721 0,520
SL4 Mi trabajo aumenta mi autoestima. 0,753 0,567
SL5 En mi empleo tengo la posibilidad de adaptar mi trabajo a mis fortalezas. 0,791 0,626
SL6 Mi trabajo me permite crecer y desarrollarme como persona. 0,821 0,674
SL8 Mi trabajo me ofrece  para mejorar o desarrollar mis habilidades. 0,763 0,582
SL10 Me siento personalmente conectado con los valores de mi empresa. 0,789 0,623
(ROP) Respeto organizacional por las personas empleadas
ROP1 En términos generales,  en las personas con más experiencia de mi empresa. 0,782 0,612
ROP2 Creo en los principios que guían el funcionamiento de mi empresa. 0,866 0,750
ROP3 Me siento contento con la forma en que mi empresa trata a sus empleados. 0,904 0,817
ROP4 Mi empresa respeta al personal. 0,881 0,776
ROP5 Me siento satisfecho con el sistema de valores de mi organización. 0,903 0,815
ROP6 Comparado con los “valores ideales” de mi organización, los valores reales de mi trabajo son
positivos. 0,863 0,745
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Ramón Rueda-López, Jaime Aja-Valle, Lucía García-García, María J. Vázquez-García
Indicador Carga Comunalidad
ROP7 Los empleados creen en la importancia de esta empresa. 0,887 0,787
(RPD) Relación entre las personas empleadas y sus directivos
RPD1 En momentos  mi superior siempre está dispuesto a escucharme. 0,894 0,799
RPD2 Mi superior me presta apoyo emocional cuando lo necesito, es sensible a mis problemas. 0,874 0,764
RPD3 Mi superior es empático y comprensivo con mis preocupaciones laborales. 0,890 0,792
RPD4 Mi superior me trata como realmente me gusta que me traten. 0,894 0,799
RPD5 Mi superior se responsabiliza de algunas de mis preocupaciones laborales. 0,884 0,781
RPD6 Las relaciones con mi superior son, en general, positivas. 0,900 0,810
RPD7 Mi empresa se preocupa por el bienestar de su personal 0,860 0,740
Por otro lado, en cuanto al modelo formativo que da lugar al constructo liderazgo
inclusivo, se asume que los indicadores que lo conforman no están correlacionados y, al
mismo tiempo, están libres de errores (Bagozzi, 1994).
Estos indicadores han sido evaluados en dos fases (Chin, 2010). En la primera de estas
fases, con el objetivo de evaluar la contribución de cada indicador al constructo, se han
tenido en cuenta los valores alcanzados por el peso externo de cada indicador y su nivel de
 En este sentido, y con la  de no renunciar a la información que puedan
aportar los indicadores al constructo, se han mantenido aquellos indicadores que, a pesar
de contribuir poco a la varianza explicada del constructo, es decir, no son  sí
que poseen unas cargas externas superiores o iguales a 0,5 (Cenfetelli y Bassellier, 2009;
Roberts y Thatcher, 2009). Por otro lado, la segunda de las fases ha consistido en la evaluación
de la colinealidad de los indicadores, ya que valores de colinealidad elevados acarrearían
estimaciones poco  o inestables. Esta evaluación se lleva a cabo mediante la prueba
del factor de  de la varianza (VIF). En este sentido, investigadores como Roberts y
Thatcher (2009) señalan que valores VIF superiores a 3,3 serían indicadores de la existencia
de colinealidad, mientras que para Hair et al. (2011), establecen en el valor 5 el límite
aceptable para la colinealidad de los indicadores.
Así con todo, la Tabla 5 presenta los pesos externos y valores VIF de los indicadores
que forman parte del constructo. Hay que señalar que los indicadores LI2, LI4, LI8 e LI9 no
han sido considerados para formar parte del modelo debido a que presentaban valores VIF
superiores al valor 5.
Tabla 5. Validez individual y abilidad de los indicadores del Liderazgo inclusivo
Indicador Peso (Sig.) VIF
LI1 Mi superior está abierto a escuchar nuevas ideas -0,086 (0,243) 4,038
LI3 Mi superior está dispuesto a discutir los objetivos propuestos y nuevas formas de alcanzarlos 0,500 (0,000) 3,894
LI5 Mi superior está permanentemente disponible para atender las necesidades del equipo de
trabajo 0,475 (0,000) 4,865
LI6 Mi superior está disponible para preguntas profesionales que me gustaría consultarle -0,130 (0,175) 4,176
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https://doi.org/10.15304/rge.33.1.9412

La  del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras
Indicador Peso (Sig.) VIF
LI7 Mi superior está dispuesto a escuchar mis peticiones 0,302 (0,010) 4,161
Por otro lado, el análisis de  y validez del modelo general se llevó a cabo
tomando en consideración los siguientes parámetros.
Primero, la consistencia interna, la cual a través del indicador de Dijkstra-Henseler, o
indicador Rho_A, mide qué variables observables pueden estar evaluando la misma variable
latente (Dijkstra & Henseler, 2015) y que, a diferencia del alfa de Cronbach, no pondera de
igual manera todos los indicadores que conforman el constructo (Chin, 1998). De acuerdo con
Henseler et al. (2016) el valor mínimo de Rho_A debe ser 0,7.
Segundo, la validez convergente, con la que es evaluada la varianza promedio extraída
(AVE) y que hace posible medir la proporción de la varianza que un constructo comparte con
sus indicadores. El valor mínimo que debe alcanzar AVE es, de acuerdo con Henseler et al.
(2016), el de 0,5.
Tercero, la validez discriminante, con la que es posible medir, en el caso de varios
constructos  la diferencia entre estos. Entre otras, la prueba de Fornell-Larcker
(Tabla 6) evalúa, mediante la AVE, la capacidad discriminante del modelo. Así, un modelo con
elevada capacidad discriminante es aquel en el que la raíz cuadrada del AVE es superior que
la correlación que este modelo tiene con cualquier otro (Fornell & Larcker, 1981). En el caso
de este estudio, la raíz cuadrada de AVE del constructo bienestar laboral (0,837) es superior al
valor del índice de Fornell–Larcker para (0,774) para este mismo constructo.
Tabla 6. Índices de consistencia interna, validez convergente y validez discriminante del modelo
Constructos Criterio de Fornell–Larcker Rho_A AVE
Liderazgo inclusivo Bienestar laboral
Liderazgo inclusivo 0,838 1
Bienestar laboral 0,774 0,984 0,702
Notas: Rho_A 󰇛 compuesta de Dijkstra-Henseler). AVE (Varianza promedio extraída)
4.3. Análisis de la validez de modelo estructural
Las medidas de ajuste global del modelo estructural son el punto de partida para la
evaluación del propio modelo (Fornell & Bookstein, 1982; Williams et al., 2009). Entre estas
medidas de ajuste, una de las más utilizadas es la raíz cuadrática media estandarizada residual
o SRMR. En este sentido, según Hu y Bentler (1998), un valor inferior a 0,08 para la SRMR
indicaría un buen ajuste del modelo. No obstante, otros investigadores como Williams et al.
(2009) consideran este valor como muy bajo para la metodología, sugiriendo para la SRMR un
valor inferior a 0,10 como indicador de un buen ajuste para el modelo. En este caso, el modelo
estructural propuesto ha obtenido para el caso de la SRMR un valor de 0,087, indicador de un
ajuste adecuado del modelo.
La posibilidad de la existencia de colinealidad entre los constructos se ha analizado a
través del factor de  de la varianza (VIF). El modelo propuesto ha obtenido el valor 1,
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por debajo del umbral de 5 señalado por Hair et al. (2011). En este caso, por tanto, se elimina
cualquier efecto provocado por la multicolinealidad entre constructos.
El poder y la capacidad que un modelo puede poner de  para predecir es
evaluado mediante el  de determinación (R2) y la prueba de Stone-Geisser (Q2)
respectivamente
El umbral mínimo para R2 ha sido  por Falk y Miller (1992) en 0,1. Chin (1998),
por su parte, consideró los valores de 0,67, 0,33 y 0,1 para  el poder predictivo de un
modelo como sustancial, moderado y débil respectivamente.
Por otro lado, Geisser (1975) y Stone (1974) señalan que valores por encima de 0 para
Q2 muestran la capacidad predictiva del modelo estructural. De manera más precisa Hair et al.
(2017) señalan valores de 0,02, 0,15 y 0,35 para  como pequeña, mediana o grande
la capacidad predictiva sobre un constructo endógeno.
Los valores obtenidos en este modelo para R2 y Q2 se presentan en la Tabla 7, indicando
en cada caso un poder predictivo cercano a ser sustancial y una capacidad predictiva grande.
Tabla 7. Poder y capacidad de predicción sobre la variable independiente.
Bienestar laboral R2Q2
0,599 0,404
En el caso de la varianza explicada, esta ha sido calculada multiplicando el valor obtenido
para el  de trayectoria (path) por el valor de la correlación entre las variables. Este
producto da como resultado que los indicadores que conforman el liderazgo inclusivo (LI)
explican el 59,90% de la varianza del bienestar laboral de las personas empleadas (BL).
En la Tabla 8 se presenta el nivel de la relación establecida entre los constructos mediante
el  path. Al mismo, se presentan el valor del estadístico t, sus intervalos de
 y su nivel de  resultados que fueron obtenidos mediante el análisis
bootstrapping de una cola, empleándose para ello 10.000 muestras (Streukens & Leroi-
Werelds, 2016).
Tabla 8. Hipótesis
Hipótesis Coef. Path (β) t value (Sig.)
Intervalo de confianza
(95%) Aceptada o
rechazada
5% 95%
H1: El estilo de liderazgo inclusivo
tiene una  positiva sobre
el bienestar laboral de las personas
trabajadoras.
0,774 28,384 (0,000) 0,733 0,823 Aceptada
A modo de resumen, la medida de SRMR (SRMR=0,084) ha  un ajuste adecuado
del modelo. Se ha determinado una  individual óptima de cada uno de los
constructos, a pesar de que algunos de los indicadores en cada uno de ellos debieron ser
no alcanzar los valores mínimos en cuanto a las cargas externas o por generar colinealidad.
Los valores obtenidos para la consistencia interna (Rho_A=0,984) y la validez convergente
(AVE=0,702), ambos por encima de los umbrales mínimos, dotan al modelo de validez y
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La  del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras
 Finalmente, el modelo estructural conformado es el que se muestra en la 
2.
Figura 2. Modelo estructural propuesto
5. DISCUSIÓN
De acuerdo al modelo estructural   las personas trabajadoras perciben
un estilo de liderazgo inclusivo relacionado con la posibilidad que tienen ser escuchadas
para aportar nuevas ideas (LI1), la posibilidad de discutir los objetivos laborales y cómo
alcanzarlos (LI3), la posibilidad de ser atendido por el superior en cualquier momento para
atender las necesidades del equipo de trabajo (LI5), la disponibilidad para formular preguntas
(LI6) y escuchar peticiones (LI7) de índole laboral. Indicadores que  a su vez el
carácter abierto, accesible y disponible que una persona que ejerza el liderazgo inclusivo debe
tener entre sus habilidades. A través de estos indicadores es como el modelo informa de que
se produce un impacto positivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras.
Por otro lado, el bienestar laboral se  a través de tres dimensiones: la
satisfacción laboral, el sentimiento de respeto y la accesibilidad emocional. En el caso de
la primera dimensión, indicadores como el sentimiento de capacidad y  en el trabajo
diario (SL7) y la posibilidad de tomar decisiones (SL9) no forman parte del modelo, es decir
las personas trabajadoras no se sienten mejor en el trabajo por estos motivos. Precisamente
son las dimensiones vinculadas al sentimiento de respeto y a la accesibilidad emocional las
que mejor explican el bienestar laboral como resultado de un estilo de liderazgo inclusivo.
En cuanto a la dimensión sobre la intrusión del trabajo en la vida privada, esta no genera
efecto alguno sobre el bienestar laboral o, en otras palabras, un estilo de liderazgo inclusivo no
 sobre esta dimensión.
El modelo estructural que se ha  señala, contrastando así la hipótesis inicialmente
planteada, que un estilo de liderazgo inclusivo  positivamente en el bienestar de las
personas trabajadoras, lo que respalda y se sitúa en sintonía con los resultados de otras
investigaciones. Por ejemplo, Xiaotao et al. (2018)  el liderazgo inclusivo como las
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palabras y acciones del líder que indican una invitación y apreciación de las contribuciones de
los demás, y encontraron que el liderazgo inclusivo afecta directa y positivamente la seguridad
psicológica de las personas empleadas, lo que a su vez afecta su compromiso en el trabajo de
mejora de la calidad.
Del mismo modo, Nguyen et al. (2019) utilizaron, como en esta investigación, un enfoque
de modelo de ecuaciones estructurales y descubrieron que el liderazgo inclusivo tiene un
impacto positivo en determinantes clave como el bienestar de las personas trabajadoras, el
ajuste persona-trabajo y el comportamiento innovador.
Además, Ahmed et al. (2021) concluyeron que el liderazgo inclusivo, a través de sus
características positivas y de apoyo, puede mejorar la seguridad psicológica de la plantilla a
largo plazo y reducir el malestar psicológico.
Además, Adams et al. (2020) indicaron que el liderazgo positivo, que engloba el liderazgo
inclusivo, se asoció positivamente con la inclusión y el bienestar laboral.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que, si bien se ha demostrado que el
liderazgo inclusivo tiene efectos positivos sobre el bienestar laboral en varios estudios, puede
ser necesario realizar más investigaciones para comprender los posibles inconvenientes o
limitaciones de un estilo de liderazgo inclusivo (Lundqvist et al., 2023). En este sentido,
Xiaotao et al. (2018) examinaron la relación curvilínea entre el liderazgo inclusivo y el
rendimiento de las personas trabajadoras en sus tareas, lo que sugiere que un liderazgo
demasiado inclusivo puede no ser siempre  Por lo tanto, es esencial considerar
los posibles matices y complejidades en la relación entre el liderazgo inclusivo y el bienestar
laboral.
6. CONCLUSIONES
Promover que las personas sientan un alto grado de bienestar en el trabajo no parece ser
solamente una cuestión ética o ligada a las acciones de responsabilidad social empresarial. El
común denominador de diversas investigaciones es que, precisamente, un mayor bienestar
laboral  sobre el desempeño individual, el compromiso laboral y, esto, en última
instancia lleva consigo alcanzar los objetivos empresariales. Así, parece oportuno desarrollar
instrumentos que permitan medir el grado de bienestar laboral de las personas empleadas
con el  de crear entornos laborales de calidad.
Esta investigación ha puesto el acento en el liderazgo inclusivo como estilo directivo a
partir del cual mejorar el bienestar de las personas trabajadoras. A través de un estudio
empírico con un total de 193 encuestas la investigación ha demostrado que, efectivamente el
liderazgo inclusivo  de manera positiva sobre el bienestar de las personas trabajadoras.
En este sentido, los hallazgos de esta investigación revelan que, aunque la satisfacción
laboral forma parte del bienestar, las dimensiones que mejor explican este concepto son las de
accesibilidad emocional y respeto, mientras que la intrusión del trabajo en la vida privada no
posee efecto alguno sobre el mismo.
Esta investigación y sus resultados pueden tener una importante aplicación práctica
para las empresas. Demostrando la  que el liderazgo inclusivo tiene sobre el
bienestar laboral, resulta oportuno desarrollar las habilidades directivas ligadas a este estilo
de liderazgo como son la apertura, la accesibilidad y la disponibilidad para tratar a las
personas subordinadas.
Desarrollando y aplicando este estilo de liderazgo es posible fomentar un entorno de
trabajo asentado sobre equipos de trabajo  lo que a su vez puede conducir a una
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La  del liderazgo inclusivo sobre el bienestar laboral de las personas trabajadoras
mayor satisfacción y compromiso laboral, lo que en última instancia puede hacer mejorar el
desempeño laboral individual. En este sentido, dentro de las prácticas de gestión de recursos
humanos, las acciones de formación del personal directivo orientadas al desarrollo de
habilidades directivas deberían facilitar la adquisición de aquellas competencias profesionales
ligadas al concepto de liderazgo.
En general, las implicaciones prácticas del liderazgo inclusivo son de gran alcance
y abarcan diversos aspectos del funcionamiento de la organización, el bienestar de los
empleados y el impacto social.
Con relación a las limitaciones que presenta esta investigación, podría  que son
las propias ligadas a un número de encuestas reducido. Así, un mayor número de respuestas
en el cuestionario hubiera permitido recoger un conjunto de datos más amplio, por ejemplo,
de personas que trabajan en países diferentes a España. Asimismo, la realización de trabajo
de campo a través de internet implica cierto sesgo propio del muestreo no probabilístico
relacionados con la distribución de encuestas online (Blank, 2016). Para minimizar el efecto
de este sesgo se han seguido las aportaciones de Daikeler et al. (2019), así, el trabajo de
campo se realizó tanto en redes sociales de carácter generalista, como en aquellas otras que
tienen un carácter más especializado, dirigiendo el cuestionario a una población 
aquella que es asalariada y su puesto de trabajo está subordinado al de una persona que
ejerce una función directiva.
En cuanto a las líneas de investigación futuras, se plantea la posibilidad de realizar este
mismo estudio investigando sobre las diferencias que puedan existir en cuanto al género
de las personas trabajadoras, en cuanto al género de las personas directivas y en cuanto
al nivel de formación y grupo profesional que ocupan las personas encuestadas. Revelar si
existen o no estas diferencias puede ser importante para aclarar el camino de los retos y las
transformaciones a las que se enfrentan las empresas y, de manera más concreta, la función de
dirección de recursos humanos.
Autoría del trabajo
Conceptualización, R.R.L e MJ.V.G.; Metodología, R.R.L y J.A.V.; Software, R.R.L.; Adquisición
de datos, R.R.L, L.G.G., J.A.V. y MJ.V.G.; Análisis e interpretación, R.R.L y J.A.V.; Redacción-
Preparación del borrador, R.R.L y MJ.V.G.; Redacción-Revisión y Edición, R.R.L, L.G.G., J.A.V.
y MJ.V.G. Todos los autores han leído y están de acuerdo con la versión publicada del
manuscrito.
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