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ANÁLISIS ESTRUCTURAL
DE SECTORES ESTRATÉGICOS
Segunda edición corregida y mejorada
2
Análisis Estructural
de sectores estratégicos
Luis Fernando Restrepo Puerta
Hugo Alberto Rivera Rodríguez
3
Contenido
1. Análisis Estructural de sectores estratégicos ________________________________ 29
1.1 Etapas del estudio ________________________________________________________ 30
2.1 Consideraciones iniciales ___________________________________________________ 39
2.2 El algoritmo para análisis de hacinamiento ___________________________________ 40
2.3 Pruebas para el estudio de hacinamiento _____________________________________ 42
2.3.1 prueba 1. hacinamiento cuantitativo – análisis de asimetría en los estados financieros ________ 42
2.3.1.1 Pasos para realizar el estudio de asimetría – Hacinamiento cuantitativo __________________ 44
2.3.2 Prueba 2. Análisis del hacinamiento cualitativo ______________________________________ 69
2.3.2.1 ¿Qué es la convergencia estratégica? _____________________________________________ 69
2.3.2.2 ¿En qué forma se presenta la convergencia? _______________________________________ 70
2.3.2.3 ¿Por qué se da la convergencia?_________________________________________________ 71
2.3.2.4 ¿Para qué sirve un análisis de convergencia? _______________________________________ 75
2.3.2.5 Consecuencias de la convergencia estratégica ______________________________________ 75
2.3.2.6 La divergencia estratégica, la salida al problema ___________________________________ 76
2.3.2.7 ¿pasos para realizar el análisis de hacinamiento cualitativo? ___________________________ 80
3.1 Estructura del panorama competitivo ________________________________________ 99
3.2 Efectuar el levantamiento del panorama competitivo __________________________ 114
4. Análisis estructural de fuerzas del mercado en tiempo real ___________________ 139
4.1 El modelo de las cinco fuerzas de Porter y su funcionamiento estructural _________ 140
4.2 Pasos para el análisis de las fuerzas del mercado ______________________________ 140
5. Estudio de competidores _______________________________________________ 185
5.1 Pasos para realizar el estudio de competidores ________________________________ 186
6. CONCLUSIONES ____________________________________________________ 246
7. BIBLIOGRAFIA _____________________________________________________ 249
4
Índice de gráficos
Gráfico 1. Algoritmo uno. Ubicación del sector estratégico ................................................ 35
Gráfico 2. Etapas para establecer el panorama estratégico sectorial .................................... 38
Gráfico 3. Algoritmo dos. Análisis de hacinamiento ........................................................... 41
Gráfico 4. Distribución simétrica ......................................................................................... 42
Gráfico 5. Distribución asimétrica positiva .......................................................................... 43
Gráfico 6. Distribución asimétrica negativa ......................................................................... 44
Gráfico 7. Zonas de hacinamiento ........................................................................................ 52
Gráfico 8. Zonas de hacinamiento mediante un gráfico de líneas ........................................ 53
Gráfico 9. Representación de un gráfico de líneas ............................................................... 54
Gráfico 10. Representación de un gráfico radial o de araña ................................................. 55
Gráfico 11. Empresas por zonas de hacinamiento sector bebidas gaseosas año 1999 ......... 60
Gráfico 12. Empresas por zonas de hacinamiento sector bebidas gaseosas año 1999 ......... 62
Gráfico 13. Empresas por zonas de hacinamiento sector bebidas gaseosas año 2005 ......... 62
Grafico 14. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 1999 ........................................ 63
Grafico 15. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2000 ........................................ 63
Grafico 16. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2001 ........................................ 64
Grafico 17. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2002 ........................................ 64
Grafico 18. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2003 ........................................ 65
Grafico 19. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2004 ........................................ 65
Grafico 20. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2005 ........................................ 66
Grafico 21. Evolución de la media, mediana y tercer cuartil del ROA 1999-2005.............. 66
Gráfico 22. Impacto en la rentabilidad ante el ingreso de nuevos competidores ................. 71
Gráfico 23. Nube de pensamiento sobre el problema de la convergencia ........................... 73
Gráfico 24. Consecuencia de la convergencia estratégica .................................................... 75
Gráfico 25. Árbol de lógica de la perdurabilidad empresarial a partir de la estrategia ........ 77
Gráfico 26. El terreno estratégico sin diferenciación ........................................................... 83
Gráfico 27. El terreno estratégico con diferenciación .......................................................... 83
Gráfico 28. Índice de diferenciación estratégica y márgenes de la industria de telefonía
inalámbrica alemana ..................................................................................................... 84
Gráfico 29. Nivel de imitación en el sector actividades de turismo ..................................... 90
Gráfico 30. Nivel de imitación en el sector actividades de turismo ..................................... 94
Gráfico 31. Estructura del panorama competitivo .............................................................. 100
Gráfico 32. Matriz “T” de terreno estratégico .................................................................... 105
Gráfico 33. El paralelepípedo estratégico .......................................................................... 107
5
Gráfico 34. Algoritmo tres. Construcción del panorama competitivo ............................... 114
Gráfico 35. Matriz “T” panorama competitivo .................................................................. 119
Gráfico 36. Ejemplo de diligenciamiento de retículas en la matriz “T”............................. 120
Gráfico 37. Panorama competitivo del sector comercializadoras de sal en Colombia....... 131
Gráfico 38. Algoritmo tres. Análisis estructural de las fuerzas del mercado ..................... 142
Gráfico 39. Atractividad por barreras de entrada y salida .......................................... 162
Gráfico 40. Fuentes determinantes del análisis estructural de fuerzas del mercado .......... 167
Gráfico 41. Resumen de los factores por número de respuestas ........................................ 168
Gráfico 42. Intensidad de cada una de las fuerzas del mercado ......................................... 169
Gráfico 43. Resumen de calificación por fuerza ................................................................ 170
Gráfico 44. Red de valor para las universidades ................................................................ 172
Gráfico 45. Intensidad de las fuerzas del mercado ............................................................. 183
Gráfico 46. Atractividad por barreras de entrada y salida .................................................. 184
Gráfico 47. Elementos del estudio de competidores .......................................................... 186
Gráfico 48. Algoritmo cinco. Estudio de competidores ..................................................... 188
Gráfico 49. La espiral de crecimiento de la empresa ......................................................... 193
Gráfico 51. Crecimiento intrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2003
.................................................................................................................................... 220
Gráfico 52. Crecimiento extrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2004
.................................................................................................................................... 221
Gráfico 53. El crecimiento potencial en la empresa Gaseosas El Sol 1999-2004 .............. 221
Gráfico 54. El crecimiento en la empresa Gaseosas de Huila 1999-2004 .......................... 223
Gráfico 55. El crecimiento en la empresa Gaseosas Hipinto 1999-2004 ........................... 223
Gráfico 56. Deltas utilidad-ingreso en % del sector farmacéutico (D2423) en el período
2001-2004 ................................................................................................................... 233
Gráfico 57. Relación utilidad/ingreso – ingreso/utilidad sector farmacéutico en el período
2001-2004 ................................................................................................................... 234
Gráfico 58. Deltas utilidad-ingreso- costo Bayer S.A., período 2001-2004 ...................... 235
Gráfico 59. Deltas utilidad- costo Bayer S.A., período 2001-2004.................................... 236
Gráfico 60. Deltas ingreso- costo Bayer S.A., período 2001-2004 .................................... 236
Gráfico 61. Relación utilidad/ingreso – ingreso/utilidad Bayer S.A., período 2001-2004 237
Gráfico 62. Deltas utilidad/ingreso/costo Boehringer, período 2000-2004........................ 239
Gráfico 63. Deltas utilidad/costo Boehringer, período 2001-2004 .................................... 239
Gráfico 64. Deltas ingresos/costo Boehringer, período 2001-2004 ................................... 240
Gráfico 65. Relación utilidad/ingreso – ingreso/utilidad Boehringer en el período 2001-
2004 ............................................................................................................................ 240
Gráfico 66. Algoritmo seis – Utilización del Análisis estructural de sectores estratégicos 245
Gráfico 67. El proceso de simulación ................................................................................. 247
Gráfico 68. Comportamiento producción bruta por sectores estratégicos al año 2002 ...... 260
Gráfico 69. Número de establecimientos por sectores estratégicos años 2000 - 2003 ....... 262
Gráfico 70. Estructura de la cadena .................................................................................... 264
Gráfico 71. Evolución del empleo generado en el sector algodonero 1970-2004 .............. 271
Gráfico 72. Evolución de los empleos indirectos sector algodonero 1970-2004 ............... 272
Gráfico 73. Evolución del empleo generado por el sector algodonero 1970-2004 ............ 273
Gráfico 74. Información sobre el sector algodonero 1970-2004 ........................................ 274
6
Gráfico 75. Porcentaje de exportaciones, por países, de algodón 2004 ............................. 275
Gráfico 76.Porcentaje de importaciones 2004, por países.................................................. 276
Gráfico 77. Principales productos fabricación de hilados tejidos y acabados textiles ....... 279
Gráfico 78. Principales productos de la fabricación de tejidos de punto ........................... 280
Gráfico 79. Principales productos fabricación de tejidos planos........................................ 282
Gráfico 80. Principales productos fabricación de prendas de vestir .................................. 283
Gráfico 81. Crecimiento sector textil ................................................................................. 284
Gráfico 82. Balanza comercial sector textil 1990-2003 ..................................................... 285
Gráfico 83. Media y tercer cuartil sector confecciones Ibagué 1999-2004 ........................ 287
Gráfico 84. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué 1999-2004288
Gráfico 85. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué 1999 ........ 289
Gráfico 86. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué 2004 ........ 290
Gráfico 87. Media y el tercer cuartil empresas con ROA positivo sector confecciones
Ibagué 1999-2004 ....................................................................................................... 290
Gráfico 88. Panorama competitivo sector confecciones Ibagué 1999-2004 ...................... 291
Gráfico 89. Utilidad operacional sector confecciones Ibagué 1999-2004.......................... 305
Gráfico 90. Ingresos operacionales sector confecciones Ibagué 1999-2004 ...................... 306
Gráfico 91. Costos operacionales sector confecciones Ibagué 1999-2004 ........................ 306
Gráfico 92. Delta utilidad operacional sector confecciones Ibagué 2000-2004 ................. 307
Gráfico 93. Delta ingresos operacionales sector confecciones Ibagué 2000-2004 ............ 307
Gráfico 94. Delta costos operacionales sector confecciones Ibagué 2000-2004 ................ 308
Gráfico 95. Relación utilidad/ingreso sector confecciones Ibagué 2000-2004 .................. 308
Gráfico 96. Relación ingreso/utilidad sector confecciones Ibagué 2000-2004 .................. 309
Gráfico 97. Consolidado utilidad, ingreso, costo sector confecciones Ibagué 2000-2004 . 311
Gráfico 98. Consolidado deltas sector confecciones Ibagué 2000-2004 ............................ 311
Gráfico 99. Relación utilidad/ingreso/utilidad sector confecciones Ibagué 2000-2004 ..... 312
7
Índice de tablas
Tabla 0 Zonas de desempeño.......................................................................................... 55
Tabla 1. ROA del sector bebidas gaseosas 1999-2005 ................................................... 59
Tabla 2. Indicadores estadísticos aplicados al ROA sector bebidas gaseosas período 1999-
2005 ........................................................................................................................ 59
Tabla 3. Empresas del sector bebidas gaseosas por zonas de hacinamiento 1999-2005 60
Tabla 3. Nivel de imitación – Sector actividades de turismo ......................................... 89
Tabla 4. Grado de confluencia estratégica – Sector actividades de turismo .................. 94
Tabla 5. Distribución de vectores por peso relativo .................................................... 108
Tabla 6. Paralelepípedos con igual volumen pero con diferentes pesos en sus vectores112
Tabla 7. Formato de encuesta para construcción de los vectores ................................. 115
Tabla 8. Matriz de variedades de productos del sector fabricación de tableros de control
para sistemas eléctricos ........................................................................................ 116
Tabla 9. Formato de encuesta para construcción de los vectores en el sector
comercializadoras de sal en Colombia- ................................................................ 127
Tabla 10. Relación necesidades/variedad sal ............................................................... 133
Tabla 11. Relación canales/variedades sal ................................................................... 134
Tabla 12. Fuerza riesgo de ingreso ............................................................................... 153
Tabla 13. Poder de negociación de proveedores .......................................................... 155
Tabla 14. Nivel de rivalidad de los competidores existentes ....................................... 158
Tabla 15. Tamaño de las barreras de entrada ............................................................... 161
Tabla 16. Tamaño de las barreras de salida .................................................................. 161
Tabla 17. Sustitutos ...................................................................................................... 162
Tabla 18. Poder de negociación de los compradores.................................................... 166
Tabla 19. Resumen de los factores por número de respuestas y de forma porcentual . 168
Tabla 20. Fuerza riesgo de ingreso ............................................................................... 175
Tabla 21. Fuerza proveedores ....................................................................................... 177
Tabla 22. Fuerza compradores ..................................................................................... 177
Tabla 23. Rivalidad entre competidores ....................................................................... 178
Tabla 24. Fuerza sustitutos ........................................................................................... 178
Tabla 25. Intensidad de las fuerzas del mercado para el sector de fabricación de artículos de
plástico .................................................................................................................. 183
Tabla 26. Activo total, obligaciones del sector bebidas gaseosas en el año 1999 (Datos en
miles de pesos) ..................................................................................................... 201
Tabla 27. Dividendos, pasivo total, reservas del sector bebidas gaseosas año 1999.... 202
Tabla 28. Patrimonio, ganancias, intereses del sector bebidas gaseosas año 1999 ...... 203
Tabla 29. Información financiera necesaria para el cálculo del crecimiento intrínseco204
Tabla 30. ROA y tasa de retención de utilidades ......................................................... 205
Tabla 31. Crecimiento intrínseco sector bebidas gaseosas en el año 1999 .................. 207
8
Tabla 32. Crecimiento extrínseco sector bebidas gaseosas en el año 1999 .................. 209
Tabla 33. Crecimiento potencial sostenible para el sector bebidas gaseosas año 1999 211
Tabla 34. Datos para calcular el crecimiento de la demanda - sector fabricación de
camisetas ............................................................................................................... 214
Tabla 35. Precio promedio de los productos del sector fabricación de camisetas ........ 215
Tabla 36. Crecimiento potencial sostenible en tres empresas del sector bebidas gaseosas
entre 1999-2004 .................................................................................................... 218
Tabla 37. Crecimiento intrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2004220
Tabla 38. Crecimiento extrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2004221
Tabla 39. Información financiera del sector farmacéutico (CIIU D2423) año 2000-2004231
Tabla 40. Deltas utilidad-ingreso sector farmacéutico año 2000-2004 ........................ 231
Tabla 41. Relación utilidad/ingreso e ingreso/utilidad (número de veces) sector
farmacéutico 2000-2004 ....................................................................................... 232
Tabla 42. Información financiera Bayer S.A., período 2000-2004 .............................. 234
Tabla 43. Deltas utilidad- ingreso Bayer S.A., período 2000-2004 ............................. 234
Tabla 44. Relación utilidad/ingreso Bayer S.A., 2000-2004 ........................................ 235
Tabla 45. Información financiera Boehringer período 2000-2004 (en miles) .............. 237
Tabla 46. Deltas utilidad/ingreso Boehringer período 2000-2004 ............................... 237
Tabla 47. Relación utilidad/ingreso Boehringer 2000-2004 ........................................ 237
9
Glosario
Amenaza de sustitutos y complementarios (Asc): es la presión ejercida por los productos
sustitutos y/o complementarios en las empresas en la generación de rendimientos
potenciales, como consecuencia del desplazamiento de clientes hacia la
adquisición de dichos productos o servicios. La amenaza puede evaluarse con las
siguientes variables: Tendencias a mejoras en costos, precios, innovación en el
producto, generación de rentabilidad, nuevos productos.
Análisis estructural de sectores estratégicos (AESE): es la metodología utilizada para
lograr la percepción de lo que ocurre en un sector estratégico (panorama
sectorial), mediante la aplicación de cuatro pruebas no económicas, como son el
análisis de hacinamiento, el panorama competitivo, el análisis estructural de
fuerzas del mercado y el estudio de competidores.
Análisis estructural de fuerzas del mercado (Afm): es una metodología de análisis
sectorial, apoyada en herramientas de tipo cuantitativo y cualitativo, que permiten
realizar un diagnóstico del acontecer de sectores estratégicos y proponer
alternativas para lograr resultados financieros superiores.
Barreras de entrada (Be): son características de un sector que, dada su contundencia,
pueden llegar a desestimular el ingreso de nuevos competidores, cuando las
10
barreras de entrada son altas el riesgo de ingreso es bajo y cuando las barreras son
bajas el riesgo de ingreso es alto.
Cadena de valor (Cdv): es una herramienta que divide a la empresa en sus actividades
estratégicas (primarias y de apoyo) y que le permite comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales.
Complementador: es una actor que se encuentra por fuera del sector estratégico, pero que
induce a la adquisición de un bien o servicio. En el caso del sector de un
laboratorio farmacéutico fabricante de productos genéricos, el complementador
puede ser el médico, quien “sugiere” la compra de determinado medicamento, o
también el farmaceuta quien finalmente entrega al usuario o cliente el
medicamento, ambos, el médico o el farmaceuta no trabajar en el laboratorio.
Costo (C): es la cantidad de dinero necesaria para fabricar un producto o generar un
servicio.
CIIU: es la Clasificación Internacional Industrial Uniforme de todas las actividades
económicas, permite que los países produzcan datos de acuerdo con categorías
comparables a escala internacional.
Convergencia estratégica: es la situación en la que un grupo de empresas en cierto sector
estratégico desarrollan actividades similares y reflexiones estratégicas parecidas.
Crecimiento potencial sostenible (Cps): es la capacidad de una organización para
sostener o no el crecimiento de la demanda sectorial (Cds), o abordar o no otros
sectores diferentes a los que atiende en este momento.
11
Cuartil: es una medida de posición relativa, que divide una serie en cuatro partes
porcentualmente iguales. Existen tres cuartiles, Q1, Q2 y Q3. El primer cuartil,
Q1, es el valor en el cual o por debajo del cual queda aproximadamente un cuarto
(25%) de todos los valores de la sucesión (ordenada). El segundo cuartil, Q2, es el
valor por debajo del cual queda el 50% de los datos (mediana). El tercer cuartil,
Q3, es el valor por debajo del cual quedan las tres cuartas partes (75%) de los
datos.
Desempeño superior: es la capacidad de una empresa de presentar resultados financieros
por encima del tercer cuartil, de forma permanente en el tiempo.
Síndrome de erosión estratégica (see): es el estado al que llega una empresa cuando la
tasa de variación de la utilidad supera a la tasa de variación de los ingresos, en una
relación superior a 3 a 1, de forma permanente. La empresa tratando de lograr
ingresos busca la eficiencia mediante reducción de costos.
Síndrome de erosión de la productividad (sep): es el momento en el que la tasa de
variación de de los ingresos de una empresa supera a la tasa de variación de de la
utilidad en una relación superior a 3 a 1 de forma permanente. La empresa no
tiene problemas para vender, sin embargo esta siendo ineficiente internamente y
los márgenes son cada vez más bajos. Este tipo de empresas tiene por lo tanto
problemas de manejo de recursos.
Estudio de competidores: es la prueba del análisis estructural que permite observar a los
rivales que hacen parte del sector estratégico desde dos perspectivas: una
positivista y otra subjetiva. Para ello se realiza un análisis de supuestos y
12
capacidades, un análisis del crecimiento potencial sostenible y un cálculo de los
índices de erosión estratégica e índice de erosión de la productividad.
Hacinamiento (Hc): es la patología estratégica encontrada en los sectores estratégicos,
caracterizada por los siguientes síntomas: erosión de la rentabilidad en el tiempo,
tasa de mortalidad en crecimiento, tasa de natalidad en disminución, asimetrías
financieras y pérdida de ventajas de largo plazo; los cuales se presentan como
consecuencia de la imitación de las mejores prácticas de otras compañías, tratando
de obtener resultados financieros que les garanticen perdurabilidad.
Industria: es un grupo de empresas que ofrecen productos y/o servicios en un mercado.
Innovación conceptual: es la capacidad de crear conceptos de negocios radicalmente
distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes.
Innovación estratégica: es la capacidad que tiene una empresa de generar cambios en las
reglas de juego del sector en el que compite, tras haber identificado espacios de
mercado no explotados, los cuales convierte en su nuevo nicho de mercado.
Manchas blancas: son los espacios de mercado no atendidos en un sector, o atendidos de
forma deficiente por una o varias empresas, situación que al ser identificada
permite a una empresa tomar decisiones sobre una posible entrada a dicho
segmento.
Grafico radial: es un gráfico, con aspecto de tela de araña o llamado también de diamante,
permite incrementar el número de ejes de los gráficos tradicionales a más de 2. En
cada eje se presenta una característica o serie y como resultado se obtiene un área
que representa los valores que toma una determinada observación para cada una
13
de las características o series. Además, se puede incorporar más de un área, lo que
permite establecer comparaciones entre observaciones.
Media: es la suma de un conjunto de valores dividido por su número, o suma de un conjunto de
variables aleatorias dividida por el número de veces que aparecen.
Mediana (Me): es el valor estadístico de una distribución de frecuencias definido como el valor
que divide el conjunto de medidas en dos poblaciones con igual número de elementos
Nivel de rivalidad (Nr): es el grado de competencia, pugna o enfrentamiento que se
presenta en un sector por lograr una posición. La rivalidad se determina con
algunas variables, entre ellas tenemos: Grado de concentración, nivel de costos
fijos, Velocidad de crecimiento del sector, costos de cambio, grado de
hacinamiento, incrementos en la capacidad, presencia extranjera, barreras de
salida
Poder de negociación del proveedor (Pnp): es el nivel de influencia o de dominio que
presenta el proveedor con respecto a sus clientes. La influencia se determina con
algunas variables, entre ellas tenemos: Grado de concentración, presión de
sustitutos, niveles de ventaja, importancia del insumo en el proceso, costos de
cambio, amenaza de integración hacia delante, información del proveedor sobre el
comprador, nivel de hacinamiento.
Poder de negociación del comprador (Pnc): es el nivel de influencia o de dominio que
presenta el comprador dentro del sector. En caso de tener un poder de negociación
los compradores al exigir mejor calidad y servicio pueden derivar en rivalidad
entre competidores erosionando las utilidades sectoriales. La influencia se
determina con algunas variables, entre ellas tenemos: Grado de concentración,
14
importancia del proveedor para el comprador, grado de hacinamiento, costos de
cambio, facilidad de integración hacia atrás, importancia del insumo en el
proceso, información del comprador sobre el proveedor.
Panorama competitivo: es la metodología que permite la ubicación de las manchas
blancas que se encuentran en el sector estratégico. El panorama permite un paneo
del total de las posibilidades que se le presentan a un grupo de estrategas, siendo
la máxima expresión de la estrategia la ampliación del panorama.
Perdurabilidad
1
: una empresa perdurable es aquella que a través del tiempo presenta
resultados financieros superiores sostenibles, adecua su manejo a la intensidad de
las condiciones de su entorno sectorial, se enfoca en espacios de mercado no
explotados y hace un estudio detallado de sus competidores, diseñando y
ejecutando productivamente la cadena de valor. Obtiene desempeños eficientes en
su gestión por la coherencia en su acción, la identificación de su entorno sectorial
y sus políticas de gobierno, evitando estados morbiles que dificultan su
crecimiento potencial sostenible y que pueden llegar a estados tanáticos
2
. Propicia
la alineación de las personas con la empresa, la construcción de conocimiento y la
calidad en los procesos de interacción social.
1
Definición propuesta por el grupo de investigación en Perdurabilidad Empresarial de la Facultad de
administración de la Universidad del Rosario.
2
“Tánato” es un prefijo que significa muerte. Se utiliza en la definición de perdurabilidad para ilustrar el
estado al que pueden llegar empresas con síntomas como hacinamiento, erosión de la rentabilidad, erosión de
la estrategia o rentabilidad, crecimiento potencial sostenible bajo, etc.
15
Posicionamiento estratégico simple: es la situación en la cual la empresa cuenta con
ventajas, pero éstas no tienen la característica de ser únicas y difícilmente
imitables.
Riesgo de ingreso (Ri): es la medición de la probabilidad o posibilidad que existe para que
nuevos entrantes inviertan en el sector analizado; al hacerlo, los nuevos
competidores demandan recursos y comparten el mismo mercado en detrimento
de los participantes actuales.
Rentabilidad (R): es la capacidad que tiene una empresa para producir beneficios. Se mide
mediante la relación entre el valor de la inversión y los beneficios obtenidos una
vez deducidos comisiones e impuestos. La rentabilidad se expresa siempre en
términos relativos.
Resiliencia: Es la capacidad de reinventar dinámicamente modelos y estrategias de
negocios al tiempo con las circunstancias
Revolución: es la capacidad de un grupo de estrategas para realizar propuestas que
modifiquen las reglas del juego en el sector, a partir de la innovación conceptual.
ROA: es la abreviatura de Return on Asets, o retorno de los activos. Se define como la
relación entre las utilidades netas y los activos totales. Esta razón mide la
rentabilidad de los accionistas y la utilización efectiva o productividad de los
activos de la empresa. Es muy sensible a los cambios tecnológicos y para las
diferentes industrias.
Sdi: es la abreviatura de Strategic Diferentiation Index (Índice de diferenciación
estratégica). Es una medida que permite ver el grado de diferenciación existente
en la industria, que genera el índice de diferenciación estratégica.
16
Sector estratégico: es un subsector dentro de la clasificación CIIU, constituido por
empresas que rivalizan de forma directa, y cuya rivalidad se encuentra limitada y
afectada por las fuerzas del mercado (proveedores, compradores, bienes sustitutos
o complementarios que los afectan, y el nivel de rivalidad presente).
Utilidad (U): es la cantidad de dinero que la empresa obtiene al restar de los ingresos los
costos y los gastos. Puede ser bruta, operativa o neta. La bruta es la diferencia
entre ingresos y costos; la operativa es la diferencia entre utilidad bruta y gastos
operacionales; la neta es el valor resultante al descontar impuestos.
Ventaja Competitiva: Decisión que toma una organización para enfrentar de manera
exitosa la intensidad de las fuerzas del mercado, cualquiera que ellas sean.
Restrepo (2004: 54). Fortaleza que tiene una organización y que le permite
superar a las demás en un ambiente dinámico y competitivo Chiaventato
(2002:711)
3
.
Ventaja Competitiva Sostenible: Es aquella ventaja competitiva que resiste la
competencia de su entorno por un tiempo prolongado. Shepard (2005:41)
17
Consideraciones iniciales
La primera edición del libro nos permitió socializar ante la comunidad académica los
hallazgos resultantes de una investigación adelantada en la facultad de administración de la
Universidad del Rosario por más de dos años, que a su vez, eran fruto de cuestionamientos
surgidos durante casi diez años de investigación.
La metodología propuesta tiene como intención servir de base para lograr una mejor
percepción de lo ocurrido en los sectores estratégicos, el alcance lo definimos de forma
cuidadosa siendo concientes que era un paso para en un futuro poder diagnosticas un sector.
Al momento de publicar el libro, la metodología había sido probada y se concluía
que era pertinente, funcionaba sin mayores problemas. Algunas inquietudes y
recomendaciones comenzaron a aparecer de los lectores del texto, (estudiantes, empresarios
o consultores), abriendo espacio para trabajar sobre ellas tanto en los aspectos de forma
como principalmente de fondo, buscando que la metodología fuera de fácil aplicación.
Se presentó la metodología en foros académicos y empresariales nacionales e
internacionales, percepciones diferentes con respecto a lo propuesta hacen su aparición,
positivas y negativas; uno de los momentos gratificantes de ese año fue el haber recibido el
premio al mejor paper del track de estrategia para el año 2006, otorgado en Montpellier
Francia por el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, paper que resume
algunas de las pruebas presentadas en el libro.
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Todos los comentarios fueron tomadas como elementos de reflexión que dieron
lugar a los siguientes cambios: El glosario cuenta con nuevos términos y la inclusión de
aclaraciones de otros; el capítulo de hacinamiento propone nuevas gráficas y tablas para
representar los resultados, logrando que el análisis cuantitativo sea más claro; se presenta
un nuevo algoritmo que indica el proceso para determinar el sector estratégico y una tercera
diferencia es la inclusión de un árbol de lógica que permite explicar el camino que conduce
a la perdurabilidad o a la mortalidad de una empresa.
El capítulo de panorama competitivo presenta dos modificaciones, la primera de
ellas es la explicación teórica de los vectores utilizados para hacer el levantamiento del
panorama, se hace una revisión del concepto (marketing mix). La segunda, nos muestra la
alternativa de construir un paralelepípedo estratégico, estructura que permite transformar la
matriz “T” de dos dimensiones por un análisis tridimensional, cambio que se realiza
teniendo en cuenta que las necesidades, canales o variedades de un sector no siempre son
iguales y tienen diferente importancia relativa; adicionalmente se presentan el ejemplo del
levantamiento del panorama competitivo realizado al sector de la sal en el evento Colombia
sal 2019 en el año 2005. Sobre el panorama se realizan algunas precisiones para la
interpretación de esta prueba dentro del modelo completo.
En el capítulo de estudio de competidores se desarrolla de una manera más precisa
la prueba de análisis de supuestos del sector; el crecimiento potencial sostenible es
complementado en su explicación, en lo referente a los índices de erosión se presenta una
alternativa matemática que evita que surjan indicadores negativos sobre los cuales la
interpretación se hacia complicada.
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En la parte de Bibliografía, el lector podrá encontrar mas de 60 referencias
diferentes, que reflejan un desarrollo conceptual más fuerte en esta segunda edición. Se
constituyen en las bases teóricas de las cuatro pruebas presentadas.
20
Introducción
La estrategia tradicional hace énfasis en la importancia que tiene para el tomador de
decisiones levantar el panorama del medio en el que se desenvuelve la empresa. Para Porter
(1999: 27) El estratega debe conocer las características del entorno de la empresa, para
conseguir que ésta se posicione de la mejor forma posible. Más aún cuando se requieren
modificaciones debido a que “las empresas viven en entornos turbulentos” Camillus (1997:
1). Por su parte, De Geus (2002: 9) establece que la habilidad de una compañía para
aprender y adaptarse al entorno se constituye en una de las razones que garantizan la
longevidad.
En algunas ocasiones el examen del entorno y de lo interno se hace por separado, para
luego tratar de encontrar vínculos que conduzcan a los directivos a lograr la mejor
percepción posible sobre su “realidad”. Una vez la percepción se ha manifestado, aparece la
apuesta estratégica y, con ella, los recursos y energías que permiten obtener desempeños
superiores.
Sumando a lo anterior y siendo conscientes que las empresas se encuentran
enfrentadas a entornos cada vez mas turbulentos, en los cuales surgen de forma permanente
eventos preciciptantes (situaciones inesperadas) que implican tener la capacidad para tomar
decisiones rápidas, pero coherentes y pertinentes para la empresa; se hace necesario tener
una ,ejor percepción del entorno. Es necesario monitorear lo que ocurre en el sector para de
esta forma poder no sólo tomar decisiones, sino estar en capacidad de disminuir el impacto
negativo que estas podrían traer.
21
Es ingenuo pretender que con base en los señalamientos anteriores el éxito llegará;
sin embargo, el enunciado precitado se convierte en condición necesaria, aunque
insuficiente, para emprender la batalla por la perdurabilidad con crecimiento rentable. El
conocimiento de la empresa, entendiéndola como parte del sistema y no como el sistema en
sí mismo, exige entender el todo y sus complejas interrelaciones.
Los sistémicos maduros no desatienden las partes, pero privilegian el todo, así como
las relaciones entre las partes y las partes consigo mismas, entre el todo y el contexto, entre
el todo y la totalidad. Reconocer que las partes se relacionan consigo mismas y comprender
que desconocerlo implica tomar decisiones incompletas es un paso hacia el pensamiento
complejo, apoyado por la dinámica de sistemas.
Las empresas son sistemas dinámicos abiertos, es decir, evolucionan en el tiempo
como consecuencia de sus interrelaciones e interacciones; las cuales deben ser definidas
con anterioridad a las decisiones que sobre ellas se desea tomar. Cabe recordar sobre el
particular el pensamiento de Charles Francois (2003): “en realidad, casi todos los sistemas
o entidades derivan más o menos al azar, bajo la presión de múltiples impulsos
contradictorios en el espacio y en el tiempo. Hasta tanto no comprendamos mejor estos
procesos, quedaremos imposibilitados de manejarlos eficientemente en estos confusos
vendavales”. Entonces, comprender el sistema es la meta, comprenderlo implica estudiar
sus estructuras, sus periodicidades, sus momentos y sus modos de crecimiento. Para
hacerlo, la percepción, la imaginación, el dato, el hecho, la creatividad y la intuición se
ponen al servicio de la modelación para la simulación de fenómenos complejos.
Este trabajo pretende cumplir la primera etapa de lo precitado: encontrar una serie de
herramientas que permitan obtener información sobre el medio en el que normalmente se
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desempeñan las empresas. Dicha información debe ser tratada de manera sistémica y
sistemática. En un segundo momento de nuestra investigación, que dará origen a otro libro,
esperamos utilizar “la dinámica de sistemas de Forrester” para entender mejor las
interrelaciones que se suscitan y que dan origen al panorama sectorial o totalidad de la
empresa o sistema dinámico que la define, entendiendo que el observador forma parte de lo
observado.
Creemos que los instrumentos que se presentan en este trabajo cuentan con un alto
nivel de idoneidad para la obtención de insumos que permitan generar conocimiento sobre
el entorno estudiado; sin embargo, dada la complejidad observada en el mundo de las
empresas, el resultado que se obtiene al utilizar las cuatro herramientas que se presentan
debe tomarse como punto de partida para la utilización de mecanismos más sofisticados,
que permitan apoyar la inteligencia humana en sus debilidades y limitaciones, la cual, a
decir de Sergio Moriello, es incapaz de conocer la realidad implicada, es decir, la realidad
tal como es, en subsidio, la inteligencia humana sólo es capaz de describirla. Por ello, es
necesario pasar del enfoque fragmentado, reduccionista, mecánico y monodisciplinario del
análisis, al holístico, transdisciplinario y complejo del pensamiento sistémico. Este libro no
hace ese tránsito, pero llama la atención sobre su necesidad. Esta obra aporta elementos
para dar el paso y prepararse para el desafío, el cual debe concluir con la posibilidad de
utilizar el pensamiento complejo en la búsqueda de mejores decisiones, menos lineales,
menos extrapoladas y más generadoras de orden, el cual sólo es posible dentro del desorden
perpetuo.
Dar el paso significa tomar las más de 100 variables que se analizan en esta propuesta
y luego recomponerlas en una imagen que represente la realidad; a decir de Bohm (1988, p.
23
79):“quizá la imagen que mejor representa la realidad es aquella que muestra al todo como
un proceso dinámico y flexible, fluyendo, en constante movimiento, en transformación
perpetua, cambiando permanentemente, pero con un conjunto compacto, indivisible, no
fragmentado ni dividido. Nada de él está quieto: el estancamiento y la permanencia son
estados transitorios (Wheatley, 1994, p. 142).
Todas las entidades, estructuras, objetos, eventos, acontecimientos, sucesos, etc.,
aparecen y desparecen, nacen y mueren, surgen y se desvanecen en ese constante flujo. Este
libro aporta para que el estudioso de los sectores estratégicos pueda presentar una imagen lo
más implicada posible de la realidad de su empresa, que no es sólo su empresa. Los
capítulos van mostrando las cuatro herramientas básicas del análisis estructural que
esperamos se convierta en imagen sistémica una vez terminemos el trabajo pertinente. Hay
algo de Porter, algo de Hamel y mucho de nuestra cosecha, pero falta el paso que estamos
comenzando a comprender y que debe convertir los resultados de cada prueba en una
metodología que permita explicar mejor los entornos que rodean a las empresas y a las
empresas mismas. No será en este libro pero debe ser en el próximo; sin embargo, el
siguiente no se puede escribir sin haber escrito el que usted tiene en sus manos. De todas
maneras lo animamos a que nos apoye en ese trabajo futuro y que debe aportar para
comprender mejor cómo se gobierna un sistema, en este caso una empresa con ánimo de
lucro, si es que son gobernables los sistemas.
Para poder entender mejor el trabajo que se nos avecina, permítanme transcribir un
breve pasaje del trabajo de Charles Francoise (2004): “la sistémica nos permite el
24
entendimiento de síntesis, cualquier entidad que se modeliza como un sistema ofrece dos
aspectos fundamentales:
1- Las relaciones de la entidad con su entorno específico, o sea el entorno con el que
tiene interacciones que se deben caracterizar y definir con precisión.
2- Las relaciones internas entre sus partes estructurales y funcionales, que también se
deben descubrir y describir (tanto las partes como las relaciones).
De las herramientas
Las herramientas son fruto de una investigación preliminar que condujo a
preguntarnos sobre la importancia de la imitación y sus efectos perversos en el bienestar de
un sector, y también por los estragos que ocasiona en una empresa individualmente tomada.
Las herramientas en su conjunto pueden medir el estado de un sector y, dentro de él,
la posición relativa que ocupa cualquier empresa involucrada en el mismo. Por ello,
tenemos la esperanza de que este conjunto de técnicas que dan lugar a una metodología
apoyen el análisis que tradicionalmente la economía ha venido realizando para tratar de
entender los denominados sectores económicos (clasificación CIIU), metodologías que no
permiten entender lo que ocurre en la verdadera unidad de análisis, es decir, la empresa, y
tampoco permiten comprender el conjunto de las organizaciones que compiten
25
directamente con ella, así como algunas otras que dan origen al concepto de rivalidad
amplificada.
4
Con el análisis de hacinamiento pretendemos medir el grado de confluencia
estratégica por imitación, medido por la similitud existente en el sector en términos de
canales utilizados, características intrínsecas de los productos, publicidad y mercadeo
adelantado, necesidades que se intentan satisfacer y precio ofrecido al cliente final.
Igualmente, y desde el punto de vista cuantitativo, proponemos que se midan las
posibles simetrías financieras; en cuyo caso se podría observar qué tanta similitud existe en
los resultados del sector y con ello concluir sobre un nivel cuantitativo de imitación. Los
resultados financieros homogéneos, a la baja, más una notable confluencia estratégica son
la características de un sector hacinado caracterizado por la imitación. En estos sectores, y
esto lo planteamos como hipótesis, no habría generación de empleo suficiente para apoyar
políticas nacionales que coadyuven en la oferta de trabajo productivo y digno. De ser cierto,
y una vez nuestras investigaciones avancen, podríamos concluir que los sectores hacinados
no son, en lo esencial, generadores de empleo productivo y decente.
La segunda herramienta se denomina panorama competitivo
5
; en ella se muestra la
forma como el sector estratégico se desempeña y su máxima esperanza es permitir al
estratega una mayor y mejor comprensión de la realidad. El panorama competitivo como
herramienta muestra también una visión transitoria de los espacios que ocupan los
integrantes del sector, en términos de variedades de productos (bienes o servicios),
4
Porter denomina “rivalidad amplificada” a la incidencia que tiene en la rentabilidad de las empresas el efecto
que puedan tener otros actores con los que rivaliza la empresa. Se refiere a los proveedores, compradores,
nuevos entrantes y la presencia de bienes sustitutos y complementarios.
5
Derechos de autor por Luís Fernando Restrepo Puerta.
26
necesidades que satisfacen y canales a través de los cuales los bienes o servicios son
enviados al mercado. Con este mapa es probable encontrar manchas blancas,
6
es decir,
espacios de mercado no atendidos o débilmente atendidos.
La tercera herramienta es muy conocida y tradicional. Propuesta por Porter como
parte de su metodología estratégica, la incluimos con algunas pequeñas modificaciones y
con el apoyo de un software que facilita la interpretación de los resultados.
La herramienta que falta por introducir se denomina análisis de competidores, no de
competencia, permite observar el comportamiento en el tiempo de los integrantes del sector
desde diferentes puntos de vista:
• Índice de erosión de la estrategia
7
.
• Índice de erosión de la productividad
• Análisis de supuestos del sector
• Crecimiento potencial sostenible vs. Crecimiento de la demanda vs. Crecimiento
del sector vs. Crecimiento de la nación.
6
Nombre que otorga Hamel y posteriormente Nattermann a los espacios de mercado no atendidos por los
competidores. Los sectores débilmente atendidos son un agregado nuestro que como opción, aunque no
necesariamente innovadora, se presenta para los estrategas.
7
Significa en qué se bajan las utilidades. Si éstas se soportan en una disminución de costos con detrimento de
los ingresos, la utilidad no es sostenible en el mediano plazo y se compromete la supervivencia en el largo. La
estrategia se encuentra erosionada.
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Al conocer un poco más a cada uno de los competidores se incrementa el nivel de
información sobre el sector, permitiendo ampliar el conocimiento que se pueda generar
sobre el medio que rodea a la empresa o sobre el sector en sí mismo.
Con todo este arsenal debe operar la mente del estratega que se fundamenta en el
pensamiento complejo y se apoya en la dinámica de sistemas. Esta gran cantidad de
información producida por cada una de las herramientas debe entenderse como un todo y
debe comprenderse desde sus partes. Como hemos venido insistiendo, ni el análisis
reduccionista, lineal, determinista y fraccionante, ni la holística, que olvida las partes del
todo, son idóneas para la mejor comprensión del fenómeno. Las inmensas limitaciones
mentales del ser humano en términos de percepción sólo pueden ser subsanadas, en parte,
por el pensamiento complejo. De todas formas, continuará vigente la reflexión de Sergio
Moriello y Charles Francoise: “seguirá existiendo una enorme diferencia entre la realidad
tal y como es y la realidad tal y como la describimos cada uno de nosotros. El problema se
debe a las limitaciones biológicas, ambientales y psicológicas inherentes a nuestro diseño
básico y son difícilmente superables”.
Las anteriores propuestas que conducirán a otra y que en el futuro cercano
denominaremos METODOLOGÍA PARA LA