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ANÁLISIS ESTRUCTURAL
DE SECTORES ESTRATÉGICOS
Segunda edición corregida y mejorada
2
Análisis Estructural
de sectores estratégicos
Luis Fernando Restrepo Puerta
Hugo Alberto Rivera Rodríguez
3
Contenido
1. Análisis Estructural de sectores estratégicos ________________________________ 29
1.1 Etapas del estudio ________________________________________________________ 30
2.1 Consideraciones iniciales ___________________________________________________ 39
2.2 El algoritmo para análisis de hacinamiento ___________________________________ 40
2.3 Pruebas para el estudio de hacinamiento _____________________________________ 42
2.3.1 prueba 1. hacinamiento cuantitativo – análisis de asimetría en los estados financieros ________ 42
2.3.1.1 Pasos para realizar el estudio de asimetría – Hacinamiento cuantitativo __________________ 44
2.3.2 Prueba 2. Análisis del hacinamiento cualitativo ______________________________________ 69
2.3.2.1 ¿Qué es la convergencia estratégica? _____________________________________________ 69
2.3.2.2 ¿En qué forma se presenta la convergencia? _______________________________________ 70
2.3.2.3 ¿Por qué se da la convergencia?_________________________________________________ 71
2.3.2.4 ¿Para qué sirve un análisis de convergencia? _______________________________________ 75
2.3.2.5 Consecuencias de la convergencia estratégica ______________________________________ 75
2.3.2.6 La divergencia estratégica, la salida al problema ___________________________________ 76
2.3.2.7 ¿pasos para realizar el análisis de hacinamiento cualitativo? ___________________________ 80
3.1 Estructura del panorama competitivo ________________________________________ 99
3.2 Efectuar el levantamiento del panorama competitivo __________________________ 114
4. Análisis estructural de fuerzas del mercado en tiempo real ___________________ 139
4.1 El modelo de las cinco fuerzas de Porter y su funcionamiento estructural _________ 140
4.2 Pasos para el análisis de las fuerzas del mercado ______________________________ 140
5. Estudio de competidores _______________________________________________ 185
5.1 Pasos para realizar el estudio de competidores ________________________________ 186
6. CONCLUSIONES ____________________________________________________ 246
7. BIBLIOGRAFIA _____________________________________________________ 249
4
Índice de gráficos
Gráfico 1. Algoritmo uno. Ubicación del sector estratégico ................................................ 35
Gráfico 2. Etapas para establecer el panorama estratégico sectorial .................................... 38
Gráfico 3. Algoritmo dos. Análisis de hacinamiento ........................................................... 41
Gráfico 4. Distribución simétrica ......................................................................................... 42
Gráfico 5. Distribución asimétrica positiva .......................................................................... 43
Gráfico 6. Distribución asimétrica negativa ......................................................................... 44
Gráfico 7. Zonas de hacinamiento ........................................................................................ 52
Gráfico 8. Zonas de hacinamiento mediante un gráfico de líneas ........................................ 53
Gráfico 9. Representación de un gráfico de líneas ............................................................... 54
Gráfico 10. Representación de un gráfico radial o de araña ................................................. 55
Gráfico 11. Empresas por zonas de hacinamiento sector bebidas gaseosas año 1999 ......... 60
Gráfico 12. Empresas por zonas de hacinamiento sector bebidas gaseosas año 1999 ......... 62
Gráfico 13. Empresas por zonas de hacinamiento sector bebidas gaseosas año 2005 ......... 62
Grafico 14. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 1999 ........................................ 63
Grafico 15. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2000 ........................................ 63
Grafico 16. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2001 ........................................ 64
Grafico 17. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2002 ........................................ 64
Grafico 18. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2003 ........................................ 65
Grafico 19. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2004 ........................................ 65
Grafico 20. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2005 ........................................ 66
Grafico 21. Evolución de la media, mediana y tercer cuartil del ROA 1999-2005.............. 66
Gráfico 22. Impacto en la rentabilidad ante el ingreso de nuevos competidores ................. 71
Gráfico 23. Nube de pensamiento sobre el problema de la convergencia ........................... 73
Gráfico 24. Consecuencia de la convergencia estratégica .................................................... 75
Gráfico 25. Árbol de lógica de la perdurabilidad empresarial a partir de la estrategia ........ 77
Gráfico 26. El terreno estratégico sin diferenciación ........................................................... 83
Gráfico 27. El terreno estratégico con diferenciación .......................................................... 83
Gráfico 28. Índice de diferenciación estratégica y márgenes de la industria de telefonía
inalámbrica alemana ..................................................................................................... 84
Gráfico 29. Nivel de imitación en el sector actividades de turismo ..................................... 90
Gráfico 30. Nivel de imitación en el sector actividades de turismo ..................................... 94
Gráfico 31. Estructura del panorama competitivo .............................................................. 100
Gráfico 32. Matriz “T” de terreno estratégico .................................................................... 105
Gráfico 33. El paralelepípedo estratégico .......................................................................... 107
5
Gráfico 34. Algoritmo tres. Construcción del panorama competitivo ............................... 114
Gráfico 35. Matriz “T” panorama competitivo .................................................................. 119
Gráfico 36. Ejemplo de diligenciamiento de retículas en la matriz “T”............................. 120
Gráfico 37. Panorama competitivo del sector comercializadoras de sal en Colombia....... 131
Gráfico 38. Algoritmo tres. Análisis estructural de las fuerzas del mercado ..................... 142
Gráfico 39. Atractividad por barreras de entrada y salida .......................................... 162
Gráfico 40. Fuentes determinantes del análisis estructural de fuerzas del mercado .......... 167
Gráfico 41. Resumen de los factores por número de respuestas ........................................ 168
Gráfico 42. Intensidad de cada una de las fuerzas del mercado ......................................... 169
Gráfico 43. Resumen de calificación por fuerza ................................................................ 170
Gráfico 44. Red de valor para las universidades ................................................................ 172
Gráfico 45. Intensidad de las fuerzas del mercado ............................................................. 183
Gráfico 46. Atractividad por barreras de entrada y salida .................................................. 184
Gráfico 47. Elementos del estudio de competidores .......................................................... 186
Gráfico 48. Algoritmo cinco. Estudio de competidores ..................................................... 188
Gráfico 49. La espiral de crecimiento de la empresa ......................................................... 193
Gráfico 51. Crecimiento intrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2003
.................................................................................................................................... 220
Gráfico 52. Crecimiento extrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2004
.................................................................................................................................... 221
Gráfico 53. El crecimiento potencial en la empresa Gaseosas El Sol 1999-2004 .............. 221
Gráfico 54. El crecimiento en la empresa Gaseosas de Huila 1999-2004 .......................... 223
Gráfico 55. El crecimiento en la empresa Gaseosas Hipinto 1999-2004 ........................... 223
Gráfico 56. Deltas utilidad-ingreso en % del sector farmacéutico (D2423) en el período
2001-2004 ................................................................................................................... 233
Gráfico 57. Relación utilidad/ingreso – ingreso/utilidad sector farmacéutico en el período
2001-2004 ................................................................................................................... 234
Gráfico 58. Deltas utilidad-ingreso- costo Bayer S.A., período 2001-2004 ...................... 235
Gráfico 59. Deltas utilidad- costo Bayer S.A., período 2001-2004.................................... 236
Gráfico 60. Deltas ingreso- costo Bayer S.A., período 2001-2004 .................................... 236
Gráfico 61. Relación utilidad/ingreso – ingreso/utilidad Bayer S.A., período 2001-2004 237
Gráfico 62. Deltas utilidad/ingreso/costo Boehringer, período 2000-2004........................ 239
Gráfico 63. Deltas utilidad/costo Boehringer, período 2001-2004 .................................... 239
Gráfico 64. Deltas ingresos/costo Boehringer, período 2001-2004 ................................... 240
Gráfico 65. Relación utilidad/ingreso – ingreso/utilidad Boehringer en el período 2001-
2004 ............................................................................................................................ 240
Gráfico 66. Algoritmo seis – Utilización del Análisis estructural de sectores estratégicos 245
Gráfico 67. El proceso de simulación ................................................................................. 247
Gráfico 68. Comportamiento producción bruta por sectores estratégicos al año 2002 ...... 260
Gráfico 69. Número de establecimientos por sectores estratégicos años 2000 - 2003 ....... 262
Gráfico 70. Estructura de la cadena .................................................................................... 264
Gráfico 71. Evolución del empleo generado en el sector algodonero 1970-2004 .............. 271
Gráfico 72. Evolución de los empleos indirectos sector algodonero 1970-2004 ............... 272
Gráfico 73. Evolución del empleo generado por el sector algodonero 1970-2004 ............ 273
Gráfico 74. Información sobre el sector algodonero 1970-2004 ........................................ 274
6
Gráfico 75. Porcentaje de exportaciones, por países, de algodón 2004 ............................. 275
Gráfico 76.Porcentaje de importaciones 2004, por países.................................................. 276
Gráfico 77. Principales productos fabricación de hilados tejidos y acabados textiles ....... 279
Gráfico 78. Principales productos de la fabricación de tejidos de punto ........................... 280
Gráfico 79. Principales productos fabricación de tejidos planos........................................ 282
Gráfico 80. Principales productos fabricación de prendas de vestir .................................. 283
Gráfico 81. Crecimiento sector textil ................................................................................. 284
Gráfico 82. Balanza comercial sector textil 1990-2003 ..................................................... 285
Gráfico 83. Media y tercer cuartil sector confecciones Ibagué 1999-2004 ........................ 287
Gráfico 84. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué 1999-2004288
Gráfico 85. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué 1999 ........ 289
Gráfico 86. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué 2004 ........ 290
Gráfico 87. Media y el tercer cuartil empresas con ROA positivo sector confecciones
Ibagué 1999-2004 ....................................................................................................... 290
Gráfico 88. Panorama competitivo sector confecciones Ibagué 1999-2004 ...................... 291
Gráfico 89. Utilidad operacional sector confecciones Ibagué 1999-2004.......................... 305
Gráfico 90. Ingresos operacionales sector confecciones Ibagué 1999-2004 ...................... 306
Gráfico 91. Costos operacionales sector confecciones Ibagué 1999-2004 ........................ 306
Gráfico 92. Delta utilidad operacional sector confecciones Ibagué 2000-2004 ................. 307
Gráfico 93. Delta ingresos operacionales sector confecciones Ibagué 2000-2004 ............ 307
Gráfico 94. Delta costos operacionales sector confecciones Ibagué 2000-2004 ................ 308
Gráfico 95. Relación utilidad/ingreso sector confecciones Ibagué 2000-2004 .................. 308
Gráfico 96. Relación ingreso/utilidad sector confecciones Ibagué 2000-2004 .................. 309
Gráfico 97. Consolidado utilidad, ingreso, costo sector confecciones Ibagué 2000-2004 . 311
Gráfico 98. Consolidado deltas sector confecciones Ibagué 2000-2004 ............................ 311
Gráfico 99. Relación utilidad/ingreso/utilidad sector confecciones Ibagué 2000-2004 ..... 312
7
Índice de tablas
Tabla 0 Zonas de desempeño.......................................................................................... 55
Tabla 1. ROA del sector bebidas gaseosas 1999-2005 ................................................... 59
Tabla 2. Indicadores estadísticos aplicados al ROA sector bebidas gaseosas período 1999-
2005 ........................................................................................................................ 59
Tabla 3. Empresas del sector bebidas gaseosas por zonas de hacinamiento 1999-2005 60
Tabla 3. Nivel de imitación – Sector actividades de turismo ......................................... 89
Tabla 4. Grado de confluencia estratégica – Sector actividades de turismo .................. 94
Tabla 5. Distribución de vectores por peso relativo .................................................... 108
Tabla 6. Paralelepípedos con igual volumen pero con diferentes pesos en sus vectores112
Tabla 7. Formato de encuesta para construcción de los vectores ................................. 115
Tabla 8. Matriz de variedades de productos del sector fabricación de tableros de control
para sistemas eléctricos ........................................................................................ 116
Tabla 9. Formato de encuesta para construcción de los vectores en el sector
comercializadoras de sal en Colombia- ................................................................ 127
Tabla 10. Relación necesidades/variedad sal ............................................................... 133
Tabla 11. Relación canales/variedades sal ................................................................... 134
Tabla 12. Fuerza riesgo de ingreso ............................................................................... 153
Tabla 13. Poder de negociación de proveedores .......................................................... 155
Tabla 14. Nivel de rivalidad de los competidores existentes ....................................... 158
Tabla 15. Tamaño de las barreras de entrada ............................................................... 161
Tabla 16. Tamaño de las barreras de salida .................................................................. 161
Tabla 17. Sustitutos ...................................................................................................... 162
Tabla 18. Poder de negociación de los compradores.................................................... 166
Tabla 19. Resumen de los factores por número de respuestas y de forma porcentual . 168
Tabla 20. Fuerza riesgo de ingreso ............................................................................... 175
Tabla 21. Fuerza proveedores ....................................................................................... 177
Tabla 22. Fuerza compradores ..................................................................................... 177
Tabla 23. Rivalidad entre competidores ....................................................................... 178
Tabla 24. Fuerza sustitutos ........................................................................................... 178
Tabla 25. Intensidad de las fuerzas del mercado para el sector de fabricación de artículos de
plástico .................................................................................................................. 183
Tabla 26. Activo total, obligaciones del sector bebidas gaseosas en el año 1999 (Datos en
miles de pesos) ..................................................................................................... 201
Tabla 27. Dividendos, pasivo total, reservas del sector bebidas gaseosas año 1999.... 202
Tabla 28. Patrimonio, ganancias, intereses del sector bebidas gaseosas año 1999 ...... 203
Tabla 29. Información financiera necesaria para el cálculo del crecimiento intrínseco204
Tabla 30. ROA y tasa de retención de utilidades ......................................................... 205
Tabla 31. Crecimiento intrínseco sector bebidas gaseosas en el año 1999 .................. 207
8
Tabla 32. Crecimiento extrínseco sector bebidas gaseosas en el año 1999 .................. 209
Tabla 33. Crecimiento potencial sostenible para el sector bebidas gaseosas año 1999 211
Tabla 34. Datos para calcular el crecimiento de la demanda - sector fabricación de
camisetas ............................................................................................................... 214
Tabla 35. Precio promedio de los productos del sector fabricación de camisetas ........ 215
Tabla 36. Crecimiento potencial sostenible en tres empresas del sector bebidas gaseosas
entre 1999-2004 .................................................................................................... 218
Tabla 37. Crecimiento intrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2004220
Tabla 38. Crecimiento extrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2004221
Tabla 39. Información financiera del sector farmacéutico (CIIU D2423) año 2000-2004231
Tabla 40. Deltas utilidad-ingreso sector farmacéutico año 2000-2004 ........................ 231
Tabla 41. Relación utilidad/ingreso e ingreso/utilidad (número de veces) sector
farmacéutico 2000-2004 ....................................................................................... 232
Tabla 42. Información financiera Bayer S.A., período 2000-2004 .............................. 234
Tabla 43. Deltas utilidad- ingreso Bayer S.A., período 2000-2004 ............................. 234
Tabla 44. Relación utilidad/ingreso Bayer S.A., 2000-2004 ........................................ 235
Tabla 45. Información financiera Boehringer período 2000-2004 (en miles) .............. 237
Tabla 46. Deltas utilidad/ingreso Boehringer período 2000-2004 ............................... 237
Tabla 47. Relación utilidad/ingreso Boehringer 2000-2004 ........................................ 237
9
Glosario
Amenaza de sustitutos y complementarios (Asc): es la presión ejercida por los productos
sustitutos y/o complementarios en las empresas en la generación de rendimientos
potenciales, como consecuencia del desplazamiento de clientes hacia la
adquisición de dichos productos o servicios. La amenaza puede evaluarse con las
siguientes variables: Tendencias a mejoras en costos, precios, innovación en el
producto, generación de rentabilidad, nuevos productos.
Análisis estructural de sectores estratégicos (AESE): es la metodología utilizada para
lograr la percepción de lo que ocurre en un sector estratégico (panorama
sectorial), mediante la aplicación de cuatro pruebas no económicas, como son el
análisis de hacinamiento, el panorama competitivo, el análisis estructural de
fuerzas del mercado y el estudio de competidores.
Análisis estructural de fuerzas del mercado (Afm): es una metodología de análisis
sectorial, apoyada en herramientas de tipo cuantitativo y cualitativo, que permiten
realizar un diagnóstico del acontecer de sectores estratégicos y proponer
alternativas para lograr resultados financieros superiores.
Barreras de entrada (Be): son características de un sector que, dada su contundencia,
pueden llegar a desestimular el ingreso de nuevos competidores, cuando las
10
barreras de entrada son altas el riesgo de ingreso es bajo y cuando las barreras son
bajas el riesgo de ingreso es alto.
Cadena de valor (Cdv): es una herramienta que divide a la empresa en sus actividades
estratégicas (primarias y de apoyo) y que le permite comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales.
Complementador: es una actor que se encuentra por fuera del sector estratégico, pero que
induce a la adquisición de un bien o servicio. En el caso del sector de un
laboratorio farmacéutico fabricante de productos genéricos, el complementador
puede ser el médico, quien “sugiere” la compra de determinado medicamento, o
también el farmaceuta quien finalmente entrega al usuario o cliente el
medicamento, ambos, el médico o el farmaceuta no trabajar en el laboratorio.
Costo (C): es la cantidad de dinero necesaria para fabricar un producto o generar un
servicio.
CIIU: es la Clasificación Internacional Industrial Uniforme de todas las actividades
económicas, permite que los países produzcan datos de acuerdo con categorías
comparables a escala internacional.
Convergencia estratégica: es la situación en la que un grupo de empresas en cierto sector
estratégico desarrollan actividades similares y reflexiones estratégicas parecidas.
Crecimiento potencial sostenible (Cps): es la capacidad de una organización para
sostener o no el crecimiento de la demanda sectorial (Cds), o abordar o no otros
sectores diferentes a los que atiende en este momento.
11
Cuartil: es una medida de posición relativa, que divide una serie en cuatro partes
porcentualmente iguales. Existen tres cuartiles, Q1, Q2 y Q3. El primer cuartil,
Q1, es el valor en el cual o por debajo del cual queda aproximadamente un cuarto
(25%) de todos los valores de la sucesión (ordenada). El segundo cuartil, Q2, es el
valor por debajo del cual queda el 50% de los datos (mediana). El tercer cuartil,
Q3, es el valor por debajo del cual quedan las tres cuartas partes (75%) de los
datos.
Desempeño superior: es la capacidad de una empresa de presentar resultados financieros
por encima del tercer cuartil, de forma permanente en el tiempo.
Síndrome de erosión estratégica (see): es el estado al que llega una empresa cuando la
tasa de variación de la utilidad supera a la tasa de variación de los ingresos, en una
relación superior a 3 a 1, de forma permanente. La empresa tratando de lograr
ingresos busca la eficiencia mediante reducción de costos.
Síndrome de erosión de la productividad (sep): es el momento en el que la tasa de
variación de de los ingresos de una empresa supera a la tasa de variación de de la
utilidad en una relación superior a 3 a 1 de forma permanente. La empresa no
tiene problemas para vender, sin embargo esta siendo ineficiente internamente y
los márgenes son cada vez más bajos. Este tipo de empresas tiene por lo tanto
problemas de manejo de recursos.
Estudio de competidores: es la prueba del análisis estructural que permite observar a los
rivales que hacen parte del sector estratégico desde dos perspectivas: una
positivista y otra subjetiva. Para ello se realiza un análisis de supuestos y
12
capacidades, un análisis del crecimiento potencial sostenible y un cálculo de los
índices de erosión estratégica e índice de erosión de la productividad.
Hacinamiento (Hc): es la patología estratégica encontrada en los sectores estratégicos,
caracterizada por los siguientes síntomas: erosión de la rentabilidad en el tiempo,
tasa de mortalidad en crecimiento, tasa de natalidad en disminución, asimetrías
financieras y pérdida de ventajas de largo plazo; los cuales se presentan como
consecuencia de la imitación de las mejores prácticas de otras compañías, tratando
de obtener resultados financieros que les garanticen perdurabilidad.
Industria: es un grupo de empresas que ofrecen productos y/o servicios en un mercado.
Innovación conceptual: es la capacidad de crear conceptos de negocios radicalmente
distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes.
Innovación estratégica: es la capacidad que tiene una empresa de generar cambios en las
reglas de juego del sector en el que compite, tras haber identificado espacios de
mercado no explotados, los cuales convierte en su nuevo nicho de mercado.
Manchas blancas: son los espacios de mercado no atendidos en un sector, o atendidos de
forma deficiente por una o varias empresas, situación que al ser identificada
permite a una empresa tomar decisiones sobre una posible entrada a dicho
segmento.
Grafico radial: es un gráfico, con aspecto de tela de araña o llamado también de diamante,
permite incrementar el número de ejes de los gráficos tradicionales a más de 2. En
cada eje se presenta una característica o serie y como resultado se obtiene un área
que representa los valores que toma una determinada observación para cada una
13
de las características o series. Además, se puede incorporar más de un área, lo que
permite establecer comparaciones entre observaciones.
Media: es la suma de un conjunto de valores dividido por su número, o suma de un conjunto de
variables aleatorias dividida por el número de veces que aparecen.
Mediana (Me): es el valor estadístico de una distribución de frecuencias definido como el valor
que divide el conjunto de medidas en dos poblaciones con igual número de elementos
Nivel de rivalidad (Nr): es el grado de competencia, pugna o enfrentamiento que se
presenta en un sector por lograr una posición. La rivalidad se determina con
algunas variables, entre ellas tenemos: Grado de concentración, nivel de costos
fijos, Velocidad de crecimiento del sector, costos de cambio, grado de
hacinamiento, incrementos en la capacidad, presencia extranjera, barreras de
salida
Poder de negociación del proveedor (Pnp): es el nivel de influencia o de dominio que
presenta el proveedor con respecto a sus clientes. La influencia se determina con
algunas variables, entre ellas tenemos: Grado de concentración, presión de
sustitutos, niveles de ventaja, importancia del insumo en el proceso, costos de
cambio, amenaza de integración hacia delante, información del proveedor sobre el
comprador, nivel de hacinamiento.
Poder de negociación del comprador (Pnc): es el nivel de influencia o de dominio que
presenta el comprador dentro del sector. En caso de tener un poder de negociación
los compradores al exigir mejor calidad y servicio pueden derivar en rivalidad
entre competidores erosionando las utilidades sectoriales. La influencia se
determina con algunas variables, entre ellas tenemos: Grado de concentración,
14
importancia del proveedor para el comprador, grado de hacinamiento, costos de
cambio, facilidad de integración hacia atrás, importancia del insumo en el
proceso, información del comprador sobre el proveedor.
Panorama competitivo: es la metodología que permite la ubicación de las manchas
blancas que se encuentran en el sector estratégico. El panorama permite un paneo
del total de las posibilidades que se le presentan a un grupo de estrategas, siendo
la máxima expresión de la estrategia la ampliación del panorama.
Perdurabilidad
1
: una empresa perdurable es aquella que a través del tiempo presenta
resultados financieros superiores sostenibles, adecua su manejo a la intensidad de
las condiciones de su entorno sectorial, se enfoca en espacios de mercado no
explotados y hace un estudio detallado de sus competidores, diseñando y
ejecutando productivamente la cadena de valor. Obtiene desempeños eficientes en
su gestión por la coherencia en su acción, la identificación de su entorno sectorial
y sus políticas de gobierno, evitando estados morbiles que dificultan su
crecimiento potencial sostenible y que pueden llegar a estados tanáticos
2
. Propicia
la alineación de las personas con la empresa, la construcción de conocimiento y la
calidad en los procesos de interacción social.
1
Definición propuesta por el grupo de investigación en Perdurabilidad Empresarial de la Facultad de
administración de la Universidad del Rosario.
2
“Tánato” es un prefijo que significa muerte. Se utiliza en la definición de perdurabilidad para ilustrar el
estado al que pueden llegar empresas con síntomas como hacinamiento, erosión de la rentabilidad, erosión de
la estrategia o rentabilidad, crecimiento potencial sostenible bajo, etc.
15
Posicionamiento estratégico simple: es la situación en la cual la empresa cuenta con
ventajas, pero éstas no tienen la característica de ser únicas y difícilmente
imitables.
Riesgo de ingreso (Ri): es la medición de la probabilidad o posibilidad que existe para que
nuevos entrantes inviertan en el sector analizado; al hacerlo, los nuevos
competidores demandan recursos y comparten el mismo mercado en detrimento
de los participantes actuales.
Rentabilidad (R): es la capacidad que tiene una empresa para producir beneficios. Se mide
mediante la relación entre el valor de la inversión y los beneficios obtenidos una
vez deducidos comisiones e impuestos. La rentabilidad se expresa siempre en
términos relativos.
Resiliencia: Es la capacidad de reinventar dinámicamente modelos y estrategias de
negocios al tiempo con las circunstancias
Revolución: es la capacidad de un grupo de estrategas para realizar propuestas que
modifiquen las reglas del juego en el sector, a partir de la innovación conceptual.
ROA: es la abreviatura de Return on Asets, o retorno de los activos. Se define como la
relación entre las utilidades netas y los activos totales. Esta razón mide la
rentabilidad de los accionistas y la utilización efectiva o productividad de los
activos de la empresa. Es muy sensible a los cambios tecnológicos y para las
diferentes industrias.
Sdi: es la abreviatura de Strategic Diferentiation Index (Índice de diferenciación
estratégica). Es una medida que permite ver el grado de diferenciación existente
en la industria, que genera el índice de diferenciación estratégica.
16
Sector estratégico: es un subsector dentro de la clasificación CIIU, constituido por
empresas que rivalizan de forma directa, y cuya rivalidad se encuentra limitada y
afectada por las fuerzas del mercado (proveedores, compradores, bienes sustitutos
o complementarios que los afectan, y el nivel de rivalidad presente).
Utilidad (U): es la cantidad de dinero que la empresa obtiene al restar de los ingresos los
costos y los gastos. Puede ser bruta, operativa o neta. La bruta es la diferencia
entre ingresos y costos; la operativa es la diferencia entre utilidad bruta y gastos
operacionales; la neta es el valor resultante al descontar impuestos.
Ventaja Competitiva: Decisión que toma una organización para enfrentar de manera
exitosa la intensidad de las fuerzas del mercado, cualquiera que ellas sean.
Restrepo (2004: 54). Fortaleza que tiene una organización y que le permite
superar a las demás en un ambiente dinámico y competitivo Chiaventato
(2002:711)
3
.
Ventaja Competitiva Sostenible: Es aquella ventaja competitiva que resiste la
competencia de su entorno por un tiempo prolongado. Shepard (2005:41)
17
Consideraciones iniciales
La primera edición del libro nos permitió socializar ante la comunidad académica los
hallazgos resultantes de una investigación adelantada en la facultad de administración de la
Universidad del Rosario por más de dos años, que a su vez, eran fruto de cuestionamientos
surgidos durante casi diez años de investigación.
La metodología propuesta tiene como intención servir de base para lograr una mejor
percepción de lo ocurrido en los sectores estratégicos, el alcance lo definimos de forma
cuidadosa siendo concientes que era un paso para en un futuro poder diagnosticas un sector.
Al momento de publicar el libro, la metodología había sido probada y se concluía
que era pertinente, funcionaba sin mayores problemas. Algunas inquietudes y
recomendaciones comenzaron a aparecer de los lectores del texto, (estudiantes, empresarios
o consultores), abriendo espacio para trabajar sobre ellas tanto en los aspectos de forma
como principalmente de fondo, buscando que la metodología fuera de fácil aplicación.
Se presentó la metodología en foros académicos y empresariales nacionales e
internacionales, percepciones diferentes con respecto a lo propuesta hacen su aparición,
positivas y negativas; uno de los momentos gratificantes de ese año fue el haber recibido el
premio al mejor paper del track de estrategia para el año 2006, otorgado en Montpellier
Francia por el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, paper que resume
algunas de las pruebas presentadas en el libro.
18
Todos los comentarios fueron tomadas como elementos de reflexión que dieron
lugar a los siguientes cambios: El glosario cuenta con nuevos términos y la inclusión de
aclaraciones de otros; el capítulo de hacinamiento propone nuevas gráficas y tablas para
representar los resultados, logrando que el análisis cuantitativo sea más claro; se presenta
un nuevo algoritmo que indica el proceso para determinar el sector estratégico y una tercera
diferencia es la inclusión de un árbol de lógica que permite explicar el camino que conduce
a la perdurabilidad o a la mortalidad de una empresa.
El capítulo de panorama competitivo presenta dos modificaciones, la primera de
ellas es la explicación teórica de los vectores utilizados para hacer el levantamiento del
panorama, se hace una revisión del concepto (marketing mix). La segunda, nos muestra la
alternativa de construir un paralelepípedo estratégico, estructura que permite transformar la
matriz “T” de dos dimensiones por un análisis tridimensional, cambio que se realiza
teniendo en cuenta que las necesidades, canales o variedades de un sector no siempre son
iguales y tienen diferente importancia relativa; adicionalmente se presentan el ejemplo del
levantamiento del panorama competitivo realizado al sector de la sal en el evento Colombia
sal 2019 en el año 2005. Sobre el panorama se realizan algunas precisiones para la
interpretación de esta prueba dentro del modelo completo.
En el capítulo de estudio de competidores se desarrolla de una manera más precisa
la prueba de análisis de supuestos del sector; el crecimiento potencial sostenible es
complementado en su explicación, en lo referente a los índices de erosión se presenta una
alternativa matemática que evita que surjan indicadores negativos sobre los cuales la
interpretación se hacia complicada.
19
En la parte de Bibliografía, el lector podrá encontrar mas de 60 referencias
diferentes, que reflejan un desarrollo conceptual más fuerte en esta segunda edición. Se
constituyen en las bases teóricas de las cuatro pruebas presentadas.
20
Introducción
La estrategia tradicional hace énfasis en la importancia que tiene para el tomador de
decisiones levantar el panorama del medio en el que se desenvuelve la empresa. Para Porter
(1999: 27) El estratega debe conocer las características del entorno de la empresa, para
conseguir que ésta se posicione de la mejor forma posible. Más aún cuando se requieren
modificaciones debido a que “las empresas viven en entornos turbulentos” Camillus (1997:
1). Por su parte, De Geus (2002: 9) establece que la habilidad de una compañía para
aprender y adaptarse al entorno se constituye en una de las razones que garantizan la
longevidad.
En algunas ocasiones el examen del entorno y de lo interno se hace por separado, para
luego tratar de encontrar vínculos que conduzcan a los directivos a lograr la mejor
percepción posible sobre su “realidad”. Una vez la percepción se ha manifestado, aparece la
apuesta estratégica y, con ella, los recursos y energías que permiten obtener desempeños
superiores.
Sumando a lo anterior y siendo conscientes que las empresas se encuentran
enfrentadas a entornos cada vez mas turbulentos, en los cuales surgen de forma permanente
eventos preciciptantes (situaciones inesperadas) que implican tener la capacidad para tomar
decisiones rápidas, pero coherentes y pertinentes para la empresa; se hace necesario tener
una ,ejor percepción del entorno. Es necesario monitorear lo que ocurre en el sector para de
esta forma poder no sólo tomar decisiones, sino estar en capacidad de disminuir el impacto
negativo que estas podrían traer.
21
Es ingenuo pretender que con base en los señalamientos anteriores el éxito llegará;
sin embargo, el enunciado precitado se convierte en condición necesaria, aunque
insuficiente, para emprender la batalla por la perdurabilidad con crecimiento rentable. El
conocimiento de la empresa, entendiéndola como parte del sistema y no como el sistema en
sí mismo, exige entender el todo y sus complejas interrelaciones.
Los sistémicos maduros no desatienden las partes, pero privilegian el todo, así como
las relaciones entre las partes y las partes consigo mismas, entre el todo y el contexto, entre
el todo y la totalidad. Reconocer que las partes se relacionan consigo mismas y comprender
que desconocerlo implica tomar decisiones incompletas es un paso hacia el pensamiento
complejo, apoyado por la dinámica de sistemas.
Las empresas son sistemas dinámicos abiertos, es decir, evolucionan en el tiempo
como consecuencia de sus interrelaciones e interacciones; las cuales deben ser definidas
con anterioridad a las decisiones que sobre ellas se desea tomar. Cabe recordar sobre el
particular el pensamiento de Charles Francois (2003): “en realidad, casi todos los sistemas
o entidades derivan más o menos al azar, bajo la presión de múltiples impulsos
contradictorios en el espacio y en el tiempo. Hasta tanto no comprendamos mejor estos
procesos, quedaremos imposibilitados de manejarlos eficientemente en estos confusos
vendavales”. Entonces, comprender el sistema es la meta, comprenderlo implica estudiar
sus estructuras, sus periodicidades, sus momentos y sus modos de crecimiento. Para
hacerlo, la percepción, la imaginación, el dato, el hecho, la creatividad y la intuición se
ponen al servicio de la modelación para la simulación de fenómenos complejos.
Este trabajo pretende cumplir la primera etapa de lo precitado: encontrar una serie de
herramientas que permitan obtener información sobre el medio en el que normalmente se
22
desempeñan las empresas. Dicha información debe ser tratada de manera sistémica y
sistemática. En un segundo momento de nuestra investigación, que dará origen a otro libro,
esperamos utilizar “la dinámica de sistemas de Forrester” para entender mejor las
interrelaciones que se suscitan y que dan origen al panorama sectorial o totalidad de la
empresa o sistema dinámico que la define, entendiendo que el observador forma parte de lo
observado.
Creemos que los instrumentos que se presentan en este trabajo cuentan con un alto
nivel de idoneidad para la obtención de insumos que permitan generar conocimiento sobre
el entorno estudiado; sin embargo, dada la complejidad observada en el mundo de las
empresas, el resultado que se obtiene al utilizar las cuatro herramientas que se presentan
debe tomarse como punto de partida para la utilización de mecanismos más sofisticados,
que permitan apoyar la inteligencia humana en sus debilidades y limitaciones, la cual, a
decir de Sergio Moriello, es incapaz de conocer la realidad implicada, es decir, la realidad
tal como es, en subsidio, la inteligencia humana sólo es capaz de describirla. Por ello, es
necesario pasar del enfoque fragmentado, reduccionista, mecánico y monodisciplinario del
análisis, al holístico, transdisciplinario y complejo del pensamiento sistémico. Este libro no
hace ese tránsito, pero llama la atención sobre su necesidad. Esta obra aporta elementos
para dar el paso y prepararse para el desafío, el cual debe concluir con la posibilidad de
utilizar el pensamiento complejo en la búsqueda de mejores decisiones, menos lineales,
menos extrapoladas y más generadoras de orden, el cual sólo es posible dentro del desorden
perpetuo.
Dar el paso significa tomar las más de 100 variables que se analizan en esta propuesta
y luego recomponerlas en una imagen que represente la realidad; a decir de Bohm (1988, p.
23
79):“quizá la imagen que mejor representa la realidad es aquella que muestra al todo como
un proceso dinámico y flexible, fluyendo, en constante movimiento, en transformación
perpetua, cambiando permanentemente, pero con un conjunto compacto, indivisible, no
fragmentado ni dividido. Nada de él está quieto: el estancamiento y la permanencia son
estados transitorios (Wheatley, 1994, p. 142).
Todas las entidades, estructuras, objetos, eventos, acontecimientos, sucesos, etc.,
aparecen y desparecen, nacen y mueren, surgen y se desvanecen en ese constante flujo. Este
libro aporta para que el estudioso de los sectores estratégicos pueda presentar una imagen lo
más implicada posible de la realidad de su empresa, que no es sólo su empresa. Los
capítulos van mostrando las cuatro herramientas básicas del análisis estructural que
esperamos se convierta en imagen sistémica una vez terminemos el trabajo pertinente. Hay
algo de Porter, algo de Hamel y mucho de nuestra cosecha, pero falta el paso que estamos
comenzando a comprender y que debe convertir los resultados de cada prueba en una
metodología que permita explicar mejor los entornos que rodean a las empresas y a las
empresas mismas. No será en este libro pero debe ser en el próximo; sin embargo, el
siguiente no se puede escribir sin haber escrito el que usted tiene en sus manos. De todas
maneras lo animamos a que nos apoye en ese trabajo futuro y que debe aportar para
comprender mejor cómo se gobierna un sistema, en este caso una empresa con ánimo de
lucro, si es que son gobernables los sistemas.
Para poder entender mejor el trabajo que se nos avecina, permítanme transcribir un
breve pasaje del trabajo de Charles Francoise (2004): “la sistémica nos permite el
24
entendimiento de síntesis, cualquier entidad que se modeliza como un sistema ofrece dos
aspectos fundamentales:
1- Las relaciones de la entidad con su entorno específico, o sea el entorno con el que
tiene interacciones que se deben caracterizar y definir con precisión.
2- Las relaciones internas entre sus partes estructurales y funcionales, que también se
deben descubrir y describir (tanto las partes como las relaciones).
De las herramientas
Las herramientas son fruto de una investigación preliminar que condujo a
preguntarnos sobre la importancia de la imitación y sus efectos perversos en el bienestar de
un sector, y también por los estragos que ocasiona en una empresa individualmente tomada.
Las herramientas en su conjunto pueden medir el estado de un sector y, dentro de él,
la posición relativa que ocupa cualquier empresa involucrada en el mismo. Por ello,
tenemos la esperanza de que este conjunto de técnicas que dan lugar a una metodología
apoyen el análisis que tradicionalmente la economía ha venido realizando para tratar de
entender los denominados sectores económicos (clasificación CIIU), metodologías que no
permiten entender lo que ocurre en la verdadera unidad de análisis, es decir, la empresa, y
tampoco permiten comprender el conjunto de las organizaciones que compiten
25
directamente con ella, así como algunas otras que dan origen al concepto de rivalidad
amplificada.
4
Con el análisis de hacinamiento pretendemos medir el grado de confluencia
estratégica por imitación, medido por la similitud existente en el sector en términos de
canales utilizados, características intrínsecas de los productos, publicidad y mercadeo
adelantado, necesidades que se intentan satisfacer y precio ofrecido al cliente final.
Igualmente, y desde el punto de vista cuantitativo, proponemos que se midan las
posibles simetrías financieras; en cuyo caso se podría observar qué tanta similitud existe en
los resultados del sector y con ello concluir sobre un nivel cuantitativo de imitación. Los
resultados financieros homogéneos, a la baja, más una notable confluencia estratégica son
la características de un sector hacinado caracterizado por la imitación. En estos sectores, y
esto lo planteamos como hipótesis, no habría generación de empleo suficiente para apoyar
políticas nacionales que coadyuven en la oferta de trabajo productivo y digno. De ser cierto,
y una vez nuestras investigaciones avancen, podríamos concluir que los sectores hacinados
no son, en lo esencial, generadores de empleo productivo y decente.
La segunda herramienta se denomina panorama competitivo
5
; en ella se muestra la
forma como el sector estratégico se desempeña y su máxima esperanza es permitir al
estratega una mayor y mejor comprensión de la realidad. El panorama competitivo como
herramienta muestra también una visión transitoria de los espacios que ocupan los
integrantes del sector, en términos de variedades de productos (bienes o servicios),
4
Porter denomina “rivalidad amplificada” a la incidencia que tiene en la rentabilidad de las empresas el efecto
que puedan tener otros actores con los que rivaliza la empresa. Se refiere a los proveedores, compradores,
nuevos entrantes y la presencia de bienes sustitutos y complementarios.
5
Derechos de autor por Luís Fernando Restrepo Puerta.
26
necesidades que satisfacen y canales a través de los cuales los bienes o servicios son
enviados al mercado. Con este mapa es probable encontrar manchas blancas,
6
es decir,
espacios de mercado no atendidos o débilmente atendidos.
La tercera herramienta es muy conocida y tradicional. Propuesta por Porter como
parte de su metodología estratégica, la incluimos con algunas pequeñas modificaciones y
con el apoyo de un software que facilita la interpretación de los resultados.
La herramienta que falta por introducir se denomina análisis de competidores, no de
competencia, permite observar el comportamiento en el tiempo de los integrantes del sector
desde diferentes puntos de vista:
• Índice de erosión de la estrategia
7
.
• Índice de erosión de la productividad
• Análisis de supuestos del sector
• Crecimiento potencial sostenible vs. Crecimiento de la demanda vs. Crecimiento
del sector vs. Crecimiento de la nación.
6
Nombre que otorga Hamel y posteriormente Nattermann a los espacios de mercado no atendidos por los
competidores. Los sectores débilmente atendidos son un agregado nuestro que como opción, aunque no
necesariamente innovadora, se presenta para los estrategas.
7
Significa en qué se bajan las utilidades. Si éstas se soportan en una disminución de costos con detrimento de
los ingresos, la utilidad no es sostenible en el mediano plazo y se compromete la supervivencia en el largo. La
estrategia se encuentra erosionada.
27
Al conocer un poco más a cada uno de los competidores se incrementa el nivel de
información sobre el sector, permitiendo ampliar el conocimiento que se pueda generar
sobre el medio que rodea a la empresa o sobre el sector en sí mismo.
Con todo este arsenal debe operar la mente del estratega que se fundamenta en el
pensamiento complejo y se apoya en la dinámica de sistemas. Esta gran cantidad de
información producida por cada una de las herramientas debe entenderse como un todo y
debe comprenderse desde sus partes. Como hemos venido insistiendo, ni el análisis
reduccionista, lineal, determinista y fraccionante, ni la holística, que olvida las partes del
todo, son idóneas para la mejor comprensión del fenómeno. Las inmensas limitaciones
mentales del ser humano en términos de percepción sólo pueden ser subsanadas, en parte,
por el pensamiento complejo. De todas formas, continuará vigente la reflexión de Sergio
Moriello y Charles Francoise: “seguirá existiendo una enorme diferencia entre la realidad
tal y como es y la realidad tal y como la describimos cada uno de nosotros. El problema se
debe a las limitaciones biológicas, ambientales y psicológicas inherentes a nuestro diseño
básico y son difícilmente superables”.
Las anteriores propuestas que conducirán a otra y que en el futuro cercano
denominaremos METODOLOGÍA PARA LA SÍNTESIS EN UN SECTOR
ESTRATÉGICO deben ser apoyadas por el pensamiento complejo como esperanza y con
la dinámica de sistemas y sus tecnologías (Stella-Ithink-Vensim-Powersim)
8
como medio.
La perdurabilidad con crecimiento rentable de nuestras empresas nos está esperando.
28
Luis Fernando Restrepo Puerta
8
Softwares disponibles para simular comportamientos de los sistemas explicados a partir de la dinámica de
sistemas propuesta por Forrester y seguidores. Estas herramientas permiten la creación de diagramas causales
y de flujos, el uso de funciones matemáticas complejas, la creación de funciones tabla.
29
1. Análisis Estructural de sectores estratégicos
El análisis que se explicará en adelante logra obtener una serie de datos provenientes de
diferentes frentes sectoriales, para ser utilizados por los analistas, y su resultado debe
entenderse como una percepción, más no como un diagnóstico La propuesta cuenta con
elementos racionales (positivistas) y subjetivos e intuitivos, y su objetivo es proporcionar
medios para que la organización configure el entorno y renuncie a la pretensión de
adaptarse a lo inadaptable. Adaptarse a la realidad conduce al hacinamiento industrial y
contribuye a él.
El hacinamiento tiene como efecto la disminución de la tasa media de rentabilidad
sectorial y su característica central se refiere a un grupo de empresas que terminan
realizando actividades similares y reflexiones estratégicas parecidas. Un análisis como el
que se propone requiere de la intervención de las personas involucradas en el sector
estratégico; un consultor o un analista puede ubicar información que le permita aplicar la
metodología propuesta, pero la validación de los datos y la información requerida para la
construcción de cada una de las pruebas proviene de los directamente vinculados.
30
1.1 Etapas del estudio
Etapa 1. Recopilación de información del sector económico
En esta etapa el analista debe obtener información financiera, macroeconómica y
microeconómica que le permita tener claridad sobre el sector económico y cada uno de los
sectores estratégicos que lo conforman; para un análisis más adecuado se recomienda que la
información recopilada describa como mínimo los últimos cinco años del sector para poder
estudiar la evolución de la empresa.
La propuesta presentada en este documento, fruto del trabajo de los investigadores
vinculados a la línea de investigación en estrategia de la Facultad de Administración de la
Universidad del Rosario, se fundamenta en el análisis de los sectores, utilizando como base
lo que hemos denominado “la nueva microeconomía de la firma”, en la cual la
comprensión de la estrategia de la empresa se constituye en elemento de primer nivel para
la toma de decisiones que afecten su comportamiento y le permitan lograr la perdurabilidad
con crecimiento rentable.
Generalmente, al efectuar un análisis sectorial se recurre a cifras de tipo
macroeconómicas, con las cuales los diferentes actores como el gobierno, gremios y
empresarios establecen directrices y se preparan para negociaciones comerciales con otros
países y/o regiones.
Sin embargo, surge una pregunta: ¿conocemos realmente los sectores económicos?,
muchos no dudarían un segundo y dirían que sí, pero el conocimiento se hace insuficiente si
se encuentra soportado únicamente en cifras económicas como Producto Interno Bruto
31
(PIB), inflación, nivel de exportaciones, tasa de desempleo, devaluación, índice de precios
al productor, entre otras. Aun cuando la información económica es importante y necesaria
para tomar decisiones, el análisis estructural es diferente por la construcción de pruebas a
partir de la información estratégica.
No descartamos la información macroeconómica; es más, en esta primera etapa
sugerimos contar con ella para contextualizar la industria. La información requerida es la
siguiente:
• Antecedentes del sector económico: Es necesario que se realice una descripción
del sector en cuanto a su historia, empresas que lo conforman, principales
productos y servicios ofrecidos.
• Estructura de la cadena productiva: Es aconsejable presentar la cadena productiva
del sector económico para así identificar los diferentes sectores estratégicos en los
cuales se divide.
• Variables macroeconómicas: Se recomienda presentar una evolución en cuanto al
PIB del sector, las exportaciones, importaciones, empleos generados; información
como mínimo de los últimos cuatro años.
• Perspectivas del sector: Hacia dónde va el sector económico, cuáles son las
tendencias, sus principales oportunidades y amenazas.
• Información financiera: Rubros como ingresos, activos, ventas, patrimonio, etc.,
que permitan conocer de manera general el funcionamiento financiero del sector
económico.
32
La intención no es realizar un análisis detallado de cada una de las categorías
anteriormente sugeridas, sino conocer de manera general los elementos de mayor
importancia en el sector económico.
Etapa 2. Selección del sector estratégico
En este momento quien o quienes realizan el análisis poseen información que les permite
describir el sector económico. Ahora deben seleccionar el sector estratégico sobre el cual se
realizará el análisis estructural y obtener información que les permita lograr una descripción
del mismo.
Pero, ¿de dónde viene el concepto de sector estratégico?, la preocupación por
estudiar con detalle y en mayor profundidad a los sectores nos ha llevado a hablar de
sectores estratégicos, pero algunos autores ya han desarrollado el concepto, Hax indica:
[…] El análisis de la industria que se ha llevado a cabo hasta este momento considera que
todas las firmas pertenecen a un mismo tipo, asumiendo implícitamente que comparten
algunas características sólo por el hecho de pertenecer a la misma industria. Esta es una
buena aproximación a un nivel primario de análisis, pero no es suficiente si estamos
interesados en una comprensión en mayor profundidad de las cualidades estructurales de
una industria. En un segundo nivel de análisis, necesitamos reconocer que las firmas no
son homogéneas, por consiguiente, para lograr un conocimiento más a fondo de las
formas de competencia, tenemos que pasar a una etapa siguiente de representación mas
33
desagregada de la industria, apuntando esta vez a la identificación de los grupos
estratégicos. Estos grupos se forman incluyendo en un mismo conjunto a aquellos
competidores que siguen una estrategia similar o compón, según varias dimensiones, bien
definidas. Podemos entonces decir que los grupos reúnen firmas que son relativamente
homogéneas por su forma de enfrentar la competencia (Hax, 1993, p. 84).
Cómo identificar los sectores estratégicos dentro del sector económico?, algunos
dirán que a través de la revisión de la clasificación CIIU, puesto que dentro de ella un
sector contiene varios sectores; otra alternativa estaría dada en la revisión de la cadena
productiva, identificando las ramas de actividad del sector; una tercera opción estaría dada
por las posiciones arancelarias.
En la investigación que realizamos se sugiere que se identifique la clasificación CIIU
y que en ella se ubiquen las empresas que rivalizan de forma directa, aquellos competidores
reales. Al momento de realizar este análisis puede encontrarse que un sector económico se
subdivide en varios sectores estratégicos. El nivel de desagregación es decisión del analista;
se debe ser cuidadoso en la identificación, ya que sobre él se aplicarán las pruebas para el
análisis estructural.
En resumen, los pasos para seleccionar el sector estratégico son lo siguientes:
a. Ubicar el código CIIU para la actividad que quiere evaluar
b. Identificar las diferentes actividades incluidas en la clasificación CIIU, puede recurrir
como fuente a las cámaras de comercio de su país o a las superintendencia de sociedades.
c. Determinar los productos o servicios para cada una de las empresas que usted considera
posibles competidores, puede hacer uso de fuentes externas como paginas web, cartillas,
o similares.
34
d. Realizar un filtrado de la información y aquellas empresas que realizan la misma
actividad se constituyen en el sector estratégico.
35
Gráfico 1. Algoritmo uno. Ubicación del sector estratégico
Etapa 3. Realización del análisis
El análisis que se propone consta de varias pruebas, las cuales pueden desarrollarse de
forma paralela, pero cuyo estudio debe hacerse cuidadosamente, tratando de integrar los
resultados individuales de cada uno de los componentes y traducirlos en un resultado
denominado “percepción sobre el medio ambiente empresarial”.
INICIO
Busque las fuentes de
información
Identificar código CIIU del
sector económico
Seleccione un solo código
CIIU
FIN
Realizar
Análisis de hacinamiento
Ver algoritmo dos
1. Superintendencia de Sociedades
2. Cámaras de Comercio
3. Revistas especializadas con
estadisticas anuales
1
2
Realice un filtrado de las
empresas de este CIIU para
ubicar competidores
directos
5
1. Ubicación geográfica
2. Nicho de mercado
3. Nivel de ventas
4. Proveedo res
5. Tamaño de la empresa
Liste los diferentes códigos
CIIU del sector económico
estudiado y las empresas
que los conforman
3
4
36
Son cuatro pruebas las propuestas en el análisis:
• Análisis de hacinamiento
• Levantamiento del panorama competitivo
• Análisis estructural de las fuerzas del mercado
• Estudio de competidores
Etapa 4. Análisis en conjunto
Una vez realizadas las tres etapas anteriores, se tiene una “percepción del sector” que
permite a los interesados contar con un acercamiento de lo que ocurre en su interior. Es
importante anotar que cada una de las etapas suministra información aislada que, al ser
integrada, proporciona datos de importancia para el sector y para las empresas que lo
conforman.
Etapas 5. Modelación estadística
El estudio realizado hasta este momento permite contar con datos para lograr comprender
mejor lo que pasa en el sector estratégico sin embargo no es suficiente para lograr percibir
completamente lo que ocurre y se hace necesario transformar los datos obtenidos en
información; para ello el análisis estructural propone una quinta prueba denominada
“modelación estadística”, en la que se debe responder a la pregunta ¿qué pasaría si?, tras
la variación de los indicadores de cada una de las pruebas que conforman la etapa tres; en
37
esta forma se puede lograr transformar los datos en información que conduzca a la etapa
siguiente, “diagnóstico del sector”.
Etapa 6. Diagnóstico del sector estratégico
Es un momento en el cual se llega a identificar la situación real del sector y plantear
estrategias de mejoramiento que garanticen la perdurabilidad con desempeño superior. Es
una instancia en la cual se logra conocer qué tan sanas y vitales son las empresas que
conforman el sector estratégico.
A continuación, el gráfico 1 representa la secuencia de etapas del análisis sugerido
38
Gráfico 2. Etapas para establecer el panorama estratégico sectorial
III
REALIZACIÓN DEL
ANÁLISIS
I
RECOPILACIÓN
DE INFORMACIÓN
DEL SECTOR
ECONOMICO
Económica
Financiera
Otra tipo de información
Análisis de Hacinamiento
Análisis estructural de las fuerzas
del mercado
Levantamiento del panorama
competitivo
Estudio de competidores
II
SELECCIÓN DEL SECTOR
ESTRATÉGICO
IV
ANALISIS EN
CONJUNTO
V
MODELACIÓN
ESTADÍSTICA
VI
DIAGNOSTICO DEL
SECTOR
39
2. ANÁLISIS DE HACINAMIENTO
2.1 Consideraciones iniciales
Algunas empresas, en su afán por lograr la perdurabilidad, buscan un posicionamiento
estratégico simple,
9
con la convicción de que al obtenerlo garantizarán nichos de mercado
en crecimiento y altos ingresos. Sin embargo, el posicionamiento estratégico simple desata
una guerra basada en precios, una guerra por mecanismos de promoción y publicidad para
atraer a los clientes. Adicionalmente, los productos ofrecidos no tienen ninguna diferencia,
se atienden los mismos mercados, haciendo uso de las mismas prácticas de los rivales sin
modificaciones, el sector al cual pertenece la empresa converge y como consecuencia de
ello se presenta el hacinamiento, patología en la que la rentabilidad se erosiona y, de
continuar con esta situación, la rivalidad se incrementa, se darían síntomas de enfermedad
del sector (morbilidad), lo que llevaría a la mortalidad y a la concentración del mercado en
pocas manos.
¿En qué forma pueden identificarse los síntomas anteriores en un sector estratégico?,
la respuesta es: a través del análisis de hacinamiento, prueba que requiere de cinco
momentos: el primero consiste en realizar un análisis cuantitativo, en el que se identifica el
grado de asimetría financiera del sector; el segundo momento implica un análisis cualitativo
de variables, que permita establecer por qué razón se da la convergencia estratégica; el
9
Se entiende por posicionamiento estratégico simple la situación en la cual la empresa cuenta con ventajas, pero
éstas no tienen la característica de ser únicas y difícilmente imitables.
40
tercer momento consiste en determinar el nivel de imitación del sector; el cuarto momento
permite establecer el grado de confluencia estratégica y el quinto y último momento define
el grado de hacinamiento.
2.2 El algoritmo para análisis de hacinamiento
El gráfico 3 desarrolla cada uno de los momentos o etapas requeridas para efectuar el
análisis de hacinamiento: parte de un tronco común (conformado por los módulos 1, 2,3
que se orienta a la contextualización del sector económico), a continuación se encuentran
dos momentos que determinar el grado de hacinamiento del sector. El primer momento
(módulo 4) explica el procedimiento para realizar el análisis de hacinamiento cuantitativo
mediante el cumplimiento de cinco pasos; el segundo momento (módulos 5) contiene el
proceso necesario para efectuar el hacinamiento cualitativo, presenta dos alternativas (A) y
(B) para realizar el análisis.
Una vez efectuado lo sugerido en el tronco compón y los dos momentos se llega a un
nuevo tronco común (momentos 6, 7, 8), en el que se determina el grado de hacinamiento
en el que se encuentra el sector estratégico.
41
Gráfico 3. Algoritmo dos. Análisis de hacinamiento
INICIO
Identificar información
macro y micro pertinente
Seleccionar el sector
estratégico
Desarrollar estudio de
hacinamiento (Hc)
Hacinamiento
Cuantitativo
Definir el grado de
hacinamiento
Determinar el grado de
confluencia estratégica
Determinar el nivel de
imitación
Desarrollar
análisis
cualitativo
1. Seleccionar el indicador para el cálculo de
asimetría.
2. Efectúar los cálculos del indicador.
3. Realizar el cribado financiero.
4. Realizar los cálculos estadísticos.
5. Ubicar las empresas por zonas de
hacinamiento.
6. Graficar zonas e indicadores estadísticos.
7. Realizar otros cálculos estadísticos para
empresas con resultados inferiores a la media
8. Análisis de datos
FIN
si
no
Construir
panorama
competiivo
Ver algoritm o
tres
Cálcule un índice
de caracteristicas
de producto
precio
1. Análisis del precio
2. Atributo s físicos del
producto
3. Segmento de
clientes
5. Canales de
distribución
6. Publicidad
7. Plaza (Localización
de actividades)
8. M ecanismo s de
promo ción
1. Precio
2. Canales
3. Promoción
4. Producto
5. Publicidad
6. Necesidades que se
intentan satisfacer
A
B
Genere un
esquema
bidimensional
T
R
O
N
C
O
C
O
M
Ú
N
Primer
momento
Segundo
momento
T
R
O
N
C
O
C
O
M
Ú
N
Tercer
momento
Cuarto
momento
Quinto
momento
1
2
3
4
5
6
7
8
42
2.3 Pruebas para el estudio de hacinamiento
A continuación se presentan las pruebas requeridas para realizar el estudio de
hacinamiento en el sector estratégico: hacinamiento cuantitativo y cualitativo.
2.3.1 PRUEBA 1. HACINAMIENTO CUANTITATIVO – ANÁLISIS DE ASIMETRÍA EN LOS
ESTADOS FINANCIEROS
Un estudio de asimetría se hace para analizar cómo se distribuye un conjunto de datos,
alrededor de sus medidas de tendencia central: media aritmética (
−
X
), mediana (
e
M
) y
moda (
d
M
). Dependiendo del estimador de simetría o asimetría que se seleccione, éste se
referirá siempre a una medida de tendencia central.
Un criterio inicial para analizar la asimetría puede ser la mediana,
10
que corresponde
al valor que, ordenado en magnitud, divide el conjunto de datos en dos partes iguales.
11
Si
este es el caso, el 50% de los datos se acomodarán a la izquierda, y el restante 50% a la
derecha, siendo la distribución simétrica.
Gráfico 4. Distribución simétrica
10
Aun cuando también podría ser la media aritmética o la moda. De todas maneras, cuando la distribución es
simétrica, las tres medidas de tendencia central siempre coinciden.
11
La mediana corresponde al segundo cuartil o 50 percentil.
43
En la mayoría de los casos, los datos presentan sesgos y muy difícilmente se alinean
de forma simétrica, porque, en general, estos no se distribuyen de manera uniforme,
existiendo valores atípicos o extremos que sesgan la distribución de frecuencias. Por tanto,
lo común es encontrar distribuciones de frecuencia asimétrica positiva o negativa.
La asimetría positiva se presenta cuando las frecuencias más altas se ubican a la
izquierda de la medida de tendencia central, indicando que la ocurrencia de datos grandes
es menor. En este caso, el gráfico de la distribución de frecuencias tendrá una cresta alta a
la izquierda (mayores frecuencias) y una cola larga hacia la derecha.
Gráfico 5. Distribución asimétrica positiva
En contraste, la asimetría negativa concentra las mayores frecuencias en los valores
altos, con un gráfico que muestra una cresta al lado derecho de la medida de tendencia
central y una cola larga que mira hacia la izquierda.
44
Gráfico 6. Distribución asimétrica negativa
2.3.1.1 PASOS PARA REALIZAR EL ESTUDIO DE ASIMETRÍA – HACINAMIENTO
CUANTITATIVO
El hacinamiento cuantitativo tiene como finalidad determinar el grado de asimetría en los
resultados financieros del sector estratégico, para lo que se requieren cálculos estadísticos
como la media, la mediana, el tercer cuartil, el coeficiente de variación, las tasas de
mortalidad y morbilidad.
Es necesario que el analista establezca un indicador financiero que sirva como
elemento de comparación en el sector estratégico. El estudio debe permitir medir el
comportamiento de la asimetría en el tiempo, y para ello se utiliza información financiera
de los últimos cinco años como mínimo, y pueden utilizarse como fuentes los estados
financieros que se encuentran en la página de la Superintendencia de Sociedades.
12
12
A la Superintendencia de Sociedades le corresponde la vigilancia de un grupo de empresas que, por su
naturaleza jurídica, su forma de organización, el monto de los recursos que manejan y otros factores
considerados de importancia para la economía del país y sus asociados, deben reportar la información
necesaria para cumplir con los preceptos de confianza pública y utilidad social, como fin principal del
concepto de propiedad. Las disposiciones que expide buscan, fundamentalmente, conducir a quienes
administran los recursos de las distintas organizaciones sometidas a su control por el camino de la
45
Es importante indicar que los estudios de asimetría tienen como fundamento el marco
conceptual estadístico relacionado con la teoría de la distribución de los fenómenos. De
acuerdo con la teoría de Shewhart, los datos generados por cualquier fenómeno se
distribuyen de alguna manera. En líneas generales, podemos hablar de asimetrías
permanentes en los resultados financieros de los sectores económicos, y mucho más
frecuentes en los sectores estratégicos, lo que exige determinar los niveles de asimetría en
función de una medida de posición relativa;
13
para el estudio se hace uso de los cuartiles,
que son aquellos números que dividen una serie en cuatro partes porcentualmente iguales.
Existen tres cuartiles, Q1, Q2 y Q3, el primer cuartil, Q1, es el valor en el cual o por
debajo del cual queda aproximadamente un cuarto (25%) de todos los valores de la
sucesión (ordenada); el segundo cuartil, Q2, es el valor por debajo del cual queda el 50% de
los datos (mediana); el tercer cuartil, Q3, es el valor por debajo del cual quedan las tres
cuartas partes (75%) de los datos.
Paso 1. Selección del indicador para el cálculo de asimetría
transparencia, mediante principios de eficiencia y eficacia aplicados a su gestión. Sin embargo, por ella
misma, no puede garantizar que la información contenida en los estados financieros refleje razonablemente la
situación financiera y los resultados obtenidos por las organizaciones. Como consecuencia, se debe apoyar en
la fe pública, institución creada por ley, que faculta a los profesionales de la contaduría pública para certificar
sobre la idoneidad de la información contable y financiera de los entes económicos, cuando los estados
financieros han sido preparados por él, o autorizarlos cuando emite una opinión sobre ellos en calidad de
revisor fiscal o auditor externo. Cumplidas estas formalidades, podemos concluir que, razonablemente, los
estados financieros reportados por los sujetos de control de la Superintendencia cumplen con los postulados
de objetividad y utilidad social, con las características de objetividad, consistencia y oportunidad, y,
finalmente, con los principios de registro y revelación plena, como atributos necesarios de la información
contable.
13
Estas medidas son también llamadas cuantilas, cuantiles o fractiles, cuyo objetivo es describir el
comportamiento de una variable dividiendo la serie de valores en diferente número de partes porcentualmente
iguales; las más usadas son: los cuartiles (cuartas partes), los deciles (decimas partes) y los centiles o
percentiles (centésimas partes).
46
Como requisito fundamental para poder efectuar el cálculo de la asimetría y determinar si
existe o no hacinamiento cuantitativo es necesario utilizar un indicador cuantitativo, el cual
no necesariamente debe ser financiero, que permita evaluar el comportamiento del sector
estratégico
14
antes de elaborar los cálculos pertinentes, la decisión del indicador debe partir
de los expertos del sector.
“[…] Medir cuantitativamente un sector impone un reto complejo. Existen un sin fin de
factores de toda índole que difícilmente pueden ser resumidos en un indicador financiero; sin
embargo, las cifras financieras que arroja una empresa son el reflejo económico de todo un
conjunto de variables y decisiones que se presentan en las diferentes áreas de la organización
y de su relación y forma de interacción con el entorno y con el sector estratégico del cual
hace parte.
Sin embargo, es claro que las cifras financieras por sí solas constituyen un conjunto de
datos poco o nada dicientes. La interpretación que se hace de éstas, el criterio con el cual se
analizan, la capacidad de organizarlas y resaltar aquellas que son verdaderamente relevantes
en el análisis de la situación financiera de la empresa, permite que estos datos se conviertan
en información útil. Una buena interpretación de las mismas por parte de las personas que se
encuentren al frente de la empresa, dependiendo sus características como director, gerente o
administrador harán que el uso de la información financiera sea diferente” (Rivera et al,
2006).
14
El conjunto de empresas que se encuentra en un determinado sector está definido por lo que se denomina
“Clasificación CIIU”; en ella se encuentran empresas que son o no competidores directos, pero que tienen
afinidades industriales. Desde el punto de vista estratégico, un sector está configurado por rivales directos y
limitados por las respectivas fuerzas del mercado (sus proveedores, sus compradores, los bienes sustitutos o
complementarios que los afecten y el nivel de rivalidad que se encuentre presente).
47
Si tomamos el camino del indicador financiero es importante tener en cuenta que para
algunos expertos, una empresa perdurable financieramente es aquella que tiene liquidez,
rentabilidad
15
y presenta una estructura de endeudamiento adecuada
16
.
Y una de las formas de evaluar esta situación es a través de la capacidad de
generación de utilidades por parte de las empresas (rentabilidad). Sin embargo, las
experiencias de varias empresas, que siendo rentables llegaron a afrontar procesos de
quiebra, demostraron que el flujo de caja del negocio es determinante para la perdurabilidad
del mismo. Algunas empresas se dedican a presionar a sus equipos de ventas y descuidan la
rigurosidad que se debe tener al otorgar crédito a los clientes.
Esto lleva a que la cartera adquiera baja rotación, la empresa pierda liquidez y se
llegue al punto de no lograr responder por las obligaciones de corto plazo. Éste es tan sólo
uno de los casos que llevan a que una mala administración del capital de trabajo implique
problemas de sanidad financiera para la organización, a pesar de ser rentable.
Por otro lado, es importante para efectos de rentabilidad, riesgo y perdurabilidad, que
el costo de la deuda sea inferior a la rentabilidad operativa del activo. Esto se puede
entender si se analiza que los recursos que se consiguen a través de deuda van a ser
15
Regularmente se dice que una empresa tiende a perdurar en el tiempo mientras logre mantener o acrecentar
el patrimonio de los accionistas. Este concepto está asociado con la rentabilidad que generan las empresas.
Tradicionalmente el capital de una empresa se mantiene o incrementa en la medida en que la organización
obtiene rentabilidad a partir de sus utilidades. Por mucho tiempo se consideró este factor como el único
relevante para medir los resultados de las empresas y su capacidad de perdurar en el tiempo.
16
Se entiende por adecuada estructura de endeudamiento cuando se logra incorporar la utilización de recursos
financieros provenientes de terceros y de los accionistas, debido a que una alta concentración de la deuda
podría hacer que la empresa fuera vulnerable ante coyunturas macroeconomicas originadas por cambios en las
tasas de interés, tipo de cambio y paridad de poder de compra, así como por inadecuados eventos en la
operación de la empresa que generen riesgo financiero y puedan afectar la generación de resultados
financieros superiores.
48
invertidos dentro del negocio para obtener la rentabilidad operativa generada por los
activos. Por tanto, no tendría lógica adquirir deuda a un costo superior a la rentabilidad
operativa generada por los activos.
Cuando el costo de la deuda es inferior a la rentabilidad operativa del activo se genera
lo que se conoce como “contribución financiera”, es decir, la rentabilidad del patrimonio
será mayor a la rentabilidad generada por el activo, pues los accionistas, además de percibir
la rentabilidad operativa generada por el activo, van a obtener una rentabilidad adicional
fruto de lo que se podría llamar una intermediación o rendimiento financiero, al conseguir
recursos a una tasa inferior a la que se invierten.
Es importante definir uno o varios indicadores que sean representativos del
comportamiento financiero del sector estratégico antes de realizar los cálculos pertinentes;
se recomienda que luego de un estudio juicioso se seleccione el indicador que describa de
mejor manera al sector y así calcular los indicadores estadísticos.
Paso 2. Efectúe los cálculos del indicador
Una vez que se ha tomado la decisión del indicador, que permita describir la situación del
sector, se procede a realizar los cálculos del indicador para todas las empresas que hacen
parte del sector estratégico. El cálculo se debe hacer para los últimos cuatro o cinco años de
operación de la empresa (se toma este lapso ya que en un período menor los resultados
arrojados por la operación de la empresa pudieron haber sido generados por situaciones
exógenas y no describen el comportamiento normal de la empresa).
49
Paso 3. Cálculos estadísticos
Ahora proceda a realizar el cálculo de los indicadores estadísticos: tercer cuartil, media,
mediana, desviación estándar y, coeficiente de variación para cada uno de los años sobre
los cuales se posee información del sector estratégico.
a. Cálculo y análisis del coeficiente de variación
Se requiere calcular el coeficiente de variación para las empresas que se encuentren
ubicadas por debajo de la media del indicador financiero seleccionado. Dicho coeficiente,
resultado de dividir la desviación estándar sobre la media aritmética, debe dar como
resultado por debajo del 25% para que el comportamiento financiero de la muestra
analizada se considere homogéneo.
b. Cálculo de la desviación estándar
Como complemento al cálculo del tercer cuartil, la media y la mediana, se hace
importante hacer el cálculo de la desviación estándar, ya que, si al menos el 85% de los
resultados financieros de las empresas analizadas en el sector ocupan un espacio entre la
media aritmética y más o menos 1/2 o una desviación estándar, se pueden inferir resultados
financieros homogéneos en el sector, con unas asimetrías que se traducen en altos
desempeños por parte de unas pocas (aquellas ubicadas por encima del tercer cuartil).
c. Análisis de morbilidad y mortalidad
La morbilidad se define desde la estrategia como la incapacidad de una empresa para
obtener resultados por encima de la media sectorial o para no obtener utilidad. Los niveles
50
de morbilidad se definen en función de la posición que las empresas vayan obteniendo en
su sector; la enfermedad será menos grave si se encuentra entre la media y la mediana,
siempre y cuando el análisis estadístico presente que la mediana es superior a la media, en
caso contrario, cuando la media es superior a la mediana la situación es más grave.
De acuerdo con lo anterior, es factible salir bien librado en la medida que se tomen
decisiones estratégicas y operacionales pertinentes. Para Ward (2003), la mortalidad de las
empresas se constituye en uno de los fenómenos de mayor preocupación por estudiar en
este principio de siglo; de igual forma es importante estudiar la morbilidad como
generadora de asimetrías financieras muy amplias. En todo caso, asimetrías de cara al tercer
percentil y resultados homogéneos en las empresas ubicadas por debajo del tercer cuartil
son síntomas, en primera instancia, de hacinamiento industrial y, por ende, allí se encuentra
comprometida la perdurabilidad del resto de las empresas.
Paso 4. Ubique las empresas por zonas de hacinamiento
17
Habiendo realizado el cálculo, debe realizar una separación de empresas por zonas de
hacinamiento, dependiendo de la ubicación que surja, utilizando los siguientes criterios de
clasificación.
Zona 1: empresas cuyo indicador se encuentre por encima del tercer cuartil.
Zona 2: empresas ubicadas entre la media y el tercer cuartil.
Zona 3: empresas ubicadas entre la mediana y la media.
Zona 4: empresas ubicadas por debajo de la mediana o media.
51
Zona 5: empresas con resultados negativos en el indicador seleccionado.
En algunos casos la determinación de las zonas de desempeño no sigue la secuencia
anterior, en la que el tercer cuartil es mayor que la media o mediana; puede ocurrir que el
mayor valor obtenido es el de la media. En ese caso los límites de las zonas se determinan
por la secuencia de menor a mayor de las medidas estadísticas. Ejemplo: si el tercer cuartil
de una año fue de 5% y la media de 6,5%, las empresas de desempeño superior se
encuentran a la derecha de la media.
El gráfico siguiente nos muestra la ubicación en zonas de desempeño, partiendo de una
información en la que el tercer cuartil es el limite de la zona de desempeño superior.
17
La separación por intervalos o zonas permite identificar qué tan lejos o cerca se encuentra alguna empresa
del tercer cuartil. El utilizar intervalos en ocasiones muy grandes impide efectuar un análisis detallado por
empresa.
52
Gráfico 7. Zonas de hacinamiento
En la zona uno se encuentran las empresas con desempeño superior; la zona dos
comprende aquellas empresas que presentan un desempeño financiero medio; en la zona
tres se ubican las empresas cuya situación es de morbilidad, la cual puede darse en dos
niveles: el primero considerado de morbilidad baja se presenta cuando la media del
indicador seleccionado es menor que la mediana, y el segundo nivel, considerado de
morbilidad alta, se presenta cuando la media es mayor que la mediana; la zona cuatro
incluye empresas con un indicador por debajo de la mediana o media, en cuyo caso están
comprometiendo la perdurabilidad; y la zona cinco es una zona en la que la empresa se
encuentra es un estado tanático. Otra forma de representarlo es mediante el siguiente
gráfico de líneas, allí se presenta el valor del indicador para cada una de las empresas y la
Zona 1
Zona 5
Estado
tanático
Zona 4
Perdurabilidad
comprometida
Mediana
Media
Moda
3er cuartil
Zona 3
Morbilidad
Zona 2
Desempeño
medio
Zona 1
Desempeño
superior
53
media, la mediana y el tercer cuartil se convierten en los limites de cada una de las zonas de
desempeño. En el ejemplo se cuenta con 10 empresas, el tercer cuartil es de 3,9%, la
mediana 1,7% y la media 0,9%. Allí al graficar encontramos las empresas por zonas.
Gráfico 8. Zonas de hacinamiento mediante un gráfico de líneas
Paso 5. Graficación de zonas e indicadores estadísticos
Ubicada la información en las diferentes zonas de desempeño, plasme la información
gráficamente para mejor visualización del analista. Se recomienda elaborar dos gráficos, el
primero que identifique la evolución del tercer cuartil y la media en los cinco años
Tercer cuartil 3,9%
-1,57%
0,55%
2,43%
0,12%
0,89%
3,98%
-
10,62%
5,42%
4,01%
3,79%
-11,00%
-9 ,00%
-7 ,00%
-5 ,00%
-3 ,00%
-1,00%
1,00%
3,00%
5,00%
7,00%
Empresas
3,79%
-1,57%
0,55%
-10,62
4,01%
5,42%
2,43%
0,12%
3,98%
0,89%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Mediana 1,7%
Media 0,9%
Zona 5
Zona 1
Zona 2
Zona 3
Zona 4
54
estudiados, y un segundo gráfico que permita conocer la ubicación de las empresas en las
cinco zonas de hacinamiento.
18
Se aconseja presentar la información en diferentes tipos de gráficos:
Gráfico de líneas: Este tipo de gráficos se utiliza básicamente para representar el
componente evolutivo de una serie de datos.
Gráfico 9. Representación de un gráfico de líneas
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
ene-96
jul-96
ene-97
jul-97
ene-98
jul-98
ene-99
jul-99
ene-00
jul-00
ene-01
jul-01
ene-02
jul-02
ene-03
jul-03
Millares
Gráfico radial: Este gráfico, con aspecto de tela de araña, permite incrementar el
número de ejes de los gráficos tradicionales a más de dos. En cada eje se presentará
una característica o serie y como resultado se obtendrá un área que representa los
18
Para identificar el grado de hacinamiento cuantitativo, en el caso de tener pocas empresas, puede utilizarse
55
valores que toma una determinada observación para cada una de las características o
series. Además, se puede incorporar más de un área, lo que permite establecer
comparaciones entre observaciones
Gráfico 10. Representación de un gráfico radial o de araña
0
20
40
60
Anuncios TV
Pub. Internet
PatrociniosPromociones
Correo
Gama Baja Gama Media Gama Alta
Como complemento al gráfico, puede utilizarse una tabla resumen de las zonas de
desempeño para cada uno de los años. Miremos la siguiente tabla:
Tabla 0 Zonas de desempeño
Zona
desempeño
superior
Zona
desempeño
medio
Zona
morbilidad
Zona
perdurabilidad
comprometida
Zona
estado
tanático
Año 1
un gráfico radial que permita observar la concentración de las empresas en cada período de análisis.
56
Año 2
Año 3
Año 4
Empresa 1 Empresa 2
Empresa 3 Empresa 4
La tabla nos permite observar que la empresa 1, en el año 1 se encontraba en
desempeño superior, fue desmejorando en cuanto a la posición fruto del deterioro de sus
indicador hasta caer a la zona de morbilidad en el año 3 del estudio, para el año 4 retoma la
posición de la zona 1. La empresa 2 se varia entre las zonas de desempeño medio y
perdurabilidad comprometida. Las empresas tres y cuatro presentan una fluctuación entre
zonas. No hay un equilibrio en el sector, se presenta una variación permanente.
Paso 6. Análisis de datos
El analista debe realizar una revisión en conjunto de cada uno de los indicadores
construidos, y, aun cuando cada uno de ellos presenta una interpretación individual, es
necesario integrarlos para así poder llegar a establecer el grado de asimetría financiera que
el sector estratégico ha presentado en el período estudiado.
Con el propósito de ahondar en el análisis y dar los primeros pasos hacia el
hacinamiento por parte de las empresas que logran desempeños por debajo del 75 percentil,
es necesario analizar por separado las empresas estudiadas y ubicadas por debajo del 75
percentil. En ese instante, del diagnóstico sectorial, se puede decir que los resultados
57
muestran un síntoma de hacinamiento industrial si se presentan las siguientes
características: resultados financieros homogéneos por dispersión y asimétricos
estadísticamente hablando –moda menor que la mediana, media mayor que la mediana y
empresas ubicadas por encima del tercer cuartil.
Estos desempeños, y en general la asimetría observada en el sector, inciden y
comprometen la perdurabilidad de las organizaciones con resultados homogéneos y
conducentes a desempeños mediocres (por debajo de la media).
Sin embargo, hasta no contar con la información del hacinamiento cualitativo puede
hacerse una conclusión sobre el estado en el que se encuentra el sector estratégico en
materia de hacinamiento.
58
EJEMPLO ANÁLISIS DE HACINAMIENTO CUANTITATIVO EN EL SECTOR ESTRATÉGICO
BEBIDAS GASESOSAS (CIIU D1594)
Se presenta a continuación un ejemplo del estudio de asimetría en los estados financieros
para el sector estratégico de bebidas gaseosas. Cada uno de los pasos mencionados se
desarrolla y al final se efectúa un análisis de la información que conduce a determinar el
grado de hacinamiento cuantitativo del sector seleccionado.
Paso 1. Selección del indicador
Para realizar los cálculos del hacinamiento cuantitativo se decide seleccionar el ROA como
indicador de asimetría financiera, y se hace uso de la utilidad operativa.
Paso 2. Cálculos del indicador
Se utilizó el ROA para hacer el análisis del sector bebidas gaseosas en el período de tiempo
comprendido entre 1999 y 2005. Un total de veinte siete (20) empresas de las que aparecen
en el listado de la Superintendencia de Sociedades de Colombia fueron seleccionadas para
el análisis. El resultado de aplicar el ROA es el siguiente:
59
Tabla 1. ROA del sector bebidas gaseosas 1999-2005
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
GASEOSAS DEL LLANO S.A 3,24% 2,21% 1,14%
2,58% -0,8% 4,60%
GASEOSAS COLOMBIANAS S A 1,66% 2,19% 2,62% 3,47%
2,98% 6,1% -6,70%
GASEOSAS DE BARRANCABERMEJA S.A.
2,20% 3,99% 11,59% 1,70%
2,78% 0,0% 4,70%
GASEOSAS DE CORDOBA S A 0,79% 4,43% 6,12% 3,29%
2,42% 0,2% 1,30%
GASEOSAS DE DUITAMA S.A.
3,71% 5,94% 2,96% 3,50%
3,23% -3,0% 9,20%
GASEOSAS DE SUCRE S.A. -0,52% 0,02% 2,41% 0,47%
0,68% -0,5%
GASEOSAS DE URABA S A -6,35% -3,45% -1,62% 4,09%
6,19% 21,9% 3,90%
GASEOSAS DEL CESAR S A -1,20% 1,94% 6,04% 2,26%
3,17% 0,8% 4,20%
GASEOSAS DEL HUILA -3,80% 1,26% 7,49% 3,37%
2,53% 0,1% 4,70%
GASEOSAS DEL VALLE DEL CAUCA S.A.
0,87% 2,93% 7,25% 1,57%
2,04% 0,4% 5,20%
GASEOSAS EL SOL S.A. 1,34% -1,10% 10,37%
10,26% 6,4% 0,00%
GASEOSAS HIPINTO S.A.
1,12% 0,62% 2,14% 1,73%
0,61% -0,04% 0,90%
GASEOSAS LA FRONTERA S.A.
0,40% 1,98% 9,98% 3,26%
3,61% -1,5% 3,50%
GASEOSAS LUX S A -0,07% -0,50% 1,53% 2,04%
1,73% 6,2% 1,50%
GASEOSAS MARIQUITA S.A.
0,82% 5,54% 7,05% 3,18%
2,97% 0,2% 2,80%
GASEOSAS NARINO S. A. -1,18% 1,51% 3,67%
4,48% 11,5% 2,50%
GASEOSAS POSADA TOBON S.A.
1,93% 0,43% 1,42% 3,56%
2,06% 12,5% 10,00%
GASEOSAS RIO LIMITADA 1,81% 4,21%
2,72% 3,7% -0,50%
LUIS HELI TOVAR - GASEOSAS FLORENCIANAS
-1,62% -1,04% 0,31% -3,41% -1,65% 13%
PANAMCO COLOMBIA S.A. 0,11% 2,27% 3,14%
-10,15% -18,5%
Tabla construida con información obtenida de la Superintendencia de Sociedades.
Paso 3. Cálculos estadísticos
Al realizar los cálculos estadísticos al indicador seleccionado encontramos lo siguiente.
Tabla 2. Indicadores estadísticos aplicados al ROA sector bebidas gaseosas período
1999-2005
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Media 0,01% 1,70% 4,27% 2,82% 2,26% 2,95% 3,05%
Mediana 0,60% 1,87% 2,96% 3,26% 2,65% 0,30% 3,50%
Tercer cuartil 1,29% 3,01% 7,05% 3,53% 3,18% 6,23% 4,70%
Desviación estándar 2,31% 2,32% 3,57% 2,53% 3,73% 8,13% 3,78%
Curtosis 254,5% 15,2% -38,1% 547,6% 702,0% 254,4% 221,4%
Coeficiente de variación 205,45 1,37 0,84 0,90 1,65 2,76 1,24
60
Cálculos obtenidos utilizando como fuente la Superintendencia de Sociedades.
Paso 4. Ubicación de empresas por zonas de hacinamiento
Con los datos anteriores del sector bebidas gaseosas se procede a ubicar las empresas en
zonas de hacinamiento y los resultados son los que a continuación usted puede observar:
Tabla 3. Empresas del sector bebidas gaseosas por zonas de hacinamiento 1999-2005
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Zona 1 5 5 5 5 5 5 3
Zona 2 4 5 8 7 5 3 3
Zona 3 2 1 2 4 0 2 4
Zona 4 0 5 1 2 8 4 5
Zona 5 74 1 1 2 6 2
Total 18 20 17 19 20 20 17
Zona 1
Zona 2
Zona 3
Zona 4
Zona 5
Empresas con Roa negativo
Empresas con Roa mayor al tecer cuartil
Empresas con Roa entre media o mediana y tercer cuartil
Empresas con Roa entre mediana y media
Empresas con Roa positivo inferior a la media o mediana
Gráfico 11. Empresas por zonas de hacinamiento sector bebidas gaseosas año 1999
Zona 1
Zona 5
Estado
tanático
Zona 4
Perdurabilidad
comprometida
Mediana
Media
Moda
3er cuartil
Zona 3
Morbilidad
Zona 2
Desempeño
medio
Zona 1
Desempeño
superior
61
62
Gráfico 12. Empresas por zonas de hacinamiento sector bebidas gaseosas año 1999
Gráfico 13. Empresas por zonas de hacinamiento sector bebidas gaseosas año 2005
-8,00%
-6,00%
-4,00%
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
Zona 1
Zona 5
Zona 2
3,5%
4,7%
0%
3,05%
Zona 4
Zona 3
-8,00%
-6,00%
-4,00%
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
1,29%
0%
0,6%
Zona 5
Zona 1
Zona 2
63
Paso 5. Graficación de zonas e indicadores estadísticos
Se presentan diferentes gráficos de los indicadores estadísticos, haciendo uso de las gráficas
radiales y de líneas, buscando que el analista pueda sacar sus propias conclusiones sobre la
situación del sector estratégico.
Grafico 14. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 1999
Grafico 15.
Hacinamiento del sector
bebidas gaseosas año
2000
3,24%
2,19%
3,99%
4,43%
0,02%
-3,45%
1,94%
1,26%
2,93%
-1,10%
0,62%
1,98%
-0,50%
1,51%
0,43%
1,81%
-1,04%
2,27%
-4,00%
-3,00%
-2,00%
-1,00%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
1,66%
2,20%
0,79%
3,71%
-0,52%
-6,35%
-1,20%
-3,80%
0,87%
1,34%
1,12%
0,40%
-0,07%
0,82%
-1,18%
1,93%
-1,62%
0,11%
-7,00%
-5,00%
-3,00%
-1,00%
1,00%
3,00%
64
Grafico 16. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2001
2,21%
2,62%
6,12%
2,96%
2,41%
-1,62%
6,04%
2,14%
1,53%
1,42%
0,31%
3,14%
-2,00%
-1,00%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
Grafico 17. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2002
1,14%
3,47%
1,70%
3,29%
3,50%
0,47%
4,09%
2,26%
3,37%
1,57%
1,73%
3,26%
2,04%
3,18%
3,67%
3,56%
4,21%
-3,41%
-4,00%
-3,00%
-2,00%
-1,00%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
65
Grafico 18. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2003
2,58%
2,98%
2,78%
2,42%
3,23%
0,68%
3,17%
2,53%
2,04%
0,61%
3,61%
1,73%
2,97%
4,48%
2,06%
2,72%
-1,65%
-10,15%
-11,00%
-9,00%
-7,00%
-5,00%
-3,00%
-1,00%
1,00%
3,00%
5,00%
Grafico 19. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2004
-0,8%
6,1%
0,0%
0,2%
-3,0%
-0,5%
0,8%
0,1%
0,4%
-0,04%
-1,5%
6,2%
0,2%
3,7%
-18,5%
-20,0%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
66
Grafico 20. Hacinamiento del sector bebidas gaseosas año 2005
4,60%
-6,70%
4,70%
1,30%
3,90%
4,20%
4,70%
0,00%
0,90%
3,50%
1,50%
2,80%
2,50%
-0,50%
-7,00%
-5,00%
-3,00%
-1,00%
1,00%
3,00%
5,00%
Grafico 21. Evolución de la media, mediana y tercer cuartil del ROA 1999-2005
67
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Años
ROA EN %
Media Mediana Tercer cuartil
Paso 6. Análisis de datos
Una vez se han cubierto cada uno de los pasos sugeridos para determinar el grado de
hacinamiento cuantitativo, puede decirse que la asimetría financiera del sector es cada vez
mayor: la diferencia entre la media y el tercer cuartil es escasa, el sector presentó una leve
recuperación pero no fue significativa
Los resultados presentados nos indican cómo la media es mayor que la mediana y se
encuentran empresas con desempeño superior, con lo que puede decirse que los resultados
son homogéneos por dispersión; sin embargo, es importante complementar el análisis con
el coeficiente de variación para las empresas que presentan resultados del indicador por
debajo de la media aritmética; éste viene presentando una disminución considerable, en el
año 1999 fue de 205 y para el año 2005 de 1,24, lo que indica que los datos están siendo
cada vez más homogéneos.
Se puede indicar que existe una asimetría financiera, ya que, por encima del tercer
cuartil, el número de empresas que a través de los últimos cinco años presentan desempeño
68
superior generalmente es de cinco, aun cuando para el año 2005 se presentó una caída.
Entre la media y el tercer cuartil, el número de empresas es variable, como se observó en la
tabla, en ocasiones tres, otros años cuatro, hasta ocho empresas como en el año 2001.. Las
empresas ubicadas en este rango presentan desempeño medio.
En la zona tres del hacinamiento la situación ha variado, en el año 1999 dos empresas
se encontraban allí, para el año 2005 son cuatro empresas en desempeño con morbilidad.
En este sector la media es mayor a la mediana, el estado de morbilidad no es tan alto como
en la zona cuatro y por debajo de la media se encuentra otro número de empresas no
siempre igual; cifra que va desde cero hasta cinco empresas.
El número de empresas con síntomas de mortalidad por presentar resultados
negativos en el año 1999 era de siete, en los años 2000 y 2001, una sola empresa estaba en
estado tanático , para el 2004 seis empresas y en el 2005 únicamente dos..
Como conclusión, el sector de bebidas gaseosas presenta una concentración de datos
media. Muy pocas empresas obtienen desempeño superior y una gran cantidad de ellas se
encuentran en una fase de morbilidad; adicionalmente, el sector viene en decrecimiento, el
tercer cuartil y la media presentan una disminución en el tiempo y el coeficiente de
69
variación para las empresas con resultados menores a la media es cada vez más bajo. Es un
sector con señales de morbilidad y mortalidad en el que sobresalen pocas empresas.
En este momento no puede afirmarse que el sector presenta hacinamiento. Son
evidentes algunos síntomas, pero, para llegar a una conclusión definitiva, se requiere del
hacinamiento cualitativo, prueba que se explica a continuación.
2.3.2 PRUEBA 2. ANÁLISIS DEL HACINAMIENTO CUALITATIVO
A más del hacinamiento cuantitativo se debe efectuar el hacinamiento cualitativo,
recordando que un sector llega al hacinamiento debido a la imitación, la cual erosiona su
rentabilidad llevándolo a la convergencia estratégica y de ahí al hacinamiento.
Ahora se estarán preguntando ¿qué es convergencia?, y antes de indicar los pasos
para realizar el análisis de hacinamiento cualitativo se hará una explicación del fenómeno
de la convergencia.
2.3.2.1 ¿QUÉ ES LA CONVERGENCIA ESTRATÉGICA?
Convergir se define como "[...] 1) La actitud de dirigirse o unirse en un punto. 2) Concurrir
al mismo fin” (DRAE, 2001, p. 647). Para Nattermann (2004), convergencia estratégica se
da cuando un grupo de empresas terminan desarrollando actividades similares y reflexiones
estratégicas parecidas. Los conceptos de “convergencia/divergencia” son, o dicho en
términos claros, a través de los cuales un sector que se encuentra en una situación
70
envidiable
19
puede ver deteriorados sus niveles de utilidad por encontrarse en una
convergencia, o ver organizaciones que obtienen un desempeño superior por realizar
actividades únicas y difícilmente imitables.
2.3.2.2 ¿EN QUÉ FORMA SE PRESENTA LA CONVERGENCIA?
En el gráfico 22 se observa cómo inicialmente un sector estratégico con cuatro compañías
que satisfacen las necesidades básicas de los clientes de forma similar, las variedades de los
productos son semejantes, existen competidores directos y se utilizan canales de
distribución similares ha incrementado su rentabilidad en los últimos años, lo que atrae tres
nuevos rivales que ingresan al sector a competir, desarrollando actividades similares y
reflexiones estratégicas parecidas, lo que conduce a una competencia basada en precios, y
el efecto es una erosión de la rentabilidad en el tiempo. ¿Qué sucede con la guerra de
precios entre las industrias?, En palabras de Paz, “el líder de una categoría no puede ser el
abanderado de la rebaja de precios de la misma; eso destruye la rentabilidad de ella, debilita
el valor de las marcas y no se explica sino por una debilidad creciente de esa marca líder,
en la preferencia de los consumidores. Ante una progresiva pérdida de respaldo por parte de
los consumidores tradicionales, el competidor se refugia en la variable precio, dejando de
lado otros atributos importantes para los consumidores”
20
19
Los autores definen “envidiable” como la capacidad de contar con superávit de utilidades o, en otras
palabras, la obtención de una rentabilidad por encima del promedio del sector. Utilidad que se mide a través
del tercer cuartil o percentil setenta y cinco (75).
20
Ver Semanario El espectador, p. 3c.
71
Gráfico 22. Impacto en la rentabilidad ante el ingreso de nuevos competidores
2.3.2.3 ¿POR QUÉ SE DA LA CONVERGENCIA?
La convergencia estratégica es el efecto de imitar. Para la Real Academia Española imitar
es "[...] hacer o esforzarse por hacer algo lo mismo que otro o según el estilo de otro"
(DRAE, 2001, p. 1281). La imitación se da cuando las empresas se encuentran en sectores
estratégicos con un grado de hacinamiento alto, dentro de los cuales "[...] las prácticas
1
2
3
4
1
5
2
3
7
4
6
Sector
atractivo
Perdida de
atractividad
Convergencia
Primer momento
Segundo momento
9,5%
10,00%
11,50%
12,00%
9,00%
7,00%
6,00%
5,0%
7,0%
9,0%
11,0%
13,0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Años
Porcentaje
72
gerenciales, orientadas por la referenciación competitiva, amortiguan la creatividad y
aceleran la ruta hacia las bajas tasas de rentabilidad" (Restrepo, 2004a p. 14).
21
Se llega a la convergencia en algunos casos no por voluntad propia sino por
necesidad; es el caso de las empresas que, buscando mejorar sus resultados financieros, se
dejan llevar por el instinto de moverse colectivamente e implementar las mejores prácticas;
este acto continúa en el sector hasta que alguna de esas compañías obtiene mayores
rendimientos que el resto. Las empresas se ven obligadas a asemejar los resultados de sus
competidores aun cuando tengan claro que se encuentran sacrificando valor y que, a largo
plazo, no es la mejor alternativa y justifican sus acciones en que los analistas bursátiles
comparan los resultados de una empresa con los de sus pares, y no con los niveles absolutos
de ganancias de todas las industrias.
Para Mintzberg (1998), el entorno definido como la interacción entre proveedores,
clientes, agentes reguladores y competidores llega a generar con el paso del tiempo un
complejo y poderoso conjunto de normas o prácticas dominantes, y, para ser exitosa una
empresa, ésta debe conocer y manejar dichas normas, lo que la lleva a adoptar estructuras y
prácticas similares.
21
La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir la convergencia progresiva
a través de la imitación, e identifica tres clase de isomorfismos: el coercitivo, que refleja la presión a
converger por cumplir con los estándares y regulaciones del entorno, como el caso de las aerolíneas que
deben operar bajo unas mismas estrategias y estructuras; el isomorfismo mimético que resulta de la imitación
y es el caso de las empresas que frecuentemente copian las acciones de los competidores que les han generado
éxito o han sido consideradas mejores prácticas; finalmente, el isomorfismo normativo, que resulta de la
fuerte influencia de la experiencia profesional, es el caso de las empresas dominadas por expertos, quienes
convierten su accionar profesional en normas de comportamiento para tomar decisiones. Otra de las razones
para permanecer en convergencia estaría explicada en lo que el profesor Clayton Christensen de Harvard
Business School llamó “dilema del innovador”, él establece que las compañías pueden desaparecer así lancen
productos innovadores, debido a que los grandes actúan ágilmente y el innovador es quien termina bajo
presión.
73
A continuación se presenta la nube de pensamiento5 sobre el problema de la
convergencia estratégica, el gráfico 23 permite identificar cómo la meta de las
organizaciones es generar dinero y, siendo más explícitos, presentar crecimiento rentable.
Gráfico 23. Nube de pensamiento sobre el problema de la convergencia
Para lograr desempeño superior (A) es necesario que una empresa logre un
posicionamiento estratégico simple (B), lo que le implica convergir (imitar al líder) (D); por
otro lado, para (A) es necesario dominar el sector estratégico (C) y para lograrlo se
requiere de divergencia estratégica (D´); existe por lo tanto un conflicto crónico, es
imposible que exista convergencia estratégica (D) y divergencia estratégica (D´), un efecto
deseable no puede ser a la vez indeseable.
Otras razones inducen a la convergencia, entre ellas encontramos:
• Búsqueda de legitimidad.
• Temor a correr riesgos.
• Encontrarse en un entorno incierto o desconocido.
A
Presentar desempeño
superior
A
Presentar desempeño
superior
D
Convergencia
estratégica
D
Convergencia
estratégica
B
Tener
posicionamiento
estratégico simple
B
Tener
posicionamiento
estratégico simple
C
Dominar el sector
estratégico
C
Dominar el sector
estratégico
D´
Divergencia
estratégica
D´
Divergencia
estratégica
A
Presentar desempeño
superior
A
Presentar desempeño
superior
D
Convergencia
estratégica
D
Convergencia
estratégica
B
Tener
posicionamiento
estratégico simple
B
Tener
posicionamiento
estratégico simple
C
Dominar el sector
estratégico
C
Dominar el sector
estratégico
D´
Divergencia
estratégica
D´
Divergencia
estratégica
74
• Manejar información imperfecta.
• Necesidad de obtener altos niveles de rentabilidad.
• Incapacidad de generar procesos de innovación en sus organizaciones.
• Resistencia al cambio.
• Asumir una actitud pasiva.
Al presentarse una de las causas anteriores el sector comienza a tener una erosión de sus
utilidades, esta erosión se lleva acabo a través de dos procesos: el primero ocurre con el
incremento en número de competidores y, posteriormente, se presenta el incremento de la
oferta.
En el momento en el que las empresas caen en la trampa de compararse con el mejor
del sector e implementar sus prácticas (tratando de ocupar el lugar que, en el terreno
estratégico, consiguió el competidor más exitoso) sin reparar en los enormes riesgos que
implica perder diferenciación, los márgenes de ganancia caen abruptamente como
consecuencia de ello. Aquellas empresas que se congregan en torno de la compañía que
evidencia la mejor práctica carecen de visión de largo plazo.
Por desgracia, congregarse en torno a las estrategias de la compañía más exitosa
destruye el valor: rápidamente las utilidades obtenidas por el líder del mercado se dividirán
entre el grupo de compañías que convergen.
75
2.3.2.4 ¿PARA QUÉ SIRVE UN ANÁLISIS DE CONVERGENCIA?
Un análisis de convergencia permite tomar decisiones estratégicas en los sectores al tener
claridad sobre cuáles competidores utilizan la imitación como una herramienta de gestión
permanente; adicionalmente, permite a las compañías tomar la decisión de enfocarse hacia
espacios de mercado no explotados y reorientar las actividades, posiblemente con una
estrategia de ruptura, o tomar la decisión de continuar actuando en la forma como lo vienen
haciendo.
2.3.2.5 CONSECUENCIAS DE LA CONVERGENCIA ESTRATÉGICA
En el momento en el que el sector estratégico se encuentra en convergencia, los productos y
servicios que hacen parte de él se convierten en commodities (indiferenciados), y los
márgenes comienzan a presentar una erosión en el tiempo; mientras las demás compañías
se encuentran compitiendo por segmentos de clientes y recursos cada vez más pequeños. El
gráfico 24 permite identificar las consecuencias de la convergencia estratégica.
Gráfico 24. Consecuencia de la convergencia estratégica
Productos con
características iguales
Satisfacción de
mismas necesidades
Uso de mismos
canales de acceso
Comportamiento del
precio a la baja
Los niveles de
publicidad aumentan.
Hacinamiento alto
Carencia de ventajas
competitivas visibles
Competencia basada
en el precio
Rentabilidad a la baja
Resultados financieros
similares
76
2.3.2.6 LA DIVERGENCIA ESTRATÉGICA, LA SALIDA AL PROBLEMA
Anteriormente se mencionan algunas razones por las cuales las empresas llegan a la
convergencia estratégica y la nube del conflicto lo explica gráficamente. Las consecuencias
del proceso de convergencia y las razones por las cuales una organización cae en la
“trampa” de la convergencia, así como posibles alternativas de solución se representan en el
gráfico 25.
77
Gráfico 25. Árbol de lógica de la perdurabilidad empresarial a partir de la estrategia
0
La empresa busca ser
perdurable
20
Debe tener
posicionamiento
estratégico simple.
B
Debe tener
superioridad
competitiva.
40
La empresa contribuye al
incremento de la
convergencia estratégica
del sector.
E
La empresa presenta
divergencia
estratégica.
35
Se genera una guerra en
precios y mecanismos de
promoción y publicidad
para atraer clientes.
35
Se genera una guerra en
precios y mecanismos de
promoción y publicidad
para atraer clientes.
30
La empresa utiliza las
mismas prácticas de
los competidores sin
modificaciones.
D
La empresa logra la
innovación con
respecto los
competidores.
I
LA EMPRESA PERDURA EN EL
TIEMPO.
H
La empresa presenta
desempeño superior
a permanente.
G
La empresa logra una
posición única y
difícilmente imitable.
60
LA EMPRESA DESAPARECE.
F
La empresa identifica y
explota manchas blancas.
45
La empresa comienza
a sentirse enferma
(morbilidad)
50
La erosión de la
rentabilidad en la
empresa es
permanente.
55a
El sector presenta
un alto grado de
hacinamiento y la
empresas no
reacciona.
A
La superioridad se
logra con Ventajas
únicas y difícilmente
imitables.
15
El posicionamiento
estratégico simple
garantiza crecimiento de
mercado y altos ingresos.
55b
Se busca la
medicina para la
morbilidad y se
aplica
25
Los productos ofrecidos no
cuentan con ninguna
diferencia y la compañía
atiende los mismos
mercados que los rivales.
C
La empresa
invierte en
investigación y
desarrollo.
0
La empresa busca ser
perdurable
20
Debe tener
posicionamiento
estratégico simple.
B
Debe tener
superioridad
competitiva.
40
La empresa contribuye al
incremento de la
convergencia estratégica
del sector.
E
La empresa presenta
divergencia
estratégica.
35
Se genera una guerra en
precios y mecanismos de
promoción y publicidad
para atraer clientes.
35
Se genera una guerra en
precios y mecanismos de
promoción y publicidad
para atraer clientes.
30
La empresa utiliza las
mismas prácticas de
los competidores sin
modificaciones.
D
La empresa logra la
innovación con
respecto los
competidores.
I
LA EMPRESA PERDURA EN EL
TIEMPO.
H
La empresa presenta
desempeño superior
a permanente.
G
La empresa logra una
posición única y
difícilmente imitable.
60
LA EMPRESA DESAPARECE.
F
La empresa identifica y
explota manchas blancas.
45
La empresa comienza
a sentirse enferma
(morbilidad)
50
La erosión de la
rentabilidad en la
empresa es
permanente.
55a
El sector presenta
un alto grado de
hacinamiento y la
empresas no
reacciona.
A
La superioridad se
logra con Ventajas
únicas y difícilmente
imitables.
15
El posicionamiento
estratégico simple
garantiza crecimiento de
mercado y altos ingresos.
55b
Se busca la
medicina para la
morbilidad y se
aplica
25
Los productos ofrecidos no
cuentan con ninguna
diferencia y la compañía
atiende los mismos
mercados que los rivales.
C
La empresa
invierte en
investigación y
desarrollo.
78
El árbol de lógica 16 de la perdurabilidad empresarial a partir de la estrategia nos
enseña el camino que una empresa puede tomar para morir o para perdurar. Parte de la base
en la cual se busca ser perdurable,17. Y para lograrla tiene dos caminos o rutas, el camino de
la izquierda nos muestra que la empresa para ser perdurable (0) debe tener un
posicionamiento estratégico simple18 (20), ya que se cree que el posicionamiento simple
garantiza crecimiento de mercado y altos ingresos (15), sin embargo, el posicionamiento
estratégico simple contribuye al incremento de la convergencia estratégica del sector (40)
porque los productos ofrecidos por la empresa no tienen ninguna diferencia, se atienden los
mismos mercados que los rivales (25) y se utilizan las mismas prácticas de los
competidores sin modificaciones (30), adicionalmente se genera una guerra basada en
precios, guerra por mecanismos de promoción y publicidad (35),. Como consecuencia de la
contribución al incremento de la convergencia del sector estratégico la empresa comienza a
sentirse enferma (45), síntomas como erosión de la rentabilidad (50) y un alto grado de
hacinamiento aparecen (55a), unidos y de no ser tratados la empresa va en el camino de la
desaparición (60).
Pero es importante señalar, que ésta no es la situación de todas las empresas, el otro
camino es menos traumático. Para lograr la perdurabilidad (0) trabajan para tener
superioridad competitiva (B), debido a que para tener superioridad deben contar con
ventajas únicas y difícilmente imitables (A); la empresa invierte en investigación y
desarrollo (C) parar lograr la innovación con respecto a sus competidores (D), de esta
forma la empresa alcanza la divergencia estratégica (E). La divergencia le permite alcanzar
79
la perdurabilidad (I) ya que identifica y explota manchas blancas19 (F), logra una posición
única y difícilmente imitable (G) y alcanza desempeño superior permanente (H).
El árbol nos presenta una situación en la cual la empresa se siente enferma (45), ¿qué
deben hacer esas empresas? Tienen dos opciones: esperar la muerte o tratar de salvarse, si
buscan la medicina para la morbilidad y la aplican (55b) podrán dar el paso a la divergencia
estratégica (E) y de seguir la ruta que la conduzca a lograr la perdurabilidad (I).
Como podemos notar en el gráfico, la diferencia entre la mortalidad y la
perdurabilidad se presenta en alcanzar la divergencia estratégica, en ser diferente con
respecto al sector, en implementar estrategias de ruptura para el sector estratégico que
garanticen desempeño superior. Es una preocupación permanente de aquellas personas que
se encuentren al frente de una organización, en palabras de Lane, presidente ejecutivo de
Jhon Deere, compañía fundada en 1837, que inventó un arado de acero que trabajaba muy
bien la tierra de las praderas “la innovación es el último mantra de gestión al que aspira una
lista cada vez más larga de empresas que por mucho tiempo se habían concentrado en la
reducción de presupuestos. Habiendo conquistado la habilidad de mantener los inventarios
a la par con los pedidos y de subcontratar parte de sus operaciones, los ejecutivos ahora se
dan cuenta que sus compañía tienen que volverse más creativas para atraer a más clientes
en el mercado global”
22
22
Ver The Wall Street Journal Americas, p. 11.
80
2.3.2.7 ¿PASOS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE HACINAMIENTO CUALITATIVO?
Un análisis de hacinamiento cualitativo permite identificar el grado de imitación en el cual
un sector estratégico se encuentra y, a partir de esta información, tomar decisiones que
permitan a una organización evitar caer en una erosión de la rentabilidad.
Los pasos para realizar el análisis son:
Paso 1. Análisis de categorías
Inicialmente se deben identificar las categorías de análisis cualitativo dentro del sector, las
cuales son comunes y permiten identificar el grado de diferenciación con el que se trabaja.
Existen dos posibilidades para definir las categorías.
Alternativa 1
Esta alternativa se fundamenta en el trabajo de Nattermann (2004), cada una de las fases
propuestas por él son explicadas a continuación:
Fase 1. Análisis de categorías
Se realiza un análisis de algunas variables que sean de importancia en el funcionamiento
del sector estratégico, como precio, atributos físicos inherentes al producto, entorno en el
que se comercializa, segmentos de clientes hacia los que apunta la compañía, canales que
emplea, publicidad, promoción, localización de sus actividades. La intención de identificar
81
su manejo se encuentra en la identificación de similitudes o diferencias en el sector. Para la
recopilación de la información de los competidores pueden utilizarse diferentes técnicas:
• Conseguir información de personal que haya trabajado con los competidores o
con empleados actuales de ellos.
• Obtener información de personas o empresas que tienen negocios con los
competidores.
• Acudir a fuentes públicas como gremios e instituciones sectoriales.
• Revisar la información presentada en medios de comunicación o publicidad.
• Hacer uso de la observación directa.
Fase 2. Generar esquema bidimensional
Se construye un esquema bidimensional que relacione las características del producto con
el precio. Es necesario hacer un cruce de cada una de las categorías mencionadas en el paso
1, el resultado del análisis es la identificación de preferencias del cliente en materia de
características de producto/precio.
Fase 3. Calcular un índice de características de producto/precio
Utilizando el número de preferencias del cliente para cada característica de producto, se
emplean los datos a fin de calcular un índice de características de producto/precio para las
compañías comparadas. A mayor valor del índice, mayor número de características de
producto deseables que ofrece la compañía a un precio dado. El índice correspondiente a
82
cada compañía describe su posición en el terreno estratégico frente a sus competidores. La
variación entre los índices individuales de las compañías, que permite ver el grado de
diferenciación existente en la industria, genera el índice de diferenciación estratégica (SDI -
Strategic Diferentiation Index) (Nattermann, 2000 a, p. 8).
Una compañía con un alto índice individual demuestra que ha sabido diferenciarse de
sus competidores. Pero el valor del SDI de la industria, en un momento determinado,
resulta de escaso interés. Lo que importa para establecer si se produjo el fenómeno de
aglomeración es el cambio registrado durante un período prolongado, o simplemente en el
curso del ciclo de una industria. Una aguda declinación del SDI demuestra que los gerentes
están involucrados en la convergencia estratégica. El gráfico 26 muestra cómo un sector
que en un comienzo está conformado por cuatro compañías presenta una rentabilidad
creciente en los últimos años. Este hecho, mirado desde la óptica de los resultados
financieros, atrae inversionistas y el sector llega al hacinamiento como consecuencia de la
falta de diferenciación estratégica. El terreno estratégico se ha configurado al cruzar tres
categorías: características o atributos de producto (eje x), precio (eje y), oportunidades del
mercado (z). En un comienzo si las empresas ofrecen los mismos productos a un precio
igual se tendrían las mismas oportunidades de mercado, generándose un terreno estratégico
como el observado en el gráfico 26
83
Gráfico 26. El terreno estratégico sin diferenciación
Gráfico 27. El terreno estratégico con diferenciación
Gráfico construido tomando como base el documento “The Best Practice does not Equal Best
Strategy”
En el gráfico 28 (Nattermann 2000:5) se observa cómo en la industria de la telefonía
celular en Alemania, debido a la convergencia estratégica, se presentó un desgaste en los
Características de producto (x)
Precio (y)
Oportunidad de mercado (z)
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 4
Empresa 3
84
márgenes de rentabilidad a partir del año de 1995; a la par, el SDI (índice de diferenciación
estratégica) presentó una disminución.
Gráfico 28. Índice de diferenciación estratégica y márgenes de la industria de
telefonía inalámbrica alemana
Gráfico construido tomando como base el documento “The Best Practice does not Equal Best
Strategy”
Alternativa 2
Una segunda posibilidad para realizar el análisis de categorías (utilizada en el presente
trabajo) consiste en determinar con claridad la importancia de una serie de variables de
trascendencia en el sector; hablamos de las siguientes variables:
• Precio
• Atributos físicos del producto
• Segmento de clientes
0
5
10
15
20
25
30
35
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Margen de ganancia en %
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Indice de diferenciación estratégica
Diferenciación estratégica
Márgenes de la industria
85
• Canales de distribución
• Plaza
• Publicidad
• Mecanismos de promoción
El analista debe identificar elementos comunes en el sector estratégico, en relación
con los siete elementos mencionados, que le permitan identificar el grado de imitación en la
gestión de las variables citadas.
EJEMPLO DEL CÁLCULO DEL HACINAMIENTO CUALITATIVO EN EL SECTOR AGENCIAS DE
VIAJES Y TURISMO, MULTINACIONALES, DIRIGIDAS AL GRUPO CORPORATIVO CON
COBERTURA NACIONAL E INTERNACIONAL
23
En el ejemplo siguiente se utiliza la alternativa dos para el análisis del hacinamiento
cualitativo del sector estratégico. Se incluye la descripción de las categorías sugeridas para
el estudio del sector “agencias de viajes y turismo, multinacionales, dirigidas al grupo
corporativo con cobertura nacional e internacional”, y el comportamiento general
dentro del mismo. Como complemento se propone una metodología para determinar el
nivel de imitación existente, evitando la subjetividad que algunos podrían indicar en esta
alternativa.
23
Las agencias de viajes, de acuerdo con la actividad económica, se encuentran clasificadas en el CIIU 16340,
en donde se encuentran tres clases de agencias: agencias de viajes y turismo, agencias de viajes operadoras y
agencias de viajes mayoristas. El ejemplo que se presenta a continuación es tomado del trabajo final
86
Categorías estudiadas:
• Precio: por ser intermediarios, los precios de los productos que son ofrecidos
son establecidos por cada uno de los prestadores del servicio, y, por esto, las
agencias de viajes obtienen comisiones por la venta de estos productos. Como
consecuencia, los proveedores están ofreciendo alternativas de compra de los
productos, ofreciendo precios bajos si la compra la realizan directamente con
ellos. Es necesario aclarar que las empresas del sector estratégico venden un
servicio por la administración de viajes de los clientes corporativos, y por este
servicio se cobra un FEE (tarifa). La competencia es con respecto a este FEE,
que se cobra a los clientes por la prestación del servicio y la negociación que
se realiza con cada uno de los prestadores del servicio, a fin de ofrecer
mejores precios a los clientes.
• Plaza: el servicio ofrecido a los clientes se realiza a través de las oficinas
propias de las empresas, Contact Center o Inplants, que son oficinas ubicadas
dentro de las instalaciones de los clientes, para ofrecer servicio personalizado;
además se cuenta con oficinas a nivel mundial, a fin de que los clientes sean
atendidos en cualquier lugar a nivel internacional.
desarrollado por González y Ramos en la asignatura gestión estratégica, que hace parte de la especialización
en gerencia de proyectos de sistemas.
87
• Producto: todas las agencias de viajes ofrecen los mismos productos
turísticos, como son tiquetes, hoteles, carros, tarjetas de asistencias o
cualquier porción terrestre, lo que las diferencia es el servicio de
administración de viajes: la información que se genera y con la que se provee
al cliente respecto de este servicio, cumpliendo sus políticas de viaje, acuerdos
de servicio y mostrando los ahorros ganados y perdidos que se obtuvieron.
• Promoción: la publicidad es manejada por cada una las agencias de viajes, a
través de medios de televisión, periódicos, revistas; en algunos casos, por
manejar cuentas de multinacionales no requieren publicidad.
• Necesidades a satisfacer: los requisitos de los clientes, los cuales deben ser
cumplidos por las agencias de viajes para alcanzar la satisfacción, identifican
los siguientes:
• Atención personalizada
• Alternativas
• Mejor precio
• Asesoría
• Cumplimiento
• Información de gestión
88
• Cobertura nacional e internacional
• Atención permanente
• Documentación
• Confiabilidad
• Cumplimiento de políticas
• Negociación con proveedores
• Alternativas de pago
• Tecnología.
Paso 1. Determinación del nivel de imitación
24
Utilizaremos el ejemplo que hemos desarrollado para determinar el nivel de
imitación:
Para identificar el nivel de imitación entre las empresas del sector estratégico se
realiza un análisis de las variables anteriormente identificadas, comparándolas con cada uno
de los competidores. Se puede acudir a una escala de calificación para evaluar cada una de
ellas.
El código es el siguiente:
24
Inicialmente, los autores, para establecer el nivel de imitación, realizaban un análisis cualitativo de las
categorías, y fruto de la observación determinaban una conclusión sobre lo que ocurre en el sector estratégico.
Sin embargo, en el desarrollo de la cátedra gestión estratégica, en la Especialización en Gerencia de
Proyectos de Sistemas, los estudiantes Pilar González y Rohyman Ramos propusieron una metodología
fundamentada en matrices cuantitativas para definir el nivel de imitación y confluencia estratégica que se
presenta en el presente documento como una alternativa de trabajo.
89
1. No presenta imitación
2. Imitación parcial
3. Imitación total
Adicionalmente, se establece el porcentaje de cada una de las variables; para el
ejemplo se cuenta con los siguientes:
Precio: 30%
Producto: 20%
Plaza: 30%
Promoción: 20%
En la tabla 8 se presentan los resultados del análisis efectuado.
Tabla 3. Nivel de imitación – Sector actividades de turismo
90
Tipo Peso % Necesidades Cwt Bti Colombia
Expreso
Viajes
Aviatur
Alternativas 3 3 3 3
Precio Bajo 2 2 2 3
Tipos de Negociación 3 2 2 2
Negociación de Proveedores 3 2 2 3
Sumatoria 11 9 9 11
Calificación 3,3 2,7 2,7 3,3
Tecnología 3 2 3 2
Agilidad 2 3 2 3
Atención personalizada 3 2 3 3
Cumplimiento de políticas 2 2 2 2
Informes de Gestión 3 2 3 3
Tipos de pago 2 3 3
Sumatoria 15 11 16 16
Calificación 3 2,2 3,2 3,2
Cobertura Nacional 2 2 2 3
Cobertura Internacional 3 2 3 2
Inplants 3 3 3 3
Contact Center 3 2 2 2
Servicio 24 horas 3 2 2 3
Sumatoria 14 11 12 13
Calificación 4,2 3,3 3,6 3,9
Comunicación Permanente 2 2 2 3
Conocimiento 1 2 2 3
Nuevas tecnologías 3 2 3 2
Sumatoria 6 6 7 8
Calificación 1,2 1,2 1,4 1,6
11,7 9,4 10,9 12
20%
20%
Precio
Producto
Plaza
Promoción
EMPRESAS
VARIABLE
Total
30%
30%
Tabla tomada del trabajo final de la asignatura “Gestión estratégica”, impartida en la Especialización
en Gerencia de Proyectos de Sistemas “A”, realizado por González y Ramos (2005).
Gráfico 29. Nivel de imitación en el sector actividades de turismo
91
Actualmente existe un grado alto de imitación en el sector estratégico. La calificación
entre las empresas es estrecha, algunas empresas se caracterizan por tener una deferencia en
una de las categorías estudiadas.
Paso 2. Determinación del grado de confluencia estratégica
El comportamiento de las empresas del sector estratégico que lo realizan es similar en los
siguientes aspectos:
▪ La venta de productos es la misma; no son los prestadores de servicio, sino
intermediarios, por lo que los precios los establecen directamente los proveedores.
o Porciones aéreas (tiquetes)
o Porciones terrestres (hotel, carro, tarjetas de asistencias, paquetes
turísticos, entre otros)
11,7
9,4
10,9
12
Calificación
Cwt Bti Colombia Expreso Viajes Aviatur
92
▪ Los proveedores utilizados son los mismos.
o Aerolíneas
o Operadores
o Hoteles
o Rentadoras de Autos
o Tarjetas de asistencia
o Otros
▪ Las negociaciones de tarifas son realizadas a nivel global, para las cuentas
multinacionales, y no localmente; éstas sólo aplican para los clientes locales, y las
negociaciones se realizan con base en cumplimiento de ventas y del tipo de cliente, de
acuerdo con las transacciones y volúmenes realizadas y proyectados, con el fin de
obtener mejor precio.
Es diferenciador en los siguientes:
▪ Atención permanente.
o Servicio ofrecido 24 horas, utilización a través de Contact
Center, Oficinas, Inplants.
▪ Información.
o Reportes de gestión que permiten medir la gestión de la
empresa en el cumplimiento de políticas de viajes del cliente, como la
obtención de las negociaciones.
▪ Sales Booking Tools.
93
o Utilización de herramientas tecnológicas propias, que
permiten la administración de perfiles, control de los viajes y reservaciones
directas por parte de los viajeros, cumpliendo las políticas de viaje.
▪ Cobertura.
o Oportunidad de prestación del servicio, en donde el cliente
requiere asistencia y requiere servicio personalizado y presencial; para esto
se utilizan oficinas propias o convenios con agencias que se encuentran en la
ciudad o país requerido.
Se realiza el análisis de acuerdo con los criterios de producto, proveedores y
servicios, que nos permitan obtener una calificación de similitud o diferenciación; para
cada uno de ellos se asigna un % de importancia, adicionalmente se utiliza una escala de
calificación igual a la utilizada en la valoración del nivel de imitación.
En este caso, al producto se le asigna un valor porcentual del 30%, a los proveedores
30% y a los servicios 40%. En la tabla 9 puede observarse el resultado del proceso en el
sector estudiado.
94
Tabla 4. Grado de confluencia estratégica – Sector actividades de turismo
Tipo Peso % Categoria Cwt Bti Colombia Expreso Viajes Aviatur
Viajes Corporativos 3 3 3 3
Viajes Personales 3 3 3 3
Viajes en Línea 3 3 3 3
Trámites Migratorios 3 2 2 3
Eventos & Congresos 3 3 3 3
Productos propios 3 1 1 1
Sumatoria 18 15 15 16
Calificación 5.4 4.5 4.5 4.8
Tarifas preferenciales Emp vs
Proveedor Aéreo
3 3 3 3
Tarifas preferenciales Emp vs
Proveedor Hotel
3 3 3 3
Tarifas preferenciales Emp vs
Proveedor Rent Auto
3 3 3 3
Tarifas preferenciales Emp vs
Proveedor Operadores
3 3 3 3
Tarifas preferenciales Emp vs
Proveedores Trenes
3 1 1 1
Negociación tarifas Cliente vs
Proveedor
3 3 3 3
Sumatoria 18 16 16 16
Calificación 5.4 4.8 4.8 4.8
Atención permanente 3 2 2
Información 3 2 2 3
Herramientas Tecnológicas 3 2 3 2
Cobertura Nacional 2 2 2 3
Cobertura Internacional 3 2 3 1
Asesoría 3 3 3 3
Alternativas de Pago 3 3 3 3
Sumatoria 20 16 18 15
Calificación 8 6.4 7.2 6
18.8 15.7 16.5 15.6
EMPRESAS
Total
30%
30%
40%
VARIABLE
Productos
Proveedores
Servicios
Tabla tomada del trabajo final de la asignatura Gestión Estratégica, impartida en la especialización en
Gerencia de proyectos de Sistemas “A” realizado por González y Ramos (2005).
Gráfico 30. Nivel de imitación en el sector actividades de turismo
95
18,8
15,7
16,5
15,6
Calificación
Cwt Bti Colombia Expreso Viajes Aviatur
Actualmente, el grado de confluencia estratégica es alto; las empresas estudiadas
presentan una similitud en cuanto al comportamiento en el sector. Los puntajes totales así
lo indican. Una empresa, en este caso, tiene algunas diferencias, específicamente en el
servicio que presta a sus clientes.
Paso 3. Defina el grado de hacinamiento
El grado de hacinamiento del sector estaría dado en diferentes grados. Un hacinamiento alto
podría darse en el caso en el que el sector presente un nivel de asimetría elevado, la erosión
de la rentabilidad sea permanente, el grado de imitación notorio, los productos satisfagan
las necesidades de los clientes de la misma forma y las categorías de análisis del
hacinamiento cualitativo sean trabajadas de forma similar por las compañías del sector.
Conclusiones del análisis de hacinamiento
96
El análisis de hacinamiento proporciona elementos iniciales que permiten comenzar a
desarrollar una percepción sobre el sector estratégico. Es una prueba necesaria para
establecer el grado de asimetría financiera si se hace uso del indicador financiero o
asimetrías en la eficiencia si se hace uso de otro indicador; también se determina el nivel de
confluencia estratégica que se presenta. Las gráficas y tablas que se han construido con los
indicadores estadísticos otorgan al analista una primera mirada de lo que ocurre en el sector
estratégico, no es un resultado definitivo ya que las pruebas siguientes permiten establecer
si las empresas van en el camino de la mortalidad o de la perdurabilidad.
97
3. Levantamiento del panorama competitivo
Una vez realizado el análisis de hacinamiento, debe efectuarse el levantamiento del
panorama competitivo del sector estratégico como una forma de complemento del análisis
sectorial. El panorama competitivo es una metodología que permite la ubicación de las
manchas blancas que se encuentren en el sector estratégico. Debe ser construido teniendo
en cuenta la localización, es decir construido a nivel local, nacional o internacional, no
realizar un panorama para una empresa que actúa en diferentes zonas geográficas, a no ser
que con quien se compara tenga las mismas características.
Pero ¿qué es realmente el panorama competitivo? El Diccionario de la Real
Academia Española define panorama como: "[...] 1) Paisaje muy dilatado que se contempla
desde un punto de observación. 2) Aspecto de conjunto de una cuestión”. En la teoría
económica, el término es utilizado para reflejar la frontera entre las actividades que una
empresa desempeña internamente y aquellas que obtiene en las transacciones comerciales.
En la estrategia, el panorama competitivo es usado para referirse a una concepción más
amplia del panorama de las actividades de una empresa, buscando cubrir un segmento del
sector industrial, integración, mercados geográficos servidos y la competencia coordinada
en los sectores industriales relacionados.
Según Nattermann (2000: 6), el panorama permite identificar manchas blancas,
siendo la mancha blanca (white spot) un área no explotada. La mancha blanca puede tomar
98
la forma de nichos para nuevos productos, servicios con valor agregado y canales de ventas.
Para Restrepo y Rivera (2005: 9) “las manchas blancas son espacios de mercado no
atendidos o débilmente atendidos, a las que pueden las organizaciones orientar sus
esfuerzos, con propuestas de mercado traducidas en relaciones
producto/mercado/tecnología/uso únicas o difícilmente imitables”. Hamel y Prahalad
(1994) utilizan el término espacios blancos (white spaces), entendidos como las
oportunidades que no se cubren en la relación producto-mercado de las unidades de
negocios existentes. Para ellos “la meta es imaginar oportunidades que expandan el (core
competence) actual a través de un nuevo mercado de productos” (Hamel y Prahalad 1994:
252).
Los nuevos espacios son nuevos mercados potenciales para las empresas, de la
capacidad de explotarlos y blindarlos mediante la generación de ventajas competitivas
dependerá la duración de este espacio. La empresa logra generar estas ventajas mediante la
innovación estratégica, entendida como la capacidad que tiene una empresa de generar
cambios en las reglas de juego del sector en el que compite.
El panorama permite tener un paneo permanente del total de las posibilidades que se
le presentan a un grupo de estrategas; siendo la ampliación del panorama la máxima
expresión de la estrategia, concepto que se apalanca en la innovación, entendida ésta como
la introducción al panorama de nuevas variedades, nuevas necesidades o nuevos canales de
distribución.
El levantamiento del panorama permite lograr una mejor posición estratégica dentro
del sector, que surge de tres fuentes diferentes: posicionamiento basado en la variedad,
posicionamiento basado en las necesidades y posicionamiento basado en el acceso (Porter,
99
1999). Las firmas que innovan estratégicamente mediante el descubrimiento de nuevas
posiciones estratégicas en su industria podrían obtener exceso en sus utilidades. (Markides,
1997; Hamel, 2000)
La amplitud o estrechez del panorama está relacionada directamente con los
competidores; es decir, un panorama amplio implica tener en cuenta un amplio rango de
segmentos de productos y compradores, pero en otros se hace necesario requerir de
alianzas, integraciones y productos complementarios para poder ser competitivos. Como
existen muchas formas diferentes de segmentar, las estrategias, a su vez, pueden contener
un poco del panorama amplio, como de uno más estrecho.
Al identificar el nivel de concentración del sector frente a necesidades, canales y
variedades, se abre el camino para efectuar procesos de innovación. Se parte de la posición
que una empresa, cualquiera que sea, crea ventaja competitiva al percibir o descubrir sus
propias estrategias, a partir de detectar nuevas maneras de utilizar los recursos existentes,
tales como: canales de distribución, expandir su mercado, concentrarse en uno o varios
productos o necesidades hasta llegar a experimentar y crear nuevas tendencias; y éstas
pueden crear una ventaja en el mercado, siempre y cuando tengan en cuenta la oportunidad
del sector (nuevas tecnologías, necesidades cambiantes de las personas, aparición de
productos sustitutos, diversidad en costos y materiales, cambios gubernamentales, entre
otros) y su rapidez.
3.1 Estructura del panorama competitivo
100
El panorama competitivo es una herramienta de apoyo para la toma de decisiones
estratégicas en las empresas. Se construye con la idea de identificar el panorama sectorial.
El panorama, como se observa en el gráfico 14, tiene dos alternativas de construcción, una
matriz “T” o un paralelepípedo estratégico.
Gráfico 31. Estructura del panorama competitivo
Tres vectores son utilizados para hacer el levantamiento de panorama: necesidades, canales y
variedades. Los cuales se explican a continuación:
c
c
a
a
n
n
a
a
l
l
e
e
s
s
variedades
variedades
Necesidades
Necesidades
c
c
a
a
n
n
a
a
l
l
e
e
s
s
variedades
variedades
Necesidades
Necesidades
Necesidades
canales
Variedades
1 a. Matriz “T”
1 b. Paralelepípedo
estratégico
101
• Variedades de productos o servicios: este vector incluye la totalidad de
productos o servicios que se ofrecen en el sector estratégico para satisfacer sus
necesidades o deseos.
Necesidades:
25
este vector incluye la totalidad de las necesidades que se satisfacen
en el sector, no en una empresa en particular; existen dos categorías de necesidades:
las del usuario y las del canal. Siendo el usuario aquel que utiliza el bien o servicio y
el canal es su distribuidor. Desde la economía Keynes (1936: 365) habló de
necesidades relativas, definidas como aquellas “…cuya satisfacción nos eleva
por encima de los demás y nos dan un sentimiento de superioridad frente a
ellos”. Kotler (1981: 18) define necesidad como “un sentimiento de privación
con respecto a una satisfacción general ligada a la condición humana”. Para
Attali y Guillaume (1974: 174), “la necesidad es la adquisición del deseo, lo que
está normalizado; cubre lo que ya no produce placer pero cuya no satisfacción
sería inaceptable, porque es el dominio de lo normal”. Maslow (1943) reagrupa
las necesidades en cinco categorías: necesidades fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y realización.
Canales de distribución: es un vector en el que se incluyen los mecanismos a
través de los cuales el cliente o usuario adquiere el producto o servicio. El canal
de distribución puede ser definido como “un conjunto de organizaciones
25
Los autores definen necesidad como la razón por la cual una persona utiliza o adquiere un producto o
servicio. Sin embargo, existen otros puntos de vista. Kotler (1993) realiza una diferencia entre necesidad y
deseo; él indica que la necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores
básicos como alimento, vestido, abrigo, seguridad, y que dichas necesidades no han sido creadas por la
102
independientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o servicio
estén disponibles para su uso o consumo (Stern 1988: 3). Para Kotler (1993: 79)
un canal es “la colocación, comprende las diferentes actividades que realiza la
empresa para que el producto sea accesible y esté a la disposición de los
consumidores objetivo”.
¿Por qué estos vectores?
Los vectores se han seleccionado tomando como base diferentes reflexiones
teóricas. La primera parte del análisis realizado por Porter (1999) acerca del
posicionamiento estratégico. Porter menciona tres fuentes de posicionamiento: variedad,
necesidades y segmentación de clientes. Es importante tener en cuenta que “las posiciones
estratégicas no son mutuamente excluyentes y frecuentemente se solapan” (Porter 1999:
55). El levantamiento del panorama competitivo permite lograr un posicionamiento
mediante el proceso de descubrimiento de nuevas posiciones para atraer a clientes de
empresas establecidas o para captar nuevos clientes. Sin embargo, “el posicionamiento no
se limita a crear un hueco de mercado. Una posición, cualquiera que sea el elemento en que
se base, puede ser amplía o estrecha” (Porter, 1999: 60).
Otra reflexión se encuentra relacionada con el concepto de las 4P´s. (producto,
plaza, precio y promoción), desarrollado por McCarthy (1960), quien se basó en la posición
de Cullington (1948) de considerar al marketing como “un mix de ingredientes”. Ésta idea
sociedad, sino que forman parte de la condición humana. En cuanto a deseo, indica que son los satisfactores
de las necesidades y que ellos son modelados y remodelados por la sociedad.
103
fue desarrollada posteriormente, en los años 50 por Borden (1964). “El pensamiento básico
que está detrás del marketing mix es que el marketing, mediante la combinación de una
serie de actividades debería poder persuadir al consumidor para que comprara un cierto
producto” (Gummesson 2002: 84). La propuesta de Mccarthy se convirtió en el paradigma
indiscutible del marketing (Gronroos, 1994). Kent (1986:146) se refiere a dicha propuesta
como “las sagradas cuadruples ... de la fe del marketing”.
Algunos autores han fijado su posición a favor y en contra. Para Kotler (1986)
“classification is especially useful from a pedagogical point of view. Nevertheless, the
feeling remains that some other classification, still to be born, will develop better
conceptual distinctions among the large variety of marketing decision variables” y sugiere
incluir poder y relaciones públicas. Para Grönroos (1997: 322) “the Four Ps represent a
significant oversimplification of Borden’s original concept, which was a list of 12 elements
not intended to be a definition at all” . Grönroos (1997:322). Magrath (1986: 44) indica:
“another three, strategic elements, must be included in the marketing mix: personnel,
physical facilities, and Process management”. Éste parte de la base que los tres elementos
pueden ser aplicados al mercadeo de servicios. (Harvey, Lusch y Cavarkapa, 1996: 6)
proponen cinco P´s adicionales: publics, performance, politics, profitability y planning.
Frey (1961: 39) indica que las variables de decisión de la mercadotecnia pudieren
clasificarse en dos factores: la oferta (producto, empaque, marca, precio y servicio) y los
métodos y herramientas (distribución, canales, ventas personales, publicidad, promoción de
ventas y propaganda). Laser y Kelly (1962: 413) sugieren tres factores: mezcla de
herramientas y servicio, mezcla de distribución y mezcla de las comunicaciones. Para
Lauterborn, (1990: 26) las cuatro Ps muestran una visión del mercado desde las perspectiva
104
del que vende, no del que compra y propone cuatro Cs: cliente con solución, costo para el
cliente, conveniencia y comunicación.
Otros autores piensan diferente frente a la propuesta. Para Waterschoot y Van den
Bulte (1992) “McCarthy introduced the concepts… presumably, because of its very pithy
and easy to remember reproduction of basic principles of marketing”. (Citado en Harvey,
1996: 2). McTier y Taylor (1995) publican un artículo en el que concluyen que el
paradigma de las cuatro p´s de Mccarthy se ha robustecido en el tiempo. Para ellos
“McCarthy reduced Borden´s 12 variable marketing mix to the very manageable and
memorable 4Ps… The beauty of Mccarthy´s paradigm is its simple elegance” (Anderson,
McTier y Taylor 1995: 2: 7)
Al hacer revisión de investigaciones empíricas, se encuentra que Day (1990) utiliza
tres dimensiones para formar un cubo que le permita definir el negocio en el cual se
encuentra una empresa, estas son: necesidades, segmentos de clientes y tecnología.
Los autores son conscientes que la selección de los vectores puede ser cuestionada,
ya que una pregunta que surge es ¿qué otros vectores pueden ser considerados?, algunos
dirían: El precio, la publicidad. Sin embargo el precio y la publicidad no se han considerado
por haberse comprobado
26
que son efectos de la convergencia que resulta al estudiar
empresas con características similares en cuanto a canales, variedades y necesidades. Como
consecuencia de la convergencia, las empresas recurren a la disminución de los precios y
26
Esta proposición ha sido probada en las investigaciones realizadas por el autor al aplicar la metodología de análisis estructural de sectores estratégicos a
más de 50 sectores. Algunos de ellos son: Sector aeronáutico, fabricación de prendas de vestir, joyería, artes gráficas, turismo y alojamiento, marroquinería,
cervecero, bebidas gaseosas, arrocero, etc.
105
aumento de la publicidad para tratar de obtener más clientes. Esta reflexión nos llevaría a
plantear la siguiente proposición: Ante un estado de convergencia estratégica, las empresas
compiten mediante la disminución de precio y aumento de publicidad para obtener más
cliente.
3.2 Alternativas de levantamiento del panorama
a) Matriz “T”
Para conocer en un sector qué empresas satisfacen determinada necesidades del cliente o
que canales son utilizados o la relación variedad-necesidad se realiza el panorama
competitivo.
Gráfico 32. Matriz “T” de terreno estratégico
El gráfico nos muestra un panorama que consta de dos variedades (A y B), siete
necesidades y cinco canales. Son tres empresas que están siendo comparadas. La variedad
A es ofrecida por las tres empresas, sin embargo al mirar las necesidades que se satisfacen
hay diferencias. En algunas cuadriculas existe más de una empresa. Tres cuadrículas de la
parte superior, la 5B, 1A y 1B se encuentran sin atender, constituyéndose en oportunidades
7
6
5
4
3
2
1
VARIEDADES AB
1
2
3
4
5
NECESIDADES
Usuario o Canal
CANALES
7
6
5
4
3
2
1
VARIEDADES AB
1
2
3
4
5
NECESIDADES
Usuario o Canal
CANALES
7
6
5
4
3
2
1AB
1
2
3
4
5
NECESIDADES
7
6
5
4
3
2
1
VARIEDADES
AB
1
2
3
4
5
CANALES
7
6
5
4
3
2
1AB
1
2
3
4
5
NECESIDADES
7
6
5
4
3
2
1
VARIEDADES
AB
1
2
3
4
5
CANALES
5B
5B
1B
5B
1A
2A
5B
5B
3B
5B
106
de mercado. El caso opuesto ocurre en la cuadrícula 2B (parte superior) en donde las tres
empresas satisfacen la misma necesidad con la variedad, dándose una concentración que
podría llevar a una competencia por precio y una erosión de la rentabilidad de las empresas
que allí se encuentran.
En cuanto a la relación entre variedades y canales, nos damos cuenta que el canal 1
es el más utilizado, lo que quiere decir que las empresas utilizan la misma alternativa.
También se observan espacios en blanco, los cuales se constituyen en posibilidades para las
empresas. Otra lectura adicional que puede hacerse es que existen 14 oportunidades de
mercado en la relación variedad – necesidad (2 variedades x 7 necesidades) y tenemos tres
oportunidades, al nadie cubrirlas. En la parte inferior 10 cuadrículas se presentan y sólo seis
son atendidas.
Al realizar el levantamiento del panorama competitivo mediante la matiz “T”, se
responde a las siguientes preguntas: ¿Con qué productos el sector cubre las necesidades del
mercado?; ¿Cuáles son las necesidades que más se cubren o no?; ¿Las empresas se dirigen
al mismo target?; ¿Qué canales son utilizados para suplir las necesidades del mercado?;
¿Cuáles son los segmentos de mercado atendidos por las empresas que hacen parte de los
sectores económicos y estratégico?
Para el ejemplo que se ha presentado observamos que son dos las variedades
ofrecidas en el sector, se deja de cubrir una necesidad con el producto A y dos con el B, las
empresas prefieren utilizar el canal de distribución, es en este vector donde se observan más
espacios en blanco.
b) El paralelepípedo estratégico
107
La otra alternativa del levantamiento del panorama es mediante el paralelepípedo,
alternativa que permite hacer una lectura más directa en lo que ocurre entre necesidad y
variedad, no simplemente saber a través de que medios la necesidad intenta ser satisfecha.
La utilización de más de dos dimensiones en estrategia ya ha sido aplicada. Day (1990) se
vale de esta alternativa para identificar segmentos de mercado y hacer aplicación de
estrategias para cada segmento.
Gráfico 33. El paralelepípedo estratégico
En el caso de de tener 5 necesidades, 5 variedades y 5 canales, el numero total de análisis
sería 75, 25 variedades vs. necesidad; 25 variedades vs. canales y 25 canales vs.
necesidades. Cada vector pudiera tener un peso relativo distinto. Por ejemplo, una las
variedades pudieran llegar a representar el 50% de importancia, y los vectores canales y
1
12
23
34
4
a
a
b
b
c
c
d
d
1
12
23
34
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a
b
b
c
c
d
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n
n
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a
l
l
e
e
s
s
variedades
variedades
Necesidades
Necesidades
c
c
a
a
n
n
a
a
l
l
e
e
s
s
variedades
variedades
Necesidades
Necesidades
1
12
23
34
4
a
a
b
b
c
c
d
d
1
12
23
34
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a
a
b
b
c
c
d
d
1
1
a
a
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1
1
a
a
2
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3
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4
1
1
a
a
2
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1
a
a
1
1
a
a
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2
2
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3
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4
4
4
1
1
a
a
2
23
3
4
4
1
1
a
a
1
1
a
a
2
2
2
23
3
3
3
4
4
4
4
3. a
3. b
3. c
3. d
108
necesidades un 25% de importancia cada uno. La sumatoria de los tres pesos debe dar un
100%. Así mismo al interior de cada uno de los vectores se presenta la misma situación.
Tomemos el ejemplo del sector de la sal, siete necesidades constituyen el vector, cada una
de ellas puede tener una importancia diferente; lo mismo pasa con los demás vectores. La
suma de los pesos de cada uno de los vectores debe corresponder a un 100%, tal como se
observa a continuación.
%100.....321)(_ =++= PnnPnPnPnNsNecesidadeVector
%100.....321)(_ =++= PvnPvPvPvVVariedadesVector
%100.....321)(_ =++= PcnPcPcPcCCanalesVector
La tabla siguiente ilustra la situación
Tabla 5. Distribución de vectores por peso relativo
VECTOR NECESIDADES 50% Peso en el vector Peso en el panorama
1. Presentación. 10% 5%
2. Cumplimiento de normas. 20% 10%
3. Aumento de la productividad. 5% 3%
4. Satisfacción de un servicio público. 15% 8%
5. Buscar resultados económicos. 35% 18%
6. Obtener servicio. 5% 3%
7. Calidad. 10% 5%
Total vector necesidades 100% 50%
VECTOR VARIEDADES 25% Peso en el vector Peso en el panorama
1. Consumo humano 45% 11%
2. Consumo animal 35% 9%
3. Aplicación industrial 15% 4%
4. Deshielo de carreteras 5% 1%
Total vector variedades 100% 25%
VECTOR CANALES 25% Peso en el vector Peso en el panorama
1. Mayorista 45% 11%
2. Distribuidores 15% 4%
3. Venta directa 30% 8%
4. Transportadores 10% 3%
Total vector canales 100% 25%
109
En este caso, el vector necesidades fue considerado como el más importante de los
tres, y dentro de él, la búsqueda de resultados económicos la necesidad con un peso más
alto. En cuanto a los vectores variedades y canales, ambos tienen un 25% de importancia.
Al hacer una relación de los componentes de mayor relevancia en el panorama serían:
Buscar resultados económicos (18%), consumo humano (11%) y mayoristas (11%).
Información que simplemente es ordinal al ser contrastada entre vectores, pero que al
interior de cada uno de ellos si es relevante.
Dada la situación anterior, se encuentra que se cuenta con un paralelepípedo
estratégico del cual hacen parte unos subparalelepípedos. La cantidad total de
subparalelepípedos se obtiene de la multiplicación del número de elementos que contiene
cada vector. Para el ejemplo de la sal, tendríamos 4 variedades, 7 necesidades y 4 canales.
El total de subparalelepípedos estaría dado por la operación 4 x 7 x 4= 112.
iedadesdedecanalesddenecesidasubcubosTotal var*#*##_ =
Sin embargo, no todos los subparalelepípedos presentan igual tamaño. Miremos el caso en
el cual la variedad y el canal son combinados con tres necesidades diferentes. Tenemos por
lo tanto lo siguiente: Paralelepípedo 1: V1, C1, N1; Paralelepípedo 2: V1, C1, N2;
Paralelepípedo tres: V1, C1, N3. Los tres paralelepípedos son de diferente tamaño. En este
caso el paralelepípedo 1 es el de mayor volumen. Supongamos que asignáramos un valor a
cada componente y que v1=3; c1= 2; N1=5, N3=5; N3= 2. El tamaño de los
110
paralelepípedos obtenidos sería el siguiente: Paralelepípedo 1 = 3 x 2 x 5 = 30;
Paralelepípedo 2 = 3 x 2 x 3 = 18; Paralelepípedo 3= 3 x 2 x 2 = 12
Para el caso anterior pudiéramos decir que al tener la necesidad 1 una mayor importancia
con respecto a las demás, el volumen del paralelepípedo 1 es mayor. El tamaño de los
componentes genera una diferencia en los paralelepípedos, lo mismo que el caso presentado
ocurre si hacemos la variación del vector variedad o canal.
El paso siguiente, una vez se ha definido el paralelepípedo es identificar cuántas
empresas se encuentran en cada uno de ellos. Pudiera realizarse un paralelepípedo
estratégico para cada una de las empresas. Sin embargo, no se lograría el propósito de la
herramienta que es el de identificar el grado de concentración de la industria por ofrecer
variedades similares para satisfacer ciertas necesidades, a través de diferentes canales. A
continuación se presentan 4 figuras que permiten explicar la situación donde se presenta
diferencia de volúmenes.
Opción 2
Variedad i
Necesidad i
Cana i
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Variedad i
Necesidad i
Cana i
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Variedad i
Necesidad i
Cana i
Empresa 1
Empresa 5
Variedad i
Necesidad i
Cana i
Empresa 1
Empresa 5
Variedad i
Necesidad i
Cana i
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Variedad i
Necesidad i
Cana i
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Variedad i
Necesidad i
Cana i
Variedad i
Necesidad i
Cana i
Opción 1
Opción 3
Opción 4
V1
N1
C1
Paralelepípedo 3
V1
N2
C1
V1
N3
C1
Paralelepípedo 2
Paralelepípedo 1
V1
N1
C1
Paralelepípedo 3
V1
N2
C1
V1
N3
C1
Paralelepípedo 2
Paralelepípedo 1
111
En la opción 1, tenemos cinco empresas que se encuentran ofreciendo la misma variedad
para cubrir cierta necesidad por el mismo canal, el nivel de concentración es alto. En la opción 2,
tenemos las mismas cinco empresas, pero la diferencia radica en el tamaño del espacio. El canal
presenta la misma magnitud, y hay diferencia en la importancia de la variedad y necesidad, pero el
grado de concentración es alto. La opción 3, nos muestra sólo a las empresas 1 y 5 en dicho espacio,
por lo que el nivel de concentración es menor. Finalmente, la opción 4 nos muestra un espacio
vació, ninguna empresa se encuentra en ese punto. Una explicación es que como para la
construcción del panorama se incluyen todas las necesidades, variedades y canales, podría ser un
cruce posible pero no pertinente. La variedad no tiene ninguna relación lógica aparente con las
necesidades y el canal podría no ser pertinente. Por ejemplo, en el sector de la sal una necesidad
identificada fue aumento de la productividad y dos de las variedades era sal para consumo animal y
sal para consumo humano. Al realizar el cruce de variedades contra necesidades, se encuentra un
espacio en blanco entre consumo humano y la necesidad, La razón es que las personas adquieren la
sal para mejorar la productividad en el ganado, no en el caso de las personas.
La concentración de empresas en un mismo espacio de mercado incide en la
rentabilidad de la empresa y del sector. La causa es la convergencia estratégica. Esta
situación se presenta cuando un grupo de empresas terminan desarrollando actividades
similares y reflexiones estratégicas parecidas. (Nattermann 2004). Lo que conduce a una
competencia basada en precios, y el efecto es una erosión de la rentabilidad en el tiempo en
el sector. Todo lo anterior debido a la utilización de “prácticas gerenciales, orientadas por la
112
referenciación competitiva, que amortiguan la creatividad y aceleran la ruta hacia las bajas
tasas de rentabilidad". (Restrepo 2004: 14). Para Mintzberg (1998), el entorno, definido
como la interacción entre proveedores, clientes, agentes reguladores y competidores, llega a
generar, con el paso del tiempo un complejo y poderoso conjunto de normas o prácticas
dominantes, y, para ser exitosa una empresa, ésta debe conocer y manejar dichas normas, lo
que la lleva a adoptar estructuras y prácticas similares. De todo lo anterior surge una
proposición (P1) A mayor concentración de empresas en un mismo espacio de mercado, la
rentabilidad del sector en el tiempo tiende a erosionarse.
¿Qué ocurre con la diferencia de tamaño de los espacios?
El que un paralelepípedo presente un valor, fruto de un mayor volumen con respecto
a otro, debe leerse con cuidado, puesto que depende de la magnitud de los componentes de
los vectores. Al darse paralelepípedos con volúmenes iguales, el analista debe evaluar
individualmente cada uno de ellos. Son lecturas diferentes. Por ejemplo: haciendo uso de la
información del sector de la sal tenemos lo siguiente
Tabla 6. Paralelepípedos con igual volumen pero con diferentes pesos en sus vectores
Visualmente, los paralelepípedos quedan así:
Variedad: 4
Necesidad 8
Canal 3
Volumen 96
Variedad: 3
Necesidad 4
Canal 8
Volumen 96
Necesidad Peso Variedad Peso Canal Peso Volumen Superficie
Paralelepipedo 1 Satisfacción servicio público 8 Aplicación industrial 4 Transportadores 3
96 136
Paralelepipedo 2 Aumento de la productividad 3 Aplicación industrial 4 Venta directa 8
96 136
113
¿Cuál de los paralelepípedos es mejor, si ambos tienen igual volumen?. Debe evaluarse la
diferencia de los vectores, en este caso se nota diferencias en la magnitud de las
necesidades y canales. No podría decirse sin el análisis que sea mejor una u otra
combinación de vectores.
El plano de dos dimensiones no permite hacer la lectura de algunas caras que se
observan en el paralelepípedo, así mismo con su uso como se ha identificado, se puede
asignar un peso porcentual diferente a cada uno de los vectores y a cada uno de sus
componentes. Apoyados en estas herramientas sería factible identificar paralelepípedos
vacíos, en los cuales ninguna empresa se encuentra. Pero no solo nos interesa la
identificación de paralelepípedos en blanco. La identificación de paralelepípedos con alta
concentración de empresas podría llevarnos a concluir que las empresas no tienen
diferenciación alguna. Una valoración de la rentabilidad promedio de este paralelepípedo
permitiría llegar a conclusiones mucho más precisas. De lo anterior se deriva una segunda
proposición (P2): Un espacio de volumen mayor representa un segmento de mercado más
tractivo para las empresas.
114
3.2 Efectuar el levantamiento del panorama competitivo
27
Para facilitar la comprensión de la herramienta se presenta el algoritmo que identifica la
totalidad de los pasos necesarios para construir el panorama competitivo.
Gráfico 34. Algoritmo tres. Construcción del panorama competitivo
Paso 1. Construcción de los vectores
Para la construcción de los vectores se recomienda aplicar una encuesta a expertos del
sector, buscando certeza para el levantamiento del panorama. Encuesta en la que se
incluyen preguntas como: ¿Qué tipo de productos o servicios ofrece la empresa?, ¿Cuáles
características la diferencian de las demás empresas?, ¿Quiénes son los usuarios de sus productos?,
¿Quiénes son sus compradores?,¿Qué necesidades satisfacen sus productos o servicios en sus
compradores?,¿Qué necesidades satisfacen sus productos o servicios a sus usuarios?,¿Qué canales
de distribución utiliza?. La tabla siguiente nos muestra un posible cuestionario de encuesta
27
Para el levantamiento del panorama competitivo se recomienda utilizar diferentes mecanismos de captura
de información, como entrevistas, encuestas y/o grupos focales con actores conocedores del sector, con el fin
de identificar los componentes del panorama competitivo, en especial el tipo de necesidades que los clientes
INICIO
Construir vectores
Canales de
distribución
Necesidades del
comprador
Utilice vector de necesidades
de usuariol,vector de canales y
de variedades de productos
y/o servicios
Ubique manchas blancas
para decisiones
estratégicas
Prepare
informe
FIN
Variedades de
producto y/o
serviciio
1
3
Levantar las matrices
"T" o el paralelepipedo
estratégico
2
4
115
Tabla 7. Formato de encuesta para construcción de los vectores
Nombre:
Empresa
Dirección:
Teléfono:
e-mail:
¿Qué tipo de productos o servicios ofrece la empresa?
¿Cuáles características la diferencian de las demás empresas?
¿Quiénes son los usuarios de sus productos?
¿Quiénes son sus compradores?
¿Qué necesidades satisfacen sus productos o servicios en sus
compradores?
¿Qué necesidades satisfacen sus productos o servicios a sus
usuarios?
¿Qué canales de distribución utiliza?
Es importante tener en cuenta que puede acudirse a información secundaria, en
especial para la construcción de los vectores canales y variedades. El vector necesidades
presentan y cuáles son atendidas por cada empresa. En igual forma se recurre a fuentes oficiales para
identificar el número de variedades.
116
requiere un proceso de búsqueda diferente, ya que nos enfrentamos a la identificación de
los criterios de compra del cliente.
28
Vector variedades de productos y/o servicios
Una vez se tenga una información sobre los posibles variedades se recomienda efectuar
una matriz que permita identificar las características del producto o servicio ofrecidas por
las diferentes empresas que hacen parte del sector estratégico. Se presenta un ejemplo de la
construcción del vector para el sector estratégico fabricación de tableros de control para
sistemas eléctricos.
En la matriz de información se presenta el nombre de la empresa y las características
de producto de cada una de ellas. Es importante observar que cada una de las empresas
presenta una codificación con una letra y color, la cual servirá de guía para el eje dentro de
la matriz “T en el momento de levantar el panorama competitivo.
Tabla 8. Matriz de variedades de productos del sector fabricación de tableros de
control para sistemas eléctricos
28
Al respecto (Porter 2004 [1987]:141-148) hace una clasificación de los criterios de compra del cliente por uso y señales. Los criterios de uso provienen de
la forma en que el proveedor influye en el valor real del cliente y los criterios de uso nacen de las señales de valor o de los medios con que el cliente infiere o
juzga el valor real del proveedor.
Tomado del trabajo desarrollado por Blanco (et. al.), titulado “Estructura del sector fabricación de tableros
de control para sistemas eléctricos”, como trabajo final de la asignatura gestión estratégica perteneciente a la
Especialización en Gerencia de Proyectos de Sistemas.
117
PRODUCTO-TABLEROS DE CONTROL DESCRIPCIÓN VARIEDAD
Tableros de control para sistemas de bombeo
Controlan las motobombas utilizadas en el
bombeo de líquidos de edificios, acueductos y
demás aplicaciones donde se necesite
mobilización de líquidos.
A
Tableros de control para motores eléctricos
Controlan el encendido y apagado de motores
eléctricos de inducción
B
Tableros de control con variador de velocidad
Proporciona un arranque y parada suave de los
motores además de ofrecer un ahorro de
energía durante el funcionamiento del motor.
C
Tableros de control para aire medicinal
Controlan el arranque de compresores y el
accnamiento de válvulas que suministran el aire
medicinal en los hospitales
D
Transferencias automáticas
Detecta la ausencia de corriente en la red
eléctrica ordenado el encendido de las plantas
generadoras de energía.
E
Automatizaciones
Control y mejoramiento en la eficiencia de
procesos industriales
F
Tableros de control para sistemas de bombeo Igual que la variedad A A
Tableros de control para motores eléctricos Igual que la variedad B B
Transferencias automáticas Igual que la variedad E E
Automatizaciones Igual que la variedad F F
Tableros de control para sistemas de bombeo Igual que la variedad A A
Tableros de control con variador de velocidad Igual que la variedad C C
Tableros de control para aire acondicionado
Control de temoperatura ambiente en lugares
cerrados a través de aire acondicionado
G
Transferencias automáticas Igual que la variedad E E
Automatizaciones Igual que la variedad F F
Tableros de control para motores eléctricos Igual que la variedad B B
Tableros de control con variador de velocidad Igual que la variedad C C
COFRECOL LTDA
EMPRESA
ASOINGENIERIA LTDA
HANSEATICA
MAURICIO CORONADO Y
CIA
EDUARDO MARQUEZ
Vector necesidades
Identificar las necesidades que se satisfacen a través de un producto o servicio no es una
tarea sencilla, aun cuando al hablar del tema los involucrados indican que la empresa tiene
identificadas cuáles son. Al llegar el momento de hacer un listado se encuentran con que la
certeza no es tal. La sugerencia para identificar las necesidades consiste en realizar una
118
reunión con expertos del sector estratégico y de la empresa, quienes, utilizando diferentes
metodologías,
29
puedan definirlas.
Vector canales de distribución
El analista identifica los canales a través de los cuales se envían los productos a las
manos del consumidor final; puede hacer uso de información proveniente de fuentes
primarias y/o secundarias.
Paso 2. Levantamiento del panorama
Una vez que se han identificado los tres vectores, se realiza el levantamiento del
panorama competitivo, para ello se hace uso de la siguiente secuencia:
A. Identificar el listado de las empresas a analizar
30
. El analista debe identificar las empresas
que hacen parte del proceso de levantamiento del panorama; se debe procurar establecer, de
forma precisa, aquellas que son rivales o competidores directos. A cada una de las empresas le
debe ser asignado un color, número o textura para ser reconocidas dentro de la matriz o
paralelepípedo.
B. Diligenciar las retículas. Debe tomarse cada empresa del sector e identificar la variedad o
variedades que trabaja; para cada variedad se debe establecer qué necesidad del listado que se
estableció en el vector necesidades ella satisface. Ahora ubique en la retícula correspondiente
29
Para el levantamiento del panorama competitivo del sector radiodifusión sonora se realizó una encuesta que
permitiera identificar con claridad cada una de las necesidades.
30
Para el caso del sector de la sal las empresas que hicieron parte del estudio fueron: Procesal, Serviconsumos,, Desalmar, Sales de la Guajira, Novabrands,
Inversiones Monroy, Razu, Distrasales, Molinos JJ, Sal JR, Uribe y Arciniegas, Inversiones Mira, Cabrales Perlen, Inversiones Rinoceronte, Fertinorte,
Pinlaco Ltda., Compac.
119
cada empresa. De la misma forma, es necesario efectuar el análisis por empresa para los canales
de distribución.
Es importante anotar que saldrán dos matrices “T”. La primera de ellas se denomina
matriz de usuarios y la segunda matriz de compradores o canales. La metodología es
igual para ambas. La diferencia, como se indicó anteriormente, radica en el vector
necesidades, ya que unas son del canal y las otras del usuario
Para dar una explicación de este paso se presenta una matiz “T” en la que las
variedades van desde la letra A hasta la M. Las necesidades del usuario son siete y los
canales seis.
Gráfico 35. Matriz “T” panorama competitivo
Diseño
Comodidad
Status
Seguridad
Calidad de vida
Recreación
Valorizacion
VARIEDADES A B C D E F G H I J K L M
Folletos
Revistas Especializadas
Internet
Punto de Venta (oficina matriz)
Casa o apartamento modelo
Vendedores externos
Necesidades del
usuario/ Canal
CANALES
120
Una vez construidos los vectores se procede a diligenciar la matriz con cada una de
las empresas que conforman el sector estratégico. Un ejemplo de una matriz culminada se
presenta a continuación:
Gráfico 36. Ejemplo de diligenciamiento de retículas en la matriz “T”
Diseño
Comodidad
Status
Seguridad
Calidad de vida
Recreación
Valorizacion
VARIEDADES A B
Folletos
Revistas Especializadas
Internet
Punto de Venta (oficina matriz)
Casa o apartamento modelo
Vendedores externos
NECESIDADES
Usuario o Canal
CANALES
Manchas
Blancas
De la misma forma se hace el proceso para cada una de las cuadrículas que
conforman las dos matrices “T”.
Paso 3. Ubicación de las manchas blancas para decisiones estratégicas
121
Una vez que se ha identificado las empresas que satisfacen las necesidades y los
canales utilizados se procede a realizar el cruce de información y hacer la lectura
correspondiente para cada empresa, cruzando la(s) variedad(es) que maneja con cada
necesidad e identifique el canal que utiliza para llegar al cliente.
Los resultados pueden conducir a lo siguiente:
• Se encuentran espacios en los que varias empresas satisfacen una necesidad con la misma variedad, o
utilizan el mismo canal con el mismo producto. En este caso, la empresa comparte el mercado con otros
rivales y debe competir por la participación en el mercado. El panorama nos permite identificar espacios
o retículas con mucha presencia de empresas.
• Puede encontrarse en una posición en la que la empresa es única, lo que significa que posee una ventaja,
ya que ha logrado diferenciarse por variedad, canal o necesidad.
• Podría darse el caso en el que se encuentren espacios en blanco, definidos como manchas blancas o
espacios no explotados por las empresas.
Para el caso del ejemplo del sector de la sal, al realizar el cruce de los vectores canales y
necesidades del cliente, se concluye que las empresas hacen uso de los canales de forma
similar, se presenta una convergencia estratégica, en especial en el uso de los mayoristas y
la venta directa. Algunas empresas hacen uso de los transportadores o de los distribuidores.
En esta relación el panorama competitivo nos arroja treinta y dos (32) alternativas de
trabajo y se interviene en quince (15), indicando que el 53% de las posibles combinaciones
122
entre canales y variedades no es utilizado por las empresas que hacen parte del sector
estratégico.
Paso 4. Preparación de un informe
31
Finalmente, debe prepararse un informe en el que se indique la situación general del
sector y las recomendaciones para la empresa respecto de lo encontrado en materia de
manchas blancas. El informe debe identificar el análisis de los cruces entre los diferentes
vectores. No debe tomarse partido sobre cuáles deben ser los espacios de mercado a
abordar o de aquellos que se identifican como potenciales. Es decisión de la empresa
evaluar cada una de las posibilidades encontradas. Es así como tras la identificación del
panorama competitivo, el grupo debe buscar la forma de operacionalizar la mancha blanca,
y para ello abordar tres aspectos:
• Localización: Ubicación de la empresa, que puede ser local, nacional o internacional.
• Tamaño: A través de una investigación de mercados definir el tamaño de la mancha.
• Evolución: Es necesario determinar si el mercado es emergente, maduro o se encuentra en una etapa
de decaimiento.
En este momento es importante indicar que la empresa tiene la alternativa de innovar.
Para Valdes, “innovar es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original” (2004: 1). Y el
panorama competitivo suministra información para mejorar el posicionamiento estratégico
de una empresa, lo que implica buscar la innovación. Para Markides (2006) la innovación
31
El análisis del panorama competitivo es de gran ayuda para aquella persona que quiere crear su propia empresa, ya que le suministra información de un
sector estratégico para tomar decisiones respecto de la relación producto-mercado-necesidad que debe implementar para no caer en una convergencia.
123
puede darse por dos vías: Innovación del modelo de negocios, proceso que no implica
descubrir nuevos productos o servicios, sino redefinir los ya existentes y la forma como son
entregados al cliente. La segunda es la innovación radical en el producto, que consiste en
introducir productos o servicios que generen cambios en los hábitos tradicionales de
comportamiento de los clientes. Kim y Mauborgne (1997) proponen tres alternativas en las
cuales la innovación de valor tiene sentido, ellas son producto, servicio y distribución.
El panorama nos muestra tres posibilidades para innovar: a través de la variedad,
canal o necesidad. (West: 2002). La primera es lo que en mercadeo se conoce como
desarrollo de producto y requiere de flujo de caja y tecnología. Puede generar ventajas de
largo o corto plazo dependiendo del tipo de producto desarrollado. La búsqueda de un
posicionamiento basado en la variedad, resulta atractivo y “económicamente razonable
cuando es la empresa la que mejor puede producir ciertos productos o servicios, empleando
un conjunto distintivo de actividades” (Porter 1999: 55)
La segunda innovación busca utilizar canales diferentes a los ya utilizados para
llegar al cliente o usuario. Genera ventajas no muy sostenibles, puede ser imitada
fácilmente.
La innovación a través de la necesidad busca “romper el molde”, abriendo nuevos
mercados, al generar una nueva necesidad. A esta innovación la podríamos denominar
innovación radical. Para Hamel (1999: 17) “la innovación radical no lineal es la única
manera de escapar de la implacable supercompetencia que ha venido bajando los márgenes
en una industria tras otra y requiere que una compañía escape de las trabas de los
precedentes e imagine soluciones totalmente nuevas para las necesidades de los clientes”.
Para Porter (1999: 198) “las empresas deben buscar los compradores con las necesidades
124
más difíciles de satisfacer”. Hamel (1994) utilizan la expresión (filling the blanks) para
describir la acción a partir de la cual se identifican oportunidades de mercado mediante la
creación de nuevas necesidades en los clientes.
En el ejemplo del sector de la sal, al realizar el análisis, se encuentra que el sector en
cuanto a la actividad de comercialización y procesamiento se encuentra hacinado, las
empresas utilizan los mismos canales, se enfocan hacia las mismas variedades, cubriendo
necesidades similares. Solamente algunas de ellas se encuentran realizando algo diferente
que puede generarles ventajas competitivas sostenibles.
El sector presenta espacios de mercado no explotados en actividades como el deshielo
de carreteras, industria farmacéutica, industria química, compactación de carreteras y
desinfectante para industria avícola. Las actividades se han enfocado al consumo animal y
humano. En cuanto a los canales de distribución se utilizan los cuatro identificados por los
empresarios del sector. La innovación del sector puede darse en cuanto a variedades y
necesidades. Las empresas del sector que han salido del hacinamiento lo hacen al satisfacer
necesidades como presentación y cumplimiento de normas. Aquellas zonas de alta
aglomeración o convergencia se presentan en las necesidades de servicio y calidad
4. Implicaciones de la identificación de espacios de mercado para la generación de
ventajas competitivas
Al identificar el nivel de concentración presente en el sector, se logran observar
oportunidades de mercado potenciales. Es la empresa quien debe evaluar la pertinencia de
intervenir en ella. La intuición, la imaginación son importantes para tomar una decisión, sin
125
embargo, para disminuir la incertidumbre y lograr disminuir el impacto negativo e
incrementar el impacto positivo de la decisión, es importante considerar el análisis de los
elementos que afectan un nuevo mercado. En este caso identificar las barreras de entrada, el
poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, el
impacto de los productos sustitutos y complementarios. En otras palabras efectuar el
análisis estructural de las fuerzas del mercado para determinar la atractividad del espacio de
mercado identificado en el panorama competitivo. Es importante tener en cuenta la
magnitud del espacio de mercado. Tanto mediante la matriz “T” como con el cubo
estratégico se logran encontrar espacios diferentes.
EJEMPLO DEL LEVANTAMIENTO DEL PANORAMA COMPETITIVO PARA EL SECTOR
SALINERO EN COLOMBIA
32
Se presenta el levantamiento del panorama competitivo y el análisis resultante para el
sector salinero en Colombia, con cada uno de los pasos requeridos. Partiendo de que hemos
finalizado la primera etapa del análisis estructural y se tiene conocimiento del sector
económico y estratégico, se procede a desarrollar cada uno de los pasos sugeridos.
Paso 1. Construcción de los vectores de la matriz “T”
Para la construcción de los vectores se aplicó una encuesta a los expertos del sector,
buscando certeza para el levantamiento del panorama. La encuesta ya indagaba por
32
El Ejercicio fue desarrollado en el Foro Sal Colombia 2019 en Santa Marta los días 19,20 y 21 de Octubre
del año 2005
126
aspectos específicos del sector, ya que previamente se había recolectado información del
mismo. El formato se puede ver en la tabla 12.
127
Tabla 9. Formato de encuesta para construcción de los vectores en el sector
comercializadoras de sal en Colombia-
La siguiente encuesta tiene como finalidad obtener información que permita hacer el levantamiento
del panorama competitivo del sector sal y presentar a ustedes las oportunidades de mercado que les
puedan generar un desempeño superior.
Nombre ____________________________ Empresa ____________________________
Cargo ____________________________ Ciudad ____________________________
e-mail ____________________________
1. ¿Cuál es el papel de su empresa dentro del sector sal?
Comprador ________
Usuario ________
Transportador ________
Proveedor ________
Comercializador ________
Otro________ Cuál________________
2. ¿De las siguientes aplicaciones de la sal, cuál(es) de ellas ofrece o compra su empresa?
a. Sal para consumo humano
Mesa ____
Premium ____
Industrias alimentos ____
Otra ____ cuál_____________
b. Sal para consumo animal
Sales ganaderas ____
Concentrados ____
Sales mineralizadas ____
Otro ____ cuál______________
c. Sal para aplicación industrial
128
Sales para uso directo _____
Sales utilizadas como catalizador de un proceso químico _____
Sales como acompañante de un proceso químico _____
d. Sal para deshielo de carreteras ____
e. Otra aplicación ____ cuál_____________
3. ¿Quiénes son sus principales clientes? (si usted es comprador pase a la pregunta 6)
Empresa Tipo de producto
a. _______________ ____________________
b. _______________ ____________________
c. _______________ ____________________
d. _______________ ____________________
e. _______________ ____________________
f. _______________ ____________________
4. ¿Por qué razón le compran su producto?, ¿qué necesidades satisface?
5. ¿Qué canal o canales de distribución utiliza para que el producto le llegue al cliente?
6. ¿Quiénes son sus principales proveedores dentro del sector de sal?
Empresa Tipo de producto
a. _______________ ____________________
b. _______________ ____________________
c. _______________ ____________________
d. _______________ ____________________
e. _______________ ____________________
f. _______________ ____________________
7. ¿Qué busca al adquirir una de las aplicaciones de la sal?
8. ¿Cuál o cuáles canales de distribución utiliza para adquirir el producto?
129
El instrumento fue aplicado a la totalidad de asistentes al evento, más de 100 personas, sin
embargo se recibieron 37 encuestas diligenciadas, de ellas 17 corresponden a
comercializadores de sal.
Empresas que diligenciaron la encuesta:
1. Prodesal
2. Serviconsumos
3. Desalmar
4. Sales de la Guajira
5. Novabrands
6. Inversiones Monroy
7. Razu
8. Distrasales
9. Molinos JJ
10. Sal JR
11. Uribe y Arciniegas
12. Inversiones Mira
13. Cabrales Perfen
14. Inversiones Rinoceronte
15. Fertinorte
16. Pinlaco Ltda.
17. Compac
Vector necesidades:
El análisis de las respuestas encontradas en las encuestas permitió identificar las siguientes
razones por las cuales el cliente adquiere la sal:
• Presentación
130
• Cumplimiento normas
• Aumentar la productividad
• Satisfacer un servicio publico
• Resultados Económicos
• Servicio
• Calidad
Vector variedades:
Las líneas o tipos de producto se agruparon por aplicaciones de la sal:
• Consumo Humano
• Aplicación Industrial
• Consumo animal
• Deshielo de carreteras
• Otras•
o Industria Química
o Compactación de carreteras
o Desinfectante en sector avícola
Vector canales de distribución:
Al aplicar las encuestas los empresarios establecen que los mecanismos a través de los
cuales le llegan al cliente son los siguientes:
• Mayoristas
• Distribuidores
• Venta directa
• Transportadores
• En la clasificación de otras se incluyen las citadas para construir el panorama competitivo aun cuando no
fueron mencionadas en las encuestas, sin embargo son básicas en el sector.
131
Paso 2. Levantamiento de la matriz “T”
A continuación se presentan los pasos para realizar el levantamiento de la matriz del
panorama competitivo del sector salinero en Colombia.
Identificación de las empresas
Se hará el levantamiento del panorama competitivo para las 17 empresas comercializadoras
de sal, que constituyen un sector estratégico.
En el gráfico 35 se presenta el panorama competitivo para el sector estratégico
comercializadoras de sal” en Colombia: La matriz “T” del panorama competitivo quedó
constituida por siete (7) necesidades, cuatro (4) canales y ocho (8) variedades, lo que arroja
un total de 84 posibilidades de intervención de mercado, indicando que el total de las
cuadrículas en la parte superior es de 56 y en la parte inferior 28,
Gráfico 37. Panorama competitivo del sector comercializadoras de sal en Colombia
132
Paso 3. Ubicación de las manchas blancas
Como se observa en la matriz del panorama competitivo, una vez realizado el cruce de
información se lograron establecer las manchas blancas o espacios de mercado no
explotados. Se observan zonas de grandes manchas, tanto en lo correspondiente al cruce
variedades-necesidades como variedades-canales.
Un total de 18 espacios de mercado son atendidos por las empresas
comercializadoras, de 56 posibilidades en la relación variedades-necesidades, lo que indica
que no se explota el (67%) de las alternativas. Las variedades que presentan una mayor
concentración son: Sal para consumo humano, sal para consumo animal, y sal para
aplicación industrial. La necesidad que más es atendida por las empresas encuestadas es la
calidad, siendo diez (10) empresas las que ofrecen sal para el consumo humano buscando
satisfacer la necesidad de calidad; en consumo animal con esta misma necesidad doce (12)
empresas y en aplicación industrial el resultado encontrado es de ocho (8) empresas.
En cuanto a la necesidad de servicio el número de empresas disminuye, cinco (5)
empresas en consumo humano, siete (7) en consumo animal y cinco (5) en aplicación
industrial. Algunos esfuerzos se realizan en el sector para tratar de salir del hacinamiento
observado en el panorama competitivo, las necesidades que son cubiertas por pocas
empresas son la presentación y cumplimiento de normas.
En materia de manchas blancas o espacios de mercado no explotados o débilmente
explotados en materia de sal para el consumo humano se encuentran las razones
económicas, el aumento de la productividad y el satisfacer un servicio público. La mancha
blanca para la variedad consumo animal se encuentra en la satisfacción de un servicio
público y en aplicación industrial se le adiciona el aumento de la productividad.
133
Una gran zona de mercado no explotado se encuentra en el cruce de variedades-
necesidades en lo correspondiente a deshielo de carreteras, industria farmacéutica, industria
química, compactación de carreteras y desinfectante en la industria avícola. Solo pequeñas
incursiones de empresas en algunas de éstas variedades atendiendo necesidades muy
puntuales se pueden encontrar tras el procesamiento de las encuestas.
La tabla siguiente nos presenta la relación necesidad/variedad en sal para consumo animal,
consumo humano y aplicación industrial. Aplicaciones en las cuales el sector se encuentra
en mayor convergencia.
Tabla 10. Relación necesidades/variedad sal
Tabla elaborada a partir de las encuestas diligenciadas.
Al analizar el cruce de los vectores canales y necesidades del cliente se concluye que las
empresas hacen uso de los canales de forma similar, se presenta una convergencia
estratégica, en especial en el uso de los mayoristas y la venta directa. Algunas empresas
hacen uso de los transportadores o de los distribuidores. En esta relación el panorama
Necesidad/Variedad
Consumo
Humano
Consumo
Animal
Aplicación
industrial
Presentación 1 2 1
Cumplimiento normas 2 3 2
Aumentar la productividad 0 1 0
Satisfacer un servicio publico 0 0 0
Resultados Económicos 0 1 1
Servicio 5 7 5
Calidad 10 12 8
134
competitivo nos arroja treinta y dos (32) alternativas de trabajo y se interviene en quince
(15), indicando que el 53% de las posibles combinaciones entre canales y variedades no es
utilizado por las empresas que hacen parte del sector estratégico.
La tabla siguiente nos presenta la relación canales/variedades; allí observamos que
en mayor número las empresas utilizan el mayorista como canal de distribución, así como
la venta directa.
Tabla 11. Relación canales/variedades sal
Tabla elaborada a partir de las encuestas diligenciadas.
El análisis de los vectores: necesidades-variedades y necesidades-canal nos confirman que
el sector de la sal en cuanto a la actividad de comercialización y procesamiento se
encuentra hacinado, las empresas utilizan los mismos canales, se enfocan hacia las mismas
variedades, cubriendo necesidades similares. Solamente algunas de ellas se encuentran
realizando algo diferente que puede generarles ventajas competitivas sostenibles.
El sector presenta espacios de mercado no explotados en actividades como el
deshielo de carreteras, industria farmacéutica, industria química, compactación de
carreteras y desinfectante para industria avícola. Las actividades se han enfocado al
Canal/Variedad
Consumo
Humano
Consumo
Animal
Aplicación
industrial
Mayorista 6 7 5
Distribuidores 3 2 1
Venta directa 5 5 3
Transportadores 1 1 1
135
consumo animal y humano. En cuanto a los canales de distribución se utilizan los cuatro
identificados por los empresarios del sector. La innovación del sector puede darse en cuanto
a variedades y necesidades. Las empresas del sector que han salido del hacinamiento lo
hacen al satisfacer necesidades como presentación y cumplimiento de normas. Aquellas
zonas de alta aglomeración o convergencia se presentan en las necesidades de servicio y
calidad.
Paso 4. Preparación del informe
Realizado el ejercicio del levantamiento del panorama competitivo del sector sal en el
evento realizado en la ciudad de Santa Marta los días 19,20 y 21 de Octubre del año 2005
puede concluirse que las empresas que pertenecen a él se dedican a realizar las mismas
actividades sin una diferencia sustancial, situación que puede llevarlos a disminuciones de
rentabilidad en el tiempo y a casos extremos como la desaparición de algunas de ellas.
• El sector sal se encuentra en convergencia estrategia: Las empresa se han enfocado
en las mismas aplicaciones de la sal, usando los mismos canales y cubriendo las
mismas necesidades.
• El grado de hacinamiento en la actividad de distribución y comercialización de
productos de sal se presenta en las aplicaciones de sal para el consumo humano y
animal.
136
• Las posibilidades de nuevos mercados se presentan en la aplicación para aplicación
industrial y uso para el deshielo de carreteras, así mismo es importante explorar
alternativas discutidas en el foro como lo fueron la sal para uso en la industria
avícola, aplicación desconocida por los empresarios del sector.
• Las necesidades del sector se encuentran en calidad y servicio. Algunas empresas lo
hacen buscando productividad, o presentación.
• Como se observó en la plenaria en la que se discutió el panorama competitivo con
los empresarios de la sal, las empresas no han logrado retar los supuestos del sector,
el “instinto de manada” los afecta y son concientes de ello.
El ejercicio desarrollado le permite a las empresas tener una idea de cómo se encuentra el
sector, con el fin de utilizar sus recursos de una manera óptima; así como concentrar
esfuerzos de acuerdo al tipo de producto, insumos necesarios, teniendo en cuenta y
utilizando diferentes variaciones en costos, compras, entre otros, que hagan de la cadena
productiva del sector una herramienta fuerte de competencia en el mercado.
El trabajo realizado con los empresarios del sector sal nos indica que el panorama es
estrecho, no se tienen muchos segmentos de productos y compradores, se requiere ajustar la
cadena productiva del sector a un determinado tipo de producto, dentro de una zona
geográfica definida en especial en aquellas variedades en las que se han encontrado las
manchas blancas.
La búsqueda de manchas blancas y su identificación permiten conocer el perfil del
sector desde la perspectiva de la administración de empresas, de todas maneras, la
137
intuición, la imaginación, la percepción y la experiencia de los analistas cumplen un papel
central, al desentrañar la realidad de un sector industrial o un sector estratégico.
El panorama competitivo suministra al grupo encargado del proceso estratégico de una
empresa un mejor conocimiento del sector.
En este momento se tiene una mejor percepción del sector, se ha ralizado el análisis de
hacinamiento y se ha determinado el panorama, sin embargo lograr una descripción
completa del sector con dos pruebas no sería lo más adecuado y para ello es indispensable
conocer el grado de rivalidad existente en el sector a través de la evaluación del análisis
estructural de las fuerzas del mercado y realizar el estudio de competidores que hacen parte
del sector estratégico.
138
139
4. Análisis estructural de fuerzas del mercado en tiempo real
El análisis estructural de fuerzas del mercado debe ser aplicado al sector estratégico
seleccionado en la primera fase del estudio, recordando al analista que debe alejarse de las
clasificaciones tradicionales CIIU y tener en cuenta que un sector económico es aquella
agrupación de empresas que crea productos sustitutos cercanos entre ellos.
El análisis de fuerzas del mercado utiliza el modelo Porter –apoyado en una
metodología soportada en un software
33
que incluye algunas variables nuevas y se
interpretan otras de forma particular–, el cual es un producto académico registrado por la
Facultad de Administración de la Universidad del Rosario.
Las cinco fuerzas desarrolladas por Porter (2004a) son: (1) nuevos participantes, (2)
proveedores, (3) competidores de la industria, (4) sustitutos y (5) compradores.
El análisis apoya la reflexión conducente a señalar el nivel de atractividad del sector
estudiado, análisis que puede resultar interesante para el inversionista que busca sectores o
subsectores dónde invertir; también resulta interesante para el administrador de una
empresa que desea comprender la lógica sectorial y las razones por las que su rentabilidad
33
Nota: metodología para la lectura de las tablas y gráficos del software. El software permite evaluar cada una
de las fuerzas del mercado a través del siguiente código de calificación: I= Inexistente; B= Bajo; MB= Medio
Bajo; E= En equilibrio; Ma= Medio Alto; A= Alto. La persona que realiza el estudio mediante un análisis
asigna a cada una de las variables que conforman las fuerzas su calificación. En una tabla individual (ver
tablas 12 a 16), en la parte inferior de ellas, se presenta la calificación final. Finalizado el procedimiento se
encuentran las tablas y gráficos que resumen el análisis estructural de fuerzas del mercado. Posteriormente se
interpretan los resultados y se prepara el informe para el grupo o personas de la empresa encargadas del
direccionamiento estratégico.
140
se difumina en el tiempo, o tener claridad sobre el sector propicio para comprar o
desarrollar flujos de inversión directa, como consecuencia de una decisión estratégica de
diversificación por conglomerado. También puede ser útil para el emprendedor que desea
confeccionar un plan de empresa que lo conduzca a la creación de un nuevo proyecto de
empresas estratégicas sostenibles. Cualquiera que sea la ubicación del analista
(inversionista, gerente o emprendedor), el modelo es generador de buenas ideas y permite
la formulación de buenas preguntas.
4.1 El modelo de las cinco fuerzas de Porter y su funcionamiento estructural
Para realizar el análisis de las fuerzas del mercado, en tiempo real, se requiere tener
una comprensión de las mismas y lograr desarrollar una habilidad para estudiarlas. Las
fuerzas se encuentran clasificadas en categorías y subcategorías de análisis que deben ser
explicadas y estudiadas a profundidad. El análisis de cada fuerza requiere que el analista
identifique sus fuentes, es decir, las variables clave que determinan su comportamiento, y
desde el punto de vista sistémico, requiere un diagnóstico sectorial en función de las
fuentes de dichas fuerzas.
4.2 Pasos para el análisis de las fuerzas del mercado
En la misma forma como se presentó en el hacinamiento y el panorama competitivo,
se construye un algoritmo (gráfico 36) que facilita la comprensión del análisis estructural
de las fuerzas del mercado, y que se constituye en el continuo del algoritmo número dos.
Los pasos que allí se identifican son:
141
• Paso 1. Identificación de las fuentes de cada fuerza del mercado
• Paso 2. Calificación de cada fuente de fuerza
• Paso 3. Elaboración del diagnóstico por fuerza
• Paso 4. Definición del comportamiento global o establecimiento del
significado estratégico de todas las fuerzas en conjunto
• Paso 5. Elaboración del informe sobre el análisis de fuerzas del mercado.
142
Gráfico 38. Algoritmo tres. Análisis estructural de las fuerzas del mercado
Por Luis Fernando Restrepo P
INICIO
Realice análisis
de rivalidad
Realice análisis
sobre riesgo de
ingreso
Calcule barreras
de salida
Calcule barreras
de entrada
Calcule
atractividad por
barreras
Realice análisis de
compradores
Realice análisis
de proveedores
Realice análisis
sobre bienes
sustitutos
Escriba
diagnóstico
sobre
proveedores
Escriba
diagnóstico
riesgo de
ingreso
Escriba
diagnóstico
sobre rivalidad
Escriba
diagnóstico sobre
compradores
Escriba diangóstico
sobre sustitutos y
complementarios
Escriba diagnóstico
sobre atractividad
Existen
complementadores en
el sector estrégico
si
no
Incluya diagnóstico
de
complementadores
Escriba diagnóstico
integrado sobre la
intensidad de las
fuerzas del
mercado
Escriba diagnóstico
integrado sobre la
intensidad de las
fuerzas del
mercado
Prepare
informe
FIN
Realizar análisis
de competidores
Ver algoritmo 4
143
Pasos 1 y 2. Identificación y calificación de las fuentes de cada fuerza del
mercado
A continuación se presentan, para cada una de las fuerzas del mercado, las diferentes
fuentes que las conforman y una breve explicación de ellas. Al momento de realizar el
procedimiento, la persona encargada de ello debe identificar para el sector estratégico
cuáles fuentes aplican.
Primera fuerza: nuevos participantes
Esta fuerza tiene como propósito determinar el riesgo de ingreso de nuevas empresas
al sector. Un mercado o segmento de mercado se vuelve atractivo en parte por las barreras
de entrada que presente, si son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
[…] En un sector económico, cualquiera de las fuerzas del mercado está presentes
con diferente intensidad. El riesgo de ingreso, como su nombre lo indica, intenta “medir” la
probabilidad o posibilidad que existe para que nuevos entrantes inviertan en el sector
analizado; al hacerlo, los nuevos competidores demandan recursos y comparten el mismo
mercado en detrimento de los participantes actuales. Ahora, si el ingreso de nuevos
competidores trae de la mano incrementos en la rivalidad y se consolida la convergencia
34
y
34
Cuando los rivales que forman parte de un sector económico desarrollan actividades de manera similar,
envían los productos por los mismos canales, atienden las necesidades de los clientes con los mismos
atributos y el precio tiende a la baja. La rentabilidad del sector disminuye de manera constante. La
confluencia estratégica conduce al equilibrio competitivo, en el momento del mercado en el cual el mayor
valor es tomado por el usuario final.
144
el hacinamiento, la rentabilidad sectorial declinará consistentemente. Es decir, nuevos
entrantes significan potenciales rivalidades, hacinamientos sectoriales, convergencia en la
forma de competir, indiferenciación y caídas protuberantes en las rentabilidades sectoriales
(Restrepo, 2004b, p. 16).
Para ahondar el estudio respecto del riesgo de ingreso, es necesario observar las
variables que influyen en éste. Se encuentran tres niveles de estos inductores:
El primer inductor:
1. Barreras de entrada:
• Barreras de entrada por costos
• Barreras de entrada por posicionamiento
• Barreras que no caben en las dos categorías anteriores
El segundo inductor:
2. Las intervenciones gubernamentales
El tercer inductor:
3. La respuesta de los rivales
145
Primer inductor:
• Barreras de entrada por costos: son determinadas por las estructuras
empleadas por las empresas que conforman el sector. Estructuras bajas de costos en
un momento determinado desaniman la inversión directa. Sin embargo, estas
estructuras pueden o no responder a economías de escala.
• Los costos bajos asociados con economías de escala: pueden deberse a “la
existencia de mercados de gran tamaño sensibles al precio, a los cuales se dirigen
bienes estándares de alto rendimiento” (Restrepo, 2004b, p. 17). Otra posibilidad es
la planteada por los costos compartidos, las operaciones compartidas y/o la mezcla
de estos dos conceptos. Supone que la empresa que posea economías de escala, sus
altos volúmenes le permiten reducir sus costos y dificultan a un nuevo competidor
entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos nos obliga a evaluar si la búsqueda de
economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
Los costos bajos no asociados con economías de escala pueden deberse en gran
medida a la existencia de altas curvas de aprendizaje que hacen que los operaciones y
procesos se encuentren influidos por un alto aprendizaje organizacional. Esta situación
tendrá el mismo efecto que el acceso privilegiado por parte de algunas empresas a materias
primas o a procesos de producción especiales, que generan en sumatoria una ventaja frente
146
a los competidores. Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen
ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales,
independientemente de cuál sea su tamaño y cuáles sus economías de escala. Esas ventajas
podrán ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno y su curva de experiencia.
Para utilizar esta barrera, la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
ALGUNAS DEFINICIONES RELACIONADAS CON LOS COSTOS VINCULADOS Y NO
VINCULADOS CON LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
• Barreras de entrada: son características de un sector que, dada su
contundencia, desestimulan el ingreso de nuevos competidores. Se habla de barreras
altas o bajas al ingreso. Se entiende que un análisis desarrollado a partir de una
determinada metodología determinará, con alguna precisión, el real estado de las
barreras dentro de un continuo preestablecido. Por ejemplo, si el mecanismo diseñado
para identificar el grado de la barrera implica un código de evaluación con matices, se
hablará de barrera muy alta, alta, media alta, media baja, y baja.
• Barreras de entrada por costo: cuando en el sector hay presencia de
organizaciones reconocidas como productoras de bajo costo, y entre ellas se puede
147
identificar con claridad la de costo más bajo, se producen barreras al ingreso por la
dificultad que implica para los aspirantes lograr esa ventaja. Si se reconocen costos
bajos en el sector, como consecuencia de posicionamientos estratégicos que han logrado
ser defendidos en el tiempo, esta conducta se traduce en un mensaje para el que desea
entrar: “es mejor que no lo haga, salvo que pueda plantear el juego en las mismas
condiciones de los participantes, o no tendrá, en el largo plazo, margen suficiente para
sobrevivir”.
• Economías de escala: viejo concepto económico referido a tamaños de
mercado grande que son aprovechados por los participantes en un sector. De ser
explotados con suficiencia y eficiencia sobrevendrán disminuciones unitarias medias en
los costos directos con la correspondiente ventaja para el o los que lo logren. Si en un
sector hay presencia de economías de escala y de aprovechamiento de las mismas, el
entrante debe contar con las habilidades y los recursos para hacerlo o su desventaja le
impedirá lograr el margen necesario para la inversión de largo plazo, poco a poco se
convertirá en un “jugador” marginal.
• Curvas de experiencia: la experiencia, para que tenga sentido, debe
traducirse en aprendizaje, de lo contrario se trata solamente de rutina, una forma
lamentable de ver pasar el tiempo. La experiencia traducida en aprendizaje se puede
medir y comprobar, de ahí que su representación matemática es de tipo exponencial y
se puede establecer a nivel de costo y tiempo unitario y total. La experiencia y el
aprendizaje no son conceptos de libro con sabor retórico, más bien se trata de un juicio
que debe ser traducido a la práctica y medido a través de las herramientas diseñadas
148
para ello, la experiencia proporciona una fascinante ventaja competitiva o puede
entrañar una contundente desventaja que compromete la supervivencia en aquellos que
la ignoren. Este componente de la gestión de alto desempeño tiene características
exponenciales que se convierten en un factor de costo determinante, pero tampoco es
una ley natural, hay que lograrlo a través de un desempeño superior.
• Costos compartidos: desde la perspectiva de la estrategia, una organización
comparte costos cuando su portafolio de bienes o servicios le permite cubrir los costos
fijos con el menor número posible de productos; lo anterior le permite utilizar el resto
del portafolio para aumentar el “poder de mercado” y traducir la ventaja de costo al
precio y/o directamente al margen. Un portafolio diversificado induce al costo bajo,
máxime si se comparten operaciones. Los interesados en entrar en un negocio deben
observar con todo cuidado la presencia de costos compartidos por diversificación
concéntrica,
35
de no hacerlo, la posibilidad de permanencia se compromete. Igualmente,
los costos se comparten generando economías de escala de segundo grado, cuando una
empresa utiliza las mismas partes o piezas en múltiples productos; como consecuencia,
es posible producir a escala un componente que se instala de manera múltiple. En este
caso, el diseño cumple un papel fundamental en el proceso y el componente se produce
a costos medios menores.
• Operaciones compartidas: se trata de utilizar los mismos activos
inmovilizados para producir el portafolio de productos o, al menos, participar en mayor
grado de los mismos equipos para ello. Lo anterior se convierte en una interesante
35
Una empresa se diversifica concéntricamente cuando envía productos diferentes a los que produce
actualmente a mercados distintos a los que aborda en el presente.
149
opción cuando de disminuir costos de manera sistemática se trata. Imagine el lector una
mezcla de costos compartidos y operaciones compartidas y piense en un inversionista
interesado en competir. Si advierte la existencia de costos y operaciones compartidas
debe prepararse para ello, pero si su plan de negocio no contempla la existencia de
dichas variables, comprometerá su patrimonio.
• Barreras de entrada por posicionamiento de bienes o servicios en la
mente del consumidor. Se refiere a la evidencia de bienes o servicios altamente
posicionados, que exigirán a los nuevos que ingresen al mercado una alta inversión para
solidificar su prestigio frente a estos bienes y servicios, en términos de calidad, imagen,
diseño y servicio al cliente.
• Barreras de entrada no clasificadas en los rubros anteriores. Algunos de
los rubros que han sido observados no tendrán cabida dentro de las dos
anteriores clasificaciones, estos rubros serán, pues, la inversión y lo canales de
distribución.
Haciendo referencia en el primer caso a la alta inversión, se considera que si la
empresa tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a
competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que estos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o
ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde
operan.
150
La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en
sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas, y, en el segundo caso, a la
disponibilidad de canales o nivel de integración hacia adelante que se observe en el sector.
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos
por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades
de la compañía entrante.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía
entrante adquiere, a su costo, su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos
sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
Segundo inductor:
La intervención de los gobiernos
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores, expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de
los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica, y
151
que, además, alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes.
Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y, en general, a navegar en un mismo océano económico donde los
mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. Sus categorías son:
• Regulaciones
• Impuestos establecidos por el gobierno al sector
• Aranceles
• Subsidios
Estos obstáculos se consideran proteccionistas en alguna medida y deben
entenderse como barreras ficticias que, al ser derribadas por algún fenómeno, pueden
tomar desprotegido al sector; para obviarlo, es necesario construir barreras
verdaderamente sólidas, a nivel de diferenciación o costos. Recuerdo la frase ya
legendaria de Porter: “la competitividad no se hereda, sólo se construye” (Restrepo,
2004b, p. 37).
Hoy día, en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas, tratando, por lo menos en teoría, de evitar que las fuertes concentraciones
de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles.
152
Tercer inductor:
La respuesta de los rivales
Es la reacción que los participantes están dispuestos a mostrarle al intruso que penetre
sus defensas. Esta respuesta está usualmente basada de tres factores:
• La liquidez del sector
• La capacidad de endeudamiento y
• El potencial de crecimiento sostenible.
La tabla 12 presenta las diferentes variables que conforman la fuerza del mercado
riesgo de ingreso. Cada una de ellas debe ser calificada utilizando el código sugerido en la
nota 22.
153
Tabla 12. Fuerza riesgo de ingreso
AMA EMB B I
Barreras de Entrada 017
1Niveles de economías de escala
2Operaciones Compartidas
3
Acceso privilegiado materias primas
4
Procesos productivos especiales
5Curva de aprendizaje
6Curva de experiencia
7Costos Compartidos
8Tecnología
9Costos de Cambio
10
Tiempos de Respuesta
11 Posición de Marca
12 Posición de Diseño
13 Posición de Servicio
14 Posición de Precio
15
Patentes
16 Niveles de Inversión
17 Acceso a Canales
Políticas Gubernamentales
18 Niveles de Aranceles
19 Niveles de Subsidio
20 Regulaciones y marco legal
21 Grados de Impuestos
Respuesta de Rivales
22 Nivel de liquidez
23 Capacidad de endeudamiento
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
RIESGO DE INGRESO N 0 0 0 0 0 0
% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
154
Segunda fuerza: proveedores
La fuerza de mercado denominada proveedores busca determinar el nivel de poder de
negociación del proveedor en el sector estratégico.
Es importante indicar que un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos
y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos
y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante.
Esta fuerza posee una serie de variables que se constituyen en fuentes de la fuerza o
determinantes de su poder, las cuales se presentan en la tabla 13. Las más comunes fueron
señaladas por Porter de la siguiente manera:
• Un sector proveedor tendrá alto poder de negociación si quienes ofrecen
insumos son pocos y lo hacen a un sector cada vez más fragmentado. La
concentración es un elemento que influye en la capacidad de los proveedores para
poner las condiciones.
• Una segunda causa que otorga poder a los proveedores es la carencia de
bienes sustitutos respecto a lo que venden.
155
• Si los clientes no son representativos para los proveedores, el poder de
negociación de éste se consolida. Este aspecto se puede medir en el grado de
importancia que tengan las ventas totales que se hacen a los clientes, si son bajos
respecto de otros compradores, la importancia relativa del comprador para el
proveedor es poca.
• Por otro lado, si lo que vende el grupo proveedor es una parte o pieza clave
para el producto del comprador, se refuerza el poder de negociación.
• Si los productos del proveedor son diferenciados, patentados y generan altos
costos de cambio para el comprador, la capacidad de regateo en éste se minimiza.
• Si el proveedor va adquiriendo en el tiempo la posibilidad de integrarse
hacia delante se convierte en una amenaza para el comprador. Estas amenazas
potenciales se trasladan al precio de venta y a las características generales de la
relación empresarial, en la que el proveedor deteriora permanentemente la
rentabilidad del sector comprador.
Tabla 13. Poder de negociación de proveedores
156
AMA EMB B I
1Grado de concentración
2Presión de sustitutos
3Nivel de ventaja
4Nivel de importancia del insumo en procesos
5
Costos de cambio
6Amenaza de integración hacia delante
7Información del proveedor sobre el comprador
8Grado de hacinamiento
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES N 0 0 0 0 0 0
% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Tercera fuerza: competidores de la industria
La identificación de la intensidad de la rivalidad en el sector estratégico es la
intensión de la fuerza de los competidores de la industria. Se debe tener en cuenta que para
una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. La tabla 14 presenta cada una de las
fuentes de la fuerza estudiada.
A continuación se relacionan algunos factores identificados por Michael Porter como
fuentes de la rivalidad:
157
• Poca concentración del sector: este sector cuenta con muchos competidores.
Esta realidad podría mostrar dos aspectos: el primero, que es un sector que presenta
barreras de entrada baja, y segundo, que puede generar una rivalidad demasiado alta.
• Crecimiento o contracción de la demanda: si a la concentración se le
adiciona la contracción de la demanda o una demanda decreciente como consecuencia
de haber sobrepasado el sector, los grados de madurez y la rivalidad se exacerban.
• Costos fijos sectoriales: cuando son altos y su cubrimiento exige emplear
toda la capacidad instalada, se puede presentar sobreabundancia de inventarios,
desencadenándose una guerra de precios, promociones y publicidad, que pondrá en
riesgo la rentabilidad de la empresa.
• Índice de diferenciación estratégica del sector bajo: la indiferenciación
trasladada al poder de negociación a los compradores. Asume que si la corporación
diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la
que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepción de una calidad más alta erosionan esta barrera.
• Barreras de salida del mercado. Estas barreras de salida son de tres tipos:
económicas, estratégicas y emocionales, y traen como consecuencia la imposibilidad de
que algunos competidores se retiren del mercado descongestionándolo, lo que trae
consigo barreras de salida altas.
158
Tabla 14. Nivel de rivalidad de los competidores existentes
AMA EMB B I
1Nivel de concentración
2Nivel de costos fijos
3Velocidad de crecimiento del sector
4Costos de Cambio
5Grado de hacinamiento
6Incrementos en la capacidad
7Presencia Extranjera
8Nivel de Barreras de Salida
a. Activos Especializados
b. Costos Fijos de Salida
c. Inter-relaciones Estratégicas
d. Barreras Emocionales
e. Restricciones Sociales - Gubernamentales
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES N 0 0 0 0 0 0
% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
En la fuerza del mercado “nuevos participantes” uno de sus componentes son las
“barreras de entrada”. Al realizar la mezcla analítica con las “barreras de salida” evaluadas
en la fuerza “nivel de rivalidad” se logra establecer el grado de atractividad del sector y
reflexiones particulares sobre el estado del sector. El gráfico 20 presenta los cuatro
escenarios posibles, y se explican a continuación:
• Barreras de entrada altas con barreras de salida bajas: pueden ser un síntoma
de rendimientos elevados estables para los apostadores. Dichos rendimientos elevados
159
son permitidos por cuanto el ingreso al sector se dificulta por alguna o algunas de las
circunstancias planteadas cuando se analizó el riesgo de ingreso. Si se desestimula el
ingreso de nuevos entrantes y se acelera la salida de competidores no competitivos, el
sector entra en un proceso de decantación competitiva (sólo quedan unos pocos), que
implica consolidación de las organizaciones que permanezcan y, por ende, una marcada
tendencia a la competencia “gentil”. En este escenario, la rentabilidad es sostenida en el
tiempo y elevada siempre en términos de la inversión que se requiere para el buen
funcionamiento del negocio.
• Los otros tres escenarios tienen una explicación similar y muy sencilla de
inferir. Existe la posibilidad de obtener rendimientos elevados altos pero riesgosos. Se
trata de una situación en la que la rentabilidad sobre la inversión es inestable y en
cualquier momento se puede deteriorar como consecuencia de acciones estratégicas
emprendidas por rivales que, a pesar de su precaria condición, hostigan a los
participantes más rentables. Es el caso de organizaciones que permanecen en el sector,
subsidiadas por la corporación a la que pertenecen, poniéndole techo a los precios de
ventas, o el caso de empresas subsidiadas por algún gobierno cuya existencia se debe a
esos alivios y no a su propia competitividad. Las otras posiciones pueden ser objeto de
análisis similares” (Restrepo, 2004c, p. 35).
Aclaración metodológica
Es importante recordar que para poder establecer el escenario en el que se encuentra
el sector estratégico y/o la empresa, se deben evaluar por separado las barreras de entrada y
160
salida. La tabla 15 presenta las variables de la barrera de entrada y la tabla 16 las variables
de las barreras de salida.
161
Tabla 15. Tamaño de las barreras de entrada
AMA EMB B I
Barreras de Entrada
17
1Niveles de economías de escala
2Operaciones Compartidas
3Acceso privilegiado materias primas
4Procesos productivos especiales
5Curva de aprendizaje
6Curva de experiencia
7Costos Compartidos
8Tecnología
9Costos de Cambio
10 Tiempos de Respuesta
11 Posición de Marca
12 Posición de Diseño
13 Posición de Servicio
14 Posición de Precio
15 Patentes
16 Niveles de Inversión
17 Acceso a Canales
-
Tabla 16. Tamaño de las barreras de salida
AMA EMB B I
Tamaño Barrera de Salida
05
a. Activos Especializados
b. Costos Fijos de Salida
c. Inter-relaciones Estratégicas
d. Barreras Emocionales
e. Restricciones Sociales - Gubernamentales
0,00
162
Gráfico 39. Atractividad por barreras de entrada y salida
Cuarta fuerza: sustitutos
Se han evaluado tres fuerzas. En la cuarta de ellas, denominada sustitutos, se llega a
determinar el grado de amenaza de los productos sustitutos para el sector estratégico.
Se parte de la situación que un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. Todo se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar con precios más bajos, reduciendo los
márgenes de utilidad de la empresa y de la industria, afectando de una u otra forma la
estabilidad del precio de venta en el mercado.
Tabla 17. Sustitutos
-
0,8 3
1,67
2,5 0
3,3 3
4,17
5,0 0
0,0 00,8 31,672 ,503,3 34,175,0 0
Barreras de Salida
Barreras de Entrada
MA
E
MB
B
I
Rendimientos elevados y riesgosos
Rendimientos e levados y estable s
Rendimientos bajos y estables
Rendimientos bajos y riesgosos
A
A
I
B
MB
E
MA
A: A lt o
M A: M edi o A lt o
E: Equilibrio
M B: M edi o B aj o
B: B aj o
I: I nexis te nte
163
AMA EMB B I
1Tendencias a mejorar costos
2Tendencias a mejorar precios
3Tendencias a innovacion en el producto
4Tendencia a alta rentabilidad
5Tendencia a nuevos productos
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
BIENES SUSTITUTOS N 0 0 0 0 0 0
% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
164
Quinta fuerza: compradores
Al igual que las fuerzas anteriores, su análisis permite establecer una situación
particular. En la fuerza compradores se determina el poder de negociación del comprador
en el sector estratégico.
Generalmente, un mercado o segmento no será atractivo cuando los compradores
están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores,
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios, y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
[…] Los canales de distribución se han ido convirtiendo en un factor de
competitividad cada vez más contundente. El estudio de Michael Fairbanks sobre el
comercio exterior en América Latina muestra la pérdida consistente de ingresos en
negocios como las flores, debido al poder de negociación con que cuenta el
comprador y, por consiguiente, la débil posición del productor en detrimento de su
rentabilidad real. Algunas preguntas que nos conducen a comprender el poder de
negociación del grupo comprador son las siguientes:
• Son pocos los compradores, es decir, se trata de un sector concentrado o por
el contrario ¿los canales abundan?
165
• ¿Los volúmenes de compra son mayoritarios con relación a las ventas del
proveedor?
• ¿Lo que vende el proveedor representa una pequeña fracción de los costos
del comprador?
• ¿Los productos que compra el comprador son “reconocidos” como
diferenciados o producidos por un proveedor de costo más bajo y reconocidos como
únicos en el mercado?
• ¿Los costos de cambio (costos en que se incurre por cambiar de proveedor)
son altos?
• ¿El sector comprador devenga bajas utilidades? De ser así, el sector
comprador presionaría para que los precios de venta bajen.
• ¿Tienen los compradores potencial financiero y vocacional para integrarse
hacia atrás?
• ¿Desde el punto de vista de su competitividad, es importante lo producido por
el sector proveedor (por ejemplo: respecto a la calidad intrínseca, al tiempo de
respuesta, al costo equivalente)?
• ¿Tiene el comprador a su disposición información completa o relativamente
completa sobre el sector proveedor?
El análisis de estas variables en su conjunto y con el respectivo peso y
evaluación permite definir el nivel de negociación o poder con que cuenta este actor
social. Definirlo es de vital importancia para conocer cómo operan y con qué
intensidad. Cabe anotar que ésta, como todas las demás fuerzas del mercado, es lo
suficientemente dinámica como para entenderla en tiempo real y a futuro. En este
166
último caso, debe intentarse un estudio de futuro (escenarios) para avizorar la
evolución de la fuerzas, es decir, se trata de averiguar de qué manera operarán y con
qué intensidad, con el propósito de aprovechar, antes que los competidores, la
evolución de la estructura sectorial (Restrepo, 2004c, p. 27).
Tabla 18. Poder de negociación de los compradores
AMA EMB B I
1Grado de concentración
2Importancia del proveedor para el comprador
3Grado de hacinamiento
4
Costos de cambio
5Facilidad de Integración hacia atrás
6Información del comprador sobre el proveedor
7Los compradores devengan bajos márgenes
8Grado de Importancia del producto
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES N 0 0 0 0 0 0
% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
El listado general de variables para cada una de las fuerzas del mercado es presentado
a continuación en el gráfico 38.
167
Gráfico 40. Fuentes determinantes del análisis estructural de fuerzas del mercado
168
Paso 3. Elaboración del diagnóstico por fuerza
Haciendo uso de las tablas y gráficas correspondientes, debe hacerse un análisis de
cada fuerza por separado, buscando encontrar la explicación a la calificación obtenida. El
análisis permite al analista proponer alternativas de mejoramiento para el sector,
dependiendo de lo encontrado.
Paso 4. Realizar el diagnóstico integrado sobre la intensidad de las fuerzas
Una vez realizado el proceso de evaluación de cada una de las fuerzas, el analista
debe realizar un análisis individual y otro integrado; para facilitar el proceso el software
presenta un resumen de los factores a través de tablas y gráficos, tal como se puede
observar a continuación. Con dicha información puede presentar el informe a los
encargados del proceso estratégico, indicando cuáles son las fuentes de las fuerzas con
mayor importancia y si se cuenta con las herramientas adecuadas para hacer una
modelación, utilizando esas variables decisivas.
Tabla 19. Resumen de los factores por número de respuestas y de forma porcentual
AMA EMB B I
Numero de
respuestas
20 5 6 5 5 15
% 35,7% 8,9% 10,7% 8,9% 8,9% 26,8%
Gráfico 41. Resumen de los factores por número de respuestas
169
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
NUMERO DE RESPUESTAS
A
MA
E
MB
B
I
Criterios de calificación
Tabla 21. Intensidad de cada una de las fuerzas del mercado
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES 2,30 Puntos
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES 3,20 Puntos
RIESGO DE INGRESO 2,26 Puntos
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES 3,63 Puntos
BIENES SUSTITUTOS 3,40 Puntos
Gráfico 42. Intensidad de cada una de las fuerzas del mercado
170
Gráfico 43. Resumen de calificación por fuerza
0 1 2 3 4 5
A
MA
E
MB
B
I
Escala de evaluación
Numero de respuestas
Sexta fuerza: los complementadores
2,30
3,20
2,26
3,63
3,40
0 1 2 3 4 5
INTENSIDAD: Máximo 5
NIVEL DE RIVALIDAD
ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACION
DE COMPRADORES
RIESGO DE INGRESO
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE PROVEEDORES
BIENES SUSTITUTOS
171
El análisis estructural de fuerzas de mercado se basa en los postulados de Porter. Dicho
modelo ha sido objeto de cuestionamientos y se han efectuado aportes de diversos autores.
En la prueba que desarrollamos sugerimos realizar el análisis de una sexta fuerza propuesta
por Ghemawat (1999), llamada “complementadores”. Ellos son tecnologías, subtecnologías
y productos complementarios, sin los cuales el valor del producto o tecnología central
disminuiría considerablemente. Un ejemplo concreto de tecnologías complementarias son
los computadores, para su correcto funcionamiento requieren de un software, una CPU, que
son fabricados por diferentes empresas; y ya que las tecnologías se complementan, las
empresas que los producen establecen acuerdos especiales.
Para Ghemawat, los complementadores se pueden añadir como una sexta fuerza en el
marco de referencia de las cinco fuerzas de Porter. Sin embargo, no debe considerarse
simplemente como una versión ampliada de éste. Tanto las relaciones cooperativas como
las competitivas deben tomarse en cuenta para todos los participantes independientemente
de las fuerzas en las que estén listadas.
Brandenburguer y Nalebuff (1996) desarrollan una red de valor para destacar el papel
de los complementadores
36
para el éxito o fracaso de una empresa. La red representa a
todos los jugadores de un negocio y la interdependencia existente entre ellos. Estos son: los
clientes, compañía, competidores, proveedores y complementadores. El gráfico 42 es la red
36
Para Brandenburguer y Nalebuff los complementadores son aquellos participantes a quienes los clientes
compran productos o servicios complementarios, o a quienes los proveedores venden recursos
complementarios.
172
de valor para la universidad. Se puede observar que se incluyen algunas de las fuerzas del
modelo de Porter con la diferencia en los complementadotes.
37
Gráfico 44. Red de valor para las universidades
Gráfico tomado de Brandenburguer, 1996, p 31.
La definición que realizamos sobre complementador es diferente, entendidos estos
como actores que no se encuentran vinculados al sector estratégico, pero que inducen a la
37
Para el diagrama presentado pueden interpretarse los complementadores de la siguiente forma: “[…] a pesar
de que las universidades compiten unas con otras por estudiantes y profesores, con complementadores para
crear, en primer lugar, el mercado de educación superior. Los estudiantes de escuela secundaria estarán más
dispuestos a invertir en prepararse para la universidad sabiendo que hay muchas facultades para escoger. Más
estudiantes universitarios se matricularán para el doctorado si saben que hay muchas facultades que les
pueden dar trabajo” (Brandenburguer, 1996, p. 34). La lista de complementadores en este negocio es muy
amplia, va desde el jardín infantil, la escuela primaria, secundaria, los computadores, la vivienda, los
restaurantes, las actividades culturales.
Estudiantes, padres,
gobierno, compañías,
donantes.
Otras universidades,
profesores
independientes, museos,
empresa privada,
hospitales.
Facultad, empleados,
administradores, editores
(libros, periódicos,
servicios en línea).
Otras universidades,
educación primaria y
secundaria,
computadores,
fotocopiadoras,
aerolíneas.
Clientes
Competidores
Complementadores
Proveedores
La
Universidad
173
adquisición de un bien o servicio. En algunos sectores es un poco difícil identificarlos. A
continuación se presentan varios ejemplos de complementadotes:
Un laboratorio farmacéutico, no tiene dentro de su nomina a los médicos, pero ellos
inciden en la decisión de compra de los medicamentos, al recomendar a los pacientes cierta
marca. Así mismo si hablamos de productos genéricos, el médico en la prescripción anota
el genérico sin ninguna marca especifica, al momento del paciente adquirir el producto
quien decide que marca es la persona que atiende la farmacia.
Otro ejemplo es el de las editoriales, ellas entregan a los docentes textos para su
conocimiento y evaluación, los cuales son sugeridos a los estudiantes para su compra.
Otro ejemplo de complementador es el orientador profesional en los colegios, persona
que no se encuentra vinculada a las universidades, sin embargo aconseja a los alumnos
sobre una carrera a tomar y en algunos casos sobre una universidad específica.
174
Paso 5. Elaboración del informe
Realizado el análisis en conjunto de las fuerzas, es necesario presentar un informe en
el que se explique la situación del sector, como las sugerencias y recomendaciones para
hacer frente a la intensidad de las fuerzas por parte de la empresa. El informe debe ser claro
y preciso, y debe utilizar los gráficos y tablas que el software genera.
Sin embargo, aun cuando el análisis estructural de las fuerzas del mercado arroja
elementos importantes para el conocimiento del sector estratégico y el analista identifica el
grado de rivalidad de cada una de las fuerzas y el nivel de atractividad por barreras de
entrada y salida, la prueba es un complemento a las etapas anteriores del análisis estructural
de sectores estratégicos, y para lograr obtener una percepción de sector se requiere de una
prueba adicional denominada: estudio de competidores.
EJEMPLO DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE FUERZAS DEL MERCADO PARA EL SECTOR
PRODUCCIÓN DE BIENES TRANSFORMADOS Y FINALES DE PLÁSTICOS. CÓDIGO CIIU: 2529
A continuación se presenta el ejemplo del levantamiento del análisis de las fuerzas del
mercado para el sector estratégico “producción de bienes transformados y finales de
plástico”. Se presenta el análisis de cada una de las fuerzas y las tablas y gráficos
correspondientes.
Paso 1. Identificación de las fuentes de cada fuerza del mercado
175
Las fuentes seleccionadas para las fuerzas son las sugeridas en el software de las
fuerzas del mercado.
Paso 2. Calificación de cada fuente de fuerza
Se presentan a continuación las tablas correspondientes a cada una de las fuerzas del
mercado con sus correspondientes calificaciones.
Tabla 20. Fuerza riesgo de ingreso
176
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo B ajo Inexistente
Barreras de Entrada
49 17
1
Niveles de economías de escala
2Operaciones Compartidas Mostrar
3
Acceso privilegiado materias primas
4Procesos productivos especiales
5Curva de aprendizaje
6Curva de experiencia
7Costos Compartidos
8Tecnología
9Costos de Cambio
10
Tiempos de Respuesta
11 Posición de Marca
12 Posición de Diseño
13 Posición de Servicio
14 Posición de Precio
15
Patentes
16 Niveles de Inversión
17
Acceso a Canales
Políticas Gubernamentales
18 Niveles de Aranceles
19 Niveles de Subsidio
20 Regulaciones y marco legal
21 Grados de Impuestos
Respuesta de Rivales
22 Nivel de liquidez
23 Capacidad de endeudamiento
EVALUACION FINAL
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo B ajo Inexistente
RIESGO DE INGRESO N 6 4 4 5 4 0
MULTIDIMENSIONALES S.A. % 26.1% 17.4% 17.4% 21.7% 17.4% 0.0%
Ocultar detalle
177
Tabla 21. Fuerza proveedores
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo Inexistente
1Grado de concentración
2Presión de sustitutos
3Nivel de ventaja
4Nivel de importancia del insumo en procesos
5
Costos de cambio
6Amenaza de integración hacia delante
7Información del proveedor sobre el comprador
8Grado de hacinamiento
9
EVALUACION FINAL
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo Inexistente
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES N 1 1 2 3 1 0
MULTIDIMENSIONALES S.A. % 12.5% 12.5% 25.0% 37.5% 12.5% 0.0%
Tabla 22. Fuerza compradores
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Baj o Bajo Inexistente
1Grado de concentración
2Importancia del proveedor para el comprador
3Grado de hacinamiento
4
Costos de cambio
5Facilidad de Integración hacia atrás
6Información del comprador sobre el proveedor
7Los compradores devengan bajos márgenes
8Grado de Importancia del Insumo
9
10
EVALUACION FINAL
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Baj o Bajo Inexistente
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES N 5 2 1 0 0 1
MULTIDIMENSIONALES S.A. % 55.6% 22.2% 11.1% 0.0% 0.0% 11.1%
178
Tabla 23. Rivalidad entre competidores
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo Inexistente
1Nivel de concentración
2Nivel de costos fijos
3Velocidad de crecimiento del sector
4Costos de Cambio
5Grado de hacinamiento
6Incrementos en la capacidad
7Presencia Extranjera
8Nivel de Barreras de Salida
20 5
a. Activos Especializados
b. Costos Fijos de Salida
c. Inter-relaciones Estratégicas
d. Barreras Emocionales
e. Restricciones Sociales - Gubernamentales
9
10
EVALUACION FINAL
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo Inexistente
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES N 0 4 2 2 0 0
MULTIDIMENSIONALES S.A. % 0.0% 50.0% 25.0% 25.0% 0.0% 0.0%
4.0
Tabla 24. Fuerza sustitutos
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo Inexistente
1Tendencias a mejorar costos
2Tendencias a mejorar precios
3
Tendencias a mejoras en desempeño
4Tendencias a altos rendimientos
5
EVALUACION FINAL
Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo Inexistente
BIENES SUSTITUTOS
N 2 2 0 0 0 0
MULTIDIMENSIONALES S.A. % 50.0% 50.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
179
Paso 3. Elaboración del diagnóstico por fuerza
Cada una de las fuerzas en el sector estudiado fue evaluada por expertos conocedores
de su situación. A continuación se encuentra el análisis de cada una de las fuerzas.
Riesgo de ingreso
Las barreras de entrada en el sector están determinadas por los niveles de economías de
escala, los cuales son medio altos; las operaciones compartidas son medio altas, el acceso
privilegiado a las materias primas se encuentra en una posición medianamente baja, los
procesos productivos especiales dentro del sector son medio bajos, la curva de aprendizaje
es medio baja, la curva de experiencia es medio baja, los costos compartidos están en un
punto medio bajo, la tecnología se encuentra en un punto de equilibrio, los costos de
cambio son medio altos, los tiempos de respuesta son medio altos, la posición de marca está
en un punto de equilibrio, la posición de diseño se encuentra en equilibrio, la posición de
servicio está en equilibrio, la posición de precio se encuentra en niveles medio bajos, las
patentes como mecanismo de protección al diseño se encuentran en una posición medio
baja, los niveles de inversión son altos y el acceso a los canales de distribución se encuentra
en una posición alta.
Un factor crucial es el impacto de las políticas gubernamentales en el sector de
fabricación de artículos de plástico: los niveles de aranceles son altos (20%), los niveles de
subsidio son bajos, las regulaciones y el marco legal son altos y los grados de impuestos
son altos.
180
Respecto al factor respuesta de rivales, el nivel de liquidez está en equilibrio y la
capacidad de endeudamiento es medio baja (síntomas de un sector con alto misticismo a
caer en un alto grado de endeudamiento).
Con las anteriores evaluaciones, la intensidad de la fuerza de mercado riesgo de
ingreso resulta ser igual a 3.17, que corresponde a un lugar ubicado entre puntos de
equilibrio y medio bajo.
Competidores
En el sector de la fabricación de artículos de plástico, el nivel de concentración de los
competidores es medio alto, el nivel de costos fijos está en un nivel medio alto, la velocidad
de crecimiento del sector está en equilibrio, los costos de cambio son medio bajos, el grado
de hacinamiento es medio alto, los incrementos en la capacidad se encuentran en un punto
medio bajo, la presencia extranjera es medio alta y el nivel de barreras de salida es medio
alta.
Con las anteriores evaluaciones, la intensidad de la fuerza de mercado nivel de
rivalidad entre competidores existentes resulta ser igual a 3.50, resultado que nos
demuestra que este factor está en un punto medio entre equilibrio y una posición medio
alta.
Compradores
Los compradores o clientes para el sector estratégico objeto del presente análisis son, por lo
general, grandes distribuidores de productos desechables para consumo masivo,
181
supermercados, hipermercados, que requieren la oferta de productos con un alto estándar de
calidad y un precio competitivo, y en menor medida los minoristas o el consumidor final,
que en algunos casos se basa sólo en el precio.
En el sector de la fabricación de artículos de plástico el grado de concentración de los
compradores es alto, la importancia del proveedor para el comprador es alta, el grado de
hacinamiento se encuentra en un punto equilibrado, los costos de cambio son altos, la
facilidad de integración hacia atrás es medio alta, la información del comprador sobre el
proveedor es medio alta, los compradores devengan bajos márgenes, se considera en
equilibrio, y el grado de importancia del insumo es alto.
Con las anteriores evaluaciones, la intensidad de la fuerza de mercado poder de
negociación de compradores resulta ser igual a 4.00, que corresponde a un lugar
medianamente alto.
Proveedores
Los proveedores para el sector estratégico objeto del presente análisis son los proveedores
de materia prima poliestireno, polipropileno, polímeros y resinas, entre otros.
En el sector de la fabricación de artículos de plástico, el grado de concentración de
los proveedores es medio alto, la presión de sustitutos es medio baja, el nivel de ventaja se
encuentra en un punto medio bajo, el nivel de importancia del insumo en los procesos es
alto, los costos de cambio son medio altos, la amenaza de integración hacia adelante está en
182
equilibrio, la información del proveedor sobre el comprador está en un punto medio bajo y
el grado de hacinamiento de los proveedores es medio alto.
Con las anteriores evaluaciones, la intensidad de la fuerza de mercado poder de
negociación de proveedores resulta ser igual a 2.56, que corresponde a un lugar por debajo
del equilibrio.
Bienes sustitutos
En el sector de fabricación de artículos de plástico, las tendencias a mejorar costos de
los bienes sustitutos son altas, las tendencias a mejorar precios son altas, las tendencias a
mejoras en desempeño son medio altas y las tendencias a altos rendimientos son medio
altas.
Con las anteriores evaluaciones, la intensidad de la fuerza de mercado bienes
sustitutos resulta ser igual a 4.60, que corresponde a un lugar entre medio alta y alta. (Ver
gráfico 25).
Paso 4. Definir el comportamiento global o establecer el significado estratégico de
todas las fuerzas en conjunto
Con fundamento en las anteriores evaluaciones de los diferentes componentes que
determinan las fuerzas del mercado, tanto las barreras de entrada como las de salida quedan
ubicadas en la categoría alta y, por tanto, el grado de atractividad queda caracterizado en
función de la posibilidad de obtener rendimientos, pero elevados y riesgosos (ver gráfico
27).
183
Las propiedades del material plástico le dan tal versatilidad al negocio, pues sus
productos y aplicaciones pueden ser requeridos en cualquier industria, y sus posibilidades
de uso por tanto son ilimitadas. No en vano, este material es durable, no se pudre, es
resistente, aislante térmico, es liviano y muchas veces cuesta menos que otros insumos
equivalentes. Sin embargo, para incrementar sus ventas, las empresas fabricantes siempre
han dependido en forma directa del momento que atraviesan los sectores que ellas proveen;
esta constante de la industria se convierte así en una debilidad natural que es necesario
contrarrestar con productos que les permitan atender más de un sector a la vez.
Tabla 25. Intensidad de las fuerzas del mercado para el sector de fabricación de
artículos de plástico
3.25
4.00
3.13
2.75
4.50
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
BIENES SUSTITUTOS
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
RIESGO DE INGRESO
Gráfico 45. Intensidad de las fuerzas del mercado
184
3.25
4.00
3.13
2.75
4.50
0 1 2 3 4 5
INTENSIDAD: Máximo 5
NIVEL DE RIVALIDAD
ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACION
DE COMPRADORES
RIESGO DE INGRESO
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE PROVEEDORES
BIENES SUSTITUTOS
Gráfico 46. Atractividad por barreras de entrada y salida
Paso 5. Elaboración del informe sobre el análisis de fuerzas del mercado.
-
0,83
1,67
2,50
3,33
4,17
5,00
0,00 0,8 3 1,67 2,50 3,3 3 4,17 5,0 0
Barreras de Salida
Barreras de Entrada
MA
E
MB
B
I
Rendimientos elevados y estables
Rendimientos bajos, riesgosos
Rendimientos elevados y riesgosos
Rendimientos bajos y estables
A
A
I
B
MB
E
MA
A : A lto
M A : M edio A lto
E: Equilibrio
M B : M edio B ajo
B : B ajo
I: Ine xist ent e
185
5. Estudio de competidores
Una prueba adicional que se requiere dentro del análisis estructural de sectores estratégicos
es el estudio de competidores, el cual permite identificar la posición estratégica de las
empresas que conforman el sector. Es importante aclarar que no se constituye en un análisis
de rivalidad; a través de él se pretende observar a los competidores, a partir de una
perspectiva positivista y subjetiva, con la finalidad de lograr generar conclusiones que
surjan de la información cuantitativa y cualitativa obtenida.
El conocimiento de los competidores es de suma importancia para la empresa, pero
no sólo se deben comparar sus productos, precios, canales, medios de promoción y
publicidad con los de la competencia, como se hizo en el análisis del hacinamiento
cualitativo, sino que se debe hacer un análisis de ellos en cuanto a su potencial de
crecimiento, los supuestos que manejan, el cumplimiento de la estrategia y el manejo que
tienen de la productividad. De esta forma, la empresa logrará establecer áreas de ventaja o
desventaja competitiva.
Algunos autores ya han tratado el tema del estudio de competidores. Porter (2004a)
presenta un modelo de análisis de competencia en el que establece que para tener una
certeza del comportamiento de los rivales se hace necesario indagar sobre cuatro
componentes: metas futuras, estrategia actual, suposiciones y capacidades. La información
obtenida da respuesta a interrogantes como los siguientes: ¿está satisfecho el competidor
con su posición actual?; ¿qué acciones o cambios de estrategia realizará probablemente el
186
competidor?; ¿dónde es vulnerable el competidor?; ¿qué provocará la represalia más
decidida y eficaz por parte del competidor?
La etapa del análisis estructural que se explica no es algo nuevo en la estrategia; sin
embargo, lo propuesto presenta elementos diferenciadores. El nombre que se propone se
denomina “estudio de competidores”, y, dentro del mismo, cuatro son las categorías
estudiadas: crecimiento potencial sostenible, deltas de utilidad e ingreso, índices de erosión
y supuestos del sector (ver gráfico 45).
Gráfico 47. Elementos del estudio de competidores
5.1 Pasos para realizar el estudio de competidores
Los pasos para realizar el estudio de competidores se presentan en el algoritmo
número cuatro del presente documento (gráfico 46). El primer módulo consiste en la
recopilación de los estados financieros de los últimos cinco años, información que fue
utilizada para realizar el análisis de hacinamiento cuantitativo. Con dicha información se
187
realiza el cálculo del crecimiento potencial sostenible, el cálculo de los “deltas” de utilidad
e ingreso para cada empresa y los índices de erosión (estratégica y productividad);
adicionalmente se debe efectuar el análisis de supuestos del sector.
Para cada una de las pruebas que conforman el estudio de competidores debe
realizarse un análisis, que se constituye en el insumo para preparar el informe
correspondiente. A diferencia de las pruebas explicadas en los otros capítulos, las
actividades propuestas en este caso pueden realizarse de forma simultánea.
188
Gráfico 48. Algoritmo cinco. Estudio de competidores
Paso 1. Determine los supuestos del sector
INICIO
Realizar el cálculo
del crecimiento
potencial
sostenible por
cada empresa
Calcuar "deltas"de
utilidad e ingreso
por cada empresa
Determinar los
supuestos del
sector
Establecer el
cálculo de los
indices de erosion
estratégica y de la
productividad
Recopilar
estados
financieros
de 5 años
Elaborar el
diagnóstico sobre
crecimiento
potencial de la
competencia
Elaborar el
diagnóstico sobre
erosión de la
estrategia o
erosión de la
productividad
Prepare
informe
Utilicelos en
procesos de
innovación
conceptual
FIN
FIN
Ir al
algoritmo 6
189
Uno de los aspectos que deben ser tenidos en cuenta al momento de realizar el estudio
de competidores es el análisis de supuestos sectoriales.
38
Para lograr establecerlos es
importante que la persona que realiza el proceso identifique, entre otras cosas, las fortalezas
y debilidades que el sector presenta en materia de productos, distribución, mercadeo,
operaciones, investigación e ingeniería, costos, fortaleza financiera, organización,
capacidad administrativa general, con la finalidad de establecer cuál es la capacidad que
tiene la empresa de emprender acciones estratégicas o de reaccionar frente a ellas y de
encarar el medio ambiente.
Para Porter (2004a), las suposiciones pertenecen a dos grandes categorías: 1)
suposiciones del competidor acerca de sí mismo y 2) las suposiciones del competidor
acerca de la industria y las compañías que laboran en ella. Es importante que cada empresa
diseñe un mecanismo que le permita identificar estas suposiciones; la experiencia y los
sondeos sectoriales con expertos pueden resultar positivos.
El benchmarking
39
puede ser una herramienta útil para identificar los supuestos, ya
que sirve para conocer lo que se entiende como buenas prácticas, las cuales en general
deben ser pasadas por alto si se pretende salir del hacinamiento que se origina en la
imitación. En síntesis, las buenas prácticas pueden ser un buen comienzo para entender los
supuestos sectoriales y posteriormente retarlos.
38
Los autores han decidido utilizar el término supuestos, aun cuando expertos como Porter (2004a, p. 75)
utilizan el término suposiciones al realizar análisis de competencia. Para la Real Academia Española
suposición es. […] aquello que se supone (ǁ se da por sentado).
39
En la página www.benchmarking.gov.uk se encuentra que, para Xerox Corporation, benchmarking es el
proceso permanente de medición de productos, servicios y prácticas entre los principales competidores o las
compañías reconocidas como los líderes de la industria.
190
Porter (2004a) establece que examinando las suposiciones se encuentran ideas
preconcebidas o puntos ciegos, definidos como áreas donde los administradores no captan
en absoluto la importancia de los acontecimientos, los perciben de forma incorrecta o con
demasiada lentitud. Lo importante de la identificación de los puntos ciegos es que cuando
se logra se pueden identificar las acciones a seguir.
El estudio de supuestos implica un depurado proceso de observación, que permita
definir sobre cuáles de ellos trabajar, para que los directivos los utilicen como elementos
centrales de la gestión sectorial. En algunas ocasiones dichos supuestos son percepciones
de la realidad que se traducen en conceptos de negocio; así, se convierten en características
que son asumidas como verdades no cuestionables, dando origen a falsos axiomas que
determinan el éxito empresarial. Las empresas líderes del sector generalmente sugieren “las
mejores prácticas” o factores claves de éxito supuestos rectores del sector; los demás
competidores siguen dichos supuestos llevándolas a la imitación y como consecuencia de
ello a la convergencia y a la erosión de la rentabilidad.
Es importante que los supuestos sean desentrañados para retarlos con posturas
estratégicas singulares, fundadas en la creatividad. Aquí es donde aparece la innovación
conceptual de los negocios como una alternativa para evitar la imitación y garantizar la
perdurabilidad con desempeño superior.
Paso 2. Calcular el crecimiento potencial sostenible
Una vez identificados los supuestos del sector, el estudio de competidores debe
complementarse con el cálculo y posterior diagnóstico del crecimiento potencial sostenible
de las empresas que conforman el sector estratégico. Pero, ¿por qué hablamos de
191
crecimiento sostenible y no sólo de crecimiento?, ¿cuál es la diferencia?, ¿cuál es la utilidad
de su cálculo? Para responder a estas preguntas es necesario abordar el tema desde la
perspectiva del crecimiento organizacional, el cual se encuentra conformado por cinco
diferentes crecimientos: crecimiento absoluto, crecimiento relativo, crecimiento intrínseco,
crecimiento extrínseco y crecimiento sostenible.
Partimos de la base de que el “[…] crecimiento y rentabilidad son dos palabras
impregnadas de connotaciones positivas en el espíritu de la mayoría de las personas, sean
observadores neutrales no actores; es decir, beneficiarios de los frutos del crecimiento y de
las utilidades de la empresa” (Sallenave, 1994, p. 102).
Existen diferentes razones para buscar el crecimiento de las empresas: a) motivos
psicológicos y sociológicos del gerente, b) motivaciones económicas, c) búsqueda de poder
en el mercado,
40
d) presiones de los inversionistas a los gerentes de sus empresas para
generar mejores utilidades, puesto que las expectativas aumentan mientras los rendimientos
disminuyen. Sea cual fuere la motivación para conseguirlo, “[…] el crecimiento es un
índice de desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de ampliar su
gama de oportunidades comerciales y técnicas” (Sallenave, 1994, p. 102).
Miremos con detenimiento el crecimiento organizacional y cada uno de sus
componentes:
40
Los motivos psicológicos y sociológicos que empujan a un gerente a promover el crecimiento, de acuerdo
con Sallenave, tienen que ver con estatus social, búsqueda de reconocimiento; así mismo, al generar empleo
se incrementa el estatus organizacional, y cuando la empresa adquiere un poder en el mercado tiene la
capacidad de negociar con proveedores, clientes, empleados, etc., desde una posición de fuerza.
192
• Crecimiento absoluto: tiene como propósito medir el ritmo de desarrollo de
uno o varios elementos de una empresa (empleados, ventas, unidades
producidas, etc.), en un período de tiempo de dos años.
• Crecimiento relativo: el crecimiento relativo (estratégico) permite comparar el
crecimiento entre dos competidores o entre un competidor y una medida de
comparación.
41
Es representado en una tasa; los cambios en éstas reflejan
cambios en la capacidad de competencia de las empresas.
Para explicar el crecimiento intrínseco y extrínseco es importante indicar que la
empresa funciona como un sistema en el que el crecimiento absoluto de un elemento
provoca el crecimiento de otros. Los crecimientos se encuentran relacionados. Un
incremento en las ventas produce un aumento en el capital de trabajo, y, por tanto, de
las inversiones en activos que permiten que las ventas aumenten y así continuar con el
proceso. El sistema tiene un componente interno y uno externo.
• Crecimiento intrínseco: es el crecimiento endógeno de la empresa,
resultante de su operación, fruto de vender lo que produce. El crecimiento intrínseco
puede lograrse mediante la explotación de los productos-mercados actuales o por la
diversificación en nuevos mercados. Una empresa que no genere un crecimiento
intrínseco no es atractiva para los inversionistas, debido a que el crecimiento intrínseco
es un reflejo del potencial del mercado de la empresa y la capacidad para aprovecharlo.
41
En el presente trabajo consideramos el crecimiento de la demanda sectorial como una medida de
comparación que permite a las empresas evaluar su capacidad de respuesta en el sector.
193
• Crecimiento extrínseco: crecimiento que logra una empresa como fruto de
la obtención de recursos externos, ya sea por el camino de la deuda, la emisión de
nuevas acciones, por una fusión, adquisición. El gráfico 47 presenta la estructura del
crecimiento y la interacción existente entre el crecimiento intrínseco y extrínseco.
Gráfico 49. La espiral de crecimiento de la empresa
Gráfico elaborado tomando como base a Sallenave, La gerencia integral, 1992.
194
La perdurabilidad de una empresa con desempeño superior se encuentra relacionada
directamente con el crecimiento, el cual se origina por el incremento de la capacidad de
inversión, mediante dos procesos dinámicos: uno endógeno (crecimiento intrínseco) y otro
exógeno (crecimiento externo).
El proceso dinámico interno genera un incremento en las ventas y, por consiguiente,
en el capital de trabajo, que es utilizado para realizar inversiones que garanticen “refuerzo”
en la investigación y desarrollo, orientadas al desarrollo de productos y/o mercados, dando
como resultado crecimiento en los ingresos, mayores ventas, incremento en el capital de
trabajo, y dando origen al círculo virtuoso del crecimiento interno.
Como resultado de ese crecimiento intrínseco, la empresa tiene posibilidades de
conseguir recursos externos “[…] que le permitan reforzar su capacidad de inversión y
profundizar en la adquisición de activos operativos, lo cual permite una mayor fortaleza
DESEMPEÑO
SUPERIOR
CRECIMIENTO
EXTERNO
CRECIMIENTO
INTERNO
Ventas Capital de
trabajo
Crecimiento de los
ingresos
producto/mercado
nuevos producto/mercado
actuales
Refuerzo en
investigación y
desarrollo
Capacidad de
inversión
Crecimiento de
los activos
Emisión de
acciones
Adquisiciones y
fusiones
Endeudamiento
adicional
PERDURABILIDAD
CRECIMIENTO
SOSTENIBLE
DESEMPEÑO
SUPERIOR
CRECIMIENTO
EXTERNO
CRECIMIENTO
INTERNO
Ventas Capital de
trabajo
Crecimiento de los
ingresos
producto/mercado
nuevos producto/mercado
actuales
Refuerzo en
investigación y
desarrollo
Capacidad de
inversión
Crecimiento de
los activos
Emisión de
acciones
Adquisiciones y
fusiones
Endeudamiento
adicional
PERDURABILIDAD
CRECIMIENTO
SOSTENIBLE
195
financiera y un incremento de su potencial de crecimiento sostenible” (Restrepo, 2004c, p.
46).
• Crecimiento sostenible: se define como “[…] tasa de aumento del activo y
de las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento sostenible
no es forzosamente realizable, porque podría ser organizacionalmente incontrolable, o
sobrepasar las oportunidades ofrecidas por el mercado” (Sallenave, 1994, p. 105). El
crecimiento sostenible solamente es posible cuando ambos crecimientos intrínseco
y extrínseco son positivos, en ningún caso, así la suma de ambos crecimientos
genere un valor positivo (Ej.: crecimiento intrínseco -3% y crecimiento extrínseco
5%, obteniendo un resultado algebraico de la suma de ambos igual al 2%) puede
considerarse que existe el crecimiento. Lo interno y lo externo actúan como dos
pistones o motores en la organización, si bien es cierto que podrían operar
únicamente con uno de ellos, el funcionamiento no sería el ideal y esto podría
llevar a la empresa a estados de desempeño medio y conducirlo a situaciones de
estados morbiles y tal vez tanático.
El análisis de crecimiento sostenible se define de varias formas. Porter (2004a), al
identificar las capacidades que debe poseer un rival, evalúa el crecimiento utilizando el
crecimiento sostenible, con la siguiente fórmula:
Ecuación 1
196
=retenidas
utilidadesdeparte
x
capital
deuda
x
pasivo
activo
x
impuestosde
despuesventas
obreientoren
x
activos
de
rotación
eososteniblCrecimient __
_
__
_dim
El BCG
42
propuso una ecuación que permite reflexionar y obtener pistas sobre la
capacidad que tiene una empresa para abordar el crecimiento de un sector:
Ecuación 2
( )
iaRP
E
D
aPRCps −
+= ``
R`a = rentabilidad sobre activos antes de pagar los intereses ponderados de la deuda.
Es igual a: (utilidad antes de intereses)/activo total
OF = obligaciones financieras
43
P: tasa de retención de utilidades, en donde P = [1- dp/U]
44
dp= dividendos pagados
D = pasivo total
42
Desde la perspectiva financiera, el Boston Consulting Group (BCG) propone una metodología que permite
evaluar la capacidad que tiene una empresa para sostener el crecimiento de la demanda o, en caso contrario,
emigrar o abordar otras relaciones producto-mercado-tecnología-uso.
43
Deben considerarse las obligaciones de corto plazo y largo plazo.
44
La tasa de retención de utilidades es el porcentaje de las utilidades netas disponible para reinvertir en la
empresa, después de pagar dividendos a los accionistas. Al realizar el análisis del crecimiento potencial
sostenible puede complementarse el análisis con el estudio de las reservas de la empresa. Si la variación de las
reservas de la empresa aumenta de un periodo a otro, y “P” es menor que 1, puede llegarse a la conclusión de
que no hubo inversión en el transcurso de ese periodo. Si la variación de la reserva disminuye de un periodo a
otro, “P” es mayor que 1 indica que sí hubo inversión en ese periodo a partir de las reservas.
Aumento variación P<1 No hay inversión
Disminución variación P>1 Si hay inversión
Hay que tener en cuenta que este análisis se toma desde el punto de vista de la disposición de las reservas para
la inversión.
197
U= utilidades
E = patrimonio
i = intereses ponderados de la deuda
AT = activo total
Para Restrepo (2004c, p. 31), el crecimiento potencial sostenible “[…] tiene que ver
con la capacidad de una organización para sostener o no el crecimiento de la demanda
sectorial, o abordar o no otros sectores diferentes a los que atiende en este momento.
45
Desde el punto de vista sectorial, se puede aplicar el concepto para determinar el
crecimiento potencial sostenible (CPS) de cada competidor y estudiar en su conjunto la
posición relativa que cada rival tiene”. Restrepo utiliza la ecuación:
Ecuación 3
+= E
D
aPRCps 1`
45
Para el cálculo del crecimiento potencial, los autores se han enfocado en Sallenave y Restrepo, pero existen
otras aproximaciones sobre el tema. Para Higgins (1992, p. 119), el crecimiento potencial sostenible de una
compañía no es más que la tasa de crecimiento del patrimonio, y lo define en la siguiente ecuación: g = 100rb.
Rowe (et al. 1994, p.35) explica que la tasa de crecimiento sostenible de una compañía se encuentra limitada
por: a) la tasa en la que puede generar los fondos necesarios para alcanzar el crecimiento y b) el retorno
esperado de estos recursos invertidos, situación expresada en g = 100r [L (d-i) + d], en donde: g, que se
expresa en %, es la máxima tasa de crecimiento sostenible sin recurrir a capital externo o cambios en el
funcionamiento financiero de la empresa. A = activos/ventas; a = ganancias antes de impuestos/ventas; B =
utilidad neta después de intereses e impuestos / patrimonio; C= utilidad antes de impuestos/activo total; D =
utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT)/activo total; i = intereses promedio ponderado de la deuda; L
=pasivo total/patrimonio; R = tasa de retención de utilidades = 1- dividendos/utilidad neta.
198
Se cuenta con dos ecuaciones para realizar el cálculo del crecimiento potencial
sostenible. Si se utiliza la ecuación dos, se puede establecer con claridad la forma de
crecimiento de la empresa a diferencia de la ecuación tres, en la que el análisis es mucho
más simple, pero su utilidad para la interpretación estratégica es poca.
46
Los resultados permiten efectuar un análisis del crecimiento potencial para cada una
de las empresas que conforman el sector estratégico, el cual debe ser comparado con una
medida sectorial para determinar la situación real de la empresa. En este caso hacemos uso
del crecimiento de la demanda del sector.
Pruebas para calcular el crecimiento potencial sostenible
47
Tres pruebas se requieren para poder obtener el crecimiento potencial sostenible de
una empresa que hace parte del sector estratégico:
Prueba 1. Calcular el crecimiento intrínseco
Prueba 2. Calcular el crecimiento extrínseco
Prueba 3. Obtener el crecimiento potencial sostenible
Tras realizar las pruebas indicadas, el analista debe realizar un análisis de los datos
con la finalidad de redactar un informe en el que se dé cuenta de la situación de las
46
La investigación realizada por los autores ha permitido identificar que existe una ecuación adicional para
calcular el crecimiento potencial sostenible CPS = U/E * (1-d/U), siendo U = utilidad, E = patrimonio, d =
dividendos. Sin embargo, lo que se obtiene es simplemente un valor que no permite establecer la
descomposición en crecimiento intrínseco y extrínseco.
47
Para realizar los cálculos del crecimiento potencial sostenible se ha desarrollado un software registrado por
la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario.
199
empresas del sector estratégico en cuanto al crecimiento potencial y a los dos componentes
que lo conforman, y realizar una comparación con el índice de crecimiento del sector
EJEMPLO: CÁLCULO DEL CRECIMIENTO POTENCIAL SOSTENIBLE EN EL SECTOR BEBIDAS
GASEOSAS (CIIU D1594)
A continuación se presenta el caso del sector estratégico bebidas gaseosas. Se desarrollan
cada uno de los pasos propuestos para tres empresas: Gaseosas El Sol, Gaseosas del Huila y
Gaseosas Hipinto.
Prueba 1. Cálculo del crecimiento intrínseco
( )( )
PaRorínoCrecimient `secint_ =
En esta primera prueba del crecimiento potencial se evalúa la gestión operacional de
la empresa,.Para obtener el valor es importante retomar la ecuación del crecimiento
potencial sostenible y las operaciones en las que se descompone.
(a)
( )( ) ( )( )
iaRP
E
D
PaRCps −
+= ``
en donde
(b)
( )( )
AT
DiU
aR %
`+
=
y
200
(c)
=D
OF
intereses%
y
(d)
−= U
d
P1
Para calcular el crecimiento intrínseco se realizan varias fases:
a. Obtención de información financiera
b. Cálculo de R`a
c. Obtención de P
d. Obtener el crecimiento intrínseco
Ahora procedemos a desarrollar cada uno de los pasos.
a. Obtención de la información financiera
Para poder realizar los dos primeros pasos del crecimiento potencial es necesario obtener
información financiera de cada empresa del sector estratégico, la cual puede consultarse en
la página de la Superintendencia de Sociedades de Colombia.
Las tablas 26, 27 y 28 presentan la información financiera necesaria para el cálculo
del crecimiento potencial sostenible.
201
Tabla 26. Activo total, obligaciones del sector bebidas gaseosas en el año 1999 (Datos
en miles de pesos)
Razón Social Activo total (AT)
Obligaciones
financieras (cp)
Obligaciones
financieras (lp)
Obligaciones
financieras (OF)
GASEOSAS COLOMBIANAS S A 290.776.288 18.403.912 47.177.840 65.581.752
LUIS HELI TOVAR - GASEOSAS FLORENCIANAS 4.668.925 150.000 - 150.000
GASEOSAS DE BARRANCABERMEJA S.A.
26.862.988 1.101 154.910 156.011
COCA-COLA DE COLOMBIA S A EN LIQUIDACION 66.651.684 - - -
COCA COLA INTERAMERICAN CORP.
1.228.505 - - -
GASEOSAS HIPINTO S.A.
55.321.408 185.201 541.670 726.871
EMBOTELLADORA DE SANTANDER S.A.
76.819.016 180.345 - 180.345
EMBOTELLADORA DEL HUILA S A 16.409.642 - - -
GASEOSAS LA FRONTERA S.A.
65.294.680 - 9.105.530 9.105.530
GASEOSAS MARIQUITA S.A.
27.459.718 12.075 236.026 248.101
PANAMCO COLOMBIA S.A.
851.860.608 117.403.760 46.767.312 164.171.072
GASEOSAS POSADA TOBON S.A.
1.082.589.824 62.381.988 267.556.064 329.938.052
GASEOSAS DEL PACIFICO S.A.
18.086.630 18.541 70.209 88.750
EMBOTELLADORA ROMAN S.A.
134.997.872 690.912 - 690.912
GASEOSAS DE URABA S A 19.703.500 11.255 68.402 79.657
GASEOSAS DE CAUCASIA S A 7.563.563 9.182 - 9.182
GASEOSAS DE HUILA S A 61.935.560 - 708.122 708.122
GASEOSAS DE CORDOBA S A 29.340.836 26.126 182.486 208.612
GASEOSAS NARINO S. A.
30.926.466 36.749 240.497 277.246
GASEOSAS EL SOL S.A. 3.740.855 787.277 - 787.277
GASEOSAS LUX S A 478.535.392 35.531.828 61.792.604 97.324.432
GASEOSAS DEL CESAR S A 29.517.776 10.394 227.773 238.167
GASEOSAS DEL VALLE DEL CAUCA S.A.
31.193.782 - 205.426 205.426
GASEOSAS DE SUCRE S.A.
28.840.404 6.863 68.155 75.018
GASEOSAS DE DUITAMA S.A.
52.570.056 - 172.575
172.575
Fuente: Superintendencia de Sociedades
202
Tabla 27. Dividendos, pasivo total, reservas del sector bebidas gaseosas año 1999
(Datos en miles de pesos)
Razón Social
Dividendos
(d)
Pasivo Total (D)
Reservas ( R)
GASEOSAS COLOMBIANAS S A - 133.056.568 28.485.820
LUIS HELI TOVAR - GASEOSAS FLORENCIANAS - 731.759 25.750
GASEOSAS DE BARRANCABERMEJA S.A.
- 6.118.938 2.536.525
COCA-COLA DE COLOMBIA S A EN LIQUIDACION - 10.526.626 13.596.083
COCA COLA INTERAMERICAN CORP.
- 88.092 11.864
GASEOSAS HIPINTO S.A.
- 14.673.192 6.497.518
EMBOTELLADORA DE SANTANDER S.A.
- 42.969.140 4.947.291
EMBOTELLADORA DEL HUILA S A - 2.937.598 2.107.874
GASEOSAS LA FRONTERA S.A.
- 18.269.712 5.204.037
GASEOSAS MARIQUITA S.A.
- 7.078.212 3.039.183
PANAMCO COLOMBIA S.A.
56.285 254.667.664 157.263.568
GASEOSAS POSADA TOBON S.A.
713 497.277.568 98.069.120
GASEOSAS DEL PACIFICO S.A.
- 3.389.467 329.263
EMBOTELLADORA ROMAN S.A.
- 81.570.848 7.990.902
GASEOSAS DE URABA S A - 6.295.615 931.238
GASEOSAS DE CAUCASIA S A - 4.543.915 145.268
GASEOSAS DE HUILA S A - 20.638.572 8.082.294
GASEOSAS DE CORDOBA S A - 8.276.795 2.213.642
GASEOSAS NARINO S. A.
- 10.751.414 2.441.446
GASEOSAS EL SOL S.A. - 2.878.272 29.939
GASEOSAS LUX S A - 196.970.304 34.298.220
GASEOSAS DEL CESAR S A - 7.349.695 2.622.238
GASEOSAS DEL VALLE DEL CAUCA S.A.
- 3.275.775 4.161.588
GASEOSAS DE SUCRE S.A.
- 6.033.964 2.752.627
GASEOSAS DE DUITAMA S.A.
- 16.403.954 5.610.411
Fuente: Superintendencia de Sociedades
203
Tabla 28. Patrimonio, ganancias, intereses del sector bebidas gaseosas año 1999
Razón Social Patrimonio ( E ) Ganancias (U)
intereses (i)
GASEOSAS COLOMBIANAS S A 157.719.712 1.304.798 - 49,3%
LUIS HELI TOVAR - GASEOSAS FLORENCIANAS 3.937.166 217.805 - 20,5%
GASEOSAS DE BARRANCABERMEJA S.A.
20.744.050 404.156 2,5%
COCA-COLA DE COLOMBIA S A EN LIQUIDACION 56.125.060 6.712.311 0,0%
COCA COLA INTERAMERICAN CORP.
1.140.413 146.471 - 0,0%
GASEOSAS HIPINTO S.A.
40.648.216 730.434 5,0%
EMBOTELLADORA DE SANTANDER S.A.
33.849.880 898.167 0,4%
EMBOTELLADORA DEL HUILA S A 13.472.044 848.666 0,0%
GASEOSAS LA FRONTERA S.A.
47.024.968 366.197 49,8%
GASEOSAS MARIQUITA S.A.
20.381.506 2.623.211 3,5%
PANAMCO COLOMBIA S.A.
597.192.960 22.248.251 - 64,5%
GASEOSAS POSADA TOBON S.A.
585.312.256 8.064.597 - 66,3%
GASEOSAS DEL PACIFICO S.A.
14.697.162 928.348 2,6%
EMBOTELLADORA ROMAN S.A.
53.427.020 2.230.215 0,8%
GASEOSAS DE URABA S A 13.407.885 76.833 - 1,3%
GASEOSAS DE CAUCASIA S A 3.019.648 304.052 0,2%
GASEOSAS DE HUILA S A 41.296.988 4.928.331 3,4%
GASEOSAS DE CORDOBA S A 21.064.042 1.087.209 2,5%
GASEOSAS NARINO S. A.
20.175.052 863.239 2,6%
GASEOSAS EL SOL S.A. 862.583 116.354 - 27,4%
GASEOSAS LUX S A 281.565.088 2.958.751 49,4%
GASEOSAS DEL CESAR S A 22.168.082 21.688 - 3,2%
GASEOSAS DEL VALLE DEL CAUCA S.A.
27.918.008 343.969 6,3%
GASEOSAS DE SUCRE S.A.
22.806.440 534.559 - 1,2%
GASEOSAS DE DUITAMA S.A.
36.166.100 761.419
1,1%
Fuente: Superintendencia de Sociedades
204
Tomemos el caso de Gaseosas El Sol para obtener el crecimiento intrínseco en cada
una de las fases.
a. Obtención de la información financiera.
Tabla 29. Información financiera necesaria para el cálculo del crecimiento intrínseco
Gaseosas El Sol 1999
Rubros
Valor en
miles de
pesos
Activo total
3.740.855
Obligaciones financieras (corto plazo)
787.277
Obligaciones Financieras (largo plazo)
0
Dividendos
0
Pasivo total
2.878.272
Reservas
29.939
Utilidades
-116.354
Patrimonio
862.583
Fuente: Superintendencia de Sociedades
b. Ahora realice el cálculo de R`a.
205
( )( )
AT
DiU
aR %
`+
=
( ) ( )( )
+−
=855.740.3
272.878.2)%354.116
`i
aR
Para calcular R`a se requiere % i.
=272.878.2
277.787
int% ereses
% i = 27,35
(a)
( ) ( )( )
+−
=855.740.3
272.878.2%)35,27354.116
`aR
R`a = 17,94%
c. Ahora calcule la tasa de retención de utilidades (P) y multiplique por el valor de
R`a
(b)
−
−= 354.116
0
1P
P =1
El procedimiento se realiza para cada una de las empresas del sector estratégico. La
tabla 30 contiene los resultados de R`a y P para cada una de las empresas del sector
estratégico.
Tabla 30. ROA y tasa de retención de utilidades
206
Sector bebidas gaseosas 1999
Razón Social
Rentabilidad
sobre activos
(R`a)
Tasa de
retención de
utilidaes (P)
GASEOSAS COLOMBIANAS S A 22,11% 1,000
LUIS HELI TOVAR - GASEOSAS FLORENCIANAS -1,45% 1,000
GASEOSAS DE BARRANCABERMEJA S.A.
2,09% 1,000
COCA-COLA DE COLOMBIA S A EN LIQUIDACION 10,07% 1,000
COCA COLA INTERAMERICAN CORP.
-11,92% 1,000
GASEOSAS HIPINTO S.A.
2,63% 1,000
EMBOTELLADORA DE SANTANDER S.A.
1,40% 1,000
EMBOTELLADORA DEL HUILA S A 5,17% 1,000
GASEOSAS LA FRONTERA S.A.
14,51% 1,000
GASEOSAS MARIQUITA S.A.
10,46% 1,000
PANAMCO COLOMBIA S.A.
16,66% 1,003
GASEOSAS POSADA TOBON S.A.
29,73% 1,000
GASEOSAS DEL PACIFICO S.A.
5,62% 1,000
EMBOTELLADORA ROMAN S.A.
2,16% 1,000
GASEOSAS DE URABA S A 0,01% 1,000
GASEOSAS DE CAUCASIA S A 4,14% 1,000
GASEOSAS DE HUILA S A 9,10% 1,000
GASEOSAS DE CORDOBA S A 4,42% 1,000
GASEOSAS NARINO S. A.
3,69% 1,000
GASEOSAS EL SOL S.A. 17,94% 1,000
GASEOSAS LUX S A 20,96% 1,000
GASEOSAS DEL CESAR S A 0,73% 1,000
GASEOSAS DEL VALLE DEL CAUCA S.A.
1,76% 1,000
GASEOSAS DE SUCRE S.A.
-1,59% 1,000
GASEOSAS DE DUITAMA S.A.
1,78% 1,000
d. Realice la multiplicación (a) x (b)
( )( )
1%94,17secint =orínoCrecimient
(1) Crecimiento intrínseco = 17,94%
207
El procedimiento se realiza para cada una de las empresas del sector estratégico, la
tabla 31 contiene los resultados del crecimiento para cada una de las empresas.
Tabla 31. Crecimiento intrínseco sector bebidas gaseosas en el año 1999
Razón Social
Crecimiento
intrinseco
GASEOSAS COLOMBIANAS S A 22,11%
LUIS HELI TOVAR - GASEOSAS FLORENCIANAS -1,45%
GASEOSAS DE BARRANCABERMEJA S.A.
2,09%
COCA-COLA DE COLOMBIA S A EN LIQUIDACION 10,07%
COCA COLA INTERAMERICAN CORP.
-11,92%
GASEOSAS HIPINTO S.A.
2,63%
EMBOTELLADORA DE SANTANDER S.A.
1,40%
EMBOTELLADORA DEL HUILA S A 5,17%
GASEOSAS LA FRONTERA S.A.
14,51%
GASEOSAS MARIQUITA S.A.
10,46%
PANAMCO COLOMBIA S.A.
16,70%
GASEOSAS POSADA TOBON S.A.
29,73%
GASEOSAS DEL PACIFICO S.A.
5,62%
EMBOTELLADORA ROMAN S.A.
2,16%
GASEOSAS DE URABA S A 0,01%
GASEOSAS DE CAUCASIA S A 4,14%
GASEOSAS DE HUILA S A 9,10%
GASEOSAS DE CORDOBA S A 4,42%
GASEOSAS NARINO S. A.
3,69%
GASEOSAS EL SOL S.A. 17,94%
GASEOSAS LUX S A 20,96%
GASEOSAS DEL CESAR S A 0,73%
GASEOSAS DEL VALLE DEL CAUCA S.A.
1,76%
GASEOSAS DE SUCRE S.A.
-1,59%
GASEOSAS DE DUITAMA S.A.
1,78%
Cálculos realizados por los autores.
Prueba 2. Calcular el crecimiento extrínseco
208
( )( )
iaRP
E
D
oextrínoCrecimient −
=`sec_
Una vez realizado el cálculo del crecimiento intrínseco debemos obtener el segundo
componente de la ecuación del crecimiento potencial sostenible, como es el crecimiento
extrínseco, para establecer la forma como la empresa gestiona los recursos no
operacionales.
Algunos de los valores ya han sido calculados en el crecimiento intrínseco y, por
tanto, se utilizan para este segundo paso.
Sin embargo, para calcular el crecimiento extrínseco se realizan varias fases:
a. Cálculo de
E
D
b. Realice el reemplazo en la ecuación.
c. Obtenga el crecimiento intrínseco.
Ahora procedemos a desarrollar cada uno de los pasos.
a. Cálculo de
E
D
209
Vamos a la tabla que contiene los datos y tenemos que:
583.862
272.878.2
= 3,34
b. Realice el reemplazo en la ecuación.
Como ya tenemos todos los valores, se reemplaza
( )( )
%35,27%94,171
583.862
272.878.2
sec_ −
=oextrínoCrecimient
(2)
( )( )( )
41.9134.3sec_ −=oextrínoCrecimient
= -31.42%
El procedimiento se realiza para cada una de las empresas del sector estratégico, la
tabla 32 contiene los resultados del crecimiento extrínseco para cada una de las empresas.
Tabla 32. Crecimiento extrínseco sector bebidas gaseosas en el año 1999
210
Razón Social
Crecimiento
extrinseco
GASEOSAS COLOMBIANAS S A -22,93%
LUIS HELI TOVAR - GASEOSAS FLORENCIANAS -4,08%
GASEOSAS DE BARRANCABERMEJA S.A.
-0,14%
COCA-COLA DE COLOMBIA S A EN LIQUIDACION 1,89%
COCA COLA INTERAMERICAN CORP.
-0,92%
GASEOSAS HIPINTO S.A.
-0,84%
EMBOTELLADORA DE SANTANDER S.A.
1,25%
EMBOTELLADORA DEL HUILA S A 1,13%
GASEOSAS LA FRONTERA S.A.
-13,73%
GASEOSAS MARIQUITA S.A.
2,41%
PANAMCO COLOMBIA S.A.
-20,44%
GASEOSAS POSADA TOBON S.A.
-31,11%
GASEOSAS DEL PACIFICO S.A.
0,69%
EMBOTELLADORA ROMAN S.A.
2,01%
GASEOSAS DE URABA S A -0,59%
GASEOSAS DE CAUCASIA S A 5,93%
GASEOSAS DE HUILA S A 2,83%
GASEOSAS DE CORDOBA S A 0,75%
GASEOSAS NARINO S. A.
0,59%
GASEOSAS EL SOL S.A. -31,42%
GASEOSAS LUX S A -19,91%
GASEOSAS DEL CESAR S A -0,83%
GASEOSAS DEL VALLE DEL CAUCA S.A.
-0,53%
GASEOSAS DE SUCRE S.A.
-0,75%
GASEOSAS DE DUITAMA S.A.
0,33%
Prueba 3. Calcule el crecimiento potencial sostenible
Es el momento de identificar el potencial de crecimiento de la empresa; para ello
sume los dos componentes del crecimiento potencial sostenible (1) + (2).
Crecimiento potencial sostenible = crecimiento intrínseco + crecimiento
extrínseco
Cps = 17,94 - (31,42)
211
(3) Cps = -13,49
El procedimiento se realiza para cada una de las empresas del sector estratégico. La
tabla 33 contiene los resultados del crecimiento potencial sostenible para cada una de las
empresas.
Tabla 33. Crecimiento potencial sostenible para el sector bebidas gaseosas año 1999
Razón Social
Crecimiento
intrinseco
Crecimiento
extrinseco
Crecimiento
potencial
sostenible
(Cps)
GASEOSAS COLOMBIANAS S A 22,11% -22,93% -0,83%
LUIS HELI TOVAR - GASEOSAS FLORENCIANAS -1,45% -4,08% -5,53%
GASEOSAS DE BARRANCABERMEJA S.A.
2,09% -0,14% 1,95%
COCA-COLA DE COLOMBIA S A EN LIQUIDACION 10,07% 1,89% 11,96%
COCA COLA INTERAMERICAN CORP.
-11,92% -0,92% -12,84%
GASEOSAS HIPINTO S.A.
2,63% -0,84% 1,80%
EMBOTELLADORA DE SANTANDER S.A.
1,40% 1,25% 2,65%
EMBOTELLADORA DEL HUILA S A 5,17% 1,13% 6,30%
GASEOSAS LA FRONTERA S.A.
14,51% -13,73% 0,78%
GASEOSAS MARIQUITA S.A.
10,46% 2,41% 12,87%
PANAMCO COLOMBIA S.A.
16,70% -20,44% -3,73%
GASEOSAS POSADA TOBON S.A.
29,73% -31,11% -1,38%
GASEOSAS DEL PACIFICO S.A.
5,62% 0,69% 6,32%
EMBOTELLADORA ROMAN S.A.
2,16% 2,01% 4,17%
GASEOSAS DE URABA S A 0,01% -0,59% -0,57%
GASEOSAS DE CAUCASIA S A 4,14% 5,93% 10,07%
GASEOSAS DE HUILA S A 9,10% 2,83% 11,93%
GASEOSAS DE CORDOBA S A 4,42% 0,75% 5,16%
GASEOSAS NARINO S. A.
3,69% 0,59% 4,28%
GASEOSAS EL SOL S.A. 17,94% -31,42% -13,49%
GASEOSAS LUX S A 20,96% -19,91% 1,05%
GASEOSAS DEL CESAR S A 0,73% -0,83% -0,10%
GASEOSAS DEL VALLE DEL CAUCA S.A.
1,76% -0,53% 1,23%
GASEOSAS DE SUCRE S.A.
-1,59% -0,75% -2,34%
GASEOSAS DE DUITAMA S.A.
1,78% 0,33% 2,11%
Cálculos realizados por los autores.
212
Diagnóstico sobre crecimiento potencial de la competencia
Una vez realizado el cálculo del crecimiento potencial sostenible por empresa, se
requiere hacer un diagnóstico sobre la situación encontrada. El análisis de los datos
obtenidos en las ecuaciones (2) y (3) permite al analista establecer la forma como la
empresa crece potencialmente, y así mismo lograr realizar un seguimiento al
comportamiento en un período no inferior a cinco años.
Para realizar el comparativo respecto del comportamiento del sector estratégico, se
recomienda hacer uso de gráficos que permitan hacer dicho proceso, los cuales deben
presentar los dos componentes del crecimiento potencial sostenible. El dato obtenido del
crecimiento potencial sostenible, a fin de ser utilizado para fines estratégicos, debe ser
comparado con el crecimiento de la demanda del sector.
Pasos para calcular el crecimiento de la demanda del sector
A continuación se explican los pasos necesarios para calcular el crecimiento de la
demanda sectorial. La Facultad de Administración ha registrado un software que permite
realizar los cálculos pertinentes denominado ANAPORT.
1. Determinar el precio promedio de los productos del sector
Para calcular el precio promedio se deben analizar los precios de cada una de las
empresas que sean sus competidores directos, y que tengan en el mercado.
213
2. Determine la cantidad de productos vendidos en el sector estratégico
Identifique la cantidad total de productos vendidos en el sector estratégico.
3. Calcule el crecimiento de la demanda
Para realizar el cálculo del crecimiento promedio de la demanda se debe aplicar la
siguiente ecuación:
( )
( )
=QiPi
QiPiGi
Gdp *
*
En donde:
Gdp: crecimiento promedio de la demanda
Gi crecimiento de la demanda de cada producto
48
Pi: precio unitario de cada producto
Qi: cantidad disponible de cada producto
48
Para calcular Gi se debe partir de la distribución Beta y así establecer el crecimiento de la demanda del
sector. La distribución Beta es una distribución de probabilidad de variable aleatoria continua, que se utiliza
para representar variables cuyos valores se encuentran restringidos a un intervalo de longitud finita, y como
modelo para fracciones y proporciones. Los parámetros del modelo son a y b, siempre mayores que cero, y
determinan el grado de sesgo de la distribución hacia la izquierda o la derecha. Si a = 1.5 y b = 5, la
distribución tiende a ser asimétrica positiva, mientras que si a = 5 y b = 1.5 su forma es contraria, es decir,
asimétrica negativa. Cuando son iguales se presenta simetría y su representación grafica se asemeja a la
distribución normal, pero siendo más achatada en los extremos. Si a y b son iguales a 5 la distribución es
apuntada y con valores iguales de 1, la distribución es más plana porque existe más dispersión.
214
EJEMPLO DEL CÁLCULO DEL CRECIMIENTO DE LA DEMANDA PARA EL SECTOR
ESTRATÉGICO DE CAMISETAS
Los productos que vamos a analizar son: lana de algodón, lana acrílica, lana
importada, lana de oveja. Producidos por las empresas Telares, Telca y Tejimbre.
Tabla 34. Datos para calcular el crecimiento de la demanda - sector fabricación de
camisetas
PRODUCTO
Precio
Pi
Cantidad
Qi
Demanda
Pi*Qi
Crecimiento
promedio de la
demanda
Gi
Crecimiento
Gi(Pi*Qi)
Lana de
algodón
106
2.000
213.333
18%
38.160
Lana acrílica
20
13.000
260.000
19%
49.400
Lana
importada
50
27.000
1.350.000
9%
121.500
Lana de oveja
100
8.000
80.000
14%
11.200
TOTAL
1.902.000
220.260
215
Precio promedio de los productos del sector
Se calcula el precio promedio de los productos ofrecidos en el sector para las
empresas que lo conforman, el resultado final es $106.
Tabla 35. Precio promedio de los productos del sector fabricación de camisetas
Empresa
Precio (Pi)
Telares
100
Telca
100
Tejimbre
120
Promedio
(320/3) = 106
Cantidad de productos vendidos en el sector estratégico
Dos mil unidades es la cantidad vendida por los productores de lana de algodón, de
los cuales Telares vende 100, Telca 900 y Tejimbre 1000.
Calcule el crecimiento promedio de la demanda
El crecimiento promedio de la demanda resulta de aplicar
216
( )
( )
=QiPi
QiPiGi
Gdp *
*
Para el caso de la lana de algodón, el crecimiento de la demanda (Gi) es igual al 18%
y el precio por la cantidad (Pi x Qi) es 212.000, y Gi x(Pi x Qi) es 38.160. En la misma
forma se realiza el cálculo para cada uno de los productos.
000.80000.350.1000.260000.212
200.11500.121400.49160.38
+++
+++
=Gdp
000.902.1
260.220
=Gdp
= 11.58%
Una vez se compara el crecimiento potencial con el crecimiento de la demanda del
sector se pueden encontrar varias situaciones:
a. El crecimiento potencial sostenible se encuentra equilibrado con el
crecimiento de la demanda del sector. La empresa logra seguir el crecimiento de la
demanda y de esta forma mantener su posición competitiva, lo cual no significa que se
encuentre en una buena posición estratégica; ya que si el crecimiento potencial sostenible
de la empresa es bajo en comparación con el crecimiento potencial sostenible del sector
estratégico, esto indica que la empresa está posicionada en un sector en decadencia.
217
Por el contrario, si el CPS se encuentra equilibrado con el crecimiento de la demanda,
con un valor elevado en crecimiento de la demanda sectorial, la empresa se encuentra
creciendo más rápido que el sector estratégico, y se encuentra posicionada en un sector de
alto crecimiento y puede sostener el equilibrio.
b. El crecimiento potencial sostenible es mayor que el crecimiento de la demanda
del sector. Puede darse la situación en la que la demanda del sector no tiene un alto
crecimiento en comparación con la tasa de crecimiento que la empresa viene teniendo. La
empresa se encuentra en una muy buena situación y debe establecer las medidas para
aprovechar el crecimiento: podría diversificar hacia segmentos de mercado en crecimiento
o pensar en diversificarse en sectores conexos de mayor crecimiento al que desarrolla en el
momento.
218
c. El crecimiento potencial sostenible es inferior al crecimiento de la demanda
del sector. La empresa no puede seguir el crecimiento de su sector estratégico y comienza a
perder participación en el mercado. Si perdura esta situación, la empresa podría llegar a
presentar problemas de morbilidad. La empresa debería diferenciarse y especializarse en un
segmento en el que el crecimiento de la demanda esté más en armonía con la capacidad de
crecimiento de la empresa. Otra alternativa se encuentra en la búsqueda de recursos
externos con la intención de aprovechar el potencial del mercado.
Para el caso particular que hemos utilizado, encontramos que en el año 1999
Gaseosas El Sol fue la empresa que presentó el mayor crecimiento intrínseco (17,94%); sin
embargo, no presenta utilidad en ese año. El crecimiento potencial no se presenta debido a
que hay un decrecimiento extrínseco de -31,42%, el nivel de endeudamiento asciende al
27% en ese año y fruto de ello existe un decrecimiento potencial.
Si bien es cierto que los datos de Gaseosas El Sol son importantes, ellos no son
suficientes para comprender el sector; por tal motivo se decide revisar el comportamiento
de otras empresas. Miremos dos compañías más: Gaseosas de Huila y Gaseosas Hipinto.
Las tablas y gráficos siguientes nos muestran un panorama de lo acontecido en los últimos
años para estas empresas.
Tabla 36. Crecimiento potencial sostenible en tres empresas del sector bebidas
gaseosas entre 1999-2004
219
Empresa/ Año 1999 2000 2001 2.002 2003 2004
GASEOSAS HIPINTO S.A. 1,8% -0,04% 0,6% 2,4% 0,6% 1,3%
GASEOSAS DE HUILA S.A. 11,9% 0,6%
11,5% 5,7% 6,4% 0,9%
GASEOSAS EL SOL S.A. -13,5% -11,1% 11,7% 0,1% -377,0%
220
Gráfico 50. Crecimiento potencial sostenible en tres empresas del sector gaseosas
entre 1999-2004
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
Cps en %
Gas. Hipinto Gas. del Huila Gas. El Sol
Tabla 37. Crecimiento intrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2004
Empresa/ Año 1999 2000 2001 2.002 2003 2004
GASEOSAS HIPINTO S.A. 2,6% 1,0%
1,3% 2,5% 0,6% 0,5%
GASEOSAS DE HUILA S.A. 9,1% 0,4%
7,7% 4,3% 29,1% 2,1%
GASEOSAS EL SOL S.A. 17,9% 17,0% 34,8% 0,1% -385%
Gráfico 51. Crecimiento intrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-
2003
221
-15,0%
-5,0%
5,0%
15,0%
25,0%
35,0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
Crecimiento intrínseco %
Gas .Hipinto Gas. del Huila Gas. El Sol
Tabla 38. Crecimiento extrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-2004
Empresa/ Año 1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004
GASEOSAS HIPINTO S.A. -0,8% -1,0%
-0,7% -0,1% 0,0% 0,8%
GASEOSAS DE HUILA S.A. 2,8% 0,3%
3,8% 1,4% 6,4% 1,2%
GASEOSAS EL SOL S.A. -31,4% -28,1% -23,1% 0,1% -8,2%
Gráfico 52. Crecimiento extrínseco en tres empresas del sector gaseosas entre 1999-
2004
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
Crecimiento extrínseco
en %
Gas. Hipinto Gas. del Huila Gas. El Sol
Gráfico 53. El crecimiento potencial en la empresa Gaseosas El Sol 1999-2004
222
-35,0%
-25,0%
-15,0%
-5,0%
5,0%
15,0%
25,0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
Cps en %
Cps Crec. Intrínseco Crec. Extrínseco
223
Gráfico 54. El crecimiento en la empresa Gaseosas de Huila 1999-2004
-1,5%
8,5%
18,5%
28,5%
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
Cps en %
Cps Crec. intrínseco Crec. extrínseco
Gráfico 55. El crecimiento en la empresa Gaseosas Hipinto 1999-2004
-1,5%
-1,0%
-0,5%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
Cps en %
Cps Crec. intrínseco Crec. extrínseco
Los resultados obtenidos en el análisis de crecimiento permiten a la persona que
realiza el estudio, dependiendo de su habilidad y conocimiento del sector estratégico,
224
realizar una interpretación de ellos y tomar decisiones. Es importante desarrollar un análisis
sistémico que integre todas las cifras, sin excluir ninguno de los componentes.
El análisis del crecimiento potencial debe hacerse para cada una de las empresas del
sector estratégico. Es un análisis individual y no es muy común determinar el crecimiento
potencial sostenible sectorial; por tal motivo, dentro de la prueba de análisis de
competidores se contempla el estudio de supuestos sectoriales, que permite identificar sus
perspectivas y campos de acción.
Paso 3. Calcular “deltas” de utilidad e ingreso para cada empresa
Como complemento del análisis del crecimiento potencial sostenible es necesario
realizar los cálculos de la variación de la utilidad y del ingreso de las empresas en el
período estudiado. La operación puede efectuarse sobre la utilidad operacional o la utilidad
neta, dependiendo del tipo de sector estratégico que se estudie.
49
Fases para calcular los deltas
a. Obtención de la información financiera
49
La selección de la utilidad neta u operacional es una decisión de los analistas al evaluar un sector
estratégico. La utilidad operacional debe utilizarse en aquellas empresas en las cuales los ingresos provienen
en mayor porcentaje de la actividad interna. La utilidad neta es utilizada en aquellos casos en los cuales los
ingresos no operacionales son importantes en la estructura financiera de la empresa.
225
Ubique los valores correspondientes a la utilidad (neta u operativa),
50
los ingresos y
los costos
51
como mínimo para los últimos cinco años de la empresa, información que
puede obtener en la Superintendencia de Sociedades y que ya ha sido recopilada para el
estudio de hacinamiento cuantitativo.
b. Calcule los deltas utilidad e ingreso
Utilice como año de referencia el primer año del análisis y establezca la variación
entre los diferentes años de forma porcentual para los ingresos, la utilidad y los costos.
50
Dependiendo del tipo de empresa, el delta de la utilidad se aplica sobre la utilidad neta u operacional,
siendo el analista o los interesados quienes toman la decisión.
51
El contar con los datos de los costos de la empresa en los últimos años permite corroborar la estructura de
costos de la empresa y la relación con los ingresos y las utilidades.
226
c. Grafique la información de las empresas
Como elemento de ayuda para el análisis de la información se sugiere utilizar gráficos
en los que se visualicen los deltas de utilidad e ingreso en %, para los años objeto de
estudio, y a manera de complemento se recomienda graficar el comportamiento de los
costos de la empresa.
52
Paso 4. Establecer el cálculo de erosión estratégica y de la productividad para
cada empresa
Una vez realizado el calculo de los “deltas” de utilidad e ingreso por cada empresa, el
estudio de competidores se complementa con el cálculo de los índices de erosión de la
estrategia y la productividad, que no son más que determinar el número de veces que varía
la utilidad respecto del ingreso, y el número de veces que crece el ingreso respecto de la
utilidad de las compañías que hacen parte del sector estratégico.
¿Por qué es importante calcular los índices de erosión?
El incremento en las utilidades o ingresos de una empresa son tema de preocupación
permanente, la innovación es el mecanismo que permite generar mayores utilidades vía
incremento de los ingresos, es el camino más adecuado y que garantizaría la perdurabilidad
sin problemas de morbilidad o mortalidad. La innovación, como se pudo observar en el
52
Para calcular el delta de los costos se recomienda establecer el nivel costos y gastos operacionales de la
empresa, para ello realice la operación: ingresos operacionales – utilidad operacional.
227
panorama competitivo, puede darse en tres situaciones: la innovación de variedad, la
innovación de canal y la innovación de necesidad.
Una empresa presenta erosión estratégica cuando la tasa de crecimiento de la
utilidad es mayor que la tasa de crecimiento de los ingresos. La empresa es incapaz de
generar nuevos ingresos y recurre a mecanismos como disminución en los precios o el
ingreso a nuevos mercados, con la misma relación producto/precio para lograr resultados
financieros que satisfagan las expectativas crecientes de los accionistas; a su vez, la tasa de
crecimiento de los costos disminuye.
53
El otro estado por estudiar se conoce como erosión de la productividad que ocurre
cuando la empresa presenta, en cierto período, un crecimiento de los ingresos en mayor
proporción que las utilidades. La empresa recurre a medidas que generen mayores
utilidades y acude a nuevos costos, llevando a que la tasa de crecimiento de los costos sea
mayor que la tasa de crecimiento de los ingresos.
Podría decirse que de ambos síndromes, el de la estrategia y el de la
productividad el que podría generar “menores” traumatismos y que es más fácil de
atacar es el de erosión de la productividad, algunos dirían: “controlo los costos” y
logro ser eficiente; sin embargo no debe menospreciarse el poder del síndrome de
53
La interpretación matemática del índice de erosión de la estrategia se presenta en el anexo No 2 del presente
documento.
228
erosión de la productividad. Empresas de miles de años de historia
54
y tradición se
vieron afectadas por incrementos en los costos.
Fases para calcular los índices
a. Obtención de los índices de erosión
Una vez se obtienen los deltas de utilidad e ingreso, se determina la relación entre los
deltas utilidad/ingreso que conduce al índice de erosión estratégica, y la relación deltas
ingreso/utilidad permite hallar el índice de erosión de la productividad. Ambas relaciones
se presentan en número de veces, indicando el cambio que se presenta la utilidad respecto
del ingreso y viceversa.
b. Grafique la información de las empresas.
Se sugiere la utilización de gráficos que permitan visualizar la evolución del
comportamiento de los índices de erosión de la estrategia y la productividad, para cada una
de las empresas del sector estratégico en el período estudiado.
54
La empresa Kongo Gumi, fundada en Japón en el año 576, dedicada a la construcción en especial de
templos y sitios culturales y a todos los servicios asociados con esta actividad hasta enero del año 2006 era
considerada la empresa más antigua viviernte. La compendia fue adquirida por Takamatsu Corporation
compañía con acciones en Tokyo Stock Exchange y Osaka Stock Exchange. Por información obtenida de la
propia compañía “In 30th year of Syowa, Toshitaka Kongo, the 39th head of Kongo family, reorganized
Kongogumi into company limited by shares, while he modernized the management and expanded the service
all over Japan. In the period of Heisei, Our business conditions became severe again although we had
experienced the good accounting term once that the amount of sales was over 13 billion yen. It was because
that we excessively expanded business even into unaccustomed fields, and that we sought the quality of
services so much that we could not have enough cost-consciousness”
229
Paso 5. Elaborar el diagnóstico sobre erosión de la estrategia o erosión de la
productividad
Realizado el cálculo de los índices de erosión deben interpretarse los datos obtenidos,
y para ello se sugiere:
Una vez se han identificado los deltas y la relación de los deltas utilidad/ingreso e
ingreso/utilidad, se ha logrado identificar la situación de la empresa en cuanto a la erosión
estratégica o erosión de la productividad. Son excluyentes los análisis de los índices de
erosión de la estrategia y erosión de la productividad. Cada uno de ellos suministra una
reflexión estratégica diferente, que ayuda a comprender de una mejor manera el
comportamiento del sector estratégico. Las relaciones suministran pistas sobre el
desempeño estratégico de las empresas. Es importante tener en cuenta la siguiente reflexión
al momento del análisis:
[…] Si el crecimiento de las utilidades en su compañía ha superado el de los
ingresos, en una proporción superior a 5 a 1, durante más de unos pocos años,
existen razones para creer que su estrategia está prácticamente muerta. En
semejante situación, lo mejor que puede hacer un director ejecutivo es vender sus
opciones de comprar acciones y buscar la salida” (Hamel, 2000, p. 51). En esta
situación el crecimiento de los ingresos es lento, los márgenes mejoran
rápidamente, pero hay un límite para la empresa; en este caso, la utilidad está
creciendo como consecuencia de la reducción de los costos (promovida por
230
esquemas de mejoramiento incremental, utilización de técnicas conocidas como
outsourcing o programas de calidad o cambio tecnológico, reestructuraciones y
despidos, reducción de costos fijos y mejoramiento de la utilización del capital.
55
[…] La productividad por sí sola no permite la perdurabilidad con desempeño
superior, debe estar acompañada de un crecimiento constante en los ingresos o de
nueva riqueza (nuevos clientes, nuevos productos) (Restrepo, 2004a, p. 37).
Por otro lado, si la relación de los deltas ingresos sobre utilidades “[…] es más de 5 a
1, y ha venido siéndolo durante varios trimestres, eso indica que la estrategia se está
derritiendo, o, en el caso de los principiantes, que aún debe encontrarse una estrategia
sólida” (Hamel, 2000, p. 52). En este caso, la empresa mostraría un crecimiento frecuente
de los costos, que pone en peligro el margen. Los altos costos comprometen el futuro.
Paso 6. Preparar el informe
Al cumplir los pasos del estudio de competidores, es tarea de la persona o grupo que
realiza el estudio elaborar un informe para la empresa en el que se integren los datos
obtenidos en cada uno de ellos, y de esta forma convertirse en otro insumo para lograr una
percepción más completa del sector estratégico.
Ejemplo práctico:
55
Hamel establece una relación de 5:1, orientada al análisis del mercado de Estados Unidos. Fruto de la
reflexión estratégica del proyecto de investigación consideramos que la interpretación más adecuada para
nuestro país se encuentra en una relación de 3:1 para utilidad/ingresos e ingresos/utilidad.
231
Para facilitar la comprensión del cálculo de los deltas como elemento para determinar
los índices de erosión se utiliza el ejemplo del sector farmacéutico.
a. Obtención de la información financiera
Se ubica la información financiera de los últimos cinco años de la empresa y se toma
como base el año 2000.
56
Tabla 39. Información financiera del sector farmacéutico (CIIU D2423) año 2000-
2004
2000 2001 2002 2003 2004
Utilidad Operacional 265.589 333.067 359.346 279.259 431.040
Ingresos 2.718.302 3.121.538 3.199.307 3.102.865 3.255.739
Costos 2.452.713 2.788.471 2.839.961 2.823.606 2.824.699
Fuente: Superintendencia de Sociedades
b. Calcule los deltas
Se establece la variación porcentual (deltas) para la utilidad neta, el ingreso y los
costos
57
para cada uno de los años.
Tabla 40. Deltas utilidad-ingreso sector farmacéutico año 2000-2004
56
El cálculo de los deltas inicialmente se ha pensado para realizarse para cada empresa. Al final del capítulo
se presenta una propuesta para hacer el cálculo a nivel sectorial.
57
En un comienzo el análisis de competidores no contemplaba el cálculo de los deltas de costos para cada una
de las empresas que constituyen el sector estratégico; sin embargo, para realizar un análisis más completo de
lo que ocurre en las empresas se hace necesario el cálculo de los deltas de costos. Una empresa que presenta
erosión de la productividad presenta un incremento de los ingresos en menor proporción que el incremento de
los costos.
232
2001 2002 2003 2004
Delta utilidades 25,41% 7,89% -22,29% 54,35%
Delta ingresos 14,83% 2,49% -3,01% 4,93%
Delta Costos
13,69% 1,85% -0,58% 0,04%
Cálculos de los autores.
c. Cálculo de la relación utilidad/ingreso e ingreso/utilidad
Ahora establezca la variación en veces de la utilidad respecto del ingreso y del
ingreso respecto de la utilidad. Para el caso del ejemplo encontramos que para el año 2001
las relaciones de los deltas fueron las siguientes:
83,14
41,25
_
_=
ingresoDelta
utilidadDelta
= 1.71 veces
41,25
83,14
_
_=
utilidadDelta
ingresoDelta
= 0,58 veces
La tabla 41 nos presenta los datos para el período 2000-2004.
Tabla 41. Relación utilidad/ingreso e ingreso/utilidad (número de veces) sector
farmacéutico 2000-2004
2001 2002 2003 2004
Utilidad/ingreso (Veces) 1,71 3,17 7,39 11,03
ingresos / utilidades (veces) 0,58 0,32 0,14 0,09
Cálculos realizados por los autores utilizando la información de la Superintendencia de Sociedades.
233
a. Diagnóstico sobre la erosión de la estrategia y la productividad
Al igual que en el análisis del crecimiento potencial, se aconseja utilizar información
sectorial e individual, lo que permite lograr una percepción más clara del comportamiento
del sector estratégico en cuanto a la forma como obtiene sus utilidades, y de esta forma
elaborar el diagnóstico sobre la erosión de la estrategia o erosión de la productividad. Las
tablas y gráficos que se presentan a continuación nos permiten apreciar la situación del
sector farmacéutico y de algunas empresas que lo conforman.
Gráfico 56. Deltas utilidad-ingreso en % del sector farmacéutico (D2423) en el
período 2001-2004
25 ,41%
14,83%
7,89%
-22,29%
54,35%
2,49%
-3 ,01%
4,93%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2001 2002 2003 2004
Años
% de variación
Delta utilidades Delta ingresos
234
Gráfico 57. Relación utilidad/ingreso – ingreso/utilidad sector farmacéutico en el
período 2001-2004
1,71
7,39
3,17
0,58
0,14
0,09
0,32
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2001 2002 2003 2004
Años
Veces
Utilidad/ingreso (Veces) Relación ingresos / utilidades (veces)
Tabla 42. Información financiera Bayer S.A., período 2000-2004
Sector Farmeacutico
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
2000 2001 2002 2003 2004
Utilidad Operacional 20.055.211 24.535.775 7.716.520 9.859.798 984.334
Ingresos 285.297.487 323.217.269 182.474.615 206.123.761 201.765.040
Costos 265.242.276 298.681.494 174.758.095 196.263.963 200.780.706
Tabla 43. Deltas utilidad- ingreso Bayer S.A., período 2000-2004
2001 2002 2003 2004
Delta utilidades 22,34% -68,55% 27,78% -90,02%
Delta ingresos 13,29% -43,54% 12,96% -2,11%
Delta costos
12,61% -41,49% 12,31% 2,30%
235
Tabla 44. Relación utilidad/ingreso Bayer S.A., 2000-2004
2001 2002 2003 2004
Utilidad/ingreso (Veces) 1,68 1,57 2,14 42,57
Relación ingresos /
utilidades (veces)
0,59 0,64 0,47 0,02
Gráfico 58. Deltas utilidad-ingreso- costo Bayer S.A., período 2001-2004
-90%
-40%
10%
2001 2002 2003 2004
Años
% de variación
Delta utilidades Delta ingresos Delta costo
236
Gráfico 59. Deltas utilidad- costo Bayer S.A., período 2001-2004
22,34%
-68,55%
27,78%
-90,02%
12,61%
-41,49%
12,31%
2,30%
-90%
-40%
10%
2001 2002 2003 2004
Años
% de variación
Delta utilidades Delta costos
Gráfico 60. Deltas ingreso- costo Bayer S.A., período 2001-2004
12,61%
-41,49%
2,30%
12,31%
12,96%
-2,11%
-43,54%
13,29%
-45%
-25%
-5%
15%
2001 2002 2003 2004
Años
% de variación
Delta costos Delta ingresos
237
Gráfico 61. Relación utilidad/ingreso – ingreso/utilidad Bayer S.A., período 2001-
2004
1,68
1,57
2,14
0,59
0,64
0,47
0,02
-0,10
0,90
1,90
2,90
3,90
4,90
2000 2001 2002 2003 2004
Años
Veces
Utilidad/ingreso (Veces) Relación ingresos / utilidades (veces)
Tabla 45. Información financiera Boehringer período 2000-2004 (en miles)
2000 2001 2002 2003 2004
Utilidad operacional 9.664.607 9.035.430 14.679.907 6.566.664 16.112.487
Ingresos 99.673.017 106.826.713 123.911.318 121.566.153 131.198.437
Costos 90.008.410 97.791.283 109.231.411 114.999.489 115.085.950
Tabla 46. Deltas utilidad/ingreso Boehringer período 2000-2004
2001 2002 2003 2004
Delta utilidades -6,51% 62,47% -55,27% 145,37%
Delta ingresos 7,18% 15,99% -1,89% 7,92%
Delta costos
8,65% 11,70% 5,28% 0,08%
Tabla 47. Relación utilidad/ingreso Boehringer 2000-2004
238
2001 2002 2003 2004
Utilidad/ingreso (Veces) -0,91 3,91 29,20 18,35
Relación ingresos /
utilidades (veces)
-1,10 0,26 0,03 0,05
239
Gráfico 62. Deltas utilidad/ingreso/costo Boehringer, período 2000-2004
-60%
-10%
40%
90%
140%
2001 2002 2003 2004
Años
% de variación
Delta utilidades Delta ingresos Delta Costo
Gráfico 63. Deltas utilidad/costo Boehringer, período 2001-2004
-60%
-10%
40%
90%
140%
2001 2002 2003 2004
Años
% de variación
Delta utilidades Delta Costo
240
Gráfico 64. Deltas ingresos/costo Boehringer, período 2001-2004
-5%
5%
15%
2001 2002 2003 2004
Años
% de variación
Delta ingresos Delta Costo
Gráfico 65. Relación utilidad/ingreso – ingreso/utilidad Boehringer en el período
2001-2004
-1,50
3,50
8,50
13,50
18,50
23,50
28,50
2001 2002 2003 2004
Años
Veces
Utilidad/ingreso (Veces) Relación ingresos / utilidades (veces)
241
El sector estratégico estudiado (D2423) en el período 2000-2004 presenta a partir del
año 2002 una erosión de la estrategia. Las relaciones utilidad/ingreso para los años 2002,
2003 y 2004 son de 3,17; 7,39; y 11,03, respectivamente. El sector ha caído en una erosión
de la estrategia ante la incapacidad de generar nuevos ingresos. Si tomamos como base el
año 2000, encontramos que la variación en las utilidades ha sido del 62%, los ingresos han
variado un 20% y los costos han crecido en un 1,3%, teniendo estos últimos años de
disminución como el 2003.
El sector no presenta síntomas de erosión de la productividad. La mayor relación
ingreso/utilidad se presenta en el año 2001 con 0,58.
De la misma forma, podemos realizar el análisis de forma individual para las dos
empresas del ejemplo.
La empresa Bayer S.A. presenta una relación utilidad/ingreso en el año 2004 de
42,57; no podríamos decir que presenta una erosión de la estrategia, ya que se requiere más
de un año en estos niveles para asegurarlo, tampoco presenta síntomas de erosión de la
productividad.
La situación se vuelve preocupante para la empresa Boehringer porque desde el año
2003 la estrategia empieza a erosionarse, las relaciones 29,2 y 18,35 unidas a la
disminución de los costos en este mismo período así lo confirman. La productividad no se
encuentra erosionada.
242
Etapa 4. Análisis
Las etapas anteriores anteceden al análisis del sector. Hasta este momento se cuenta
con información de tipo cuantitativo y cualitativo fruto de la aplicación de las pruebas en
cada una de las etapas propuestas. Es el momento de integrar los datos. El resultado, como
se mencionó anteriormente, debe entenderse como una percepción, más no como un
diagnóstico.
El análisis de hacinamiento permitió identificar el nivel de las asimetrías financieras y
el grado de convergencia que presenta el sector. El análisis de las fuerzas del mercado
apoya la reflexión y determina el nivel de atractividad del sector estudiado. El panorama
competitivo permite tener un paneo de todas las posibilidades que el sector le ofrece, y
corrobora lo identificado en el análisis de hacinamiento. Y finalmente, el estudio de
competidores logra identificar el comportamiento de las empresas dentro del sector, a
través de su potencial de crecimiento, sus índices de erosión y el conocimiento de sus
supuestos.
Pueden presentarse muchos tipos de análisis fruto de las cuatro pruebas realizadas en
el análisis estructural: es papel del analista identificar con precisión lo que ocurre y cuál es
la situación de su empresa respecto de los resultados presentados.
243
La identificación de manchas blancas a través del panorama competitivo, la
revolución,
58
la resiliencia,
59
la identificación de los supuestos sectoriales, la percepción
sobre las fuerzas del mercado, una visión sobre el potencial de crecimiento del sector y de
los rivales uno a uno y los análisis de hacinamiento permiten tener una percepción del
sector estratégico desde la perspectiva de la administración (dirección y gerencia), lo que le
permite a diferentes personas (estrategas, analistas y negociadores de tratados de libre
comercio) comprender de una mejor manera la realidad del sector, y con ello inferir
conclusiones relativas a la dinámica sectorial, con el apoyo de herramientas cuantitativas y
medios cualitativos.
De todas maneras, la intuición, la imaginación, la percepción y la experiencia de los
analistas desempeñan un papel central al desentrañar la realidad de un sector económico o
estratégico. Para aquella compañía que no está en capacidad de innovar, le queda la
alternativa de aprender a desarrollar ventajas, o repensar su forma de actuar y el camino
hacia donde deberá dirigirse.
El algoritmo cinco nos muestra el proceso completo para realizar el análisis
estructural de un sector estratégico. El analista, al tener una percepción más completa de lo
que ocurre, diseña una historia y puede recomendar a futuros inversionistas o a empresas
del sector sobre estrategias que les permitan determinar una posición estratégica. Sin
58
La revolución, según Hamel, consiste en la capacidad de un grupo de estrategas para hacer propuestas que
cambien las reglas del juego en el sector, a partir de la innovación conceptual.
59
Competencia que tiene una empresa para reconstruir permanentemente los comportamientos, los procesos y
los productos de una empresa, así como los conceptos de negocio.
244
embargo, como se menciona a continuación, el análisis es una ayuda para percibir el sector.
La forma para lograr tomar decisiones estratégicas orientadas hacia el futuro sólo se logra
mediante los procesos de modelación y simulación.
245
Gráfico 66. Algoritmo seis – Utilización del Análisis estructural de sectores
estratégicos
Viene
algoritmo
uno
Viene
algoritmo
dos
Viene
algoritmo
tres
Viene
algoritmo
cuatro
Análisis integrado.
Crear una história
sobre el sector
Resultados
utilizados
para
asesorar
si
no
Resultados utilizados
para determinar
posición estratégica
de empresa en
operación
si
no
Recomendar tipo
de inversión
directa
FIN
FIN
Utilice propuesta
estratégica
preferida para
encontrar la
posición estratégica
Viene
algoritmo
cinco
246
6. CONCLUSIONES
El análisis estructural de sectores estratégicos (AESE) suministra datos al analista que
le permitan percibir de una manera más precisa lo que ocurre en un sector estratégico. Sin
embargo, para lograr transformar los datos en información y tomar decisiones estratégicas
sectoriales es necesario imaginar una secuencia de reacciones competitivas desencadenadas
por la acción de una empresa, imaginación que trabajamos con el término de simulación
60
o
modelación estratégica.
Al decir de Sallenave (1994), “retomando el paralelo del ajedrez, una simulación es lo
que hace mentalmente un jugador antes de mover una pieza: considera todas las opciones
de movimiento, imagina cómo reaccionaría el contrincante a cada opción, cómo
reaccionaría él mismo en respuesta al movimiento de su oponente, etc. Finalmente, efectúa
el movimiento que optimice su libertad de maniobra, haciendo una hipótesis sobre la
reacción del contrincante”.
60
Para Shannon, simular es diseñar y desarrollar un modelo computarizado de un sistema o proceso, y
conducir experimentalmente con este modelo, con el propósito de entender el comportamiento del sistema del
mundo real o evaluar varias estrategias con las cuales pueda operar el sistema.
247
Debido a que el AESE es estático, se requiere de un proceso dinámico que permita
pasar de estrategias deseables realizables, y la informática permite efectuar un análisis
dinámico por medio de los computadores. “[…] La simulación por computador permite
describir posibles escenarios de evolución competitiva, a partir de los cuales el estratega
deberá “apostar” a los más probables y tomar las decisiones estratégicas para su empresas
en función de ellos” (Sallenave, 1994, p. 288). En el gráfico 48 podemos observar cómo el
análisis estructural de sectores estratégicos es una propuesta sistémica que suministra datos,
los cuales deben ser transformados en información, a través de un proceso de modelación y
simulación. Esta última actividad apoyada en el uso de los computadores.
Gráfico 67. El proceso de simulación
AESE
Fuente de
datos
Computador
(simulación)
Modelo
Modelización
Ejecución de instrucciones
Instrucciones para
generar datos
Simulación
(experimentación)
AESE
Fuente de
datos
Computador
(simulación)
Modelo
Modelización
Ejecución de instrucciones
Instrucciones para
generar datos
Simulación
(experimentación)
248
La simulación contesta a la pregunta ¿qué pasaría si…? Dejando al gerente la tarea
de imaginar escenarios
61
posibles de evolución de la situación competitiva, y midiendo para
cada escenario el efecto de cambios en las premisas de planteamiento inicial. Si desea
conocer la forma como transformar los datos en información espere nuestro próximo libro
titulado “Metodología para la síntesis en un sector estratégico”.
61
Para Godet (1995), un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a la situación futura.
249
7. BIBLIOGRAFIA
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255
CASO PRÁCTICO
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR CONFECCIONES
Se presentan a continuación los datos resultantes de la aplicación de cada una de las
etapas que conforman el análisis estructural de sectores estratégicos para el sector
confecciones. Las tablas y gráficos permiten realizar un análisis y lograr una percepción de
lo ocurrido en el sector estratégico.
Etapa 1. Información del sector económico
Estructura del sector textil en Colombia
La cadena algodón/fibras/textil/confección es de carácter variado y heterogéneo,
debido a la diversas actividades que agrupa, comprendiendo desde la producción de materia
prima (fibras naturales, artificiales y sintéticas) hasta la manufactura de productos
semiacabados y acabados. Esta cadena ocupa el cuarto lugar
62
en materia de exportaciones
dentro de la economía nacional.
62
http://www.cambio.com.co/html/especiales/articulos/2599.
256
En la tabla 48 se presentan algunos indicadores del sector. Se puede observar, en
términos generales, que se presenta un retroceso del mismo, la producción bruta, la
participación en el PIB, el número de empleos así lo confirman.
257
Tabla 48. Indicadores del sector textil 2001-2004
Textiles
2.001
2.002
2.003
2004
Producción bruta (USD mill)
11.355.3
1031.4
1078.9
1268.3
Part. en el PIB (%)
1.6
1.3
1.3
1.3
Part. en producción industrial (%)
4.6
4.1
3.9
3.7
Valor agregado (USD mill)
601.7
457.8
540.7
638.6
Part. valor agregado en el PIB (%)
0.7
0.6
0.7
0.7
Part. en v. agregado industrial (%)
4.7
4.2
4.2
4.2
Empleo directo (N de personas)
46.177
44.745
44.616
44.882
Fuente: Bancoldex, Indicadores sectoriales año 2005.
Tabla 49. Ventas externas sector textil 2002-2004
2002
2003
2004
Exportaciones (UsD mill)
384.6
438.5
632.1
Part. en exportaciones no
tradicionales (%)
5.8
6.2
7.0
Tasa de apertura exportadora
(%)
37.3
40.6
49.8
Fuente: Bancoldex, Indicadores sectoriales año 2005.
Tabla 50. Crecimiento exportaciones sector textil 2002-2004
258
Crecimiento
exportaciones
2002
2003
2004
Sector
-20.1
1.4
44.1
Total no tradicionales
-3.6
7.1
27.1
Fuente: Bancoldex, Indicadores sectoriales año 2005.
Es importante destacar que las actividades que se encuentran contempladas en estas
tablas son: hiladuría, tejedura y acabado, tejido de punto y ganchillo y alfombras, cordeles.
En la tabla 51 se presentan algunas cifras en millones de metros cuadrados desde el
año 1996 hasta el 2001, se observa la relación producción y mercado interno, la cual se
fortalece; sin embargo, el consumo per cápita disminuye. Para el año 1991, cada
colombiano adquiría en promedio cuatro kilos de telas y vestuario; 10 años después,
lograba comprar 3,75. Esta cifra se encuentra muy por debajo de los consumos mundiales,
que para el 91 eran de 7 kilos y para el 2001 de 7,65.
63
Tabla 51. Indicadores de la industria textil
Millones de
metros
cuadrados
1996
1997
1998
1999
2000
2001
63
CEDETRABAJO, luchar contra el TLC para defender el trabajo y la producción en el sector textil.
259
1. Producción
nacional
868
858
831
748
897
881
2. Exportaciones
150
142
144
134
149
158
3. Importaciones
180
178
161
121
119
132
Consumo aparente
(1+2+3)
898
895
848
735
868
855
Consumo per
cápita (m2)
23.7
23.2
21.5
18.3
21.2
20.4
Producción
nacional como %
del consumo
aparente
96.6
95.8
97.9
101.7
95.8
103
Fuente: Deslinde.
Tabla 52. Indicadores macroeconómicos del sector prendas de vestir 2001-2003
Prendas de vestir
2.001
2.002
2.003
2004
Producción bruta (USD mill.)
1224.4
932.0
974.1
1137.
6
Part. en el PIB (%)
1.5
1.2
1.2
1.2
Part. en producción industrial (%)
4.1
3.7
3.5
3.4
Valor agregado (USD mill)
594.3
452.4
529.9
622
Part. valor agregado en el PIB (%)
0.7
0.6
0.7
0.7
260
Part. en v. agregado industrial (%)
4.6
4.1
4.1
4.1
Empleo directo (N de personas)
71.601
62.808
65.678
65.47
1
Fuente: Bancoldex, Indicadores sectoriales año 2005.
La producción bruta en el sector ha presentado una disminución en los últimos años.
Debido a la contracción de la demanda interna, las empresas de este sector, ante las
ventajas que ha obtenido con el ATPDA y el SGP, se han volcado hacia la búsqueda de
mercados internacionales, aprovechando el acceso privilegiado que otorgan estos tratados
unilaterales en diferentes mercados. A continuación se presenta la tabla 53 y el gráfico 48,
en donde se relaciona el comportamiento de la producción bruta del sector textil al año
2002.
Tabla 53. Producción bruta sector textil al año 2002
Descripción 2000 2001 2002
Preparación e hilatura de fibras textiles 390.285.834 378.794.985 393.586.313
Tejedura de productos textiles 995.928.840 1.107.510.555 1.031.535.662
Acabado de productos textiles no producidos en la misma unidad de producción 249.521.799 232.858.648 276.273.614
Fabricación de otros productos textiles 503.461.773 578.380.389 623.556.462
Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo 790.851.103 807.788.579 783.473.901
Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel. 2.426.965.690 2.805.245.599 2.965.666.900
Total Sector Textil 5.357.015.039 5.910.578.755 6.074.092.852
Participacion porcentual 9% 9% 8%
Fuente: DANE, Encuesta Anual Manufacturera.
Gráfico 68. Comportamiento producción bruta por sectores estratégicos al año 2002
261
-500.000
1.000.000
2.500.000
4.000.000
5.500.000
7.000.000
2000 2001 2002
Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel.
Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo
Fabricación de otros productos textiles
Acabado de productos textiles no producidos en la misma unidad de producción
Tejedura de productos textiles
Preparación e hilatura de fibras textiles
Fuente: DANE, Encuesta Anual Manufacturera.
Cabe anotar que en los años anteriores a los que se presentan en los cuadros, la
producción bruta del sector había presentado un descenso en gran medida, debido al
aumento de la competencia generada por la apertura económica que se dio en al año 1991,
en el año 1999, el descenso de las ventas a Venezuela y la crisis económica interna causada
por la inestabilidad del mercado laboral y la falta de capacidad de compra de los residentes
de Colombia; esto ocasionó una contracción en la demanda, repercutiendo sobre la
producción bruta del sector. A partir del año 2000, el aumento de las ventas a Estados
Unidos, Venezuela y Costa Rica ocasionó una reactivación en el eslabón de las
confecciones, esto acompañado por la lucha que inició el gobierno hacia el contrabando y a
la iniciativa del sector hacia la realización de ferias con perfil internacional.
Tabla 54. Número de establecimientos
262
Descripción 2 000 2 001 2 002
Preparación e hilatura de fibras textiles 33 28 26
Tejedura de productos textiles 46 49 49
Acabado de productos textiles no producidos en la misma unidad de
producción
47 45 45
Fabricación de otros productos textiles 130 124 131
Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo 98 91 83
Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel. 865 818 792
Total Sector Textil 1 219 1 155 1 126
Fuente: DANE, Encuesta Anual Manufacturera.
Como podemos observar en la tabla anterior, el número de establecimientos se ha
visto reducido en los últimos años. Esto en gran medida se debe a la liquidación de
pequeñas y medianas empresas que se han visto afectadas por la disminución del mercado
interno y por la no capacidad de exportación de sus fábricas. Es importante analizar que en
el único eslabón de la cadena productiva en el que se ha presentado aumento en el número
de establecimientos es el correspondiente a la tejedura de productos textiles; sin embargo,
la participación porcentual respecto del total de la industria se ha mantenido en el 16 – 17
% de participación.
Gráfico 69. Número de establecimientos por sectores estratégicos años 2000 - 2003
263
0
300
600
900
1.200
Preparación e
hilatura de
fibras textiles
Tejedura de
productos
textiles
Acabado de
productos
textiles no
producidos en
la misma
unidad de
producción
Fabricación de
otros productos
textiles
Fabricación de
tejidos y
artículos de
punto y
ganchillo
Fabricación de
prendas de
vestir, excepto
prendas de
piel.
Total Sector
Textil
Numero
2000 2001 2003
Fuente: DANE, Encuesta Anual Manufacturera
Debemos tener en cuenta que el sector textil es de gran importancia en Colombia en
lo que se refiere a creación de valor, de empleo y de divisas. Con cifras estimadas para el
2003, este sector representa el 14.7% del total del empleo industrial y el 8.6% de la
producción total.
64
El recurso humano es altamente capacitado, lo que ha permitido alianzas
entre la industria nacional y reconocidas marcas internacionales que se maquilan en nuestro
país; entre estas podemos encontrar: Polo Ralph Lauren para niños, que fabrica el 85% de
sus prendas en Colombia.
65
Otras de estas marcas son: Náutica, Liz Claibornie,
Abercrombie & Fitch, Levis, Hannes, Victoria´s Secret, Nike, Avon, Tommy Hilfiger,
Dockers, entre otras.
66
64
Departamento Nacional de Planeación, análisis de la Cadena Productiva textil-confecciones.
65
http://www.cambio.com.co/html/especiales/articulos/2599
66
Inexmoda.
264
Gráfico 70. Estructura de la cadena
Lana
(esquilada
, sin
cardar, ni
peinar,
cardada y
peinada y
"tops" de
lana
Hilados de lana
(incluso mezclados, con
y sin acondicionar para
venta)
Tejidos de lana
(incluso mezclado)
Confecciones de
lana (suéteres,
abrigos, vestidos,
pantalones y faldas)
Tapices y alfombras
de lana incluso
mezcladas
Nailon, poliéster y
demás
poliamidas,
poliuretano
Hilados de fibras,
incluso mezclados
(texturados, sencillos,
retorcidos, con y sin
acondicionar para la
venta
Tejidos planos (de
fibra sintética o
artificial)
Confecciones de Fibra
artificial o sintética
(vestidos, camisas,
pijamas, pantalones y
faldas ropa interior,
para bebes, etc.)
Artículos de fibras
artificiales o sintéticos
(ropa de cama, tiendas
y carpas, maletines y
tulas)
Tapices y artículos de
cordelería (cuerdas,
alfombras de fibra
artificial o sintéticas
incluso mezclados)
Tejidos de punto
(de fibra sintética o
artificial)
Hilados de fibras
artificiales Incluso
mezclados (sencillos,
retorcidos, con y sin
acondicionador para
venta)
Rayón viscosa,
acetato de
celulosa
Fibras
sintéticas y
artificiales
Ropa de algodón en
tejidos planos
(pantalones, vestidos,
chaquetas, faldas,
camisas, ropa interior
en tejido plano,
overoles)
Ropa de algodón en
tejido de punto
(camisas, suéteres, ropa
interior)
Géneros de algodón y
encaje en tejido de
punto)
Artículos de algodón
excepto prendas de
vestir (ropa de cama, de
mesa, de tocador,
cortinas, etc.)
Tapices y artículos de
corderia (cuerdas,
alfombras incluso
mezcladas)
Tejidos planos de
algodón incluso
mezclados (crudos,
blanqueados, teñidos y
estampados)
Tejidos de punto de
algodón
Otros tejidos de
algodón(bordados,
crudos, blanqueados,
teñidos y
estampadados)
Hilados de algodón
(incluso mezclados,
sencillos y retorcidos
con y sin acondicionar
para la venta)
Algodón (sin
cardar, ni peinar,
cardado y peinado)
265
266
Como se había mencionado anteriormente, la cadena
algodón/fibras/textil/confecciones conglomera diversas actividades de carácter muy
variado. En los eslabones iniciales de ésta encontramos actividades con un estrecho
vínculo con el sector agropecuario, a través de la demanda de fibras de origen natural,
vegetal y animal, y con la industria petroquímica, en lo referente a la demanda de nailon
y poliéster.
67
La cadena cuenta con 21 eslabones y consta de 271 ítems de acuerdo con la
clasificación CIIU. Estos eslabones podríamos agruparlos en cuatro grandes categorías:
fibras, hilos, textiles y por último confecciones. El eslabón de mayor participación en la
cadena es el referente a las confecciones, que así mismo cuenta con la mayor
competencia a nivel mundial. Los eslabones iniciales de la cadena cuentan con una
participación relativamente pequeña, y en lo que se refiere a la parte media de la cadena,
en su mayoría es atendida por importaciones.
A continuación se dará una aproximación a algunos de los eslabones que
conforman la cadena textil/confección; se da inicio a esta aproximación refiriéndonos a
uno de los eslabones iniciales de la cadena productiva.
Los diferentes sectores estratégicos
A continuación se presenta información correspondiente a cada uno de los
sectores estratégicos pertenecientes a la cadena algodón/textil/confecciones.
Fibras de origen natural o artificial
67
Departamento Nacional de Planeación, análisis de la cadena productiva textil/confecciones.
267
El proceso productivo de la cadena inicia en las fibras de origen natural o
artificial. Cuando se hace referencia a fibras naturales se debe tener en cuenta que éstas
se clasifican en: animal, vegetal y mineral, las fibras artificiales se clasifican en:
regenerados, sintéticos y otras fibras.
268
Tabla 55. Clasificación de las fibras textiles
Lana
seda
alpaca
cachemira
mohair
Algodón
Lino
Fique
Yute
Ramio
Canamo
Mineral Asbesto
Viscosa
Rayón
Acetato
Poliamidas
Nylosn
Poliolefinas
Polietileno
Poliuretan
Acrilicos
Poliester
Vidrio
Metal
Alginatos
Caucho
Lycra
Fibras textiles
Artificiales
Regeneradas
Sinteticas
Otras
Naturales
Animal
Vegetal
Fuente: Departamento Nacional de Planeación, cadena productiva textil/confección, 1996.
En la producción nacional se trabajan y se consumen tipos variados de fibras,
entre éstas se encuentran algodón, lanas, linos, sedas y sintéticos en su gran mayoría. La
importancia del eslabón que hace referencia a las fibras sintéticas y naturales es que
representa casi el 15% del total de la cadena productiva.
269
Sector algodonero
Actualmente, la participación del algodón es la segunda más baja dentro de la
cadena productiva, con una participación del 0.01% de la producción total.
68
En las
gráficas que se relacionan a continuación se observa el comportamiento que presenta el
algodón respecto de exportaciones, importaciones y producción, empleo generado en las
últimas cuatro décadas.
Se observa en las tablas y gráficas siguientes que, en materia de generación de
empleo, el sector algodonero en las últimas décadas ha venido disminuyendo de forma
considerable. En el año 1970, los empleos directos ascendían a 66.666, para el año 2004
la cifra llegó a 16.493. Igual disminución se presenta en los empleos indirectos, los
cuales eran de 200.000 en 1970 y en el 2004 fueron 50.000. La erosión en el número de
empleos es significativa, las tasas de disminución del total de empleos llegan al 75% en
un período de 34 años. Las tablas, así mismo, reflejan una situación de distribución de
los empleos generados por zonas en nuestro país: la costa representa el mayor número
de empleos generados y perdidos en los últimos años.
Tabla 56. Empleos directos del sector algodonero 1970-2004
AÑO TOTAL COSTA INTERIOR Tolima Valle
1970 66.666 51.190 15.476 12.672 2.804
1975 73.023 65.281 7.742 5.412 2.330
1980 55.157 40.007 15.150 10.565 4.586
1985 49.544 37.321 12.223 7.639 4.584
1990 49.951 35.060 14.891 11.078 3.814
1995 20.959 11.971 8.988 6.383 2.605
2000 14.196 11.951 2.245 1.898 347
2004 16.493 9.857 6.636 5.675 962
Cálculos: CONALGODÓN
EMPLEOS DIRECTOS EN COLOMBIA
1.970 - 2.004
270
68
Departamento Nacional de Planeación, análisis de la cadena productiva textil/confecciones.
271
Gráfico 71. Evolución del empleo generado en el sector algodonero
1970-2004
Evolución del Empleo directo generado en el
sector 1970-2004
66.666
73.023
55.157
49.544
49.951
20.959
14.196
16.493
0
20.000
40.000
60.000
80.000
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2004
Años
Empleos
Cálculos: CONALGODÓN
Tabla 57. Empleos indirectos sector algodonero 1970-2004
AÑO TOTAL COSTA INTERIOR Tolima Valle
1.970 199.999 153.570 46.429 38.016 8.413
1.975 219.068 195.843 23.225 16.237 6.989
1.980 165.472 120.021 45.451 31.694 13.757
1.985 148.631 111.963 36.668 22.917 13.751
1.990 149.853 105.179 44.674 33.233 11.441
1.995 62.876 35.913 26.963 19.148 7.815
2.000 42.587 35.854 6.734 5.693 1.040
2.004 49.480 29.571 19.909 17.024 2.885
Cálculos: CONALGODÓN
EMPLEOS INDIRECTOS EN COLOMBIA
1.970 - 2.004
272
Gráfico 72. Evolución de los empleos indirectos sector algodonero 1970-
2004
Evolución del Empleo indirecto generado en
el sector 1970-2004
199.999
219.068
165.472
148.631
149.853
62.876
42.587
49.480
40.000
100.000
160.000
220.000
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2004
Años
Empleos
Cálculos: CONALGODÓN
Tabla 58. Total empleos generados en el sector algodonero 1970-2004
AÑO TOTAL COSTA INTERIOR Tolima Valle
1.970 266.665 204.760 61.905 50.688 11.217
1.975 292.091 261.124 30.967 21.649 9.318
1.980 220.629 160.028 60.601 42.258 18.343
1.985 198.174 149.284 48.890 30.556 18.334
1.990 199.804 140.239 59.565 44.310 15.255
1.995 83.834 47.884 35.950 25.530 10.420
2.000 56.783 47.805 8.978 7.591 1.387
2.004 65.973 39.428 26.545 22.699 3.846
1.970 - 2.004
EMPLEOS GENERADOS POR EL SECTOR
Cálculos: CONALGODÓN
273
Gráfico 73. Evolución del empleo generado por el sector algodonero 1970-2004
Evolución del Empleo generado en el sector
1970-2004
266.665
292.091
220.629
198.174
199.804
83.834
56.783
65.973
0
60.000
120.000
180.000
240.000
300.000
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2004
Años
Empleos
Cálculos: CONALGODÓN
El debilitamiento del sector no sólo se presenta en el número de empleos
generados de forma directa o indirecta, las tablas y gráficos que relacionan las cifras de
importaciones y exportaciones, producción y consumo aparente así lo reflejan. El
consumo aparente de fibra de algodón ha presentado un comportamiento estable durante
los últimos años, llegando a 92.000 toneladas en el 2004; la producción nacional llegó a
55.000 toneladas, tras haber producido en 1970 127.000 toneladas; las importaciones
han venido en aumento, pasando de 1.500 toneladas aproximadamente en 1970 a 38.000
en 2004; se presentan años demasiado críticos en materia de exportaciones y
diferenciales muy altos respecto a lo adquirido en otros países, es el caso del año 2000,
donde la diferencia (X-M) es de 58.539 toneladas, mientras que en 1970 era de 53.749.
El sector algodonero, a la luz de la información presentada en las tablas y el
comportamiento de sus indicadores, es propicio para el ingreso de nuevos competidores.
La brecha entre importaciones y exportaciones es cada vez mayor, el consumo es
274
estable, no existe un crecimiento significativo de la demanda y el nivel de empleos
generados es cada vez más bajo.
Tabla 59. Información de las fibras de algodón 1970-2004
AÑO
Producción
Nacional (P)
Importaciones
(M)
Exportaciones
(X)
Consumo
aparente del
algodón (CA)
1.970 127.784 1.463 55.212 74.035
1.975 138.910 785 80.015 59.680
1.980 121.205 4.255 49.601 75.859
1.985 118.201 434 56.825 61.810
1.990 112.898 4.961 23.165 94.694
1.995 57.175 37.747 5.372 89.550
2.000 33.488 58.636 97 92.027
2.004 55.534 38.720 1.492 92.761
Fuentes:
1993 - 2004: Conalgodón
1967-1992: Informe del Gerente al Congreso Nacional de Algodoneros, varias
ediciones.
Toneladas
COLOMBIA: PRODUCCIÓN, IMPORTACIONES Y
CONSUMO APARENTE DE FIBRA DE ALGODÓN, 1970
- 2004
Producción, Importaciones, exportaciones y consumo
aparente de algodón 1970-2004
-10.000
15.000
40.000
65.000
90.000
115.000
140.000
1.970
1.975
1.980
1.985
1.990
1.995
2.000
2.004
Producción Importaciones
Exportaciones Consumo aparente
Gráfico 74. Información sobre el sector algodonero 1970-2004
275
Producción, Importaciones, exportaciones y consumo
aparente de algodón 1970-2004
-10.000
15.000
40.000
65.000
90.000
115.000
140.000
1.970
1.975
1.980
1.985
1.990
1.995
2.000
2.004
Toneladas
Producción Importaciones
Exportaciones Consumo aparente
Cálculos: CONALGODÓN
Para la Dra. Luz Amparo Fonseca, presidente ejecutiva de la Confederación
Colombiana del Algodón (CONALGODON), “la cadena algodón/textil/confecciones
presenta importantes fracturas o desarticulaciones, que se expresan principalmente en el
altísimo nivel de importaciones de sus materias primas”.
69
Como se presenta en la
siguiente gráfica, las exportaciones se enfocan principalmente a Ecuador y Venezuela y
las importaciones en mayor medida desde Estados Unidos.
Gráfico 75. Porcentaje de exportaciones, por países, de algodón 2004
Destino exportaciones 2004
Venezuela
38%
Bahamas
17%
Ecuador
45%
EEUU
0%
276
Cálculos: CONALGODÓN
Gráfico 76.Porcentaje de importaciones 2004, por países
Origen importaciones 2004
3%
87%
6%
2%
2%
0%
2%
SENEGAL USA BURKINA FASSO ESPAÑA BRASIL EGIPTO
Cálculos: CONALGODÓN. Fuente: Bases de Datos Comercio Exterior DANE.
En cuanto a la exportación e importación de fibras entre el año 2004 y el 2005, el
incremento en las exportaciones ascendió a un 3.370% en miles de dólares. La cantidad
exportada para el año 2004 fue de 2.183 en términos FOB.
69
El Tiempo, “Algodón, con futuro incierto”, miércoles 9 de marzo de 2005.
277
Tabla 60. Variación exportaciones de fibra Colombia 2002-2004
70
2002
2004
Var.Abs.
Var.%
Cantidad Ton
43
1.492
1.449
3.370
USD FOB (Miles)
62
2.147
2.085
3.363
USD CIF (Miles)
65
2.183
2.118
3.258
Fuente: Quintero Hermanos, febrero, 2005.
En cuanto a las importaciones, ellas presentaron una reducción entre el año 2002 y
2004 de un 40%; en miles de US$, una disminución del 30%.
Tabla 61. Variación importaciones de fibra Colombia 2002-2004
71
2002
2004
Var. Abs.
Var.%
Cantidad Ton
64, 556
38,720
-25, 836
-40.0
USD CIF
(Miles)
83, 797
58,120
-25,677
-30.6
Flete promedio
1.59
1.40
-0.19
-11.9
Fuente: Quintero Hermanos, febrero, 2005.
Hilados, tejidos y acabados textiles
Respecto a la fabricación de hilados, tejidos y acabados textiles, podríamos decir
que se dedica a la preparación de fibras naturales o químicas desde el desmonte o
cardado de algodón. Una de las características de este eslabón es su alto desarrollo
tecnológico, debido al avance que tiene a nivel internacional en sus procesos de
70
Tomado del Boletín Algodón de Colombia, volumen I, número 3, año 2, abril de 2005, p. 9.
71
Tomado del Boletín Algodón de Colombia volumen I, número 3, año 2, abril de 2005, p. 9.
278
automatización; sin embargo, no podemos desconocer que el 25% de las importaciones
del sector corresponden a este eslabón. Los principales productos de este eslabón son:
279
Gráfico 77. Principales productos fabricación de hilados tejidos y acabados
textiles
4%
8%
8%
12%
40%
28%
Hilados de fibras
artificiales y sinteticas
Hilados de Algodón
cardados
Hilados de Filamentos
Continuos de Fibra
Hilados de Algoon
Mezclado
Acabados teñidos y
estampados
Otros Productos
Fuente: Publicaciones ANIF.
La producción en estas actividades ha venido disminuyendo por la crisis que
enfrentan la textileras. En los últimos años se ha perdido participación en el total de la
industria de 1.8% en 1995 a 1.3% en 1998.
72
Tejidos de punto
Respecto a la fabricación de tejidos de punto, encontramos que son la tercera rama
en importancia del sector textil, a diferencia del eslabón del algodón, debido a que éste
no sólo se encarga de la producción de la materia prima, sino que también produce
confecciones. Debemos aclarar la diferenta existente entre los tejidos planos y los
tejidos de punto, ya que esta diferencia enmarca un eslabón más dentro de la cadena de
producción.
72
Banco de la Republica.
280
En el tejido plano se elaboran telas que serán cortadas o moldeadas para la
fabricación de camisetas, pantalones, vestidos, entre otros. En el tejido de punto, la
confección se realiza de manera simultánea como en el caso de las medias, sacos,
alguna ropa interior, entre otros.
Dentro de los tejidos de punto encontramos la siguiente distribución, de acuerdo
con los productos:
Gráfico 78. Principales productos de la fabricación de tejidos de punto
22%
48%
7%
9%
14%
Tejidos de punto de fibras
artificiales y/o sinteticas
Otros productos
Ropa interior de fibras
artificiales y sisnteticas
calceria para hombre
tejidos de punto de algodón
Fuente: publicaciones ANIF
A partir del año 1995, la producción de este eslabón se ha venido incrementado,
encontrando en este sector uno de los mas dinámicos de la cadena. Su tasa de
crecimiento respecto de la del sector es prácticamente la misma que la del promedio
industrial; esto en gran medida se puede explicar a partir de la gran proyección
exportadora que tiene.
Tejidos planos
281
A continuación se hace referencia a la fabricación de tejidos planos y los
productos relacionados. En este eslabón se encuentran la denia, que es la materia prima
para la fabricación de blue jeans, telas para camisas, pantalones, cortinas y sabanas, y
los productos fabricados a partir del algodón, como las tollas, cobija, colchas, entre
otras.
En el gráfico que se presenta a continuación se relacionan los principales
productos de este eslabón y su respectiva participación en la producción de éste.
282
Gráfico 79. Principales productos fabricación de tejidos planos
20%
15%
31%
28%
Toallas
Otros Productos
Tejidos de Algodón crudo
Tejidos Planos de algodón
blnqueados
Fuente: publicaciones ANIF.
En este sector encontramos una disminución en la demanda de estos productos en
el mercado nacional, replicándose esto en una disminución en su producción bruta, por
la entrada de fuertes competidores internacionales a menor costo, por un lado, y por el
fuerte contrabando que se vive en este eslabón. Es importante destacar que, de acuerdo
con los estudios realizados por el DANE en el año 2001, sólo existen 19
establecimientos en este eslabón, presentándose un fuerte grado de concentración, de los
cuales los cinco principales representan el 74% de la producción.
Prendas de vestir
Respecto a la fabricación de prendas de vestir, sus principales productos de
fabricación son las camisetas de tejido de algodón, los sostenes, blue jeans, y la ropa
interior de tejidos planos, como se observa en el gráfico.
283
Gráfico 80. Principales productos fabricación de prendas de vestir
Fuente Publicaciones ANIF
Este eslabón de la cadena ha mantenido su constante participación en la
producción industrial; esto en gran medida se debe al dinamismo y al interés
internacional por las confecciones extranjeras. Este eslabón, de acuerdo con las cifras
publicadas por el Banco de la Republica y el DANE, ha presentado una tasa real de
crecimiento del 8.06%, cifra que es superior a la de la industria nacional.
Sector textil
Respecto al comportamiento que ha tenido el sector textil en sus ventas, podemos
ver que no es constante. Si se empieza el análisis desde el año 1997, se puede observar
que hasta el año 1999 existía un descenso continuado que inició con una tasa negativa
del 1.1% hasta llegar a una tasa de decrecimiento del 10%. Este gran descenso se puede
explicar en gran medida por la crisis económica por la que pasaba el país y su bajo
Principales Productos
10%
10%
9%
5%
3%
63%
Camisetas de tejidos de
algodón
Sostenes
Blue Jeans
Ropa Interior de Tejidos Planos
de Fibra
Chaquetas y sacos excepto
cuero y plastico
Otros Productos
284
consumo interno. Sin embargo, ya en el año 2000 se da un crecimiento de la producción
por lo menos 28 veces superior al del año 1999; esto lo podemos tomar como una
consecuencia de la gran devaluación que se presentó, como a continuación se ve en el
gráfico.
Gráfico 81. Crecimiento sector textil
Fuente Bancoldex.
Comercio exterior:
De acuerdo con las cifras analizadas y publicadas que se presentan en Proexport,
se presentará el comportamiento de las exportaciones del sector textil.
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
1998 1999 2000 2001
285
Las exportaciones del sector textil en el año 2002 y 2003 han venido decayendo.
Esta baja de exportaciones responde en gran medida a la disminución de ventas en
Venezuela y al aumento de confecciones de tela colombiana en Estado Unidos. Con la
ampliación del ATPDEA, el sector se ha enfocado hacia la producción de telas
encaminadas a la fabricación de prendas para cumplir con los requisitos de origen, y en
el desarrollo de paquete completo.
Se debe destacar el aumento significativo que ha tenido la exportación de los
productos del sector textil en el mercado de Ecuador, convirtiéndose este en el socio
principal, incluso superando a Estados Unidos.
El segundo socio comercial en lo que se refiere a este sector es México, mercado
en el que se ha presentado un crecimiento del 7% de 2002 a 2003. El principal producto
exportado a este país son los tejidos de punto que superan la anchura de los 30 cm.
La balanza comercial en lo que se refiere a este sector ha tenido un
comportamiento variable. No se puede diagnosticar un crecimiento constante, pero
tampoco se nos permite diagnosticar una baja en ésta. Se debe en gran medida a la
inestabilidad interna de algunos mercados de destino de las exportaciones, como es el
caso de Venezuela y Ecuador; además de la fuerte competencia que sufre éste último
frente a México y el lejano Oriente, en el caso de Estados Unidos.
Gráfico 82. Balanza comercial sector textil 1990-2003
286
Fuente DANE, indicadores de competitividad.
Etapa 2. Realización del estudio en el sector estratégico
Prueba 1. Hacinamiento cuantitativo
Tabla 62. ROA para las empresas del sector confecciones de la ciudad de Ibagué
ROA
1.999 2000 2001 2002 2003 2004
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A. -14,8% -2,10% -28,8% -2,0% -1,3% -4,1%
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA 12% 9,40% 8,4% 8,4% 8,2% 5,7%
CREACIONES BILLEKEN S.A .. -14% -14,7% 5,2%
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
0,4% 4,30% 6,5% 9,4% 5,9% -1,5%
GRUPO CONCALIDAD S.A.
-23% 9,3% 4,3% 7,2% -45,8%
IBIS S A 4,4% 8,9% 11,6%
Tabla 63. Cálculos estadísticos sector confecciones Ibagué 1999-2004
Balanza Comercial Anual
-100,00
-50,00
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Importaciones Expo rtaciones B alanza Comercial
287
1.999 2000 2001 2002 2003 2004
Media -7,9% 1,2% -0,9% 5,1% 5,8% -6,8%
Tecer cuartil 0,40% 9,3% 6,5% 8,9% 7,5% 0,3%
Mediana -0,143 0,043 0,052 0,064 0,072 -0,015
Desviación estándar 14,0% 10,1% 15,7% 5,2% 4,1% 22,6%
Curtosis -85,6% 90,2% 481,2% 25,6% 352,9% 364,3%
Coeficiente de asimetría 69% -122% -218% -111% -184% -182%
Cuenta 5 5 5 4 5 5
Coeficiente de variación -1,8% 8,1% -17,8% 1,0% 0,7% -3,3%
Gráfico 83. Media y tercer cuartil sector confecciones Ibagué 1999-2004
Evolución de la media y el tercer cuartil entre
1999-2004
-7,9%
1,2%
-0,9%
5,1%
5,8%
-6,8%
0,40%
9,3%
6,5%
8,9%
7,5%
0,3%
-10,0%
-8,0%
-6,0%
-4,0%
-2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004
Media Cuartil
Tabla 64. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué 1999-
2004
Empresas clasificadas
por Zonas
1999 2000 2001 2002 2003 2004
zona 1 2 2 2 1 2 1
Zona 2 0 1 2 1 2 2
Zona 3 0 0 0 0 1
Zona 4 0 0 0 1
Zona 5 3 2 1 1 1 3
Zona 1 ROA mayor al tercer cuartil
Zona 2 ROA entre la media y el 3er cuartil
Zona 3 ROA entre mediana y media
Zona 4 ROA menor a la media positivo
Zona 5 ROA negativo
288
Gráfico 84. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué
1999-2004
Tabla 65. ROA positivo del sector confecciones Ibagué 1999-2004
1.999 2000 2001 2002 2003 2004
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA 12% 9,40% 8,4% 8,4% 8,2% 5,7%
CREACIONES BILLEKEN S.A 5,2%
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
0,4% 4,30% 6,5% 9,4% 5,9%
GRUPO CONCALIDAD S.A.
9,3% 4,3% 7,2%
IBIS S A
4,4% 8,9% 11,6%
Tabla 66. Cálculos estadísticos empresas con ROA positivo sector confecciones
Ibagué 1999-2004
Zona 1
Zona 5
Estado
tanático
Zona 4
Perdurabilidad
comprometidad
Mediana
Media
Moda
3er cuartil
Zona 3
Morbilidad
Zona 2
Desempeño
medio
Zona 1
Dese mpeño
superior
2
3
Media: -7,9%
Mediana -0,143%
3er Cuartil: 0,40%
289
1.999 2000 2001 2002 2003 2004
Media 6,2% 7,7% 6,1% 7,4% 7,6% 5,3%
Tercer cuartil 9,1% 9,4% 7,0% 8,9% 8,4% 10,1%
Mediana 6,2% 9,3% 5,9% 8,4% 7,7% 5,7%
Desviación estándar 8,2% 2,9% 1,8% 2,6% 1,3% 6,6%
Curtosis -0,482 -0,847
Coeficiente de variación 132,3% 38,0% 29,2% 35,8% 17,3% 124,6%
Tabla 67. Empresas con ROA positivo por zonas de hacinamiento sector
confecciones Ibagué 1999-2004
1999 2000 2001 2002 2003 2004
zona 1 1 1 1 2 1 1
Zona 2 0 1 1 0 1 1
Zona 3 0 0 0 0 0 -
Zona 4 1 1 2 1 2 -
Zona 5 3 2 1 1 1 3
Total 5 5 5 4 5 5
Zona 1 ROA mayor al tercer cuartil
Zona 2 ROA entre la media y el 3er cuartil
Zona 3 ROA entre mediana y media
Zona 4 ROA menor a la media
Zona 5 ROA negativo
Gráfico 85. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué 1999
Zona 1
Zona 5
Estado
tanático
Zona 4
Perdurabilidad
comprometidad
Mediana
Media
Moda
3er cuartil
Zona 3
Morbilidad
Zona 2
Desem peño
medio
Zona 1
Dese mpeño
superior
1
3
Media: 6,2%
Mediana 6,2%
3er Cuartil: 9,1%
290
Gráfico 86. Empresas por zonas de hacinamiento sector confecciones Ibagué 2004
Gráfico 87. Media y el tercer cuartil empresas con ROA positivo sector
confecciones Ibagué 1999-2004
Zona 1
Zona 5
Estado
tanático
Zona 4
Perdurabilidad
comprometidad
Mediana
Media
Moda
3er cuartil
Zona 3
Morbilidad
Zona 2
Desem peño
medio
Zona 1
Dese mpeño
superior
1
3
Media: 5,3%
Mediana 5,7%
3er Cuartil: 8,7%
291
Evolución de la media y el tercer cuartil entre
1999-2004
-7,9%
1,2%
-0,9%
5,1%
5,8%
-6,8%
9,1%
9,4%
7,0%
8,9%
8,4%
8,7%
-10,0%
-8,0%
-6,0%
-4,0%
-2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004
Media Cuartil
Gráfico 88. Panorama competitivo sector confecciones Ibagué 1999-2004
292
Etapa 3. Análisis estructural de fuerzas del mercado
Tabla 68. Niveles de rivalidad entre competidores existentes en el sector
confecciones
CONCALIDAD
AMA EMB B I
1Nivel de concentración X
2Nivel de costos fijos X
3
Velocidad de crecimiento del sector
X
4Costos de Cambio
5Grado de hacinamiento X
6Incrementos en la capacidad X
7Presencia Extranjera X
8Nivel de Barreras de Salida X
24 5
a. Activos Especializados X
b. Costos Fijos de Salida X
c. Inter-relaciones Estratégicas X
d. Barreras Emocionales X
e. Restricciones Sociales - Gubernamentales X
9
10
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES N 4 2 1 0 0 0
CONCALIDAD % 57,1% 28,6% 14,3% 0,0% 0,0% 0,0%
ERROR ERROR
44%
FUERZAS Y FUENTES COMPETITIVAS
4,8
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
293
Tabla 69. Riesgo de ingreso para el sector confecciones Ibagué
AMA EMB B I
Barreras de Entrada
36 17
1Niveles de economías de escala X
2Operaciones Compartidas X
3Acceso privilegiado materias primas X
4Procesos productivos especiales
5Curva de aprendizaje X
6Curva de experiencia X
7Costos Compartidos X
8Tecnología X
9Costos de Cambio
10 Tiempos de Respuesta X
11 Posición de Marca X
12 Posición de Diseño X
13 Posición de Servicio X
14 Posición de Precio X
15
Patentes
X
16 Niveles de Inversión X
17
Acceso a Canales
X
Políticas Gubernamentales
18 Niveles de Aranceles X
19 Niveles de Subsidio X
20 Regulaciones y marco legal X
21 Grados de Impuestos X
Respuesta de Rivales
22 Nivel de liquidez X
23 Capacidad de endeudamiento X
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
RIESGO DE INGRESO N 3 4 2 2 10 0
CONCALIDAD %
14,3% 19,0% 9,5% 9,5% 47,6% 0,0%
RIESGO DE INGRESO
294
Tabla 70. Poder de negociación de compradores para el sector confecciones
AMA EMB B I
1Grado de concentración X
2Importancia del proveedor para el comprador X
3Grado de hacinamiento X
4Costos de cambio X
5Facilidad de Integración hacia atrás X
6Información del comprador sobre el proveedor X
7Los compradores devengan bajos márgenes X
8Grado de Importancia del Insumo X
9
10
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES N 6 0 0 1 1 0
CONCALIDAD %
75,0% 0,0% 0,0% 12,5% 12,5% 0,0%
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
295
Tabla 71. Poder de negociación de proveedores para el sector estratégico
confecciones
AMA EMB B I
1Grado de concentración x
2Presión de sustitutos x
3Nivel de ventaja x
4Nivel de importancia del insumo en procesos x
5Costos de cambio x
6Amenaza de integración hacia delante x
7Información del proveedor sobre el comprador x
8Grado de hacinamiento x
9
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES N 2 1 1 2 2 0
CONCALIDAD % 25,0% 12,5% 12,5% 25,0% 25,0% 0,0%
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
296
Tabla 72. Bienes sustitutos para el sector estratégico confecciones de Ibagué
AMA EMB B I
1Tendencias a mejorar costos x
2Tendencias a mejorar precios x
3Tendencias a mejoras en desempeño x
4Tendencias a altos rendimientos x
5x
EVALUACION FINAL AMA EMB B I
BIENES SUSTITUTOS N 0 0 0 0 0 5
CONCALIDAD % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
BIENES SUSTITUTOS
297
Etapa 4. Estudio de competidores
Tabla 73. Activo total, obligaciones financieras y dividendos sector confecciones de
Ibagué 1999-2004
298
INFORMACIÓN FINANCIERA SECTOR
TEXTIL IBAGUE
Activo total
(AT)
Obligaciones
Financieras
Dividendos
1999
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A. 5.914.396 1.169.802 -
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA 3.075.952 98.907 -
CREACIONES BILLEKEN S.A .. 1.321.795 31.500 -
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
14.467.076 770.183 -
GRUPO CONCALIDAD S.A.
3.857.220 834.610 -
2000
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
15.056.739 565.431 -
GRUPO CONCALIDAD S.A.
4.731.251 103.074 -
CREACIONES BILLEKEN S.A ..
1.052.317 - -
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
3.621.694 90.346 -
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
7.053.651 1.169.802 -
2001
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
15.874.086 237.303 -
GRUPO CONCALIDAD S.A.
5.822.981 334.832 -
CREACIONES BILLEKEN S.A ..
862.842 21.624 -
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
3.925.140 61.422 -
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
8.095.670 1.441.427 -
2002
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
8.374.806 1.439.459 -
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
4.134.681 109.290 -
IBIS S A 5.015.387 196.639 -
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
18.991.609 360.636 -
2003
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S A*** 8.586.491 1.475.261 -
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
3.981.041 - -
IBIS S A 7.150.362 126.208 -
GRUPO CONCALIDAD S.A.*** 5.731.737 - -
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
29.653.385 3.290.984 -
2004
C.I.GRUPO CALIDAD LTDA*** 375.154 - -
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S A*** 9.196.762 1.370.037 -
OUTSOURGING INDUSTRIAL LTDA.*** 473.878 - -
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
4.353.830 - -
IBIS S A 8.019.466 143.865 -
GRUPO CONCALIDAD S.A.*** 2.750.425 - -
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
29.802.786 2.698.142 2.077
C.I.GRUPO CALIDAD LTDA.*** 4.062.837 - -
299
Tabla 74. Pasivo total, patrimonio y ganancias sector confecciones de Ibagué 1999-
2004
INFORMACIÓN FINANCIERA SECTOR
TEXTIL IBAGUE
Pasivo
Total (D)
Patrimonio
( E )
Ganancias
(U)
33 RESERVAS
1999
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A. 3.802.300 2.112.096 -1.298.141 80.010
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA 1.358.523 1.717.429 9.997 85.401
CREACIONES BILLEKEN S.A .. 1.091.595 230.200 -568.584 17.397
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
6.462.866 8.004.210 -847.513 218.847
GRUPO CONCALIDAD S.A.
4.508.484 -651.264 -451.805 48.776
2000
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
5.711.434 9.345.305 476.373 218.847
GRUPO CONCALIDAD S.A.
4.456.017 275.234 595.761 48.776
CREACIONES BILLEKEN S.A ..
962.948 89.369 -143.725 17.397
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
1.657.843 1.963.851 123.585 99.133
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
5.239.756 1.813.895 -246.727 80.010
2001
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
5.436.990 10.437.096 147.554 218.847
GRUPO CONCALIDAD S.A.
5.530.775 292.206 12.389 108.352
CREACIONES BILLEKEN S.A ..
1.082.602 -219.760 -200.073 17.397
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
1.798.180 2.126.960 24.937 101.904
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
5.532.366 2.563.304 479.821 80.010
2002
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
5.265.717 3.109.089 -131.330 127.992
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
1.929.204 2.205.477 4.953 106.760
IBIS S A 4.288.707 726.680 15.071 34.915
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
7.141.854 11.849.755 520.029 218.848
2003
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S A*** 5.334.619 3.251.872 58.696 127.992
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
1.646.397 2.334.644 34.005 110.538
IBIS S A 5.789.653 1.360.709 185.359 36.422
GRUPO CONCALIDAD S.A.*** 6.183.172 -451.435 -46.408 108.352
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
16.803.185 12.850.200 977.458 218.847
2004
C.I.GRUPO CALIDAD LTDA*** 355.986 19.168 -217.671 21.069
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S A*** 5.883.129 3.313.633 33.816 127.992
OUTSOURGING INDUSTRIAL LTDA.*** 689.002 -215.124 11.808 -
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
1.865.599 2.488.231 8.601 111.494
IBIS S A 6.511.659 1.507.807 66.600 54.958
GRUPO CONCALIDAD S.A.*** 3.895.767 -1.145.342 -716.190 108.352
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
17.250.743 12.552.043 -1.198.366 381.223
C.I.GRUPO CALIDAD LTDA.*** 6.005.806 -1.942.969 -1.813.839 -
*** En acuerdo de reestructuración
300
Tabla 75. Crecimiento potencial sostenible sector confecciones de Ibagué 1999-
2004
301
INFORMACIÓN FINANCIERA SECTOR
TEXTIL IBAGUE
Crecimiento
intrinseco
Crecimiento
extrinseco
Cps
1999
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A. -2,17% -59,29% -61,46%
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA 3,54% -2,96% 0,58%
CREACIONES BILLEKEN S.A .. -40,63% -206,36% -247,00%
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
-0,53% -10,05% -10,59%
GRUPO CONCALIDAD S.A.
9,92% 59,45% 69,37%
2000
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
6,92% -1,82% 5,10%
GRUPO CONCALIDAD S.A.
14,77% 201,69% 216,46%
CREACIONES BILLEKEN S.A ..
-13,66% -147,16% -160,82%
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
5,91% 0,39% 6,29%
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
13,09% -26,69% -13,60%
2001
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
2,42% -1,01% 1,41%
GRUPO CONCALIDAD S.A.
5,96% -1,72% 4,24%
CREACIONES BILLEKEN S.A ..
-20,68% 111,72% 91,04%
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
2,20% -1,03% 1,17%
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
23,73% -5,01% 18,72%
2002
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
15,62% -19,84% -4,22%
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
2,76% -2,54% 0,22%
IBIS S A 4,22% -2,15% 2,07%
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
4,64% -0,25% 4,39%
2003
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S A*** 17,86% -16,06% 1,80%
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
0,85% 0,60% 1,46%
IBIS S A 4,36% 9,26% 13,62%
GRUPO CONCALIDAD S.A.*** -0,81% 11,09% 10,28%
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
14,39% -6,79% 7,61%
2004
C.I.GRUPO CALIDAD LTDA*** -58,02% -1077,57% -1135,60%
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S A*** 15,26% -14,24% 1,02%
OUTSOURGING INDUSTRIAL LTDA.*** 2,49% -7,98% -5,49%
LOZANO Y MALDONADO LIMITADA
0,20% 0,15% 0,35%
IBIS S A 2,62% 1,79% 4,42%
GRUPO CONCALIDAD S.A.*** -26,04% 88,57% 62,53%
FABRICA DE TEXTILES DEL TOLIMA S.A.
5,04% -14,60% -9,56%
C.I.GRUPO CALIDAD LTDA.*** -44,64% 138,00% 93,35%
*** En acuerdo de reestructuración
302
DELTAS
Paso 1. Obtención de la información financiera
Se presenta en las tablas 76, 77 y 78 la información financiera necesaria para
efectuar los cálculos en las empresas del sector.
Tabla 76. Utilidad operacional sector confecciones de Ibagué 1999-2004
Utilidad
operacional
FABRICA DE
TEXTILES DEL
TOLIMA S.A.
GRUPO
CONCALIDAD
S.A.
CREACIONES
BILLEKEN S.A
LOZANO Y
MALDONADO
LIMITADA
PRAXEDIS DE
ARTUNDUAGA
S.A.
IBIS S A
1999 57.501
- 886.837 - 189.305 370.606 - 876.817
2000 649.057
438.132 - 155.035 342.084 - 147.121
2001 1.037.198
251.422 - 248.733 330.315 422.290
2002 1.792.332
348.412 - 166.951 220.442
2003 1.748.967 410267 325.850 - 113.344 633.515
2004 - 443.847 -1260196 246.578 - 381.513 930.391
Tabla 77. Ingresos operacionales sector confecciones de Ibagué 1999-2004
Ingresos
operacionales
FABRICA DE
TEXTILES DEL
TOLIMA S.A.
GRUPO
CONCALIDAD
S.A.
CREACIONES
BILLEKEN S.A
LOZANO Y
MALDONADO
LIMITADA
PRAXEDIS DE
ARTUNDUAGA
S.A.
IBIS S A
1999 15.935.577 6.386.647 369.691
4.738.774 4.013.663
2000 17.998.359
9.817.081 457.684 5.668.030 6.732.852
2001 20.751.376
11.230.924 309.630 6.556.263 8.164.908
2002 23.927.613
6.441.368 7.277.891 9.422.903
2003 48.884.696 11.498.236 6.311.640 10.196.378 10.110.555
2004 47.528.491 1.799.741 6.280.013 8.929.280 11.381.929
Tabla 78. Costos operacionales sector confecciones de Ibagué 1999-2004
Costos
operacionales
FABRICA DE
TEXTILES DEL
TOLIMA S.A.
GRUPO
CONCALIDAD
S.A.
CREACIONES
BILLEKEN S.A
LOZANO Y
MALDONADO
LIMITADA
PRAXEDIS DE
ARTUNDUAGA
S.A.
IBIS S A
1999 15.878.076 7.273.484 558.996 4.368.168 4.890.480 -
2000 17.349.302 9.378.949 612.719 5.325.946 6.879.973 -
2001 19.714.178 10.979.502 558.363 6.225.948 7.742.618 -
2002 22.135.281 - - 6.092.956 7.444.842 9.202.461
2003 47.135.729 11.087.969 - 5.985.790 10.309.722 9.477.040
2004 47.972.338 3.059.937 - 6.033.435 9.310.793 10.451.538
Paso 2. Calcule los deltas utilidad, ingreso, costo
303
Se presentan los deltas de utilidad e ingreso para cada una de las empresas del
sector confecciones en Ibagué en el período 1999-2004.
Tabla 79. Delta utilidad sector confecciones de Ibagué 2000-2004
Delta utilidad
FABRICA DE
TEXTILES DEL
TOLIMA S.A.
GRUPO
CONCALIDAD
S.A.
CREACIONES
BILLEKEN S.A
LOZANO Y
MALDONADO
LIMITADA
PRAXEDIS DE
ARTUNDUAGA
S.A.
IBIS S A
2000
1028,8% -149,4% -18,1% -7,7% -83,2%
2001
59,8% -42,6% 60,4% -3,4% -387,0%
2002
72,8% -100,0% -100,0% 5,5% -139,5%
2003 -2,4% -6,5% -32,1% 187,4%
2004 -125,4% -407,2% -24,3% 236,6% 46,9%
Tabla 80. Delta ingresos sector confecciones de Ibagué 2000-2004
Delta ingreso
FABRICA DE
TEXTILES DEL
TOLIMA S.A.
GRUPO
CONCALIDAD
S.A.
CREACIONES
BILLEKEN S.A
LOZANO Y
MALDONADO
LIMITADA
PRAXEDIS DE
ARTUNDUAGA
S.A.
IBIS S A
2000
12,9% 53,7% 23,8% 19,6% 67,7%
2001
15,3% 14,4% -32,3% 15,7% 21,3%
2002
15,3% -100,0% -100,0% -1,8% -10,9%
2003 104,3% -2,0% 40,1% 7,3%
2004 -2,8% -84,3% -0,5% -12,4% 12,6%
Tabla 81. Delta costos sector confecciones de Ibagué 2000-2004
Delta costos
FABRICA DE
TEXTILES DEL
TOLIMA S.A.
GRUPO
CONCALIDAD
S.A.
CREACIONES
BILLEKEN S.A
LOZANO Y
MALDONADO
LIMITADA
PRAXEDIS DE
ARTUNDUAGA
S.A.
IBIS S A
2000
9,3% 28,9% 9,6% 21,9% 40,7%
2001
13,6% 17,1% -8,9% 16,9% 12,5%
2002
12,3% -100,0% -100,0% -2,1% -3,8%
2003 112,9% -1,8% 38,5% 3,0%
2004 1,8% -72,4% 0,8% -9,7% 10,3%
Paso 3. Calcule la relación utilidad/ingreso e ingreso/utilidad
Haciendo uso de los deltas se realiza el cálculo de la relación entre los rubros
utilidad e ingreso, con el fin de establecer la variación que se dio entre los rubros en
número de veces.
Tabla 82. Relación utilidad/ingreso sector confecciones de Ibagué 2000-2004
304
Utilidad / Ingreso
FABRICA DE
TEXTILES DEL
TOLIMA S.A.
GRUPO
CONCALIDAD
S.A.
CREACIONES
BILLEKEN S.A
LOZANO Y
MALDONADO
LIMITADA
PRAXEDIS DE
ARTUNDUAGA
S.A.
IBIS S A
2000
79,48 - 2,78 - 0,76 - 0,39 - 1,23
2001
3,91 - 2,96 - 1,87 - 0,22 - 18,20
2002
4,76 1,00 1,00 - 3,13 12,84
2003 - 0,02 3,22 - 0,80 25,68
2004 45,19 4,83 48,55 - 19,04 3,73
305
Tabla 83. Relación ingreso/utilidad sector confecciones de Ibagué 2000-2004
Ingreso / Utilidad
FABRICA DE
TEXTILES DEL
TOLIMA S.A.
GRUPO
CONCALIDAD
S.A.
CREACIONES
BILLEKEN S.A
LOZANO Y
MALDONADO
LIMITADA
PRAXEDIS DE
ARTUNDUAGA
S.A.
IBIS S A
2000
0,01 - 0,36 - 1,31 - 2,55 - 0,81
2001
0,26 - 0,34 - 0,54 - 4,55 - 0,05
2002
0,21 1,00 1,00 - 0,32 0,08
2003 - 43,11 0,31 - 1,25 0,04
2004 0,02 0,21 0,02 - 0,05 0,27
Paso 4. Graficación de los resultados
Con la finalidad de identificar la forma como la empresa presenta su crecimiento,
se grafican las variaciones de la utilidad y el ingreso en porcentaje y número de veces.
Gráfico 89. Utilidad operacional sector confecciones Ibagué 1999-2004
-1.500.000
-1.000.000
-500.000
-
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
Datos en milesde $
Textiles Tolima Concalidad Billeken Lozano y Maldonado Pradexis Ibis
306
Gráfico 90. Ingresos operacionales sector confecciones Ibagué 1999-2004
-
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
Datos en milesde $
Textiles Tolima Concalidad Billeken Lozano y maldonado Pradexis Ibis
Gráfico 91. Costos operacionales sector confecciones Ibagué 1999-2004
-10.000.000
-
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
Datos en milesde $
Textiles Tolima Concalidad Billeken Lozano y maldonado Pradexis Ibis
307
Gráfico 92. Delta utilidad operacional sector confecciones Ibagué 2000-2004
-400,0%
-300,0%
-200,0%
-100,0%
0,0%
100,0%
200,0%
300,0%
2000 2001 2002 2003 2004
Años
Porcentaje
Textiles Tolima concalidad Billeken Lozano y Maldonado Pradexis Ibis
Gráfico 93. Delta ingresos operacionales sector confecciones Ibagué 2000-2004
-120,0%
-70,0%
-20,0%
30,0%
80,0%
2000 2001 2002 2003 2004
Años
Porcentaje
Textiles Tolima Concalidad Billeken Lozano y Maldonado Pradexis Ibis
308
Gráfico 94. Delta costos operacionales sector confecciones Ibagué 2000-2004
-120,0%
-70,0%
-20,0%
30,0%
80,0%
2000 2001 2002 2003 2004
Años
Porcentaje
Textiles Tolima Concalidad Billeken Lozano y Maldonado Pradexis Ibis
Gráfico 95. Relación utilidad/ingreso sector confecciones Ibagué 2000-2004
-20,00
-10,00
-
10,00
20,00
30,00
40,00
2000 2001 2002 2003 2004
Años
Cambio en numero de veces
Textiles Tolima Concalidad Billeken Lozano y Maldonado Pradexis Ibis
309
Gráfico 96. Relación ingreso/utilidad sector confecciones Ibagué 2000-2004
-2,00
-1,50
-1,00
-0,50
-
0,50
1,00
1,50
2000 2001 2002 2003 2004
Años
Cambio en numero de veces
Textiles Tolima Concalidad Billeken Lozano y Maldonado Pradexis Ibis
310
Deltas sectoriales, una aproximación
Se pudo observar el comportamiento de las empresas del sector en el período
1999-2004 y la forma como obtienen las utilidades. Para complementar el análisis se
realizan los cálculos al sector estratégico de forma general, para ello se obtiene el total
de las utilidades e ingresos generados por el sector, se establecen las variaciones
porcentuales y en número de veces y se grafican los valores obtenidos.
Tabla 84. Consolidado de utilidad, ingresos y costos operacionales sector
confecciones de Ibagué 1999-2004
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Utilidad operacional -1.524.852 1.127.117 1.792.492 2.194.235 3.005.255 -2.686.097
Ingresos operacionales 31.444.352 40.674.006 47.013.101 47.069.775 87.001.505 88.669.498
Costos operacionales 32.969.204 39.546.889 45.220.609 44.875.540 83.996.250 91.355.595
Tabla 85. Deltas sector confecciones de Ibagué 1999-2004
2000 2001 2002 2003 2004
Delta utilidad
-173,9% 59,0% 22,4% 37,0% -130,2%
Delta Ingresos
29,4% 15,6% 0,1% 84,8% -12,7%
Delta costos 20,0% 14,3% -0,8% 87,2% -8,5%
311
Gráfico 97. Consolidado utilidad, ingreso, costo sector confecciones Ibagué 2000-
2004
-2.000.000
18.000.000
38.000.000
58.000.000
78.000.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
$
Utilidad operacional Ingresos operacionales Costos operacionales
Gráfico 98. Consolidado deltas sector confecciones Ibagué 2000-2004
-200,00%
-100,00%
0,00%
100,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Años
%
Delta utilidades Delta ingresos Delta costos
312
Gráfico 99. Relación utilidad/ingreso/utilidad sector confecciones Ibagué 2000-
2004
-
185,92
-
0,01
-5,93
3,79
0,44
-0,17
0,26
2,30
-20,00
25,00
70,00
115,00
160,00
1999 2000 2001 2002 2003
Años
Veces
Utilidad/ingreso (Veces) Relación ingresos / utilidades (veces)