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EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL. UNA REVISIÓN TEÓRICA
RESILIENCE IN BUSINESS MANAGEMENT. A THEORETICAL REVIEW
Yamilka Pino-Sera1
E-mail: ypino@uho.edu.cu
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3066-0478
Ana de Lourdes Torralbas-Blazquez2
E-mail: anatbcuba@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-7571-5954
1 Universidad de Holguín. Cuba.
2 Universidad Complutense de Madrid. España.
RESILIENCIA
Cita sugerida (APA, séptima edición)
Pino-Sera, Y., & Torralbas-Blazquez, A. L. (2024). Resiliencia en la gestión empresarial. Una revisión teórica. Revista Trans-
disciplinaria de Estudios Sociales y Tecnológicos, 4(1), 31-39.
Fecha de presentación: septiembre, 2023
Fecha de aceptación: noviembre, 2023
Fecha de publicación: enero, 2024
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Volumen 4 | Número 1 | Enero-Abril - 2024
REVISTA TRANDISCIPLINARIA DE ESTUDIOS SOCIALES Y TECNOLÓGICOS | ISSN: 2953-6626
RESUMEN
La resiliencia constituye un paradigma a elegir en la gestión empresarial para con ella, enfrentar cualquier cambio acae-
cido en la organización. En el presente artículo se analiza como la gestión de la resiliencia, constituye el sustento de la
gestión empresarial. Las organizaciones realizan esfuerzos y acciones de mejoramiento hacia el logro de la competitivi-
dad, adoptando esquemas teóricos ya validados, orientados hacia la reestructuración funcional y organizacional, imple-
mentando estrategias en el manejo de los recursos materiales, y en el talento humano. El objetivo del presente artículo
es determinar el componente teórico y describir la influencia de la resiliencia en la mejora de la gestión administrativa de
las empresas. Entre los métodos teóricos utilizados está el hipotético-deductivo, el analítico-sintético que permitieron la
descomposición de la temática para su mejor conocimiento y comprensión, el estudio además presenta preponderancia
del enfoque cualitativo. Se demostró la necesidad de adoptar la resiliencia organizacional como vía para adaptarse al
actual entorno cambiante y competitivo empresarial.
Palabras clave:
Competitividad, gestión organizacional, resiliencia empresarial.
ABSTRACT
Resilience constitutes a model to choose in business management to face any change that occurs in the organization.
This article analyzes how resilience management constitutes the foundation of business management. Organizations
carry out efforts and improvement actions towards achieving competitiveness, adopting already validated theoretical
schemes, oriented to functional and organizational restructuring, implementing strategies in the management of material
resources, and human talent. The objective of this article is to determine the theoretical component and describe the
influence of resilience in improving the administrative management of companies. Among the theoretical methods used
are the hypothetical-deductive, the analytical-synthetic that allowed the decomposition of the theme for better knowledge
and understanding, the study also presents a great number of the qualitative approach. The need to adopt organizational
resilience was demonstrated as a way to adapt to the current changing and competitive business environment.
Keywords:
Business resilience, competitiveness, organizational management.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad se promueven constantemente transfor-
maciones en las organizaciones privadas, y públicas, por
lo que las mismas sienten la necesidad de sensibilizar a
los gerentes para concientizar y asumir procesos reno-
vados en diferentes momentos de la toma de decisión,
demandando particularidades en cuanto a los modelos
y técnicas administrativas usadas de acuerdo con las si-
tuaciones y procesos de trabajo. Aunque la palabra re-
siliencia ha tomado muchos significados, procede de la
palabra inglesa “resilience” que es “recuperarse o saltar
hacia atrás”. La raíz de la palabra resiliencia es de la pa-
labra latina “resilio” que combinada con el significado de
“cia” y de “salire” significa “saltar o brincar”, por lo que
pudiésemos decir que sobreponerse al problema y bus-
car varias soluciones aplicables.
El concepto de resiliencia no es un término recién cono-
cido, pues comienza a utilizarse en la década de los se-
tenta en donde se empezaron a ver los primeros estudios
sobre el temperamento de las personas, por investigado-
res estadounidenses. Además, por el deseo de conocer
cómo las personas enfrentan la vida en situaciones com-
plejas o momentos de transición y cómo estas se crecen
en condiciones adversas. A este grupo, se les denominó
los resilientes (Delgado et al., 2021).
De este modo, estos autores, consideran que, para lo-
grar un buen nivel de resiliencia organizacional, no sólo
es contar con profesionales resilientes, sino establecer un
modo de actuación organizacional que posibilite y, sobre
todo, motive la adopción de actitudes resilientes en todos
los departamentos de la organización, por ello es impor-
tante diagnosticar las necesidades de capacitación para
así crear las herramientas que fortalezcan y mejoren las
habilidades y competencias organizacionales, mejorando
la productividad y así cumplir con los objetivos organiza-
cionales planteados.
Hoy en día, las experiencias teóricas y prácticas demues-
tran la necesidad e importancia de la resiliencia orga-
nizacional (Quiñonez & Prado, 2017; Pérez et al., 2020;
Delgado et al., 2021; Cordero & Márquez, 2022; Dana
et al., 2022; Demuner et al., 2022; Gutiérrez et al., 2022;
Risco et al., 2023), toda vez que no es fácil de lograr que
las empresas sean resilientes. La resiliencia organizacio-
nal, según los autores estudiados, es resultado de la inte-
racción de los elementos que se dan al interior de la es-
tructura interna de la empresa, y la aptitud asumida ante
los problemas de cualquier índole que puedan surgir. Por
todo lo antes expuesto, el objetivo del presente artículo es
determinar el componente teórico y describir la influencia
de la resiliencia en la mejora de la gestión administrativa
de las empresas.
METODOLOGÍA
Para realizar el estudio se utilizó la integración sistemática
de los métodos cuantitativo y cualitativo. Se consultaron
autores de referencia, que han realizado investigaciones
contenidas en artículos publicados en revistas científicas
indexadas en Scopus y SciELO, las que son de relevan-
cia dentro del objeto de estudio es decir en el campo de
la administración y la gestión organizacional. Entre los
métodos teóricos utilizados está el hipotético-deductivo,
el analítico-sintético que permitieron la descomposición
de la temática para su mejor conocimiento y compren-
sión, el estudio además presenta preponderancia del
enfoque cualitativo. Con la utilización de estos métodos
se demostró la necesidad de adoptar la resiliencia orga-
nizacional como una vía, una herramienta necesaria y útil,
para adaptarse al contexto empresarial, que cada día es
más inestable y competitivo.
DESARROLLO
En la actualidad, tanto a nivel internacional como nacio-
nal, han surgido incesantes cambios políticos, econó-
micos, tecnológicos y sociales; razones por las cuales
los líderes de las organizaciones en todo el mundo, han
transformado sus objetivos y estrategias, ahora no solo
se preocupan por obtener rentabilidad y márgenes ma-
yores de producción, sino que han cambiado su visión y
misión comprendiendo que las personas son las que tie-
nen el potencial para posibilitar y aumentar la competitivi-
dad de los productos o servicios ofrecidos en el mercado
(Verdecia et al., 2022). Es ese capital humano resiliente el
que coadyuba a marcar la diferencia de una empresa a
otra, por tal motivo, es necesario desarrollar herramientas
útiles y prácticas para maximizar el aprovechamiento hu-
mano y con ello fortalecer la productividad empresarial.
La competitividad ha obligado a las empresas a crear e
implementar estrategias para resistir y competir en un am-
biente de incertidumbre (Carvalho et al., 2016; Quiñonez
& Prado, 2017). Las organizaciones que son sostenidas
en el tiempo, frente a los retos actuales y futuros son co-
nocidas como “organizaciones resilientes”. El concepto
de resiliencia dentro de las organizaciones puede ofrecer
un marco potencial para superar desgloses, perturbacio-
nes y discontinuidades y permitir el desarrollo organiza-
cional (Quendler, 2017).
En este orden de ideas, la resiliencia organizacional es
la capacidad organizacional para sobreponerse a las
situaciones adversas y responder oportunamente ante
eventualidades. Es clave en el manejo de cambios y retos
de manera óptima; incluso impulsando aprendizaje con
visión de futuro (Quendler, 2017). La resiliencia organi-
zacional requiere proveer de condiciones como seguri-
dad psicológica, capital social, distribución del poder y
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compromiso con la rendición de cuentas y sobre todo una
excelente gestión organizacional.
En esta misma línea de pensamiento, Almanza et al.
(2016), exponen que, la resiliencia empresarial es la ca-
pacidad para hacer frente a los cambios, transformacio-
nes, tanto internas como externas, que le puedan o están
afectando a la empresa, y por ende, a sus trabajadores;
es la capacidad de una organización para diagnosticar,
enfrentar y solucionar a tiempo, sin interrupciones, situa-
ciones adversas o traumáticas, adaptándose de manera
exitosa a los escenarios difíciles que se le presenten o
que tal vez en un futuro se encuentren. De igual forma,
implica la habilidad de sobreponerse al dolor y la adver-
sidad, implementando estrategias positivas que promue-
van el bienestar y el crecimiento de la empresa.
De acuerdo con, Pérez et al. (2020), la resiliencia em-
presarial se define como la capacidad de una organi-
zación para hacer frente a los desafíos y adversidades,
superándolos y adaptándose de manera exitosa. En este
sentido, consiste en la habilidad de los gerentes empre-
sariales para enfrentar situaciones difíciles que surjan de
imprevisto, desarrollando destrezas y cualidades que les
permitan promover el bienestar y el éxito a pesar de las
circunstancias adversas.
En este sentido se comprende, que la resiliencia empre-
sarial es la capacidad de las empresas para enfrentar y
superar los cambios y desafíos del entorno, y así adap-
tarse de manera exitosa. Este actuar trae aparejado la im-
plementación de estrategias y acciones que promueven
la flexibilidad, la innovación y la capacidad de respuesta
ante las perturbaciones, permitiendo a la empresa man-
tenerse competitiva y generar un crecimiento sostenible
(Vargas & García, 2021).
Resulta claro, entonces que el logro de la resiliencia em-
presarial produce el bienestar y el crecimiento de la em-
presa. Implica el desarrollo de habilidades, destrezas y
estrategias que les permitan a los gerentes afrontar las
dificultades, y así mantenerse competitivas y saber apro-
vechar las oportunidades del entorno cambiante. En este
sentido, en el plano administrativo, la resiliencia es la
capacidad que poseen las organizaciones de absorber
cambios y rupturas, internas o externas, sin que se afecte
su competitividad y que incluso desarrollen una capaci-
dad tal, que, a través de procesos de rápida adaptación,
obtengan beneficios extras, derivados de las circunstan-
cias imprevistas y adversas (Risco et al., 2023).
Por lo que, autores como Delgado et al. (2021), definen la
resiliencia como una estrategia de afrontamiento y adap-
tación positiva frente a riesgos o adversidades significati-
vas. Otros autores como Dana et al. (2022), exponen que
es un proceso dinámico que abarca la adaptación positi-
va, dentro del contexto de una adversidad significativa de
cambios rápidos. En cambio, para otros investigadores la
resiliencia se considera un atributo o condición dinámica
de la empresa a través del cual mantiene o recupera un
funcionamiento óptimo tras un evento adverso (Clement
& Rivera, 2017).
Eb cambio, Conz & Magnani (2020), señalan que esta se
desarrolla en el tiempo en etapas de proactividad (anti-
cipación), absorción (aprendizaje), adaptación (ajuste) y
de reacción ante la inestabilidad provocada por una cri-
sis. Por su parte, Barrón & Sánchez (2022), han demostra-
do que, con un nivel sistémico organizacional, la oportuni-
dad de análisis de la resiliencia de las industrias o grupos
de empresas, es relevante y esencial para desarrollar la
empresa. Desde la óptica de un nivel de equipos como
más adelante se analizará, se fortalece la resiliencia so-
bre la base, de una especialización en temas concretos y
la capacitación al respecto, y esto puede mejorar la com-
prensión e implementación de la resiliencia empresarial.
De esta manera, Llanos (2016), infiere que la resiliencia
es la capacidad innata, o se aprende con la madurez de
la persona, de enfrentar adversidades de la vida, trans-
formar el dolor en fuerza motora para superarse y salir
fortalecido de ellas, una recapitulación de la génesis del
individuo para superar positivamente las adversidades.
En el plano organizacional, se considera a la resiliencia
como condición efectiva para afrontar los cambios nega-
tivos, tenues o drásticos que enfrentan las empresas o
instituciones y permite fortalecer los procesos normales
en el marco del cumplimiento de metas y objetivos.
Por consiguiente, las autoras coinciden con Llanos (2016),
en que los momentos de crisis estructurales (económica,
alimentaria, energética, ecológica) son inevitables en las
organizaciones, en menor o mayor escala por lo cual, re-
sulta necesario desarrollar estrategias que permitan ha-
cer frente a la incertidumbre y frente a la crisis, para salir
airosos, tanto los miembros de la organización como la
organización misma.
Todo lo antes expuesto, demuestra que la resiliencia es
una “condición de las personas producto de sus caracte-
rísticas personales y las condiciones de su entorno labo-
ral que les permite desarrollarla, aunque no se descarta el
hecho que factores genéticos o de experiencias anterio-
res, podrían contribuir a su fortalecimiento”. (Llanos, 2016,
p.83)
Por su parte, la Organización Internacional de
Normalización (2017) plantea que la resiliencia organi-
zacional es la capacidad de una organización para ab-
sorber y adaptarse en un entorno cambiante para que
pueda cumplir sus objetivos y para sobrevivir y prosperar.
Agrega que, las organizaciones más resilientes pueden
anticipar y responder a las amenazas y oportunidades,
que surgen de cambios repentinos o graduales en su
contexto interno y externo, y que, el aumento de la resi-
liencia puede ser una meta organizacional estratégica, y
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es el resultado de buenas prácticas empresariales y la
gestión eficaz del riesgo. Resiliencia organizacional es
la capacidad de una organización para anticiparse, pre-
pararse para, y responder y adaptarse a los cambios in-
crementales y las interrupciones repentinas con el fin de
sobrevivir y prosperar (Quiñonez & Prado, 2017).
Los objetivos y las estrategias de una organización resi-
liente no entrarán en conflicto con sus objetivos generales
de negocio, sino que los complementarán. Como todas
las organizaciones se enfrentan a paisajes de riesgo úni-
cos, la resiliencia es vista como un resultado y una par-
te fundamental de la gestión de una organización, por lo
tanto, se compone de la contribución de una amplia gama
de principios diferentes; además, la resiliencia organiza-
cional, no es un programa único o un sistema de gestión
que puede ser desarrollado y luego revisado anualmente
o según sea necesario (Quendler, 2017).
En general, la literatura científica en resiliencia organi-
zacional ha sido particularmente prolífica; diferentes in-
terpretaciones del término son adoptadas en estudios
organizacionales y en literatura de gestión estratégica;
mientras se están desarrollando los estudios cualitativos
y teóricos, el desarrollo de los estudios cuantitativos es
relativamente lento (Quiñonez & Prado, 2017).
Las características de la resiliencia que más se encuen-
tran interrelacionadas con las dimensiones de la gestión
organizacional, es la creación de un clima organizacio-
nal favorable, que al estar incrustado en la estructura de
la empresa o institución, se manifiesta en su sistema de
motivación y recompensa. De modo, que en la gestión de
la resiliencia se integran todas las actividades organiza-
cionales, lo que debe ser bajo una estructura de gestión
clara.
En línea de pensamiento con Llanos (2016), las autoras
de la investigación coinciden en que el contexto laboral,
y en este caso aplicándolo a las empresas latinoameri-
canas, la resiliencia puede contribuir a que los trabaja-
dores encuentren el mecanismo para cumplir con las ne-
cesidades de los clientes que acuden por sus servicios,
potenciar los recursos materiales a su disposición para
desempeñar sus responsabilidades, posibilita localizar
socios estratégicos y aliados nacionales o internaciona-
les, oportunos para aprovechar las oportunidades que de
otra manera podrían disiparse, para aflorar la creatividad
y resolver problemas con recursos y/o métodos alterna-
tivos, tomar con humor y madurez el cambio drástico de
situaciones que afectan el entorno laboral y por ende ac-
tuar con rapidez y eficacia en situaciones de escasez,
temores, amenazas y crisis que puedan presentarse
como la que se vivió con la pandemia por el coronavirus
COVID-19.
Durante el estudio se conoció de la investigación de
Paladnes & Pérez (2022), los que demuestran que algunos
factores para el logro de la resiliencia todavía están poco
desarrollados en algunas empresas de la ciudad de
Guayaquil en Ecuador, pues según estos autores en algu-
nas empresas sus miembros se dedican exclusivamente
a sus funciones, sin pensar en crear otras funciones si-
milares o diferentes para tiempos de emergencias, y les
cuesta mucho adaptarse a los cambios.
En esta misma línea, las autoras asumen lo afirmado por
Paladnes & Pérez (2022), en cuanto a que la mayoría de
las empresas en diferentes contextos latinoamericanos y
a nivel global, deben asumir como parte importante de
la permanencia en el tiempo y que influye en el nivel de
competitividad, es el desarrollo del monitoreo constante
de disímiles variables del entorno, que en un momento
dado puedan afectar la estabilidad empresarial; pues
como afirman estos autores contar con un personal resi-
liente, que tenga la capacidad de adaptarse a múltiples,
por difíciles que sean, funciones trae consigo un resilien-
cia empresarial gestionada sobre la base de la eficacia y
competitividad.
La gestión para el logro de la resiliencia empresarial
La gestión como proceso integral permite la participación
de todos los implicados en los procesos de diagnóstico,
planeamiento y desarrollo de acciones establecidas en
relación con la visión y misión de la organización. En este
sentido, la gestión desarrolla los procesos de manera
compartida y asume la realización personal de quienes
participan del proyecto organizacional. Hace alusión tam-
bién al hecho que un grupo de personas establece obje-
tivos comunes, organiza, articula y define las necesida-
des de los recursos humanos, las necesidades técnicas y
económicas (Ropa & Alama, 2022).
La teoría desarrollada por Fayol (1973), sobre la gestión
es la actividad empresarial que busca a través de perso-
nas tales como directores institucionales, gerentes, y pro-
ductores, mejorar la productividad y por ende la competi-
tividad de las empresas o negocios. Este autor aportó que
la gestión administrativa se puede aplicar a toda organi-
zación humana y que los elementos que constituyen el
proceso administrativo pueden ser encontrados en cual-
quier área de la empresa, es decir, que cada cual desem-
peña actividades de planeación, organización, etc. como
actividades administrativas esenciales. Aseveraba que el
funcionamiento de la organización dependía de la estruc-
tura configurada en función al proceso administrativo, las
actividades y su relación con el trabajo de los ocupantes.
Con estos conceptos se fundamentaba el logro de la efi-
ciencia empresarial.
Estas autoras consideran que los componentes de la ges-
tión o dirección, resultan claves para gestión de la resi-
liencia empresarial. La planificación en este momento se
diseña un plan de acción para el mañana, plan que entre
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otras acciones debe tener en cuenta el estado emocional
de sus trabajadores, es decir deben estar enfocado en las
acciones de evaluación de la resiliencia organizacional.
También, permite establecer con anticipación qué hacer,
para qué, con qué recursos, cómo hacerlo, cuándo ha-
cerlo y quién o quiénes participarán en dicha realización.
La organización tiene como función brindar y movilizar
los recursos materiales y financieros necesarios y dis-
ponibles para la ejecución del plan de esta evaluación.
Precisa las acciones que se realizan para asegurar la
evaluación de la resiliencia organizacional, a través de
la coordinación entre los diferentes actores que dirigen o
asesoran el proceso y la asignación y acopio de recursos
materiales para este fin, lo que permite que esta pueda
hacerse viable en la práctica. El directivo competente se
encarga de determinar las tareas a ejecutar para evaluar
la resiliencia empresarial, quiénes las deben llevarlas a
cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta
a quién y en dónde se toman las decisiones dentro de la
empresa.
Otro componente esencial es la dirección, o más apropia-
do a las tendencias actuales, la gestión del capital huma-
no, los recursos, y todas las estructuras organizacionales.
Se sugiere, que en este momento de forma periódica se
evalúe por especialistas el estado emocional de los em-
pleados. Por lo que, a partir de las variables utilizadas
para el estudio de la resiliencia por Barrón & Sánchez
(2022), se proponen un conjunto de indicadores necesa-
rios para determinar:
- El compromiso organizacional de los trabajadores,
componentes de bienestar, afecto y satisfacción.
- El nivel de resiliencia del empleado, su liderazgo social,
liderazgo económico, y su nivel de narcisismo.
- Comprobar la resiliencia del líder.
- La independencia asumida por los diferentes actores
en cada una de las tareas emprendidas, y según el
caso, analizar su actuar en la toma de decisiones.
- Evaluar el desempeño de los empleados, el clima social
imperante y la cultura organizacional del empleado.
- Evaluar los resultados profesionales como el prosperar
en el trabajo, la resiliencia profesional, y la orientación
al logro profesional.
- Evaluar cómo se comporta entre los trabajadores el
afecto, satisfacción, bienestar, espiritualidad, bienestar
psicológico, bienestar psicosomático, responsabilida-
des familiares, apoyo percibido familiar, intención de
dejar el empleo, motivación intrínseca, motivación ex-
trínseca, bienestar de hombres, y de mujeres y su se-
guridad laboral.
- Identificar la ambigüedad de roles, independencia de la
tarea, toma de decisiones, desempeño del empleado,
resultados profesionales, prosperar en el trabajo, auto-
eficacia, comportamiento desviado de empleados, cu-
riosidad asociada al trabajo, enfoque a oportunidades,
adaptabilidad profesional, éxito de emprendedores con
limitaciones físicas, éxito profesional, comportamiento
profesional, desempeño mejorado del vendedor y parti-
cipación en toma de decisiones.
- Evaluar y dar seguimiento al comportamiento creativo,
compartir emociones, propensión al riesgo del tomador
de decisiones, identificación relacional, perdón, enfo-
que temporal futuro, codicia de altos directivos, orienta-
ción al logro, agotamiento emocional y demanda emo-
cional.
De igual forma se logra la ejecución, como elemento cla-
ve de la gestión para la integración de los esfuerzos y el
aseguramiento necesario para que se comparta la infor-
mación y se resuelvan los problemas, es decir, distribuir
los roles dentro del equipo para asegurar el diagnóstico
y evaluación de forma periódica de la resiliencia organi-
zacional. Por último, se realiza el control, para garantizar
que la evaluación de la resiliencia organizacional ocurra
de acuerdo con lo planificado y organizado, y se ejecuten
las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Resultados de la reunión del Consejo Regional de
Planificación del Instituto Latinoamericano y del Ca-
ribe de Planificación Económica y Social (ILPES), y la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(2021)
En este documento se analiza que la resiliencia econó-
mica es una de las acepciones que más relevancia e im-
portancia económico-social ha adquirido en los últimos
años. Es aceptada como la capacidad de la economía
para afrontar, recuperar y reconstruir y, por tanto, para mi-
nimizar las pérdidas de consumo agregado. De igual for-
ma, la resiliencia institucional consiste en la capacidad de
las instituciones y su personal, para diagnosticar, obtener
y mejorar los resultados a lo largo del tiempo, de forma
creíble, legítima y adaptable; también se relaciona con la
capacidad de las instituciones para gestionar con eficien-
cia los choques y los cambios que enfrentan, sean estos
externos o internos (Comisión Económica para América
Latina y el Caribe, 2021).
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(2021), propone cuatro métodos de desarrollo institucio-
nal que permiten la construcción de instituciones resilien-
tes, a partir de la propuesta de Anderson y De Tollernaere
(2020) siendo los siguientes, los que son adaptados a la
presente investigación:
I) Diagnosticar, evaluar y aprovechar las fuentes endóge-
nas de resiliencia: la exposición repetida a las crisis pue-
de generar resiliencia endógena, con determinado grado
de aceptación.
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II) Aprovechar lo que ya existe para generalizar lo que
funciona. También es útil analizar el contexto local y co-
munitario para hallar focos de eficacia, eficiencia o ca-
sos de desviación positiva, y luego reproducir y ampliar
lo que funciona para utilizarlo en situaciones nuevas o
emergentes.
III) Adoptar las normas y los valores sociales comunita-
rios cuando sea posible, y diagnosticar los existentes en
la empresa, pues las normas culturales e identitarias son
duraderas y suelen estar trazadas o construidas para re-
solver problemas colectivos.
IV) Aprovechar el capital social de las empresas. Las em-
presas que establecen relaciones con la sociedad civil y
se ganan su confianza son, en última instancia, más resi-
lientes. Esto sugiere que, además de examinar el funcio-
namiento de una institución en sí misma, los agentes de
desarrollo deben tener en cuenta el papel de esta como
mediadora en las relaciones entre el Estado y la socie-
dad, y la legitimidad o credibilidad que ha obtenido como
resultado, lo que a su vez va a influir en su competitividad
y aceptación social.
Objetivos de la resiliencia empresarial
A continuación, a partir de los estudios de Briceño (2014),
se analiza la importancia de implementar la resiliencia
empresarial, y Almanza et al. (2016), exponen que los ge-
rentes deben preparar a su gente y aplicar estrategias
que le beneficien y saquen provecho de esa situación por
la que puedan pasar. El primer paso, según Rivas (2007,
como se citó en Briceño, 2014) es que la organización
establezca estrategias, acciones, gestione planes y obje-
tivos para fortalecer la resiliencia para así diagnosticar el
capital humano con que cuenta y concentrarse en sus ha-
bilidades y fortalezas. Entre los objetivos se mencionan:
A) Sentido del Humor
El humor es la disposición del carácter que determina en
el individuo la capacidad de realizar ciertas asociaciones
mentales con cosas agradables o desagradables, según
el humor que posea en un momento dado. Una organi-
zación afectiva, según los autores antes mencionados
es puramente subjetiva, el objetivo es la integración y la
unificación de los enlaces cómicos de la realidad a tra-
vés del conocimiento emocional e intuitivo. El humor es el
único modo que se tiene para afrontar una vida dominada
por los temores y los sufrimientos, ayudando a permane-
cer en la escala óptima de emociones y aprendiendo del
mundo, o de la vida real, lo positivo, y saber cómo actuar
con responsabilidad social ante situaciones estresantes.
B) Madurez
De igual forma desde la perspectiva de Briceño (2014), la
madurez es la forma en que un individuo reacciona ante
las circunstancias y cómo atiende la satisfacción de las
necesidades, bien sean biológicas o psicológicas. La
persona que es madura está siempre dispuesta al cam-
bio, lo asimila mejor; por lo que asume con plena madu-
rez la sinergia, la cual es un trabajo o un esfuerzo para
realizar una determinada tarea y conseguir alcanzar el
éxito. El modelo del administrador de resiliencia de fir-
meza y flexibilidad, busca la habilidad de absorber altos
grados de cambio mientras que se demuestra un mínimo
de comportamiento disfuncional (Almanza et al., 2016).
Cuando los valores personales y organizacionales son
compatibles es mayor la tendencia en concordar que los
mismos son basados en patrones éticos, es un factor de
alta satisfacción personal, lo que, a su vez, hace que las
presiones del trabajo afecten de forma menos substancial
la vida fuera de él. Tanto los valores de la organización
como los de los trabajadores, clientes y gerentes pasan
a tener mayor significación e importancia cuando los va-
lores son compartidos. Las historias, mitos, rituales, cere-
monias, etc., son consideradas subproductos de los valo-
res, actuando como cristalizadores de los mismos.
A su vez, autores como Gutiérrez et al. (2022), proponen
que la capacidad de resiliencia se relaciona con las con-
ductas y aptitudes del equipo, de modo que los equipos
resilientes están preparados y capacitados para invertir
sus recursos; siendo considerable promover el trabajo en
equipo y como parte del proceso de productividad de la
empresa. En esta misma línea de pensamiento, Almanza
et al. (2016), sostienen que crear y fomentar el trabajo en
equipo, desarrolla una comunicación efectiva, desarrollar
habilidades de gestión y crear entre sus integrantes valo-
res como la solidaridad, compromiso, lealtad, por lo que
se solidifican y fortalecen los atributos resilientes dentro
de las organizaciones.
Por consiguiente, sostienen Almanza et al. (2016), que
la resiliencia es una forma de ver el comportamiento hu-
mano, los valores desde una perspectiva multidisciplinar
que tiene como objetivo mejorar y gestionar los procesos
y los resultados de los grupos humanos ante la crisis, más
allá del mundo de los negocios por su enfoque holístico.
En este sentido se comprende, que su uso en los pro-
cesos de cambio dentro de las organizaciones es vital
para lograr mejoras al interior de las organizaciones. La
resiliencia es una fuente de enriquecimiento y prácticas
que pueden ayudar en la superación de las crisis y adver-
sidades que suceden en forma frecuente.
C) Apoyo Social
El apoyo social, según Briceño (2014), le “permite a las
personas creer que se preocupan por ellos y los quieren,
son estimados, valorados y pertenecen a una red de co-
municación, de obligaciones mutuas y que la disponibili-
dad de ayuda es proveniente de otras personas” (p.7). Es
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decir, el apoyo social proporciona satisfacer las necesi-
dades de afecto, apoyo, inclusión social u organizacional,
o como afirman Almanza et al. (2016), la empresa resilien-
te cuenta con el apoyo, sin importar las circunstancias, de
su gente para afrontar y adaptarse el cambio o transfor-
mación sea cual fuese este.
Es conveniente acotar que, la resiliencia empresarial es cru-
cial y necesaria, en un entorno caracterizado por los cons-
tantes cambios y la incertidumbre económica. Se ha demos-
trado que la resiliencia no es innata, sino un proceso que
se construye y se fortalece. Las emociones y sentimientos
aquí analizados desempeñan un papel fundamental en la
resiliencia empresarial; la que es esencial para que las em-
presas puedan sobrevivir y prosperar en medio de adversi-
dades y turbulencias. Implica la capacidad de adaptarse y
superar de forma urgente cualquier impacto negativo, pero
manteniendo el funcionamiento eficiente y la competitividad
de la organización. Para lograrlo, se requiere implementar
estrategias y prácticas que promuevan la flexibilidad y la ca-
pacidad de respuesta ante cualquier impacto negativo que
surja de imprevisto (Risco et al., 2023).
CONCLUSIONES
En esta investigación se conoció que el término resiliencia
se utiliza en una amplia variedad de campos y contextos.
Aunque existen varias definiciones de resiliencia organi-
zacional y empresarial, la planteada por las normas ISO y
las reconocidas por la Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (2021), son una de las más divulgadas
y aceptadas por los investigadores. Todos los investiga-
dores analizados en esta investigación coinciden en que
con los valores organizacionales fortalecidos en donde
las personas sean creativas y estén comprometidas con
la organización, favorece la supervivencia y competitivi-
dad de la empresa.
Cuando las empresas fomentan la resiliencia organiza-
cional, se enfatiza en el análisis de cualquier variable de
riesgos para la organización, pues al detectarse las ame-
nazas, oportunidades y capacidad de recuperación ante
eventos externos tanto económicos como sociales, se for-
talece el potencial humano en contextos de adversidad y
por ende la organización. La resiliencia es considerada
una herramienta necesaria a tener en cuenta por las em-
presas, por lo que se sugiere para su aplicación tener
en cuenta el sentido del humor, la madurez de todos los
miembros de la empresa y contar con apoyo social en su
emprendimiento económico.
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