BookPDF Available

Prospects of tourism development in Ukraine and the world: management, technologies, models: a collective monograph. Ninth edition [Перспективи розвитку туризму в Україні та світі: управління, технології, моделі: колективна монографія. Видання дев’яте]

December 2023

Publisher: ВІП Луцького НТУ
Editor: Olena Liutak, Vasyl Papp, Larisa Chepurda
ISBN: 978-617-672-242-7

Authors:

Lutsk National Technical University

Перспективи розвитку туризму в Україні та світі: управління, технології, моделі: колективна монографія. Видання дев’яте / за наук. ред. проф. Матвійчук Л.Ю., проф. Барського Ю.М., доц. Лепкого М.І. – Луцьк: ВІП Луцького НТУ, 2023. – 388 с. На сьогоднішній день в умовах війни туризм в Україні зазнає величезних втрат як зі сторони турпотоків, яких майже нема, так і зі сторони втрат туристично- рекреаційного потенціалу територій, які потрапили під окупацію та постраждали внаслідок бойових дій. На відновлення туристичної сфери в післявоєнний період потрібні будуть колосальні капіталовкладення та активне сприяння туристичним потоках, щоб якомога швидше відновити та відбудувати туристичну сферу. Враховуючи досвід країн, які пройшли шлях відновлення після воєн, Україна матиме перспективи відновлення туристичної сфери, та появи і поширення нових видів туризму, пов’язаних з воєнними діями, що відбувались, та пам’яттю всіх постраждалих. Оскільки основна мета туристичної політики сьогодні полягає у збереженні національного туристичного комплексу за умови гарантування максимальної безпеки туристів, доцільно вибрати шлях інтенсивного розвитку туризму в країні та спробувати подолати проблеми, які були притаманні туристичній сфері у до пандемічний та довоєнний період. У виграшній ситуації може опинитися й український туристичний ринок, якщо вдасться підтримати внутрішній попит, не допускаючи при цьому різкого зниження рівня доходів населення. Монографія складається з трьох розділів. Перший розділ присвячений дослідженню сучасних тенденцій та стратегічних напрямків розвитку індустрії туризму та гостинності. Другий – спрямований на вивчення регіональних особливостей організації туризму та гостинності. У третьому розділі обґрунтовано перспективні напрями діяльності суб’єктів туризму та гостинності в сучасних умовах. Автори не претендують на повне висвітлення всіх проблем, пов’язаних з пошуком шляхів ефективного розвитку туризму та гостинності в Україні та світі. Аналіз перспектив розвитку туризму та сфери гостинності має проводитися з урахуванням сучасних світових тенденцій та нагромадження досвіду як під час війни, так і у післявоєнний період та обмін інформацією, що становить взаємний інтерес професійного спілкування між теоретиками, практиками та молодим поколінням фахівців. Деякі з положень, що розглядаються, вимагають подальших досліджень та експериментальної перевірки. Колектив авторів висловлює вдячність рецензентам рукопису монографії за висловлені побажання.

Content uploaded by Oleksandr Krupskyi

Content may be subject to copyright.

Луцький національний технічний університет

Волинський національний університет імені Лесі Українки

ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ТУРИЗМУ

В УКРАЇНІ ТА СВІТІ:

УПРАВЛІННЯ, ТЕХНОЛОГІЇ, МОДЕЛІ

Колективна монографія

Видання дев’яте

Луцьк

ВІП Луцького НТУ

2023

УДК 338.48

П 33

Рекомендовано до друку

Вченою радою Луцького національного технічного університету

(протокол № 5 від 28 грудня 2023 р.)

Рецензенти:

Лютак Олена Миколаївна, доктор економічних наук, професор,

проректор з науково-педагогічної роботи та досліджень Луцького

національного технічного університету

Папп Василь Васильович, доктор економічних наук, професор,

професор кафедри менеджменту, управління економічними процесами та

туризму Мукачівського державного університету

Чепурда Лариса Михайлівна, доктор економічних наук, професор,

завідувач кафедри туризму та готельно-ресторанної справи Черкаського

державного технологічного університету

Перспективи розвитку туризму в Україні та світі: управління,

технології, моделі: колективна монографія. Видання дев’яте / за наук. ред.

проф. Матвійчук Л.Ю., проф. Барського Ю.М., доц. Лепкого М.І. – Луцьк: ВІП

Луцького НТУ, 2023. – 388 с.

ISBN 978-617-672-212-0

Збережена авторська орфографія, пунктуація та стилістика.

Відповідальність за зміст матеріалів несуть автори.

УДК 338.48

П 33

ISBN 978-617-672-242-7 © авторські тексти,

Луцький національний

технічний університет,

2023

Автори:

Білецький Ю.В., кандидат біологічних наук, доцент кафедри географії

Волинського національного університету ім. Лесі Українки

Герасименко О.А., кандидат історичних наук, дoцент кафедри

прoфесійнoї oсвіти, трудового навчання та технологій Рівненськoгo державного

гуманітарного університету

Гладкий О.В., доктор географічних наук, академік НАН ВО України,

професор кафедри туризму та рекреації Державного торговельно-економічного

університету

Громик О.М., кандидат географічних наук, доцент кафедри туризму та

готельно-ресторанної справи Луцького національного технічного університету

Дащук Ю.Є., кандидат економічних наук, доцент кафедри туризму та

готельно-ресторанної справи Луцького національного технічного університету

Дупак Н.В., кандидат педагoгічних наук, дoцент кафедри прoфесійнoї

oсвіти, трудового навчання та технологій Рівненськoгo державного

гуманітарного університету

Єрко І.В., кандидат географічних наук, доцент кафедри туризму та

готельного господарства Волинський національний університет імені Лесі

Українки

Зубехіна Т.В., кандидат педагогічних наук, доцент кафедри туризму та

готельно-ресторанної справи Луцького національного технічного університету

Ільїн Л.В., доктор географічних наук, професор, завідувач кафедри

туризму та готельного господарства Волинського національного університету

імені Лесі Українки

Ільїна О.В., кандидат географічних наук, доцент кафедри туризму та

готельного господарства Волинського національного університету імені Лесі

Українки

Ільтьо Г.Ф., кандидат політичних наук, доцент кафедри географії та

суспільних дисциплін Мукачівського державного університету

Качаровський Р.Є., магістр географії, старший лаборант кафедри

економічної та соціальної географії географічного факультету Волинського

національного університету імені Лесі Українки

Корсак В.І., доктор економічних наук, професор, голова ради директорів

компанії VolWest Group

Крупський О.П., кандидат психологічних наук, доцент кафедри

маркетингу та міжнародного менеджменту Дніпровського національного

університету ім. Олеся Гончара

Кучер П.В., кандидат географічних наук, старший викладач кафедри

туризму Львівського державного університету фізичної культури імені Івана

Боберського

Лепкий М.І., кандидат географічних наук, доцент кафедри туризму та

готельно-ресторанної справи Луцького національного технічного університету

Лета В.В., кандидат географічних наук, доцент кафедри географії та

суспільних дисциплін Мукачівського державного університету

Лисюк Т.В., кандидат педагогічних наук, доцент кафедри туризму та

готельного господарства Волинського національного університету ім. Лесі

Українки

Лісова С.В., дoктoр педагoгічних наук, прoфесoр, завідувач кафедри

прoфесійнoї oсвіти, трудового навчання та технологій Рівненськoгo державного

гуманітарнoгo університету

Лужанська Т.Ю., кандидат географічних наук, доцент кафедри географії

та суспільних дисциплін Мукачівського державного університету

Любіцева О.О., доктор географічних наук, академік НАН ВО України,

професор, завідувач кафедри країнознавства та туризму Київського

національного університету ім. Т. Шевченка

Матвійчук Л.Ю., доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри

туризму та готельно-ресторанної справи Луцького національного технічного

університету

Матвійчук С.І., магістрант кафедри туризму та готельного господарства

Волинського національного університету імені Лесі Українки

Мельник А. В., кандидат географічних наук, доцент кафедри загальної,

інженерної геології та гідрогеології Інституту природничих наук і туризму

Івано-Франківського національного технічного університету нафти і газу

Мельник Н.В., кандидат географічних наук, доцент кафедри готельно-

ресторанної та курортної справи факультету туризму Прикарпатського

національного університету імені Василя Стефаника

Патійчук В.О., кандидат географічних наук, доцент кафедри

міжнародних відносин і регіональних студій Волинського національного

університету імені Лесі Українки

Подоляк В.М., кандидат технічних наук, доцент кафедри туризму та

готельно-ресторанної справи Луцького національного технічного університе

П’ятка Н.С., кандидат економічних наук, доцент в.о. завідувача кафедри

географії та суспільних дисциплін Мукачівського державного університету

Сидорук С.В., кандидат економічних наук, доцент кафедри туризму та

готельно-ресторанної справи Луцького національного технічного університету

Смаль Б.А., доктор філософії, доцент кафедри туризму та готельно-

ресторанної справи Луцького національного технічного університету

Смирнов І.Г., доктор географічних наук, академік НАН ВО України,

професор кафедри країнознавства та туризму Київського національного

університету ім. Т. Шевченка

Стасюк Ю.М., старший викладач кафедри маркетингу та міжнародного

менеджменту, Дніпровський національний університет імені Олеся Гончара

Терещук О.С., кандидат географічних наук, доцент кафедри кафедри

туризму та готельного господарства Волинського національного університету ім.

Лесі Українки

Чепурда Г.М., доктор історичних наук, професор кафедри туризму та

готельно-ресторанної справи Черкаського державного технологічного

університету

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ ТА СТРАТЕГІЧНІ

ВЕКТОРИ РОЗВИТКУ ІНДУСТРІЇ ТУРИЗМУ ТА

ГОСТИННОСТІ

1.1. Тенденції розвитку туристичних дестинацій України в сучасних

умовах

1.2. Current trends of ecological tourism product implementation

1.3. Оцінка та стратегічні напрямки розвитку організаційної культури

підприємств сфери гостинності та туризму

1.4. Міжнародний досвід та тренди ведення ресторанного бізнесу в

Україні та Польщі

1.5. Тенденції та шляхи розвитку готельної індустрії України

117

РОЗДІЛ 2. РЕГІОНАЛЬНІ ОСОБЛИВОСТІ

ОРГАНІЗАЦІЇ ТУРИЗМУ ТА ГОСТИННОСТІ

128

2.1. Католицький «Мур» середньовічного Кам’янця-Подільського та

його потенціал для розвитку внутрішнього та іноземного туризму в

Україні в контексті повоєнного відновлення туристичної галузі

129

2.2. Менеджмент туристичних дестинацій: сутність, особливості та

кращі практики в Україні та світі

140

2.3. Геопросторові аспекти розвитку інновацій туризму Волинської

області

164

2.4. Природні рекреаційно-туристичні ресурси Волинської області:

інтегральне оцінювання

184

2.5. Стан і перспективи розвитку гастрономічного туризму у

Волинській області

201

2.6. Інфраструктура як вагома складова галузі туризму (на прикладі

Володимирського району Волинської області)

217

РОЗДІЛ 3. ПЕРСПЕКТИВНІ НАПРЯМИ ДІЯЛЬНОСТІ

СУБ’ЄКТІВ ТУРИЗМУ ТА ГОСТИННОСТІ В

СУЧАСНИХ УМОВАХ

231

3.1. Особливості діяльності музеїв України в умовах війни

232

3.2. Перспективи розвитку міжнародної туристичної діяльності

України після війни

258

3.3. Інноваційні технології в системі конкурентоспроможності

готельно-ресторанного підприємств

283

3.4. Педагогічні умови модернізації системи професійної підготовки

фахівців для індустрії гостинності

307

3.5. Екологічна безпека держави та система моніторингу

антропогенних ландшафтів

325

3.6. Комунікація, як інструмент розвитку туризму

368

ВСТУП

На сьогоднішній день в умовах війни туризм в Україні зазнає величезних

втрат як зі сторони турпотоків, яких майже нема, так і зі сторони втрат

туристично- рекреаційного потенціалу територій, які потрапили під окупацію

та постраждали внаслідок бойових дій. На відновлення туристичної сфери в

післявоєнний період потрібні будуть колосальні капіталовкладення та активне

сприяння туристичним потоках, щоб якомога швидше відновити та відбудувати

туристичну сферу.

Враховуючи досвід країн, які пройшли шлях відновлення після воєн,

Україна матиме перспективи відновлення туристичної сфери, та появи і

поширення нових видів туризму, пов’язаних з воєнними діями, що відбувались,

та пам’яттю всіх постраждалих.

Оскільки основна мета туристичної політики сьогодні полягає у

збереженні національного туристичного комплексу за умови гарантування

максимальної безпеки туристів, доцільно вибрати шлях інтенсивного розвитку

туризму в країні та спробувати подолати проблеми, які були притаманні

туристичній сфері у до пандемічний та довоєнний період. У виграшній ситуації

може опинитися й український туристичний ринок, якщо вдасться підтримати

внутрішній попит, не допускаючи при цьому різкого зниження рівня доходів

населення.

Монографія складається з трьох розділів. Перший розділ присвячений

дослідженню сучасних тенденцій та стратегічних напрямків розвитку індустрії

туризму та гостинності. Другий – спрямований на вивчення регіональних

особливостей організації туризму та гостинності. У третьому розділі

обґрунтовано перспективні напрями діяльності суб’єктів туризму та

гостинності в сучасних умовах.

Автори не претендують на повне висвітлення всіх проблем, пов’язаних з

пошуком шляхів ефективного розвитку туризму та гостинності в Україні та

світі. Аналіз перспектив розвитку туризму та сфери гостинності має

проводитися з урахуванням сучасних світових тенденцій та нагромадження

досвіду як під час війни, так і у післявоєнний період та обмін інформацією, що

становить взаємний інтерес професійного спілкування між теоретиками,

практиками та молодим поколінням фахівців. Деякі з положень, що

розглядаються, вимагають подальших досліджень та експериментальної

перевірки.

Колектив авторів висловлює вдячність рецензентам рукопису монографії

за висловлені побажання.

З щирою повагою,

Людмила Матвійчук, Юрій Барський

та Михайло Лепкий

РОЗДІЛ 1

СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ ТА

СТРАТЕГІЧНІ ВЕКТОРИ

РОЗВИТКУ ІНДУСТРІЇ ТУРИЗМУ

ТА ГОСТИННОСТІ

1.1. ТЕНДЕНЦІЇ РОЗВИТКУ ТУРИСТИЧНИХ ДЕСТИНАЦІЙ УКРАЇНИ

В СУЧАСНИХ УМОВАХ *

Туризм відіграє ключову роль у економіці багатьох країн, включаючи

Україну. Розвиток туристичної інфраструктури та просування України як

привабливого туристичного напрямку може суттєво вплинути на економічне

зростання, створення робочих місць та залучення іноземних інвестицій.

Зосередження на розвитку туризму також сприяє підвищенню міжнародного

іміджу України та позитивному сприйняттю країни в світі. Сучасні умови

розвитку України вимагають адаптації та інновацій у сфері туризму. Світова

туристична індустрія переживає постійні зміни, що включають нові технології,

зміну попиту та вподобань споживачів, а також необхідність врахування

екологічних та соціальних аспектів. Україна, з її багатою історією, культурою

та природними ресурсами, має всі шанси стати однією з провідних туристичних

дестинацій, але для цього потрібно ефективно використовувати сучасні

тенденції та підходи в туризмі.

Актуальність теми також визначається глобальними викликами, такими як

пандемія COVID-19, яка кардинально змінила уявлення про подорожі та

безпеку, а також впливом на функціонування туристичних дестинацій України

військовим вторгнення росії в нашу країну. Можливе поновлення

деструктивного впливу епідемій та пандемії вимагає посилення заходів

безпеки. Україна, як і багато інших країн, зіткнулася з необхідністю швидко

адаптуватися до нових умов, знайти баланс між забезпеченням безпеки гостей і

розвитком туризму. Вивчення та аналіз цих тенденцій допоможуть українським

туристичним операторам та уряду виробити стратегії, які зроблять Україну ще

більш привабливою для міжнародних туристів.

Розвиток туристичних дестинацій в Україні також відображає глобальну

тенденцію до пошуку унікального та автентичного досвіду. Сучасні туристи

прагнуть не лише відпочинку, але й занурення в культуру, історію та побут

місцевих спільнот. Україна може запропонувати унікальний культурний та

історичний контекст, від традиційних карпатських сіл до історичних міст, які

розповідають історію Європи. Це створює великі можливості для розвитку

тематичних турів, культурного та освітнього туризму.

Сталість та екологічна відповідальність стають ключовими пріоритетами в

усьому світі, і Україна має унікальний шанс інтегрувати ці принципи у свою

туристичну стратегію. Розвиток екотуризму, просування зелених ініціатив та

залучення туристів до охорони природних та культурних ресурсів може не

тільки підвищити екологічну обізнаність, але й привернути нові сегменти

туристів. Виклики сучасності вимагають гнучкості, інновацій та співпраці між

урядом, бізнесом і місцевими спільнотами. Інвестиції в туризм, ефективне

маркетингове планування та розвиток інфраструктури можуть відкрити нові

горизонти для України, зробивши її однією з провідних туристичних

дестинацій в Європі.

* Автори Матвійчук Л.Ю., Смаль Б.А..

Ґрунтовні наукові результати в дослідженні розвитку туристичних

дестинацій України отримані такими вченими: Н. Барвінок, Ю. Барським,

І. Вахович, І. Винниченком, М. Лепким, О. Любіцевою, М. Мальською,

Л. Чепурдою та іншими. Проте регіональні особливості розвитку туристичних

дестинацій України в умах війни досліджено недостатньо.

Індустрія туризму є однією з найбільш динамічних та впливових галузей

світової економіки. У контексті України, розвиток туризму набуває особливої

актуальності, враховуючи її культурне багатство, історичну спадщину та

природні ресурси. Розглядання сучасних тенденцій дозволяє не тільки

зрозуміти поточний стан галузі, але й визначити потенційні напрямки для

подальшого розвитку.

Враховуючи глобальні зміни та виклики, такі як технологічний прогрес,

зміни клімату, політичні та соціальні фактори, туризм в Україні проходить

через період значних трансформацій. Зростання інтересу до екологічного та

культурного туризму, впровадження цифрових технологій у галузі гостинності

та управління туристичними потоками відкривають нові можливості для

розвитку індустрії. Також значну роль відіграє адаптація до змінюваних умов,

зокрема, пов’язаних з пандемією COVID-19, яка змінила уявлення про безпеку

та комфорт у подорожах.

На цьому тлі, Україна стоїть перед унікальними можливостями та

викликами в сфері туризму. Поєднуючи історичну та культурну спадщину з

сучасними інноваціями, країна може пропонувати унікальні туристичні

продукти, які відповідають зростаючим вимогам та інтересам міжнародних

туристів. Аналізуючи світові тенденції та адаптуючись до них, Україна може

значно підвищити свій потенціал як привабливої туристичної дестинації на

міжнародній арені1.

Дослідження впливу туристичних дестинацій на розвиток територій має

величезне значення, оскільки туризм безпосередньо впливає на економічне

зростання, соціальну стабільність та екологічну балансування регіонів.

Розвиток туристичних дестинацій часто призводить до збільшення інвестицій,

створення робочих місць, покращення інфраструктури та підвищення якості

життя місцевих спільнот. Одночасно, це також ставить перед собою виклики,

пов’язані з охороною навколишнього середовища та збереженням культурної

спадщини. Тому, глибоке розуміння цих взаємодій є ключовим для розробки

збалансованих стратегій розвитку, які максимізують позитивний вплив туризму

на регіони, забезпечуючи при цьому сталість та інклюзивність.

При дослідженні впливу туристичних дестинацій на розвиток територій,

необхідно враховувати аспекти місцевої економіки та соціокультурного

контексту. Туризм може бути потужним інструментом у руках місцевих громад

для залучення інвестицій та підвищення стандартів життя. Наприклад, розвиток

гастрономічного туризму, еко-туризму або культурних подій може сприяти

збереженню традицій, ремесел та ідентичності громад, а також стимулювати

1 Барвінок Н.В. Перспективи розвитку воєнного туризму на території України після закінчення російсько-

української війни. Актуальні проблеми розвитку економіки регіону. 2022. Вип. 18 (2). С. 206–217. DOI:

https://doi.org/10.15330/apred.2.18.206-217

розвиток малих та середніх підприємств. Водночас, існує ризик «туристичної

гентрифікації», коли місцеве населення витісняється через зростання цін на

нерухомість та житлові послуги, що зумовлене попитом з боку туристів.

Ефективне управління туристичними дестинаціями вимагає

збалансованого підходу, який враховує економічні, соціальні та екологічні

аспекти. Це включає розробку сталої інфраструктури, залучення місцевих

громад у процес планування та управління туризмом, а також реалізацію

програм, спрямованих на мінімізацію негативних впливів туризму.

Дослідження цих аспектів дозволяє не лише виявити потенціал туристичних

дестинацій для розвитку територій, але й надає інструменти для створення

більш інклюзивних та сталих туристичних практик, які вигідні для всіх

зацікавлених сторін.

Вплив туристичних дестинацій на розвиток територій представлено в

таблиці 1. Таблиця 1

Вплив туристичних дестинацій на розвиток територій

Підхід

Зміст підходу

Економічний вплив

Збільшення кількості

робочих місць

Розвиток туристичних дестинацій сприяє збільшенню кількості

робочих місць, в тому числі ресторанний та готельний бізнес, ,

екскурсійні, анімаційні та транспортні послуги тощо.

Розвиток локальної

економіки

Розвиток туристичних дестинацій сприяє залученю інвестицій.

Витрати споживачів туристичних послуг сприяють соціо-

економічному зростанню локальної економіки.

Розвиток туристичної

інфраструктури

Розвиток туристичних дестинацій завжди сприяє покращенню

туристичної інфраструктури (якість доріг, громадські послуги тощо)

Культурний та соціальний вплив

Збереження локальної

культури та традицій

Переважно туристичні дестинації фокусуються на розвитку

локальної культури, що сприяє її популяризації та збереженню.

Міжкультурний обмін

Розвиток туристичних дестинацій сприяє обміну культурними

знаннями між туристами і місцевими жителями

Покращення рівня

якості життя громади

Розвиток туристичних дестинацій переважно підвищує рівень якості

життя громади шляхом створення нових можливостей для заробітку.

Екологічний вплив

Збереження довкілля

Розвиток зеленого, еко та сталого туризму сприяє збереженню

довкілля, туристичних ресурсів та біорізноманіття.

Екологічна освіта та

просвітництво

Розвиток туристичних дестинацій може стати платформою для

навчання громад та туристів екологічній відповідальності.

Політичний та міжнародний вплив

Підвищення рівня

міжнародного іміджу

Розвиток туристичних дестинацій сприяє посиленню міжнародного

іміджу територій, привертаючи увагу до її унікальності.

Посилення

стабільності

Розвиток туристичних дестинацій сприяє міжнародному діалогу,

сприяючи стабільності

Вплив туристичних дестинацій на розвиток територій можна аналізувати

через різні аспекти, включаючи економічний, культурний, соціальний,

екологічний, політичний та міжнародний впливи. Розвиток туристичних

дестинацій стимулює створення нових робочих місць, особливо у сферах,

пов’язаних із обслуговуванням туристів, таких як готельний бізнес,

ресторанний бізнес, транспортні послуги, екскурсійні та анімаційні послуги.

Туристичні дестинації сприяють залученню інвестицій та зростанню витрат

споживачів, підтримуючи соціо-економічне зростання локальної економіки.

Інвестиції в туристичну інфраструктуру, таку як дороги та громадські послуги,

сприяють поліпшенню умов для туристів та місцевих жителів.

Туристичні дестинації часто фокусуються на відродженні та

популяризації місцевої культури, сприяючи її збереженню. Туризм сприяє

культурному обміну між туристами та місцевими жителями, збагачуючи обидві

сторони. Розвиток туристичних дестинацій може значно підвищити якість

життя місцевих громад, створюючи нові економічні можливості.

Розвиток еко-туризму та сталого туризму допомагає зберегти навколишнє

середовище, туристичні ресурси та біорізноманіття. Туристичні дестинації

можуть слугувати платформою для навчання туристів та місцевих громад

принципам екологічної відповідальності.

Успішний розвиток туристичних дестинацій підвищує міжнародний імідж

країни, підкреслюючи її унікальність та привабливість. Розвиток туризму

сприяє міжнародному діалогу та співпраці, що може вести до загальної

стабільності. Кожен з цих підходів вказує на багатогранний та комплексний

характер впливу туристичних дестинацій на розвиток територій, підкреслюючи

необхідність збалансованого та відповідального підходу до розвитку туризму.

Всі ці аспекти разом формують мультидисциплінарний підхід до розвитку

індустрії туризму, який вимагає збалансованого і відповідального планування.

Важливість такого підходу полягає у досягненні сталого розвитку, що враховує

потреби як поточних, так і майбутніх поколінь, забезпечуючи гармонійний

розвиток туристичних дестинацій, що сприятиме довготривалому

благополуччю територій та їх жителів2.

Управління туристичними дестинаціями в Україні має критичне значення

для забезпечення сталого та ефективного розвитку галузі туризму, яка є

важливим сектором національної економіки. Враховуючи багатий культурний,

історичний та природний потенціал України, ефективне управління

туристичними дестинаціями може сприяти привабленню більшої кількості

вітчизняних та іноземних туристів, що, в свою чергу, забезпечить економічне

зростання, збільшення робочих місць та підвищення загального рівня життя.

Крім того, розвиток туризму може сприяти міжнародному визнанню України як

привабливого туристичного напрямку, підвищуючи її імідж на світовій арені.

Ефективне управління туристичними дестинаціями також передбачає

збереження та підтримку місцевої культури, історії та природних ресурсів. Це

включає розвиток сталого туризму, який мінімізує негативний вплив на

навколишнє середовище та місцеві громади, водночас забезпечуючи

позитивний соціально-економічний вплив. Управління туристичними

2 Вахович І.М., Матвійчук Л.Ю., Смаль Б.А. (2021) Розвиток індустрії гостинності в сучасних умовах: тенденції

та заходи посилення конкурентних переваг. Фінансово-кредитна діяльність: проблеми теорії та практики., Vol.

6. № 41. С. 494-502. URL: https://doi.org/10.18371/fcaptp.v6i41.251512

дестинаціями повинно також включати розробку інноваційних підходів до

маркетингу та просування, адаптацію до змінних світових трендів,

забезпечення високоякісного обслуговування та створення безпечного

туристичного середовища. Такий комплексний підхід зможе забезпечити

довгостроковий розвиток туристичного сектору в Україні, сприяючи її

економічному та культурному процвітанню.

Управління туристичними дестинаціями в Україні на різних ієрархічних

рівнях, з врахуванням формальних та неформальних інституцій, станом на 2023

рік має вигляд, що схематично відображено на рис. 1.

Регіональний рівень

Локальний рівень

Рівні управління туристичними

дестинаціями в Україні

Національний рівень

- Міністерства та відомства;

- ДАРТ (Державна агенція розвитку

туризму)

- Обласні департаменти/управління;

- Регіональні туристичні організації

- Міські та районні управління;

- Туристичні інформаційні центри

НТОУ (Національна туристична

організація України)

РТО (Регіональні туристичні

організації)

МТО (Місцеві та муніципальні

туристичні організації)

Рис. 1. Ієрархічна система управління туристичними дестинаціями

України, станом на 2023 рік

Представлена ієрархічна система управління туристичними дестинаціями

України поділяється на три основні рівні: національний, регіональний та

локальний.

На національному рівні управління задіяні міністерства та відомства, а

також Державна агенція розвитку туризму (ДАРТ), яка відповідає за

формулювання політики розвитку туризму на державному рівні. Також на

цьому рівні функціонує Національна туристична організація України (НТОУ),

яка займається промоцією України як туристичної дестинації на міжнародному

ринку.

На регіональному рівні роботу координують обласні державні

адміністрації та регіональні туристичні організації (РТО), що забезпечують

реалізацію державної політики у сфері туризму в конкретних регіонах,

адаптуючи її до місцевих особливостей.

На локальному рівні управління здійснюють міські та районні

управління, а також туристичні інформаційні центри, які відіграють важливу

роль у наданні інформації туристам, підтримці місцевих туристичних ініціатив

та розвитку туристичної інфраструктури на місцях. Місцеві та муніципальні

туристичні організації (МТО) відповідають за розвиток туризму на найбільш

гранулярному рівні, працюючи безпосередньо з громадами та бізнесом.

Ієрархічна система управління сприяє координації між різними рівнями влади

та забезпеченню єдності стратегічного планування та підходів до розвитку

туристичної галузі в Україні.

Ієрархічна система управління туристичними дестинаціями в Україні

створює міцну основу для координованого та ефективного розвитку туризму на

всіх рівнях – від національного до локального. Використання такої

багаторівневої моделі дозволяє враховувати специфіку кожного регіону,

втілюючи в життя загальнодержавні стратегії з урахуванням локальних потреб

та особливостей. Це забезпечує злагоджену роботу всіх зацікавлених сторін і

сприяє створенню умов для сталого розвитку туризму, який позитивно впливає

на економічне зростання та культурне збагачення країни.

Забезпечення взаємодії між національними, регіональними та локальними

органами дозволяє не лише розподіляти ресурси ефективно, але й реагувати на

виклики та можливості, що виникають перед галуззю туризму в Україні. Така

організація управління сприяє підвищенню конкурентоспроможності

українських туристичних дестинацій на міжнародному рівні, водночас

стимулюючи розвиток місцевих громад та збереження унікальної культурної

спадщини країни.

Дослідження структури загальних втрат економіки України у зв’язку з

військовим вторгненням росії є вкрай важливим для оцінки масштабів збитків і

шкоди, завданої економічній системі країни загалом та туристичним

дестинаціям зокрема. Війна призводить до глибоких і часто тривалих

економічних дислокацій, які торкаються всіх аспектів життя: від знищення

інфраструктури та промислових об’єктів до переривання звичайних

економічних зв’язків і ланцюжків поставок, втрати робочих місць, масштабної

міграції населення, і до глибокої соціальної та економічної нестабільності.

З ретельним дослідженням цих втрат, Україна та її міжнародні партнери

зможуть краще розуміти, які галузі потребують негайної допомоги та

інвестицій, як ефективно розподіляти обмежені ресурси для відновлення, та як

планувати довгострокові стратегії відбудови. Зазначене дослідження сформує

основу для розробки цільових програм підтримки та відновлення, враховуючи

не лише фізичні та матеріальні збитки, а й соціально-економічні наслідки для

населення. Крім того, це дослідження важливе для забезпечення прозорості та

підзвітності у використанні міжнародної допомоги та відновлювальних фондів.

Одним з основних показників стану та перспектив розвитку туристичних

дестинацій є структура загальних втрат економіки України, що представлено

на рис. 2.

Представлена діаграма, відображає структуру загальних втрат економіки

України з урахуванням потреби у відновленні на початку 2023 року. Згідно з

діаграмою, втрати розподілені на три основні категорії:

Рис. 2. Структура загальних втрат економіки України, з урахуванням

потреби у відновленні (станом на початок 2023 року)3

– загальні потреби України у відновленні становлять 43% від загального

обсягу втрат. Це вказує на значний обсяг ресурсів, необхідних для

реконструкції та відновлення країни після завданих збитків;

– загальні прямі збитки економіки через руйнування активів складають

24%. Це відсоток показує, наскільки значними є втрати фізичних активів, таких

як будівлі, інфраструктура та інші важливі ресурси;

– загальні непрямі втрати економіки України визначені як 33%. Такі

втрати можуть включати зниження виробничих потужностей, втрату доходів

через переривання бізнесу, а також опосередковані економічні наслідки.

У контексті розвитку туристичних дестинацій, ця структура втрат має

безпосередній вплив. Значні потреби у відновленні можуть включати

необхідність реконструкції туристичної інфраструктури та відновлення

історичних пам’яток, які є критично важливими для залучення туристів. Прямі

збитки від руйнування активів безпосередньо впливають на туристичний

сектор, втрачаючи не тільки фізичні місця, але й потенціал для заробітку та

працевлаштування місцевого населення. Непрямі втрати впливають на туризм

через зменшення купівельної спроможності населення та зниження загального

попиту на туристичні послуги, що в свою чергу може знизити інвестиції в

сектор.

Тому, відновлення та розвиток туристичних дестинацій стане важливим

компонентом загальної стратегії відновлення економіки, яка має на меті

відновити не тільки фізичні активи, але й сприяти соціо-економічному

зростанню туристичних територій, створенню робочих місць та підвищенню

добробуту населення.

Важливим показником стану та розвитку туристичних дестинацій є

кількість туристів, яка відображає привабливість та доступність регіону для

відвідувань. Цей показник не тільки вказує на поточний інтерес до певної

місцевості, але й відіграє вирішальну роль у плануванні маркетингових

кампаній, розвитку інфраструктури та розподілі інвестицій. Збільшення

3 Офіційний сайт Державної служби статистики України. URL: http://ukrstat.gov.ua

кількості туристів може призвести до економічного зростання через прямі

витрати на житло, харчування, транспорт та розваги, а також через непрямий

вплив на збільшення замовлень для місцевих підприємств та створення

додаткових робочих місць.

Крім того, в умовах післявоєнного відновлення, зростання числа туристів

може слугувати індикатором відновлення довіри та стабілізації у регіоні. Для

України, яка зазнала значних руйнувань через військове вторгнення, залучення

туристів не лише підвищить економічну активність, але й сприятиме

міжнародному іміджу країни як безпечного та привабливого напрямку. Це в

свою чергу може забезпечити необхідну підтримку від міжнародних

організацій та іноземних урядів у процесі відбудови та реабілітації країни.

Таким чином, динаміка кількості туристів також може служити важливим

інструментом для моніторингу ефективності політик у сфері туризму та

відновлення. Якщо чисельність туристів зростає, це може свідчити про

успішність програм, спрямованих на відновлення інфраструктури, поліпшення

іміджу країни та створення позитивного досвіду для відвідувачів. З іншого

боку, якщо чисельність туристів не зростає або навіть зменшується, це може

вказувати на необхідність перегляду чи коригування існуючих стратегій чи на

наявність інших проблем, які потребують уваги.

В контексті постконфліктного відновлення, залучення туристів також

може сприяти відновленню культурної самобутності та спадщини, стимулюючи

збереження традицій, історичних пам’яток та природних ландшафтів. Це, у

свою чергу, відновлює місцеву гордість та ідентичність, що є життєво

важливим для соціальної коґезії та довготривалого миру. В кінцевому рахунку,

відновлення та розвиток туристичних дестинацій в Україні не тільки допоможе

відновити економіку, але й може стати ключовим чинником у підвищенні

міжнародного іміджу та позиції країни на світовій арені.

Подальший розвиток туристичних дестинацій в Україні, особливо в

умовах відновлення після конфлікту, вимагатиме не лише фізичного

відновлення пошкодженої інфраструктури, але й ретельного планування та

впровадження довгострокових стратегій, які б враховували стійкість

туристичної галузі. Важливим є створення інтегрованих туристичних

продуктів, які поєднують історичну, культурну та природну цінність, а також

розвиток інноваційних маркетингових підходів, що адаптуються до змінних

умов та потреб ринку.

Розвиток туризму також має величезне значення для психологічної

реабілітації нації, створення відчуття нормальності та відновлення соціальної

довіри. Відновлення туристичних дестинацій та залучення відвідувачів може

допомогти відновити сенс громадської єдності та позитивного національного

образу. Крім того, активний туристичний сектор може стати потужним каналом

для зовнішньої комунікації, демонструючи світові відновлювальний дух

України та її відкритість до міжнародного співтовариства. У цілому, інвестиції

у розвиток туристичних дестинацій є інвестиціями у майбутнє країни, її

економічне зростання та соціальний прогрес.

Динаміка кількості туристів в Україні представлено на рис. 3.

Рис. 3. Динаміка кількості туристів в Україні протягом 2018-2022 років

(осіб)4

Представлена динаміка кількості туристів в Україні за період з 2018 по

2022 роки. засвідчує, що:

– у 2018 році кількість туристів становила приблизно 14,2 мільйонів;

– у 2019 році спостерігається невелике зростання до 15,5 мільйонів

туристів;

– у 2020 році видно значне падіння кількості туристів до 5,9 мільйонів,

що, пов’язано з глобальною пандемією COVID-19 та введенням обмежень на

подорожі;

– у 2021 році відбулося невелике відновлення з показником приблизно 6,1

мільйонів туристів;

– у 2022 році кількість туристів знову зросла до 7,3 мільйонів, що може

свідчити про поступове відновлення індустрії туризму.

Динаміка вказує на вплив глобальних подій на індустрію туризму в

Україні та важливість гнучкості та стійкості у відповіді на зовнішні шоки. Він

також вказує на потенціал для відновлення та зростання в секторі після

подолання кризових явищ.

Спостережене зростання кількості туристів у 2022 році, незважаючи на

військове вторгнення, може вказувати на сильні внутрішні фактори, такі як

підвищення внутрішнього туризму або збільшення в’їзду іноземних туристів,

які відвідують країну з різних причин, включаючи підтримку та солідарність.

Таке зростання також може бути показником ефективності заходів, вжитих

державою та приватним сектором для просування туризму, а також здатності

країни адаптуватися до нових реалій і знаходити альтернативні способи

залучення туристів, наприклад, через розвиток патріотичного туризму чи

міжнародної гуманітарної допомоги.

Тенденція до зростання в 2021 і 2022 роках також може бути пов’язана з

поступовим зняттям обмежень, введених через COVID-19, що дозволило

багатьом людям відновити подорожі. Однак цей зростання ще не досягло рівнів

до пандемії, що свідчить про тривалі вплив пандемії та війни на туристичний

4 Офіційний сайт Національної туристичної організації. URL: http://ntoukraine.org

сектор. Отже, для відновлення та подальшого розвитку туристичних дестинацій

України важливо продовжувати інвестувати у безпеку, інфраструктуру, та

позитивний імідж країни на міжнародному рівні.

У відновленні туризму після конфлікту ключовим аспектом є

реконструкція та модернізація туристичної інфраструктури, а також розробка

нових туристичних продуктів, які б відповідали сучасним вимогам та інтересам

туристів. Створення безпечного та привабливого туристичного середовища

може сприяти не тільки збільшенню кількості туристів, але й підвищенню

загального іміджу України як країни, яка успішно протистоїть викликам і

продовжує розвиватися.

Попри зростання туристичного потоку перед пандемією COVID-19,

сектор зазнав великих втрат у 2020 році, що вказує на вразливість індустрії до

непередбачуваних подій. Відновлення кількості туристів у 2021 та 2022 роках,

навіть за умов військового конфлікту, є свідченням життєздатності та

адаптивності туристичної галузі України, а також зусиль держави та

приватного сектору по відновленню туризму.

Ця інформація підкреслює важливість продовження роботи з відновлення

і розвитку туристичних дестинацій як частини ширшої стратегії економічного

відновлення України. Потрібно зосередитися на створенні безпечного

туристичного середовища, реконструкції та модернізації інфраструктури, а

також на маркетингу та промоції України як привабливого туристичного

напрямку. Стабільне зростання туристичного сектора не тільки підвищить

доходи та створить нові робочі місця, але й сприятиме поліпшенню

міжнародного іміджу країни, демонструючи її культурну різноманітність та

гостинність, що є важливим для зміцнення суверенітету та національної

ідентичності в постконфліктний період.

В умовах війни значна кількість туристичних дестинацій є не придатною

для туристів через зрозумілі причини безпеки, руйнування інфраструктури, та

відсутність необхідних сервісів. Це створює прямий вплив на індустрію

туризму, ведучи до втрати доходів для бізнесів, що залежать від туризму, та

зменшення валютних надходжень для країни. Також, це накладає обтяження на

місцеві громади, які часто отримують значну частку свого доходу від

гостинності та туристичних послуг.

У цій ситуації важливо шукати альтернативні шляхи для підтримки

економіки та забезпечення життєздатності спільнот, які залежать від туризму.

Однією з можливих стратегій може бути розвиток віртуального туризму, який

дозволяє людям відвідувати культурні та історичні місця онлайн. Інша

стратегія – розробка та просування туристичних маршрутів у безпечних

регіонах країни, а також розвиток внутрішнього туризму. Важливим є також

забезпечення точної та актуальної інформації про стан дестинацій, щоб туристи

могли приймати обґрунтовані рішення щодо своїх подорожей.

Попри неможливість використання значної частини туристичних

дестинацій у воєнний час, важливо також звернути увагу на можливість

розвитку альтернативних видів туризму, таких як патріотичний, освітній чи

волонтерський. Такі ініціативи не тільки зміцнюють внутрішню солідарність та

підтримку між громадянами країни, але й можуть залучити міжнародну увагу

та підтримку через міжнародних волонтерів та освітніх туристів, які прагнуть

краще зрозуміти ситуацію в країні і допомогти місцевим спільнотам.

Крім того, для забезпечення подальшого розвитку туризму необхідно

впроваджувати стратегії, що сприяють стійкості галузі. Такі стратегії можуть

включати диверсифікацію туристичних продуктів, підвищення якості

туристичних послуг, а також впровадження заходів, які забезпечують швидке

відновлення туристичної діяльності після вирішення кризових ситуацій.

Зосередження на створенні безпечного туристичного середовища і зміцнення

позитивного іміджу країни може стати ключем до прискорення відновлення

туристичного потоку, що в подальшому сприятиме економічному відновленню

та довгостроковому розвитку України.

Стійкість туристичної галузі в умовах війни вимагає не лише гнучкості у

плануванні та адаптації до швидко змінних обставин, але й активної підтримки

з боку уряду і місцевих органів влади. Можливості для розвитку могли б

включати фінансові стимули для туристичних підприємств, податкові пільги,

інвестиції в безпечнішу та більш стійку туристичну інфраструктуру, та надання

допомоги у відновленні пошкоджених історичних і культурних об’єктів. Такі

кроки можуть не тільки підтримати існуючий туристичний бізнес, але й

допомогти у відкритті нових напрямків для внутрішнього та в’їзного туризму.

У довгостроковій перспективі, розвиток туризму в Україні може стати

суттєвим фактором соціально-економічного відновлення, підвищення якості

життя населення та відбудови міжнародного іміджу країни. Подолання

викликів, пов’язаних із військовими діями, та відновлення туристичної

привабливості будуть вимагати скоординованих зусиль на всіх рівнях,

включаючи активну участь громадськості та приватного сектору. При цьому

необхідно не забувати про збереження унікальної культурної спадщини та

природних ресурсів, які є цінністю не лише для України та її регіонів, але й для

всього світу.

У цьому контексті, продовження розробки та впровадження стратегій, які

враховують потреби туристичного сектору під час і після війни, стане

критичним для забезпечення його відродження. Повинна бути знайдена

рівновага між негайними діями для забезпечення безпеки і тривалими

інвестиціями в розвиток туризму. Створення привабливого інвестиційного

клімату для туристичних проектів, підвищення якості обслуговування туристів

та побудова позитивного образу країни на міжнародній арені можуть

стимулювати відновлення туризму та, як результат, сприяти загальному

економічному зростанню.

З огляду на це, туристична галузь в Україні стоїть перед важливим

завданням адаптації до нових викликів. Це вимагатиме розуміння змінених

потреб і переваг туристів, розвитку нових продуктів та послуг, які можуть

привабити відвідувачів, та використання інноваційних підходів до просування

туристичного потенціалу України. Інвестиції в культурний та «зелений»

туризм, відновлення історичних пам’яток та підтримка місцевих громад у

створенні унікальних туристичних пропозицій можуть стати основою для

відродження та розвитку туристичної галузі в Україні. Успіх цих зусиль буде

сприяти не лише економічному відновленню, але й підсиленню довіри

міжнародної спільноти до України як до надійного партнера та привабливої

туристичної дестинації.

У майбутньому, поступове збільшення кількості туристів, що відвідують

Україну, буде свідчити про ефективність заходів відновлення та здатність

країни відбудовувати та розвивати туристичну інфраструктуру в складних

умовах. Розвиток туризму в Україні також може стати потужним каналом для

зміцнення національної ідентичності, підтримки культурного діалогу та

розвитку міжнародних відносин. Збереження та просування української

культурної спадщини, традицій та історії через туризм може допомогти

подолати наслідки війни та збудувати нове, позитивне сприйняття країни у

світі. Індустрія туризму може стати локомотивом для відновлення інших

галузей економіки, сприяючи розширенню бізнесу, збільшенню виробничих

потужностей та покращенню інвестиційного клімату. Підтримка туризму в

Україні повинна йти в ногу з забезпеченням сталого розвитку, враховуючи

екологічні та соціальні аспекти, щоб гарантувати, що відновлення йде на

користь як сучасникам, так і майбутнім поколінням. Усі ці заходи допоможуть

не лише відродити туристичний сектор, а й сприятимуть загальній цілісності та

процвітанню української нації.

Окрім безпосередньої економічної вигоди, розвиток туризму має

потенціал сприяти соціальній згуртованості та національному відродженню,

зокрема під час постконфліктної реконструкції. Туризм може стати

платформою для поділу історій України, її культурного різноманіття та сприяти

формуванню нового наративу країни. Це, в свою чергу, може посилити

національну ідентичність та підсилити відчуття гордості і самоповаги серед

громадян.

Уряду, бізнесу та місцевим спільнотам необхідно працювати разом для

створення інтегрованого туристичного досвіду, які відображають унікальність

України та підтримують місцеву економіку. Відновлення туристичних

дестинацій та розвиток нових може допомогти відкрити Україну світу,

залучивши більше відвідувачів та інвестицій. За таких умов, туризм не просто

відновлює свої позиції як важливий сектор економіки, але й стає ключовим

елементом у відбудові самої країни.

Розглянемо приклади стану та перспектив розвитку туристичних

дестинацій України визначивши їх три типи:

– збережені та придатні до використання туристичні дестинації України;

– умовно придатні до використання туристичні дестинації України;

– недоступні та/або непридатні до використання туристичні дестинації

України.

Вважаємо, що станом на 2023 рік, більшість збережених та придатних

туристичних дестинацій знаходиться у західній Україні та подекуди в інших

регіонах. Приклади збережених та придатних до використання туристичних

дестинацій України представлено в таблиця 2.

Таблиця 2

Приклади збережених та придатних до використання

туристичних дестинацій України

Дестинація

Регіон

Особливості

Львів

Західна Україна

Історичний центр, архітектурні пам’ятки,

культурні заходи.

Київ

Центральна Україна

Столиця, історичні пам’ятки, музеї, сучасне

мистецтво.

Луцьк

Західна Україна

Історична архітектура, мультикультурність

Чернівці

Західна Україна

Унікальна архітектура, історичні місця.

Ужгород

Закарпаття

Замки, виноробство, близькість до Карпат.

Кам’янець-

Подільський

Західна Україна

Середньовічний замок, історичні фестивалі.

Івано-

Франківськ

Західна Україна

Культурний центр, ворота до Карпатських гір.

Карпатські гори

(наприклад

Буковель)

Закарпаття

Гірськолижні курорти, походи, природні

ландшафти.

Шацькі озера

Західна Україна

Чисте повітря та вода, пляжі, ліси

Львів відомий своїм історичним центром, який є світовою спадщиною

ЮНЕСКО, численними архітектурними пам’ятками, та багатим культурним

життям, що включає фестивалі, музики, театри та інші культурні заходи. Київ є

столицею країни, де розташовані багато історичних пам’яток, таких як Києво-

Печерська лавра, музеї, а також місця сучасного мистецтва і культурних

ініціатив. Луцьк вирізняється історичною архітектурою і мультикультурним

середовищем, що відображається у різноманітності культурних традицій.

Чернівці – місто із унікальною архітектурою, що включає в себе Чернівецький

національний університет, який також є частиною спадщини ЮНЕСКО, та інші

історичні місця. Ужгород знаменитий своїми замками, розвиненим

виноробством, а також географічною близькістю до Карпатських гір, які

пропонують чудові можливості для походів та активного відпочинку.

Кам’янець-Подільський – місто знамените своїм величним середньовічним

замком та численними історичними фестивалями, які приваблюють

відвідувачів з усієї країни та з-за кордону. Івано-Франківськ є культурним

центром, який слугує воротами до Карпатських гір і пропонує багато

можливостей для туризму та відпочинку. Карпатські гори, зокрема Буковель є

популярнішим гірськолижним курортом та місцем для активного відпочинку

серед природних ландшафтів. Шацькі озера – це група озер з чистою водою та

пляжами, оточеними лісами, які пропонують відвідувачам відпочинок на

природі та Кожна з цих дестинацій має свої унікальні атракції та пропозиції для

туристів, і їх збереження та розвиток є важливим для підтримки туристичної

індустрії в Україні, особливо в умовах військового конфлікту.

Сьогодні багато туристичних дестинацій в деяких регіонах України є

умовно придатними для використання через близькість до лінії фронту або

постійні обстріли, що вимагає від туристичних операторів та відвідувачів

високого рівня обізнаності та обережності. У таких умовах, безпека туристів та

працівників туристичної індустрії стає пріоритетом номер один. Це означає, що

туристичні компанії та організації повинні тісно співпрацювати з місцевими

органами влади та безпековими службами, щоб забезпечити точну та актуальну

інформацію про безпекову ситуацію в регіоні.

Крім того, необхідно розробити та імплементувати чіткі плани дій у

випадку надзвичайних ситуацій, які можуть включати евакуацію, медичну

допомогу, та інші необхідні заходи реагування. У таких регіонах особливу

увагу слід приділити інформуванню туристів про потенційні ризики та про те,

як діяти у разі загрози.

Водночас, для підтримки туристичної галузі в менш залежних від

військових дій регіонах, можна розвивати альтернативні види туризму, такі як

внутрішній туризм, екологічний туризм, культурний та історичний туризм. Це

дозволить зменшити залежність від міжнародного туристичного потоку, який

може бути обмежений через безпекові ризики, та одночасно сприятиме

розвитку місцевих економік і підтримці культурної спадщини.

Таким чином, туристична галузь в Україні зіштовхується з унікальними

викликами, що вимагають адаптивності, креативності та постійної уваги до

безпекових питань, але водночас відкривають нові можливості для розвитку та

диверсифікації туристичних послуг.

Розвиток туристичної галузі в умовах конфлікту в Україні вимагає не

тільки забезпечення безпеки, але й активного використання інноваційних

підходів та технологій для приваблення відвідувачів. Наприклад, використання

цифрових платформ для віртуальних турів по історичних місцях або

культурних пам'ятках може стати альтернативним способом залучення

туристів. Також, зосередження на розвитку місцевого туризму, включаючи

агротуризм, може допомогти підтримати місцеві громади та стимулювати

економіку в регіонах, де військові дії не мають безпосереднього впливу.

Важливою є також робота над формуванням позитивного іміджу країни

на міжнародному рівні, незважаючи на триваючий конфлікт. Це може включати

інформування про безпечні райони для туризму, підкреслення культурного

багатства та історичної спадщини України, а також популяризацію унікальних

можливостей для відпочинку та дослідження.

Крім того, державні та місцеві органи влади повинні забезпечити

підтримку туристичної галузі через різноманітні програми, які можуть

включати фінансову допомогу, податкові пільги для туристичних підприємств,

розвиток інфраструктури та забезпечення належних маркетингових ініціатив.

Все це спрямоване на зменшення негативного впливу війни на туристичний

сектор і створення основи для його майбутнього розвитку.

У цілому, попри численні виклики, що постали перед туристичною

галуззю в Україні, існують значні можливості для її відродження та розвитку.

Через стратегічне планування та інновації туризм може стати одним з ключових

факторів, що сприятимуть економічному відновленню та соціальній стабілізації

країни після завершення конфлікту.

Приклади умовно придатних до використання туристичних дестинацій

України представлено в таблиці 3. Таблиця 3

Приклади умовно придатних до використання туристичних дестинацій України

Дестинація

Регіон

Особливості

Одеса

Південна Україна

Морський порт, історична архітектура, пляжі.

Чернігів

Північна Україна

Історичне місто з давніми церквами, монастирями

та пам’ятками, включаючи Вал.

Дніпро

Східна Україна

Сучасне місто з багатою індустріальною історією,

променадом вздовж Дніпра, музеями та парками.

Запоріжжя

Південна Україна

Відоме Хортицею, найбільшим островом на Дніпрі,

історичним місцем козацтва.

Одеса – портове місто на березі Чорного моря, знамените своєю

історичною архітектурою, живописними пляжами та розвиненим морським

туризмом. Одеса пропонує відвідувачам різноманіття культурних та

розважальних можливостей. Чернігів є одним з найстаріших міст України,

багате історичними пам’ятками, такими як давні церкви, монастирі та історичні

пам’ятники, зокрема Чернігівський Вал. Дніпро є великим сучасним містом з

багатою індустріальною історією, променадом вздовж ріки Дніпро, музеями та

парками. Місто пропонує відвідувачам унікальне поєднання історичних та

сучасних атракцій. Запоріжжя відоме завдяки острову Хортиця, найбільшому

острову на річці Дніпро, який є важливим історичним місцем, пов’язаним з

козацтвом та історією України.

Кожна з цих дестинацій представляє унікальні можливості для туристів,

які цікавляться історією, культурою, природою та міським життям України.

Однак, у зв’язку з поточною безпековою ситуацією, ці дестинації вимагають

особливої уваги до безпекових заходів та планування відвідувань, особливо в

регіонах, які можуть бути піддані впливу конфлікту.

На жаль, сьогодні в Україні є багато втрачених туристичних дестинацій

або таких, які не придатні до використання в сучасних умовах, особливо в

регіонах, які постраждали від військових дій. Ці території часто включають в

себе історичні місця, культурні пам’ятки, природні заповідники та інші

туристичні об’єкти, які були пошкоджені або зруйновані в результаті бойових

дій, обстрілів чи окупації. Поряд з безпосередніми втратами туристичної

інфраструктури, існує також низка інших факторів, які обмежують доступ до

цих місць, включаючи проблеми з безпекою, відсутність транспортного зв'язку

та базових послуг.

Втрата туристичних дестинацій має далекосяжні наслідки не лише для

туристичної галузі, але й для місцевих громад, які втрачають значну частину

доходів та можливостей для розвитку. Це також негативно впливає на загальну

економічну ситуацію в регіоні та зменшує привабливість України як

туристичного напрямку на міжнародному рівні.

У цьому контексті, важливим завданням для України є відновлення

пошкоджених туристичних об’єктів та розвиток нових туристичних маршрутів

у безпечних регіонах. Також важливо забезпечити підтримку та розвиток

місцевих громад, щоб вони могли адаптуватися до змінених умов та знайти нові

можливості для залучення туристів. Відновлення та розвиток туристичної

інфраструктури, інвестиції в маркетинг та підтримка місцевих ініціатив можуть

допомогти відновити туристичний потенціал України та сприяти її загальному

економічному та культурному розвитку.

Для відновлення та розширення туристичних можливостей в Україні,

особливо в регіонах, які зазнали найбільшого впливу військових дій, необхідно

реалізувати комплексні стратегії. Ці стратегії можуть включати реконструкцію

та модернізацію інфраструктури, розвиток нових туристичних продуктів та

послуг, які враховують змінені умови, та активне залучення інвестицій.

Одним із шляхів просування України як туристичної дестинації може

бути акцент на «тематичний туризм», який включає відвідування історичних

місць, пов'язаних з військовими подіями, щоб залучити тих, хто цікавиться

історією та хоче краще зрозуміти події, які відбуваються в країні. Це може

сприяти розвитку освітнього туризму та допомогти в створенні більш

глибокого розуміння міжнародною спільнотою.

Водночас, важливо підтримувати та розвивати туристичні напрямки, які

залишаються доступними та безпечними для відвідування, підкреслюючи

культурну та природну спадщину України. Це може включати розвиток

сільського, екологічного та культурного туризму, який пропонує унікальні

враження від відпочинку та сприяє збереженню місцевої ідентичності та

традицій.

У цьому процесі також важливо забезпечити належне спілкування та

маркетинг, щоб поінформувати потенційних відвідувачів про безпечні та

доступні для відвідування регіони, а також про нові можливості та пропозиції у

туристичній галузі України. Такий підхід допоможе не тільки відродити

туристичну галузь, але й підтримати загальний розвиток країни у

післяконфліктний період.

Окрім розвитку і просування туристичних дестинацій, важливо також

зосередитися на підготовці кадрів та підвищенні якості обслуговування в

туристичній сфері. Навчання та професійний розвиток працівників готельної

справи, ресторанного бізнесу, гідів та інших спеціалістів туризму є ключовими

для створення позитивного досвіду для туристів. Це також допоможе

забезпечити стабільне відновлення туристичної галузі та її стійкість до

майбутніх викликів.

Іншим важливим аспектом є розробка та впровадження стандартів

сталого туризму, які допоможуть зберегти природні та культурні ресурси

України. Сталі туристичні практики можуть забезпечити довгострокове

збереження туристичних ресурсів та сприяти більш відповідальному

відношенню до навколишнього середовища.

У контексті відновлення та розвитку туризму в умовах конфлікту та

постконфліктної реконструкції, важливим є також розвиток місцевих

туристичних ініціатив. Залучення місцевих громад до процесу планування та

реалізації туристичних проектів може забезпечити більш ефективне та

інклюзивне відновлення. Такий підхід дозволяє не тільки стимулювати місцеву

економіку, але й зберегти унікальність та автентичність місцевих туристичних

продуктів.

У цілому, подолання викликів, пов’язаних із військовим конфліктом, та

відновлення туристичної привабливості України вимагають комплексного

підходу та активної участі всіх зацікавлених сторін. Це не лише сприятиме

економічному відновленню, але й допоможе підсилити позитивний імідж

України на міжнародному рівні.

Приклади недоступних та/або непридатних до використання туристичних

дестинацій України представлено в таблиці 4. Таблиця 4

Приклади недоступних та/або непридатних до використання

туристичних дестинацій України

Дестинація

Регіон

Особливості

Харків

Східна Україна

До війни велике індустріальне місто з багатою

історією, університетами, парками та культурними

закладами.

Слов’янськ

Східна Україна

Місто, відоме своїми сакральними об’єктами та

мінеральними водами та лікувальними грязями.

Скадовськ

Південна Україна

Було курортне місто на березі Чорного моря,

популярне завдяки своїм пляжам та теплому

клімату.

Донецьк

Східна Україна

Було сучасне місто з ботанічним садом, стадіоном

«Донбас Арена» та численними парками.

Луганськ

Східна Україна

Місто мало історичні пам’ятки та природні

заповідники

АР Крим

Південна Україна

Був відомий своїми гірськими ландшафтами,

морськими курортами, історичними пам’ятками та

виноробством

Маріуполь

Східна Україна

До війни був важливим портовим містом з пляжами

на березі Азовського моря та промисловими

підприємствами.

До війни Харків був великим індустріальним містом з багатою історією,

численними університетами, парками та культурними закладами. Місто було

важливим освітнім та культурним центром. Слов’янськ відомий своїми

сакральними об’єктами та лікувальними мінеральними водами та грязями, що

робило це місто популярним серед любителів оздоровчого туризму. Скадовськ

був відомий як курортне місто на березі Чорного моря з популярними пляжами

та теплим кліматом, приваблюючи відпочиваючих своєю морською красою.

Донецьк до конфлікту був сучасним містом з розвиненою інфраструктурою,

включаючи ботанічний сад, стадіон «Донбас Арена» та численні парки.

Луганськ – місто мало історичні пам’ятки та природні заповідники, які

приваблювали туристів своєю унікальною історією та природою. Автономна

Республіка Крим була відома своїми гірськими ландшафтами, морськими

курортами, історичними пам’ятками та виноробством, які робили цей регіон

особливо привабливим для туристів. Маріуполь до війни був важливим

портовим містом з пляжами на березі Азовського моря та промисловими

підприємствами.

Ці дестинації, нажаль, зазнали серйозних пошкоджень або стали

недоступними через військові дії, що призвело до значних втрат для місцевих

громад та туристичного потенціалу цих регіонів. Відновлення та повернення

цих дестинацій до стану, придатного для туризму, потребуватиме значних

зусиль та ресурсів.

З метою посилення конкурентоспроможності туристичних дестинацій на

ринку туристичних послуг, важливою умовою є формування стратегії розвитку

індустрії туризму, яка враховує як поточні виклики, так і довгострокові цілі.

Стратегія розвитку туризму повинна бути комплексною та багатоаспектною,

охоплюючи такі напрямки, як інфраструктурне розвиток, маркетинг і промоція,

розвиток людських ресурсів, залучення інвестицій, а також підтримку сталого

та екологічно відповідального туризму.

Інфраструктурний розвиток включає в себе модернізацію та відновлення

транспортних мереж, готелів, ресторанів та інших туристичних об’єктів.

Важливим є також створення нових атракцій та покращення існуючих, що може

включати в себе все від природних парків до культурних та історичних музеїв.

Ефективні маркетингові кампанії, спрямовані на різні цільові аудиторії, можуть

значно підвищити привабливість туристичних дестинацій. Соціальні медіа,

цифрові платформи, та традиційні засоби масової інформації можуть бути

використані для просування унікальних особливостей та пропозицій кожної

дестинації. Навчання та розвиток персоналу, що працює в туристичній сфері, є

ключовим для забезпечення якісного обслуговування. Це може включати

професійне навчання гідів, готельного персоналу, рестораторів та інших

працівників, задіяних у туристичній індустрії. Приваблення приватних та

державних інвестицій є важливим для розвитку туристичної інфраструктури та

сервісів. Це може включати інвестиції в готелі, розважальні комплекси,

культурні заходи та інші туристичні атракції. Розвиток екологічно

відповідального туризму, який забезпечує збереження природних та

культурних ресурсів, є важливим для забезпечення довгострокової стійкості

туристичного сектору. Збалансоване втілення цих компонентів у стратегію

розвитку туризму допоможе Україні не тільки відновити пошкоджені

туристичні дестинації, але й відкрити нові можливості для відвідувачів з усього

світу5.

Поряд із вищезгаданими заходами, важливим аспектом розвитку

туристичної індустрії в Україні є також співпраця з міжнародними партнерами

та організаціями. Встановлення партнерських відносин із зарубіжними

туристичними агентствами, участь в міжнародних туристичних виставках та

форумах дозволить збільшити міжнародну видимість України як привабливого

туристичного напрямку. Використання міжнародного досвіду та найкращих

практик може також підвищити якість туристичних послуг та покращити

управління дестинаціями.

5 Перспективи розвитку туризму в Україні та світі: управління, технології, моделі: [колективна монографія].

Видання сьоме. За науковою. ред. Л. Матвійчук, Ю. Барського, М. Лепкого. Луцьк: ІВВ ЛНТУ. 2021. 360 с.

Крім того, активізація культурного та історичного туризму може сприяти

збереженню та популяризації унікальної історії та культури України. Розвиток

тематичних маршрутів, які дозволяють відвідувачам пізнати історію та

культурні традиції регіонів, може створити нові привабливі пропозиції для

туристів. Залучення місцевих громад до розвитку туризму є ще одним

ключовим елементом успішної стратегії. Забезпечення участі місцевих жителів

у туристичному процесі, від розробки туристичних продуктів до надання

послуг, допоможе не тільки підвищити якість туристичного досвіду, але й

забезпечити економічні вигоди для місцевих спільнот. Враховуючи поточну

ситуацію в Україні, важливо також інтегрувати аспекти безпеки та кризового

управління в стратегію розвитку туризму. Це передбачає розробку ефективних

планів евакуації, надзвичайної медичної допомоги та забезпечення безпеки для

туристів та працівників туристичної галузі.

Таким чином, стратегія розвитку туризму в Україні повинна бути

комплексною та багатогранною, враховуючи як нинішні виклики, так і

можливості для довгострокового розвитку. Це включає інфраструктурне

вдосконалення, маркетинг та промоцію, розвиток людських ресурсів, залучення

інвестицій, підтримку сталого туризму, міжнародну співпрацю, культурний та

історичний туризм, залучення місцевих громад, а також інтеграцію аспектів

безпеки та кризового управління.

Однією з важливих туристичних дестинацій Західного регіону України є

Шацьк. З метою підвищення рівня розвитку Шацького регіону в сучасних

умовах, вважаємо за доцільне сформувати стратегію та програми розвитку

індустрії туризму, що б передбачала визначення та систематизацію пріоритетів

розвитку конкретних видів туризму в довгостроковій перспективі. Крім того,

зазначене допоможе узгодити дії усіх зацікавлених сторін в розвитку

досліджуваної туристичної дестинації.

Стратегія формує платформу для розуміння основних завдань індустрії

туризму, а також є ключовим інструментом створення короткострокових планів

роботи стейкхолдерів, включаючи виконавчі органи державної влади та

суб’єктів індустрії гостинності. Вона дозволяє різним зацікавленим сторонам –

уряду, місцевим органам влади, приватному сектору, та громадськості –

об’єднати свої зусилля та ресурси для досягнення спільної мети: розвитку та

відновлення туристичної галузі. Ключові аспекти стратегії можуть включати

наступне:

– визначення пріоритетних напрямків розвитку (ідентифікація

туристичних дестинацій та сегментів ринку, які мають найбільший потенціал

для розвитку та забезпечення економічного зростання);

– створення інтегрованих маркетингових кампаній (розробка ефективних

маркетингових стратегій та промоційних заходів, спрямованих на залучення

внутрішніх та міжнародних туристів;

– підтримка інвестицій у туристичну інфраструктуру (залучення

інвестицій для покращення існуючої туристичної інфраструктури та створення

нових об’єктів;

– підготовка кваліфікованих кадрів (навчання та розвиток персоналу для

забезпечення високоякісних послуг у сфері туризму);

– залучення місцевих громад (сприяння участі місцевих громад у

розвитку туризму, що допоможе забезпечити більш стійкий та інклюзивний

розвиток);

– розробка стандартів сталого туризму (забезпечення збалансованого

розвитку туризму з урахуванням екологічних та соціальних аспектів).

До ключових візій розвитку туризму Шацької території віднесемо:

1. Візія 1: Тісний взаємозв’язок влади, науки, бізнесу та громадськості в

пріоритетній для Волині туристичній дестинації, спрямований на

інфраструктурний розвиток, маркетинг та промоцію

2. Візія 2. Комплексний туристичний продукт «Шацькі смаколики».

3. Візія 3. Туристична інфраструктура європейського рівня

Згідно визначених візій стратегічного бачення перспективного розвитку

туристичної дестинації «Шацьк» в сучасних умовах, вважаємо за доцільне

систематизувати стратегічні та операційні цілі розвитку туризму зазначеної

дестинації (табл. 5). Таблиця 5

Стратегічні та операційні цілі

перспективного розвитку туристичної дестинації «Шацьк»

Стратегічна ціль А.

Сформувати високоякісний комплексний туристичний продукт

Операційні цілі

А. 1. Створити курорт «Шацьк»

А 2. Забезпечити асортимент та унікальність туристичних

продуктів та послуг

А. 3. Розвинути якісну інфраструктуру туризму та забезпечити її

відповідність європейським стандартам гостинності.

Стратегічна ціль В

Сформувати ефективну систему промоції туристичного бренду «Шацьк»

та комплексного локального турпродукту на вищих туристичних ринках

Операційні цілі

В. 1. Створити привабливий туристичний імідж курорту «Шацьк»

В. 2.Сформувати інноваційний механізм просування комплексного

туристичного продукту на ринок

В. 3. Розвинути співпрацю з провідними туристичними компаніями

Стратегічна ціль С

Сформувати сприятливе середовище для розвитку бізнесу та активізації

інвестиційних процесів в туристичній дестинації

Операційні цілі

С. 1. Створити агротуристичний кластер

С. 2. Консолідувати зусилля бізнесу, влади, науки та громади у сфері

інноваційно-проектного забезпечення розвитку індустрії гостинності

С. 3. Створити сприятливі умови для інвестування в індустрію

гостинності

Стратегічні та операційні цілі для перспективного розвитку туристичної

дестинації «Шацьк» охоплюють різні аспекти, спрямовані на формування

якісного туристичного продукту, ефективну промоцію та створення

сприятливого інвестиційного середовища Започаткування розвитку

інтегрованого курортного комплексу, що включає комфортабельні готелі,

ресторани, розважальні та оздоровчі центри. Це передбачає створення

привабливого та зручного середовища для відпочинку, яке задовольняє потреби

різних категорій туристів. Розробка та пропозиція різноманітних, унікальних

туристичних продуктів, які відображають культурну та природну унікальність

регіону Шацьк. Це може включати спеціалізовані тури, такі як екотуризм,

культурні маршрути, спортивні заходи та інші унікальні відпочинкові

можливості. Модернізація існуючої інфраструктури та підвищення рівня послуг

до європейських стандартів гостинності. Це включає оновлення готельних

комплексів, покращення транспортного зв’язку та розвиток інших важливих

об’єктів інфраструктури.

Розробка і впровадження ефективних маркетингових стратегій та

рекламних кампаній, спрямованих на формування позитивного іміджу курорту.

Це може включати використання цифрового маркетингу, соціальних медіа та

інших сучасних інструментів просування. Впровадження інноваційних підходів

у просуванні туристичного продукту, включаючи використання цифрових

технологій, співпрацю з інтернет-платформами та блогерами. Це дозволить

залучити більш широку аудиторію та забезпечити ефективне розповсюдження

інформації про курорт. Налагодження партнерських відносин з великими

туристичними агентствами та компаніями для просування Шацька як

привабливого туристичного напрямку на національному та міжнародному

рівнях. Реалізація проектів агротуризму, які включають сільськогосподарські та

екологічні комплекси, спрямовані на залучення туристів, які цікавляться

сільським відпочинком та знайомством з місцевою культурою та традиціями.

Співпраця між бізнесом, владою, науковими установами та громадськістю для

розвитку і впровадження інноваційних проектів, які сприятимуть розвитку

індустрії гостинності в регіоні. Розробка та впровадження політик та заходів,

спрямованих на залучення інвестицій у туристичну інфраструктуру та послуги,

забезпечення легкості ведення бізнесу та захисту прав інвесторів.

Запропоновані стратегічні та операційні цілі розвитку індустрії туризму, а

саме дестинації «Шацьк» визначають довгострокову перспективу та конкретні

дії для розвитку індустрії гостинності загалом та туристичних продуктів і

послуг зокрема. Вдале впровадження стратегії розвитку туризму в Шацьку має

велике значення для підвищення привабливості цього регіону як туристичного

напрямку. Основною стратегічною метою є формування високоякісного,

комплексного туристичного продукту, що включає створення курорту

«Шацьк», розвиток унікальних туристичних продуктів та послуг, а також

підвищення якості інфраструктури туризму до європейських стандартів.

Ефективна промоція туристичного бренду «Шацьк» на міжнародному

рівні є ще однією ключовою ціллю. Це включає створення привабливого іміджу

курорту, розробку інноваційних механізмів просування та налагодження

співпраці з провідними туристичними компаніями. Стратегія створення

сприятливого середовища для розвитку бізнесу та активізації інвестиційних

процесів. Це передбачає створення агротуристичних кластерів, консолідацію

зусиль усіх зацікавлених сторін та створення умов для інвестицій у сферу

гостинності. Реалізація цих стратегічних та операційних цілей сприятиме не

лише покращенню туристичного потенціалу Шацька, але й матиме позитивний

вплив на економічний розвиток регіону, забезпечуючи нові робочі місця,

стимулюючи місцевий бізнес та залучаючи інвестиції. Усе це, в свою чергу,

покращить загальний імідж України як привабливої туристичної дестинації на

міжнародній арені.

Сучасні тенденції розвитку туристичних дестинацій України

відображають ряд викликів та можливостей, які виникають в умовах

змінюваного глобального ландшафту та внутрішніх чинників, зокрема

військового конфлікту. Однак, незважаючи на ці виклики, сектор туризму

України демонструє стійкість та потенціал для розвитку. Важливим аспектом є

адаптація до нових умов, зокрема через розробку нових туристичних продуктів,

які відповідають зміненим запитам туристів, та впровадження гнучких

стратегій маркетингу та розвитку інфраструктури. Підвищення якості послуг та

впровадження інновацій у сфері туризму є ключовими для просування України

на світовому туристичному ринку.

Напрямки розвитку туризму в Україні також зосереджуються на

використанні її унікальної культурної, історичної та природної спадщини. У

цьому контексті зростає інтерес до внутрішнього туризму, агротуризму,

екотуризму та культурного туризму. Розвиток туристичних маршрутів, які

підкреслюють унікальність регіональної ідентичності України, може стати

потужним інструментом для залучення відвідувачів та популяризації місцевих

культурних та природних ресурсів. Водночас, розвиток інфраструктури та

покращення якості послуг мають важливе значення для забезпечення

задовільного досвіду відвідування туристами.

Незважаючи на поточні виклики, перспективи розвитку туристичних

дестинацій в Україні залишаються оптимістичними завдяки поступовому

відновленню та адаптації індустрії до нових умов. Стратегічне планування,

акцент на інноваціях, ефективні маркетингові стратегії та підвищення якості

послуг є ключовими для залучення як внутрішніх, так і міжнародних туристів.

Успішна реалізація цих підходів допоможе не лише відновити туристичну

індустрію України, але й сприятиме загальному економічному зростанню та

підвищенню міжнародного іміджу країни.

1.2. CURRENT TRENDS OF ECOLOGICAL TOURISM PRODUCT

IMPLEMENTATION *

Tourism as a multifaceted phenomenon is already a phenomenon of the present

time due to the constant development and interest in it of any developed state. In

connection with the development of world tourism, there is a growing interest in

finding ways of effective development of this industry in Ukraine as well, both on the

part of the state and business entities.

Ecological tourism is a tourism that includes travel to places with relatively

untouched nature, with the aim of gaining insight into the natural and cultural-

ethnographic features of a given area, which does not violate the integrity of

ecosystems and creates such economic conditions in which the protection of nature

and natural resources becomes profitable for the local people. Tourism contributes to

the development of related industries such as transportation, telecommunications,

trade in souvenirs, services, restaurant business and construction. Moreover,

ecological tourism is a true cross-cultural channel. Communication that contributes to

the protection of national and folk cultural heritage and traditions, the development of

handicrafts, the restoration and preservation of cultural and historical monuments.

Ecotourism and recreational activities play an important role in national and

regional economies, ensuring rational use and protection of the territory's natural,

ecological, cultural, historical and informational resources. Due to the intensive

development of the tourism industry, conceptual devices related to the field of

tourism and recreation are being formed and improved. Therefore, it was accepted in

the scientific community to use the term ―recreation‖ (recreational activities,

recreational resources, etc.).

A brief summary of ecological tourism product implementation is given,

indicating the difference between the obtained results and the previously known ones.

The degree of novelty is characterized in field of the essence and structure of

ecological tourism, in modern world practice of ecological tourism product

implementation as well as in analyzing the methodology and methods of ecological

tourism product development. These items cannot include a description of new

applied (practical) results obtained in the form of methods, devices, techniques,

schemes, algorithms, etc. It is necessary to distinguish between the received scientific

provisions and new applied results arising from the theoretical development.

Ecological tourism is a type of tourism aimed at preserving the environment

and natural resources. The main goal of ecological tourism is to support the natural

and cultural resources of the territories visited by tourists. This is achieved by

developing environmental awareness among tourists, increasing their attention to

issues of environmental protection, as well as ensuring ecologically compatible

development of the tourism industry.

Ecological tourism involves active recreation in nature with minimal impact on

the environment. Tourists can enjoy the beauty of forests, mountains, water bodies,

look at wildlife, observe various animals and plants in their natural environment.

* Автор Гладкий О.В.

Ecotourism also involves interaction with local people and culture, which allows

tourists to gain new knowledge and experiences1.

The structure of ecological tourism may include the following elements

(Fig.1):

Fig. 1. Structure of ecological tourism2

Natural resources: These can be forests, mountains, rivers, lakes, seas, islands,

sandy beaches, etc. These resources can form the basis of the tourism product and

determine the types of tourism available in the territory.

Cultural resources: these can be historical monuments, local cultural traditions,

national cuisine, folk art, etc. Cultural resources can also be an important component

of ecological tourism and allow tourists to get to know the culture of the local

population and enrich their knowledge.

Tourist infrastructure: it can be hotels, camps, tourist bases, campsites, eco-

parks, trails, sources of drinking water, sanitary conditions and means of

communication. Tourist infrastructure must be built taking into account the impact on

nature and the environment.

Tourist services: it can be excursions, active recreation, cultural tours,

ecological expeditions, eco-tourism activities, training in survival techniques, etc.

Tourist services should be developed taking into account the preservation of nature

and cultural resources.

Environmental education and upbringing: it can be educational programs,

seminars, trainings, public lectures, educational campaigns, etc. Environmental

1 Жук І. З. Актуальні проблеми та перспективи управління туристичною індустрією в Україні. Актуальні

проблеми та перспективи розвитку туризму в Україні: теорія і практика. Матеріали міжнародної науково-

практичної конференції. К., 2015. С. 68-70

2 Мацола В. І. Рекреаційно-туристичний комплекс України: монографія. ІРД НАН України. Львів, 2017. 259 с.

Ecological tourism

Natural

resources

Cultural

resources

Tourist

infrastructure

Tourist services

Environmental education

and upbringing

education and upbringing allow tourists to raise awareness of environmental

problems3.

The essence of ecological tourism lies in the following principles:

− Conservation

Ecological tourism aims to promote the conservation of natural habitats,

wildlife, and ecosystems by minimizing the negative impact of tourism on the

environment.

− Sustainability.

Ecological tourism seeks to promote sustainable development by ensuring that

the economic, social, and environmental needs of local communities are met and that

tourism activities do not compromise the ability of future generations to enjoy the

same natural resources.

− Education.

Ecological tourism provides an opportunity for visitors to learn about the

natural environment and the importance of conservation and sustainable

development.

− Community Involvement.

Ecological tourism involves local communities in the planning and

management of tourism activities, ensuring that the economic benefits of tourism are

shared with the local community and that their cultural heritage is preserved.

− Responsible Travel.

Ecological tourism emphasizes responsible travel practices, such as minimizing

waste, conserving energy, and respecting local customs and cultures4.

The essence of ecological tourism is to promote sustainable and responsible

tourism practices that benefit the environment, local communities, and visitors alike.

Key features of eco-tourism are described on Fig. 2.

Nature-based activities – eco-tourism activities typically involve exploring

natural environments and observing wildlife in their natural habitats. Activities can

include hiking, wildlife watching, snorkeling, and birdwatching.

Sustainable accommodation - eco-tourism often involves staying in sustainable

accommodation, such as eco-lodges or campsites that are designed to minimize

environmental impact. These accommodations may use renewable energy sources,

recycle waste, and conserve water.

Local community involvement - eco-tourism seeks to support and involve local

communities by providing economic benefits and promoting cultural exchange. This

can involve staying in locally owned accommodations, purchasing local products,

and engaging in cultural activities.

Environmental education - eco-tourism often includes opportunities for

environmental education and awareness-raising. Tour guides and naturalists can

provide information about local ecosystems, conservation efforts, and sustainable

practices.

3 Габа М.І Екотуризм як один із засобів взаємозбагачення різних культур. Вісник Чернівецького торговельно-

економічного інституту. 2011. Вип.IIІ (43). С.102-111

4 Злотнік, М., Мельник, О. Стратегічне управління впровадженням принципів циркулярної економіки на

вітчизняних підприємствах. Підприємництво та інновації. 2020. № 12. С.112- 119

Fig. 2. Key features of eco-tourism5

Conservation efforts - eco-tourism is often closely linked to conservation

efforts and initiatives. Eco-tourism can support conservation efforts by providing

financial resources and raising awareness about the importance of preserving natural

environments and biodiversity6.

Responsible tourism practices - eco-tourism emphasizes responsible tourism

practices that minimize negative impacts on the environment and local communities.

This can include practices such as reducing waste, conserving water, and respecting

local customs and cultures.

While ecological tourism, or eco-tourism, can offer many benefits, it also poses

several challenges that need to be addressed to ensure that tourism activities are

sustainable and do not harm the environment or local communities. Here are some of

the challenges associated with eco-tourism:

– Environmental impacts. Even though eco-tourism aims to minimize the

negative impact on the environment, it can still lead to environmental degradation if

not properly managed. Activities like hiking and wildlife watching can cause

disturbance to natural habitats and ecosystems. Tourists can also generate waste and

contribute to pollution.

– Overcrowding. Popular eco-tourism destinations can become overcrowded,

which can lead to environmental degradation and the degradation of the tourist

experience. Overcrowding can also have negative impacts on local communities,

such as increased traffic and pressure on resources.

5 Купріянчик І.П., Дорош А.Й., Салюта В.А. Фактори впливу на розвиток сільського зеленого туризму як

малого підприємництва в Україні. Економіка природокористування і сталий розвиток, 2019. № 6 (25). С. 100-

106

6 Гребеник В., Наумова О. Маркетинг на ринку туристичних послуг в умовах пандемії. Збірник наукових праць

ΛΌГOΣ. 2020. С. 42-43

Nature-based

activities

Sustainable

accommodation

Environmental

education

Local

community

involvement

Conservation

efforts

Responsible

tourism

practices

ECO-TOURISM

– Economic impacts. While eco-tourism can provide economic benefits to local

communities, it can also have negative economic impacts, such as creating a

dependence on tourism and limiting opportunities for other economic activities.

– Cultural impacts. Eco-tourism can have both positive and negative cultural

impacts on local communities. Positive impacts can include the promotion of cultural

heritage and the preservation of traditional practices. However, negative impacts can

include the commodification of culture and the loss of cultural authenticity.

Regulation and enforcement. Eco-tourism requires proper regulation and

enforcement to ensure that tourism activities are sustainable and do not harm the

environment or local communities. Lack of regulation and enforcement can lead to

uncontrolled development and negative impacts on the environment and local

communities5.

Overall, addressing these challenges requires a multi-stakeholder approach

involving governments, tourism operators, local communities, and tourists

themselves. This approach should prioritize sustainable and responsible tourism

practices that promote the protection of the environment and the well-being of local

communities.

Ecological tourism product implementation refers to the process of creating

and launching an eco-friendly and sustainable tourism product that focuses on

promoting responsible travel practices and preserving the environment and local

cultures. The aim of ecological tourism product implementation is to offer travelers

unique and rewarding experiences that are in harmony with the environment and

local cultures, while also promoting sustainable tourism practices and helping to

protect and preserve natural resources and cultural heritage for future generations3.

The implementation of an ecological tourism product involves careful

planning, research, and collaboration with local communities and stakeholders. It

involves identifying a target audience, researching destinations and activities,

developing sustainable itineraries, building partnerships, training staff, marketing the

product, and monitoring and evaluating its impact on the environment and local

communities.

The target audience for an ecological tourism product depends on the specific

product being offered. Generally, the target audience for an eco-friendly and

sustainable tourism product is travelers who are interested in responsible travel

practices and have a strong desire to experience unique and authentic destinations and

cultures.

Ecological tourism products may appeal to a broad range of travelers,

including:

– Nature enthusiasts: travelers are interested in outdoor activities, wildlife, and

natural landscapes. They are typically drawn to destinations that offer opportunities

for hiking, camping, wildlife viewing, and other nature-based activities.

– Cultural tourists: travelers are interested in experiencing local cultures and

customs, including food, music, art, and history. They are often drawn to destinations

that offer unique cultural experiences and opportunities to interact with local

communities.

– Adventure seekers: travelers are looking for high-energy, adrenaline-

pumping activities such as zip-lining, rock-climbing, or white-water rafting. They

may also be interested in ecotourism products that offer unique and challenging

outdoor activities.

Eco-conscious travelers: travelers are environmentally conscious and seek to

minimize their impact on the environment. They are interested in sustainable travel

practices and may seek out destinations and activities that prioritize environmental

sustainability7.

The target audience for an ecological tourism product is likely to be travelers

who are interested in unique and authentic experiences that promote responsible

travel practices and help to protect and preserve the environment and local cultures.

Researching destinations and activities is a crucial step in the implementation

of an ecological tourism product. Here are some key considerations to keep in mind

when conducting this research:

− Identify potential destinations

− Research the environmental impact

− Evaluate the activity's impact

− Research local regulations

− Consider accessibility8.

Overall, research is key to selecting destinations and activities that align with

the values of ecological tourism, promote sustainable practices, and minimize

negative impacts on the environment and local cultures. By carefully evaluating

potential destinations and activities, you can develop itineraries that offer unique and

authentic experiences while promoting responsible travel practices.

Developing sustainable itineraries is essential for ecological tourism product

implementation because it helps to minimize negative impacts on the environment

and local communities while promoting responsible travel practices. By designing

itineraries that prioritize sustainability and conservation, you can help to protect

natural resources and wildlife, support local economies, and create authentic travel

experiences for your guests.

Sustainable itineraries also help to promote responsible tourism practices by

encouraging travelers to minimize their environmental impact, respect local cultures

and customs, and support local conservation efforts. By providing educational

opportunities and promoting responsible tourism practices, you can help to create a

positive impact on both travelers and local communities9.

Overall, the sense of developing sustainable itineraries in ecological tourism

product implementation is to create travel experiences that benefit both travelers and

local communities while minimizing negative impacts on the environment. By

prioritizing sustainability and responsible tourism practices, you can create a positive

impact on the environment, society, and the economy.

7 Фоменко Н. В. Рекреаційні ресурси та курортологія. К.: Центр навчальної літератури, 2017. 312 с.

8 Проскура В.Ф. Актуальні проблеми розвитку туристично-рекреаційного комплексу регіону. Науковий вісник

Мукачівського державного університету. Серія Економіка. 2018. Вип. 1 (9).С. 131-136

9 Орленко О. Значення туризму в розвитку національної та світової економіки. Інфраструктура ринку. 2016. №

2. С. 84-88

Building partnerships in ecological tourism product implementation is essential

for creating sustainable and responsible tourism products. By working with local

stakeholders, you can gain insights into the local environment, culture, and

community, and develop tourism products that are authentic, unique, and respectful

of local customs and traditions.

Here are some key reasons why building partnerships is important in ecological

tourism product implementation:

− Local expertise

Local stakeholders have a deep understanding of the local environment,

culture, and community, and can provide valuable insights into sustainable tourism

development.

− Collaboration

Building partnerships allows for collaboration between local stakeholders,

tourism operators, and travelers, which can lead to more innovative and sustainable

tourism products.

− Community involvement

Involving local communities in tourism development can provide economic

benefits and create a sense of pride and ownership in the tourism industry.

− Responsible tourism

Building partnerships can help to promote responsible tourism practices, such

as minimizing negative impacts on the environment and supporting local

conservation efforts.

− Competitive advantage

Building partnerships can help to differentiate your ecological tourism products

from other offerings in the market, providing a competitive advantage in the

industry2.

Ecological tourism is very popular in EU countries, and it is growing in

popularity every year. Many tourists are looking for sustainable and responsible ways

to travel, and eco-tourism offers them the opportunity to enjoy beautiful natural areas

and cultural experiences while minimizing their impact on the environment. EU

countries are known for their natural beauty, rich cultural heritage, and commitment

to sustainability, making them ideal destinations for eco-tourists. The region is home

to a wide variety of eco-tourism experiences, including wildlife watching, hiking,

cycling, farm stays, and sustainable wine tours, to name just a few10.

Governments and tourism industry stakeholders in EU countries recognize the

importance of eco-tourism and are actively promoting it as a way to support local

communities, preserve natural and cultural resources, and reduce carbon footprints.

As a result, ecological tourism is a significant and growing market in EU countries.

Here are some specific examples of the development of ecological tourism in EU

countries:

Sweden has a long history of promoting eco-tourism and sustainable tourism

practices. One of the most well-known examples is the Icehotel in Jukkasjärvi, which

10 Юхновська Ю. Формування концепції стратегічного управління розвитком потенціалу туристичної галузі в

Україні та її регіонах // Галицький економічний вісник. Т. : ТНТУ, 2019. Том 57. № 2. С. 18-27

is built every winter using ice from the nearby Torne River. The hotel is designed to

minimize its impact on the environment and uses renewable energy sources.

Austria is known for its beautiful Alpine landscapes, and many tour operators

now offer eco-friendly hiking and cycling tours that take visitors through these

stunning natural areas. The Nationalpark Hohe Tauern is one of the largest protected

areas in Europe, and visitors can explore the park's glaciers, waterfalls, and wildlife

while staying in eco-friendly accommodation.

Finland's Lapland region is a popular destination for eco-tourists, who come to

experience the Northern Lights, go dog sledding, and stay in traditional Finnish log

cabins. Many of these cabins are designed to have a minimal impact on the

environment and use renewable energy sources like solar power.

France is home to many organic vineyards, which are popular destinations for

eco-tourists who are interested in sustainable agriculture and wine-making practices.

The vineyards offer tours, tastings, and accommodation in eco-friendly guesthouses.

Portugal - the country's Alentejo region is known for its sustainable tourism

initiatives, including eco-lodges, organic farms, and vineyards. Visitors can explore

the region's natural beauty while learning about the local culture and enjoying

traditional cuisine11,.

Overall, the sense of building partnerships in ecological tourism product

implementation is to create tourism products that are sustainable, responsible, and

respectful of local communities and the environment. By working together with local

stakeholders, you can develop tourism products that benefit both travelers and local

communities, and help to promote sustainable tourism development.

Ecological tourism product implementation methodology

The methodology for the implementation of an ecological tourist product is a

system of guiding principles, approaches, methods and tools used for the

development and implementation of an ecologically oriented tourist product. This

methodology includes the stages of determining the target audience, analyzing natural

and cultural resources, developing a tourist product, developing tourist infrastructure

and ensuring environmental safety12.

The methodology of implementing an ecological tourism product is based on

the principles of sustainable development, preservation of natural and cultural

heritage, and interaction with local communities. The methodology for implementing

an ecological tourism product can be used by both state bodies and private companies

for the development and implementation of ecological tourism products1.

Methods of implementing eco-tourism are the ways in which you can organize

and implement eco-tourism with maximum possible protection of nature and

provision of economic benefits for local communities. The main methods of

implementing eco-tourism include:

− Involvement of the local population.

11 For a new EU integrated tourism policy. URL:https://www.interregeurope.eu/fileadmin/user_

upload/tx_tevprojects/library/file_1556119954.pdf

12 Краснова Ю. А., Антонова А. В. Поняття та юридичні ознаки туризму в Україні. Науковий вісник

Національного університету біоресурсів і природокористування України. 2018. Вип. 197. Ч. 3. C. 132-140

Eco-tourism should be based on the involvement of the local population in its

implementation. This may include the development of local enterprises, the creation

of jobs and the involvement of local residents in the development of tourism, the

preservation of traditions and cultural values.

− Creation of environmentally friendly tourist routes

Eco-tourism should be aimed at preserving the environment and ensuring

maximum protection of nature. Creation of ecologically clean tourist routes may

include eco-walks, eco-trekking, eco-safari, organization of kayaking and other types

of ecotourism.

− Use of environmentally friendly transport.

To reduce the impact of tourism on the environment and ensure the maximum

possible environmental cleanliness of eco-tourism, it is worth using environmentally

friendly types of transport, such as bicycles, electric cars, public transport and others.

Use of environmentally friendly technologies: eco-tourism should be based on

the use of environmentally friendly technologies, such as wind and solar power

plants.

The main directions of ecological tourism product development via the example

of Zakarpattia region of Ukraine

The development of the «Zakarpattia region» tour serves a twofold purpose

such as: to showcase the enchanting beauty and cultural richness of Zakarpattia

region in Ukraine and to provide an immersive, unforgettable travel experience for

tourists from around the world, particularly those from the European Union.

This meticulously crafted tour aims to achieve the following objectives.

Cultural exchange – the tour aims to facilitate cultural exchange by introducing

international tourists to the diverse traditions, customs, and heritage of Zakarpattia.

Travelers will have the opportunity to interact with local communities, artisans, and

craftsmen, fostering mutual understanding and appreciation between different

cultures.

Promotion of sustainable tourism – emphasizing eco-friendly practices, the tour

promotes sustainable tourism in Zakarpattia. By encouraging responsible travel, the

tour aims to preserve the region's natural beauty, wildlife, and historical sites for

future generations, ensuring the long-term sustainability of the local environment and

economy.

Supporting local communities – the development of this tour is geared towards

supporting local communities in Zakarpattia. By showcasing their craftsmanship,

culinary delights, and unique attractions, the tour contributes to the economic

development of the region. Travelers' engagement with local businesses and artisans

helps bolster the local economy and create employment opportunities.

Preservation of cultural heritage – by promoting visits to historical sites,

architectural marvels, and traditional workshops, the tour contributes to the

preservation of Zakarpattia's cultural heritage. Encouraging travelers to appreciate

and respect the local customs helps in safeguarding the region's unique identity and

traditions.

So the «Zakarpattia region» tour is developed with the vision of promoting

cultural understanding, sustainable tourism, economic development, and

unforgettable travel experiences. By achieving these objectives, the tour not only

benefits the tourists but also contributes positively to the local communities and the

overall tourism landscape of Zakarpattia.

Eco-manor, thermal springs, reindeer farm and cheese factory. Eco manor

«Shayanske Dzorno» offers accommodation and rest in cozy and comfortable rooms.

The estate consists of 7 rooms, which can comfortably accommodate up to 14 people.

In the yard there is a summer playground with outdoor exercise equipment, a swing

and a gazebo. Guests are also offered a Carpathian bath and a vat. Meals are served in

the hall of the manor, where you can prepare aromatic and delicious coffee from the

local roaster if you wish.

With the purpose to introduce the captivating allure of Zakarpattia to a broader

audience, we have meticulously crafted a comprehensive media plan tailored

specifically for the European market. Our media strategy aims to showcase the

essence of this enchanting region, enticing European travelers with an immersive and

unforgettable journey. The Annex C contains Media plan for promoting the tour

«Zakarpattia region» on the European market and outlines our multifaceted approach,

encompassing diverse media channels and innovative strategies, all designed to

illuminate the unique charm of Zakarpattia and inspire travelers to embark on an

unforgettable «Zakarpattia region».

The coronavirus and war in Ukraine has made significant changes to many

people's vacation plans, not only for foreign, but also for domestic tourism. Citizens

of Ukraine, for whom the prices of holidays in the sea and mountain Carpathian

resorts are too high, make trips to the picturesque places known to them by cars,

having their own tents for rest and alternative food instead of hotel rooms, restaurants

and cafes.

Currently, it is difficult to predict the desire of people to continue traveling as

before, because some of them are forced to limit themselves in recreation due to

economic problems. According to the forecasts of the world's leading experts,

ecological tourism has a great future, the more it receives capital investments, the

faster and more effectively most environmental problems will be solved. Ecological

tourism has every chance to change a person for the better by forming the basic

foundations of ecological culture. The economic effect of the proposed tour

«Zakarpattia region», thermal springs and cheese factory. The cost of a 2-day trip is

UAH 1,882 per person. The price includes: an excursion to Khust and a visit to Khust

Castle; stop in the village of Iza; visiting the village Hatchet; excursion to Selyska

cheese factory; tour in the «Old Cellar»; transport services 2 days; accommodation in

an eco-mansion for 1 night (economy rooms with separate beds); 1 breakfast;

insurance. The price does not include: swimming in the «warm waters» of Velyatino

– UAH 150 / person; wine tasting in «Old Cellar» – UAH 80/person; 1 lunch – UAH

120/person; cheese tasting at «Selyska Syrovarna» – UAH 85/person; 100 – entrance

ticket to the deer farm – UAH 20 / person; surcharge for single accommodation –

UAH 300. So, the full cost of the tour per person is UAH 1,882, of which the tour

company receives UAH 376 net profit, which is profitable for the travel agency.

The net return on sales is 16.4%, and the return on costs is 20.5%. Break-even

point (BP): fixed expenses - UAH 5,000; volume of implementation – 55 tours per

year; full cost of one tour per group – UAH 28,230; the cost of the tour per group –

UAH 18,820; BP = 55*5000/(28230-18820) = 275000/9410 = 30 tours13.

Therefore, the tour «Zakarpattia region», thermal springs and cheese factory

ensures the stable operation of the travel agency. The minimum number of tours sold

per year is 30 tours, exceeding which the travel agency will make a profit. With a

purpose to extend the number of tours it is necessary to perform following actions:

motivate employees and explain what the company wants and how it will affect their

salary; conduct training or education, if necessary; study the state of the market; see

how competitors are doing and apply some of their practices; study trends in your

industry for updates; new solutions will help to optimize costs; keep statistics for

analysis. A combination of these methods will help not only to increase profitability,

but also to track the main problems due to which the indicator decreases.

World strategies of socio-economic and ecological development determine the

significant role of the tourism industry as one of the most important spheres of life.

Green tourism is gaining more and more popularity and spread among the population

during the global economic crisis caused by the pandemic. With the transition of

Ukraine to the principles of self-government and self-sufficiency, as a result of

decentralization processes, green tourism will become a stimulating factor for

increasing the efficiency of the economic development of rural areas.

With the development of green tourism, public goods are created, it is defined

as a priority sector of diversification of the agricultural sector of the economy and

support of the welfare of the rural population, but it requires special measures during

long-term restrictions on the movement of both internal and external tourist flows. In

quarantine conditions, so-called micro locations claim to become the main tourist

trend, the essence of which is short vacations closer to home, far from popular tourist

routes, this will save time, money and reduce the impact of travel on the environment.

The Trans Carpathian region has a sufficient number of favorable conditions

for the organization of ecological tourism at any time of the year. During ecological

tours, tourists have the opportunity to relax, feel the mountain air, taste ecologically

clean products of local cuisine, visit an ecologically clean area and enjoy nature14.

The target audience is shown on Fig. 3.

The most promising for the development of ecological tourism in Zakarpattia

are mountain landscapes, parks and various resorts, for which tourists come from all

countries. The development of ecological tourism will teach visitors to protect nature,

the environment and everything around us. In addition, ecological tourism will make

it possible to replenish the budget of the Trans Carpathian region and create jobs. All

rural estates that cooperate with tourist operators or publish their rooms on the

Internet will have a profit.

13 Регіональна Стратегія розвитку Закарпатської області на період 2021-2027 років.

URL:https://www.minregion.gov.ua/napryamki-diyalnosti/derzhavna-rehional-na-polityka/strategichne-planuvannya-

regionalnogo-rozvitku/strategichne-planuvannya-regionalnogo-rozvytku-na-period-do-2027-roku/regionalni-strategiyi-

rozvytku-na-period-do-2027-roku/regionalna-strategiya-rozvytku-zakarpatskoyi-oblasti-na-period-2021-2027-rokiv

14 Лендєл М.А. Вплив макроекономічної ситуації на розвиток туристичної галузі Закарпатської області.

Науковий вісник Ужгородського університету.Серія Економіка.2018. Вип. 1 (51). С. 149-152

The «Zakarpattia region» tour is specifically crafted to cater to a diverse range

of travelers from the European Union who seek authentic cultural experiences,

breathtaking natural landscapes, and unique encounters with local traditions.

The «Zakarpattia region» tour is meticulously designed to cater to the varied

interests and preferences of this target audience from the European Union, ensuring a

memorable and culturally enriching experience in Zakarpattia.

Source: developed by the author

Fig. 3. The target audience of ecological tourism in Zakarpattia

Percentage ratio of representatives of different groups from the target audience

is set below. 1. Group of Tourists from Ukraine (local tourists): People of

different age categories, from youth to retirement age - 18-30 years old - 20%; 31-50

years old - 40%; 51-70 years old - 30%; 70+ years - 10%. Representatives of

different family statuses (single, married, family). 2. Group of International Tourists:

Europe - 80%; Asia - 20%. Various interests and types of tourism (ecological,

cultural, wine, active recreation). 3. Group of corporate clients: Small business -

Nature Enthusiasts

Individuals and families who appreciate eco-friendly

tourism, scenic beauty, and outdoor activities. They are

keen to explore national parks, thermal springs, and

picturesque countryside

History and Culture

Aficionados

Travelers interested in immersing themselves in the rich

history, diverse cultures, and architectural heritage of

Zakarpattia. They enjoy guided tours of historical sites,

ancient fortresses, and traditional villages.

Gastronomy Lovers

Food and wine enthusiasts who relish the opportunity to

indulge in local delicacies, authentic cuisine, and wine

tasting experiences at renowned vineyards and wineries

in the region.

Wellness Seekers

Health-conscious travelers looking for relaxation and

rejuvenation through spa treatments, thermal baths, and

therapeutic experiences offered by natural mineral

springs.

Artisan Craft

Enthusiasts

Individuals passionate about handmade crafts and unique

souvenirs. They appreciate visits to local artisan

workshops, where they can buy handmade products,

including woven items and traditional artifacts.

Wine Connoisseurs

Enthusiasts who appreciate the art of winemaking. They

are interested in exploring vineyards, learning about the

winemaking process, and tasting premium local wines.

Wildlife and Nature

Photographers

Photography enthusiasts who are captivated by the

region's diverse flora and fauna. They enjoy capturing the

beauty of wildlife, landscapes, and architectural marvels

through their lenses.

30%; Medium business - 40%; Large corporations - 30%. Ecotourism can bring a lot

of income to the state budget, especially in the developing region of the country. In

many areas of the region, ecological tourism can become a branch of specialization

(for example, in mountainous areas), representing a competitive alternative to nature-

destroying industrial and economic activities.

Ecological tourism, also known as eco-tourism, is a form of sustainable

tourism that focuses on responsible travel to natural areas that conserves the

environment and improves the well-being of local people. The goal of ecological

tourism is to promote environmental conservation and sustainability, while providing

a unique and authentic travel experience for visitors.

Ecological tourism typically involves activities that take place in natural areas,

such as wildlife watching, hiking, and camping. It also includes cultural and

educational experiences, such as visits to local communities, learning about

traditional ecological knowledge, and participating in conservation projects. To be

considered eco-friendly, tourism activities must be designed to minimize their impact

on the environment, preserve natural resources, and support local communities. This

can include using renewable energy sources, reducing waste, conserving water, and

supporting local businesses and conservation efforts.

Ecological tourism activities may include hiking, birdwatching, camping,

wildlife watching, and other activities that allow visitors to experience nature in a

responsible and sustainable way. These activities are often guided by local experts

who can provide knowledge about the local environment and culture, while also

ensuring that visitors follow responsible tourism practices. In summary, ecological

tourism is a form of responsible and sustainable travel that prioritizes the

conservation of natural resources, promotes sustainable development, and supports

local communities. Its base is the preservation of natural resources and biodiversity,

and it offers visitors the opportunity to experience nature in a responsible and

educational way.

Zakarpattia has a sufficient number of favorable conditions for the organization

of ecological tourism at any time of the year. During ecological tours, tourists have

the opportunity to relax, feel the mountain air, taste ecologically clean products of

local cuisine, visit an ecologically clean area and enjoy nature. The most promising

for the development of ecological tourism in Zakarpattia are mountain landscapes,

parks and various resorts, for which tourists come from all countries. The

development of ecological tourism will teach visitors to protect nature, the

environment and everything around us. In addition, ecological tourism will make it

possible to replenish the budget of the Zakarpattian region and create jobs. All rural

estates that cooperate with tourist operators or publish their rooms on the Internet will

have a profit.

1.3. ОЦІНКА ТА СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМКИ РОЗВИТКУ

ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ

ГОСТИННОСТІ ТА ТУРИЗМУ *

Існування туристичних підприємств неможливе без орієнтації на

майбутнє, проведення стратегічного планування та ефективного управління.

Важливо відзначити, що стратегічне управління - це не закапсульований

процес, який здійснюється без всілякого впливу. Існує багато факторів, які

впливають на всі етапи стратегічного управління, і ці фактори формуються і

діють на ці процеси як із зовнішнього середовища, так і з внутрішнього. Проте

більшість дослідників погоджуються, що найбільший вплив на стратегічне

управління мають фактори, які можна умовно віднести до «внутрішнього

середовища» підприємства

В процесі стратегічного управління туристичними підприємствами,

внутрішнє середовище визначається такими аспектами, як корпоративна

культура, організаційна структура, ресурси, здатність до інновацій та лідерські

якості управління. Ці фактори мають суттєвий вплив на формування та

реалізацію стратегічних планів та на досягнення успіху в галузі туризму.

У цьому контексті слід відзначити, що при дослідженні проблем,

пов’язаних із стратегічним управлінням підприємством, багато науковців

надають велику увагу зовнішнім факторам, які практично неможливо

контролювати на рівні підприємства, але можна враховувати їх вплив. Зокрема,

вони досліджують зміни на ринку, законодавство, конкуренцію та інші

фактори, що можуть впливати на стратегічне управління. Аналіз цих зовнішніх

факторів допомагає підприємствам адаптуватися до змін у навколишньому

середовищі та розробляти стратегії, які б були більш ефективними та

конкурентоспроможними. Такий підхід дозволяє підприємствам бути готовими

до викликів, які принесе майбутнє та забезпечити сталу та успішну роботу.

Так, вивченню чинників зовнішнього та внутрішнього середовища

підприємства була присвячена праця В. Диканя

із колегами, в якій було

визначено дві окремі підсистеми та було надано докладний опис факторів

зовнішнього та внутрішнього середовища. Ю. Швець

стверджує, що для

розвитку підприємства необхідно відрізняти фактори зовнішнього середовища

та внутрішнього середовища з урахуванням особливостей функціонування саме

цього підприємства. Н. Фісуненко та О. Сидоров

тлумачать середовище

* Автори Крупський О.П., Стасюк Ю.М.

Ginsberg A. Measuring and modelling changes in strategy: Theoretical foundations and empirical directions. Strategic

Management Journal. 1988. Т. 9. №. 6. С. 559-575. https://doi.org/10.1002/smj.4250090604.

Дикань В.Л. Стратегічне управління [текст] : навч. посіб./ В. Л. Дикань, В. О. Зубенко, О. В. Маковоз, І. В.

Токмакова, О. В. Шраменко К. : «Центр учбової літератури», 2013. 272 с.

Швець Ю.О. Вплив чинників зовнішнього та внутрішнього середовища на ефективність стратегічного

управління оборотними коштами підприємств машинобудування. Вісник Запорізького національного

університету. Економічні науки. 2016. №. 1. С. 26-36. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vznu_eco_2016_1_5.

Fisunenko N., Sidorov O. The impact of environmental factors on the economic security of the construction

companies. Eastern Europe: Economy, Business and Management. 2021. Т. 3. №30. С. 67-73.

https://doi.org/10.32782/easterneurope.30-11 (in Ukrainian)

компанії як фактори з прямим і непрямим впливом на її діяльність. Д. Тіс

робить акцент на динамічну складову в діяльності підприємства як важливий

елемент у аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища. П. Фісуненко та М.

Лаже

пропонують розглядати зовнішнє та внутрішнє середовище в контексті

ситуаційних планів як алгоритмів реагування на зовнішні та внутрішні загрози.

Згідно з дослідженням К. Форнлапхатрачакорн та К. На-Каласіндху

стратегічне управління базується на аналізі як внутрішнього, так і зовнішнього

середовища, з акцентом на зовнішні фактори та управлінський аналіз для

покращення результативності компанії.

Цікавим, навіть через 11 років після його оприлюднення, є дослідження

М. Нураї

. В своїй статті автор, спираючись на попередні теоретичні та

емпіричні дослідження, визначає вплив контекстуальних факторів на

стратегічні процеси прийняття рішень на підприємстві. М. Нураї наголошує, що

дослідження, які стосуються контекстуальних факторів впливу на стратегічні

процеси прийняття рішень на підприємстві, є обмеженими або дають

протилежні результати, особливо ті дослідження, які пов’язані з:

– рішеннями, що вже знайомі менеджерам;

– масштабом впливу;

– розміром організації;

– ефективністю функціонування підприємства;

– динамікою бізнес-процесів;

– ворожістю зовнішнього середовища;

– диференціацію бізнес процесів в організації;

– галуззю;

– когнітивними особливостями менеджерів;

– мотиваційно-потребовими особливостями менеджерів.

В більш ранніх дослідженнях було визначено значущі характеристики

стратегічних питань та їх особливості в контексті зовнішніх та внутрішніх

факторів, які впливають на роботу підприємств

. В свою чергу, М. Сассі із

колегами

вказують на фактори, що впливають на стратегічні уявлення

управління. В результаті факторного аналізу, проведеного науковцями, були

визначені потенційні ключові чинники, які визначають успіх організацій у

галузях культурної та творчої індустрії. Серед цих чинників виділено такі:

Teece D. J. Dynamic capabilities as (workable) management systems theory. Journal of Management & Organization.

2018. Т. 24. №. 3. С. 359-368.

Фісуненко П.А., Лаже М.В. Аналіз факторів зовнішнього середовища будівельних підприємств, що впливають

на економічну безпекую. Бизнес Информ. 2016. №. 10(465). С. 189-195.

Phornlaphatrachakorn K., Na-Kalasindhu K. Strategic management accounting and firm performance: Evidence from

finance businesses in Thailand. The Journal of Asian Finance, Economics and Business. 2020. Т. 7. №. 8. С. 309-321.

https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no8.309.

Nooraie M. Factors influencing strategic decision-making processes. International Journal of Academic Research in

Business and Social Sciences. 2012. Т. 2. №. 7. С. 405-429.

Pearce J.A., Robinson R.B., Subramanian R. Strategic management: Formulation, implementation, and control.

Columbus, OH : Irwin/McGraw-Hill, 2000. URL: http://aimedia.company/strategic-management-formulation-

implementation--1.html.

Sassi M., Pihlak Ü., Haldma T. Factor’s affecting strategic management attitudes and practices in creative industries

organizations. Journal of Cultural Management and Policy. 2017. Т. 7. №. 1. С. 71-87. URL:

http://www.encatc.org/media/3718-encact-journal-vol-7-issue-1-2017.pdf#page=71.

наявність фінансових ресурсів, високий рівень конкуренції в бізнесі та

спрямованість на міжнародну співпрацю.

П. Лоранж

стверджує, що саме людські, а не фінансові, ресурси є

ключовим фокусом реалізації стратегії. В своєму дослідженні Д. Пучко та

Т. Чатер

дослідили, як менеджери відносяться до впровадження стратегій у

підприємствах. Вони виявили, що менеджери переважно покладаються на

планування та організацію діяльності при реалізації стратегій. Однак,

найбільшою перешкодою на шляху до успішного впровадження та виконання

стратегій є погане лідерство. Результати дослідження підтвердили, що

ефективне лідерство відіграє критичну роль у процесі впровадження стратегій

та досягнення успіху. В дослідженні також зазначено, що адаптація

організаційної структури підприємства до вимог стратегії має значний

позитивний вплив на кінцеву результативність організації. Це означає, що

підприємства, які здатні відповідати викликам стратегічного планування та

адаптувати свою структуру, мають більше шансів досягти успішних результатів

та забезпечити сталу конкурентоспроможність на ринку.

Дж. Раджасекар

стверджує, що сукупність знань у галузі стратегічного

управління є дуже різноманітною і обширною, а результати опитувань та

галузевих досліджень свідчать про значний обсяг інформації, що належить до

цієї сфери. Фактори, які впливають на успішну реалізацію стратегії, можна

класифікувати як наступні: стиль керівництва, доступність та точність

інформації, ступінь невизначеності, організаційна структура, організаційна

культура, якість людських ресурсів та використання технологій. Зауважимо, що

більшість авторів погоджуються з тим, що ці фактори впливають на успішну

реалізацію стратегії, проте дослідження вказують на різницю в ступені впливу

та силі кожного з них. Це свідчить про складну та варіабельну природу впливу

факторів на стратегічне управління, а також на необхідність ретельного аналізу

та розуміння цього впливу для досягнення успішних результатів у плануванні

та виконанні стратегій. Підтвердженням слів Дж. Раджасекара є дані, отримані

з бази даних Scopus, щодо зростання частоти досліджень в яких з’являється

словосполучення «Strategic management» (рис 1, рис 2.).

Але якщо до фільтрів пошуку у БД Scopus додати словосполучення

«Organizational culture» та «Corporate culture» (рис. 3), то ми бачимо, що

кількість досліджень значно зменшується (рис 4.).

До 1985 року статей, в яких зустрічаються комбінації слів «Organizational

culture» та «Corporate culture», взагалі не індексувалося. І лише 1,7 % з усіх

статей, що присвячені вивченню питань стратегічного менеджменту, торкались

в своїх дослідженнях організаційної культури як конструкта, який впливає на

стратегію підприємства.

Lorange P. Strategy implementation: the new realities. Long range planning. 1998. Т. 31. №. 1. С. 18-29.

https://doi.org/10.1016/S0024-6301(97)00087-3.

Pučko D., Čater T. A holistic strategy implementation model based on the experiences of Slovenian companies.

Economic and Business Review for Central and South-Eastern Europe. 2008. Т. 10. №. 4. С. 307-325.

Rajasekar J. Factors affecting effective strategy implementation in a service industry: A study of electricity

distribution companies in the Sultanate of Oman. International Journal of Business and Social Science. 2014. Т. 5. №.

9. С. 169-183. URL: https://ijbssnet.com/journals/Vol_5_No_9_1_August_2014/15.pdf.

Рис 1. Приклад формулювання пошукового запиту в БД Scopus

Рис. 2. Кількість статей на тему «Strategic management», індексованих БД

Scopus, у 1971-2023 рр. (станом на 15.10.2023 р.)14

Саме тому ми вважаємо, що деякі чинники залишаються поза увагою та

можуть мати вирішальний вплив на стратегічне управління підприємствами. На

наш погляд, одним із таких ключових чинників є організаційна культура, яка

визначає стан внутрішнього середовища підприємства. Зовнішні фактори та

інші аспекти, такі як конкуренція, ринкові зміни та фінансові показники,

здебільшого привертали більше уваги дослідників і менеджерів.

https://www.scopus.com/results/results.uri?sort=plf-f&src=s&st1=%22strategic+ management% 22&sid= 7ce24c26

a3ecb9c931ea438fc927e7c8&sot=b&sdt=b&sl=37&s=TITLE-ABS-KEY%28%22 strategic+management %22% 29

&origin=searchbasic&editSaveSearch=&yearFrom=Before+1960&yearTo=Present&sessionSearchId=7ce24c26a3ecb9

c931ea438fc927e7c8&limit=10

Рис 3. Приклад формулювання пошукового запиту в БД Scopus

Більша частина дослідників не приділяють належну увагу вивченню

культури організації

, але варто наголосити, що деякі ключові

чинники, пов’язані з організаційною культурою, можуть виявити суттєвий

вплив на успішність стратегічного управління, і тому варто ретельніше

досліджувати цей аспект в контексті стратегічного менеджменту.

Рис. 4. Кількість статей на тему «Strategic management», «Organizational

culture» та «Corporate culture», індексованих БД Scopus, у 1981-2023 рр. (станом

на 15.10.2023 р.)15

https://www.scopus.com/results/results.uri?sort=plf-f&src=s&st1=%22 Strategic+ management% 22&st2=% 22

organizational+culture%22&sid=556a398a47c464a89e741a4e0b5730f7&sot=b&sdt=b&sl=83&s=%28TITLE-ABS-

KEY%28%22Strategic+management%22%29+AND+TITLE-ABS-KEY%28% 22organizational+ culture%22 +OR+%

22corporate+culture+%22%29%29&origin=searchbasic&editSaveSearch=&yearFrom=Before+1960&yearTo=Present

&sessionSearchId=556a398a47c464a89e741a4e0b5730f7&limit=10

Азарова А. О., Антонюк О. В. Математичні моделі оцінювання стратегічного потенціалу підприємства та

прийняття рішень щодо його підвищення : монографія. Вінниця : ВНТУ, 2012. 168 с.

Отенко І. П., Даневич О. С. Ключові елементи стратегічного потенціалу підприємства. Бізнес інформ. 2014.

№. 9. С. 302-307.

Джинджоян В.В. Стратегічне управління підприємством на основі використання інформаційного потенціалу.

Вісник НУВГП. Економічні науки : зб. наук. праць. Рівне : НУВГП, 2019. Вип. 2(86). С. 141–150.

Величко Т.Г. Основні напрями стратегічного управління підприємством в умовах сталого розвитку. Агросвіт.

2020. № 7. С. 92–96. https://doi.org/10.32702/2306-6792.2020.7.92

Гринько Т.В., Гвініашвілі Т.З., Алещенко В.І. Стратегічне управління як елемент організаційно-економічного

механізму забезпечення економічної стійкості підприємства. Економіка та держава. 2021. №. 12. С. 30-34.

https://doi.org/10.32702/2306-6806.2021.12.30.

Were J. Managerial Competencies and Firm Performance in the Furniture Manufacturing Sector in Kenya. European

Journal of Management Issues. 2022. Т. 30. №. 1. С. 25-35. https://doi.org/10.15421/192203.

Подальше дослідження тематики статей, які індексовані у БД Scopus за

ключовими словами, показує, що за тематикою «Organizational culture» та

«Corporate culture» в період з 1964 по 2023 було проіндексовано 42116

документів

. За перші 17 років (1964 - 1980 роки) кількість проіндексованих

документів склала всього 21 найменування, і ці статті виходили не кожен рік

(виключенням є 1976 рік, коли було проіндексовано 7 документів). То

починаючи вже із 1981 року почалось зростання кількості досліджень за даною

тематикою (рис. 5).

Рис. 5. Кількість статей на тему «Organizational culture» та «Corporate

culture», індексованих БД Scopus, у 1981-2023 рр. (станом на 15.10.2023 р.)

Якщо пошуковий запит до БД Scopus зробити жорсткіше, додав до тріади

«Strategic management», «Organizational culture» та «Corporate culture» вимоги

обмежити пошук статтями, в яких є згадка про «tourism*» або «hotel*» (рис. 6),

то кількість публікацій, що проіндексовані у БД Scopus дорівнює 5

. По одній

на рік 2004, 2012, 2018, 2021 та 2023. Автори цих публікацій утримуються від

повторення, що може свідчити про відсутність системних досліджень у цьому

напрямку. Ця обставина підкреслює складність завдання оцінки впливу та

внеску організаційної культури в ефективність стратегічного управління

підприємствами в галузі туризму та гостинності. Зважаючи на відсутність

систематичних досліджень, потрібно акцентувати увагу на потребі проведення

подальших наукових досліджень для розкриття цього важливого аспекту в

сфері управління туристичними та готельними підприємствами.

https://www.scopus.com/results/results.uri?sort=plf-f&src=s&st1=% 22Strategic+ management% 22&st2= %22

organizational+culture%22&sid=556a398a47c464a89e741a4e0b5730f7&sot=b&sdt=b&sl=83&s=TITLE-ABS-

KEY%28%22organizational+culture%22+OR+%22corporate+culture+%22%29&origin=searchbasic&editSaveSearch=

&sessionSearchId=556a398a47c464a89e741a4e0b5730f7&limit=10&yearFrom=Before+1960&yearTo=Present

https://www.scopus.com/results/results.uri?sort=plf-f&src=s&st1=%22Strategic+ management%22&st2=%22

organizational+culture%22&sid=556a398a47c464a89e741a4e0b5730f7&sot=b&sdt=b&sl=83&s=%28TITLE-ABS-

KEY%28%22Strategic+management%22%29+AND+TITLE-ABS-KEY%28%22organizational+culture%22+OR+

%22corporate+culture+%22%29+AND+TITLE-ABS-KEY%28%22touris*% 22+OR+%22hotel* %22%29%29&

origin=searchbasic&editSaveSearch=&sessionSearchId=556a398a47c464a89e741a4e0b5730f7&limit=10&yearFrom=

Before+1960&yearTo=Present

Рис. 6. Приклад формулювання пошукового запиту в БД Scopus

Перша проіндексована у 2004 році стаття була написана науковцями зі

Сполучених Штатів Америки і мала назву «Стратегічні питання та визначальні

фактори міжорганізаційної макрокультури в готельному бізнесі»

. У статті

представлено результати емпіричного дослідження, спрямованого на вивчення

переконань керівників готельної індустрії щодо стратегічних питань, які вони

вважають найбільш важливими. Автори припускають, що існують

фундаментальні фактори, які вказують на певну спільність ментальних моделей

керівників щодо стратегічних питань. Причому під організаційною культурою

автори розуміють таку, «що проявляється в моделях поведінки, які поділяють

учасники організації в галузі, що є результатом спільних переконань, потреб

та/або обставин, і призводить до схожих ментальних моделей, схожого

сприйняття стратегічних питань та схожих стратегій»

, таким чином вводячи в

науковий простір поняття «ментальні моделі» як ті, що є визначальними для

організаційної культури підприємства. Дослідження також включало оцінку

частоти відвідувань менеджерами готелів професійних конференцій, участь у

професійних асоціаціях та читання професійних журналів. Частота та

активність у зазначених діях відображала рівень «однаковості» стратегічного

сприйняття проблеми. Оскільки це сприйняття залежить від «ментальних

моделей», які утворюються в менталітеті керівників, вони можуть бути або

результатом, або джерелом організаційної культури підприємства. Це

дослідження також враховувало чинники конкуренції, а саме, як менеджери, що

працювали в конкурентних готелях, можуть різним чином оцінювати

«ментальні моделі», що превалюють на підприємстві.

Дослідження авторів підкреслює, що формування організаційної культури

підприємств готельної галузі в США підпорядковане впливу різних факторів.

Зокрема, професійні журнали, конференції, професійні асоціації та попереднє

Там само

O’Neill J. W., Beauvais L. L., Scholl R. W. Strategic issues and determinant factors of an interorganizational

macroculture in the lodging industry. Journal of Hospitality & Tourism Research. 2004. Т. 28. №. 4. С. 483-506.

Там само, С. 486.

місце роботи керівників можуть впливати на формування та розвиток культури

підприємства. Важливо відзначити, що взаємодія між організаційною

культурою та керівниками є двонаправленою. З одного боку, організаційна

культура підприємства може суттєво впливати на сприйняття та уявлення

керівників щодо бізнес-процесів та стратегічних питань. З іншого боку, самі

керівники можуть активно впливати на культуру підприємства завдяки своїй

приналежності до неї та участі в бізнес-процесах

. Ця взаємодія створює

динаміку, яка визначає специфіку культури підприємств готельної галузі в

США. Іншими словами, організаційна культура і керівники є взаємозалежними

факторами, які впливають на стратегічні процеси та бізнес-процеси в цій галузі.

Доцільно вивчати цю взаємодію та розуміти, як вона впливає на стратегічний

розвиток готельних підприємств.

Дослідники провели аналіз сприйняття стратегічних питань менеджерами

готелів та групували їх на різні категорії, такі як покращення обслуговування

гостей, встановлення відносин з клієнтами, процес найму кваліфікованих

працівників, навчання персоналу, мотивація співробітників, охорона довкілля,

співпраця з франчайзерами, міжнародна експансія, ремонт приміщень,

впровадження новітніх технологій, продаж через Інтернет, розвиток брендів,

брендування закладів харчування і напоїв та інші. За допомогою факторного

аналізу було виділено три ключові групи стратегічних питань: питання

обслуговування, питання зростання та питання власності (активів). Автори

стверджують, що ці групи стратегічних питань можна розглядати як виконавчі

ментальні моделі менеджерів, які працюють у готельній індустрії Сполучених

Штатів Америки

. Важливо визначити, що вивчення та аналіз цих ментальних

моделей допомагає краще розуміти, як менеджери сприймають та вирішують

стратегічні завдання та як це впливає на діяльність готельних підприємств.

Друга стаття була проіндексована через вісім років – у 2012 році.

Науковці з Португалії запропонували світу свою роботу під назвою

«Управління організаційними знаннями: Три тематичні дослідження в індустрії

гостинності»

. Автори дослідження приділяють особливу увагу тому, як

туристичні організації в Португалії управляють знаннями та як цей процес

відбувається. Вони аналізують, як знання генеруються, зберігаються,

поширюються та використовуються всередині організаційного середовища.

«Знання знаходяться» в документах, рутині, процедурах, практиках і нормах.

Автори стверджують, що весь цей цикл знань – від створення до використання

– включає різні етапи управління та практики, які сприяють «життю знань в

межах організації». Автори підкреслюють, що організаційна культура відіграє

ключову роль у процесі управління знаннями. Вона впливає на ефективність

управління знаннями в різних аспектах стратегічного управління

підприємством. Організаційна культура відображається у кадровій політиці, в

інформаційному середовищі організації, у комунікативному менеджменті, в

Там само, С. 503.

Sequeira B., Serrano A., Marques J. F. Organisational knowledge management: Three case studies in the hospitality

industry. 13th European Conference on Knowledge Management. Academic Publishing International, 2012. С. 1505-

1516. URL: https://sapientia.ualg.pt/handle/10400.1/4582.

системі вимірювання та оцінки результатів роботи підприємства, взаємодії

підприємства зі стейкхолдерами та зовнішнім середовищем. Основним

висновком, який роблять дослідники, є те, що ефективність управління

знаннями в галузі гостинності впливає на рівень задоволення та залучення

клієнтів, а також на відносини з постачальниками супутніх послуг. Управління

знаннями стає ключовим фактором, який визначає конкурентоспроможність та

успішність туристичних організацій у Португалії.

Третьою, проіндексованою у БД Scopus роботою, стала глава з книги

«Брендинг туристичних дестинацій: Теоретичні та емпіричні висновки»

Науковцем було запропоновано результати досліджень під назвою «Підхід із

залученням зацікавлених сторін для організацій з управління дестинаціями»

У своєму дослідженні автор розглянув організаційну культуру підприємств

гостинності як невід’ємну складову складної управлінської структури, яка має

назву «Організація маркетингу дестинацій». Варто зауважити, що автор вважає

поняття, такі як стратегічне управління, лідерство, задоволеність працівників,

кадровий менеджмент, навколишнє середовище та інші, повністю

рівнозначними організаційній культурі. Це свідчить про те, що чіткого

розуміння функції «організаційної культури» на підприємстві у автора на час

написання глави книги ще не було, і, можливо, він адаптував свої існуючі

знання під концепцію книги. У висновку автор наголошує

, що для розуміння

детермінант успіху організації маркетингу дестинацій необхідно по-іншому

підходити до процедур оцінки отриманих результатів. Як головний інструмент

було запропоновано «змішані методи дослідження», однак, у тексті не

надається докладної інформації про те, що саме включається в цей арсенал

методів. Спорадично згадується використання лонгітюдних, етнографічних та

академічних досліджень, проте читач може відчувати нестачу практичної

користі, окрім розширення свого загального розуміння теми. Автор відзначає,

що головною цінністю цієї роботи є можливість створення рубрікатора

«Організація маркетингу дестинацій», що дозволить зацікавленим сторонам

оцінити організаційну ефективність впровадження різних маркетингових

заходів для просування відповідних туристичних напрямків.

Четверта стаття була проіндексована в січні 2021 року. Українські

науковці Н. Іванова та Т. Кожухова в колаборації є редакторами і авторами

наукової роботи під назвою «Економетричне моделювання управлінських

рішень на макро- та мікрорівнях»

, але якщо перейти за посиланням doi, можна

побачити колектив авторів із 29-ти науковців. Вони стали авторами колективної

монографії, яка була надрукована ПП «Технологічний центр» і проіндексована

в БД Scopus. Але питання стратегічного менеджменту на підприємствах

гостинності докладніше розглядає інша глава цієї збірки, а саме

Camilleri M. A. (ed.). The branding of tourist destinations: theoretical and empirical insights. Emerald Publishing

Limited, 2018. https://doi.org/10.1108/978-1-78769-373-920181014.

Fairley J. A stakeholder approach for destination management organisations. The branding of tourist destinations:

Theoretical and empirical insights. Emerald Publishing Limited, 2018. С. 43-60. https://doi.org/10.1108/978-1-78769-

373-920181003.

Там само, С. 57.

Ivanova N., Kozhukhova T. Econometric modeling of managerial decisions at the macro and micro levels. 2021.

https://doi.org/10.15587/978-617-7319-37-4

«Таксономічний аналіз стратегічних рішень щодо розвитку готельно-

ресторанного господарства» (автори: О. Ніколайчук, Н. Приймак,

Р. Никифоров, О. Романуха)

. Об’єктом дослідження стала стратегія розвитку

готельно-ресторанної індустрії України, але жодної згадки про «організаційну

культуру» в роботі немає. Потрапляння цієї праці до вибірки є наслідком

некоректного використання видавництвом ключових слів при передачі

інформації про монографію до баз даних. В роботі використано 37 ключових

слів і наприкінці анотації є лише згадка про корпоративну культуру. Для наших

цілей ця робота немає цінності, і є лише інформаційним шумом, який погіршує

оцінку ступеню розробки цього наукового напрямку. До речі, з моменту

індексації наукової праці О. Ніколайчук із колегами (1 січня 2021 року) станом

на 23.10.2023 р. було зафіксовано лише один перегляд (рис. 7), що свідчить про

«невидимість» їх наукової праці, і, як наслідок, і мінімальний вплив на

подальші міжнародні дослідження.

Остання, п’ята праця, яка була знайдена за допомогою пошуку в БД

Scopus, була проіндексована у 2023 році. Вчені з Об’єднаних Арабських

Еміратів присвятили свій кейс «Доброго вояжу: відпочинок від

марнотратства»

проблемі харчових відходів в індустрії гостинності в Малайзії

та комунікації із зеленими активістами і пресою. Конфлікт, що був описаний у

кейсі, розпочався через бажання генерального директора готелю «The Nacre»

розважити/привітати гостей готелю новорічною скультптурою у вигляді

кролика (якраз відзначався новий рік – рік кролика). Через витік інформації

плани стали відомі еко-активістам і журналістам. Ситуацію погіршило те, що

скульптуру планували створити (і створили) з їжі. Цей факт обурив усіх

небайдужих до харчових втрат. «The Nacre» і ресторан «OceanSound» (фахівці

якого «готували» скульптуру кролика) опинилися в центрі уваги преси і

подальших дебатів про доцільність такого використання харчових продуктів.

Готель опинився у важкій ситуації, коли його територію зайняли активісти, в

результаті чого виникли репутаційні проблеми та незадоволення серед гостей.

Згодом інтерес преси до харчових проблем, пов’язаних із готелем «The Nacre»,

вщух, але проблема залишилася. Автори кейса пропонують розв’язати цю

етико-екологічну задачу з акцентом на стратегію, організаційну культуру,

корпоративну соціальну відповідальність, зелений менеджмент, сталий туризм

та інші концепції й інструменти. Тобто, за фактом, стаття не відкриває нові

горизонти з погляду розширення досліджуваного простору, а лише акцентує

увагу на впливі/зв’язку стратегічного менеджменту та організаційної культури з

сучасними концепціями зеленої економіки та ощадливого бізнесу.

Nikolaichuk O. et al. Taxonomic analysis of strategic decisions for the development of the hotel and restaurant

industry. Econometric modeling of managerial decisions at the macro and micro levels. Kharkiv: РС ТЕСHNOLOGY

СЕNTЕR. 2021. С. 132-150. https://doi.org/10.15587/978-617-7319-37-4.ch7.

Siddiqi A., Bodolica V. Bon voyage: a vacation from food wastage. Emerald Emerging Markets Case Studies. 2023.

Т. 13. №. 2. С. 1-31. https://doi.org/10.1108/EEMCS-05-2023-0148

Рис. 7. Сторінка у БД Scopus статті Николайчук із колегами.

(станом на

15.10.2023 р.)

Дослідницькі роботи, що аналізують підприємства туризму та

гостинності з погляду сталого розвитку, відзначаються своєю значущістю та

наявністю відповідної кількості публікацій, яка перевищує нашу розглянуту

тему у десятки разів

, але зв’язок між організаційною культурою та

стратегічним менеджментом в цих роботах відсутній або слабо висвітлений.

Людський розвиток є постійним процесом, і, хоча активний ріст фізичної

і когнітивної здатності спостерігається приблизно до 22-25 років, цей процес

ніколи не припиняється. Так само, в сфері бізнесу, стратегічне планування і

розвиток підприємства повинні відзначатися постійними змінами і пошуками

нових можливостей. У розробці стратегії важливо розуміти, що метою є не

лише збільшення виробничого обсягу, реалізації і прибутку, але і досягнення

якісних змін і розвиток. Це означає введення нових видів діяльності, інновацій,

постійне вдосконалення підприємства. Стратегічний розвиток є процесом

постійного удосконалення, який дозволяє підприємству еволюціонувати і

піднімати якість своєї діяльності на новий рівень, відповідаючи викликам і

можливостям сучасного бізнес-середовища. Таким чином, стратегічне

планування має бути спрямоване не лише на досягнення миттєвого успіху, але і

на сталу та стійку трансформацію, що стає можливою завдяки наявності

відповідної організаційної культури та готовності до неперервних змін та

вдосконалень.

Без розуміння цілі бізнес-діяльності, при відсутності наскрізної бізнес-

ідеї підприємство гостинності туризму може перестати існувати. Саме це

Nikolaichuk O. et al. Taxonomic analysis of strategic decisions for the development of the hotel and restaurant

industry. Econometric modeling of managerial decisions at the macro and micro levels. Kharkiv: РС ТЕСHNOLOGY

СЕNTЕR. 2021. С. 132-150. https://doi.org/10.15587/978-617-7319-37-4.ch7у.

https://www.scopus.com/record/display.uri?eid=2-s2.0-85141303479&origin=resultslist&sort=plf-f&src=s&sid=

74a9980348008a5d5a9eb469f4955522&sot=b&sdt=b&s=TITLE-ABS-KEY%28%22Taxonomic+analysis+of+

strategic+decisions+for+the+development+of+the+ hotel+and+restaurant+industry%22%29&sl=115 &session SearchId

=74a9980348008a5d5a9eb469f4955522#author-keywords

https://www.scopus.com/results/results.uri?sort=plf-f&src=s&st1=%22Strategic+management %22&st2=%22

organizational+culture%22&sid=556a398a47c464a89e741a4e0b5730f7&sot=b&sdt=b&sl=83&s=%28TITLE-ABS-

KEY%28%22Sustainability+%22%29+AND+TITLE-ABS-KEY%28%22touris*% 22+OR+%22hotel*% 22%29%29

&origin=searchbasic&editSaveSearch=&sessionSearchId=556a398a47c464a89e741a4e0b5730f7&limit=10&yearFrom

=Before+1960&yearTo=Present

розуміння дає змогу зменшити ентропію, яка вносіть елемент невизначеності у

бізнес-процеси та впливає на стратегічне планування і реалізацію прийнятих

рішень. Багато теоретичних досліджень ретельно вивчають різноманітні

фактори, які впливають на ефективність роботи підприємства, як зовнішні, так і

внутрішні. Однак існуючі підходи, які визначають склад цих факторів,

залишають місце для доповнень з урахуванням впливу, який справляє

організаційна культура на стратегічний розвиток підприємства. Перед нами

стоїть завдання розвивати теоретичні основи для вивчення різноманітних

чинників, які впливають на якість підприємства та його стратегічний розвиток,

особливо в галузі туризму та гостинності. З цією метою пропонується виділити

чинники, які визначають стратегію розвитку підприємств в цих галузях.

Оскільки стратегічне управління в сучасних економічних системах вимагає

комплексного підходу та врахування великої кількості факторів, ми прагнемо

розширити зрозуміння цих факторів та їх впливу на успішну стратегічну

діяльність підприємств у галузях туризму та гостинності. Цей підхід може бути

ілюстрований графічно, як показано на рис. 8.

Багато підприємств у галузі туризму та гостинності в Україні тільки

починають впроваджувати стратегічне управління, і це є неабияким викликом.

Розробка стратегічних планів розвитку вимагає великих зусиль, які включають

в себе значний час і фінансові ресурси, а також спеціалістів, здатних проводити

цей процес. Однак, часто такі стратегічні плани залишаються нереалізованими і

не сприяють очікуваному розвитку підприємства. Важливо розуміти, що

наявність стратегії сама по собі ще не гарантує, що туристичне підприємство

дійсно орієнтоване на стратегічне управління та вміє ефективно впроваджувати

її принципи в діяльність. Більше того, не всі плани, якими керуються керівники,

можна вважати стратегією у справжньому розумінні, оскільки часто це всього

лише мрії, які навіть не супроводжуються чітким планом реалізації.

Фактори впливу на розвиток підприємств

туризму та гостинності

Зовнішні фактори Внутрішнні фактори

Макрорівень Мезорівень

Політичні

Правові

Економічні

Соціальні

Демографічні

Екологічні

Культурологічні

Суспільні

Інфраструктурні

Научні

Технічні

Галузев

стандарти Бізнес-процеси

Цілі та завдання

Ресурси

Можливості

Персонал

Конкурентне

середовище

Організаційна

культура

Рис. 8. Фактори, що впливають на стратегічний розвиток підприємств

туризму та гостинності

Успішна реалізація стратегічних планів вимагає від підприємства значних

змін у культурі та процесах управління, а також активного залучення всього

Власна розробка

персоналу до цього процесу, а також наявності відповідального та відмінного

лідера. Для досягнення цієї мети необхідно глибше освоїти стратегічне

мислення та розуміти, як ефективно втілювати стратегічні плани в життя

підприємства для досягнення бажаних результатів та стійкого розвитку.

Успішне стратегічне управління вимагає ретельної роботи над внутрішньою

культурою підприємства, створення відкритого та сприяючого середовища для

інновацій та розвитку, а також навичок ефективного комунікування та

мобілізації команди для досягнення спільних стратегічних цілей.

Серед факторів, які негативно впливають на розвиток стратегічного

управління на підприємствах туризму та гостинності у статті

, яка була

опублікована у 2009 році, автори перераховують:

1. Бюрократична система та отримання дозволів. Висока бюрократія та

складність процедур отримання необхідних дозвільних документів стають

перешкодою для розвитку підприємницької діяльності в сфері туризму та

гостинності во всіх регіонах України.

2. Високі процентні ставки та короткі терміни повернення кредитів.

Умови отримання кредитів дуже часто є непривабливими для підприємців,

особливо в умовах високих процентних ставок та коротких термінів

повернення.

3. Вартість землі для туристичних об’єктів. Висока ціна на землю для

будівництва об’єктів гостинності, таких як готелі, кемпінги, ресторани тощо,

ускладнює розвиток цієї галузі.

4. Податкова політика та її зміни: Постійні зміни в податковій політиці

в Україні впливають на мотивацію підприємців та їх рішення щодо «білого»

ведення бізнесу та його бізнесу.

5. Професійний рівень персоналу. Низький професійний рівень персоналу

туристичних підприємств обмежує можливості для як покращення якості

обслуговування, так і організації всіх бізнес-процесів.

6. Політика Національного банку та валютні коливання.

Непередбачувані зміни в політиці Національного банку та коливання валюти

суттєво впливають на фінансову стабільність підприємств туризму та

гостинності.

7. Використання ресурсозберігаючих технологій. Недостатнє

використання ресурсозберігаючих технологій у будівництві об’єктів туризму

впливає на витрати та прибутковість цих підприємств.

8. Купівельна спроможність населення. Низька купівельна спроможність

населення України впливає на попит на послуги туризму та гостинності.

9. Інформованість туристів про культурні цінності: Недостатня

інформованість туристів із зарубіжних країн про культурні цінності України

обмежує потік туристів до регіонів поза великими містами.

10. Питання безпеки туристів. Питання безпеки туристів впливає на

імідж та привабливість підприємств туристичної галузі.

Гуткевич С. О., Дяченко Л. Д. Інноваційне підприємництво – як складова економічної ефективності

діяльності підприємств туристичної сфери. Экономика Крыма. 2009. № 28. С. 47-49.

11. Якість обслуговування. Низька якість сервісу в підприємствах

туристичної сфери впливає на репутацію та задоволеність клієнтів.

12. Ефективна цінова політика. Використання ефективної цінової

політики впливає на конкурентоспроможність підприємств та їх прибутковість.

В дослідженні

2015 року до цих факторів було додано:

1. Стійкість існуючих організаційних механізмів до змін. Наявність

організаційних механізмів, які не піддаються своєчасним змінам і не

відповідають обраній стратегії, є перешкодою для досягнення стратегічних

цілей підприємств туризму та гостинності.

2. Відсутність розуміння менеджерами необхідності змін. Рівень

досвідченості менеджерів підприємств туризму та гостинності про

використання інструментів стратегічного менеджменту часто є низьким.

Невміння проводити зміни у стратегічному управлінні може призвести до

невиконання стратегічних завдань.

3. Неефективність (низька ефективність) інструментів моніторингу

стратегічних змін. Відсутність ефективних інструментів для моніторингу

результатів стратегічних змін у галузі туризму та гостинності заважає аналізу

та корекції стратегії.

4. Відсутність почуття відповідальності у персоналу. Відсутність у

персоналу почуття відповідальності за результати стратегічних змін,

досягнення стратегічних цілей та постійне власне вдосконалення є наслідком

браку висококваліфікованих на ефективних співробітників. Співробітники

розуміють, що завжди знайдуть нове місце роботи у галузі, і це призводить до

недостатньої мотивації та незадовільного виконання завдань.

5. Невміння розробляти нові туристичні продукти. Відсутність навичок

та бажання персоналу розробляти нові туристичні продукти обмежує інновації

та розширення асортименту послуг.

6. Нездатність керівників подолати опір при впровадженні змін.

Невміння керівників подолати опір співробітників при впровадженні

стратегічних змін призводить до невдалого впровадження нових стратегій та

планів.

Нами була запропонована авторська концептуальна схема забезпечення

результативності підприємства туризму та гостинності (рис. 9).

Вектори критеріїв якості роботи підприємства функціонують як носії

інформації, які відображають вимоги та потреби як зовнішнього середовища,

так і різних категорій внутрішнього управління. «Зовнішнє середовище» надає

підприємству важливу інформацію про його позицію на ринку, потенційні

небезпеки і загрози. Ця інформація використовується для налагодження бізнес-

процесів в межах підприємства з урахуванням всіх внутрішніх можливостей,

включаючи організаційну культуру, яка сприяє спільним зусиллям колективу з

метою покращення економічного становища туристичного підприємства та

підвищення рівня обслуговування.

Гринько Т. В., Крупський О. П. Роль організаційної культури у стратегічному розвитку підприємств туризму

та гостинності. Корпоративне управління: процеси, стратегії, технології: колект. моногр./за заг. ред. К.С.

Шапошникова та ін. Херсон: Видавничий дім «Гельветика. 2015. С. 142-167.

Цілі взаємодії між організаційною культурою та стратегічними

рішеннями (за «відповідальність за рішення спрямована на:») зосереджені на

забезпечення та підтримку рівня конкурентоспроможності підприємства. Отже,

обґрунтованим є виділення циклу взаємодії між організаційною культурою,

стратегічними рішеннями та конкурентоспроможністю в діяльності

підприємства.

Отже, значення та перспективність дослідження впливу організаційної

культури, а також її взаємозв’язку на стратегічний менеджмент у сфері туризму

та гостинності важко переоцінити, що підкреслює важливість цього наукового

напрямку.

Орган зац йна культураіі

Відповідальність за рішення

спрямовані на:

Ділова

етика Організаційна

поведінка

Філософія

бізнесу

Культура

бізнесу

Створення

послуги

Соціальну

відповідальність

Ресурси/

Екологію

Фінанси

Ефективність менеджменту

Ефективність бізнес процесів

Фінансовий стан

Інноваційний потенціал

Єкономічна безпека підприємства

Конкурентоспроможність

вхідна інформація

результати роботи підприємства

Рис. 9. Схема забезпечення ефективності роботи туристичного

підприємства

В сучасних умовах дослідники недостатньо акцентують увагу на тому, що

організаційна культура в значній мірі сприяє підвищенню ефективності

функціонування підприємств

. Також існують дослідження, в яких виявлено,

Крупський О. П. Особливості організації системи економічної безпеки на підприємствах туризму і

гостинності. Сучасні трансформації організаційно-економічного механізму менеджменту та логістики суб’єктів

підприємництва в системі економічної безпеки України: колект. моногр./за заг. ред. Т.В. Гринько. Дніпро: Біла

К.О., 2017. С. 373-389.

Arabeche Z., Soudani A., Brahmi M., Aldieri L., Vinci C. P., Abdelli M. E. A. Entrepreneurial orientation,

organizational culture and business performance in SMEs: Evidence from emerging economy. Sustainability. 2022.

T.14. №9. С. 5160. https://doi.org/10.3390/su14095160.

Azeem M., Ahmed M., Haider S., Sajjad M. Expanding competitive advantage through organizational culture,

knowledge sharing and organizational innovation. Technology in Society. 2021. Т. 66. С. 101635.

https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2021.101635.

що організаційна культура спонукає до підвищення мотивації

і лояльності

працівників

, поліпшення якості їхнього трудового життя

та сприяє

позитивній взаємодії з зовнішнім середовищем

. Але для підприємств сфери

туризму та гостинності ці дослідження не є системними. Важливо визначити,

що саме для підприємств туризму та гостинності сильна організаційна культура

надає можливості підвищення ефективності діяльності, підтримки інноваційної

активності працівників, формування позитивного іміджу підприємства як

внутрішньо, так і зовнішньо, а також створення бренду. Управління розвитком

підприємств сфери туризму та гостинності повинно передбачати розробку

глобальної стратегії розвитку, основні складові якої мають піддаватися

трансформації, адаптації та поглибленню на кожному окремому підприємстві.

Ефективність або сила організаційної культури може бути визнана лише в

разі, коли вона успішно виконує певні функції, зокрема, підвищення

ефективності діяльності організації, збільшення її згуртованості та поліпшення

якості трудового життя працівників, формування позитивного іміджу

підприємства та зростання його ринкової вартості. Для підприємств у сфері

туризму та гостинності, які бажають обґрунтувати значення формування та

розвитку культури та оцінки її ефективності, можна використовувати методику,

запропоновану Д. Ліфінцем

. Ця методика базується на аналізі динаміки

показників господарювання підприємства щодо реалізації кожної з наведених

функцій. Автор наголошує, «…що, за інших рівних умов, можливо визначати

вплив корпоративної культури (але за фактом автор розглядає саме

організаційну культуру підприємства; у вступі він пише, що «Корпоративна

культура є специфічним різновидом організаційної культури, яка притаманна

підприємствам корпоративної форми організації бізнесу»

) на діяльність

організації шляхом розрахунку інтегрального показника, який являє собою

суму показників впливу корпоративної культури на діяльність організації за

кожною групою «стейкхолдерів», а саме: наймані працівники, менеджери,

акціонери, споживачі, бізнес-партнери, держава, суспільство

. Вплив

організаційної культури на діяльність організації розглядається як сума балів,

одержаних за всіма групами стейкхолдерів. Запропонована схема не вимагає

ексклюзивних знань з економіки, бухгалтерії, або оподаткування. Всі дані, що

необхідні для розрахунків, є у звітах підприємства, а оцінка отриманих

Putra G. N. S., Dewi I. G. A. M. Effect of transformational leadership and organizational culture on employee

performance mediated by job motivation. International research journal of management, IT and social sciences. 2019.

Т. 6. №. 6. С. 118-127. https://doi.org/10.21744/irjmis.v6n6.778.

Putra B. N. K., Jodi I. W. G. A. S., Prayoga I. M. S. Compensation, Organizational Culture and Job Satisfaction In

Affecting Employee Loyalty. Journal of International Conference Proceedings. 2019. Т. 2. №. 3. С. 11-15. URL:

https://ejournal.aibpmjournals.com/index.php/JICP/article/view/638/626.

Leitão J., Pereira D., Gonçalves Â. Quality of work life and organizational performance: Workers’ feelings of

contributing, or not, to the organization’s productivity. International journal of environmental research and public

health. 2019. Т. 16. №. 20. С. 3803. https://doi.org/10.3390/ijerph16203803.

Brettel M., Chomik C., Flatten T. C. How organizational culture influences innovativeness, proactiveness, and

risk‐taking: Fostering entrepreneurial orientation in SMEs. Journal of small business management. 2015. Т. 53. №. 4.

С. 868-885. https://doi.org/10.1111/jsbm.12108.

Ліфінцев Д. С. Методичні основи оцінки впливу корпоративної культури на діяльність організації. Ефективна

економіка. 2011. №. 7. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=635.

Там само.

результатів потребує педантичності та здорового глузду. Ефективність

застосування запропонованої методики залежить від регулярності та

системності її проведення. Оптимально потрібно мати результати за 2-3 роки,

щоб розуміти тенденції та свідомо порівнювати із тими, які склалися в галузі,

або у прямих конкурентів. Необхідна зрозуміла для всіх відповідальних осіб

періодичність проведення оцінки впливу організаційної культури, і таку оцінку

слід робити якнайменш раз на рік. Нажаль, автор не наводить прикладів

успішного використання своєї методики, а після 2016 року вектор його

досліджень змістився на проблеми міжкультурної комунікації. Але впевненість

Д. Ліфінцева, що «…культура є тим потужним організаційним ресурсом, вміле

застосування якого може стати запорукою успішного розвитку організації»

дає нам підґрунтя стверджувати, що дослідження впливу організаційної

культури на стратегічний менеджмент підприємств туризму та гостинності є

важливим, з точки зору формування невідтворюваної конкурентної переваги.

Встановлення ефективної організаційної культури може бути ключовим

фактором у створенні та реалізації успішної стратегії розвитку туристичних

підприємств. Організаційна культура впливає на спосіб прийняття стратегічних

рішень та реалізацію стратегії; вона формує цінності, стимулює інновації,

впливає на сприйняття працівниками стратегічних цілей та на оцінку

результатів. Це робить організаційну культуру важливим аспектом

стратегічного менеджменту, особливо в галузі туризму та гостинності, де

враження та взаємодія з клієнтами грають вирішальну роль.

Розробка стратегії розвитку є ключовим етапом для будь-якого

підприємства. Ця стратегія визначає шлях, яким повинно йти підприємство,

щоб досягти своїх цілей та забезпечити стійкий розвиток. Процес розробки

стратегії складається з кількох ключових стадій, які допомагають уточнити

місію та візію підприємства, визначити його конкурентні переваги та

стратегічні цілі. Важливо ретельно планувати і виконувати кожну з цих стадій,

оскільки від них залежить успішність стратегічного управління та досягнення

підприємством своїх амбіційних завдань. На рис. 10 наведено основні стадії

процесу розробки стратегії розвитку підприємства туризму та гостинності.

Проаналізувавши загальні етапи процесу створення та втілення стратегії

управління, що наведені на рис. 10, можна зазначити, що успішне виконання

кожної фази цього процесу в значній мірі залежить від організаційної культури

та її унікальних рис. Основні аспекти організаційної культури, такі як місія,

цілі, цінності, інші складові, визначають ступінь відповідності стратегічних

планів компанії встановленим «ідеалам». Проте оцінка впливу організаційної

культури на досягнення стратегічних цілей у галузі туризму та гостинності

залишається складним завданням. Для розв’язання цього питання необхідно

досліджувати культуру підприємства через призму виконання її основних

функцій: покращення ефективності діяльності підприємства, підвищення якості

трудового життя працівників, формування позитивного іміджу та збільшення

ринкової цінності.

Там само

Визначення цілей та цінностей

підприємства туризму та гостинності

Визначення місії

підприємства туризму та гостинності

Розробка пілотної стратегії розвитку

підприємства туризму та гостинності

Оцінка

внутрішнього середовища

Діагностика

зовнішнього середовища

Реалізація обраної стратегії

Ні

Так

Розробка альтернативної стратегії розвитку

підприємства туризму та гостинності

Стратегія життєздатна? Ні

Стратегія життєздатна?

Ні

Так

Оцінка результатів стратегічного розвитку

Результати відповідають місії, цілям

цінностям?

Так

Подальший стратегічний розвиток

підприємства туризму та гостинності

Розробка

коригуючих заходів

Постановка нових цілей розвитку підприємства

Оцінка ефективності організаційної культури

за методикою Д. С. Ліфінцева

Рис. 10. – Основні стадії процесу розробки стратегії розвитку

підприємства туризму та гостинності

Ефективність або силу організаційної культури можна встановити тільки

в разі успішної реалізації вищезазначених функцій. У випадку туристичних та

готельних підприємств для обґрунтування необхідності формування та

розвитку культури, а також для оцінки її ефективності, на даний час лише

методика Д. Ліфінцева дає зрозумілий алгоритм дій

. Організаційна культура

визначається як сукупність цінностей і стандартів, що є загальними для

окремих осіб та груп всередині організації, а також способу, яким вони

спілкуються між собою та із зацікавленими сторонами поза межами компанії

Це термінологічне визначення вказує на наявність не лише системи цінностей,

але й конкретних культурних кодів, які співробітники туристичних і готельних

Створено на основі Гринько Т. В., Крупський О. П. Роль організаційної культури у стратегічному розвитку

підприємств туризму та гостинності. Корпоративне управління: процеси, стратегії, технології: колект.

моногр./за заг. ред. К.С. Шапошникова та ін. Херсон: Видавничий дім «Гельветика. 2015. С. 142-167.

Ліфінцев Д. С. Методичні основи оцінки впливу корпоративної культури на діяльність організації. Ефективна

економіка. 2011. №. 7. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=635.

Krupskiy O. P. Organizational culture: nature, types, peculiarities of implementation in Ukraine. Economic Bulletin

of the National Mining University scientific journal. 2014. Т. 45. №45. С. 29-38. URL:

https://ev.nmu.org.ua/docs/2014/1/EV20141_029-038.pdf.

підприємств повинні втілювати у щоденне життя як своїх організацій (свідомо),

так і у своє повсякденне життя (часто несвідомо)

Культура кожної організації має свою унікальність та оригінальність. Тим

не менш, існують показники-індикатори, динаміка яких дозволяє підтвердити

важливу роль організаційної культури у досягненні успіхів підприємствами в

рамках стратегічного розвитку.

Ми обрали декілька підприємств у сфері туризму та гостинності, чия

організаційна культура вважається своєрідним еталоном, а їх процес

формування та розвитку досягнув високого професійного рівня. Запроваджені

цінності, принципи та норми в культурі цих підприємств визначають усю їхню

діяльність, включаючи спілкування із зовнішнім середовищем протягом

останніх років. Слідування фундаментальним принципам формування

організаційної культури зумовлює досягнення поставлених цілей у сфері

туризму та гостинності, підвищення продуктивності та ефективності ведення

бізнесу. Це підтверджується численними показниками економічного та

соціального прогресу. На довгостроковій основі ключовим показником

ефективності організаційної культури стає конкурентоспроможність

підприємства, яка з точки зору стороннього спостерігача виражається через

термін існування підприємства на відповідному ринку. Практика підприємств

свідчить, що створення та розвиток ефективної організаційної культури

підтримує втілення стратегії та сприяє досягненню успіху в довгостроковій

перспективі

. До обраних нами підприємств увійшли: Accor, Expedia Inc.,

Hilton Hotels, Intercontinental Hotel Group, Marriott International, Tripadvisor Inc.,

TUI, Viad Corp, Wyndham Hotel Group. Чому саме вони опишемо далі окремо.

Accor

Accor Group

є провідною світовою готельною компанією з багатою

історією та низкою значущих дат, що визначили її розвиток. Заснована 1967

року, компанія взяла на себе роль піонера в індустрії готельного бізнесу,

започаткувавши мережу мотелів у Франції. Однією з найважливіших дат було

придбання компанією Sofitel

у 1980 року, що стало відправною точкою у

формуванні портфеля брендів компанії та зміцненні її позицій на світовому

ринку гостинності. У 2010 році Accor розпочала реалізацію нової стратегії,

сфокусованої на поділі бізнесу на два окремих напрямки: HotelServices

HotelInvest

. Це стратегічне розділення допомогло компанії зосередити зусилля

на розвитку готельного бізнесу, а також на інвестиціях у різноманітні готельні

активи, що дало новий імпульс розвитку компанії.

Hudoshnyk O. V., Krupskyi O. P. Media Possibilities of Comics: Modern Tools for the Formation and Presentation

of Organizational Culture. European Journal of Management Issues. 2023. Т. 31. №1. С. 40-49.

https://doi.org/10.15421/192304.

Захарчин Г. М., Теребух А. А., Лісовська Л. С. Забезпечення конкурентоспроможності та розвиток

організаційної культури підприємства: сучасна парадигма і прикладний аспект: монографія Львів: Вид-во НУ

«Львівська політехніка. 2009. 440 с.

Офіційний сайт Accor. URL: https://group.accor.com/en

Sofitel. URL: https://group.accor.com/en/brands/Luxury/sofitel

Accor HotelServices. URL: https://all.accor.com/hotels-services-day/index.en.shtml

AccorInvest. URL: https://www.accorinvest.com/

Як і більшість готельних мереж Accor Group активно розвивалася і

розширювалася шляхом придбання інших компаній і брендів, таких як Morgans

Originals

, John Paul

, Fairmont

, Raffles

та Swissôtel

. Ці придбання значно

збільшили портфель брендів компанії, розширивши його до luxury-сегмента і

зміцнивши позиції на ринку; це зробило компанію однією з

найрізноманітніших готельних груп у світі. Такі стратегічні рішення активно

впливали на успіх і зростання Accor Group, дозволяючи їй зберегти лідерство в

готельній індустрії.

Компанія Accor Group продовжила свій стратегічний розвиток, звертаючи

особливу увагу на цифрову трансформацію, культурне розмаїття та соціальну

відповідальність. Впровадження нових технологій і розробка цифрових

платформ стали ключовими аспектами їхньої стратегії для поліпшення

клієнтського досвіду. Це включало розробку додатків для бронювання, програм

лояльності та поліпшення онлайн-сервісів для клієнтів. Прагнення до сталого

розвитку втілилося у впровадження у свою діяльність принципів сталості та

відповідальності перед суспільством і навколишнім середовищем. Компанія

активно реалізує проекти зі зниження впливу своєї діяльності на навколишнє

середовище, впроваджує програми сталості у свої готелі, а також підтримує

різні благодійні та соціальні ініціативи. Великі зусилля компанія спрямовує і на

сприяння розвитку культури різноманітності, рівності та інклюзивності. Accor

Group позиціонує цю мету, як одну з най головних за пріоритетністю, і

зосереджують свої зусилля на реалізації 4 основних завдань:

– гендерне розмаїття та рівність;

– інклюзія людей з обмеженими можливостями;

– багатство соціального, етнічного, расового та культурного розмаїття;

– включення ЛГБТКІ+

Історія компанії Accor Group свідчить про постійний розвиток і

стратегічний прогрес. Завдяки придбанню нових брендів, стратегічним

інвестиціям, цифровим інноваціям і стійким практикам компанія продовжує

зміцнювати свої позиції в готельній індустрії та залишається одним із ключових

глобальних гравців у цій галузі. Динаміка основних показників розвитку Accor

Group у 2010-2022 роки наведено у табл. 1.

Аналізуючи динаміку ключових показників Accor Group, наведених у

табл. 1, можна виділити деякі важливі тенденції в розвитку компанії. Слід

зазначити, що незважаючи на те, що в 2012 році виручка підприємства мала

один із найвищих показників за період, що досліджується, тим не менш,

компанія мала збитки у цьому році, а отже і від’ємний EPS (-3,49 дол в

розрахунку на 1 акцію). У 2016 та 2020 роках відбулось суттєве скорочення

виручки підприємства, що пов’язано з факторами, такими як геополітичні події

або та з впливом пандемії на готельний бізнес та туризм. В 2018-2019 роках

Morgans Originals. URL: https://group.accor.com/en/brands/ennismore-lifestyle-collective/morgans-originals

John Paul. URL: https://group.accor.com/en/brands/business-accelerators/john-paul

Fairmont. URL: https://group.accor.com/en/brands/Luxury/fairmont

Raffles. URL: https://group.accor.com/en/brands/Luxury/raffles

Swissotel. URL: https://group.accor.com/en/brands/premium/swissotel

Accor Group. Our Commitment. URL: https://group.accor.com/en/careers/our-culture-of-inclusion/our-commitment

зростання виручки компанії вказує на успішні стратегічні рішення та зміну

кон’юнктури ринку. 2020 рік був найбільш збитковим роком в діяльності

компанії за останні 13 років, що пов’язано в цілому з негативним впливом

пандемії на туристичну галузь. Таблиця 1

Динаміка ключових показників розвитку Accor Group. за 2010-2022 рр.

рік

Виручка, млрд

дол.

Операційний

прибуток, млрд дол.

Чистий прибуток,

млрд дол.

EPS (прибуток на 1

акцію), дол.

2010

7,91

1,23

0,03

0,21

2011

7,9

1,35

0,02

0,16

2012

7,47

1,26

-0,49

-3,49

2013

7,64

1,23

0,11

0,76

2014

6,63

1,18

0,16

1,18

2015

6,1

1,02

0,13

0,96

2016

1,68

0,27

0,14

0,93

2017

2,32

0,39

0,26

1,7

2018

4,12

1,45

1,33

8,71

2019

4,53

0,29

0,26

1,74

2020

1,99

0,02

-1,34

-9,48

2021

2,49

0,03

0,22

2022

4,52

0,12

0,24

1,5

Загалом, можна побачити, що компанія Accor Group зазнала коливань у

фінансових показниках протягом досліджуваного періоду, але змогла відновити

свій фінансовий стан. При дослідженні важливо враховувати обставини, що

вплинули на зміну фінансових показників, такі як глобальні події, конкуренція

в галузі, інвестиції та стратегічні рішення компанії.

Організаційна культура Accor Group є невідтворюваною конкурентною

перевагою, які сприяє успіху компанії. Accor Group дуже лаконично на своєму

сайті акцентує увагу, що вони культивують культуру доступності, інновацій,

зобов’язань, не розшифровуючи чи роз’яснюючи ці поняття. Це дає можливість

кожному, хто цікавиться їхніми цілями, надавати цим поняттям індивідуальні

значення та знаходити в компанії позитивне і важливе саме для них. В якості

місії та цілі вони наголошують «Наша головна мета – ми представляємо ваше

майбутнє та забезпечуємо ваш успіх»

У 2015 році місія та цілі виглядали інакше та були більш

інформативними

. Місія звучала наступним чином: «Створення різноманіття –

це спільна мета, що робить нас міцними у своїй різноманітності. Наші

індивідуальність та поєднання наших сильних сторін дозволяють досягати

позитивних результатів у покращенні якості життя наших клієнтів і всього

співтовариства, якому ми служимо». А цінності розкривались наступним

чином:

Accor Group. Finance. URL: https://group.accor.com/en/finance

Accor Group. Our Philosophy. URL: https://group.accor.com/en/careers/welcome-to-our-community/our-philosophy

Гринько Т. В., Крупський О. П. Роль організаційної культури у стратегічному розвитку підприємств туризму

та гостинності. Корпоративне управління: процеси, стратегії, технології: колект. моногр./за заг. ред. К.С.

Шапошникова та ін. Херсон: Видавничий дім «Гельветика. 2015. С. 142-167.

– спільноти – Ми співпрацюємо з громадами, де люди прагнуть створити

життєвий простір;

– зобов’язання – Наші клієнти та наші співробітники перебувають у

центрі кожної нашої дії;

– інновації – З оптимізмом, пристрастю та широким поглядом ми

спостерігаємо в майбутнє. Ми постійно удосконалюємося кожен день.

Як бачимо, із часом змінився фокус зі «спільнот» у 2015 році на

«доступність» у 2023 році. Це, ймовірно, стало наслідком кризи, спочатку

спричиненої економічними труднощами, які регулярно відбувалися в Європі

кожні два-три роки, а також наслідками пандемії COVID-19. Стратегія розвитку

Accor Group зосереджена на чотирьох ключових напрямках, на які

спрямовуються її зусилля:

Максимізація продуктивності. Основна мета – задовольнити потреби

клієнтів і виправдати очікування власників. Клієнти прагнуть отримати якісний

сервіс та унікальний досвід, який дозволить їм безперешкодно поєднувати

роботу, відпочинок та стиль життя. При цьому власники прагнуть отримати

прибуток від своїх інвестицій, спираючись на продуктивність як

фундаментальний принцип, що визначає суть бренду.

Розширення можливостей талантів. Ставлячи людей в основу своєї

діяльності, група виховує справжню пристрасть до роботи та досягнень,

прагнучі сприяти незалежності та безперервному навчанню. Підтримуючи

постійне вдосконалення навичок, компанія допомагає людям швидко

адаптуватися до динамічного середовища.

Сприяння відкритим інноваціям. Заохочуючи перспективне мислення,

інновації відіграють ключову роль у створенні підвищеної цінності, покращенні

досвіду та вирішенні незадоволених потреб. Accor Group виступає за активні

інновації, застосовуючи «відкритий» підхід, який заохочує застосування нових

методологій, технологій та можливостей.

Впровадження позитивних змін. Accor вірить у силу етичних, соціальних

та екологічних зобов’язань для створення кращого світу та підвищення цінності

для зацікавлених сторін. Зосереджуючись на позитивному впливі як на

місцевому, так і на глобальному рівнях, компанія прагне, щоб індустрія

гостинності приносила користь не лише обраним, але й широкому загалу.

Expedia Inc.

– це одна з найбільших онлайн-туристичних компаній у

світі. Її заснували 1996 року Річард Бартон і Ллойд Фрікер. Компанія починала

свою діяльність як підрозділ Microsoft, потім була виділена в окреме

підприємство.

Історія Expedia пов’язана з розвитком онлайн-туризму. Вони стали

піонерами у створенні онлайн-платформ для бронювання авіаквитків, готелів,

круїзів, оренди автомобілів та інших мандрівницьких послуг. Компанія також

Офіційний сайт Expedia Inc. URL: https://www.expediagroup.com/

придбала онлайн-туристичні бренди, такі як Hotels.com

, Travelocity

, Orbitz

Hotwire

та інші, що значно розширило її позиції на ринку.

Expedia продовжувала розвиватися і розширюватися через стратегічні

угоди і придбання, забезпечуючи собі позицію одного з лідерів в індустрії

онлайн-туризму. Компанія також активно розвивала свої технології, щоб

покращувати користувацький досвід і пропонувати нові можливості своїм

клієнтам. Однак, у зв’язку зі швидким розвитком технологій і змінами в

споживчій поведінці, Expedia стикалася з конкуренцією з боку інших онлайн-

платформ і прямих постачальників послуг. Це спонукало компанію до

постійних вдосконалень, розробки нових стратегій та бізнес-моделей з метою

збереження своїх позицій на ринку.

Як будь-яке підприємство, Expedia мала успіхи та невдачі на своєму

життєвому шляху. Динаміку ключових показників розвитку Expedia Inc. у 2010-

2022 роки наведено у табл. 2. Незважаючи на виклики, компанія залишалася

важливим гравцем в індустрії туризму і продовжувала адаптуватися,

впроваджувати інновації та будувати стратегічні партнерства для задоволення

потреб своїх клієнтів. Таблиця 2

Динаміка ключових показників розвитку Expedia Inc. за 2010-2022 рр.

рік

Виручка, млн

дол.

Операційний

прибуток, млн дол.

Чистий прибуток,

млн дол.

EPS (прибуток на 1

акцію), дол.

2010

2998

302

331

2,41

2011

3449

480

324

2,34

2012

4030

432

302

2,16

2013

4771

366

232

1,67

2014

5763

518

398

2,99

2015

6672

414

764

5,7

2016

8773,6

462

281,9

1,82

2017

10059,8

625

378

2,42

2018

11223

714

406

2,65

2019

12067

903

565

3,77

2020

5199

-1527

-2687

-19

2021

8598

262

-269

-1,8

2022

11667

1189

352

2,17

Протягом 2010-2019 років компанія показувала стабільний приріст

основних фінансових показників – виручки, операційного та чистого прибутків.

У 2020 році виручка Expedia скоротилась більш ніж вдвічі, на 57,6% порівняно

з попереднім 2019 роком. Незважаючи на зростання виручки у 2021 році,

компанія завершила рік зі збитком в розмірі 269 млн дол., що стало наслідком

впливу пандемії на розвиток туристичного та готельного бізнесу. В цілому,

виручка компанії зросла з 2 998 млн дол. у 2010 році до 11 667 млн дол. у 2022

Офіційний сайт Hotels.com. URL: https://www.hotels.com/

Офіційний сайт Travelocity. URL: https://www.travelocity.com/

Офіційний сайт Orbitz. URL: https://www.orbitz.com/

Офіційний сайт Hotwire. URL: https://www.hotwire.com/

Офіційний сайт Expedia, Inc. URL: https://www.expediagroup.com/

році, тобто на 289 %, незважаючи на негативний вплив зовнішніх факторів. Це

свідчить про здатність компанії розширювати свою діяльність та залучати

клієнтів. Чистий прибуток зазнав коливань протягом років, але в 2022 році

досяг значення 352 млн дол., що свідчить про прибутковість компанії.

Показник EPS у 2022 році був на рівні середніх значень доковідного періоду,

досягнувши значення 2,17 доларів на акцію.

Однією зі значних подій в історії Expedia стало розформування Expedia

Inc. у 2019 році на дві окремі компанії: Expedia Group і Brand Expedia Group.

Цей крок був зроблений з метою поліпшення спрямування та операційної

ефективності. Загалом, історія Expedia Inc. відзначається постійним зростанням,

акцентом на інновації та здатністю адаптуватися до змін в галузі туризму.

Організаційна культура Expedia була в центрі уваги як ключовий аспект

успіху компанії. Expedia пропагує відкритість, інновації та відданість

створенню найкращого досвіду для клієнтів. Культура компанії стимулює

дослідження, експерименти та постійний розвиток, що допомагає залучати

талановитих фахівців і стимулювати їх до реалізації новаторських ідей. Цю

бізнес-філософію вони відображають у своїх цінностях: обирай безстрашно;

сила в простоті; включайся свідомо; довіряйте один одному; отримати те, що

далі

За період, що досліджується, відбулась зміна місії компанії. Наприклад, у

2015 році Expedia Inc. сформулювала свою місію, яка полягала в «здійсненні

технологічної революції в галузі подорожей». Крім того, серед її цінностей

акцентувалася увага на наступних пунктах:

– володіння найкращими туристичними брендами у світі, які були б

незалежними, інноваційними, сильними та повністю зосередженими на тому,

що представляє значення для їхніх клієнтів;

– агресивне зростання і поглинання конкурентів;

– розробка інноваційних продуктів та технологій;

– глобальне розширення;

– знаходження / створення нових каналів просування своїх послуг.

У 2023 році на сайти міститься вже інша місія «Забезпечити глобальні

подорожі для всіх і всюди», яка підкріплюється гаслом «ми віримо, що

подорожі – сила добра» із відповідним поясненням «коли ми розширюємо

можливості подорожей, ми відкриваємо більше можливостей для зміцнення

зв’язків, розширення кругозору і подолання розбіжностей». І цінності компанії

кардинально змінили вектори впливу

– обирайте без страху. Приймайте свої власні рішення. Робіть помилки,

але рухайтесь вперед. Починайте спочатку;

– спонукайте до простоти. Забезпечуйте ясність і надихайте. Фокусуйтеся

на результативності;

– активуйте свідомість. Залучайте людей. Сприяйте успіху всередині

колективу. Шукайте різноманітні ідеї та досвід, щоб досягти кращих

Companies. Expedia Group Mission, Vision & Values. URL:

https://www.comparably.com/companies/expedia/mission

https://workat.tech/company/expedia

результатів для наших мандрівників і компанії;

– довіряйте одне одному. Ми кидаємо одне одному виклик, але довіряємо

одне одному у досягненні спільної мети;

– дізнавайтеся, що чекає за обрієм. Ми в Expedia Inc. завжди прагнемо

кращого майбутнього й мріємо про великі досягнення – для себе, для компанії

та для можливостей, які відкриваються у подорожах.

При дослідження культури компанії Expedia прослідковується врахування

світових тенденції щодо соціально відповідального підприємства/корпорації;

видно яскраву еволюцію від егоцентричних заяв «ми бажаємо» до своєрідного

«бізнес-альтруїзму». Компанії дедалі більше ставлять клієнтів у центр своєї

уваги і розвивають свої бізнес-моделі, орієнтуючись на задоволення потреб та

очікувань клієнтів. Це віддзеркалює новий підхід до ведення бізнесу, де

компанії роблять усе можливе, щоб надати клієнтам максимальну задоволеність

від своїх продуктів та послуг. Такий підхід стає ключовим фактором успіху в

сучасному туристичному бізнес-середовищі.

Культура управління в Expedia Inc. характеризується високим рівнем

автономії та відповідальності. Компанія прагне до створення атмосфери, де

співробітники можуть ухвалювати рішення, ґрунтуючись на своєму досвіді та

даних, щоб забезпечити найкращий результат для клієнтів. Вони приділяють

увагу створенню середовища, де ідеї можуть бути висловлені та реалізовані, а

помилки розглядаються як частина процесу навчання та інновацій.

Стратегічно Expedia Inc. орієнтувалася на масштабування свого бізнесу та

диверсифікацію. Компанія активно інвестувала в придбання інших компаній,

прагнула глобальної експансії та розширення своїх послуг, щоб охопити більшу

кількість ринків і запропонувати більше можливостей для клієнтів (з початку

COVID-19 цей процес дещо зупинився).

Інновації у сфери гостинності, туризму та IT-технологій завжди

відігравали важливу роль у діяльності Expedia. Компанія постійно

впроваджувала нові технології, щоб поліпшити свої онлайн-платформи,

зробити процес бронювання зручнішим і ефективнішим для користувачів. Вони

також шукали нові способи надання послуг, відкриваючи нові напрямки і

можливості для туристичної індустрії.

Однак, як і багато великих компаній, Expedia стикалася з викликами

внутрішньої організації та конкуренцією в індустрії. Як результат, протягом

свого життєвого шляху, Expedia постійно переглядала свої стратегії,

реорганізовувала бізнес і впроваджувала нові методи управління, щоб

залишатися конкурентоспроможною та інноваційною.

Hilton Hotels

Hilton Hotels Corporation

має багату історію, розпочавши свій шлях із

невеликого готелю Mobley Hotel

у Техасі, заснованого Конрадом Гілтоном

1919 року. У 1925 році він придбав свій перший готель під брендом Hilton у

Офіційний сайт Hilton Hotels. URL: https://www.hilton.com/en/

Hotel, 309 Conrad Hilton Blvd, Cisco. Texas Historical Commission. URL:

https://www.thc.texas.gov/preserve/projects-and-programs/historic-texas-highways/place-of-interest/hotel-309-conrad-

hilton

Далласі, що стало початком розвитку готельної імперії. Ґрунтуючись на ідеї

Хілтона про «гостинність з посмішкою», компанія постійно розвивала і

вдосконалювала свої послуги для задоволення потреб відвідувачів.

Емблема компанії – відома «H» у кухлі – стала символом якості та

гостинності. У 1947 році Hilton відкрив свій перший готель за межами США в

Пуерто-Ріко, почавши глобальне розширення.

Протягом десятиліть Hilton був предметом різних змін та інновацій. Так,

у 1947 році було запроваджено першу систему централізованого бронювання

готелів, а 1965 року компанія запустила програму Hilton Honors, одну з перших

у світі програм лояльності в індустрії гостинності.

З 1964 року Hilton також активно розвивав свою міжнародну присутність,

відкриваючи готелі по всьому світу. Їхня стратегія глобального розширення

допомогла їм стати однією з провідних міжнародних готельних мереж. Ключові

моменти в історії Hilton охоплюють запуск першого глобального програмного

клубу в 1987 році – Hilton Honors

, а також створення і запуск різних брендів

готелів, таких як Conrad Hotels & Resorts

(1986 рік), DoubleTree by Hilton

(1995 рік), Embassy Suites by Hilton

(1999 рік) та інших, що допомогло

диверсифікувати їхній портфель і залучити різні сегменти клієнтів. Динаміку

ключових показників розвитку Hilton Hotels за 2010-2022 роки наведено у табл.

3. Таблиця 3

Динаміка ключових показників розвитку Hilton Hotels за 2010-2022 рр.

рік

Виручка, млн

дол.

Операційний

прибуток, млн дол.

Чистий прибуток,

млн дол.

EPS (прибуток на 1

акцію), дол.

2010

8068

553

128

2011

8783

975

253

0,81

2012

9276

1100

352

1,14

2013

9735

1102

415

1,35

2014

10502

1673

673

2,05

2015

7133

900

1404

4,26

2016

6576

868

338

1,03

2017

8131

1132

1084

3,32

2018

8906

1432

764

2,5

2019

9452

1657

881

3,04

2020

4307

-418

-720

-2,56

2021

5788

1010

407

1,47

2022

8773

2094

1257

4,56

Аналіз даних табл. 3 дозволяє зробити такі висновки щодо фінансового

стану Hilton Hotel:

Join Hilton-Honors. URL: https://www.hilton.com/en/hilton-honors/

Conrad Hotels & Resorts. URL: https://www.hilton.com/en/brands/conrad-hotels/

DoubleTree by Hilton. URL: https://www.hilton.com/en/brands/doubletree-by-hilton/

Embassy Suites by Hilton. URL: https://www.hilton.com/en/brands/embassy-suites/

Офіційний сайт Hilton Hotels. URL: http://ir.hiltonworldwide.com/investors/financial-reporting/annual-reports/

1) виручка підприємства несуттєво коливалась протягом досліджуваного

періоду від 8,07 млрд дол. у 2010 році до 8,77 млрд доларів у 2022 році.

Найбільша виручка була у 2014 році – 10,5 млрд дол.;

2) операційний прибуток також показав стійке зростання з 553 млн дол. у

2010 році до 2 094 млн дол. у 2022 році, що вказує на покращення ефективності

управління в цілому. Важливо відзначити, що 2020-2021 роки були складними

для компанії через пандемію COVID-19, і призвели до суттєвого скорочення і

виручки, і операційного та чистого прибутків;

3) чистий прибуток збільшився майже в 10 разів: з 128 млн дол. у 2010

році до 1 257 млн дол. у 2022 році, причому показник 2022 року перевищив

допандемічні значення чистого прибутку в середньому на 30-40%. Показник

прибутку на 1 акцію (EPS) також підвищився протягом 2010-2022 років, що

вказує на зростання прибутку, доступного на кожну акцію компанії.

Загалом, динаміка розвитку Hilton Hotels вказує на стабільність та

ефективність компанії в галузі готельного бізнесу.

Організаційна культура Hilton часто описується як орієнтована на

відвідувачів та співробітників. Компанія надає великого значення

обслуговуванню гостей, намагаючись надати високий рівень комфорту,

якісного обслуговування та унікальної гостинності. Велику увагу менеджмент

компанії приділяє задоволеності та розвитку своїх співробітників, розглядаючи

їх як ключовий ресурс для досягнення успіху. Місія та бачення, які проголошує

Hilton, залишаються незмінними за своєю філософією останні десятиріччя: у

2015 році бачення компанії було сформульовано в такий спосіб: «Ми прагнемо

заповнити землю теплом і світлом гостинності, будучи першим вибором гостей

готелю, членів команди і власників готелів», місія – «Бути визначною світовою

компанією у сфері гостинності, яку обирають як гості, члени команди, так і

власники»

. У 2022 році формулювання місії дещо розширилося: «Бути

найгостиннішою компанією у світі, створюючи душевні враження для гостей,

значущі можливості для членів команди, високу цінність для власників і

позитивний вплив на наші спільноти»

. Цінності ж Hilton зашифровані у назві

компанії і є також незмінними:

Гостинність (Hospitality) – Ми з великою приємністю створюємо

незабутні враження для наших гостей під час їх перебування у нас;

Добросовісність (Integrity) – Ми завжди обираємо шлях, який відповідає

вимогам чесності та правдивості;

Лідерство (Leadership) – Ми не лише показуємо лідерство у своїй галузі,

але й стаємо лідерами у наших спільнотах;

Командна робота (Teamwork)– У всіх наших зусиллях ми працюємо як

єдина команда;

Відповідальність (Ownership) – Ми повністю несемо відповідальність за

наші дії та прийняті рішення;

Hospitality ON. Candidat - Grand Prix Hospitality Awards Hilton. URL: https://hospitality-on.com/en/worldwide-

hospitality-awards/hilton/hilton

Sorbello A. Hilton Mission Statement, Vision Statement Analysis, and Core Values. Astrogrowth. URL:

https://www.astrogrowth.com/blog/hilton/

Тут і зараз (Now) – Ми своєчастно та дисципліновано працюємо для

досягнення результатів.

Компанія Hilton зазнала стратегічних змін, включаючи розширення свого

портфеля готелів, активну міжнародну експансію та партнерства для зміцнення

своїх позицій на ринку гостинності. Крім того, вона активно вдосконалювала

свою підходи до сталого розвитку та інновацій у відповідних та суміжних

галузях. Шляхом впровадження нових технологій та ідей, компанія прагнула

поліпшити свої послуги, щоб задовольняти мінливі потреби клієнтів.

Додатково, вона розвивала програми лояльності, орієнтувалась на сталість та

відповідальність, а також підтримувала місцеві громади. Впровадження

цифрових технологій в бізнес-процеси та використання інноваційних методів

управління дозволили компанії бути на передовому рівні в галузі та відповідати

останнім трендам.

Життєвий шлях Hilton Hotels свідчить про довгу історію інновацій,

прагнення до глобальної присутності та постійного прагнення до поліпшення

послуг, що зробило їх одним із провідних і найстаріших брендів в індустрії

гостинності.

Intercontinental Hotel Group

(IHG) – одна з провідних світових компаній

у сфері готельного бізнесу. Її коріння сягає 1946 року, коли Британська

залізнична компанія створила свій готель під брендом InterContinental у

Белфасті. Згодом InterContinental Hotels & Resorts

став одним із ключових

брендів готельної групи. Заснована у Великій Британії, Intercontinental Hotel

Group розширилася до глобального рівня. Крім InterContinental, вони володіють

і керують різними брендами готелів, такими як Holiday Inn

, Crowne Plaza

Staybridge Suites

, Kimpton Hotels & Restaurants

, Six Senses

та іншими.

Розвиток Intercontinental Hotel Group пов’язаний із постійним зростанням

і прагненням до інновацій. Компанія запроваджує нові стратегії та концепції,

щоб задовольнити вимоги різноманітних видів гостей у різних частинах світу.

Вони активно працюють над вдосконаленням своїх послуг, розвитком

технологій і поліпшенням готельного досвіду. Динаміку ключових показників

розвитку Intercontinental Hotel Group (IHG) за 2010-2022 роки наведено у табл.

4. Аналіз даних табл. 4 дозволяє зробити такі висновки щодо розвитку

Intercontinental Hotel Group:

1) Виручка у 2010-2016 роках коливалась в межах 5-15%, і мала

найвищий показник виручки у 2013 році – 1,9 млрд дол., у 2017-2019 роках

Офіційний сайт Intercontinental Hotel Group. URL: https://www.ihgplc.com/en

InterContinental Hotels & Resorts. URL: https://www.ihg.com/intercontinental/hotels/us/en/reservation

Holiday Inn. URL: https://www.ihg.com/holidayinn/hotels/ru/ru/reservation

Crowne Plaza. URL: https://www.ihgplc.com/en/our-brands/crowne-plaza

Staybridge Suites. URL: https://www.ihgplc.com/en/our-brands/staybridge-suites

Kimpton Hotels & Restaurants. URL: https://www.ihgplc.com/en/our-brands/kimpton

Six Senses. URL: https://www.ihgplc.com/en/our-brands/six-senses

відбулось зростання виручки майже втричі, і в 2020 році виручка порівняно з

попереднім 2019 роком скоротилась вдвічі під впливом пандемії;

2) чистий прибуток показує схожу динаміку змін із операційним

прибутком, найвищий рівень чистого прибутку був у 2015 році – 1,2 млрд дол.,

у 2020 році компанія завершила рік зі збитком у 260 млн дол.

3) значення EPS відображає загальні тенденції зміни фінансових

показників компанії. За підсумками 2022 року EPS становив 2,06 дол., в 2020

році показник мав від’ємне значення, і становив -1,43 дол., що свідчить про

збитки підприємства через пандемію COVID-19. Таблиця 4

Динаміка ключових показників розвитку Intercontinental Hotel Group за 2010-

2022 рр.

рік

Виручка, млн

дол.

Операційний

прибуток, млн дол.

Чистий прибуток,

млн дол.

EPS (прибуток на 1

акцію), дол.

2010

1628

459

293

1,01

2011

1768

594

460

1,592

2012

1835

610

545

1,895

2013

1903

673

374

1,409

2014

1858

680

392

1,583

2015

1803

1535

1222

5,65

2016

1715

694

414

2,04

2017

4075

728

540

2,78

2018

4337

582

349

1,82

2019

4627

630

385

2,09

2020

2394

175

-260

-1,43

2021

2907

506

266

1,45

2022

3892

687

375

2,06

Загальна динаміка показників свідчить про те, що IHG переживала як

зростання, так і спади в різні періоди. Спад у 2020 році був суттєвим через

вплив пандемії COVID-19. У 2022 році компанія відновила зростання і виручки,

і прибутку.

Intercontinental Hotel Group вирізняється особливим фокусом на

організаційну культуру та цінності, які впливають на їхній підхід до бізнесу та

обслуговування гостей. Зараз компанія акцентує увагу на філософському

принципі «Справжня гостинність на благо», і ця філософія відмінно підтримує

їхню ціль: «Ми хочемо зростати, роблячи наші бренди першими серед інших

для гостей і власників готелів».

Цінності, які сповідує Intercontinental Hotel Group, включають

1) гостинність – одним із основних аспектів цінностей IHG є

доброзичливість та бажання створити унікальний та гостинний досвід для

кожного гостя, завжди прагнучі перевершити їхні очікування;

Intercontinental Hotel Group. Reporting. URL: https://www.ihgplc.com/en/responsible-business/reporting

Intercontinental Hotel Group. What we stand for. URL: https://www.ihgplc.com/en/about-us/what-we-stand-for

2) етична цілісність – Intercontinental Hotel Group цінує чесність і

прозорість у своїх ділових відносинах; вони дотримуються високих стандартів

етичної поведінки у своїй діяльності;

3) якість – компанія приділяє особливу увагу якості послуг, що надаються

своїм гостям, прагне забезпечити найвищі стандарти комфорту, обслуговування

та безпеки у своїх готелях по всьому світу;

4) робота в команді – в Intercontinental Hotel Group дотримуються ідеї

співпраці та командної роботи, щоб досягти спільних цілей і забезпечити

найкращий досвід для своїх клієнтів.

5) сталий розвиток – в компанії Intercontinental Hotel Group активно

займаються стійким розвитком, що є частиною їх стратегії, прагнучі до

зниження негативного впливу своєї діяльності на навколишнє середовище.

Вищенаведені цінності сформовані у девізах: Робити правильні речі;

Покажіть, що ми дбаємо; Ні що крім цілі; Відсвяткуйте різницю та Працювати

разом краще.

Організаційна культура Intercontinental Hotel Group заохочує

взаємоповагу, толерантність, інновації та прагнення до постійного поліпшення.

Компанія наголошує на необхідності створювання стимулюючого середовища

для своїх співробітників, де вони зможуть відчувати себе важливими і зможуть

робити свій безцінний внесок в успіх компанії.

Стратегічні дії Intercontinental Hotel Group включають в себе активне

глобальне розширення через франшизи, партнерства і придбання готелів, що

дозволяє їм розширити свій портфель та зміцнити позиції на ринку. В компанії

також акцентують увагу на сталому розвитку, впроваджуючи бізнес-процеси,

які скорочують вплив на навколишнє середовище. Вони намагаються створити

та використовувати найпотужнішу операційну систему в індустрії гостинності,

яка буде орієнтована на найбільші світові ринки та сегменти, де масштаб

справді має значення.

Інновації в галузі технологій, програми лояльності, розвиток нових

брендів і поліпшення сервісу для клієнтів – ось лише деякі зі стратегічних

кроків, які допомогли Intercontinental Hotel Group стати одним із лідерів у

готельній індустрії. Усі ці заходи сприяли не тільки зростанню бізнесу, а й

створенню привабливих пропозицій для різних категорій гостей.

Marriott International

– це одне з провідних світових підприємств у галузі

готельного бізнесу. Його історія сягає корінням 1927 року, коли Дж. Віллард

Марріотт і його дружина Аліс відкрили невеликий готель із рестораном у

Вашингтоні. Відтоді компанія виросла і стала одним із найбільших і найбільш

упізнаваних брендів готельної індустрії. Бізнес шлях Marriott характеризується

постійним розвитком, інноваціями та прагненням надати найвищий рівень

обслуговування гостей. Компанія має різноманітний портфель брендів,

включно з розкішними Ritz-Carlton

і St. Regis

, преміум рівня Sheraton

100

Офіційний сайт Marriott International. URL: https://www.marriott.com/marriott/aboutmarriott.mi

The Ritz-Carlton. URL: https://www.ritzcarlton.com/

Marriott

101

і Autograph Collection

102

, а також бюджетними Fairfield by Marriott

103

Courtyard by Marriott

104

, та тривалого перебування Homes & Villas

105

та Element

by Westin

106

, що дає змогу задовольняти різноманітні потреби й уподобання

клієнтів. Але більшість брендів належіть до преміум сегменту. Динаміка

ключових показників розвитку Marriott International за 2010-2022 роки наведено

у табл. 5. Таблиця 5

Динаміка ключових показників розвитку Marriott International

за 2010-2022 рр.

107

рік

Виручка, млн

дол.

Операційний

прибуток, млн дол.

Чистий прибуток,

млн дол.

EPS (прибуток на 1

акцію), дол.

2010

11691

695

458

1,26

2011

12371

526

198

0,56

2012

11814

940

571

1,72

2013

12784

988

626

2014

13796

1159

753

2,54

2015

14486

1350

859

3,15

2016

15407

1424

808

2,73

2017

20452

2504

1459

3,84

2018

20758

2366

1907

5,38

2019

20972

1800

1273

3,8

2020

10571

-267

-0,82

2021

13857

1750

1099

3,36

2022

20773

3462

2358

7,27

Динаміка ключових показників розвитку Marriott International за період

2010-2022 роки відображає вражаючий шлях компанії. Показники виручки,

операційного прибутку, чистого прибутку та прибутку на 1 акцію (EPS)

піддаються серйозним змінам протягом цього періоду:

1) виручка компанії зростала стабільно впродовж багатьох років: з 2010

року, коли виручка складала 11,7 млрд дол. до 20,8 млрд дол. у 2022 році (2020

рік характеризувався скороченням виручки майже вдвічі порівняно з 2019

роком в результатів впливу пандемії). Зростання виручки свідчить про успішну

бізнес-стратегію та здатність компанії адаптуватися до змін на ринку;

2) операційний прибуток також показує значне зростання впродовж

багатьох років і досяг рівня 3,46 млрд доларів у 2022 році. Це свідчить про

ефективність управління та збільшення прибутковості операцій;

3) чистий прибуток також показує позитивні тенденції: з 458 млн дол. у

2010 році до 2,4 млрд дол. у 2022 році. Зростання показника прибутку на 1

St. Regis. URL: https://st-regis.marriott.com/

100

Sheraton. URL: https://sheraton.marriott.com/

101

Marriott. URL: https://marriott-hotels.marriott.com/

102

Autograph Collection Hotels. URL: https://autograph-hotels.marriott.com/

103

Fairfield by Marriott. URL: https://fairfield.marriott.com/

104

Courtyard by Marriott URL: https://courtyard.marriott.com/

105

Homes & Villas by Marriott Bonvoy. URL: https://homes-and-villas.marriott.com/

106

Element by Westin. URL: https://element-hotels.marriott.com/

107

Mаrriott. Investor Relations. URL: https://marriott.gcs-web.com/

акцію (EPS) впродовж років дослідження вказує на покращення фінансової

результативності компанії – від 1,26 долара на акцію у 2010 році до 7,27 доларів

на акцію у 2022 році.

В цілому, ці показники свідчать про вражаючий розвиток Marriott

International протягом розглянутого періоду. Компанія продемонструвала стійке

зростання виручки та прибутку, що свідчить про ефективну стратегію

управління та здатність пристосовуватися до змін на ринку гостинності.

Життєвий шлях Marriott International відображає прагнення до інновацій,

стратегічних партнерств і надання найвищого рівня сервісу, що допомогло їм

стати одним із найбільш визнаних і затребуваних брендів у готельній індустрії.

Все це знайшло своє відображення в організаційній культурі підприємства

108

Місія Marriott International полягає в тому, щоб «Надихати і дивувати світ,

надаючи гостям видатні можливості проживання». Однією з ключових цілей

компанії є надання висококласного обслуговування гостей та створення

неповторного досвіду проживання для кожного клієнта, незалежно від бренду

готелю чи його категорії.

Marriott International сповідує такі цінності:

1) дотримання високих стандартів етики та чесності у своїх ділових

відносинах;

2) приділення особливої увагу якості обслуговування та постійному

прагненню до поліпшення;

3) підтримування рівних можливостей і різноманітності усередині

компанії, поважаючи культурні відмінності та цінуючи таланти кожного

співробітника;

4) заохочення інновацій та прагнення бути попереду часу у використанні

нових технологій і підходів;

5) активна участь у сталому розвитку та соціальних програмах,

спрямованих на добробут довкілля і спільноти.

Все це знайшло відображення в корпоративних гаслах:

– Ми спочатку люди – «Подбайте про співробітників, і вони будуть дбати

про клієнтів».

– Ми досягаємо переваги – Наша прихильність до клієнта демонструється

у всьому, що ми робимо.

– Ми підтримуємо зміни – Інновації завжди були частиною історії

Marriott.

– Ми працюємо чесно – Як ми ведемо справи, так само важливо для нас,

як і те, як ми робимо бізнес.

– Ми служимо нашому світу – Наше «бажання служити» робить нашу

компанію сильніше

Організаційна культура Marriott будується навколо цих цінностей,

використовуючи гасла як точки опори в ситуації невизначеності, прагнучі

створити стимулююче і підтримуюче середовище як для своїх клієнтів, так і

для своїх співробітників.

108

Comparably, Inc. Marriott Mission, Vision & Values. URL:

https://www.comparably.com/companies/marriott/mission

Стратегічні рішення, які сприяли становленню Marriott International в

якості одного з лідерів у галузі, глибоко вплетені у їх організаційну філософію

та корпоративну культуру і включають наступні аспекти: глобальний розвиток і

присутність, програми лояльності, інновації та використання новітніх

технологій, соціальну відповідальність, а також акцент на зелені підходи в

бізнес-сфері.

Tripadvisor Inc.

Tripadvisor

109

був заснований у лютому 2000 року в результаті придбання

компанією Langley Steinert, Stephen Kaufer та іншими засновниками ресурсу для

спільного використання відгуків про поїздки. Це сталося на зростаючий хвилі

всесвітнього інтересу до інтернету і зростаючої потреби в незалежній та

незаангажованій інформації про подорожі «з перших рук». У 2004 році

компанію було куплено IAC/InterActiveCorp

110

, що стало важливим поворотним

моментом в її історії

111

. Компанія продовжила розвивати свою платформу, і

2008 року вона стала найбільшою онлайн-платформою для відгуків і

рекомендацій мандрівників. Пізніше, у 2011 році, Tripadvisor був виділений в

окрему компанію і провів успішне IPO (первинне публічне розміщення) на

Нью-Йоркській фондовій біржі. У наступні роки Tripadvisor активно купував

інші компанії та сервіси для розширення свого портфеля послуг. Ці придбання

включають сервіси онлайн-бронювання, а також сервіси агрегації та пошуку

туристичних послуг. У 2020 році, у зв’язку з глобальною пандемією COVID-19,

Tripadvisor зіткнувся з викликами в індустрії подорожей, що призвело до

перегляду стратегій і посилення зусиль у розвитку нових послуг та інновацій з

метою адаптації до мінливих умов ринку.

Tripadvisor Inc. пройшов тривалий шлях, ставши важливим гравцем в

індустрії туризму і подорожей. Спочатку, заснований як агрегатор відгуків, він

швидко виріс до масштабів глобальної платформи для мандрівників, що надає

оцінки готелів, ресторанів, а також туристичні маршрути та багато іншого.

Динаміка ключових показників розвитку Tripadvisor Inc. за 2010-2022 роки

наведено у табл. 6.

Аналіз показників розвитку Tripadvisor Inc. за період 2010-2022 років

показує такі тенденції:

1) виручка компанії зростала з 2010 року до 2019 року, досягнувши піку в

1 615 млн дол. у 2018 році. Пандемія призвела до відміни або відкладення

багатьох подорожей і туристичних заходів. Це призвело до значного зниження

виручки компанії, особливо у 2020 році, коли виручка впала до 604 млн дол.;

2) операційний прибуток Tripadvisor відзначався стабільним зростанням

протягом періоду 2010-2014 років, але потім відбулися значні зміни. У 2015

році був певний спад операційного прибутку, і він лише частково відновився в

наступні роки. Проте 2020 і 2021 роки були особливо складними для компанії

через пандемію COVID-19. У 2020 році операційний прибуток суттєво впав і

став від'ємним на рівні -285 млн дол. Це стало результатом зниженого попиту

109

Офіційний сайт Tripadvisor Inc. URL: https://www.tripadvisor.com/

110

InterActiveCorp. URL: https://www.iac.com/about-us

111

Zippia, Inc. Tripadvisor History. URL: https://www.zippia.com/tripadvisor-careers-11850/history/

на туристичні послуги та подорожі через обмеження та небезпеку зараження.

Ситуація тривала і у 2021 році, коли операційний прибуток також залишався

від’ємним (-131 млн дол.). Таблиця 6

Динаміка ключових показників розвитку Tripadvisor Inc. за 2010-2022 рр.

112

рік

Виручка, млн

дол.

Операційний

прибуток, млн дол.

Чистий прибуток,

млн дол.

EPS (прибуток на 1

акцію), дол.

2010

558

261

180

1,4

2011

637

273

177

1,32

2012

763

296

194

1,38

2013

945

294

205

1,41

2014

1246

340

226

1,55

2015

1492

232

198

1,36

2016

1480

166

120

0,82

2017

1556

124

-19

-0,14

2018

1615

183

113

0,81

2019

1560

187

126

0,89

2020

604

-285

-289

-2,14

2021

902

-131

-148

-1,08

2022

1492

101

0,14

3) чистий прибуток відзначався схожими тенденціями. У 2017 році

чистий прибуток відзначився втратою, що може бути пов’язано з різними

факторами, включаючи економічну нестабільність або стратегічні рішення

компанії. Також у 2020-2021 роках чистий прибуток знову мав від’ємне

значення зазнав втрати через вплив пандемії COVID-19, коли подорожі були

обмежені та сфера гостинності сильно постраждала. Проте в 2022 році чистий

прибуток відновився, що може свідчити про поступове відновлення галузі та

можливе впорядкування ділової діяльності Tripadvisor;

4) пандемія COVID-19 значно вплинула на розвиток компанії Tripadvisor

Inc. Приріст випадків COVID-19 і введення обмежень на міжнародні подорожі

вели до зменшення попиту на послуги, які надає компанія. Падіння фінансових

показників також вразило ринкову ціну акцій компанії. Вартість акцій

Tripadvisor значно знизилася під час пандемії.

COVID-19 призвів до викликів для Tripadvisor Inc. і змусив її змінювати

свій бізнес-підхід, адаптуватися до нових умов і змінювати стратегію, щоб

відновити стабільність у різкому та непередбачуваному середовищі. Своїми

інноваційними рішеннями Tripadvisor значно спростив подорожі, надавши

користувачам широкий вибір інформації, що дає змогу приймати обґрунтовані

рішення. Він зібрав на своїй платформі мільйони відгуків і оцінок, що стало

цінним ресурсом для тих, хто шукає незалежні думки під час вибору готелю,

ресторану або розваг у новому місці. Прагнучі запропонувати більш широкий

спектр послуг і можливостей, Tripadvisor, як і раніше, залишається одним з

основних ресурсів для мандрівників по всьому світу.

112

Tripadvisor. Financial Information. URL: https://ir.tripadvisor.com/

Tripadvisor має яскраво виражену організаційну культуру, яка спирається

на їхню місію, цінності та стратегічні рішення, що формують основу бізнесу

компанії. Організаційні наративи змінювались відповідно до змін у галузі,

економічних факторів та суспільних тенденцій. Так, якщо у 2015 році місія

Tripadvisor була сформульована «Допомогти людям в усьому світі планувати й

отримувати ідеальні подорожі», то в 2023 році вона має вже іншу форму

«Надихати та давати людям можливість впевнено досліджувати, відчувати та

ділитися нашим світом»

113

. Вони прагнуть забезпечити мандрівникам доступ до

найповнішої та найдостовірнішої інформації, що допомагає ухвалювати

поінформовані рішення під час подорожей, але «допомагати» у 2015 році та

«надихати» у 2023 році – дуже чітко відображає як змінюється світ та споживча

поведінка користувачів ресурсу.

Основна мета компанії – забезпечити своїм користувачам легкий доступ

до великого обсягу інформації про подорожі, включно з відгуками, оцінками,

рекомендаціями, а також додатковими послугами, такими як бронювання

готелів, оренда автомобілів і додаткові заходи. Як свою філософію, Tripadvisor

наголошує, що відштовхуючись від «мудрості натовпу» та інноваційних

технології вони надають можливість мандрівникам користуватися надійним

ресурсом, який зберігає, систематизує та надає за запитом цінні поради та ідеї,

що допоможуть мандрівнику із прийняттям рішення щодо мандрівки.

Tripadvisor дотримується кількох ключових цінностей, а саме

114

– Ми любимо подорожі;

– Ми ніколи не перестаємо вчитися;

– Дійте як власник;

– Ми разом;

– Ми віримо в прозорість;

– Швидкість перемагає.

Tripadvisor активно розвиває свою платформу, додаючи нові можливості

та сервіси, такі як онлайн-бронювання готелів, оренда автомобілів, замовлення

квитків на заходи тощо. Проводячи постійний моніторинг новітніх тенденцій

щодо інтересів та потреб споживачів та напрямків поліпшення користувацького

досвіду, Tripadvisor оновлює дизайн і функціонал платформи, а також інвестує

у маркетинг і рекламу для розширення аудиторії та зміцнення своєї позиції на

ринку онлайн-туризму. Такі стратегічні рішення дають змогу Tripadvisor

залишатися серед основних мережевих ресурсів для мандрівників більш ніж

двадцять років і впливають на успішність їхнього бізнесу.

TUI

Компанія TUI

115

, один із провідних світових туроператорів, має значну

історію. Компанія TUI була створена у 1923 році під іменем Preussag. І всі

наступні роки -компанія розширювала свою діяльність у сфері туризму та

подорожей. Спочатку промислова корпорація Preussag (пізніше змінила назву

на TUI AG) у 1997 році придбавши Hapag-Lloyd

116

, провідну німецьку

113

Comparably. Tripadvisor: Mission, Vision & Values. URL: https://www.comparably.com/companies/tripadvisor

114

Там само

115

Офіційний сайт Tui Group. URL: https://www.tuigroup.com/en-en

116

Hapag-Lloyd. URL: https://www.hapag-lloyd.com/en/home.html

компанію з міжнародних та контейнерних перевезень, почала свій шлях на

туристичний ринок. Подальші придбання в туристичному секторі призвели до

того, що компанія відійшла від своєї промислової діяльності. Придбавши

великих гравців європейського туризму, таких як Thomson

117

, Fritidsresor

118

Nouvelles Frontières

119

, а також частки в готельних групах, таких як RIU і Magic

Life, TUI AG зарекомендувала себе як один з провідних світових туристичних

конгломератів

120

У 2007 році туроператорські підрозділи TUI AG об'єдналися з

британською компанією First Choice Holidays PLC, яка була заснована у 1973

році і охоплювала як масовий, так і спеціалізований сегменти, утворивши TUI

Travel PLC, акції якої котируються на Лондонській фондовій біржі. TUI AG

володіла значною, 54-відсотковою, часткою в новоствореній компанії. З

моменту злиття в 2007 році співробітники обох компаній тісно співпрацювали,

використовуючи взаємне знайомство, спільне розуміння та єдину мету.

TUI активно розширює свої кордони та впроваджує інноваційні стратегії

для розвитку бізнесу. Компанія активно інвестує в цифрові технології для

поліпшення онлайн-досвіду клієнтів, а також сфокусована на сталому туризмі

та відповідальності перед навколишнім середовищем. Придбання різних

брендів і туроператорів також стає важливим стратегічним рішенням, що дає

змогу компанії зміцнити свої позиції на світовому ринку та розширити свій

портфель послуг. Динаміка ключових показників розвитку TUI. за 2010-2022

роки наведено у табл. 7. Таблиця 7

Динаміка ключових показників розвитку TUI за 2010-2022 рр.

121

рік

Виручка, млрд

дол.

Операційний

прибуток, млрд дол.

Чистий прибуток,

млрд дол.

EPS (прибуток на 1

акцію), дол.

2010

22,04

0,46

0,29

2,08

2011

24,31

0,29

-0,14

-0,98

2012

23,79

0,24

-0,25

-1,76

2013

24,44

0,52

0,001

-0,02

2014

24,54

0,69

0,07

0,5

2015

22,45

0,67

0,24

1,81

2016

18,8

0,94

0,93

5,99

2017

21,77

1,53

0,59

3,75

2018

23,04

1,45

0,9

5,85

2019

21,4

1,03

0,33

2,18

2020

5,17

-4,52

-4,22

-29,81

2021

7,65

-2,12

-1,58

-10,56

2022

18,5

0,13

-0,15

-0,94

Аналіз показників табл. 7 дає змогу зробити наступні висновки:

1) в цілому обсяги діяльності компанії розширювалися, про що свідчить

зростання виручки до 2019 року (з незначним спадом у 2016 році). Під час

117

Thomson Holidays (TUI UK). URL: https://www.holidayhypermarket.co.uk/operators/tui

118

Tui Fritidsresor URL: https://www.tui.se/

119

Tui Nouvelles Frontières. URL: https://www.tui.fr/gamme-circuit-nouvelles-frontieres/

120

Tui Group. History. URL: https://www.tuigroup.com/en-en/about-us/history

121

Tui Group. Annual Reports. URL: https://www.tuigroup.com/en-en/investors/annual-reports

пандемії виручка скоротилася майже в 4 рази порівняно з 2019 роком і складала

5,14 млрд дол. У 2022 році відзначається зростання виручки, але вона

залишається нижчою, ніж у доковідні роки.

2) операційний прибуток характеризувався суттєвими коливаннями; в

2017 році відзначається найбільше значення показника – 1,53 млрд дол., а в

2020-2021 рр. операційний прибуток компанії мав від’ємне значення, як

наслідок впливу пандемії COVID-19 на галузь туризму та гостинності.

Загалом, видно, що TUI стикалася з великими труднощами внаслідок

пандемії COVID-19, що призвело до значущого зниження виручки та

від’ємного впливу на операційний та чистий прибуток. У 2022 році компанія

відновила свої показники, але її фінансовий стан залишається вразливим.

Щодо організаційної культури TUI дуже мало інформації, і якщо до 2015

року компанія керувалася лаконічним наративом «Think Travel. Think TUI»

(«Розмірковуєш про подорожі. Думай про TUI»), просуваючи концептуальну

ідею TUI – це подорож, то у 2023 році TUI не має вже такої конкретики, і її

місію та цінності можна описати наступним чином.

Місія TUI Group орієнтується на надання високоякісних туристичних

послуг, забезпечуючи клієнтам унікальні історії подорожей і враження. Їхня

мета – зробити відпустку частиною життя, пропонуючи різноманітні варіанти

відпочинку та подорожей. Заснована на довірі, унікальності та натхненні,

організаційна культура TUI обертається навколо цих цінностей, включаючи

відповідальність, стійкість та інновації як ключові принципи. Компанія прагне

до забезпечення високого рівня обслуговування, впроваджує інноваційні

рішення для поліпшення клієнтського досвіду і підтримує сталий туризм, де

важливо враховувати вплив своєї діяльності на навколишнє середовище і

суспільне благополуччя.

Однією з ключових цілей TUI Group є зміцнення свого світового

лідерства в туристичній галузі, розвиток інноваційних підходів у наданні

послуг і підтримання позитивного впливу на суспільство та навколишнє

середовище. Ця орієнтація на надання широкого спектра туристичних послуг і

прагнення до створення стійкого, інноваційного та відповідального бізнесу в

галузі туризму вимагає відповідних стратегічних бізнес-ходів.

Стратегічні рішення TUI Group включають активну співпрацю і

партнерства з іншими компаніями, що допомагає розширювати географічні

кордони і диверсифікувати пропоновані послуги. TUI Group прагне до розвитку

інноваційних джерел доходу, включно з онлайн-платформами та послугами в

галузі екскурсій, які доповнюють їхні традиційні туристичні послуги.

TUI Group впроваджує у свої бізнеси практики, спрямовані на зменшення

негативного впливу своєї діяльності на навколишнє середовище. Вони активно

працюють над створенням умов для сталого туризму та вживають заходів щодо

сприяння збереженню природних і культурних ресурсів у регіонах, де вони

представлені. Це відображає стратегічний курс компанії в плані

відповідального та сталого розвитку бізнесу. Загалом, стратегічні рішення TUI

Group, включно з придбаннями, розширенням меж бізнесу, інвестиціями в

технології та стійкість, відіграють важливу роль у збереженні та зміцненні їхніх

позицій на світовому туристичному ринку.

Viad Corp

122

– це компанія, що має багату історію, яка охоплює практично

сторічний проміжок часу та революційні стратегічні рішення, що сприяли її

розвитку. Вона була заснована 1926 году как Motor Transit Corporation

123

спеціалізувалася в галузі залізничної торгівлі та перевезень. Потім, 1964 року,

було придбано виробничу компанію Dial Corporation

124

, що стало відправною

точкою для створення Viad Corp. Однією зі значущих дат в історії компанії

було перетворення її структури у 1996 році. Це стало стратегічним рішенням,

яке сприяло виділенню двох окремих бізнесів – маркетингового та сервісного,

що допомогло краще зосередити зусилля на різних секторах ринку і зміцнити

їхню конкурентоспроможність.

У наступні роки Viad Corp активно розвивалася і розширювала свої

можливості через придбання та об’єднання інших компаній та бізнесів, таких як

Pursuit

125

, Global Experience Specialists (GES)

126

та Spiro

127

. Важливою датою в

історії Viad Corp було придбання компанією ExhibitGroup/Giltspur у 2007 році.

Ця аквізиція суттєво посилила її позиції в галузі виставкового маркетингу та

організації заходів і стало ключовим моментом для розширення географічного

охоплення та клієнтської бази. Ці стратегічні поглинання та інновації дали

змогу компанії зміцнити своє становище у сфері маркетингових послуг,

організації заходів і подій, що сприяло диверсифікації її портфеля послуг і

зміцненню позицій на ринках маркетингу та гостинності. Динаміка ключових

показників розвитку Viad Corp. за 2010-2022 роки наведено у табл. 8. Таблиця 8

Динаміка ключових показників розвитку Viad Corp. за 2010-2022 рр.

128

рік

Виручка, млн

дол.

Операційний

прибуток, млн дол.

Чистий прибуток,

млн дол.

EPS (прибуток на 1

акцію), дол.

2010

896

0,8

2011

942

9,21

0,5

2012

1007

5,9

0,3

2013

954

21,6

1,02

2014

1065

2015

1089,05

54,58

27,05

1,34

2016

1204,97

85,93

42,78

2,12

2017

1306,97

97,05

58,18

2,84

2018

1296,18

76,99

48,46

2,33

2019

1307,8

90,2

1,02

2020

415,4

-116,2

-374,1

-18,55

2021

507,3

-47

-92,7

-5,04

2022

1127,3

68,9

23,2

0,52

122

Офіційний сайт Viad Corp. URL: https://www.viad.com/about-us/company-profile/default.aspx

123

Motor Transit Corporation. URL: https://greyhound.com/

124

Henkel North American Consumer Goods .URL: http://www.henkel-northamerica.com/

125

Pursuit. URL: https://www.pursuitcollection.com/about-us/

126

GES. URL: https://www.ges.com/

127

Spiro. URL: https://www.thisisspiro.com/

128

Viad Corp. INVESTOR CENTER. URL: https://www.viad.com/investors/investor-center/default.aspx

Аналіз ключових показників розвитку Viad Corp. у 2010-2022 роках

показує наступні тенденції:

1) виручка компанії відзначалася загальним зростанням впродовж

досліджуваного періоду, спостерігалось стабільне зростання до 2019 року, в

2020-2021 роках виручка майже втричі скоротилася порівняно з попередніми

роками внаслідок впливу COVID-19, і відновилася в 2022 році;

2) операційний прибуток показав стійке зростання до 2020 року, коли він

вперше від’ємний. Однак у 2022 році він відновився, вказуючи на позитивний

тренд в динаміці розвитку;

3) чистий прибуток характеризувався такими ж тенденціями, що і

операційний: 2020-2021 роки для компанії є збитковими, у 2022 році чистий

прибуток відновився, але залишається нижчим порівняно з попередніми

роками.

У цілому, для компанії Viad Corp. відзначалося певне зростання виручки

та прибутковості протягом досліджуваного періоду. Проте, було помітно вплив

фінансових труднощів в 2020-2021 роках, які були пов’язані з COVID-19. У

2022 році компанія показала ознаки відновлення, але показники ще не повністю

відновилися до рівнів попередніх років.

Компанія Viad Corp прагне до інновацій і технологічних рішень,

впроваджуючи нові методи і технології у свої послуги. Також важливим є

прагнення до сталого розвитку, що відображається в їхньому стратегічному

підході до навколишнього середовища та соціальної відповідальності

129

. У

своєму розвитку Viad Corp продовжує зміцнювати позиції на ринку, інвестуючи

в різні сектори (маркетинг, організація заходів і виставок), розвиваючи

стратегії, що дають їй змогу зберігати конкурентоспроможність і зростання в

мінливому бізнес-середовищі.

В основі змін в корпорації Viad Corp. лежать концепції цілісності та

автентичності. Viad Corp. акцентує увагу всіх стейкхолдерів, що «правда вища

за політику. Коли щось не працює, ми так і говоримо. Коли щось працює

чудово, ми це помічаємо». Корпоративні юристи та фахівці з культури

виділяють цю сентенцію, як родзинку внутрішньої культури підприємства. І це

настільки для них важливо, що вони зареєстрували цю фразу «правда вища за

політику» як торговельну марку. Організаційні зусилля, спрямовані на

створення робочого місця, що базується на чесності та взаємній підтримці,

дають свої преференції. Таке робоче місце зумовлює безумовну лояльність

персоналу, тому що «психологічний контракт», коли на робочому місці

співробітник можете почуватися в безпеці, залишаючись самим собою і

ділячись своєю думкою, забезпечує конкурентну перевагу, яку дуже важко, а

для багатьох колективів і не можливо, відтворити. Цінності, які наголошує Viad

Corp., з часом, на відміну від місії та цілі, зазнали змін, які були обумовлені

129

Viad Corp. Development and Rewards. URL: https://www.viad.com/careers/development-and-rewards/default.aspx

соціально-культурними викликами останніх десятирічь. Так, в 2015 році як

цінності наголошувались

130

– чесність – Ми постійно дотримуємося цієї цінності і прагнемо в усьому

бути бездоганно відвертими. Наша поведінка завжди базується на принципах

інтегритету, що є основою нашої діяльності;

– командні досягнення – Наша головна мета полягає в досягненні успіху

разом, спільними зусиллями. Ми ділимося нашими перемогами з партнерами та

клієнтами, віддавши належне всій команді;

– довіра та взаємоповага – Ми створюємо довіру через нашу відкритість,

шанобливе ставлення та відповідальність перед співробітниками та

партнерами;

– інновації та відкритість для лідерства – Наша організація завжди

відкрита для новаторських ідей, ми прагнемо керувати змінами та знаходити

нові шляхи до успіху, підтримуючи індивідуальне лідерство кожного

працівника. Лідери – всі ми, і це дає можливість використовувати наш творчий

потенціал та нашу пристрасть що створити щось нове і більш якісне в бізнесі;

– свідоме ставлення до довкілля – Ми постійно прагнемо до

збалансованого використання природних ресурсів, поважаючи навколишнє

середовище та роблячи свій внесок у збереження природи для майбутніх

поколінь.

Цінності, які наголошуються у 2023

131

році, виглядають і сприймаються

вже інакше:

– люди по-над усе – Наші люди забезпечують наш успіх. Ми поважаємо,

цінуємо і приймаємо всіх;

– чесність назавжди – Ми діємо чесно, навіть коли ніхто не дивиться. Ми

чесно себе оцінюємо і вирішуємо проблеми прямо та відкрито;

– очікування майбутнього – Ми зосереджені на прискоренні зростання та

побудові сталого майбутнього для наших людей, бізнесу та світу навколо нас;

– будьте незвичайні – Ми сповнені ентузіазму і прагнемо досягати

видатних результатів у всьому, що ми робимо;

– досвід успіху. Досвід Viad – Ми запрошуємо наших клієнтів стати

частиною/ долучитися до нашого успіху.

Отже, компанія Viad Corp відзначається високим ступенем готовності до

інновацій та технологічних рішень, спрямована на сталий розвиток та соціальну

відповідальність, зміцнює свої позиції на ринку через інвестиції у різні сектори

та прагне підтримувати внутрішні цінності цілісності та автентичності. Їхня

філософія орієнтована на чесність, взаємну підтримку та відкритість, що сприяє

залученню та утриманню талановитого персоналу та забезпечує їхню

конкурентоспроможність в динамічному бізнес-середовищі.

Wyndham Hotel Group.

Wyndham Hotel Group

132

– найбільша у світі готельна компанія з історією,

в якій виділяються кілька ключових дат з погляду стратегічних рішень, що

130

Гринько Т. В., Крупський О. П. Роль організаційної культури у стратегічному розвитку підприємств туризму

та гостинності //Корпоративне управління: процеси, стратегії, технології: колект. моногр./за заг. ред. КС

Шапошникова та ін. – Херсон: Видавничий дім «Гельветика. 2015. С. 142-167.

131

Wyndham Hotel Group. URL: https://www.viad.com/careers/culture-and-values/default.aspx

сприяли її розвитку. У 1981 році компанія була заснована після придбання

Howard Johnson Company

133

, що стало відправною точкою її довгого й

успішного шляху. Зазначимо також, що 2005 року компанія придбала бренд

готелю Wyndham, що послужило фундаментом для створення Wyndham Hotel

Group.

У 2018 році Wyndham Hotel Group зробила значущий стратегічний крок,

здійснивши виокремлення своїх бізнес-одиниць і створивши дві незалежні

публічні компанії: Wyndham Hotels & Resorts

134

(зайнялися готельним бізнесом)

і Wyndham Destinations

135

(зайнялися клубним відпочинком). Цей стратегічний

поділ допоміг посилити кожну з компаній у її власній сфері діяльності та

фокусувати зусилля на певних сегментах ринку.

Крім того, компанія активно працює над бізнес-проектами в галузі

сталого розвитку та соціальної відповідальності. Останні десятиліття вони

активно прагнуть зменшити негативний вплив своєї діяльності на навколишнє

середовище та активно долучаються до різноманітних соціальних програм,

зокрема програм із покращення якості життя спільнот, у яких вони присутні.

Історія Wyndham Hotel Group характеризується постійним прагненням до

розвитку, стратегічних злиттів і придбань, інновацій у сфері готельного бізнесу,

а також прагненням до стійкості та соціальної відповідальності. Серед таких

можна згадати мережу довгострокового перебування Hawthorn Suites

136

;

самобутні (відмінні від всіх інших): Wyndham Grand

137

, Registry Collection

Hotels

138

та Dolce

139

; мережи вищої якості: відповідно Wyndham

140

та TradeMark

Collection by Wydham

141

; бренди сектору «Lifestyle»: Alfa All-Inclusive

142

Esplendor Boutique Hotels

143

та інші, та ще велика кількість брендів з сегментів

середнього та економного. На сьогодні це бізнес-об’єднання охоплює

приблизно 9300 готелів, що функціонують під 24 брендами і розташовані в 95

країнах. Усі ці фактори мають значний вплив на успіх і стабільність компанії.

Динаміка ключових показників розвитку Wyndham Hotel Group за 2010-2022

роки наведено у табл. 9.

Аналіз динаміки ключових показників розвитку Wyndham Hotel Group

дозволяє виокремити наступні тенденції:

1) у 2010-2015 роках компанія відзначилася сталим зростанням виручки.

Однак у 2015 році відбулася різка зміна в цьому показнику, внаслідок чого

виручка впала до значення, яке становило лише близько 34% від попереднього

року. Подальше зростання виручки відновилося в 2017 році. Під час пандеміє

132

Офіційний сайт Wyndham Hotel Group. / [Електронний ресурс]. URL: http://www.wyndhamhotels.com/

133

Howard Johnson by Wyndhamhttps://www.wyndhamhotels.com/en-uk/hojo

134

Wyndham Hotels & Resorts. URL: https://www.wyndhamhotels.com/en-uk

135

Wyndham Destinations. URL: https://www.wyndhamdestinations.com/

136

Hawthorn Ехtended Stay by Wyndham. URL: https://www.wyndhamhotels.com/hawthorn-extended-stay

137

Wyndham Grand. URL: https://www.wyndhamhotels.com/wyndham-grand

138

Registry Collection Hotels. URL: https://www.wyndhamhotels.com/registry-collection

139

Dolce Hotels and Resorte Wyndham. URL: https://www.wyndhamhotels.com/dolce

140

Wyndham. URL: https://www.wyndhamhotels.com/wyndham

141

TradeMark Collection by Wydham. URL: https://www.wyndhamhotels.com/trademark

142

Alfa All-Inclusive. URL: https://www.wyndhamhotels.com/wyndham-alltra

143

Esplendor by Wyndham. URL: https://www.wyndhamhotels.com/esplendor

виручка компанії зменшилась вдвічі, і зараз спострегіється поступове зростання

цього показника; Таблиця 9

Динаміка ключових показників розвитку Wyndham Hotel Group за 2010-2022 рр.

рік

Виручка, млн

дол.

Операційний

прибуток, млн дол.

Чистий прибуток,

млн дол.

EPS (прибуток на 1

акцію), дол.

2010

3851

718

379

2,13

2011

4254

767

417

2,57

2012

4534

852

400

2,8

2013

5009

910

432

3,25

2014

5281

941

529

4,22

2015

1301

250

149

2016

1269

295

176

1,76

2017

1347

309

263

2,63

2018

1868

396

162

1,62

2019

2053

464

157

1,62

2020

1300

208

-132

-1,42

2021

1565

455

244

2,61

2022

1498

524

355

3,92

2) операційний прибуток Wyndham Hotel Group зростав з 2010 по 2014

рік, досягши найвищого значення в 2014 році (941 млн дол.). Проте в 2015 році

він суттєво скоротився, і досі не досяг рівня 2014 році (найменше значення

операційного прибутку було у 2020 році);

3) чистий прибуток показував схожу тенденцію з операційним

прибутком, зростаючи до 2014 року і скорочуючись в наступні роки, зі

збитками в 2020 році (-132 млн дол.). Утримання стабільності та покращення

цього показника стали актуальними завданнями для компанії;

Узагальнюючи, можна сказати, що Wyndham Hotel Group відзначається

коливаннями у виручці та прибутку протягом досліджуваного періоду, а також

низькими показниками в 2020 році, що обумовлено COVID-19.

Організаційна культура Wyndham, як і культури провідних підприємств

туризму та гостинності, змушена реагувати на суспільні зміни та

трансформуватися під впливом зовнішніх викликів. Наріжним каменем

культури стає створення умов, коли кожен співробітник свідомо розуміє, що

бути чуйним та шанобливим до відвідувачів, є тією поведінкою, яка оцінюється

і підтримується на рівні керівництва. Головне – зберігати ці враження у всіх

відвідувачів. Однак недостатньо лише позитивних вражень від гостей;

необхідно створити умови для «позитивного враження» усіх зацікавлених

сторін, що сприятиме побудові позитивного бренду для всієї корпорації. В 2015

році Wyndham в якості своєї місії зазначав: «У галузі туризму та гостинності ми

є світовим лідером. Наші гості роблять вибір на користь нас через наші відомі

бренди та різноманітні туристичні маршрути, покладаючись на високий

стандарт обслуговування». У 2023 році місія виглядає наступним чином: «Ми

робимо подорож до готелю можливою для всіх. Куди б люди не пішли,

Wyndham буде радий вітати їх. Ця місія, поряд із нашими цінностями, визначає

наш щоденний підхід до ведення бізнесу»

144

. Можемо побачити зміну

імперативу з «Ми кращі, тому обирають нас» на більш сучасний «Ми доступні

для всіх, і всі мають можливість відвідати нас».

Аналогічно зазнали зміни і цінності Wyndham. У 2015 році цінності

виглядали наступним чином:

– Закон і совість пронизують кожен аспект нашої діяльності: Без совісті

ні бізнес, ні життя не можуть існувати;

– Ми поважаємо кожну особу, з якою маємо справу – чи це наш клієнт,

франчайзі готелю, представник влади або охоронець, оскільки для нас повага –

це фундаментальний принцип;

– Ми надаємо співробітникам можливість приймати рішення: Як лідери,

ми вважаємо важливим думати глобально. Відкритість мислення і прийняття

відповідальності - це те, що ми вважаємо важливим у Wyndham. Це дозволяє

нам розширювати горизонти як компанії і як співтовариства;

– Покращення життя наших клієнтів: Коли ми допомагаємо нашим

франчайзі створювати незабутні враження для гостей, які їх відвідують, ми

вдосконалюємо нашу роботу шляхом співпраці з клієнтами;

– Підтримка спільноти: У якості великої компанії, ми надаємо можливість

працевлаштування та допомагаємо інтегруватися у наш колектив.

У 2023 році цінності трансформувалися та виглядають інакше:

– Чесність – Ми дотримуємося найвищих стандартів. Ми відповідальні,

правдиві та прозорі. Ми чинимо правильно;

– Підзвітність – Ми виконуємо взяті на себе зобов’язання і досягаємо

результатів. За будь-яких обставин ми встаємо і говоримо: «Розраховуйте на

мене»;

– Інклюзивність – Ми поважаємо відмінності в людях, культурах, ідеях і

досвіді. Ми заохочуємо партнерство. Ми вітаємо всіх;

– Турбота – Ми ніколи не недооцінюємо силу співчуття. Ми щедро

віддаємо свій час, увагу та дії;

– Веселощі – Це сила, що заряджає енергією. Коли нам подобається

займатися улюбленою справою, нашим гостям подобається проводити час із

нами. Філософія бізнесу Wyndham впливає на всі стратегічні рішення і полягає

в задоволенні потреб. Wyndham постійно слідкує за новітніми трендами в галузі

і враховує їх, щоб випереджати бажання та потреби клієнтів. Свої зусилля

Wyndham спрямовує як на боротьбу за максимальний охват клієнтів, так і на

благодійність, прагнучі не лише розширювати свій бізнес і допомагати

матеріально, але ще й і надавати ексклюзивну увагу, участь та особистий час

всім стейкхолдерам.

Практично всі підприємства, які були об’єктом нашого дослідження, є

активними у ролі відповідальних корпоративних учасників світового бізнес

середовища. Це викликано, по-перше, свідомістю туристичних та готельних

компаній щодо можливої шкоди, яку вони можуть завдати місцевим

144

Wyndham. Mission & Values. URL: https://corporate.wyndhamhotels.com/about-us/mission-vision-values/

спільнотам, як усвідомлено, так і неусвідомлено, а, по друге, вимогами часу –

сучасними тенденціями у філософії бізнесу.

Негативний вплив може відобразитися в екологічному дисбалансі країни.

Наприклад, у зусиллях задовольнити потреби туристів у Таїланді, було

нанесено шкоду біорізноманіттю річки Квай

145

: було знищено значну кількість

земноводних, плазунів, риб та комах, що можуть бути шкідливі для туристів.

Також виникає можливість конфлікту культур

146

147148

та інших проблем.

Відтак, компанії, які діють у сфері туризму та гостинності, акцентують

увагу на наслідках своєї діяльності для місцевих громад та споживачів на

певній території. Цей підхід спрямований на зменшення напруги, що може

виникнути через сприйняття підприємства на конкретній території, а також

покращення їхнього іміджу. Це сприяє позитивному впливу на економічні

результати фірми. Певні компанії, такі як Viad Corp., Accor Group,

Intercontinental Hotel Group, та Wyndham Hotel Group, включають у свої місії

чітке зобов’язання до співпраці з місцевими громадами з метою поліпшення

якості життя їхніх мешканців.

Всі згадані вище компанії представляють собою синтез бюрократичної та

адхократичної культур, результатом якого стало сприяння покращенню бізнес-

процесів у галузі туризму та гостинності. Ця динаміка свідчить про складність

ідентифікації культурних аспектів на цих підприємствах, які не зводяться лише

до конкретної ідентифікації. Всі ці компанії є міжнародними і на різних

напрямках бізнес-середовища сприяють розвитку найбільш ефективних

моделей культур, що відповідають їх стратегіям розвитку. Однак, підкреслити

одну чітку культуру, що є явно ідентифікованою, стає проблематичним

завданням через таку різноманітність. Потреба у створенні та розвитку

організаційної культури, яка має на меті підвищення ефективності бізнесу, була

актуалізована ще у 1992 році

149

. Вищезгадане свідчить про постійний стрімкий

розвиток та динаміку в прагненні вдосконалення культурних моделей у галузі

туризму та гостинності.

Д. Ліфінцев у своїй роботі «Методичні основи оцінки впливу

корпоративної культури на діяльність організації»

150

зауважує, що ефективність

культури підприємства визначається його здатністю «ефективно

співпрацювати» зі всіма стейкхолдерами, а також здатністю менеджерів та

працівників працювати ефективно у своїх посадах. На жаль, більшість малих

підприємств у сфері туризму досить формально ставляться до формування

організаційної культури. Винятком тут є підприємства гостинності, які

145

van de Water A., Matteson K. Human-elephant conflict in western Thailand: Socio-economic drivers and potential

mitigation strategies. PLoS One. 2018. Т. 13. №. 6. С. e0194736. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0194736

146

Yang J., Ryan C., Zhang L. Social conflict in communities impacted by tourism. Tourism management. 2013. Т. 35.

С. 82-93.

147

Stukalo N. V., Krasnikova N. A., Krupskyi O. P., Redko V. Y. Fostering Sustainable Tourism in Global Economy.

Revista ESPACIOS. 2018. T.39. №42. URL: http://www.revistaespacios.com/a18v39n42M8v39n42p27.pdf

148

Gusman I., Chamusca P., Fernandes J., Pinto J. Culture and tourism in Porto City Centre: Conflicts and (Im) possible

solutions. Sustainability. 2019. Т. 11. №. 20. С. 5701. https://doi.org/10.3390/su11205701

149

Kotter, J. P. Corporate culture and performance / J. P. Kotter, J. L. Heskett. New New York: The Free Press, 1992.

224 p.

150

Ліфінцев Д. С. Методичні основи оцінки впливу корпоративної культури на діяльність організації.

Ефективна економіка. 2011. №. 7. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=635

заохочують оригінальність та позитивні емоції, а також франчайзингові

підприємства

151

Більшість власників малих і середніх підприємств у галузі туризму не

бачать необхідності в цілеспрямованому та системному вкладенні коштів та

власного часу у розвиток культури організації. Брак чітких прикладів швидкого

впливу організаційної культури на ефективність економічної діяльності, разом з

високою мобільністю кадрів у сфері туризму, є основними факторами, що

гальмують розвиток міцної організаційної культури, часто ставлячи цей процес

на другорядне місце. Але необхідно розуміти, що культура – це інерційний

конструкт, завдяки якому зберігається знайомий status quo у суспільстві, і

культура організації це не виняток, а повноправна культура зі всіма плюсами та

мінусами, і інерційність їй також властива. Саме за рахунок інерційності

культури підприємство протистоїть зовнішнім та внутрішнім викликам, які не

завжди сприяють посиленню підприємства. Завданням керівництва є не лише

передбачати майбутнє підприємства та розробляти стратегічні плани для

зменшення можливого впливу майбутніх подій на ефективність бізнесу, але й

готувати організаційну культуру підприємства до прийняття очікуваних змін,

які передбачаються як у суспільстві, так і в бізнес-процесах.

Для дослідження ролі організаційної культури у стратегічному розвитку

підприємств у сфері туризму та гостинності є доцільним виявити та оцінити

фактори, які впливають на результативність діяльності цих підприємств. Для

аналізу ми використовуємо чотири основні показники розвитку, засновані на

даних дев’яти обраних підприємств (див. табл. 1-9).

Для розв’язання цієї задачі ми використовуємо програмне забезпечення

«Statistica 10.0» з модулем кластерного аналізу. Цей інструмент дозволяє

розділити весь обсяг аналізованих об’єктів на кілька однорідних груп

(кластерів), спрощуючи багатовимірні дані для подальшого їх аналізу та

інтерпретації. Кластерний аналіз включає різні алгоритми класифікації, які

утворюють наочні структури з досліджуваних даних для подальшої детальної

інтерпретації багатовимірних даних.

При проведенні аналізу вихідних даних підприємств ми застосовуємо

метод класифікації, відомий як метод Варда (Ward’s method). Метод Варда є

одним із численних методів кластерного аналізу, який використовується для

групування подібних об’єктів у визначені кластери. Цей метод спирається на

мінімізацію дисперсії всередині кластерів та максимізацію різниці між ними. У

методі Варда використовується квадрат відхилення між середніми значеннями

кожного кластера та обчислюється з кожним новим об’єктом, який додається до

кластера. Кластери об’єднуються на основі критерію мінімізації

внутрішньокластерної дисперсії та максимізації міжкластерної відстані.

Зазвичай обирають відстань, яка вимірює схожість між об’єктами. Доцільно

використовувати коефіцієнт кореляції Пірсона (Pearson correlation), що

визначає ступінь лінійної залежності між змінними, або інші метрики, які

151

Krupskyi O. P., Stukalo N., Krasnikova N., Falko Y. Franchising model for expansion of the international travel

business. Problems and Perspectives in Management. 2017. Т. 15. №. 4. С. 230-242.

http://dx.doi.org/10.21511/ppm.15(4-1).2017.07

допомагають оцінювати відношення між об’єктами. Одним з переваг методу

Варда є його здатність ефективно розрізняти компактні та однорідні кластери.

Під час аналізу результатів кластеризації цей метод дозволяє візуалізувати

структуру кластерів і сприяє більш детальній інтерпретації отриманих груп.

Оскільки немає загального прийнятого рішення стосовно формули визначення

відстані між об’єктами в різних випадках

152

, ми обрали «1-коефіцієнт кореляції

Пірсона» (1-Pearson r) як міру відстані. Цей підхід дозволяє аналізувати

об’єкти, які не можуть бути представлені як точки в просторі з численними

вимірами. На нашу думку, ця комбінація інструментів класифікації є

оптимальною для подальшої графічної та аналітичної інтерпретації отриманих

результатів.

Важливо відзначити, що дані, представлені у табл. 1-9, потребують

стандартизації. Ця процедура є необхідною для усунення можливих помилок,

які можуть виникнути через різні одиниці виміру вихідних даних, а також для

того, щоб показники з великими значеннями не переважали над тими, які

мають менші значення. Процес стандартизації був проведений відповідно до

наступної формули:

(1)

де



i (i=1- ) – вихідне значення показника;

– середнє значення показника;

– стандартне відхилення показника.

Стандартизовані показники розвитку компаній наведено в табл. 10-18.

Таблиця 10

Унормовані показники розвитку Accor Group за 2010-2022 рр.

рік

Виручка

Операційний

прибуток

Чистий

прибуток

EPS (прибуток на 1

акцію)

2010

1,207441

0,835433

-0,06517

-0,04606

2011

1,203259

1,047348

-0,08246

-0,0587

2012

1,023414

0,888412

-0,96424

-0,98096

2013

1,094515

0,835433

0,073149

0,092907

2014

0,672088

0,747136

0,159598

0,19903

2015

-1,39823

0,464582

0,107729

0,143442

2016

-1,39823

-0,85989

0,125018

0,135861

2017

-1,13055

-0,64797

0,332496

0,330421

2018

-0,37771

1,223944

2,182502

2,101674

2019

-0,20623

-0,82457

0,332496

0,340528

2020

-1,26857

-1,30137

-2,43387

-2,49449

2021

-1,05945

-1,28371

-0,06517

-0,04354

2022

-0,21041

-1,12478

0,297916

0,279886

152

Großwendt A., Röglin H., Schmidt M. Analysis of ward's method. Proceedings of the Thirtieth Annual ACM-SIAM

Symposium on Discrete Algorithms, 2019. С. 2939-2957. https://doi.org/10.1137/1.9781611975482.182

Таблиця 11

Унормовані показники розвитку Expedia, Inc. за 2010-2022 рр.

рік

Виручка

Операційний

прибуток

Чистий

прибуток

EPS (прибуток на 1

акцію)

2010

-1,33513

-0,14776

0,258694

0,275852

2011

-1,19608

0,133886

0,250646

0,264457

2012

-1,01695

0,057936

0,225352

0,235156

2013

-0,7885

-0,0465

0,144873

0,155394

2014

-0,48265

0,194014

0,335725

0,370265

2015

0,445538

0,029455

0,75652

0,811402

2016

0,445538

0,105405

0,202243

0,179811

2017

0,842084

0,363319

0,312731

0,27748

2018

1,200708

0,504143

0,344923

0,314919

2019

1,46092

0,803197

0,527727

0,497234

2020

-0,65654

-3,04178

-3,21114

-3,2093

2021

0,391399

-0,21105

-0,43113

-0,40946

2022

1,337597

1,255733

0,282838

0,236784

Таблиця 12

Унормовані показники розвитку Hilton Hotels за 2010-2022 рр.

рік

Виручка

Операційний

прибуток

Чистий

прибуток

EPS (прибуток на 1

акцію)

2010

-0,02418

-0,23387

-0,50492

-0,63939

2011

0,387411

-0,24732

-0,58764

-0,63431

2012

0,671205

-0,04385

-0,39647

-0,58353

2013

0,935427

0,331144

-0,21082

-0,53783

2014

1,376949

0,956696

0,197247

-0,42105

2015

-0,88304

-0,40539

1,524389

1,39673

2016

-0,88304

-0,4592

-0,43508

-0,24333

2017

0,012089

-0,01526

0,936182

0,919436

2018

0,458215

0,489214

0,347975

0,503073

2019

0,772519

0,867572

0,563038

0,777263

2020

-2,18919

-2,62173

-2,37983

-2,06619

2021

-1,33665

-0,22042

-0,30824

-0,01992

2022

0,381654

1,602428

1,254182

1,549058

Таблиця 13

Унормовані показники розвитку Intercontinental Hotel Group за 2010-2022 рр.

рік

Виручка

Операційний

прибуток

Чистий

прибуток

EPS (прибуток на 1

акцію)

2010

-0,91266

-0,66129

-0,37805

-0,55074

2011

-0,79033

-0,2125

0,152834

-0,16559

2012

-0,73178

-0,15931

0,423044

0,034921

2013

-0,67236

0,050121

-0,12056

-0,2867

2014

-0,71168

0,073392

-0,06333

-0,17155

2015

-0,83664

2,915732

2,575186

2,519861

2016

-0,83664

0,119933

0,006602

0,130877

2017

1,22555

0,232962

0,407149

0,620586

2018

1,454487

-0,2524

-0,20003

-0,01471

2019

1,707892

-0,09283

-0,08559

0,163966

2020

-0,24332

-1,60542

-2,136

-2,16546

2021

0,204942

-0,50505

-0,46388

-0,25957

2022

1,065643

0,096663

-0,11738

0,144113

Таблиця 14

Унормовані показники розвитку Marriott International за 2010-2022 рр.

рік

Виручка

Операційний

прибуток

Чистий

прибуток

EPS (прибуток на 1

акцію)

2010

-0,93326

-0,84096

-0,67539

-0,75774

2011

-0,76048

-1,02548

-1,0467

-1,09559

2012

-0,90201

-0,57346

-0,51401

-0,53573

2013

-0,65554

-0,52106

-0,43547

-0,40059

2014

-0,39841

-0,33435

-0,2541

-0,13996

2015

0,010926

-0,12581

-0,10271

0,154444

2016

0,010926

-0,04502

-0,17555

-0,04826

2017

1,292795

1,134163

0,754157

0,487463

2018

1,370545

0,98349

1,393955

1,230724

2019

1,42492

0,365512

0,488527

0,468158

2020

-1,21784

-1,50807

-1,71078

-1,76162

2021

-0,38291

0,310921

0,240034

0,255797

2022

1,374356

2,18014

2,038037

2,142907

Таблиця 15

Унормовані показники розвитку Tripadvisor Inc. за 2010-2022 рр.

рік

Виручка

Операційний

прибуток

Чистий

прибуток

EPS (прибуток на 1

акцію)

2010

-1,40839

0,580121

0,612817

0,717034

2011

-1,21797

0,647058

0,593496

0,645878

2012

-0,91426

0,775353

0,702981

0,699245

2013

-0,47558

0,764197

0,773824

0,725929

2014

0,249935

1,020789

0,90907

0,850452

2015

0,813956

0,418356

0,728742

0,681456

2016

0,813956

0,050203

0,226401

0,201153

2017

0,997143

-0,18408

-0,6688

-0,65272

2018

1,139353

0,14503

0,181319

0,192258

2019

1,006784

0,167342

0,265042

0,263414

2020

-1,29751

-2,46551

-2,40767

-2,43162

2021

-0,57923

-1,60649

-1,49959

-1,4888

2022

0,84288

-0,31237

-0,41763

-0,40367

Таблиця 16

Унормовані показники розвитку TUI за 2010-2022 рр.

рік

Виручка

Операційний

прибуток

Чистий

прибуток

EPS (прибуток на 1

акцію)

2010

0,35045

0,217462

0,383983

0,399704

2011

0,711799

0,114552

0,066412

0,074878

2012

0,629023

0,084284

-0,01483

-0,00792

2013

0,732493

0,253783

0,170545

0,176784

2014

0,748411

0,356693

0,221505

0,231983

2015

-0,16531

0,344586

0,347056

0,371043

2016

-0,16531

0,508032

0,856647

0,814759

2017

0,307471

0,865191

0,605544

0,576978

2018

0,509635

0,816763

0,834491

0,799898

2019

0,248572

0,562514

0,413524

0,410319

2020

-2,33499

-2,7972

-2,94682

-2,98549

2021

-1,94021

-1,34435

-0,99708

-0,94206

2022

-0,21306

0,017695

0,059026

0,079124

Таблиця 17

Унормовані показники розвитку Viad Corp. за 2010-2022 рр.

рік

Виручка

Операційний

прибуток

Чистий

прибуток

EPS (прибуток на 1

акцію)

2010

-0,40282

-0,37671

0,168408

0,25885

2011

-0,23906

-0,31041

0,178902

0,206271

2012

-0,00766

-0,14465

0,150194

0,171218

2013

-0,19634

-0,14465

0,286364

0,297407

2014

0,198822

0,17028

0,55003

0,469165

2015

0,69712

0,362223

0,333633

0,353491

2016

0,69712

0,881861

0,470063

0,490196

2017

1,060243

1,06618

0,603631

0,616386

2018

1,02183

0,733678

0,519327

0,527002

2019

1,063198

0,952638

0,289833

0,297407

2020

-2,11377

-2,46852

-3,14564

-3,13248

2021

-1,78661

-1,3215

-0,70499

-0,76468

2022

0,420612

0,599583

0,300241

0,209776

Таблиця 18

Унормовані показники розвитку Wyndham Hotel Group за 2010-2022 рр.

рік

Виручка

Операційний

прибуток

Чистий

прибуток

EPS (прибуток на 1

акцію)

2010

0,71775

0,660791

0,619002

-0,00101

2011

0,96956

0,848285

0,838047

0,288351

2012

1,144516

1,173529

0,740053

0,43961

2013

1,441315

1,395461

0,924512

0,735549

2014

1,611272

1,514079

1,483653

1,373464

2015

-0,89559

-1,12997

-0,7068

-1,40179

2016

-0,89559

-0,95778

-0,55116

-0,24434

2017

-0,84685

-0,90421

-0,04966

0,32781

2018

-0,52131

-0,57131

-0,63186

-0,33641

2019

-0,40571

-0,31112

-0,66068

-0,33641

2020

-0,87622

-1,29068

-2,32658

-2,33565

2021

-0,71064

-0,34555

-0,15918

0,314657

2022

-0,7525

-0,08153

0,480657

1,17617

Під час розподілу множини на групи були використані стандартизовані

показники, що включають: виручку, операційний прибуток, чистий прибуток та

EPS (за даними для компаній, що наведено в табл. 10-18); а також присутність

або відсутність певних організаційних цінностей (таких як колективізм,

чесність, довіра, повага, інноваційність, лідерство, гостинність,

відповідальність, дисциплінованість, екологічність та інші). Наявність або

відсутність цих цінностей у стратегії підприємства визначалася шляхом

експертних оцінок та аналізу стратегічних цінностей підприємств у галузі

туризму та гостинності. Під час проведення кластерного аналізу з урахуванням

положення об’єктів на площині було отримано кілька варіантів групування з

різною кількістю груп, починаючи від трьох до п’яти. Серед варіантів

угрупування найбільш оптимальним виявився поділ множини на три групи

(кластери) (див. рис. 11). Цей процес кластеризації та використання

стандартизованих показників разом із визначенням організаційних цінностей в

стратегії підприємств туризму та гостинності став підґрунтям для уточнення

щодо групування об’єктів та розуміння їхнього розміщення в кластерах.

Під час побудови кластерного дерева виникає суттєва проблема

визначення кількості кластерів. Ця проблема обумовлена потребою знайти

природні локальні скупчення об’єктів, які проаналізовані. Число кластерів K

виступає як параметр, який іноді ускладнює вибір виду алгоритму, коли воно є

невідомим, а також значно впливає на якість результату, коли воно відоме. Для

вирішення цієї проблеми визначення кількості кластерів, ми використовуємо

спеціальний інструмент у програмі «Statistica 10.0».

Ward`s method

1-Pearson r

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2

Linkage Distance

Accor Group

Wyndham Hotel Group

Intercontinental Hot

Marriott Internation

Hilton Hotels

Tripadvisor Inc.

Expedia, Inc.

TUI

Viad Corp.

1 Сluster

2 Сluster

3 Сluster

Рис. 11. Дендрограма результатів кластерного аналізу

Як результат аналізу ми отримали графік об’єднання об’єктів у класи за

допомогою методу Варда (Ward's method) (див. рис. 12). На цьому графіку є

точка «зламу» та номер кроку m, на якому відбувся цей «злам». У випадку, що

ми розглядали, точка «зламу» припадає на крок 6. Кількість класів визначається

як nm, де n – це загальна кількість об’єктів у вибірці. У нашому випадку

отримуємо, 9-6 = 3. Таким чином, наше припущення, що побудоване на

аналітичному аналізі, підтвердилося – визначення кількості кластерів, рівним

трьом є доцільним. Цей результат показав сформовані кластери, кожен з яких

включає однорідні за значенням розглянуті нами підприємства в сфері туризму

та гостинності з точки зору особливостей існуючої на підприємствах

організаційної культури.

Згідно отриманого кластерного аналізу було сформовано наступні

угрупування:

– до першого кластера увійшли: Viad Corp., TUI, Expedia, Inc., Tripadvisor

Inc.; – до другого кластера увійшли: Hilton Hotels, Marriott International,

Intercontinental Hotel Group.;

– до третього кластера увійшли: Wyndham Hotel Group, Accor Group.

Plot of Linkage Distances across Steps

1-Pearson r

Linkage

Distance

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Step

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

Linkage Distance

Рис. 12. Графік об’єднання об’єктів до класів

До першого кластеру увійшли 4 підприємства які мають спільні

особливостями за розглянутими даними. А саме в організаційній культурі всіх

чотирьох компаній Viad Corp., TUI, Expedia, Inc., та Tripadvisor Inc.,

спостерігається високий рівень спрямованості на інновації та розвиток.

Наприклад, Expedia Inc. та Tripadvisor Inc. зосереджуються на розвитку та

впровадженні онлайн-платформ, які надають доступ до широкого спектру

подорожей та готельних послуг для клієнтів. У свою чергу, TUI активно

розвиває онлайн-платформи та спеціалізовані послуги для покращення та

розширення можливостей у сфері туризму. Viad Corp. зосереджує увагу на

розвитку бізнесу та послуг у сфері управління подіями та експозиціями,

пропонуючи клієнтам інноваційні рішення для організації їхніх заходів.

Кожна з цих компаній як перспективну стратегію свого сталого бізнес

розвитку використовує технології для поліпшення своїх послуг та розширення

глобальної присутності. Вони створюють спеціалізовані онлайн-платформи,

спрямовані на полегшення та покращення подорожей та туристичних послуг,

що відбивається і в наративах їх організаційних культур. Ці компанії

наполегливо працюють над розвитком стратегій, спрямованих на оптимізацію

витрат та ефективне використання ресурсів. Viad Corp. фокусується на розвитку

бізнесу та послуг у галузі управління подіями та експозиціями, забезпечуючи

клієнтам інноваційні рішення для організації їхніх заходів. Expedia, Inc. та

Tripadvisor Inc. намагаються досягти фінансової стабільності та ефективності,

оптимізуючи внутрішні процеси та споживання ресурсів для досягнення

фінансової прибутковості. TUI активно використовує онлайн-платформи та

спеціалізовані послуги для покращення та розширення своїх можливостей у

сфері туризму.

Компанії, які сформували 1-й кластер, мають спільний підхід до

соціальної відповідальності та ефективності. Вони активно прагнуть до

впровадження сталих практик, спрямованих на зменшення впливу на довкілля

та сприяння соціальному благополуччю. Кожна з цих компаній розвиває та

впроваджує стратегії, спрямовані на екологічну стійкість та відповідальне

використання ресурсів. Наприклад, Viad Corp. працює над удосконаленням

процесів управління подіями, щоб зменшити екологічний слід та забезпечити

ефективну відновленність ресурсів під час організації заходів. TUI та Expedia,

Inc. активно займаються розробкою та впровадженням програм та практик,

спрямованих на зменшення впливу на довкілля та збереження ресурсів у сфері

туризму та подорожей. Tripadvisor Inc. проводить постійні акції, спрямовані на

забезпечення гуманного поводження з тваринами, які перебувають у неволі. Це

стосується як тварин, які беруть участь у розважальних атракціонах для

туристів, так і тварин, що перебувають у неволі (як домашні, так і свійськи

тварини).

Усі ці компанії також прагнуть до сприяння місцевому співтовариству та

соціальному розвитку громад. Вони впроваджують програми, спрямовані на

розвиток місцевих громад, надають підтримку соціальним ініціативам та

стимулюють розвиток місцевої економіки через свою діяльність у різних

країнах та регіонах.

До другого кластеру увійшли 3 підприємства (Hilton Hotels, Marriott

International та Intercontinental Hotel Group), які є провідними у готельній галузі

та спільно визначають стандарти та тенденції в індустрії гостинності.

Об’єднуючи різні бренди та послуги, вони займають ключове положення у

сегменті глобальних мереж готелів та ресторанів, пропонуючи різноманітні

інноваційні рішення та персоналізовані послуги для своїх клієнтів. Кожна з цих

компаній має власний унікальний підхід до готельного бізнесу, проте всі вони

спільно прагнуть досягнення високих стандартів гостинності та впроваджують

стратегії, спрямовані на забезпечення неперевершених вражень для своїх

гостей. Зосередженість на наданні високоякісних послуг, розширення брендів

та активне використання технологій для поліпшення обслуговування

створюють унікальні підходи до готельного бізнесу в цих компаніях.

У всіх трьох компаній спостерігається організаційна культура, яка

орієнтована на впровадження у бізнес-процеси дій персоналу, що акцентовані

на гостинність, високу якість обслуговування та створення неповторного

досвіду для своїх клієнтів. Marriott International, наприклад, описує свою

культуру як «миттєві гармонійні враження», ставлячи акцент на надання

особистого та унікального обслуговування в кожному готелі. В Hilton Hotels

активно розвивають своє сприйняття як «гостинної» компанії, працюючи над

створенням «незабутніх вражень» для своїх гостей. Intercontinental Hotel Group

впроваджує наративи «Покажіть, що ми дбаємо», та «Відсвяткуйте різницю».

Усі три компанії виявляють інтерес до розвитку брендів, розширення

глобальної присутності та залучення клієнтів через свої стратегії. Marriott

International пропонує понад 30 брендів готелів, таких як Ritz-Carlton та

Sheraton, прагнучі створити різноманіття для своїх клієнтів. Intercontinental

Hotel Group також має у власності 19 брендів готелів, включаючи Holiday Inn. У

свою чергу, Hilton Hotels в своєму портфоліо має 22 бренда, серед яких Waldorf

Astoria та Conrad, які відомі своїми високими стандартами обслуговування в

готельній галузі.

Ці три компанії ставлять собі на мету дотримуватись стратегій,

спрямованих на фінансову стійкість та ефективність. Intercontinental Hotel

Group, наприклад, спрямовує зусилля на приваблення бізнес-класу гостей.

Marriott International та Hilton Hotels використовують свої програми лояльності

для залучення та утримання клієнтів, сприяючи фінансовій стійкості та

розвитку. Ці готельні компанії працюють над зменшенням екологічного

впливу, впроваджуючи екологічно орієнтовані програми та сталий підхід до

управління готелями. Усі три компанії активно застосовують стратегії сталого

розвитку та соціальні програми для підтримки місцевих громад. Наприклад,

Marriott International має ініціативу «Serve 360: Doing Good in Every Direction»,

спрямовану на зменшення впливу на навколишнє середовище та підтримку

місцевих ініціатив в кожній локації. Hilton Hotels використовує програму

«Travel with Purpose», яка фокусується на зменшенні впливу на навколишнє

середовище та підтримку соціальних ініціатив. Intercontinental Hotel Group

спрямовує увагу на реалізацію програм, спрямованих на соціальну допомогу,

включаючи ініціативи, націлені на збереження довкілля та допомогу місцевим

громадам, зокрема у сфері освіти та соціального розвитку.

Всі три компанії вкладають значні зусилля в підтримку різних

благодійних організацій та програм допомоги громадам, що сприяють

покращенню якості життя у різних спільнотах та зростанню соціальної

ефективності.

До третього кластеру увійшли дві впливові готельні компанії: Wyndham

Hotel Group та Accor Group. В першу чергу ці компанії об’єднує прагнення

досягти високих стандартів гостинності та взаємодії з клієнтами. Обидві

компанії визначаються невідтворюваною сильною організаційною культурою,

що спрямована на створення комфортного та дружнього середовища для своїх

клієнтів. Наприклад, Wyndham Hotel Group акцентує увагу на своїй гостинній

культурі, спрямованій на створення «домашнього» середовища для гостей у

всіх своїх готелях. У свою чергу, Accor Group розвиває «гостинний дух» через

різноманітні бренди, такі як Raffles, Fairmont та Sofitel, ставлячи акцент на

унікальний характер кожного готелю. Обидві компанії активно застосовують

стратегії брендування та розширення своєї глобальної мережі для привертання

нових клієнтів та утримання існуючих. Wyndham Hotel Group має у своїй

власності 24 бренди готелів, таких як Ramada, Days Inn та інші, та активно

розширює свою глобальну мережу. У той час Accor Group володіє більш ніж 40

різноманітними брендами, що дозволяє їй пропонувати різні варіації

обслуговування в різних сегментах ринку: від класу люкс до економ класу, а

також сукупні послуги. Ці підприємства ретельно розвивають свої готельні

послуги, ставлячи акцент на гостинний досвід та унікальність кожного з них.

Підприємства враховують глобальні тенденції та високу

конкурентоспроможність в готельній галузі, активно використовуючи стратегії

розвитку та маркетингу для залучення та утримання клієнтів.

Обидві компанії використовують програми лояльності та маркетингові

стратегії для залучення нових клієнтів та утримання існуючих. Wyndham Hotel

Group впроваджує свою програму лояльності Wyndham Rewards, яка стимулює

клієнтів повертатися до їхніх готелів. Accor Group має програму лояльності,

Accor Live Limitless, яка надає переваги для клієнтів та сприяє їхній лояльності.

Обидві компанії активно впроваджують екологічні ініціативи, спрямовані на

зменшення впливу на довкілля та розвиток сталого готельного бізнесу.

Вживають кроки у напрямку сталого розвитку, впроваджуючи екологічно

орієнтовані практики та збалансовані програми для зменшення впливу на

довкілля. Наприклад, Wyndham Hotel Group активно працює над зменшенням

викидів вуглекислого газу та підвищенням енергоефективності своїх готелів в

рамках програми збереження природних ресурсів. Accor Group використовує

стратегії сталого розвитку для зменшення впливу на довкілля, включаючи

програми утилізації відходів та зменшення споживання води та електроенергії.

Обидві компанії також спрямовані на співпрацю з місцевими спільнотами

та виконання соціальних програм. Вони підтримують благодійність, освітні

ініціативи та інші соціальні проекти, спрямовані на покращення життя в різних

громадах, де вони функціонують. Наприклад, Wyndham Hotel Group активно

підтримує благодійні організації, націлені на підтримку освітніх програм та

допомогу місцевим спільнотам. Аналогічно, Accor Group має кілька соціальних

програм, які спрямовані також на покращення життя місцевих спільнот та

підтримку освітніх та благодійних ініціатив.

З урахуванням поточної ситуації в компаніях, бізнес яких є спрямованим

на туризм та гостинність, важливою стає можливість використовувати

різноманітні важелі впливу на формування та підтримку автентичної

організаційної культуру. Такий підхід може включати економічні,

організаційні, комунікативні та психологічні важелі, спрямовані на формування

та зміцнення бажаної культури, і як наслідок, а деколи і як інструмент,

формування поведінки працівників, яка є сприятливою для сталого розвитку

бізнесу.

Проте в Україні існує важлива особливість, коли у туристичному та

готельному бізнесі часто стає важко визначити один вид впливу від іншого.

Зазвичай спостерігається комплексне використання різних важелів, оскільки

вони взаємодіють між собою. Це пояснюється тим, що в більшості українських

підприємств у цьому секторі працює обмежена кількість працівників, що

змушує топ-менеджерів використовувати різні важелі одночасно.

Особливу увагу слід звернути на те, що організаційна культура не

виникає сама по собі, вона є результатом колективних зусиль усіх

співробітників і має великий інерційний потенціал з точки зору впровадження

змін. Таким чином, культура повинна відповідати стратегічному розвитку

конкретної компанії. Варто підкреслити той факт, що без урахування

національних особливостей співробітників та споживачів послуг, застосування

світових підходів у формуванні організаційної культури може бути

непродуктивним. Тому важливо враховувати особливості країни для успішної

адаптації та ефективного впровадження власних стратегій та підходів.

В умовах туристичних та готельних підприємств ефективність та

успішність розробки та підтримки організаційної культури тісно пов’язані з

використанням різноманітних важелів впливу та їх поєднанням. Компанії в

цьому сегменті часто мають схильність до використання інтегрованого підходу,

де важелі економічної, організаційної, комунікативної та психологічної

природи взаємодіють та посилюють один одного. Підкреслення важливості

того, що культура є наслідком дій усіх працівників, свідчить про необхідність

залучення та підтримки усіх служб та рівнів управління у процесі формування

культури. Такий підхід допомагає впроваджувати стратегічні зміни, які

відповідають не лише вимогам ринку, а й унікальним потребам компанії та

споживачів послуг. Але ця стратегія впливова лише у тому випадку, коли на

підприємстві працюють дійсно фахові спеціалісти, які розуміють як саме через

організаційну культуру відбувається вплив на всю роботу підприємства

туризму та гостинності.

Нарешті, необхідно враховувати, що використання міжнародних методик

у формуванні організаційної культури потребує адаптації до конкретних

національних умов та особливостей персоналу та споживачів. Застосування

світових підходів потребує ретельного вивчення та урахування місцевих

особливостей, що стане ключовим для успішної імплементації змін та

формування культури, яка відповідає стратегічному розвитку підприємства в

туристичній та готельній галузі.

Таким чином, отримані дані дозволяють сформулювати наступні

висновки. Аналіз функціонування провідних підприємств у сфері туризму та

гостинності підтверджує, що визначальну роль у стратегічному розвитку

відіграє організаційна культура. Це ключовий фактор, що забезпечує сталість

успіху підприємства, орієнтованого на тривалий період, а не тимчасові

досягнення.

Досвід провідних компаній у галузі туризму та гостинності (з точки зору

економічних показників) має велике значення і може бути корисним для

вивчення та адаптації українськими підприємствами. Ефективне управління

стратегічним розвитком вимагає вчасної та адекватної реакції на зміни у

зовнішньому середовищі, такі як сезонні коливання попиту, політична

обстановка, зміни в законодавстві, фінансові коливання тощо. В цьому

контексті вірно сформована сильна організаційна культура є допоміжним

фактором.

Вважаємо за доцільне знову наголосити, що існує недостатньо

досліджень щодо впливу організаційної культури підприємств туризму та

гостинності на ефективність роботи цих підприємств, яка залишається на

периферії інтересів як в українській, так і в світовій управлінській науці.

Незважаючи на окремі публікації, які хоча б частково розглядають питання

формування, розвитку та підтримки організаційної культури в галузі туризму та

гостинності, на сьогодні відсутні роботи, де були б запропоновані дійсно

надійні та ефективні методи оцінки впливу організаційної культури на

економічні показники підприємства. Також відсутні дослідження, які

аналізували б особливості процесів трансформації організаційної культури в

різних підприємствах під впливом змін зовнішнього середовища та стратегій

розвитку.

Сильна організаційна культура представляє собою потужний внутрішній

ресурс для розвитку підприємства. Однак, характеристики організаційної

культури визначаються сферою діяльності підприємства. Навіть у тому

випадку, коли спостерігаються загальні риси організаційних культур у

провідних компаніях сфери туризму та гостинності, існують специфічні

відмінності, які варто враховувати. Організаційна культура є невідтворюваним

стратегічним ресурсом підприємства.

Розуміння унікальних особливостей організаційної культури успішних

підприємств у сфері туризму та гостинності надає можливість адаптувати та

використовувати їх досвід власною командою. Крім того, це сприяє розробці та

впровадженню стратегій, які дозволяють передбачати, уникати та своєчасно і

конструктивно вирішувати організаційні протиріччя на різних рівнях

управління підприємствами на ранніх етапах стратегічного розвитку.

1.4. МІЖНАРОДНИЙ ДОСВІД ТА ТРЕНДИ ВЕДЕННЯ РЕСТОРАННОГО

БІЗНЕСУ В УКРАЇНІ ТА ПОЛЬЩІ *

Вивчення розвитку ресторанного бізнесу під час воєнних конфліктів стає

актуальною та значущою темою у контексті сучасних геополітичних реалій. В

умовах складної і нестабільної ситуації, економічна динаміка переживає

значущі зміни, які негативно впливають на функціонування ресторанів.

Розуміння та аналіз ринкових тенденцій стають важливими для визначення

ключових викликів та ризиків, які стикаються підприємства громадського

харчування, а також для розробки ефективних стратегій виходу з воєнної кризи.

Бойові дії призводять до зменшення попиту на ресторанні послуги, змін у

споживчому поведінці та скорочення прибутковості. Підприємці у сфері

ресторанного бізнесу стикаються з викликами, такими як зростання витрат на

забезпечення безпеки, обмежений доступ до ресурсів, погіршення

інфраструктури та зміни у попиті на продукцію та послуги.

Ресторанний бізнес відіграє важливу роль у стимулюванні економіки та

соціальному розвитку країни, сприяючи створенню нових робочих місць,

розвитку туризму, культурному обміну та гастрономічній спадщині.

Дослідження ресторанного бізнесу під час воєнного періоду є необхідним

для виявлення можливостей та шляхів вирішення проблем, з якими стикаються

ресторатори та підприємці. Результати цього дослідження можуть служити

практичним посібником для управління ресторанним бізнесом та стати

основою для подальших наукових досліджень у цій області.

Ресторанна індустрія в Польщі останнім часом переживає значне

зростання, що робить її привабливим ринком для інвесторів і підприємців. Ця

індустрія перетворилася на важливу частину туристичної індустрії країни,

оскільки багато ресторанів пропонують унікальні страви, які демонструють

польську культуру та кухню.

Польська кухня різноманітна і на неї вплинули різні культури протягом

історії. Деякі популярні кухні в Польщі включають традиційні польські страви,

такі як п’єрогі, кілбаса та бігос, а також міжнародні кухні, такі як італійська,

французька та азіатська. Крім того, в Польщі також є ресторани, які

пропонують українську кухню, яка набула популярності як серед місцевих

жителів, так і серед туристів. Ці різноманітні варіанти роблять Польщу

привабливим напрямком для любителів їжі та дають можливість власникам

ресторанів задовольнити широкий спектр смаків, рис. 1.

У той час як польська ресторанна індустрія пропонує багато можливостей

для зростання та успіху, власники ресторанів також мають вирішувати

проблеми. Ці виклики включають зростання цін на продукти харчування,

зростання конкуренції та зміну споживчих уподобань. Однак за допомогою

правильних стратегій і ділової практики власники ресторанів можуть подолати

ці виклики та процвітати в галузі. Наприклад, отримання ступеня гостинності

та гастрономії в авторитетному закладі, такому як Wyższa Szkoła Turystyki i

* Автор Сидорук С.В.

100

Hotelarstwa у Гданську, може надати цінні знання та навички, необхідні для

успішного управління рестораном. Загалом, ресторанна індустрія в Польщі

пропонує динамічну та захоплюючу бізнес-можливість для тих, хто хоче вийти

на ринок.

Рис. 1. Порівняння кількості закладів України та Польщі

У Польщі є багато успішних міжнародних мереж ресторанів, які

закріпили сильну присутність на ринку. Серед них такі популярні бренди, як

McDonald's, KFC, Pizza Hut і Subway. Ці мережі змогли залучити велику

клієнтську базу завдяки незмінній якості, доступним цінам і зручному

розташуванню. Популярність цих брендів є свідченням успіху міжнародного

ресторанного бізнесу в Польщі.

Кілька факторів сприяли успіху цих міжнародних мереж ресторанів у

Польщі. Одним із ключових факторів є їх здатність адаптуватися до місцевого

ринку. Ці мережі змогли змінити своє меню та маркетингові стратегії, щоб

задовольнити переваги польських споживачів. Крім того, вони інвестували в

технології для покращення взаємодії з клієнтами, такі як онлайн-замовлення та

послуги доставки. Іншим важливим фактором є їх здатність підтримувати

постійну якість у всіх місцях, що допомогло створити лояльність до бренду.[9]1

Ведення успішного ресторанного бізнесу в Україні вимагає адаптації до

місцевих ринкових умов і культурних норм. Щоб досягти успіху, українським

підприємцям варто взяти до уваги уроки польського досвіду. Одним із

ключових факторів успішного ведення ресторанного бізнесу є ефективний

маркетинг, зокрема на туристичному ринку. Українські підприємці можуть

вчитися на польському досвіді, вивчаючи, як успішні ресторани в Польщі

адаптували свої маркетингові стратегії, щоб привернути увагу місцевих

клієнтів і туристів. Крім того, розуміння культурних норм і уподобань має

вирішальне значення для розробки меню, яке відповідає місцевим смакам і

уподобанням. Пристосовуючись до місцевих ринкових умов і культурних норм,

українські підприємці можуть збільшити свої шанси на успіх у ресторанному

господарстві1.

1 Українські ресторани в Польщі - Наш вибір URL: https://naszwybir.pl/ukrayinski-restorani-v-polshhi/

101

Виявлення можливостей для зростання та розширення є ще одним

важливим уроком, який українські підприємці можуть винести з польського

досвіду. Власники польських ресторанів успішно розширили свій бізнес,

визначивши нові можливості для зростання, такі як послуги громадського

харчування, варіанти доставки та партнерство з місцевими підприємствами.

Вивчаючи нові шляхи зростання та розширення, українські підприємці можуть

збільшити свої потоки доходу та охопити нових клієнтів.

Подолання викликів і навчання на помилках є ключовим аспектом

успішного ведення ресторанного бізнесу. Польський досвід показав, що такі

виклики, як зростання витрат, конкуренція та зміна споживчих уподобань,

можна подолати шляхом інновацій та адаптації. Крім того, навчання на

минулих помилках є важливою частиною розвитку та вдосконалення

ресторанного бізнесу. Українські підприємці можуть отримати користь від

вивчення того, як успішні польські ресторани подолали виклики та

адаптувалися до мінливих умов ринку. Застосовуючи ці уроки до власного

бізнесу, українські підприємці можуть підвищити свої шанси на успіх у

конкурентній ресторанній індустрії.

Також я продемонструю декілька ресторанів Польщі, які вважаю

найкращими у своєму сегменті. Вони є гарним прикладом на який потрібно

рівнятися нашим рестораторам.

Ресторан Atelier Amaro

Atelier Amaro є одним із найпопулярніших ресторанів Польщі,

відзначених зірками Мішлена. Засновник і шеф-кухар ресторану – Янек

Венделл, відомий своїми кулінарними досягненнями та незвичайним підходом

до приготування їжі.

Ресторан Atelier Amaro відчуває сильний вплив сучасної польської кухні,

заснованої на старовинних рецептах і традиційних методах приготування.

Головна ідея ресторану — продемонструвати, як звичайні інгредієнти можуть

стати незвичайними стравами за допомогою раніше недоступних технік і

процесів2.

Ресторан Atelier Amaro має три різних меню:

«Смак літа», «Смак осені», «Смак зими» — це ресторани, де круглий рік

подають найсмачніші страви зі свіжих продуктів. Усі страви ретельно відібрані

та створені експертами, щоб подарувати гостям незабутні враження.

Ресторан Atelier Amaro відомий своєю унікальною атмосферою та

дизайном з увагою до деталей. Якщо ви хочете дізнатися, як працюють

найкращі ресторани Польщі та скуштувати найсмачніші страви сучасної

польської кухні, вам обов’язково потрібно відвідати ресторан Atelier Amaro.

Ресторан Solec 44

Solec 44 – один із найпопулярніших ресторанів Варшави, відомий своєю

польською та європейською кухнею. Ресторан знаходиться за адресою Солець

44, неподалік від центру міста. Він пропонує гостям унікальну кулінарну

подорож, де вони можуть насолоджуватися спогляданням приготування їжі на

2 Офіційний веб-сайт ресторану Solec 44 URL: solec44.pl.

102

відкритій кухні. Меню ресторану змінюється щодня в залежності від сезону та

наявності інгредієнтів, тому гості завжди можуть знайти щось нове та цікаве3.

Шеф-кухар ресторану Йоанна Козак зайнята підбором інгредієнтів та

складанням меню, щоб подавати клієнтам свіжі та смачні страви. Ресторан

також пропонує широкий вибір вин для максимального задоволення від їжі. У

Solek 44 ви можете відчути особливу атмосферу, де кожна деталь була

продумана, щоб запропонувати гостям незабутні враження. Ресторан має

невелику кількість місць, що надає йому особливої затишності та елегантності.

Якщо ви шукаєте ресторан зі свіжими стравами, вишуканим інтер'єром і

неповторною атмосферою, Solec 44 саме для вас.

Tequilarnia

Tequilarnia – справжній мексиканський ресторан у Кракові. Ресторан

пропонує гостям широкий вибір мексиканських страв і напоїв, включаючи різні

види текіли.

У меню Tequilarnia багато класичних мексиканських страв, таких як

науатлаче, гуакамоле, тако та фахітас. Також у нас великий вибір текіли з

неповторним смаком і ароматом, виготовленої з мексиканської агави. Tequilania

пропонує широкий вибір текіли з різними кольорами, термінами витримки та

смаками. Ресторан оформлено в стилі мексиканської культури з елементами

традиційного декору та мистецтва. Атмосфера в Tequilania дуже жива та

доброзичлива, завдяки чому гості відчувають себе в самому серці Мексики.

Tequilarnia - ідеальне місце для вечірнього відпочинку з друзями або

романтичної вечері. Якщо ви любите мексиканську кухню і хочете

насолодитися неповторною атмосферою, Tequila Luna саме для вас4.