Oczekiwania pracowników wobec pracodawców na przykładzie WP Media

Abstract

Celem artykułu jest omówienie aspektów, które wpływają na zadowolenie pracowników oraz determinują ich wybory zawodowe – przyczyny pracy w danej firmie bądź przyczyny odejść. Te aspekty przeanalizowano na podstawie wyników badania pracowników firmy Wirtualna Polska Media. Badanie przeprowadzono w celu określenia EVP – unikalnych wartości oferowanych pracownikom przez pracodawcę. Wyniki badania zestawiono z raportami na temat oczekiwań pracowników na polskim rynku pracy. Na postawie analizy badania i raportów branżowych można wywnioskować, że to wynagrodzenie najbardziej wpływa na zadowolenie z pracy. Pracownicy oczekują także możliwości rozwoju i samorealizacji – niedostrzeżenie tej potrzeby może spowodować poszukiwanie nowego zatrudnienia. Zauważalne zmiany w podejściu pracowników do pracodawców przyniosła pandemia, wpływając na szersze zastosowanie pracy zdalnej i hybrydowej, ale też szerzej rozumianej elastyczności pracy.

Full text

43
Aleksandra Radziewska-Wyłudek
Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego wWarszawie
ORCID ---
DOI https://doi.org/./ucs....
OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW WOBEC PRACODAWCÓW
NA PRZYKŁADZIE WP MEDIA
Expectations of employees towards employers on the example of WP Media
Streszczenie
Celem artykułu jest omówienie aspektów, które wpływają na zadowolenie pracowników oraz determinują
ich wybory zawodowe – przyczyny pracy wdanej rmie bądź przyczyny odejść. Te aspekty przeanalizowano
na podstawie wyników badania pracowników rmy Wirtualna Polska Media. Badanie przeprowadzono
wcelu określenia EVP – unikalnych wartości oferowanych pracownikom przez pracodawcę. Wyniki badania
zestawiono zraportami na temat oczekiwań pracowników na polskim rynku pracy. Na postawie analizy
badania iraportów branżowych można wywnioskować, że to wynagrodzenie najbardziej wpływa na zadowo-
lenie zpracy. Pracownicy oczekują także możliwości rozwoju isamorealizacji – niedostrzeżenie tej potrzeby
może spowodować poszukiwanie nowego zatrudnienia. Zauważalne zmiany wpodejściu pracowników do
pracodawców przyniosła pandemia, wpływając na szersze zastosowanie pracy zdalnej ihybrydowej, ale też
szerzej rozumianej elastyczności pracy.
Słowa kluczowe: pracownicy, rynek pracy, pracodawca, oczekiwania pracowników
Abstract
e aim of the article is to discuss aspects that aect employee satisfaction and determine their career
choices – reasons for working in agiven company or reasons for leaving. ese aspects were analyzed based
on the results of the research on employees of Wirtualna Polska Media company. e study was conducted
to determine EVP – unique values oered to employees by the employer. e results of the study were
compared with reports on employees’ expectations on the Polish labor market. Based on the analysis of the
research results and industry reports, the conclusion is that it is salary that has the greatest impact on the job
satisfaction. Employees also expect opportunities for development and self-realization – failure to recognize
this need may result in looking for anew job. Noticeable changes in the approach of employees to employers
were brought about by the pandemic, aecting the wider use of remote and hybrid work, but also broadly
understood work exibility.
Keywords: employees, labor market, employer, employee expectations
Wprowadzenie
Sytuacja na rynku pracy jest cały czas dynamiczna – wpływają na nią m.in. uwarunkowania gospodarcze
czy polityczne. Przy takim natężeniu zmian zastanawiać może rzeczywistość pracowników – ich podejście
do pracodawców, motywacja do pracy, najważniejsze obszary, które determinują ich wybory zawodowe.
Wspomniana sytuacja stałasię inspiracją do niniejszego artykułu. Jego celem jest identykacja iomó-
wienie aspektów, które wpływają na zadowolenie pracowników isą kryterium ich wyborów zawodowych.

Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne
44
2023: 31(1)
Analiza oparta będzie na wynikach badania pracowników rmy Wirtualna Polska Media. Wyniki zostaną
porównane zraportami branżowymi na ten temat oraz opracowaniami dotyczącymi sytuacji na rynku pracy.
Wartykule postawiono hipotezę, że aktualna sytuacja na rynku pracy, ukształtowana przez zjawiska
ocharakterze globalnym – gospodarcze, społeczne ipolityczne, zarówno będące wynikiem ewolucyjnych
zmian (takich jak podejście do ekologii, rozwój technologii), jak też zdarzeń ocharakterze nagłym (stanu
epidemii spowodowany wirusem SARS-CoV-, wojna wUkrainie) – bezpośrednio wpływa na indywidualne
oczekiwania pracowników wstosunku do pracodawcy. Kolejna postawiona wartykule hipoteza zakłada,
że pracodawcy, aby utrzymać zadowolenie pracowników, atym samym zatrzymać ich, zidentykować
zorganizacją, powinni zadbać nie tylko oaspekty ekonomiczne (choć wydająsię najważniejsze), ale także
m.in.okulturę organizacyjną, rozwój, elastyczne warunki pracy, które stałysię wokresie pandemii szcze-
gólnie ważne dla pracowników.
Wartykule postawiono pytania badawcze oto, jakie aspekty przynoszą zadowolenie zpracy pracownikom
wodniesieniu do wyników badania osób zatrudnionych wWPM, co sprawia, że pracownicy chcą pracować
wWPM oraz co może być powodem odejścia zWPM. Zadano także pytanie oto, jak wyniki badania prze-
prowadzonego wWPM korespondują zogólnopolskimi raportami na temat oczekiwań pracowników oraz
aktualną sytuacją na rynku pracy. Autorka otrzymała zgodę rmy Wirtualna Polska Media na opublikowanie
artykułu wtym kształcie izponiższymi danymi.
Badanie pracowników WPM przeprowadzono wcelu określenia EVP (zang. Employee Value Proposition
lub Employer Value Proposition), czyli unikalnych wartości oferowanych pracownikom przez pracodawcę.
Wbadaniu zadano m.in. powyższe pytania badawcze.
Autorka artykułu była osobą odpowiedzialną za koordynację badania po stronie rmy, przeprowadzenie
wywiadów focusowych zkadrą zarządzającą, dobór respondentów wbadaniu jakościowym, promocję ankiety
ilościowej wśród pracowników oraz opracowanie wniosków na podstawie wykresów otrzymanych po bada-
niu izaproponowanie działań employer brandingowych wodpowiedzi na wyniki badań. Nie brała udziału
wpracach grup warsztatowych ze względu na konieczność zachowania obiektywizmu badania.
Aby nakreślić tło zmieniającychsię oczekiwań isytuacji pracowników, wartykule najpierw krótko przed-
stawiono zmiany, jakie zachodziły na rynku pracy wPolsce od czasu transformacji ustrojowej, oraz krótko
opisano oczekiwania pracowników przedstawione wraportach branżowych.
Zmiany na rynku pracy wPolsce
Ostatnie  lat to okres, wtrakcie którego miały miejsce wydarzenia oraz zachodziły procesy wistotny
sposób zmieniające rynek pracy wPolsce. Wdrożenie wroku  mechanizmów rynkowych spowodowało,
że wPolsce zaczął funkcjonować tzw. wolny rynek, wktórym to pracodawca decyduje, zgodnie ze swoimi
potrzebami biznesowymi, jakie kompetencje, doświadczenie iwykształcenie powinni mieć zatrudniani przez
niego pracownicy.
Początkowo zwolnienia pracowników oraz mniejsza liczba ofert pracy poskutkowały zjawiskiem bezro-
bocia, które wzrosło od zera wr. do ,% wr. (Steinerowska-Streb ). Wnastępnych latach
obserwowano swoistą sinusoidę zmian na rynku pracy – po pewnym spadku lata – przyniosły
kolejny duży wzrost bezrobocia związany ze spowolnieniem gospodarczym, atakże wygasaniem zobowiązań
zawartych wumowach prywatyzacyjnych, które podpisano na początku lat . (Jarosz-Nojszewska ).
Kolejnym punktem zwrotnym było wejście Polski do Unii Europejskiej, dzięki któremu otworzyłysię moż-
liwości poszukiwania zatrudnienia poza granicami kraju. (Jarosz-Nojszewska ). Do r. bezrobocie
wPolsce spadało, co było wynikiem emigracji, wzrostu gospodarczego, inwestycji wprogramy mające na
celu aktywizację bezrobotnych oraz wykorzystania funduszy płynących do Polski zUnii Europejskiej.
Kolejną zmianę przyniósł kryzys gospodarczy w r., zktórego skutkami polski rynek pracy mierzyłsię
do r. Od tego momentu obserwowany jest nowy trend – według danych publikowanych przez ostatnie
lata przez Główny Urząd Statystyczny widoczny jest wysoki współczynnik zatrudnienia wsektorze przed-
siębiorstw oraz rekordowo niska stopa bezrobocia. Według danych Głównego Urzędu Statystycznego we
wrześniu r. stopa bezrobocia rejestrowanego wPolsce wyniosła ,%, co oznacza, że Polska jest krajem

45
Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne 2023: 31(1)
ojednym znajniższych wskaźników bezrobocia wUnii Europejskiej, awedług opinii wielu komentatorów
można mówić orynku pracownika. Teza ta bywa jednak obiektem dyskusji – choć bezrobocie wPolsce jest
jak na razie rekordowo niskie, to kłopoty zpozyskiwaniem odpowiednich kandydatów nie dotykają wszyst-
kich branż ikażdego regionu Polski. Wwielu sytuacjach to pracodawca wciąż dyktuje warunki (Machnicka
: ).
Czynnikiem, który wszczególny sposób wpłynął na rynek pracy po  r., była pandemia. Wiele
trendów czy problemów, które wcześniej wydawałysię dość odległe, stałosię codziennością pracodawców
ipracowników. Większość osób nie pamięta innego globalnego wydarzenia, które wzmieniłoby wtakim
stopniu krajobraz rynku pracy wwielu krajach, wpłynęło na gospodarki iperspektywy pracowników. Firmy,
abysię utrzymać, musiały dokonać szybkiej zmiany sposobu iform pracy, sposobu komunikacji, zarządzania
ludźmi, obsługi klientów etc. Pracownicy na masową skalę zaczęli korzystać zpracy zdalnej ihybrydowej,
która do lutego r. była jednym zbenetów oferowanych przez pracodawcę. Rekrutacja kandydatów do
pracy także odbywałasię (iniejednokrotnie nadalsię odbywa) wsposób zdalny. Praca zdalna ihybrydowa
wydajesię na stałe zagościła wkrajobrazie rynku pracy. Według raportu rmy Bigram Rynek pracy po koro-
nawirusie (Bigram ) ten rodzaj pracy niesie ze sobą wiele korzyści związanych z: ograniczeniem czasu na
dojazdy ipodróże służbowe, bardziej elastycznymi godzinami pracy, możliwością spędzania większej ilości
czasu wdomu, większej autonomii, wzroście satysfakcji pracowników iich produktywności. Choć zalet pracy
zdalnej wymienianych jest wiele, to według raportu rmy Bigram związane są znią także zagrożenia– po-
czucie alienacji, brak kontaktu zpracownikami, poczucia ciągłego bycia wpracy, konieczność pracy zdomu
nieprzystosowanego do pracy zdalnej (Bigram ). Niesie to ze sobą kolejne wyzwania związane zcoraz
częściej poruszanym tematem zdrowia psychicznego pracowników, umiejętności zachowania równowagi
między życiem prywatnym izawodowym, wypaleniem zawodowym. Należy również nadmienić, że na mocy
ustawy zdnia  grudnia r. ozmianie ustawy – Kodeks pracy oraz niektórych innych ustaw (Dz.U.
zr. poz. ) pracę zdalną wprowadzono do Kodeksu pracy, jednocześnie uchylając przepisy doty-
czące telepracy. Nowe przepisy regulujące pracę zdalną weszły wżycie zdniem  kwietnia r. Wczasie
pandemii nastąpił także przyśpieszony rozwój kompetencji cyfrowych, prol umiejętności wymaganych
przez pracodawców ulega szybkim zmianom. Na aktualny stan polskiego rynku pracy wpłynęła także ro-
syjska inwazja na Ukrainę. Przyniosła ona nowe wyzwania, windując ceny towarów, ponownie zakłócając
dostawy, wywołując coraz większą niepewność wśród pracowników ipracodawców. Najbardziej dotknęła
rmy produkcyjne, budowlane itransportowe, które musząsię mierzyć zzerwanymi łańcuchami dostaw,
często zkoniecznością zmiany partnerów biznesowych irynków. Część pracowników zUkrainy wróciła do
swojego kraju zPolski, co spowodowało ich wyraźny brak wtransporcie imagazynach oraz budownictwie.
Natomiast osoby, które przyjechały do Polski (głównie kobiety), zasiliły rynek pracy, zwłaszcza sektory handlu,
przetwórstwa przemysłowego czy usług. Nie pozwoliło to jednak zlikwidować luki ilościowej istrukturalnej
na rynku pracy (Polski Instytut Ekonomiczny ).
Według danych Polskiego Instytutu Ekonomicznego rok  przyniesie kolejne zmiany: Polska będzie
musiała mierzyćsię ze spowolnieniem gospodarczym (Polski Instytut Ekonomiczny ). Bezpieczeństwo,
także ekonomiczne, będzie dominować wdyskusji na temat potrzeb pracowników. Trendów na rynku pracy
jest znacznie więcej – wartykule przedstawiono te, które wostatnim czasie miały największy wpływ na
oczekiwania pracowników.
Ewolucja oczekiwań pracowników
Zlektury raportów branżowych przygotowywanych przez rmy badawcze, agencje zatrudniania czy organiza-
cje pracodawców wynika wniosek: pracownicy chcą zmian. Wynagrodzenie, choć kluczowe, zwłaszcza wnie-
pewnej sytuacji na rynku pracy, nie jest jedynym aspektem, na który szczególną uwagę zwracają pracownicy.
Raport rmy Manpower Group Czego pragną pracownicy – od przetrwania do pasji (Manpower Group )
opisuje pięć głównych obszarów związanych zaktualnymi trendami dotyczącymi oczekiwań pracowników:
elastycznością, przywództwem, rozwojem know-how, budowaniem przyszłości przyjaznej dla rodzin, walki
zwypaleniem zawodowym, budowaniem kondycji psychicznej. Według raportu pracownicy we wszystkich

Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne
46
2023: 31(1)
sektorach ina każdym szczeblu potrzebują od pracodawcy autonomii ielastyczności, ito nie tylko wzakresie
pracy zdalnej czy hybrydowej, ale decydowania ogodzinie rozpoczęcia izakończenia dnia pracy, rozliczania
za efekty realizacji zadań, anie za liczbę godzin spędzonych przed ekranem monitora. Kluczowe, według
raportu, jest także przywództwo. Według raportu pracownicy inaczej pojmują skutecznego lidera – już nie
jako szefa kontrolującego wykonanie zadań, atakiego, który potra inspirować, dawać przestrzeń do dziele-
niasię swoją opinią, empatycznego, który dba orozwój pracowników. Obszarem, na który pracownicy także
zwracają uwagę, według wspomnianego raportu, jest wypalenie zawodowe, spowodowane m.in. nadmiarem
zadań, niepewną sytuacją na rynku pracy czy długotrwałym stresem.
Również wyniki raportu Pracuj.pl Nowe oblicza pracy, opublikowanego we wrześniu r. iprzepro-
wadzonego wśród reprezentatywnej grupy  Polaków (Pracuj.pl ), pokazują, że ostatnie , roku
to czas, wktórym pracownicy funkcjonują na rynku pracy, którego ewolucja nabrała szczególnie dużego
tempa. Zachodzące zmiany (pandemia, wzrost oczekiwań nansowych, wojna wUkrainie) wprowadziły
wiele czynników, które determinują postawy zawodowe Polaków; % badanych przez Pracuj.pl wskazało,
że wynagrodzenie jest głównym czynnikiem decydującym owyborze pracodawcy. Warto zaznaczyć, że kan-
dydatom zależy na tym, aby warunki nansowe były jasno zdeniowane już na etapie oferty. Zkolei %
Polaków badanych przez Pracuj.pl zalicza kwestie bezpieczeństwa zatrudnienia do czołowej trójki czynników
branych pod uwagę przy wyborze pracodawcy.
Według raportu Pracuj.pl, choć zarobki czy możliwości rozwoju są stawiane wyżej whierarchii potrzeb niż
elastyczne modele pracy, to jednak te ostatnie odgrywają także zauważalną rolę przy wyborze pracodawcy.
Dowodzą tego odpowiedzi osób, które mają za sobą doświadczenie pracy zdalnej lub hybrydowej – %
znich jest lepiej nastawionych do ofert, wktórych pracodawca podkreśla możliwość dowolnego wyboru
modelu wykonywania obowiązków. Według Pracuj.pl co czwarty badany (%) podkreśla rolę elastycznych
godzin pracy, a% respondentów raportu Nowe oblicza pracy wskazuje, że istotna jest dla nich także dobra
reputacja pracodawcy (Pracuj.pl ).
Wtakiej rzeczywistości utrzymanie wartościowych pracowników, poprzez zrozumienie ich oczekiwań
ipotrzeb, wydajesię metodą na uodpornieniesię rm na negatywne czynniki zewnętrzne.
Badanie EVP wWirtualnej Polsce – jakie były przyczyny badania?
Jednym zbadań, które pozwalają określić, co pracodawca oferuje pracownikowi za jego pracę, jest wspo-
mniane we wstępie badanie EVP (Employee Value Proposition), czyli propozycja wartości, wyróżników
pracodawcy oferowanych pracownikowi. EVP powinno być wynikową tożsamości, wizji, celów iwartości
organizacji oraz być związane zpowodami, dla których pracownik chce pracować wdanej rmie. Badanie
EVP jest podstawą przy tworzeniu strategii employer branding (marki pracodawcy), która pozwala przyciągać
do organizacji odpowiednich kandydatów iutrzymywać tych, na których rmie zależy – stąd też decyzja
oprzeprowadzeniu takiego badania wWPM. Aby opracować EVP, potrzebny jest szczegółowy audyt pra-
codawcy. Taki audyt, przeprowadzony od sierpnia do listopada r. wWirtualnej Polsce Media, stałsię
inspiracją dla niniejszego artykułu.
Aspekty metodologiczne badania
Wcelu zapewnienia obiektywizmu badania do jego realizacji zaangażowano rmę zewnętrzną. Badanie
przeprowadzono wśród pracowników WPM od sierpnia do listopada r. Zostało podzielone na dwie
części: pilotaż ibadanie ilościowe. Wpilotażu wprzeprowadzono spotkania focusowe FGI (wywiady gru-
powe) w grupach (N = ). Wbadaniu ilościowym wykorzystano ankietę CAWI (N = ) przygotowaną
na podstawie wyników pilotażu. Ankieta miała charakter anonimowy. Pytania były dwojakiego rodzaju.
Wjednych respondenci mogli wybrać – odpowiedzi spośród opcji opracowanych na podstawie warsztatów
focusowych, aczęść pytań miała charakter otwarty (zmożliwością wpisania do  opcji). Wankiecie zadano
 pytań. Badanie przeprowadzono wśród osób zróżnych szczebli zarządzania, działów izróżnym stażem.
Na jego podstawie powstał raport: Badanie EVP dla Wirtualnej Polski Media, 2022 rok.

47
Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne 2023: 31(1)
Wramach EVP pozyskano dane dotyczące m.in. mocnych stron pracodawcy, obszarów do poprawy,
powodów, dla których respondenci pracują wWP Media, potencjalnych przyczyn odejść. Wtym artykule
zanalizowana zostanie część wyników badania ilościowego.
Jeśli chodzi ostrukturę próby, wdoborze uwzględniono staż pracy wrmie oraz rodzaj zajmowanego
stanowiska wpodziale na stanowiska menadżerskie iniemenadżerskie. Struktura badanej populacji pod
kątem stażu jest dość równomierna, co świadczy ostabilnym rozwoju rmy. Najwięcej osób, ponad jedna
trzecia (%), które wypełniły ankietę, pracuje wWP ponad  lat, najmniej (%) pracuje niecałe pół roku.
Pierwszy wykres ilustruje, jaki staż pracy wWPM mają respondenci. Na drugim wykresie pokazano, jakie
stanowiska zajmują respondenci wWP zpodziałem na stanowiska menadżerskie iniemenedżerskie.
Wykres . Odpowiedzi respondentów dotyczące stażu pracy wWPM
Źródło: Badanie EVP dla Wirtualnej Polski Media, r.
Wykres . Odpowiedzi respondentów dotyczące rodzaju stanowiska wWPM
Źródło: Badanie EVP dla Wirtualnej Polski Media, r.

Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne
48
2023: 31(1)
Wbadanej próbie, ze względu na pełnione funkcje – odpowiedzialność za zespół lub jego brak, prawie
cztery piąte respondentów (%) nie zarządza żadnym zespołem, anieco ponad jedna piąta (%) odpowie-
działa, że wypełnia takie zadania.
Jakie oczekiwania mają pracownicy WPM? Analiza wyników badania
Wartykule, ze względu na jego ograniczoną objętość, przeanalizowano top  odpowiedzi na każde z
opisanych pytań. Pierwsze pytanie dotyczy elementów/czynników, które mają wpływ na zadowolenie zpracy.
Wykres . Jakie czynniki/elementy mają wpływ na Twoje zadowolenie zpracy? (najważniejsze)
Źródło: Badanie EVP dla Wirtualnej Polski Media, r.
Najwięcej wskazań (%) dotyczy wynagrodzenia. Wczołówce odpowiedzi plasujesię także rozwój
kompetencji isamorealizacja (%), dalej dobra atmosfera (%) istabilizacja nansowa (%). Wdalszej
kolejności respondenci wskazywali szczęście rodzinne, budowanie ciekawych rozwiązań, możliwość realizacji
pasji życiowych, swobodę działania, poznanie ciekawych ludzi, relacje międzyludzkie, pracę nad projektami,
które mają wpływ na innych ludzi.
Wynagrodzenie jest kluczowym elementem wpływającym na poziom zadowolenia zpracy. Było ono naj-
częściej wskazywaną przez respondentów odpowiedzią. Wybory pracowników WPM potwierdzają ogólny
trend na rynku – według badań P.Warra (Warr ) wynagrodzenie pełni kluczową rolę wbudowaniu
satysfakcji zpracy pracowników zróżnych kultur.
Odpowiednie wynagradzanie pozwala przyciągnąć iutrzymać pracowników oraz zmotywować ich do
osiągania wysokich wyników pracy. Wysoko zaangażowani pracownicy są gwarancją realizacji celów organi-
zacji, atakże pozwalają na zdobycie przewagi konkurencyjnej rmie, zwłaszcza wmomencie, gdy głównym
atutem konkurencyjnym stajesię właśnie potencjał ludzki.
Analizując wyniki badania, można odwołaćsię do popularnej teorii potrzeb Abrahama Maslowa. Maslow
klasykuje pięć rodzajów potrzeb, począwszy od potrzeb zjologicznych, bezpieczeństwa, społecznych, uzna-
nia, samorealizacji. Według tej teorii człowiek realizuje potrzeby wodpowiedniej kolejności, idąc od potrzeb
niższego rzędu – dlatego kluczowe jest zapewnienie pracownikom wpierwszej kolejności odpowiedniego
wynagrodzenia istabilności zatrudnienia, następnie rozwoju isamorealizacji (Tyrańska, Kozioł ).
Warto zaznaczyć, że otrzymywanie wynagrodzenia poniżej mediany obniża poziom zadowolenia pracow-
ników, natomiast po osiągnięciu pewnego poziomu wynagrodzenia pracownik nie odczuwa ztego tytułu

49
Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne 2023: 31(1)
zadowolenia, apracodawca jest zmuszony do poszukiwania innych motywatorów (Card ). Zbadania
pracowników WP wynika, że kolejnymi motywatorami mogą być chęć rozwoju isamorealizacji. Na rozwój
jako czynnik wpływający na zadowolenie zpracy wskazywali także respondenci badania, którego wyniki
zostały opublikowane wraporcie Hays Prawdziwe aspekty miejsca pracy 2019 (Hays ). Według badaczy
rmy dostrzegają ten trend izwracają większą uwagę na znaczenie pozaekonomicznych aspektów motywo-
wania (Beck-Krala : ). Rozwój to pewna forma uczeniasię, przygotowująca pracowników do podjęcia
bardziej odpowiedzialnych zadań. Pracodawcy, aby utrzymać zadowolenie pracowników, atym samym
zatrzymać ich, zidentykować zorganizacją, powinni dać im możliwość planowania rozwoju przy wsparciu
iukierunkowaniu ze strony menadżerów (Armstrong : ) oraz dawać im możliwość iprzestrzeń do
realizacji potrzeb związanych znauką.
Wbadaniu pracowników WPM oraz we wspomnianym raporcie Hays atmosfera ikultura organizacji są
wysoko wskazywane przez respondentów jako elementy wpływające na zadowolenie zpracy. Kultura orga-
nizacyjna według Michaela Armstronga to wzorzec wartości, norm, przekonań, które mogły nie zostać jasno
sformułowane, ale kształtują zachowanie ludzi worganizacjach oraz sposób realizacji zadań (Armstrong :
). Wkontekście zadowolenia iutrzymania pracowników kultura organizacyjna nazywana jest „społecz-
nym klejem” (Armstrong : ), który tworzy poczucie wspólnoty isposoby komunikacji pracowników.
Im lepszy „społeczny klej”, czyli lepsza kultura organizacji, tym wyższy poziom zadowolenia pracowników.
Atmosfera pracy, czyli inaczej klimat organizacji, to zespół spostrzeżeń iprzekonań, które odzwierciedlają
sposób, wjaki pracownicy postrzegają ioceniają środowisko pracy. Jest to obszar ważny dla pracowników,
choć wydajesię pojęciem dość nieostrym, uwarunkowanym subiektywnymi odczuciami. Na podstawie
denicji można zakładać, że to, co ważne dla pracowników, aco wchodzi welementy atmosfery, dotyczy
zaufania wkwestii wykonywania zadań, swobody działania, poczucia wspólnoty, otwartej komunikacji,
poczucia tolerancji przełożonych wobec zachowań pracowników, łącznie zpozwalaniem na uczeniesię na
własnych błędach bez obawy przed karą, odczucia, że starania pracowników dla organizacji są zauważalne,
apracownicy są zachęcani do kreatywności oraz podejmowania ryzyka (Armstrong : ).
Wbadaniu WPM wysoko wskazywana była także stabilność zatrudnienia, co też jest zgodne zaktualną,
dość niepewną sytuacją na rynku pracy. Zapewnienie stabilności zatrudnienia, umożliwia realizację kolejnych
potrzeb -zgodnie zomówioną wyżej piramidą Maslowa
Analizując wyniki badania WPM, warto zaznaczyć, że pojawiłysię tu wskazania związane ze szczęściem
rodzinnym. Według A.Polańskiej (Polańska : ) można przypuszczać, że istnieje pozytywna zależność
między satysfakcją zpracy asatysfakcją zżycia rodzinnego. Wskazania związane ze szczęściem rodzinnym
można też wiązać zcoraz częściej podnoszonym problemem zachowania równowagi pomiędzy życiem ro-
dzinnym iżyciem zawodowym. Kolejne analizowane pytanie dotyczy powodów, dla których respondenci
pracują wWPM.
Najwięcej wskazań wszystkich respondentów wpytaniu opowody pracy wWP dotyczy atmosfery/
wspaniałych ludzi (% odpowiedzi). Na drugim miejscu plasujesię swoboda zarządzania czasem (%),
dość wysoko, ale wdalszej kolejności pojawiająsię: stabilność zatrudnienia (%), możliwość rozwoju (%),
sprawczość (%) (wykres ).
Atmosfera pracy wskazywana była także wysoko wpierwszym pytaniu oczynniki/ elementy wpływa-
jące na poziom zadowolenia. Można wnioskować, że respondenci pracują wWPM ze względu na relacje
międzyludzkie, samopoczucie wpracy iśrodowisko, wjakim pracują – wysoką jakość współpracy, istnienie
przyjaznych, nieformalnych grup społecznych, wzajemne wsparcie, otwartość na różne opinie, poczucie bycia
częścią rmy icennym członkiem zespołu.
WPM woczach respondentów wyróżnia swoboda zarządzania czasem – % odpowiedzi. Ten aspekt
wpisujesię wogólne oczekiwania pracowników na rynku pracy. Zraportu ADP People at Work 2022:
AGlobal Workforce View wynika, że Polacy są zwolennikami elastycznych rozwiązań wkwestii pełnienia
obowiązków zawodowych. Blisko sześciu na dziesięciu ankietowanych (,%) przyznaje, że rozważyłoby
zmianę rmy, gdyby pracodawca nakazał im wrócić do całkowicie stacjonarnego trybu pracy.Zpowyższego
raportu wynika, że coraz więcej pracowników przyznaje, że elastyczny model pracy jest dla nich jednym
zpriorytetów wpodejmowaniu decyzji ozatrudnieniu (ADP ), adla samych pracodawców powinien

Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne
50
2023: 31(1)
być możliwością zapewnienia większej elastyczności operacyjnej, poprawienia wykorzystania zdolności,
produktywności pracowników (Armstrong : ).
Elastyczność wzarządzaniu czasem pozwala dopasować tryb pracy do stylu życia pracownika. Wydajesię,
że wysoki poziom wskazań na swobodę zarządzania czasem wbadaniu WPM, ale także wraportach branżo-
wych, jest efektem zmian wsposobie pracy (hybrydowy bądź zdalny), który przyniosła pandemia. Pracownicy
dostrzegli, że mogą pracować zdalnie, elastycznie, wgodzinach wybranych przez siebie inadal realizować cele
stawiane przez pracodawców, aprzy okazji mieć więcej możliwości decydowania oharmonogramie pracy.
Warto dodać, że wświetle raportu ADP (ADP, ) aż / Polaków przyznaje, że zgodziłabysię na obcięcie
wynagrodzenia wzamian za możliwość stosowania elastycznych godziny pracy, przy czym czas spędzany na
obowiązkach zawodowych nie uległby zmianie (,%).
Wysoko wodpowiedziach respondentów zWPM jest także stabilność zatrudnienia – % odpowiedzi. Ten
aspekt jest ważny zpunktu widzenia rm inabrał dodatkowego znaczenia wokresie pandemii, przekładasię
na większe zadowolenie pracowników, awkonsekwencji zaangażowanie iskuteczne realizowanie zadań.
Wbadaniu WPM wysoko plasujesię także rozwój, rozumiany jako praca przy różnorodnych projektach
iproduktach, co daje możliwość zdobywania nowych umiejętności ikompetencji. To także praca zekspertami,
awans bądź możliwość zmiany ścieżki kariery wewnątrz organizacji. Warto zaznaczyć, że wodpowiedziach
przebijasię poczucie sprawczości isensu – wpływu na projekty iautonomia pracy, co można potraktować
jako omówiony wcześniej element klimatu organizacji. Ostatnie analizowane odpowiedzi dotyczą poten-
cjalnych przyczyn odejść zWPM.
Odejścia zpracy mają miejsca wtedy, kiedy pracownicy zwłasnej woli rezygnują zpracy. Jak wynika zba-
dania WPM, za decyzją odejścia zpracy nie stoją czynniki obiektywnie negatywne (patologie worganizacji,
mobbing etc.), aposzukiwanie lepszych możliwości (wyższe wynagrodzenie, możliwości rozwoju, awans,
wpływ na rozwój rmy etc.).
Jako potencjalną przyczynę odejść wbadaniu wWPM respondenci na pierwszym miejscu wskazywali
wyższe wynagrodzenie – % odpowiedzi. Na drugim miejscu znajdująsię możliwości rozwoju, nowe wy-
zwania (%), wdalszej kolejności m.in. pogorszenie atmosfery (%), brak pracy zdalnej/powrót do biura
większym zakresie (%), awans (%). Zdecydowanie dominującym powodem jest wynagrodzenie.
Wyniki są zgodne zogólnymi trendami panującymi na rynku. Według raportu rmy Deloitte Od fali
odejść do fali zmian (Deloitte ) wynagrodzenie, zaraz po nieefektywnych procesach worganizacji, jest
najczęściej wskazywaną odpowiedzią wśród respondentów. Wydajesię, że czynnik płacowy jest związany
zsytuacją, jaka panuje na rynku pracy, izofertą nansową, jaką mają konkurencyjne rmy iktórą mogą
złożyć kandydatom. Aktualny cyfrowy świat iszeroki dostęp do informacji ułatwia pracownikom weryka-
cję, jakie stawki oferują rmy konkurencyjne. Wynagrodzenie jest czynnikiem, który wpływa na rotację, ale
Wykres . Dlaczego pracujesz wWPM? ( najważniejsze). Wszyscy respondenci
Źródło: Badanie EVP dla Wirtualnej Polski Media, r.

51
Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne 2023: 31(1)
może być trudny do zdiagnozowania, np. wprzeprowadzanych wrmach badaniach satysfakcji – pracow-
nicy, których charakteryzuje nawet wysoki poziom zadowolenia zpracy, mogą zostać zachęceni do zmiany
pracy wyższym wynagrodzeniem, choć wielu badaczy podkreśla związek decyzji oodejściu zorganizacji
zzadowoleniem zpracy (Scott iin. : –; Purk iLindsay : –; Dickey iin. ) izaan-
gażowaniem zatrudnionych (Riaz iin. ; Ghosh iGurunathan : –). Ich zdaniem satysfakcja
zpracy izaangażowanie wnią zreguły zmniejszają skłonność do opuszczenia pracodawcy.
Wynagrodzenie wskazywane wraportach jako przyczyna odejść wkontekście sytuacji na rynku pracy
(inacja, rosnące raty kredytów, poczucie niepewności) może być sygnałem dla pracodawców, że system
wynagrodzeń powinien charakteryzowaćsię elastycznością, bez której będzie można obserwować negatywny
wpływ na stabilizację zatrudnienia.
Drugim powodem potencjalnej zmiany pracy jest możliwość rozwoju, realizacji nowych projektów czy
wyzwań. Zjednej strony będą to nowe, ciekawe projekty, praca znowymi technologiami, czyli rozwój
poziomy, zdrugiej strony będzie to możliwość awansu izdobywania nowych szczebli wkarierze. To także,
nawiązując do raportu Deloitte (Deloitte ), jest zgodne ze wskazaniami pracowników na polskim rynku
pracy, aświadczy osilnej potrzebie zwiększania kompetencji.
Wczołówce wskazywanych aspektów wbadaniu WPM jest pogorszenie atmosfery. Denicję atmosfery
ijej elementy opisano wpytaniu oczynniki wpływające na zadowolenie zpracy. Pogarszającasię atmosfera
to mniejsze angażowaniesię pracowników wwykonywanie obowiązków zawodowych, mniejsza motywacja,
większa absencja, co wkonsekwencji może spowodować trudności wutrzymaniu pracowników ipogorszenie
wizerunku przedsiębiorstwa jako pracodawcy.
Kolejnym wskazywanym powodem, który mógłby skłonić pracowników WPM do zmiany pracy, jest
brak pracy zdalnej lub powrót do biura wwiększym zakresie. Taka odpowiedź wpisujesię woczekiwania
pracowników na polskim rynku pracy. Według raportu Manpower Group Czego pragną pracownicy – od
przetrwania do pasji (Manpower Group ) praca zdalna jest jednym znajważniejszych czynników zwią-
zanych zelastycznością pracy, której oczekują pracownicy. Wyniki badania wWPM są zgodne zwynikami
raportu Deloitte Stan pracy hybrydowej wPolsce (Deloitte ) – % respondentów badania deklaruje, że
decyzja ozwiększeniu liczby dni obowiązkowej obecności wbiurze skłoniłaby ich do zmiany pracodawcy. Co
ciekawe, wbadaniu Deloitte jednocześnie ponad % respondentów zrezygnowałyby zczęści wynagrodzenia,
Wykres . Dlaczego byłbyś gotowy/byłabyś gotowa odejść? Wskaż – najważniejszych dla Ciebie powodów.
Wszyscy respondenci. Pytanie otwarte
Źródło: Badanie EVP dla Wirtualnej Polski Media, r.

Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne
52
2023: 31(1)
aby uzyskać lub zachować możliwość pracy zdalnej wzadowalającym wymiarze. Blisko sześciu na dziesięciu
ankietowanych wbadaniu ADP People at Work 2022: AGlobal Workforce View (,%) przyznaje, że roz-
ważyłoby zmianę rmy, gdyby pracodawca nakazał im wrócić do stacjonarnego trybu pracy. Wpowyższym
raporcie zamieszczono wniosek, że dla coraz większej liczby pracowników elastyczny model pracy jest jednym
zpriorytetów wpodejmowaniu decyzji ozatrudnieniu (ADP ).
Podsumowanie
Trzonem każdej organizacji są pracownicy, którzy realizują strategię biznesową rmy. Choć subiektywizm
odczucia zadowolenia sprawia, że nie można uniwersalnie, jednolicie dla wszystkich zaprojektować działań
mających na celu podniesienie natężenia pozytywnych odczuć (Fiech iMudyń ), to analiza wyników
badania wWPM oraz raportów branżowych pozwala określić, jakie ogólne aspekty są dla pracowników
najważniejsze ijakie mogą stać za powodami odejścia zpracy. Wświetle powyższych rozważań można
stwierdzić, że postawione na początku artykułu hipotezy są prawdziwe – zjawiska gospodarcze, społeczne
wpływają na oczekiwania pracowników, wynagrodzenie, choć kluczowe dla pracowników, nie jest jedy-
nym czynnikiem wpływającym na zadowolenie, zidentykowanie iutrzymanie pracowników wrmie.
Zrozumienie potrzeb pracowników, reagowanie na zachodzące zmiany na rynku pracy wydajesię kluczowe
dla utrzymania przewagi konkurencyjnej rm. Pomimo obserwowanego obecnie spowolnienia gospodarczego
widoczna jest konkurencja między pracodawcami owartościowych pracowników iwydajesię, iż utrzyma-
nie zrekrutowanego pracownika jest mniej kosztowne niż dopuszczenie do zwolnieniasię go zorganizacji,
zatrudnienia iwdrożenia nowego.
Podsumowując cel artykułu, można stwierdzić, że badanie przeprowadzone przez WPM koresponduje
zwynikami badań pracowników wPolsce, publikowanych wraportach branżowych. Wynika znich wpraw-
dzie, że wynagrodzenie nie jest jedynym czynnikiem wpływającym na zadowolenie zpracy czy przyczynę
odejścia zpracy, jednak jest czynnikiem najważniejszym. Wdalszej kolejności wskazywany jest rozwój
– brak możliwości lub brak dostrzeżenia tej potrzeby może staćsię motywatorem do poszukiwania nowej
pracy. Wysoko plasujesię atmosfera, która może być „klejem” spajającym zorganizacją bądź powodem,
dla którego pracownik postanowisię zrmą rozstać. Wydajesię, że zatmosferą pracy można powiązać też
inne czynniki ważne dla pracowników, takie jak swoboda działania czy relacje międzyludzkie wskazywane
wodpowiedziach respondentów.
Wartykule ooczekiwaniach pracowników iprzyczynach ich odejść zpracy nie sposób nie zaznaczyć
wpływu pandemii, która przyniosła nowe trendy iwpłynęła na zmiany postaw pracowników. Praca zdalna
ihybrydowa to sposoby pracy, które wydajesię, na stałe wpisałysię waktualny obraz rynku pracy, przy-
niosły potrzebę większej elastyczności iswobody zarządzania czasem pracy. Ograniczenie tych aspektów
może wiązaćsię ryzykiem, że pracownicy będą odchodzić do oferującej elastyczniejsze rozwiązania wtym
względzie konkurencji.
To, czego zabrakło wbadaniu, aco może być kierunkiem dla kolejnych badań, to brak danych demogra-
czno-społecznych respondentów WPM, które umożliwiłyby pogłębioną analizę uczestników rynku pracy.
Bibliograa
ADP (), People at Work 2022: A Global Workforce View, https://images.adpinfo.com/Web/ADPEmployer
Services/%Becbe-b--bac-acda%D_PaW_Global__EU_pl_PL.pdf?cid=elq_sales_
enablement_&campaignid=&ecid=&utm_source=eloqua&utm_medium=email&utm_
campaign=ESI_FY_EMEA_PaW&elqcst=&elqcsid= [dostęp ..].
Armstrong M. (), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Beck-Krala E. (), Wynagradzanie pracowników worganizacji. Teoria ipraktyka, Kraków: AGH.
Bigram inktank (), Rynek pracy po koronawirusie, https://think-tank.pl/wp-content/uploads///Raport-Rynek-
pracy-po-koronawirusie.pdf [dostęp ..].

Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne 2023: 31(1)
Deloitte (), Od fali odejść do fali zmian – czy jesteśmy gotowi na nowe podejście do pracy?, <https://www.deloitte.com/
pl/pl/pages/human-capital/articles/od-fali-odejsc-do-fali-zmian.html> [dostęp ..].
Deloitte (), Stan pracy hybrydowej wPolsce, https://www.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pl/Documents/Prezentacje-
webinary/pl_Webinar_Deloitte__Stan_pracy_hybrydowej.pdf [dostęp ..].
Fiech M., Mudyń K. (), Pomijanie działań kształtujących poziom zadowolenia zawodowego jako przejaw dysfunkcji wprocesie
zarządzania zasobami ludzkimi, „Problemy Zarządzania” nr  (/): –.
Hays (), Rynek pracy 2022, Półroczny przegląd trendów, <https://www.hays.pl/przeglad-polroczny> [dostęp ..].
Jarosz-Nojsze wska A. (), Bezrobocie wPolsce wlatach 1918–2018, https://cor.sgh.waw.pl/bitstream/ha ndle/..//
Anna_Jarosz_Nojszewska__Bezrobocie_w_Polsce_w_latach__.pdf?sequence=&isAllowed=y [dostęp
..].
Kozioł L., Tyrańska M. (), Motywowanie pracowników wteorii ipraktyce, Warszawa: Biblioteczka Pracownicza.
Manpower Group (), Czego pragną pracownicy – od przetrwania do pasji, https://.fs.hubspotusercontent-na.
net/hubfs//Czego_pragna_pracownicy_ManpowerGroup-.pdf [dostęp ..].
Polańska A. (), Zarządzanie personelem. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (), Prognozowane zmiany na rynku pracy. Przegląd scenariuszy, https://www.
parp.gov.pl/storage/publications/pdf/Prognozowane-zmiany-na-rynku-pracy_przegld-scenariuszy.pdf [dostęp ..].
Polski Instytut Ekonomiczny (), W2023r. PKB Polski wzrośnie o1,2 proc., ainacja wyniesie 13 proc., .., https://
pie.net.pl/w--r-pkb-polski-wzrosnie-o--proc-a-inacja-spadnie-o--pp [dostęp ..].
Pracuj.pl (), Dobry pracodawca na trudne czasy, https://media.pracuj.pl/-dobry-pracodawca-na-trudne-czasy-
badanie-pracujpl [dostęp. ..].
Purk J.K., Lindsay S. (), Job satisfaction and intention to quit among frontline assisted living employees, „Journal of Housing
for the Elderly”, vol.  (/): –.
Riaz W., Ali A., Memoona S.I., Iqbal M. (), Mediating role of organizational commitment in the relationship of attitudinal
aspects and employees’ turnover intentions: atheoretical framework, „Pollster Journal of Academic Research”, vol. , issue .
Scott A., Gravelle H., Simoens S., Bojke Ch., Sibbald B. (), Job satisfaction and quitting intentions: astructural model of
British general practitioners, „British Journal of Industrial Relations”, vol. , issue : –.
Steinerowska-Streb I. (), Rynek pracy wgospodarce transformującejsię: przykład Polski, https://www.researchgate.net/
publication/_Rynek_pracy_w_gospodarce_transformujacej_sie_przyklad_Polski [dostęp ..].
Warr P. (), Work values: same demographic and cultural correlates, „Jurnal of Occupational and Organizational Psychology”,
: –.
Wiernek B. (), Strategie personalne, planowanie zatrudnienia, controlling personalny, [w:]„Zarządzanie pracownikami”,
AGH Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne: .