Yaşam Boyu Kariyer Gelişimi: Üst Düzey Kadın Yöneticilerin Kariyer Planlarına Yönelik Nitel Bir Araştırma

Full text

Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi Baz (2021)
Journal of Career Counseling Cilt: 4 Sayı: 1 Sayfa Aralığı: 1-23 ISSN: 2651-5482
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
Journal of Career Counseling
Yaşam Boyu Kariyer Gelişimi: Üst Düzey Kadın Yöneticilerin Kariyer Planlarına
Yönelik Nitel Bir Araştırma
Lifelong Career Development: A Qualitative Research on the Senior Women
Managers’ Career Plans
Dünya Baz
Yazar Bilgileri
Dünya Baz
Arş. Gör., İstanbul Üniversitesi-
Cerrahpaşa, İstanbul, Türkiye.
dunya.sen@istanbul.edu.tr
ÖZET
Bu araştırmada üst düzey kadın yöneticilerin geleceğe yönelik kariyer hedeflerinin ve bu
hedefleri belirlemelerinde etkili olan faktörlerin incelenmesi amaçlanmıştır. Gömülü teori
desenindeki bu araştırmaya kuramsal örnekleme yoluyla ulaşılan, çeşitli sektörlerde üst düzey
yöneticilik pozisyonlarında bir süre görev yapmış veya hâlen görevini sürdürmekte olan 21
kadın yönetici katılmıştır. Elde edilen verilerin analizinde sürekli karşılaştırmalı analiz yöntemi
kullanılmıştır. Araştırmanın sonuçlarına göre katılımcıların üç farklı kariyer hedefinin
bulunduğu belirlenmiştir. Bunlar; farklı kariyer seçenekleri, emeklilik planları ve kurumun
devamlılığına katkı sağlamadır. Katılımcılar, kariyer hedeflerini belirlerken konfor alanı algısı,
iş dünyasının değişken yapısı, aile, kendini tanıma, doygunluk hissi, yaş ve kariyer
basamaklarının yapısı olmak üzere yedi farklı faktörü dikkate aldıklarını ifade etmişlerdir. Bu
sonuçlar ilgili literatür çerçevesinde tartışılarak bazı öneriler sunulmuştur.
Makale Bilgileri
Anahtar Kelimeler
Üst düzey kadın yöneticiler
Kariyer planlaması
Kariyer gelişimi
Keywords
Senior women managers
Career planning
Career development
Makale Geçmişi
Geliş: 08/11/2020
Düzeltme: 04/02/2021
Kabul: 06/02/2021
ABSTRACT
In this study, it was aimed to examine the future career goals of senior women managers and
the factors that affect the determination of these goals. 21 women managers, who have been
or are still working in senior management positions in various sectors, which were reached
through theoretical sampling, participated in this grounded theory study. The continuous
comparative analysis method was used in the analysis of the data obtained. According to the
results of the study, it was determined that participants have three different career goals.
These; different career options, retirement plans, and contributing to the continuity of the
company. Participants stated that while determining their career goals, they considered seven
different factors: the perception of the comfort zone, the changeable structure of the business
world, family, self-knowledge, feeling of satisfaction, age, and the structure of career steps.
These results were discussed within the framework of the relevant literature and some
suggestions were made.
Atıf için: Baz, D. (2021). Yaşam boyu kariyer gelişimi: Üst düzey kadın yöneticilerin kariyer planlarına yönelik nitel bir araştırma.
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi, 4(1), 1-23.
Etik Bildirim: Bu araştırmanın yürütülebilmesi için İstanbul Üniversitesi Sosyal ve Beşeri Bilimler Etik Kurulu’ndan
22/02/2019 tarih ve 42881 sayılı karar ile gerekli izinler alınmıştır.
R E SE A RC H
Open Access
AR A Ş T IR M A
Açık Erişim

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
2
GİRİŞ
Üst düzey yöneticilik pozisyonlarına ulaşma süreci, bir dizi kariyer gelişim görevinin başarı
ile yerine getirilmesini ve çeşitli kariyer basamaklarının deneyimlenmesini gerektiren uzun bir kariyer
yolculuğunu ifade etmektedir. Gelişimsel kariyer kuramlarından Super’in (1977; 1980) Yaşam Boyu
ve Yaşam Alanı Yaklaşımı perspektifinden değerlendirildiğinde üst düzey yönetici olma sürecinde
bireyler yerleşme (25-45 yaş), sürdürme (45-65 yaş) ve geri çekilme (65 yaş sonrası) şeklinde
adlandırılan kariyer gelişim dönemlerini deneyimlemektedirler. Yerleşme döneminde mesleki
konumunu sağlamlaştırmaya ve ilerlemeye odaklanan bireyler, bu dönemin ilerleyen aşamalarında
üst düzey yöneticilik pozisyonlarına ulaşma imkânı elde edebilmektedirler. Yerleşme döneminin
ardından gelen sürdürme döneminde ise büyük oranda mevcut statülerin korunmasına
odaklanılırken aynı zamanda iş yaşamındaki değişimlere uyum sağlamak da önemli hâle gelmektedir.
Bu nedenle sürdürme dönemindeki bireylerin kariyerinde önemli ilerlemeler gözlenmemektedir.
Kariyer gelişiminin son dönemi olan geri çekilme döneminde ise emeklilik planları yoluyla çalışma
yaşamından ayrılma hedefleri ön plana çıkmaktadır (Niles ve Harris-Bowlsbey, 2013). Dolayısıyla
bu yaklaşıma göre üst düzey yönetici olma sürecinin, bireylerin içinde bulunduğu yaş grubuna bağlı
bir seyir izlediği söylenebilir.
Öte yandan Super, kariyer gelişiminin ilerleyen dönemlerinde etkili olan faktörlerin
heterojen bir yapıyı ifade etmesine bağlı olarak, özellikle yerleşme ve sürdürme dönemlerinde
takvim yaşından ziyade bireyin yaşına yönelik algısının önemli hâle geldiğini vurgulamıştır (akt.
Siyez, 2013). Bu durum kariyer gelişiminin ilerleyen dönemlerinde de yeni kariyer hedeflerinin
ortaya çıkabileceğini ve bu hedefler doğrultusunda ilerlemeler yaşanabileceğini göstermiştir.
Super’ın kuramında yaşanan bu anlayış değişikliği, kadınların kariyer gelişimi deneyimlerini
açıklamada da etkili olmuştur. Bardwick’e (1980) göre orta yetişkinlik döneminde çoklu rolleri
(çocuk bakımı vs.) ile ilgili sorumluluklarının azalmasıyla birlikte kadınlar kariyer gelişimine
ayırabilecekleri daha fazla zamana sahip olmakta ve yeni kariyer hedefleri doğrultusunda gelişim
gösterebilmektedirler. Benzer bir durum üst düzey yöneticilik kariyerinde ilerlemeyi hedefleyen
kadınlarda da görülmektedir. Kariyer gelişiminin erken dönemlerinde evlilik ve çocuk sahibi olma
planlarının veya kariyer engellerinin etkisiyle kadınların kariyer gelişiminde yaşanan kesintilerin
(Campbell ve Campbell-Whatley, 2020) ilerleyen dönemlerde telafi edilmeye çalışılması, kadın
yöneticilerin aktif kariyer planlama çabalarının orta yetişkinlik döneminde de devam etmesini
sağlamaktadır (Wichert, 2011).
Yöneticilik pozisyonları genellikle erkek çalışanların çoğunluğu oluşturduğu çalışma alanları
olmakla birlikte son yıllarda kadın çalışanların ilgi duyduğu kariyer seçenekleri arasında da yerini
almaya başlamıştır. Bu durum eğitim olanaklarından ve iş dünyasındaki değişimlerden önemli
ölçüde etkilenmiştir (Livingstone, Pollock ve Raykov, 2014). Eğitim düzeyi ve iş dünyasında aktif
çalışma oranlarındaki artışa bağlı olarak kadınlar yöneticilik pozisyonlarına yükselme olanağı
bulabilmiştir. Bunun yanı sıra yöneticilik pozisyonlarında cinsiyet çeşitliliğini sağlamaya yönelik bazı
kurumsal teşviklerin etkilerinden de söz edilmektedir. Sermaye Piyasası Kurulu’nun (2012) tavsiye
niteliğindeki, şirketlerin yönetim kurullarında en az bir kadın yöneticinin bulunması kararı bu
teşviklerinden birisidir. Bu kararın ardından yayınlanan Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK)
verilerine göre orta düzey ve üst düzey kadın yöneticilerin oranı 2012 yılında %14.4 iken, bu oran
2016 yılında %16.7’ye ve 2017 yılında %17.3’e yükselmiştir (TÜİK İstatistiklerle Kadın Araştırması

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
3
Raporu, 2017). Sözü edilen bu etmenler, kadınların yöneticilik pozisyonlarına yükselmesine belli bir
düzeyde katkı sağlamakla birlikte yaşanan tüm bu gelişmelere karşın kadın yöneticilerin oranı, erkek
yöneticiler ile kıyaslandığında oldukça düşük bir düzeyde kalmaya devam etmektedir.
Kadınların üst düzey yöneticilik pozisyonlarında azınlıkta kalma nedenleri alanyazında
çeşitli araştırmalarda ele alınmıştır. Bu araştırmalarda kadınların kariyer planlama eksikliğinin,
organizasyonlardaki ilerlemelerinin önündeki önemli engellerden biri olduğu üzerinde
durulmaktadır (Evans, 2009; Schulz, 2013; Pringle ve Gold, 1989). Kariyer planlamasından yoksun
olmak, iş dünyasında kadınların tanınırlığını olumsuz yönde etkileyerek yöneticilik pozisyonlarına
yükseltilmede göz ardı edilmelerine neden olmaktadır (Burke ve Mattis, 2005; Schulz ve Enslin,
2014). Buna karşın etkili bir kariyer planlamasına sahip olmak, kadınların bir kurumda kariyer
gelişimini sürdürmek ve ilerlemek amacıyla hedefler belirlemesini ve bu hedeflere ulaşabilmek için
çeşitli yöntemlerden faydalanmasını sağlamaktadır (Zikic ve Klehe, 2006). Bu yönüyle kariyer
planlaması, kariyer seçeneklerine yönelik farkındalığı geliştirmekte ve kariyer engellerinin üstesinden
gelebilmeye yönelik kaynaklar sağlayarak kadınların kariyer hedeflerine hazırlıklı olabilmesine
yardımcı olmaktadır (Brown, 2020, s. 62; Schulz, 2013, s. 147). Etkili bir kariyer planlamasında kısa,
orta ve uzun vadeli hedefler ve bu hedeflere ulaşabilmek için kullanılacak stratejiler yer almaktadır
(Schulz ve Enslin, 2014). Bununla birlikte kariyer planlamasının gerçekçi hedefler içermesi ve olası
başarısızlıkların önüne geçilebilmesi amacıyla bireysel veya çevresel kaynaklı bazı faktörlerin de
planlamaya dâhil edilmesi gerekmektedir. West’e (2017) göre bireyin sahip olduğu ilgi, yetenek,
beceri ve değerlere yönelik farkındalığı, gerçekçi kariyer hedeflerinin belirlenmesine katkı
sağlamaktadır. Bu özelliklerin yanı sıra yapılan araştırmalar, kadınların kariyer planlamasında aile ile
ilgili sorumluluklarını (Rosser, 2016), güçlü yönlerini (Schulz ve Enslin, 2014) ve olası kariyer
fırsatlarını (Schulz, 2013) da dikkate aldığını göstermektedir. Bu sayede kapsamlı bir kariyer
planlaması yapmak mümkün olabilmektedir.
Kariyer planlaması, kariyer gelişiminin tüm aşamalarında önemli olmakla birlikte kariyer
geleceğini etkili bir biçimde planlayabilmenin mesleki tecrübe ile gelişen bir özellik olduğundan söz
edilmektedir. Francis’e (2017) göre mesleki tecrübe, kadınların iş dünyasında hayatta kalma
becerisini güçlendirerek kariyerlerini aktif bir şekilde sürdürmelerini ve etkili kariyer planlamaları
yapmalarını teşvik etmektedir. Çünkü mesleki tecrübe, iş dünyasında kapsamlı deneyimlerin elde
edilmesini sağlamaktadır. Mesleki tecrübe, aynı zamanda bireyin sahip olduğu özelliklere yönelik
farkındalığını artırarak gerçekçi kariyer hedefleri belirlemesini sağlamakta ve böylelikle terfi elde
etme olasılığını artırmaktadır (Ghorbani ve Watson, 2004). Bu açıdan değerlendirildiğinde üst düzey
kadın yöneticilerin etkili kariyer planlamaları yapma konusunda tecrübeli kimseler olduğu
söylenebilir. Bu nedenle üst düzey yöneticilik basamaklarına ulaşan kadınların kariyer geleceğini
nasıl planladığının incelenmesi, yöneticilik kariyerinde etkili bir kariyer planlamasının nasıl yapılması
ve bu süreçte hangi faktörlerin dikkate alınması gerektiğine yönelik kapsamlı bir bakış açısı sunabilir.
Alanyazında yer alan üst düzey kadın yöneticilerin kariyer planlaması ile ilgili araştırmalar
incelendiğinde bu araştırmaların büyük oranda bireycilik ve özerklik değerlerine dayalı olduğu
gözlenmektedir (Pringle ve Gold, 1989; Schulz, 2013; Schulz ve Enslin, 2014). Kolektif kültürlerde
yapılan araştırmalar incelendiğinde ise kadın yöneticilerin kariyer yönelimlerinde ataerkil toplum
yapısının, toplumsal cinsiyet rolleri beklentilerinin ve kolektif değerlerin etkili olduğu sonucuna
varılmıştır (Budhwar, Saini ve Bhatnagar, 2005; Metcalfe, 2008, Woodhams, Xian ve Lupton, 2014).

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
4
Bu araştırmalar aynı zamanda kolektif kültürlerdeki kadın yöneticilerin kariyer gelişimlerini
açıklamada Batılı kariyer kuramlarının içerdiği bazı sınırlılıklara dikkat çekmektedir. Öte yandan
Fagenson (1993) içinde bulunulan sosyal bağlam gereği kültürel faktörlerin kadın yöneticilerin
kariyer gelişimi üzerinde önemli etkilerinin bulunduğunu belirtmiştir. Benzer şekilde Cook,
Heppner ve O’Brien (2002), kolektif kültürün içerdiği özelliklerin, kadınların kariyer gelişimine
farklı yansımalarının olabileceği gerekçesiyle kültüre özgü araştırmaların yürütülmesini tavsiye
etmiştir. Buna dayanarak bu araştırmada, Türk toplumundaki üst düzey kadın yöneticilerin kariyer
planlarının incelenmesi amaçlanmıştır. Bu amaç doğrultusunda öncelikle Türkçe literatürde kadın
yöneticiler ile ilgili yürütülen çalışmalar incelenmiştir. Bu çalışmalarda üniversitelerdeki (Kaya ve
Küçükşen, 2016) ve çeşitli sektörlerdeki orta düzey kadın yöneticilerin (Anafarta, 2001) kariyer
planlamasının etkileri konusunda bilinçli bir farkındalığa sahip olmadığından söz edilmiştir. Benzer
şekilde sağlık sektöründe yapılan bir araştırmada üst ve orta düzey kadın ve erkek yöneticilerin
kariyer planlama ve geliştirme faaliyetleri incelenmiş ve katılımcıların etkili bir kariyer
planlamasından yoksun olduğu sonucuna varılmıştır (Yıldız ve Yanık, 2019). Buna karşın üst düzey
kadın yöneticilerin kariyer planlarının içeriğini kapsamlı bir biçimde inceleyen bir çalışmaya
rastlanmamıştır. Dolayısıyla bu araştırmada, üst düzey kadın yöneticilerin kariyer geleceğine yönelik
hedeflerinin neler olduğunun ve bu hedefleri belirlerken hangi faktörleri göz önünde
bulundurduklarının incelenmesi amaçlanmıştır. Araştırma sonuçlarının, kadın yöneticilerin kariyer
planlamasına yönelik destek sunan kariyer danışmanlarına ve ilgili literatüre sağlayacağı katkı
açısından önemli olduğu düşünülmektedir. Aynı zamanda bu sonuçların üst düzey yöneticilik
pozisyonlarını hedefleyen kadınlar açısından bilgi kaynağı işlevi görmesi beklenmektedir.
YÖNTEM
Araştırmanın bu bölümünde araştırma deseni, katılımcılar, veri toplama aracı, verilerin
toplanması ve verilerin analizine yönelik bilgilere yer verilmiştir.
2.1. Araştırma Deseni
Bu araştırma nitel araştırma desenlerinden gömülü teori yöntemine uygun olarak
tasarlanmıştır. Gömülü teori, sistematik olarak elde edilen verilerin içerisinde gömülü hâlde bulunan
kuramın ortaya çıkarılması amacıyla yürütülen bir araştırma sürecini ifade etmektedir (Glaser ve
Strauss, 2006). Günümüzde gömülü teori deseninin üç farklı türünden söz edilmektedir (Urquhart,
2018). Bunlardan birisi de Glaser’in (1965) çalışmalarına dayalı olarak geliştirilen klasik gömülü teori
desenidir. Klasik gömülü teori deseninde kategorilerin, katılımcıların söylemlerine dayalı olarak
geliştirilmesi anlayışı hâkimdir. Dolayısıyla bu desende alanyazındaki mevcut kodlama şablonlarının
kullanılması yerine katılımcıların anlam yapılarının keşfedilmesi ön plana çıkmaktadır (Glaser,
2002).
2.2. Katılımcılar
Bu araştırma kuramsal örnekleme yoluyla ulaşılan 21 üst düzey kadın yönetici üzerinde
yürütülmüştür. Katılımcılar eğitim, bankacılık, sigortacılık, insan kaynakları, organizasyon, hızlı
tüketim ve sanayi sektörlerinde yer alan kurumlarda bir süreliğine görev yapmış (n=1) veya hâlen

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
5
görevini sürdürmekte olan (n=20) kişilerden oluşmuştur. Katılımcıların yaşları 38 ile 58 arasında
değişmekle birlikte yaş ortalaması 46’dır. Üst düzey yöneticilik tecrübesi ortalama 4 yıldır.
Tablo 1. Katılımcıların Demografik Bilgileri
Değişkenler
Gruplar
N
%
Eğitim Durumu
Lisans
10
47
Yüksek Lisans
6
29
Doktora
5
24
Medeni Durum
Evli
15
71
Bekâr
6
29
Çocuk Sayısı
Yok
6
29
1
7
33
2
8
38
Yöneticilik Pozisyonu
Genel Müdür
8
38
Genel Müdür Yardımcısı
4
20
Direktör
2
9
Şirket sahibi
2
9
Dekan
2
9
Rektör
1
5
Rektör Yardımcısı
1
5
Bölüm Müdürü
1
5
Kurum Türü
Kurumsal firma
15
71
Üniversite
4
19
Aile şirketi
2
10
Tablo 1’de görüldüğü üzere katılımcıların büyük bir bölümü lisans mezunu (n=10) ve evli
(n=15) kadınlardan oluşmaktadır. Katılımcıların %29’u çocuğunun bulunmadığını; %33’ü bir
çocuğunun, %38’i iki çocuğunun olduğunu belirtmiştir. Kurum türü açısından değerlendirildiğinde
kadın yöneticilerin büyük bir bölümünün kurumsal firmalarda (n=15) görev yaptığı görülmektedir.
Etik Bildirim
Bu araştırmada verilerin elde edilmesi, analizi ve saklanması sürecinde etik ilkelere uygun
davranılmıştır. Bu çerçevede öncelikle İstanbul Üniversitesi Sosyal ve Beşeri Bilimler Etik Kurulu’ndan
gerekli izinler alınmıştır. Verilerin toplanması sürecinde katılımcıların bilgilendirilmiş onamları alınarak
araştırmaya katılmaya gönüllü olan katılımcılarla görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Görüşme sırasında
katılımcılara istedikleri zaman araştırmadan çekilebilecekleri bildirilmiştir. Bunun yanı sıra görüşme
süresince katılımcıların izni doğrultusunda ses kaydı alınmıştır. 18 katılımcı görüşmelerin ses kaydının
alınmasına onay verirken, üç katılımcı görüşmelerin yazılı kaydının alınmasına onay vermiştir.
Etik Kurul Adı
: İstanbul Üniversitesi Sosyal ve Beşeri Bilimler Etik Kurulu
Onay Tarihi
: 22/02/2019
Onay Belge Numarası
: 42881
Veri Toplama Aracı
Verilerin elde edilmesinde araştırmacı tarafından hazırlanan görüşme formu kullanılmıştır.
Görüşme sorularının oluşturulmasında öncelikle alanyazın taraması yapılmış ve katılımcıların
kariyer hedeflerinin neler olduğuna ve bu hedefleri belirlerken ne tür faktörlerden etkilendiklerine
yönelik açık uçlu sorular hazırlanmıştır. Görüşme formuna ayrıca katılımcıların yaşı, eğitim durumu,

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
6
medeni durumu, çocuk sayısı, yöneticilik pozisyonu, tecrübesi ve görev yapılan kurum türü
bilgilerini içeren demografik sorular eklenmiştir. Ardından görüşme sorularına yönelik uzman
görüşüne başvurulmuştur. 3 öğretim üyesinden alınan geribildirimler doğrultusunda görüşme
formu nihai hâlini almıştır. Görüşme formunda yer alan sorular şu şekildedir:
1. Kariyer geleceğinize yönelik hedeflerinizden bahseder misiniz?
2. Bahsettiğiniz kariyer hedeflerinizi belirlerken dikkate aldığınız unsurlar nelerdir? Açıklar
mısınız?
Verilerin Toplanması
Verilerin elde edilmesinde yüz yüze yarı yapılandırılmış görüşme tekniğinden
faydalanılmıştır. Katılımcılar ile kurumsal e-posta adresleri aracılığıyla iletişime geçilmiştir.
Araştırmanın amacının açıklanmasının ardından gönüllü olarak katılmayı kabul eden 21 kadın
yönetici araştırmaya dâhil edilmiştir. Görüşmeler Şubat 2019-Şubat 2020 tarihleri arasında, kadın
yöneticilerin uygun oldukları zamanlarda ve görev yaptıkları kurumlarda yüz yüze
gerçekleştirilmiştir. Katılımcıların izni doğrultusunda 18 görüşmede ses kayıt cihazı kullanılmıştır. 3
kadın yöneticinin isteği doğrultusunda görüşme verileri, araştırmacı tarafından yazılı olarak kayıt
altına alınmıştır. Görüşmeler ortalama 54 dakika sürmüştür.
Verilerin Analizi
Gömülü teori araştırmalarında verilerin toplanması ve analiz işlemleri bir arada
yürütülmektedir (Yıldırım ve Şimşek, 2016, s. 73). Bu nedenle bu araştırmada kadın yöneticiler ile
yapılan her bir görüşmenin ardından elde edilen veriler analiz edilmiş ve ulaşılan bulgular birikimli
olarak ilerlemiştir. Verilerin analizinde ilk olarak araştırmacı tarafından görüşmelerin ses kayıtları
yazıya aktarılmıştır. Yazıya aktarma sürecinde her bir katılımcıya bir kod isim atanmıştır. Elde edilen
transkriptlerin çözümlenmesinde sürekli karşılaştırmalı analiz yönteminden faydalanılmıştır. Sürekli
karşılaştırmalı analiz, bir katılımcıdan elde edilen analiz sonuçlarının diğer katılımcılardan elde edilen
sonuçlarla kıyaslanması sonucunda benzerlik ve farklılıklarına göre daha kapsamlı alt kategori ve
kategorilere ulaşılması işlemini ifade etmektedir (Glaser ve Holton, 2004, s. 14). Sürekli
karşılaştırmalı analiz sürecinde sırasıyla açık kodlama, seçici kodlama ve kuramsal kodlama işlemleri
gerçekleştirilmiştir. Analiz birimi olarak cümle tercih edilmiştir. Açık kodlama aşamasında
katılımcıların her bir cümlesinin içeriğini özetleyen kodlar atanmıştır. Bu aşamada elde edilen kodlar,
seçici kodlama aşamasında birbiri ile ilişkileri bakımından kıyaslanarak benzer özelliklere sahip olan
kodlar, ortak alt kategoriler altında bir araya getirilmiştir. Ardından benzer özelliklere sahip olan alt
kategoriler, ortak kategoriler altında birleştirilmiştir. Son olarak kuramsal kodlama aşamasında
kategorilerin birbiriyle ilişkisi gözden geçirilerek bir çekirdek kategoriye ulaşılmıştır. Kategorilerin
özelliklerini geliştirmeye yönelik yeni verilerin ortaya çıkmadığı durumda veri doygunluğuna (Glaser
ve Strauss, 2006, s. 61) ulaşıldığının gözlenmesi nedeniyle veri toplama işlemi sonlandırılmıştır. Bu
işlemlere ek olarak kategori ve alt kategorilerin frekans analizi (Tavşancıl ve Aslan, 2001) yapılmıştır.
Bu amaçla her bir kategori ve alt kategori kapsamında yer alan ve anlamlı bütünlüğe sahip cümle
sayısı belirlenmiştir.

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
7
Geçerlik ve Güvenirlik
Araştırma bulgularının geçerliğini (Glaser, 2002, s. 25) ve güvenirliğini (Birt, Scott, Cavers,
Campbell ve Walter, 2016) sağlamak amacıyla üye kontrolüne başvurulmuştur. Katılımcılar
arasından rastgele seçilen 3 kadın yönetici ile üye kontrol görüşmeleri gerçekleştirilmiştir. Bu
görüşmelerde analiz sonuçları hakkında katılımcıların görüşleri alınmıştır. İki katılımcı araştırma
sonuçlarının kendi deneyimlerini doğru bir şekilde yansıttığını belirtirken, bir katılımcı bir alt
kategoriye yönelik düzeltme isteğini dile getirmiştir. Yapılan düzeltme sonucunda bulgular son
hâlini almıştır. Bunun yanı sıra bulguların güvenirliğini arttırabilmek (Glaser, 1965, s. 443) ve alt
kategori ve kategorilerin içeriğini detaylı bir biçimde yansıtabilmek amacıyla bulguların yazımında
katılımcıların ifadelerinden doğrudan alıntılara yer verilmiştir.
BULGULAR
Verilerin analizi sonucunda (1) kariyer hedefleri ve (2) kariyer hedefi ortaya koyabilmeyi
etkileyen faktörler olmak üzere iki kategoriye ulaşılmıştır. Kariyer hedefleri kategorisi çerçevesinde
üst düzey kadın yöneticilerin üç tür hedeften söz ettikleri gözlenmiştir. Bunlar, farklı kariyer
seçenekleri, emeklilik planları ve kurumun kalıcılığına destek sağlamadır. İkinci olarak üst düzey
kadın yöneticilerin kariyer hedefi oluştururken hangi faktörleri göz önünde bulundurdukları
incelenmiştir. Buna göre konfor alanı algısı, iş dünyasının değişken yapısı, aile faktörü, kendini
tanıma, doygunluk hissi, yaş faktörü ve kariyer basamaklarının yapısının kadın yöneticilerin kariyer
hedeflerini şekillendirdiği belirlenmiştir. Sözü edilen bu kategori ve alt kategorileri kapsayan bir yapı
olarak “üst düzey kadın yöneticilerin kariyer planları”, araştırmanın çekirdek kategorisi olarak
belirlenmiştir. Çekirdek kategori ve kategoriler arasındaki ilişkiye Şekil-1’de yer verilmiştir.
Şekil 1: Üst Düzey Kadın Yöneticilerin Kariyer Planları
Şekil-1’de görüldüğü üzere üst düzey kadın yöneticilerin geleceğe yönelik kariyer planları,
kariyer hedefleri ile kariyer hedefi ortaya koyabilmeyi etkileyen faktörler arasındaki ilişkiye bağlı
olarak şekillenmiştir. Bu anlamda doygunluk hissi ve kariyer basamaklarının yapısı gibi bazı faktörler
kadın yöneticilerin kariyer hedeflerini sınırlandıran bir role sahip olurken, kendini tanıma gibi diğer
Kariyer Hedefi
Ortaya Koyabilmeyi
Etkileyen Faktörler
Kariyer Hedefleri
Üst Düzey Kadın Yöneticilerin Kariyer Planları

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
8
bazı faktörler yeni kariyer hedefleri doğrultusunda motive olmalarına katkı sağlamıştır. Elde edilen
kategori ve alt kategorilerin içeriğine Tablo 2’de yer verilmiştir.
Tablo 2. Üst Düzey Kadın Yöneticilerin Kariyer Planları
Kategoriler
Alt Kategoriler
Frekans
Kariyer Hedefleri
1. Farklı kariyer seçenekleri
111
2. Emeklilik planları
61
3. Kurumun kalıcılığına destek sağlama
32
Toplam
204
Kariyer Hedefi Ortaya
Koyabilmeyi Etkileyen Faktörler
1. Konfor alanı algısı
191
2. İş dünyasının değişken yapısı
103
3. Aile faktörü
82
4. Kendini tanıma
76
5. Doygunluk hissi
61
6. Yaş faktörü
49
7. Kariyer basamaklarının yapısı
35
Toplam
597
Tablo 2’de görüldüğü üzere üst düzey kadın yöneticilerin kariyer hedefleri kapsamında en
fazla farklı kariyer seçenekleri (f=111) ile ilgili, kariyer hedefi ortaya koyabilmeyi etkileyen faktörler
kapsamında en fazla konfor alanı algısı (f=191) ile ilgili paylaşımda bulundukları gözlenmiştir. Elde
edilen sonuçlar sırasıyla aşağıda açıklanmıştır.
1. Kariyer Hedefleri
Üst düzey kadın yöneticilere yöneltilen kariyer geleceğine yönelik ne tür hedeflerinin
bulunduğu ve beş yıl sonraki planlarının neler olduğu sorularına ilişkin alınan cevaplar, kariyer
hedefleri kategorisi çerçevesinde incelenmiştir. Kariyer hedefleri, üst düzey kadın yöneticilerin
kariyer geleceğinden beklentilerini ve kariyer gelişimleri çerçevesinde ulaşmak istedikleri amaçlarını
veya kariyer basamaklarını içermiştir. Bu kapsamda katılımcıların üç farklı kariyer hedefinden söz
ettikleri gözlenmiştir.
1.1. Farklı kariyer seçenekleri
Üst düzey kadın yöneticilerin kariyer hedefleri kapsamında farklı kariyer seçeneklerinin (f=111)
en yüksek frekansa sahip alt kategori olduğu görülmektedir. Farklı kariyer seçenekleri, kariyer
gelişiminde yatay veya dikey ilerleme hedeflerini ifade etmektedir. Bu kapsamda üst düzey kadın
yöneticiler sorumluluk alanını genişletme veya bir üst kariyer basamağına yükselme hedeflerinden
söz etmişlerdir. Sorumluluk alanını genişletme, yatay yönlü bir ilerlemeyi ifade etmektedir. Bazı
kadın yöneticiler, bulundukları kariyer basamağında varlığını sürdürmeyi hedeflemekle birlikte
görev alanına yeni işlerin eklenmesini amaçladıklarını belirtmişlerdir. Özel bir okulun genel müdür
yardımcılığı görevini sürdüren Serap Hanım yatay kariyer hedefleriyle ilgili şunları ifade etmiştir:
“Açıkçası üretme alanımı genişleterek şu an bulunduğum basamakta devam etmek isterim.” Bir üst kariyer
basamağına yükselme ise kariyer gelişiminde dikey yönlü ilerlemeye işaret etmektedir. Dikey yönlü
ilerleme hedefi bulunan kadın yöneticiler, görev yaptıkları kurumda veya başka kurumlarda bir üst
yöneticilik basamağına yükselmeye açık olduklarını dile getirmişlerdir. Özel bir bankada genel
müdür pozisyonunda görev yapan Neşe Hanım’ın paylaşımları buna örnek olarak gösterilebilir:
“Bundan sonrası için yurtdışı planlarım var. (...) Fırsat doğarsa eğer bu dönemde, Londra’daki kurumumuzda bir
yer görmeyi isterim.”

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
9
1.2. Emeklilik planları
Kariyer hedefleri kategorisi kapsamında yer alan ikinci alt kategori emeklilik planlarıdır
(f=61). Kariyer gelişimine yönelik hedeflerini büyük oranda başardığına inanan ve yaşamının geri
kalan bölümünü kişisel aktivitelerine ayırmayı planlayan kadın yöneticiler emeklilik planlarından söz
etmişlerdir. Bir devlet üniversitesinde rektör yardımcılığı pozisyonunda görev yapan Derya Hanım
emeklilik düşüncesini şu şekilde ifade etmiştir: “Yani artık akademik kariyeri tamamlayacağım. Başka
şeylere vakit ayırmak da istiyorum. Hep bir hayalim var, bir kitap yazmak istiyorum.” Öte yandan emekliliğe
geçiş, kadın yöneticiler açısından kaygı verici bir süreç de olabilmektedir. Özel bir bankada genel
müdür yardımcılığı pozisyonunda görevini sürdüren Kübra Hanım bu kaygısını şöyle dile
getirmiştir: “O kadar uzun zamandır çalışıyorum ki ben, pat diye işi bıraksam da ne yapacağımı bilmiyorum
açıkçası. (...) O yüzden üç ila beş yıl arasında bir zaman zarfında emekliliğe yumuşak bir geçiş olsun istiyorum.”
Katılımcıların emeklilik planlarına yönelik söylemleri incelendiğinde karşılaşabilecekleri olası
zorluklara yönelik bazı önlemleri göz önünde bulundurdukları belirlenmiştir. Özellikle yoğun
çalışma temposundan emekliliğe geçişin meydana getirebileceği stresi azaltabilmek amacıyla kadın
yöneticilerin emeklilik planlarını bir sürece yaydığı ve işi ile ilgili sorumluluk alanını yavaş bir
biçimde daraltarak emekliliğe aşamalı bir geçişi hedefledikleri gözlenmiştir.
1.3. Kurumun kalıcılığına destek sağlama
Kariyer hedefleri kapsamında son olarak iki katılımcı tarafından söz edilen kurumun
kalıcılığına destek sağlama (f=32) alt kategorisi yer almıştır. Bu katılımcılar, sahibi oldukları aile
şirketinde yöneticilik görevlerini sürdürmelerine bağlı olarak kurumun devamlılığını hedeflediklerini
belirtmişlerdir. Otomotiv sektöründe sahibi olduğu şirketin genel müdürlük görevini sürdüren Nil
Hanım’a kariyer geleceğine yönelik planları sorulduğunda, tasarılarını şu şekilde açıklamıştır: “Risk
alma konusunda cesur biriyim. Ama tabi ki şirketi tehlikeye sokacak risklerden bahsetmiyorum. Mesela başka
sektörlerde hayata geçirmeyi planladığım projeler var aklımda.” Buradan anlaşıldığı üzere aile şirketinde
görev yapan kadın yöneticilerin kariyer planları, bireysel kariyer gelişimini içeren hedeflerden ziyade
kurumun geleceğine yönelik amaçlar doğrultusunda şekillenmiştir.
2. Kariyer Hedefi Ortaya Koyabilmeyi Etkileyen Faktörler
Üst düzey kadın yöneticilerin kariyer gelişimi doğrultusunda ortaya çıkan ikinci kategori ise
kariyer hedefi ortaya koyabilmeyi etkileyen faktörlerdir. Katılımcılar, kariyer hedeflerini belirlerken birçok
faktörü bir arada değerlendirdiklerini ve bu sayede etkili bir kariyer planı ortaya koymayı
amaçladıklarını belirtmişlerdir. Bu kapsamda katılımcıların sözünü ettiği faktörler yedi farklı alt
kategoride incelenmiş ve sırasıyla aşağıda açıklanmıştır.
2.1. Konfor alanı algısı
Üst düzey kadın yöneticilerin kariyer geleceğine yönelik belirledikleri hedefleri etkileyen
faktörler arasında konfor alanı algısının (f=191) en yüksek frekansa sahip olduğu belirlenmiştir.
Konfor alanı, iş yaşamında belirli bir pozisyonda geçirilen süreye bağlı olarak ilgili pozisyonun
gerektirdiği görevleri başarılı bir şekilde yerine getirebilmenin ve iş-aile yaşamı dengesinin meydana
getirdiği rutini ifade etmektedir. Söz konusu rutinin güvenli bir alan meydana getirmesi nedeniyle
bu alanı terk etmek bazı kadın yöneticiler açısından zorlu bir deneyim olmakta ve bu durum yeni
bir pozisyona yükselme konusunda kadın yöneticileri sınırlayan bir unsura dönüşebilmektedir. Özel
bir ilaç firmasında genel müdür pozisyonunda görev yapan Esra Hanım, konfor alanında kalma

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
10
çabasını şu şekilde ifade etmiştir: “Bürokratik ilişkiler kısmına geçme konusunda çok ayak diriyordum.
Çünkü kendi comfort zone’umun çok dışına çıkmak istemiyordum.”
Buna karşın bazı kadın yöneticiler yetenek gelişimi üzerindeki olumsuz etkilerine inanmaları
sebebiyle konfor alanını tehlikeli bir alan olarak algıladıklarını belirtmişlerdir. Bu kadın yöneticiler,
kariyer gelişimleri süresince yeni kariyer hedefleri belirlemek ve bu hedeflere ulaşmak için üstün bir
gayret göstermek suretiyle konfor alanlarının oluşumunu engellemeyi amaçladıklarını dile
getirmişlerdir. Bu katılımcılardan biri de özel bir bankada genel müdür pozisyonunda görevini
sürdüren Nazan Hanım’dır. Bu konudaki düşüncelerini “Konfor alanı insanı körelten bir şey. Ben buna
inanıyorum. O yüzden de kendimi hep yenilemek, diri tutmak için çaba gösterdim.” sözleriyle dile getirmiştir.
2.2. İş dünyasının değişken yapısı
Kadın yöneticilerin kariyer hedefleri üzerinde etkili olan ikinci faktör iş dünyasının değişken
yapısıdır (f=103). İş dünyasının değişken yapısı, küresel ve yerel düzeyde meydana gelen ekonomik,
kültürel vb. değişimlerin meslekler ve kurumlar üzerindeki etkilerini ifade etmektedir. Kadın
yöneticiler etkili bir kariyer planlaması için sektörel gelişmeleri ve mesleğin geleceğine yönelik
değişimleri takip etmenin önemi üzerinde durmuşlardır. Bu kapsamda özellikle bilimsel ve
teknolojik gelişmelerin, mesleklerin iş yapış biçimlerine etkilerini ve ekonomik gelişmelerin
kurumların büyüme veya küçülme kararlarına yansımalarını dikkate aldıklarını dile getirmişlerdir.
Buna örnek olarak insan kaynakları sektöründe direktörlük görevini sürdüren Ebru Hanım’ın
ifadelerine yer verilebilir: “Doğum iznim sonrasında şirket satıldı. Bütün üst yönetim değişti. Tamamıyla %100
bir İsviçre firması olunca ve yönetim değişince oraya geri dönmek istemedim açıkçası.” İş yaşamında karşı karşıya
kalınan bu tür değişimler, kadın yöneticilerin kariyer planlarını yeniden gözden geçirmelerine neden
olmakta ve değişen koşullara uyum sağlamalarını gerektirmektedir. Bu durumu organizasyon
sektöründe direktörlük görevini sürdüren Sibel Hanım şu sözleriyle özetlemektedir: “Çünkü ekonomi
değişebiliyor. Sistemler değişebiliyor. Beklentiler değişebiliyor. Bütün bu değişime ayak uyduracak şekilde bir vizyona
sahip olmak çok önemli.”
2.3. Aile faktörü
Üst düzey kadın yöneticilerin kariyer hedeflerinin üçüncü olarak aile (f=82) ile ilgili bazı
özelliklerden etkilendiği belirlenmiştir. Yeni kariyer hedeflerinin beraberinde getirdiği ek görevler
veya kurumlar arası geçişler, kadınların yaşamında bazı değişikliklere neden olabilmektedir. Bu tür
durumlarda kadın yöneticiler, kariyer hedeflerinin aile bireyleri üzerindeki olası etkilerini de dikkate
almak durumunda kaldıklarını belirtmişlerdir. Örneğin, özel bir üniversitede rektörlük görevini
sürdüren Nehir Hanım, üst düzey yöneticilik rolünü üstlenmeden önce aile üyelerinin görüşlerine
başvurduğunu belirtmiştir: “Rektörlük için aday olmaya karar verdiğimde aileme sordum. Eşim her zaman
destek olacağını söyledi. Sonra kızıma (8 yaşında) sordum. Rektörlüğün ne demek olduğunu anlattım ona tabi ilk
önce. Destek olur musun dedim. O da tabi ki dedi bana.” Bunun yanı sıra bankacılık sektöründe genel
müdür pozisyonunda görev yapan Neşe Hanım kariyer planlarını oluştururken aile birlikteliğini
dikkate aldığını ifade etmiştir: “Yurtdışından bireysel bankacılığı bırakıp dönmemdeki nedenlerden biri de o
sırada evlenmiştim. Eşim buradaydı (İstanbul’daydı). Dedim ki ayrı gayrı durmak zaten çok zor. En iyisi geri
döneyim.” Kariyer planlarında aile üyelerinin beklentilerini ve ihtiyaçlarını dikkate aldıklarını belirten
kadın yöneticilerin demografik bilgileri incelendiğinde, tamamının evli ve çocuk sahibi olduğu
gözlenmiştir. Buradan anlaşıldığı üzere bekâr kadın yöneticilere kıyasla evli ve çocuk sahibi kadın

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
11
yöneticiler, ailevi sorumluluklarının daha fazla olmasına bağlı olarak kariyer planlarında aile
faktörünü daha fazla vurgulamışlardır.
2.4. Kendini tanıma
Üst düzey kadın yöneticilerin kariyer hedeflerini etkileyen dördüncü faktör, kendini tanımadır
(f=76). Kadın yöneticiler, sahip olduğu yetenek, beceri, ilgi alanları gibi özellikler açısından bilinçli
bir farkındalığa sahip oldukları ölçüde gerçekçi hedefler belirleyebildiklerini ifade etmişlerdir. Bu
hususta hızlı tüketim sektöründe genel müdür yardımcılığı pozisyonunda bir dönem görev yapmış
olan Şevval Hanım, iş yaşamında elde ettiği deneyimler yoluyla kendini tanıma imkânı bulduğunu
ve böylelikle kariyer planlarını yöneticilik rolleri doğrultusunda yeniden şekillendirdiğini ifade
etmiştir: “Biraz işin mutfağını öğrendikten sonra şunu fark ettim: Ben işin mutfağında değil, kararların alındığı
yerde olmak istiyorum.” Bu ifadelerden hareketle kendini tanımanın, kadın yöneticilerin yetenekli
olduğu alanları ve güçlü yönlerini fark etmesi açısından önemli bir faktör olduğu söylenebilir.
2.5. Doygunluk hissi
Kadın yöneticilerin kariyer hedeflerini belirleyebilmesinde etkili olan bir diğer faktör
doygunluk hissidir (f=61). Doygunluk hissi, kariyer gelişimine yönelik belirlenen uzak hedeflere büyük
ölçüde ulaşmış olmanın yarattığı tatmin duygusunu ifade etmektedir Bir devlet üniversitesinde
dekanlık görevine devam eden Nazlı Hanım, yaşadığı doygunluk hissini şu sözlerle ifade etmiştir:
“Geleceğe yönelik planlarım bu kadar yani. Aslında bunun (dekanlığın) bir üstü yani rektörlük pozisyonu var
ama rektörlüğü hiç istemiyorum.” Doygunluk hissine sahip olan kadın yöneticiler, kariyer gelişimlerinin
zirvesine ulaştığını düşünmekte ve bir sonraki kariyer hedeflerinin emeklilik planlarını
gerçekleştirmekle ilgili olduğunu ifade etmektedirler. Bu hususta dekanlık görevini sürdürmekte
olan bir diğer kadın yönetici Selin Hanım’ın söylemlerine yer verilebilir: “Şu anda kariyerimde geldiğim
bu en üst noktadan memnunum. Bundan sonrası artık benim emekli olacağım yerdir. (...) Bence en üst nokta burası
ve bu kadar yeter diye düşünüyorum.”
2.6. Yaş faktörü
Üst düzey kadın yöneticilerin kariyer hedefleri üzerinde etkili olan bir diğer faktör içinde
bulundukları yaş (f=49) grubuna yönelik algılarıdır. Bu hususta katılımcıların söylemlerinden bazı
örnekler verilebilir. Örneğin, Aslı Hanım (51 yaşında) yaşını, kariyer hedeflerini sınırlandıran bir
faktör olarak algıladığından söz etmiştir: “Yaşım şu anda 40 olsaydı evet önümde şöyle bir 10-15 yıllık daha
ilave bir şeyler koyabilirdim.” Buna karşın Nazan Hanım (49 yaşında) içinde bulunduğu yaş grubunun
yeni kariyer hedeflerine engel oluşturmadığını dile getirmiştir: “Yaşım hala genç olduğu için daha enerjim
var ve bir şeyler daha yapmak istiyorum.” Buradan anlaşıldığı üzere benzer yaş grubundaki kadın
yöneticilerin yaşlarına yönelik algılarında farklılıklar söz konusudur. Dolayısıyla kariyer planlarında
etkili olan asıl unsur, kadın yöneticilerin takvim yaşından ziyade yaş grubuna yönelik algısı
olmaktadır.
2.7. Kariyer basamaklarının yapısı
Üst düzey kadın yöneticilerin kariyer hedefleri son olarak kariyer basamaklarının yapısından
(f=35) etkilenmiştir. Kurumların teşkilat şemasında yöneticilik pozisyonlarının üst basamaklara
doğru yükseldikçe daralan bir yapıyı arz etmesi, üst kariyer basamaklarına yükseldikçe kariyer
seçeneklerinin giderek azalmasına neden olabilmektedir. Bu nedenle bir kurumda alt ve orta düzey

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
12
yöneticilik seçenekleri daha fazla olabilirken üst düzey yönetici nüfusunun sınırlı olmasına bağlı
olarak bu basamaklardaki kariyer fırsatları da azalabilmektedir. Bu hususta özel bir bankada genel
müdür pozisyonunda görevini sürdüren Neşe Hanım, düşüncelerini şu şekilde ifade etmiştir:
“Çünkü böyle yukarılara çıktıkça fırsatlar pat pat çıkmaz artık.” Bu açıdan değerlendirildiğinde üst düzey
kadın yöneticilerin bulunduğu kariyer basamağının üzerinde yükselebileceği olası kariyer
seçeneklerinin, kariyer gelişiminin erken dönemlerine kıyasla azaldığı söylenebilir. Örneğin, bir
üniversitede rektör olmak kariyer basamaklarının zirvesi olabilmektedir ve bunun ardından
yükselebilecek bir yöneticilik basamağının bulunmaması, kariyer hedeflerini sınırlandırabilmektedir.
Bu bakımdan bazı kadın yöneticiler görev yaptıkları kurumda kariyer basamaklarının zirvesine
ulaşmış olmalarına bağlı olarak kariyer seçeneklerini sınırlı olarak algıladıklarını ve kariyer
planlarının bu durumdan önemli ölçüde etkilendiğini belirtmişlerdir. Nazan Hanım bu konudaki
deneyimlerini şöyle ifade etmiştir: “Normalde dört senede bir terfi ederken, şimdi 10 senedir aynı
pozisyondayım. Çünkü bunun üstü yok. Artık nereye yükseleceksin diyorlar bana.”
TARTIŞMA VE SONUÇ
Bu araştırmada üst düzey kadın yöneticilerin geleceğe yönelik kariyer planları kapsamında
yer alan kariyer hedefleri ve bu hedefleri belirlerken göz önünde bulundurdukları faktörler
incelenmiştir. Kadın yöneticilerin kariyer hedefleri kapsamında farklı kariyer seçenekleri, emeklilik
planları ve kurumun kalıcılığına destek sağlama yer almıştır. Bu hedefler arasında katılımcıların en
fazla farklı kariyer seçenekleri (f=111) hakkında paylaşımda bulundukları gözlenmiştir. Farklı
kariyer seçenekleri, üst düzey kadın yöneticilerin yeni kariyer pozisyonları veya yeni sorumluluklar
yoluyla kariyer gelişimini sürdürme istekliliğine işaret etmektedir. Yapılan araştırmalarda kadın
yöneticilerin bir üst kariyer basamağına yükselme (Mary-Wentling, 2003; Omair, 2009), kendi
şirketini kurma (Terjesen, 2005) gibi hedeflerinin bulunduğundan söz edilmesi bu araştırmanın
bulguları ile tutarlılık göstermiştir.
Ardından bazı kadın yöneticiler, kariyer hedefleri kapsamında emeklilik planlarından (f=61)
söz etmişlerdir. Super’a göre kariyer gelişimi düz bir gelişim çizgisinden ziyade inişli ve çıkışlı bir
süreç olabilmektedir. Buna göre geri çekilme dönemi, bireyin kariyer gelişiminde iniş aşamasını
deneyimlediği bir süreç olmaktadır. Bu aşamada bireyler benlik algısını, iş rollerinden yavaş yavaş
ayırarak emeklilik planlarına doğru bir geçiş yapmaktadır (Super, 1980). Bu süreçte emekliliğe geçiş
kararı bazı faktörlerden etkilenmektedir. Bu araştırmanın katılımcıları yaş, doygunluk hissi, kariyer
basamaklarının yapısı gibi faktörlerin emeklilik kararları üzerinde etkili olduğunu ifade etmişlerdir.
Yapılan araştırmalarda kadın yöneticilerin emekli olacağı zamanı belirlerken yaş faktörünü, finansal
etmenleri, kariyer gelişimi ile ilgili kendilerine yönelik algılarını ve çalışma yaşamını terk etmeye ne
derece hazır olduklarını göz önünde bulundurduklarından bahsedilmesi (Hayden, Cottrell, Green,
Ames ve Ramsey, 2008) bu araştırmanın bulgularını desteklemektedir. Sözü edilen bu unsurlar
kadınların gönüllü emeklilik planları için geçerli olmaktadır. Buna karşın bazı durumlarda emeklilik
planları, kadın çalışanlar açısından zorunlu bir seçenek olabilmektedir. Omair (2009) tarafından orta
düzey yöneticilik pozisyonunda görev yapan kadınlar üzerinde yapılan bir araştırmada, ataerkil
yapının kurumlarda meydana getirdiği baskın kültürün, kadınların kariyer gelişimini engelleyici bir
rol oynadığı ve bu tür kurumlarda çalışan kadınların yeni kariyer hedefleri belirleme konusunda
motivasyon eksikliği yaşadığından söz edilmiştir.

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
13
Kadın yöneticilerin kariyer hedefleri kapsamında son olarak kurumun devamlılığını sağlama
(f=32) yer almıştır. Kurumun devamlılığını sağlama hedefi, sahibi oldukları aile şirketinde görev
yapan iki kadın yönetici tarafından dile getirilmiştir. Bu kadın yöneticiler, geleceğe yönelik kariyer
planlarının, bireysel kariyer hedefleri ile ilişkili olmaktan ziyade kurumsal hedeflerle ilişkili olduğunu
ve kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesi yoluyla kurumun geleceğini garanti altına almayı
amaçladıklarını ifade etmişlerdir. Aile şirketleri, iki sistemin (aile ve işletme) bir araya gelmesiyle
oluşan karmaşık bir yapıyı ifade etmektedir (Olson, Zukier, Danes, Stafford, Heck ve Duncan,
2003, s. 642). Bu nedenle sahibi olduğu aile şirketinde görev yapan kadın yöneticilerin kariyer
gelişimi, kurumsal firmalarda görev yapan yöneticilerden farklı bir seyir izlemektedir. Omair (2009)
tarafından yapılan bir araştırmada aile şirketinde çalışan kadınların kariyer basamaklarında ilerleme
durumlarının aile üyelerinin görüşlerine bağlı olduğundan ve bu durumun bireysel kariyer gelişimi
açısından güvenli bir alan meydana getirdiğinden söz edilmiştir. Dolayısıyla sahibi oldukları aile
şirketinde görev yapan kadın yöneticilerin bireysel kariyer planlarının daha az belirsizlik içerdiği ve
yöneticilik rolünün, aile üyelerinden devralınarak yürütülen bir görev olduğu söylenebilir. Bunun
yanı sıra aile şirketlerinde elde edilen kurumsal başarılar, aynı zamanda bireysel başarılar anlamına
geldiğinden, bu tür şirketlerde kurumsal stratejilerin etkililiği, kadın yöneticilerin kariyer gelişiminin
ve kariyer başarılarının devamlılığı üzerinde de belirleyici role sahip olmaktadır.
Kadın yöneticiler kariyer hedeflerini belirlerken; konfor alanı algısı, iş dünyasının değişken
yapısı, aile faktörü, kendini tanıma, doygunluk hissi, yaş faktörü ve kariyer basamaklarının yapısı
olmak üzere yedi farklı faktörü göz önünde bulundurduklarını ifade etmişlerdir. Pringle ve Gold’a
(1989) göre yöneticilerin yaşamlarının çeşitli yönlerini dikkate alarak kapsamlı bir değerlendirme
yapmaları ve bunun sonucunda oluşturdukları kariyer planları, kariyer hedeflerine başarılı bir
biçimde ulaşabilmelerine katkı sağlamaktadır. Bu bakımdan bu araştırmadaki kadın yöneticilerin
kariyer planlarını şekillendirirken bireysel, ailevi ve kurumsal kaynaklı çeşitli faktörleri göz önünde
bulundurmak suretiyle kapsamlı bir değerlendirme yapmayı amaçladıkları söylenebilir.
Konfor alanı algısı (f=191), bu araştırmadaki kadın yöneticilerin kariyer planlarını
şekillendiren faktörler arasında ilk sırada yer almıştır. Konfor alanı, bireyin yaşamında meydana
getirdiği rutine bağlı olarak kariyer gelişiminde güvenli bir alan oluşturmaktadır. Buna karşın konfor
alanından ayrılmak ve yeni bir kariyer pozisyonuna yükselmek, bazı kadınlar açısından iş ve aile
rolleri arasında kurulan dengenin bozulması anlamına gelebilmektedir (Ely, Ibarra ve Kolb, 2011).
Bu nedenle bazı kadın yöneticiler konfor alanını terk etme konusunda zorluk yaşayabilmektedirler.
Öte yandan rol dengesini korumak amacıyla uzun süre konfor alanında kalmak, kadın yöneticilerin
kariyer hedeflerini sınırlandırmasına ve yeni kariyer hedefleri için istekliliğini yitirmesine neden
olabilmektedir. Bu nedenle bazı kadın yöneticiler, konfor alanından çıkmanın ve risk almanın,
kariyer basamaklarında yükselebilmek için kritik bir role sahip olduğunu vurgulamışlardır (Hawk,
1995; Peus, Braun ve Knipfer, 2015).
Kariyer hedefi belirlemeyi etkileyen faktörler arasında ikinci sırada iş dünyasının değişken
yapısı (f=103) yer almıştır. İş dünyasının değişken yapısı, ekonomik ve teknolojik gelişmelerin etkisi
ile mesleklerin iş yapış biçimlerinde ve organizasyonların büyüme veya küçülme faaliyetlerinde
meydana gelen değişimleri ifade etmektedir. Kadın yöneticilerin kariyer planlarının başarıya
ulaşabilmesi için bu tür değişimleri takip etmesi ve kariyer planlarında esnekliğe yer vermesi önemli
hâle gelmektedir. Bu konuda yapılan bir araştırmada kadın yöneticilerin kariyer planlarının dinamik

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
14
bir sürecin ürünü olduğundan söz edilmiştir (Mathur-Helm, 2002). Bu durum kariyer planlarının iş
dünyasındaki değişimleri tolere edebilecek esnekliğe sahip olmasını sağlamaktadır (Schulz, 2013). İş
dünyasındaki değişimler çoğu zaman uyum sağlamayı gerekli kılan olaylar olmakla birlikte bazı
durumlarda yaşanan değişimler kadınların yöneticilik pozisyonlarında ilerlemelerini teşvik eden bir
role de sahip olabilmektedir. Bu kapsamda kurum içi veya kurum dışı farklı kariyer seçeneklerinin
meydana getirdiği kariyer fırsatlarından söz edilebilir. Dolayısıyla yöneticilik pozisyonlarında
ilerlemeyi hedefleyen kadınların bu tür gelişmeleri takip etmesi ve kariyer planlarını bu doğrultuda
şekillendirebilmeleri kariyer başarılarını olumlu yönde etkilemektedir (Hertig, Powell ve
Richardson, 2020, s. 500).
Kadın yöneticilerin kariyer hedefleri üzerinde etkili olan faktörlerden bir diğeri de aile
faktörüdür (f=82). Yapılan araştırmalarda ailevi sorumlulukların, kadın yöneticilerin kariyer
gelişiminde ve kariyer planlarında belirleyici bir role sahip olduğundan söz edilmiştir (Jogulu ve
Wood, 2011; Lee ve Cheon, 2009). Özellikle kariyer gelişimi ile birlikte evlilik ve çocuk sahibi olma
planlarını gerçekleştirmek isteyen kadın yöneticilerin, kariyer planlamasında biyolojik saatin etkisini
ve ailevi sorumluluklarını göz önünde bulundurmak durumunda kaldığı belirtilmiştir (Negiz ve
Yemen, 2011). Bunun yanı sıra doğum iznine ayrılma ve çocuk bakımıyla ilgili sorumluluklar, kariyer
gelişiminin bir süreliğine kesintiye uğramasına neden olarak kariyer hedeflerinin sınırlarını belirleyen
bir etkiye sahip olmaktadır. Öte yandan kadın yöneticilerin kariyer gelişimi üzerinde aile üyelerinin
pozitif etkilerine yer veren araştırmalar da bulunmaktadır. Bu araştırmalarda aile desteğinin, yeni
kariyer hedefleri belirleme konusunda motivasyon sağladığı (Liu, 2013) ve kadın yöneticilerin
kariyer hedefleri ile aile sorumlulukları arasında yaşadığı çatışmaların azalmasını sağladığından söz
edilmiştir (Mathur-Helm, 2002; Omair, 2009). Dolayısıyla aile, bir taraftan kadın yöneticilerin
üstlendiği sorumlulukları artıran, diğer taraftan ise kariyer gelişiminde sosyal destek işlevi gören bir
faktör olabilmektedir.
Kariyer hedeflerini belirlemede etkili olan dördüncü faktör kendini tanımadır (f=76).
Kendini tanıma, kadın yöneticilerin kariyer hedeflerine ulaşabilmelerinde rol oynayan güçlü ve zayıf
yönlerine ilişkin farkındalığa sahip olmasını ifade etmektedir. İş dünyasında elde edilen deneyimlere
bağlı olarak kendini kapsamlı bir şekilde tanıma fırsatı elde eden kadın yöneticilerin öz farkındalığı
gelişmektedir. Bu sayede kadın yöneticiler, sahip oldukları özelliklere uygun kariyer hedefleri
belirleyebilmekte ve böylelikle terfi elde etme olasılıkları yükselmektedir (Ghorbani ve Watson,
2004). Bu bakımdan etkili bir kariyer planlamasında kadın yöneticilerin sahip olduğu ilgiler,
yetenekler, değerler gibi çeşitli bireysel özellikler hakkında farkındalığa sahip olmasının büyük önem
taşıdığı söylenebilir (Hertig, Powell ve Richardson, 2020).
Kadın yöneticilerin kariyer hedeflerini etkileyen beşinci faktör doygunluk hissidir (f=61).
Kariyer geleceğine yönelik hedeflerini büyük oranda gerçekleştirdiğini düşünen kadın yöneticilerin
yaşadığı doygunluk hissi, emeklilik planlarına yönelmelerinde etkili bir faktör olmuştur. Yapılan
araştırmalarda üst düzey kadın yöneticilerin kariyerlerinin zirvesine ulaşmalarına bağlı olarak
kendilerini emeklilik planlarına daha yakın hissettiklerinden söz edilmiştir (Adams, 1999; Leung ve
Clegg, 2001). Bu durum Beehr’in (1986, s.36) geliştirdiği emeklilik modeli açısından incelendiğinde
üst düzey kadın yöneticiler, kariyer hedeflerine büyük ölçüde ulaşmış olmaları nedeniyle kariyer
gelişiminde elde edebilecekleri başarıların sınırlarını deneyimlemekte olan bireylerdir. Dolayısıyla bu
aşamada kadın yöneticiler bir taraftan azalan kariyer seçeneklerini değerlendirirken diğer taraftan

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
15
uzun bir kariyer gelişimi serüveni boyunca elde ettikleri kariyer başarılarını gözden geçirmektedirler.
Kariyer yolculuğu süresince karşı karşıya kaldığı çeşitli görevlerin üstesinden başarılı bir şekilde
gelebilmek, kariyer gelişiminin zirvesine ulaşan kadın yöneticilerde bir rahatlama hissi
yaratmaktadır. Bu nedenle, bu dönemde kariyer bağlılığı için yeterli gerekçe bulamayan kadın
yöneticiler, emeklilik planlarını gündeme getirebilmektedirler.
Kariyer hedefi ortaya koyabilmede etkili olan bir diğer faktör kadın yöneticilerin yaşı ile
ilişkilidir (f=49). Benzer yaş grubunda yer almalarına karşın bazı katılımcıların içinde bulunduğu yaş
grubunu yeni kariyer hedefleri için bir engel olarak algıladığı ve bu nedenle emeklilik planlarına
yöneldiği gözlenmiştir. Öte yandan diğer bazı kadın yöneticilerin yaş grubuna yönelik algılarının
enerjik ve dinamik olma ile ilişkili olduğu ve bu sayede yeni kariyer hedefleri oluşturabildikleri
belirlenmiştir. Elde edilen bu bulgular kadın yöneticilerin kariyer planları üzerinde takvim yaşından
ziyade içinde bulunulan yaş grubuna yönelik algıların etkili olabileceğini düşündürmüştür. Benzer
şekilde Super (1980) bireyin kendisine ve içinde bulunduğu koşullara yönelik algısının kariyer
hedeflerini şekillendirdiğini ifade etmiştir. Alanyazında yer alan bir araştırmada da kadın
yöneticilerin yaş algısının kariyer hedeflerini şekillendirdiğinden söz edilmesi, bu araştırmanın
bulguları ile tutarlılık göstermiştir. Bown-Wilson ve Parry (2013) tarafından yapılan 50 yaş ve
üzerindeki yöneticilerin katıldığı bu araştırmada, bazı katılımcılar yeni kariyer hedefleri için yaşını
engel olarak algıladığını, buna karşın diğer bazı katılımcılar ise gereken motivasyonu ve enerjiyi
taşıdıklarını dile getirmiştir. Bu sonuçlar, kadın yöneticilerin içinde bulunduğu yaş grubuna yönelik
algısının, iş dünyasındaki deneyim ve kıdem gibi özelliklerden etkilenerek ileri yetişkinlik döneminde
kariyer gelişimini sürdürmesine yönelik motivasyon sağlayan (Jyrkinen, 2014) ya da emeklilik kararı
vermesine neden olan bir unsura dönüşebildiğini göstermiştir.
Kadın yöneticilerin kariyer hedefleri son olarak kariyer basamaklarının yapısından (f=35)
etkilenmiştir. Kurumların yönetim teşkilatının şeması, alt yönetim basamaklarından üst yönetim
basamaklarına doğru yukarılara çıkıldıkça daralan ve üçgeni andıran bir yapıyı ifade etmektedir. Bu
nedenle kariyer gelişiminin erken dönemlerinde ilerlemek ve yükselmek için kadın yöneticiler daha
fazla seçeneğe sahip olurken, üst düzey yöneticilik basamaklarına yükselmeyle birlikte olası kariyer
seçenekleri giderek azalmaktadır. Dolayısıyla üst düzey kadın yöneticiler, kariyer gelişimlerinin
zirvesine ulaşmalarına bağlı olarak yeni kariyer hedefleri belirleme konusunda zorluk yaşayabilmekte
ve bu durum kariyer platosu yaşamalarına neden olabilmektedir (Bown-Wilson ve Parry, 2013).
Kariyer platosu, kariyer gelişiminde ilerleme veya gerilemelerin gözlenmediği bir duraklama
dönemini ifade etmektedir. Bu dönemde ilerleme imkânı elde edemeyen kadın yöneticiler, kariyer
geleceğini şekillendirebilmek amacıyla yeni bir kariyer planlamasına ihtiyaç duyabilmekte (Ference,
Stoner ve Warren, 1977, s. 602) ve buna bağlı olarak bazı kadın yöneticiler bu dönemde
oluşturdukları kariyer planlarında emekliliğe geçiş sürecine yer vermeye başlamaktadırlar.
Bu araştırmanın bulguları genel olarak değerlendirildiğinde kadın yöneticilerin, kariyer
planlamasının değeri konusunda farkındalığa sahip olduğu ve kariyer geleceğine yönelik kısa ve
uzun vadeli hedefler belirlemeye önem verdikleri ortaya çıkmıştır. Kariyer hedefleri incelendiğinde
kadın yöneticilerin genel anlamda iş dünyasında kalma veya emekliliğe ayrılma arasında bir karara
vardığı gözlenmiştir. Kariyer hedeflerini oluştururken ise sahip oldukları bireysel, ailesel ve çevresel
özellikleri dikkate aldıkları ve kariyer planlarını bu doğrultuda yapılandırdıkları gözlenmiştir. Bu
bakımdan kadın yöneticilerin yaşamlarının çeşitli yönlerini göz önünde bulundurarak kapsamlı bir

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
16
planlama yapmayı hedefledikleri söylenebilir. Elden edilen bu bulgulardan hareketle kadın
yöneticilere, kariyer planlaması hizmeti sunan kariyer psikolojik danışmanlarına bazı öneriler
sunulabilir. İlk olarak kariyer psikolojik danışmanları, yöneticilik kariyerini sürdüren veya yöneticilik
pozisyonlarını hedefleyen kadınların sahip olduğu yetenekler, beceriler vs. gibi güçlü yönler
bakımından kendilerini tanımalarına ve motivasyon kaynaklarını keşfetmelerine yardımcı olabilirler.
İkinci olarak kadın yöneticilerin kariyer planlarının başarıya ulaşmasının önündeki olası engeller
belirlenerek bu engellerle mücadelede etkili başa çıkma yollarına yönelik farkındalık kazanmaları
sağlanabilir. Bu hususta özellikle evli ve/veya çocuk sahibi kadın yöneticilerin mesleki rolleri ile aile
rolleri arasında yaşanan çatışmaların dikkate alınması ve rol dengesinin nasıl sağlanabileceğinin ve
kadın yöneticilerin ihtiyaç duyduğunda başvurabileceği sosyal destek sisteminin üzerinde durulması
önem taşımaktadır. Son olarak günümüzde iş dünyasında yaşanan hızlı değişimler karşısında kadın
yöneticilerin kariyer gelişimlerini sürdürebilmeleri amacıyla kariyer planlarında gereken esnekliğe
yer verilmesi ve kariyer uyumluluklarını artırmaya yönelik çalışmaların yapılması tavsiye edilebilir.

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
17
KAYNAKÇA
Adams, G. A. (1999). Career-related variables and planned retirement age: An extension of Beehr’s
Model. Journal of Vocational Behavior, 55, 221-235. doi: 10.1006/jvbe.1998.1679
Anafarta, N. (2001). Orta düzey yöneticilerin kariyer planlamasına bireysel perspektif. Akdeniz
İ.İ.B.F. Dergisi, 1(2), 1-17.
Bardwick, J. M. (1980). The season’s of a woman’s life. In D. McGuigan (Ed.), Women lives: New theory, research
and policy (s. 35–55). Ann Arbor: The University of Michigan.
Beehr, T. A. (1986). The process of retirement: A review and recommendations for future investigation.
Personnel Psychology, 39, 31–55.
Birt, L., Scott, S., Cavers, D., Campbell, C., & Walter, F. (2016). Member checking: A tool to
enhance trustworthiness or merely a nod to validation? Qualitative Health Research, 26(13), 1802-1811.
doi: 10.1177/1049732316654870
Bown-Wilson, D., & Parry, E. (2013). Career progression in older managers. Employee Relations, 35(3), 309-
321. doi: 10.1108/01425451311320495
Brown, L. R. (2020). Diversity management, career planning, and career advancement for women (Unpublished
doctoral dissertation). Walden University, Minnesota.
Budhwar, P. S., Saini, D. S., & Bhatnagar, J. (2005). Women in management in the new economic
environment: The case of India. Asia Pasific Business Review, 11(2), 179-193.
doi:10.1080/1360238042000291199
Burke, R. J., & Mattis, M. C. (2005). Advancing women’s careers: small wins but unfinished
business. In R. J. Burke & M. C. Mattis (Ed.), Supporting women’s career advancement challanges and
opportunities (pp. 1-12). Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.
Campbell, M., & Campbell-Whatley, G. D. (2020). Strategies and barriers: Career advancement for
women administrators. Journal of Applied Educational and Policy Research, 5(1), 1-16.
Cook, E. P., Heppner, M. J., & O'Brien, K. M. (2002). Career development of women of color
and white women: Assumptions, conceptualization, and interventions from an ecological
perspective. The Career Development Quarterly, 50, 291-305. doi: 10.1002/j.2161-
0045.2002.tb00574.x
Ely, R. J., Ibarra, H., & Kolb, D. M. (2011). Taking gender into account: Theory and design for
women’s leadership development programs. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 474-
493. doi: 10.5465/amle.2010.0046
Evans, L. A. (2009). Success strategies of high achieving women: A qualitative phenomenological investigation
(Unpublished dissertation). Pepperdine University, California, USA.
Fagenson, E. A. (1993). Diversity in management: Introduction and the importance of women in
management. In E. A. Fagenson (Ed.), Women in management: Trends, issues, and challenges in managerial
diversity. Newbury Park: Sage.
Ference, T. P., Stoner, J. A. F., & Warren, E. K. (1977). Managing the career plateau. Academy of
Management Review, 2, 602-612.
Francis, V. (2017). What influences professional women’s career advancement in construction?
Construction Management and Economics, 35(5), 254-275. doi: 10.1080/01446193.2016.1277026

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
18
Ghorbani, N., & Watson, P. J. (2004). Two facets of self-knowledge, the Five-Factor Model, and
promotions among Iranian managers. Social Behavior and Personality: An International Journal, 32(8),
769-776.
Glaser, B. G. (1965).The constant comparative method of qualitative analysis. Social Problems, 12(4), 436-
445. doi: 10.2307/798843
Glaser, B. G. (2002). Conceptualization: On theory and theorizing using grounded theory. International
Journal of Qualitative Methods, 1(2), 23-38.
Glaser, B. G., & Holton, J. (2004). Remodeling grounded theory. Forum: Qualtitaive Social Research, 5(2), 1-22.
Glaser, B. G., & Strauss, A. L. (2006). The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research.
London: Aldine Transaction.
Hawk, P. A. (1995). Lessons from the top: Fifteen women who have made it share their stroies. Annual Women
in Leadership Conference, Lincoln, Nebraska.
Hayden, J., Cottrell, R., Green, L., Ames, E., & Ramsey, D. (2008). Professional development in
retirement: The top rung on the career ladder. Health Promotion Practice, 9(3), 232-236. doi:
10.1177/1524839908319166
Hertig, C. A., Powell, K., & Richardson, C. (2020). Career Planning. In S. J. Davies & L. J. Fennelly (Eds.),
The professional protection officer (pp. 499–503). Oxford: Elsevier. doi:10.1016/b978-0-12-817748-
8.00045-6
Jogulu, U., & Wood, G. (2011). Women managers’ career progression: An Asia Pacific perspective. Gender
in Management: An International Journal, 26(8), 590-603. doi: 10.1108/17542411111183893
Jyrkinen, M. (2014). Women managers, careers and gendered ageism. Scandinavian Journal of Management,
30(2), 175-185. doi: 10.1016/j.scaman.2013.07.002
Kaya, Ş. D., & Küçükşen, K. (2016). Kadın yönetici akademisyenlerin bireysel kariyer planlama
süreçlerinin değerlendirilmesine yönelik nitel bir çalışma. Journal of Human Sciences, 13(2), 2441-2453.
Lee, J., & Cheon, B. Y. (2009) Career aspirations of women in corporate management: The case of South
Korea. Asian Journal of Women's Studies, 15(3), 60-80. doi: 10.1080/12259276.2009.11666073
Leung, A. S. M., & Clegg, S. R. (2001). The career motivation of female executives in the Hong Kong public
sector. Women in Management Review, 16(1), 12-20.
Liu, S. (2013). A few good women at the top: The China case. Business Horizons, 56, 483-490. doi:
10.1016/j.bushor.2013.04.002
Livingstone, D. W., Pollock, K. & Raykov, M. (2014). Family binds and glass ceilings: Women
managers’ promotion limits in an ‘knowledge economy’. Critical Sociology, 42(1), 1-22. doi:
10.1177/0896920514532663
Mary-Wentling, R. (2003). The career development and aspirations of women in middle management-
revisited. Women in Management Review, 18(6), 311-324. doi: 10.1108/09649420310491486
Mathur-Helm, B. (2002). Expatriate women managers: At the crossroads of success, challenges and
career goals. Women in Management Review, 17(1), 18-28. doi: 10.1108/09649420210416813
Metcalfe, B. D. (2008). Women, management and globalization in the Middle East. Journal of Business Ethics,
100, 83-85. doi: 10.1007/sl0551-007-9654-3

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
19
Negiz, N., & Yemen, A. (2011). Kamu örgütlerinde kadın yöneticiler: Yönetici ve çalışan açısından
yönetimde kadın sorunsalı. SDÜ Fen Edebiyat Fakültesi Dergisi, 24, 195- 214.
Niles, S. G., & Harris-Bowlsbey, J. (2013). 21. yüzyılda kariyer gelişimi müdahaleleri (Çev. Ed. F.
Korkut-Owen). Ankara: Nobel Akademi.
Olson, P. D., Zuiker, V. S., Danes, S. M., Stafford, K., Heck, R. K., & Duncan, K. A. (2003). The
impact of the family and the business on family business sustainability. Journal of Business
Venturing, 18(5), 639–666. doi:10.1016/s0883-9026(03)00014-4
Omair, K. (2009). Typology of career development for Arab women managers in the United Arab
Emirates. Career Development International, 15(2), 121-143. doi: 10.1108/1362043101104093
Peus, C., Braun, S., & Knipfer, K. (2015). On becoming a leader in Asia and America: Empirical
evidence from women managers. The Leadership Quarterly, 26, 55-67. doi:
10.1016/j.leaqua.2014.08.004
Pringle, J. K., & Gold, U. O. C. (1989). How useful is career planning for today’s managers? Journal of
Management Development, 8(3), 21-26. doi: 10.1108/EUM0000000001347
Rosser, S. V. (2016). Are perceived differences for junior and senior women because of struggle to balance career and family?
London: Palgrave Macmillian.
Schulz, D. (2013). A perspective on female executives’ experiences with career planning and advancement in
organizations (Unpublished dissertation). University of Phoenix, Arizona, USA.
Schulz, D., & Enslin, C. (2014). The female executive’s perspective on experiences with career
planning and advancement in organizations. The Change, 3(1), 57-67.
Sermaye Piyasası Kurulu. (2012). Kurumsal yönetim ilkelerinin belirlenmesine ve uygulanmasına ilişkin tebliğ. Erişim:
28.10.2019 tarihinde https://www.spk.gov.tr/Duyuru/Goster/20120211/0 adresinden
erişilmiştir.
Siyez, D. M. (2013). Kariyer gelişimi kuramlarını anlama ve uygulama. F. Korkut Owen (Ed.), 21.
yüzyılda kariyer gelişimi müdahaleleri (s. 42-93). Ankara: Nobel Yayıncılık.
Super, D. E. (1980). A life-span, life-space approach to career development. Journal of Vocational
Behavior, 16, 282-298.
Super, D. E. (1977). Vocational maturity in mid-career. Vocational Guidance Quarterly, 25(4), 294–
302. doi:10.1002/j.2164-585x.1977.tb01242.x
Tavşancıl, E., & Aslan, A.E. (2001). Sözel, yazılı ve diğer materyaller için içerik analizi ve uygulama örnekleri.
İstanbul: Epsilon Yayıncılık.
Terjesen, S. (2005). Senior women managers’ transition to entrepreneurship: Leveraging embedded career
capital. Career Development International, 10(3), 246-259.
TÜİK (2017). İstatistiklerle kadın araştırması raporu. Erişim: 23.12.2018 tarihinde
http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBultenleri.do;jsessionid=1T1ncfYTdFVpLK4xYwdB8
MLVQtXMQpN4hTLqBG2Fw399X2Y3WcbJ!453501102?id=27594 adresinden erişilmiştir.
Urquhart, C. (2018). Nitel araştırmalar için temellendirilmiş kuram uygulama rehberi (Çev. Z. Ünlü & E.
Külekçi). Ankara: Anı Yayıncılık.
Woodhams, C., Xian, H., & Lupton, B. (2014). Women managers’ career in China: Theorizing the influence
of gender and collectivism. Human Resource Management, 54(6), 913-931. doi: 10.1002/hrm.21643

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
20
West, J. P. (2017). Career planning, development, and management. London: Routledge.
Wichert, I. (2011). Where have all senior women gone? Nine critical job assignments for women leaders. London:
Palgrave Macmillan.
Yıldırım, A., & Şimşek, H. (2016). Sosyal bilimlerde nitel araştırma yöntemleri (10. bs.). Ankara: Seçkin
Yayıncılık.
Yıldız, Ç., & Yanık, A. (2019). Sağlık yöneticilerinin kariyer planlama ve geliştirime uygulamalarına yönelik
görüşleri. Uluslararası Sağlık Yönetimi ve Stratejileri Araştırma Dergisi, 5(3), 302-314.
Zikic, J., & Klehe, U. (2006). Job loss as a blessing in disguise: The role of career exploration and career
planning in predicting reemployment quality. Journal of Vocational Behavior, 69(3), 391-401.

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
21
Extended Abstract
Introduction: The process of reaching senior management positions refers to a long career journey
that requires the successful fulfillment of many career development tasks and the experience of
various career steps. Managerial positions are generally the fields of work where men employees
constitute the majority, but in recent years it has started to take its place among the career options
that women employees are interested in. This situation has been significantly affected by
educational opportunities and changes in the business world (Livingstone, Pollock & Raykov,
2014). According to Turkey Statistical Institute’s data, while the ratio of middle-level and top-level
women managers was 14.4% in 2012, this rate increased to 16.7% in 2016 and 17.3% in 2017
(TURKSTAT Women's Research Report with Statistics, 2017). However, despite all these
developments, the ratio of women managers remains at a very low level compared to men
managers.
The reasons why women remain in the minority in senior management positions have been
discussed in various studies in the literature. These studies emphasize that women's lack of career
planning is one of the major obstacles to their progress in organizations (Evans, 2009; Schulz, 2013;
Pringle & Gold, 1989). Lack of career planning negatively affects the recognition and awareness of
women in the business world, causing them to be ignored in promoting to managerial positions
(Burke & Mattis, 2005; Schulz & Enslin, 2014). On the other hand, having an effective career
planning enables women to set goals to maintain and advance their career development in an
institution and to benefit from various methods in order to achieve these goals (Zikic & Klehe,
2006).
Although career planning is important in all stages of career development, it is a feature that
develops largely with professional experience. According to Francis (2017), the professional
experience encourages women to actively pursue their careers and make effective career planning
by strengthening their ability to survive in the business world. Professional experience also enables
the individual to set realistic career goals by increasing his/her awareness of his/her characteristics
and increases the possibility of getting a promotion (Ghorbani & Watson, 2004). From this point
of view, it can be said that senior women managers are experienced in making effective career
planning. For this reason, examining how senior women managers plan their career future can
provide a comprehensive perspective on how to make an effective career planning for a
management career and which factors should be taken into account in this process.
Method: This research is designed by the grounded theory method. The grounded theory refers
to a research process conducted in order to reveal the theory embedded in the systematically
obtained data (Glaser & Strauss, 2006). The study group consisted of 21 women managers who
worked for a while (n = 1) or are still working (n = 20) in senior management positions in different
sectors. The theoretical sampling method was used to determine the study group. The ages of the
participants varied between 38 and 58, and their average age was 46. Senior management experience
is an average of 4 years. The data were obtained by face to face semi-structured interview method.
Comparative analysis and frequency analysis were used to analyze the data.
Results: As a result of the analysis of the data obtained, the core category "career plans of senior
women managers" was reached. There are two main categories within the core category. These are

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
22
career goals and factors that affect the ability to set career goals. Within the scope of career goals,
there are three different goals: (1) different career options, (2) retirement plans, and (3) support for
the permanence of the institution. These goals show that women managers make two decisions,
whether to continue working actively or to retire, and shape their career plans accordingly. And
also, the career plans of senior women managers were affected by various factors. These included
(1) the perception of a comfort zone, (2) the changeable structure of the business world, (3) family,
(4) self-knowledge, (5) the feeling of satiety, (6) age, and (7) the structure of career steps. The
diversity of these factors showed that senior female managers take into account various aspects of
their lives in their career plans and aim to make comprehensive career planning.
Discussion & Conclusion: In this research, senior women managers mentioned three different
career goals. These goals; different career options, retirement plans, and support for the
permanence of the institution. Firstly, different career options include the horizontal or vertical
promotion targets of women managers. Secondly, some women managers stated that their future
goals are related to the transition to retirement. Thirdly, women managers, who continue to manage
the family company they own, stated that they have plans to guarantee the future of the company.
Studies show that options such as reaching the next higher career level (Mary-Wentling, 2003;
Omair, 2009), retirement plans (Bown-Wilson & Parry, 2013), and establishing her own company
(Terjesen, 2005) are among the career goals of women managers. These goals are similar to the
career goals of women managers in this study.
In addition, senior women managers stated that they consider some factors while determining their
career goals. When these factors are evaluated in general, it can be said that women managers take
into account their personal characteristics, family characteristics, and corporate/environmental
factors in their career plans. Studies in the literature show that women take into account individual
characteristics such as interest, abilities, skills, values (West, 2017), family responsibilities (Rosser,
2016), strengths (Schulz & Enslin, 2014), and possible career opportunities (Schulz, 2013) in their
career planning. In this way, it is possible to make comprehensive career planning. In light of these
results, career counselors should consider various aspects of women managers' lives in their career
planning services. Besides, career counselors can focus more on the development of career
adaptability of women managers regarding the rapid changes in the business world and how they
can manage the conflicts between work-family roles.

Baz
Kariyer Psikolojik Danışmanlığı Dergisi
23
Yazar Hakkında
Dünya BAZ. Arş. Gör., İstanbul Üniversitesi-Cerrahpaşa, Hasan Ali Yücel Eğitim Fakültesi,
Rehberlik ve Psikolojik Danışmanlık A.B.D. e-mail: dunya.sen@istanbul.edu.tr
Çıkar Çatışması
Yazar tarafından çıkar çatışmasının bulunmadığı rapor edilmiştir.
Fonlama
Herhangi bir fon desteği alınmamıştır.
Not
Bu araştırma yazarın, İstanbul Üniversitesi-Cerrahpaşa Eğitimde Psikolojik Hizmetler Doktora
Programı’nda yürütmekte olduğu doktora tezinden alıntılanmıştır.
Etik Bildirim
Bu araştırmada verilerin elde edilmesi, analizi ve saklanması sürecinde etik ilkelere uygun
davranılmıştır. Bu çerçevede öncelikle İstanbul Üniversitesi Sosyal ve Beşeri Bilimler Etik Kurulu’ndan
gerekli izinler alınmıştır. Verilerin toplanması sürecinde katılımcıların bilgilendirilmiş onamları alınarak
araştırmaya katılmaya gönüllü olan katılımcılarla görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Görüşme sırasında
katılımcılara istedikleri zaman araştırmadan çekilebilecekleri bildirilmiştir. Bunun yanı sıra görüşme
süresince katılımcıların izni doğrultusunda ses kaydı alınmıştır. 18 katılımcı görüşmelerin ses kaydının
alınmasına onay verirken, üç katılımcı görüşmelerin yazılı kaydının alınmasına onay vermiştir. Araştırma
kapsamında katılımcıların ve görev yaptıkları kurumların gizliliğinin korunmasına özen gösterilmiştir.
Etik Kurul Adı: İstanbul Üniversitesi Sosyal ve Beşeri Bilimleri Etik Kurulu
Onay Tarihi: 22/02/2019
Onay Belge Numarası: 42881
ORCID
https://orcid.org/0000-0003-2197-4229