FORESIGHT E JUSTIÇA 4.0: DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO PODER JUDICIÁRIO

Abstract

SALERNO, F. F.; ROSA, L. M.; JANISSEK-MUNIZ, R. (2022). FORESIGHT E JUSTIÇA 4.0: DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO PODER JUDICIÁRIO. Anais Enanpad 2022

Full text

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FORESIGHT E JUSTIÇA 4.0: DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO PODER JUDICIÁRIO
Autoria
Felipe Fonseca Salerno - felipefs16@yahoo.com.br
Prog de Pós-Grad em Admin/Esc de Admin – PPGA/EA / UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Luccas Martins da Rosa - martins.luccas@hotmail.com
Prog de Pós-Grad em Admin/Esc de Admin – PPGA/EA / UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Raquel Janissek-Muniz - rjmuniz@ufrgs.br
Prog de Pós-Grad em Admin/Esc de Admin – PPGA/EA / UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Resumo
O foresight é um processo sistemático que permite a construção de uma visão de futuro de
médio a longo prazo. Pesquisas recentes sugerem a necessidade de verificar como ele se
relaciona com aplicações setorizadas associadas à transformação digital. No Poder Judiciário
brasileiro, o Programa Justiça 4.0 desponta como uma iniciativa nacional de estímulo à
utilização de novas tecnologias e inteligência artificial. Neste contexto, esta pesquisa
objetiva identificar os desafios e oportunidades na utilização de foresight pelo Poder
Judiciário diante da transformação digital motivada pelo Justiça 4.0. Para tanto, são
realizadas entrevistas em profundidade com servidores de um Tribunal de Justiça Estadual.
Como resultado, é apresentada uma síntese com os principais achados, entre eles o
desconhecimento sobre foresight e desafios envolvendo a capacitação de servidores,
indicando caminhos a serem perseguidos em pesquisas futuras.

FORESIGHT E JUSTIÇA 4.0: DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO PODER JUDICIÁRIO
FORESIGHT AND JUSTIÇA 4.0: DIGITAL TRANSFORMATION CHALLENGES
AND OPPORTUNITIES AT THE JUDICIAL POWER
Resumo: O foresight é um processo sistemático que permite a construção de uma visão de
futuro de médio a longo prazo. Pesquisas recentes sugerem a necessidade de verificar como ele
se relaciona com aplicações setorizadas associadas à transformação digital. No Poder
Judiciário brasileiro, o Programa Justiça 4.0 desponta como uma iniciativa nacional de
estímulo à utilização de novas tecnologias e inteligência artificial. Neste contexto, esta
pesquisa objetiva identificar os desafios e oportunidades na utilização de foresight pelo Poder
Judiciário diante da transformação digital motivada pelo Justiça 4.0. Para tanto, são realizadas
entrevistas em profundidade com servidores de um Tribunal de Justiça Estadual. Como
resultado, é apresentada uma síntese com os principais achados, entre eles o desconhecimento
sobre foresight e desafios envolvendo a capacitação de servidores, indicando caminhos a serem
perseguidos em pesquisas futuras.
Palavras-chave: Foresight , Justiça 4.0, transformação digital, Poder Judiciário.
1 INTRODUÇÃO
O foresight é definido como uma atividade baseada na capacidade humana de pensar adiante,
bem como considerar, modelar, criar e responder a eventualidades do futuro (SLAUGHTER,
1995). O uso do termo sem tradução do inglês se dá pois, como Borges e Janissek-Muniz
(2021) relatam, ainda que o foresight venha sendo abordado em maior quantidade
acompanhando o crescimento dos estudos de monitoramento do ambiente, gestão de sinais
fracos e planejamento estratégico, os termos traduzidos como prospecção e antecipação não
contemplam a completude do conceito.
Na perspectiva das organizações, pode ser definido como processos sistemáticos e
multidisciplinares de análise e interpretação de informações do ambiente, auxiliando na
construção de cenários futuros que apoiem a tomada de decisão estratégica das organizações
(VOROS, 2003). Em virtude das oscilações que permeiam o cenário organizacional, o foresight
vem sendo discutido no ambiente competitivo e aplicado para a redução das incertezas, com o
objetivo de apoiar os tomadores de decisão em lidar com aquelas existentes (BARNEY, 1991;
ROHRBECK; SCHWARTZ, 2013).
O período atual de transformação digital aumenta as incertezas sobre o futuro
organizacional, sendo um momento em que diversos setores se adaptam às novas realidades da
economia digital (BOUEÉ; SCHAIBLE, 2015). Esta modificação ou criação de contexto social
de constante e rápida mudança baseada na evolução tecnológica ocasiona o aumento das
incertezas sobre o futuro e sobre o ambiente organizacional (MAGRUK, 2020). As mudanças
motivadas pela adoção de tecnologias geram incertezas aos gestores em relação ao futuro da
organização, ensejando uma reflexão sobre cenários e planejamento.
Para instituições públicas esse fenômeno também ocorre, como Rijkens-Klomp e Van
Der Duin (2014) argumentam. Segundo os autores, as tecnologias impactam diretamente o
monitoramento e a avaliação de políticas públicas, sustentando que o foresight auxilia gestores
ao reduzir as incertezas sobre o futuro, o que colabora para o seu direcionamento e tomada de
decisão (RIJKENS-KLOMP; VAN DER DUIN, 2014). Schmidt (2015) cita ainda que a
antecipação de futuros plausíveis permite proagir e/ou adaptar-se rapidamente aos processos e
eventos de mudança, colaborando para um planejamento governamental mais eficiente. Desta
forma, o foresight pode auxiliar instituições públicas na construção de cenários futuros,
colaborando com seu planejamento em momentos de transformação digital motivada pela
adoção de novas tecnologias.
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Em um recorte para instituições públicas brasileiras, o Conselho Nacional de Justiça
(CNJ) lançou em 2021 o programa Justiça 4.0, iniciativa que objetiva “a promoção do acesso à
Justiça, por meio de ações e projetos desenvolvidos para o uso colaborativo de produtos que
empregam novas tecnologias e inteligência artificial” (CNJ, 2021a, p.3). Dentre as iniciativas,
destaca-se o Juízo 100% Digital, em que todos os atos processuais serão praticados
exclusivamente por meio eletrônico, inclusive audiência e sessões de julgamento, sendo uma
mudança de paradigma nas atividades judiciárias (CNJ, 2021c). Desta forma, verifica-se que o
Poder Judiciário brasileiro está experienciando um momento em que a tecnologia colabora para
mudar diversos paradigmas em suas atividades.
Neste sentido, considerando o momento de transformação digital vivenciado pelo Poder
Judiciário e os potenciais benefícios que o foresight pode oferecer em termos de construção de
cenários e planejamento, é interessante explorar oportunidades e desafios que envolvem o
foresight e o Justiça 4.0. Considerando as mudanças significativas propostas pelo programa do
CNJ, compreender como os tribunais utilizam o foresight , suas técnicas e motivações são
aspectos fundamentais para ampliar a agenda de debates sobre a aplicação do método em
instituições públicas. Diante do apresentado e seguindo a sugestão de Kvitka et al . (2020) em
investigar a relação entre o foresight e a transformação digital, assim como a sugestão de
Schmidt (2015) acerca de avaliar o uso de foresight em governos, propõe-se a seguinte
pergunta de pesquisa: Quais são os desafios e oportunidades na utilização de foresight pelo
Poder Judiciário diante da transformação digital motivada pelo Justiça 4.0? Para alcançar
este objetivo, o método utilizado é o de entrevistas em profundidade (MARCONI; LAKATOS,
2017) com servidores de um Tribunal de Justiça Estadual.
Os resultados identificados contribuem para o debate acerca do uso de foresight em
instituições públicas, sendo este estudo pioneiro ao investigar sua utilização durante a
transformação digital ocasionada pelo Justiça 4.0. Ao evidenciar oportunidades e desafios
colabora-se tanto com a academia quanto com os gestores públicos, ampliando o conhecimento
sobre a utilização do foresight por tribunais brasileiros. A seguir, são desenvolvidos os
conceitos de foresight e sua relação com a transformação digital; posteriormente, o programa
Justiça 4.0 é melhor elucidado no Capítulo 3, seguido dos procedimentos metodológicos,
resultados e considerações finais.
2 FORESIGHT E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Definições seminais do foresight , como a de Slaughter (1995), definem-o como uma
capacidade humana de que permite pensar adiante, bem como considerar, modelar, criar e
responder a eventualidades do futuro. O conceito foresight está relacionado a um processo de
atenção, percepção, coleta, seleção, análise e interpretação de informações para a construção
estratégica de cenários futuros, visando lidar com incertezas do ambiente (ROHRBECK, 2010;
SAMET, 2011; LESCA; JANISSEK-MUNIZ, 2015; VECCHIATO, 2015; ROHRBECK;
KUM, 2018). Direcionado às organizações, o foresight pode ser definido como processos
sistemáticos e multidisciplinares de análise e interpretação de informações do ambiente com o
foco na construção de cenários futuros que apoiem a tomada de decisão das organizações
(VOROS, 2003).
Segundo Voros (2003), o processo de foresight deve-se focar na resposta de três
perguntas principais: (1) "o que parece estar acontecendo?", (2) "o que realmente está
acontecendo?", e (3) "o que pode acontecer?"; para então responder uma quarta questão como
output final: "o que poderíamos fazer?". O que o autor define como percepções expandidas das
opções estratégicas são os cenários futuros para a organização no seu ambiente competitivo,
que mune a estratégia e a tomada de decisão para definição de objetivos futuros e os cursos de
ação para o seu alcance. Não obstante, Çifci e Yüksel (2017) observam que o foresight deve ser
empregado não apenas para atingir objetivos específicos, mas também para identificação das
áreas de investimento prioritárias para as organizações visando diferencial competitivo de
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longo prazo. Por essas definições, o foresight vem sendo discutido no ambiente competitivo e
aplicado para a redução das incertezas, visando apoiar os tomadores de decisão em lidar com
as dinâmicas do ambiente (BARNEY, 1991; ROHRBECK; SCHWARTZ, 2013).
Aichouni et al. (2021) reforçam que o foresight é considerado como uma área de
prática utilizada para lidar com o alto grau de incerteza, e que portanto pode ser empregado
para identificação de mudanças relevantes no contexto não apenas de organizações, mas
também de países e regiões. Segundo Andersen e Rasmussen (2014), os estudos futuros e o
technology assessment são perspectivas aplicadas a esse contexto. Weber et al. (2019)
assinalam que o foresight , ao munir organizações e governos de informações e inteligência
acerca dos futuros possíveis, reduzindo a incerteza diante deles, permite a compreensão
antecipada e coordenada de mudanças sociais e de mercado.
Dado que a transformação digital é um processo de mudanças sociais a partir da
evolução e da massificação das tecnologias digitais (STOLTERMAN; FORS, 2004), cria-se um
contexto social de constante e rápida mudança baseada na evolução tecnológica que aumenta
as incertezas que envolvem os cenários futuros dos ambientes competitivos (MAGRUK, 2020).
Essas incertezas afetam a compreensão do futuro descontínuo dos contextos ambientais (RUFF,
2006); portanto, não se deve compreender os seus impactos sob a ótica exclusiva dos desafios
organizacionais. Como ressaltam Martín, Rodríguez e Sánchez (2019), há um papel
governamental essencial no processo de transformação digital que está relacionado diretamente
ao incentivo aos processos de foresight com o intuito de se obter uma visão prospectiva dos
ambientes competitivos locais e internacionais. Desta forma, buscando contextualizar o
foresight em instituições, a seção seguinte aborda o histórico e as perspectivas de seu uso no
serviço público.
2.1 FORESIGHT E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO SERVIÇO PÚBLICO
Em contextos governamentais, o foresight vem sendo utilizado desde a década de 1970,
sobretudo no Japão, a partir da implementação de projetos baseados no método Delphi para a
construção de cenários futuros e no apoio das definições estratégicas locais (AICHOUNI et al .,
2021). Programas de foresight vem sendo implementados em países da União Europeia desde a
década de 1990, e apresentam espasmos em economias em desenvolvimento, como Brasil,
Venezuela e Chile (ANDERSEN; RASMUSSEN, 2014; BAKHSHI et al ., 2017; ROHRBECK;
KUM, 2018; RHISIART et al ., 2017; GOKHBERG; SOKOLOV, 2017; HIDEG, 2007).
Acerca das vantagens do uso de foresight por instituições públicas, Schmidt (2015) cita
a antecipação de futuros plausíveis, abordando tanto resultados esperados quanto inesperados
das decisões políticas. Isto permitiria proagir e adaptar-se aos processos e eventos de mudança,
colaborando para um planejamento inteligente e para a definição de estratégias de
contingência, pensamento que aponta intersecções entre o foresight e a Teoria da Contingência
conforme proposto por Brito-Cabreira e Janissek-Muniz (2021). O autor sugere ainda as
estruturas necessárias para a implementação de foresight em governos, argumentando que na
maioria dos casos analisados carece uma metodologia para sua implementação. Para ele, é
recomendado que os governos estabeleçam uma agência central de foresight , comunicando-se
como outras unidades menores e equipes virtuais para criar uma rede de conexões e
colaboração. Desta forma, os esforços de foresight seriam coordenados e integrados com as
funções de política, planejamento e inteligência (SCHMIDT, 2015).
Martín, Rodríguez e Sánchez (2019) ressaltam que há, sob o ponto de vista dos
governos, uma necessidade de compreensão dos cenários futuros das organizações locais
visando a manutenção das suas posições no ambiente competitivo globalizado. Para a
manutenção da vantagem das organizações locais perante seus competidores, os governos
nacionais devem promover o foresight , aliado a outras competências e processos estratégicos,
através de políticas e programas públicos. Aichouni et al. (2021) analisaram a prontidão das
organizações sauditas ao foresight e identificaram que a implementação do programa "Saudi
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Vision 2030" foi um marco para as empresas locais, funcionando como um propulsor da
disciplina. O resultado, além do impulsionamento da criação de áreas e processos focados em
foresight , permitiu a popularização da criação de cenários futuros através do monitoramento do
ambiente no apoio à estratégia das organizações.
Em relação à avaliação do foresight em âmbito nacional, Rijk ens-Klomp e Van Der
Duin (2014) realizaram um estudo acerca da aplicação de métodos de foresight em políticas
públicas. Segundo os autores, o foresight auxilia ao reduzir as incertezas sobre o futuro,
colaborando para o direcionamento e revisão das políticas públicas. Foi conduzida uma
pesquisa em instituições holandesas, investigando como a criação de cenários colabora para o
desenvolvimento da estratégia e como os agentes públicos percebem valor nas atividades de
foresight . Os resultados demonstraram que o uso de foresight não é otimizado, carecendo de
maior relacionamento com a tomada de decisão, além da existência de barreiras culturais para
sua utilização. Foi mencionada a importância de haver uma liderança responsável e de existir
confiança no processo de foresight , ou seja, reconhecer que ele agrega à organização.
Ainda sobre o uso de foresight a nível nacional, Calof e Smith (2010) investigaram
fatores críticos de sucesso para seu uso em governos, encontrando oito fatores relevantes. São
eles: focar em um cliente bem definido; estabelecer uma relação clara entre o foresight e a
agenda política; nutrir uma relação próxima com agentes sênior, criar parcerias
público-privadas; desenvolver e aplicar metodologias e habilidades que são pouco utilizadas
em outros departamentos; garantir uma estratégia de comunicação clara; integrar stakeholders
ao programa de foresight ; e utilizar ou criar um parceiro acadêmico para treinamentos. Os
autores também apresentam três dimensões de impacto do foresight relacionadas ao
conhecimento, atitudes e opiniões, e a realização de ações. As conclusões reforçam a
necessidade de vínculos estreitos entre o foresight e os formuladores de políticas públicas,
suportando a tomada de decisão dos agentes públicos. Também sob essa perspectiva, Melati e
Janissek-Muniz (2020) avaliaram as dimensões do governo inteligente na gestão pública,
apontando que os gestores reconhecem a maioria dos benefícios do processo de inteligência.
Entre os desafios em instituições públicas, as autoras identificaram questões relacionadas à
cultura organizacional e à unificação de base de dados como as principais barreiras a serem
superadas, sendo a última dimensão ainda pouco explorada pela literatura. Por fim, Ruff (2005)
propõe que o foresight no setor público deve-se focar mais nas construção de cenários de
inovação e novas tecnologias em processos que envolvam especialistas, profissionais de
mercado e setores do governo para definições de políticas públicas de longo prazo.
Kvitka et al . (2020) comentam sobre a influência da inteligência artificial e das novas
tecnologias para países em desenvolvimento, destacando que o foresight ainda é pouco
explorado pelos governos. Ao analisar a situação da Ucrânia, os autores comentam que há
dificuldades para implementar o foresight em instituições públicas, indicando haver
oportunidades de melhoria em termos de participação da sociedade e representantes industriais.
Ainda, a pesquisa demonstrou que iniciativas tecnológicas como o e-governo impactam os
processos de foresight , motivando a criação de estratégias e projetos socioeconômicos para o
desenvolvimento da sociedade digital. Logo, há evidências de que o foresight é relevante para
países em desenvolvimento e em processo de transformação digital, uma vez que auxilia no
planejamento e na sinergia entre governos e sociedade em relação às políticas públicas.
Assim, verifica-se que há ampla discussão na academia sobre o uso de foresight em
instituições públicas, destacando-se o interesse em aprofundar o entendimento sobre os
métodos de foresight utilizados pelas diferentes instituições, como apresentado por
Rijkens-Klomp e Van Der Duin (2014). Soma-se que a identificação do relacionamento entre o
foresight , o planejamento e as políticas públicas tem potencial de contribuir para a melhoria da
gestão pública, mostrando-se assim fundamental para promover a discussão sobre o foresight e
o futuro das políticas públicas, seus impactos e sua avaliação.
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3 MÉTODO
Esta pesquisa possui uma abordagem descritiva qualitativa, dentro do objetivo de compreender
as oportunidades e desafios do foresight no Poder Judiciário perante o Programa Justiça 4.0.
Busca-se conhecer e interpretar a utilização do foresight em instituições que estão em um
processo de transformação digital, porém sem nelas interferir ou modificá-las (VIEIRA, 2002).
Para o autor, “a pesquisa descritiva expõe as características de determinada população [...], mas
não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal
explicação” (VIEIRA, 2002, p. 65, grifo nosso). Ou seja, busca-se levantar desafios e
oportunidades de maneira exploratória, servindo como base para o desenvolvimento de
pesquisas sobre o tema.
3.1 Contextualização da Pesquisa
O Programa Justiça 4.0 foi lançado pelo Conselho Nacional de Justiça em janeiro de 2021, sob
o argumento de trazer uma nova perspectiva às atividades do Poder Judiciário a nível nacional
(CNJ, 2021b). O programa tem como objetivo “a promoção do acesso à Justiça, por meio de
ações e projetos desenvolvidos para o uso colaborativo de produtos que empregam novas
tecnologias e inteligência artificial” (CNJ, 2021a, p.3). O programa consiste em diversos
projetos de transformação digital, com impacto direto no acesso à justiça e na organização
administrativa dos tribunais.
A cartilha do Justiça 4.0 destaca seis principais projetos que evidenciam a
transformação digital que está ocorrendo. Uma das mais significativas é a implantação do Juízo
100% Digital, iniciativa que possibilita ao cidadão acessar o Poder Judiciário sem a
necessidade de deslocamento físico, em que todos os atos processuais serão praticados
exclusivamente por meio eletrônico, inclusive audiência e sessões de julgamento. Este projeto
tem potencial de alterar significativamente as rotinas dos tribunais, visto que enseja a revisão
da necessidade de prédios e estruturas para atendimento presencial, e em contrapartida o
reforço de sistemas de suporte tecnológico.
Outro projeto de destaque é a Plataforma Digital do Poder Judiciário (PDPJ), instituída
pela Resolução CNJ nº 335 de 2020, que permite ampliar o grau de automação do processo
judicial eletrônico e o uso de Inteligência Artificial (IA). Conforme o CNJ, o objetivo é
modernizar a plataforma do Processo Judicial Eletrônico e torná-la um sistema multisserviço,
garantindo a unificação do trâmite processual no país e favorecendo a interoperabilidade (CNJ,
2021b, 2021c). Ao unificar diferentes informações em uma mesma plataforma, é facilitado o
desenvolvimento de inteligência artificial, evidenciando novamente a transformação digital em
andamento e a importância de processos de foresight para verificar como a iniciativa pode
impactar na estratégia organizacional.
Os demais quatro projetos listados pelo Justiça 4.0 também envolvem iniciativas
tecnológicas que fomentam a transformação digital, como a Base de Dados Processuais do
Poder Judiciário (DataJud), o sistema de inteligência artificial Codex, a ferramenta de pesquisa
e recuperação de ativos (Sniper), e o novo Sistema Nacional de Bens Apreendidos (SNBA).
Conforme o CNJ, estes projetos colaboram para fomentar a inovação tecnológica,
promovendo a transformação do trabalho e das rotinas do Poder Judiciário (CNJ, 2021d). A
Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) também comenta sobre as perspectivas de mudanças
decorrentes destes projetos para operadores do direito. A seccional do Rio Grande do Sul
promoveu recente debate sobre inovação no Judiciário, destacando a importância da inovação e
da mudança culturais decorrentes da utilização de ferramentas digitais (OAB-RS, 2021).
Assim, constata-se que o Programa Justiça 4.0, por meio de seus diversos projetos, é
um agente de transformação digital no Poder Judiciário. Visto que a implementação gradual
das iniciativas afeta diretamente a estratégia dos tribunais e demais operadores do direito,
vislumbra-se que o foresight possa desempenhar papel fundamental neste período de transição,
o que reforça a importância de buscar compreender a relação entre foresight e o Justiça 4.0,
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potencializando o entendimento de como essa técnica pode ser utilizada em um cenário de
transformação digital.
3.2 Operacionalização da Pesquisa
Para a operacionalização desta pesquisa, definiu-se como unidade de análise os servidores de
um Tribunal de Justiça Estadual. A seleção dos entrevistados foi por conveniência, a partir de
rede profissional, obedecendo aos requisitos para seleção da unidade de análise, que consiste
na ocupação de cargos e funções da estrutura administrativa do Tribunal. Dentre os
entrevistados havia tanto gestores quanto subordinados, buscando retratar a utilização do
foresight entre os diferentes níveis hierárquicos, explorando aspectos coletivos sugeridos por
Rijkens-Klomp e Van Der Duin (2014).
Para a coleta de dados foram realizadas 10 (dez) entrevistas semiestruturadas em
profundidade com servidores do Tribunal de Justiça Estadual. Conforme Marconi e Lakatos
(2017), as vantagens de utilizar entrevistas em profundidade são a possibilidade de avaliar
atitudes e condutas, obtendo dados que não são encontrados em fontes documentais. Assim,
busca-se complementar o apresentado na literatura (RIJKENS-KLOMP; VAN DER DUIN,
2014, CALOF; SMITH, 2010; SCHMIDT, 2015) com evidências empíricas, cujas entrevistas
em profundidade permitem explorar com melhor detalhamento o tema em questão.
O período de realização das entrevistas foi no mês de julho de 2021. As entrevistas
foram realizadas individualmente, através da ferramenta de videoconferência Zoom. O roteiro
de pesquisas (Quadro 1) foi estruturado a partir das pesquisas de Aichouni et al . (2021),
Rijkens-Klomp, Van Der Duin (2014) e Calof, Smith (2010), sendo dividido em duas partes. A
primeira buscou compreender o conhecimento e a utilização de foresight nas atividades
profissionais, sendo composto de 05 (cinco) perguntas; e a segunda abordou as oportunidades e
desafios do foresight diante do Programa Justiça 4.0 e o momento de transformação digital.
Quadro 1: Roteiro de Pesquisa
Nº
Pergunta
Fundamentação
-
Durante a entrevista, utilizaremos o conceito de foresight como um processo
sistemático de coleta de informações que permitem através de interpretação melhor
compreender potencialidades futuras, em uma construção de uma visão de médio a
longo prazo, visando alimentar a tomada de decisão ou mobilização de ações
conjuntas condizentes aos cenários futuros do ambiente organizacional. O objetivo
desta pesquisa é compreender se e quais métodos de foresight são utilizados na sua
organização. Para tanto, pedimos que, por gentileza, responda as perguntas a seguir:
Aichouni et al.
(2021)
1
Dada essa descrição inicial - caso necessário, podemos repeti-la , você utiliza
foresight em suas atividades?
Rijkens-Klomp, Van
Der Duin (2014)
2
Se sim, quais métodos você utiliza, ou de que maneira você implementa o foresight ?
Se não, por que não utiliza? Gostaria de utilizar? [Após passar para pergunta 6]
Calof, Smith (2010)
3
Quais suas motivações para utilizar o foresight ?
Calof, Smith (2010)
4
Você enxerga alguma integração entre o foresight e as suas (ou de superiores)
atividades de planejamento (estratégico, tático, operacional, etc)?
Rijkens-Klomp, Van
Der Duin (2014)
5
Você considera que o foresight agrega nas atividades de planejamento? Por quê?
Rijkens-Klomp, Van
Der Duin (2014)
6
Você conhece o programa Justiça 4.0? O Justiça 4.0 é um programa liderado pelo
CNJ que tem como objetivo promover o acesso à Justiça por meio de ações e
projetos que empregam novas tecnologias e inteligência artificial. Entre essas
iniciativas destaca-se o Balcão Virtual e o os Juízos 100% digitais. A partir desta
definição, com o objetivo de compreender uma possível contribuição do foresight ao
Justiça 4.0, por gentileza responda as perguntas abaixo:
Aichouni et al.
(2021)
7
Quais as oportunidades que você enxerga na utilização do foresight para o alcance
do objetivo do Justiça 4.0?
Rijkens-Klomp, Van
Der Duin (2014)
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Nº
Pergunta
Fundamentação
8
Quais os desafios que você enxerga na utilização do foresight para o alcance do
objetivo do Justiça 4.0?
Rijkens-Klomp, Van
Der Duin (2014)
9
Qual o valor agregado que você considera na utilização de métodos de foresight para
o alcance do objetivo do Justiça 4.0?
Rijkens-Klomp, Van
Der Duin (2014)
10
Gostaria de realizar algum comentário sobre o tema tratado nesta entrevista?
-
Fonte: Elaborado pelos autores
Para análise dos resultados foi realizada a análise categorial das respostas. Conforme
Bardin, (2011, p. 149), “a categorização tem como primeiro objetivo fornecer, por
condensação, uma representação simplificada dos dados brutos”. Esta técnica permite
categorizar as exposições em unidades ou categorias, que auxiliam na identificação de tópicos
relevantes para o objeto de estudo, facilitando, desta forma, o foco nos elementos de interesse.
Logo, a técnica utilizada permite cruzar os aspectos teóricos com evidências empíricas acerca
do uso do foresight em um Tribunal de Justiça, colaborando para o avanço da agenda de
debates sobre o tema. Apresentados procedimentos metodológicos de pesquisa, o capítulo
seguinte demonstra os resultados obtidos em relação ao foresight e as oportunidades e desafios
decorrentes do Justiça 4.0.
4 RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados obtidos a partir da realização das entrevistas em
profundidade com os servidores do Tribunal de Justiça Estadual, destacando os desafios e
oportunidades na utilização do foresight diante da transformação digital motivada pelo Justiça
4.0. Sobre o perfil dos entrevistados, seis deles ocupam posições de chefia ou assessoramento
na estrutura administrativa do tribunal, enquanto os demais ocupam posições operacionais. A
área de atuação dos servidores era distinta, envolvendo tanto assessoramento em questões de
estrutura organizacional quanto acompanhamento de projetos estratégicos e realização de
consultorias, entre outras atividades. Assim, procedeu-se com as entrevistas, cujos resultados
são apresentados seguindo o roteiro do Quadro 1.
Quadro 2: Perfil dos entrevistados
Entrevistado
Sexo
Atuação
E01
Feminino
Assessoramento
E02
Feminino
Analista
E03
Masculino
Assessoramento
E04
Masculino
Assessoramento
E05
Feminino
Assessoramento
E06
Masculino
Técnico
E07
Feminino
Assessoramento
E08
Masculino
Analista
E09
Feminino
Chefia
E10
Feminino
Analista
Fonte: Elaborado pelos autores
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Inicialmente, verifica-se que o conceito de foresight é pouco difundido entre os
entrevistados: apenas os entrevistados E03 e E05 relataram conhecer e utilizar de alguma
forma o foresight nas suas atividades. O entrevistado E03 argumentou que, apesar de não
conhecer o conceito foresight e suas técnicas, o pensamento sobre o futuro ocorre
naturalmente, em uma construção a partir de um debate com colegas. Evocou-se que, nas
atividades de consultoria, o foresight auxilia a pensar como será o futuro da instituição, e desta
forma sugerir caminhos condizentes com essa perspectiva. Citou-se também o planejamento
estratégico, indicando que em seu acompanhamento também há reflexão sobre o futuro, em
consonância com os estudos seminais de Ansoff (1975).
Fala semelhante foi exposta pelo entrevistado E05, que mencionou a necessidade de
pensar carreiras e organização interna a partir de uma visão de futuro, atuando, todavia,
conforme demanda, e não de maneira sistêmica. Logo, verifica-se que, apesar da afirmação
positiva acerca do uso do foresight , os processos não ocorrem de forma sistemática,
divergindo, portanto, da definição apresentada por Hess e Benlain (2015). O foresight enseja
um processo estruturado e recorrente, de maneira a integrar os processos organizacionais
(HESS; BENLIAN, 2015). Logo, apesar dos entrevistados E03 e E05 conseguirem identificar
situações em que ocorre reflexão acerca do futuro, esta não constitui um processo de foresight
pela ausência de um processo sistemático, retroativo, permanente e institucionalizado.
Quando perguntado sobre quais métodos de foresight utilizados, o entrevistado E03
citou o brainstorming , o Cubo de Stern, e a imaginação de soluções e sua viabilidade. Já o
entrevistado E05 mencionou que não utiliza métodos e “faz por experiência e conhecimento
agregado, sem formação”, ou seja, reforça-se que o pensamento sobre o futuro ocorre de
maneira não sistemática e processualizada, e muitas vezes individualizada conforme estudos de
Borges e Janissek-Muniz (2018). Verifica-se, assim, que os métodos citados pela vasta
literatura sobre o foresight e aplicados em órgãos governamentais (WEBER; GUDOWSKYB;
AICHHOLZER, 2019) não foram abordados pelos entrevistados, reforçando a ausência de um
processo formalizado de foresight no tribunal em análise.
Sobre a implementação de métodos de foresight , o entrevistado E03 disse que “não
saberia dizer”, mas citou novamente a conversa com outros membros da equipe. Já o
entrevistado E05 evocou que implementa por meio de sugestões a superiores hierárquicos,
apresentando os resultados aos responsáveis pela demanda, em consonância com estudos já
existentes na literatura (SCHWARTZ, 2012). Calof e Smith (2010) também reforçam a
importância de uma comunicação efetiva com as chefias, indicando que, mesmo não havendo
evidências de um processo estruturado de foresight no tribunal, a comunicação com os
superiores ocorre nas reflexões sobre o futuro.
Sobre as motivações para utilizar o foresight , os entrevistados E03 e E05 relatam que a
busca por uma forma mais eficiente de trabalho é a principal motivação, e informam que esse
fato decorre principalmente do trabalho que exercem, e que pensar sobre o futuro seria uma
ação natural. Nas palavras do entrevistado E03, cujas responsabilidades envolvem
principalmente o assessoramento em consultorias de gestão, “decorre do próprio objeto de
trabalho, modernizar e tornar mais eficiente”. Ou seja, observa-se que a motivação é reativa,
divergindo da sugestão da literatura (LESCA; FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2003) de que o
foresight seja proativo. Assim, acentua-se as evidências de que, apesar da afirmação positiva
sobre a utilização de foresight nas atividades, o mesmo ocorre de maneira diversa do
apresentado pela literatura no tribunal em questão.
Acerca da relação do foresight com o planejamento organizacional, os entrevistados
E03 e E05 afirmam que percebem essas relações, apesar de não possuírem intimidade com a
técnica de foresight . O entrevistado E03 citou em específico o planejamento estratégico: “tem
muita relação com o planejamento estratégico, porque são os projetos mais importante para o
futuro do tribunal, tem forte relação”; enquanto o entrevistado E05 comentou sobre uma
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melhoria gradual, como é possível verificar na fala: “ele afeta o planejamento estratégico,
sendo fortalecido a cada ano”. Ou seja, percebe-se que, apesar das limitações acerca da
definição do conceito e do uso de foresight , a relação do método com o planejamento
estratégico, conforme sugerido por Rohrbeck e Schwartz (2013), aparece nas falas dos
entrevistados, em menção direta ao planejamento estratégico do tribunal.
Ainda sobre o uso de foresight , mesmo após a apresentação sintética da definição de
foresight, os demais oito entrevistados afirmaram não o utilizar em suas atividades. Entre as
justificativas apresentadas, a maioria afirmou não conhecer a definição: o entrevistado E02
afirma “nunca ouvi falar”, o entrevistado E08 diz “não utilizamos, não consegui identificar
com base na definição”, e o entrevistado E07 “não nesse conceito”. É exposto que há
pensamento sobre o futuro, mas que ele ocorre de maneira esparsa, pontual, sem a
sistematização apontada pela literatura (HESS; BENLIAN, 2015).
O desconhecimento sobre o foresight também foi latente ao questionar os motivos da
não-utilização do método. Na fala do entrevistado E04, “falta de conhecimento”, e na visão do
entrevistado E01 “Não conhecia. Não surgiu a necessidade. Se tivesse a necessidade, já teria
chegado a esse recurso”. Ou seja, infere-se pelas respostas que, antes de utilizar uma
ferramenta é preciso conhecê-la, sendo esta a principal justificativa apresentada.
Complementando, na visão do entrevistado E02, que desenvolve atividades operacionais
relacionadas a pessoal, “não faz sentido para o setor, trabalho mais pensando no presente, leis
que regem no momento presente, sem pensar no futuro”. Nesta fala, verifica-se que há mais
foco nas demandas atuais, e que uma atividade mais operacional não demandaria especulações
sobre o futuro, ao contrário do que Weber et al. (2019) mencionam como essencial para a
formulação de processos de apoio à tomada de decisão para a construção de um futuro
desejável, mesmo para setores governamentais.
Quando questionados se gostariam de utilizar o foresight , os entrevistados apresentaram
hesitações, principalmente pelo desconhecimento acerca do mesmo. Exemplificam a situação a
fala do entrevistado E02: “para a realidade do setor, não sei como seria essa utilização, se seria
algo bom ou não”; e a do entrevistado E01: “acho interessante, algo a ficar no radar, mas no
momento não vejo oportunidade na minha área de atuação”; e a do entrevistado E07, “Se for
para agregar valor, sim [gostaria de utilizar]”. Verifica-se, portanto, que não aparecem
manifestações taxativas sobre o desejo de utilizar ou não o foresight , mas se evidencia uma
abertura para a utilização do método caso seja possível vislumbrar benefícios a partir de sua
utilização.
Assim, revela-se, na instituição analisada, que o conceito de foresight não é difundido,
e que o pensamento sobre o futuro, se acontece, ocorre de forma pontual, o que reforça o
apresentado por Aichouni et al. (2021). O desconhecimento do foresight aparece como a
principal justificativa apresentada pela não utilização, mas observa-se abertura para sua adoção
caso sejam esclarecidas suas vantagens nas tarefas realizadas pelos entrevistados. Logo,
conforme apresentado por Rohrbeck e Kum (2018), há oportunidade na utilização de foresight
por instituições públicas, onde a falta de conscientização sobre os métodos desponta como
principal fator para a não utilização
Parte-se, então, para os resultados envolvendo o relacionamento entre o foresight e o
Justiça 4.0. Este programa, de iniciativa do CNJ, promove uma série de projetos tecnológicos,
que viabilizam a transformação digital no Poder Judiciário a nível nacional, com potencial de
impactar significativamente as atividades dos tribunais no médio e longo prazo. Por exemplo,
com o projeto do Juízo 100% digital, que facultará o acesso à Justiça totalmente pela internet,
as estruturas organizacionais poderiam ser repensadas, realocando recursos antes destinados a
prédios e instalações físicas, para infraestrutura tecnológica, suportando o avanço das novas
tecnologias (CNJ, 2021a, 2021c).
Ao serem questionados sobre o Justiça 4.0, nenhum entrevistado afirma conhecer em
detalhe o programa, apenas algumas iniciativas. Na fala do entrevistado E09: “já ouvi falar mas
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não conheço”; do entrevistado E04, “escutei alguma coisa, mas não conheço em
profundidade”; e do entrevistado E06: “conheço pouco”. Após a explicação sobre o programa e
seus principais projetos, foi perguntado aos entrevistados oportunidades e desafios do foresight
para alcance dos objetivos do Justiça 4.0.
Sobre as oportunidades a respeito da utilização do foresight para o alcance dos
objetivos do Justiça 4.0, as respostas foram variadas. O entrevistado E07 comentou sobre o uso
do foresight pensando nas ferramentas de inteligência artificial, refletindo sobre as atividades
do tribunal perante os avanços tecnológicos. O entrevistado E05 comenta sobre a sociedade,
em que o foresight deveria buscar compreender as limitações do acesso à justiça que envolve
os diferentes públicos do Poder Judiciário. O entrevistado E03 cita que o foresight é
interessante para antecipar desafios futuros, e com isso preparar a instituição. Assim,
verifica-se, em conformidade com a literatura, as oportunidades abordadas por Rohrbeck e
Schwartz (2013), que reforçam o uso do foresight na redução das incertezas em contextos
futuros. Também se observa uma incompatibilidade nas falas dos entrevistados pois, quando
explorado e contextualizado com maior profundidade, o foresight é compreendido como
processo importante para o futuro do órgão, enquanto que sem maiores explicações o seu uso é
menos ressaltado.
Conforme já abordado, o desconhecimento sobre o foresight dificulta a identificação de
oportunidades por parte de alguns entrevistados, fato anteriormente relatado por Aichouni et al.
(2021). Exemplificam esse fenômenos a fala do entrevistado E06, quando expõe que “enxergo
oportunidades, mas não sei precisar”; enquanto que o entrevistado E03 evoca: “não sei dizer”.
Este fato reforça o apresentado por Webera, Gudowsky e Aichholzer (2018), em que
instituições públicas não utilizam o foresight pela falta de consciência sobre a técnica e seus
potenciais benefícios.
Acerca dos desafios da utilização do foresight para o alcance dos objetivos do Justiça
4.0, destaca-se a capacitação em foresight , mencionada pelos entrevistados E05 e E10. Foi
citada também a segurança de TI (entrevistados E03 e E06) e as incertezas envolvendo o futuro
(entrevistados E03 e E07). Embora citada, a incerteza foi um fator pouco mencionado em
comparação à importância deste fator para o processo de implementação do foresight nas
organizações, conforme defendem Magruk (2020) e Weber et al. (2019). O entrevistado E09
ressalta que “o desafio é ter os conceitos apropriados, compreendidos pela instituição”,
reforçando o argumento sobre o desconhecimento do foresight conforme indicado por Aichioni
et al. (2021). Foram citados também desafios característicos de órgãos públicos, como
limitações orçamentárias e de contratação de pessoal. Assim, os desafios apresentados
convergem parcialmente com os apontamentos de Webera, Gudowsky e Aichholzer (2018),
sendo citados em especial os desafios tecnológicos, de pessoal e de conscientização.
Sobre o valor agregado da utilização de métodos de foresight para o alcance do objetivo
do Justiça 4.0, as respostas demonstraram insegurança, tanto em virtude da falta de
conhecimento do foresight quanto do Justiça 4.0, fato exemplificado pela fala do entrevistado
E02, “agrega, mas não sei de que forma, não consigo dimensionar”. A única resposta a
demonstrar maior entendimento dos temas foi do entrevistado E03, que evoca que “a ideia de
ser uma tentativa sistemática de prever os próximos desafios pode ser muito útil”, citando na
sequência a antecipação de desafios e consequente preparação da instituição para enfrentá-los.
Desta forma, as indicações de valor agregado propostas pela literatura (BARNEY, 1991;
ROHRBECK; SCHWARTZ, 2013), tais como redução de riscos e auxílio na tomada de
decisão, foram citadas apenas superficialmente pelos entrevistados.
Assim, a partir do relacionamento entre o foresight e o Justiça 4.0, demonstra-se que
carece maior conscientização sobre as iniciativas e detalhes do programa, em especial sobre o
potencial impacto nas atividades desenvolvidas pelos tribunais. Desta forma, a falta de
conhecimento sobre o Justiça 4.0 acaba por não incitar a implementação de (ou a busca por)
processos que apoiem na construção de cenários futuros no apoio à tomada de decisão sobre as
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ações que construirão o órgão no futuro, fato que também é reforçado pelo desconhecimento
do foresight . Os relatos obtidos por meio das entrevistas evidenciam as dificuldades
apresentadas por Webera, Gudowsky e Aichholzer (2018) no que tange o uso de foresight por
instituições públicas, destacando a falta de conhecimento sobre as técnicas e benefícios de sua
utilização. O Quadro 2 apresenta um resumo dos achados da pesquisa.
Quadro 02: Resumo dos Achados.
Achado
Contextualização
Conhecimento sobre o
foresight
O conceito de foresight ainda é pouco disseminado na instituição. Há
pensamento sobre o futuro, mas ele ocorre de maneira não estruturada,
diferentemente do sugerido por Schmidt (2015), Kvitka et al. (2020) e
Rijkens-Klomp e Van Der Duin (2014).
Pensamento sobre o
futuro
Quando existente é reativo, ou seja, depende de provocações envolvendo as
atividades do servidor, fato que contrasta com o modelo proposto por Lesca
(2003), que defende que o foresight seja proativo.
Desafios
Capacitação em foresight para servidores e os requisitos tecnológicos para
operacionalizar o método, situações que já foram apresentadas pela literatura
(AICHOUNI et al. , 2021).
Fonte: Elaborado pelos autores.
Apresentadas as análises e exploradas as oportunidades e desafios do foresight no Poder
Judiciário, o capítulo seguinte retoma os objetivos buscados por este artigo e encaminha
algumas conclusões. Também são apresentadas sugestões de pesquisa futura e as limitações da
pesquisa.
5 CONCLUSÃO
Esta pesquisa investigou os desafios e oportunidades na utilização de foresight pelo Poder
Judiciário diante da transformação digital motivada pelo programa Justiça 4.0. O tema foi ao
encontro das sugestões de Kvitka et al. (2020) e Schmidt (2015) para pesquisas que explorem
governos, foresight e transformação digital. Para tanto, foram realizadas dez entrevistas em
profundidade com servidores de um Tribunal de Justiça Estadual, seguido de uma análise de
conteúdo das respostas. Os resultados demonstraram contribuições relevantes para o
entendimento das oportunidades, tais como a ampliação do uso de foresight no contexto de
digitalização do judiciário e para a implementação estruturada de metodologias de apoio ao
planejamento estratégico no setor. Os resultados apontam também desafios da utilização de
foresight por instituições do Poder Judiciário, como a falta de capacitação e os requisitos
tecnológicos para sua operacionalização.
Apesar da falta de clareza do conceito de foresight e do detalhamento do programa
Justiça 4.0 pelos entrevistados, foram relatadas oportunidades envolvendo o uso de foresight
para alcance dos objetivos do programa. Entre eles, é possível citar a busca pela eficiência a
partir transformação tecnológica, pelo desenvolvimento de iniciativas envolvendo segurança de
TI, e pela redução de incertezas sobre o futuro, tópicos estes que são respaldados pela literatura
(WEBERA; GUDOWSKY; AICHHOLZER, 2018; RIJKENS-KLOMP; VAN DER DUIN,
2014).
Sobre os desafios, a capacitação e a disseminação do conhecimento em foresight foram
citadas pela maioria dos entrevistados, destacando-se ainda as dificuldades envolvendo os
requisitos tecnológicos para operacionalizar o método, situações estas já apontadas pela
literatura (JANISSEK-MUNIZ, 2016; AICHOUNI et al., 2021). Ainda, cita-se dentre as
dificuldades os entraves característicos de instituições públicas, tais como limites
orçamentários e de pessoal, complementando as barreiras para a utilização do foresight
apresentadas por Rijkens-Klomp e Van Der Duin (2014).
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Em termos de contribuição desta pesquisa, foi possível apresentar de maneira
exploratória a utilização do foresight em um Tribunal de Justiça Estadual brasileiro,
identificando desafios e oportunidades perante o programa Justiça 4.0. Os resultados
demonstraram que carece maior conscientização tanto sobre o foresight quanto sobre o
programa Justiça 4.0, sendo esta a principal justificativa para a não utilização do método.
Ainda, a apresentação de oportunidades e desafios fornece um panorama para pesquisadores
que desejam aprofundar o tema tratado.
Não obstante os resultados gerados, esta pesquisa possui limitações. Dentre elas,
ressalta-se que, por se tratar de um estudo exploratório, não esgota o tema e suas
possibilidades. Cita-se também que foram entrevistados apenas servidores, não contemplando a
visão de magistrados sobre o assunto. Analisou-se apenas um Tribunal Estadual, não sendo
esta uma amostra representativa do Poder Judiciário. As entrevistas em profundidade com
apenas dez servidores também foi uma limitação deste estudo. Para pesquisas futuras,
sugere-se investigar como a conscientização sobre os benefícios do foresight pode impactar em
sua adoção por instituições públicas, assim como avaliar oportunidades e desafios levantados
por outros tribunais, tanto estaduais como federais, perante o Justiça 4.0. Também sugere-se
ampliar o número de amostras, tanto de tribunais quanto de servidores e magistrados, visando
retratar com maior representatividade as questões envolvendo foresight e Justiça 4.0.
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