Reingeniería de Procesos como una Herramienta para la Mejora de la Productividad en las Empresas

Abstract

La reingeniería de proceso es esencial como herramienta para mejorar la productividad en las empresas. El propósito de este trabajo es analizar el uso de la reingeniería como herramienta para mejorar la productividad en empresas y su progreso en las etapas de desarrollo de capacidades de diseño. En este ensayo se describen las variables que forman parte de este proceso, como el uso de la reingeniería de procesos como herramienta, los cambios necesarios para la mejora continua de las organizaciones, el método utilizado es una revisión de literatura y revisión previa del tema, con enfoque cualitativo de tipo de investigación descriptiva para analizar la información recopilada. Los resultados mostraron que la reingeniería de procesos es una herramienta para mejorar la productividad en las empresas, permitiendo el cambio continuo, en contraposición con esto, se plantea que podría existir una pérdida de interdependencia entre áreas, puede ser un proceso bastante largo y además requiere inversiones y los tipos correctos de negocios. Concluyendo; Fundamental es la reingeniería, esta es la revisión y rediseño de procesos de negocios o empresas para obtener mejoras significativas en términos de calidad, costos, servicio al cliente, etc., debe estar en cambio constante, simplificada y centrada al cliente, esta es radical, independientemente del método es el mismo objetivo: alcanzar las metas deseadas relacionadas con la optimización de procesos, cumplir siempre con las expectativas de los empleados y participar plenamente en la mejora de la organización.

Full text

Ciencia Latina Revista Científica Multidisciplinar
Septiembre- Octubre, 2023, Volumen 7, Número 5.
https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v7i5.7835
pág. 1623
Reingeniería de Procesos como una Herramienta para la Mejora de la
Productividad en las Empresas
Guadalupe Citlalli Alfaro Rodas
1
guadalupealfaro2121@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0003-5484-5420
Instituto de Estudios Superiores de Chiapas
Tapachula – México
RESUMEN
La reingeniería de proceso es esencial como herramienta para mejorar la productividad en las empresas. El
propósito de este trabajo es analizar el uso de la reingeniería como herramienta para mejorar la
productividad en empresas y su progreso en las etapas de desarrollo de capacidades de diseño. En este
ensayo se describen las variables que forman parte de este proceso, como el uso de la reingeniería de
procesos como herramienta, los cambios necesarios para la mejora continua de las organizaciones, el
método utilizado es una revisión de literatura y revisión previa del tema, con enfoque cualitativo de tipo de
investigación descriptiva para analizar la información recopilada. Los resultados mostraron que la
reingeniería de procesos es una herramienta para mejorar la productividad en las empresas, permitiendo el
cambio continuo, en contraposición con esto, se plantea que podría existir una pérdida de interdependencia
entre áreas, puede ser un proceso bastante largo y además requiere inversiones y los tipos correctos de
negocios. Concluyendo; Fundamental es la reingeniería, esta es la revisión y rediseño de procesos de
negocios o empresas para obtener mejoras significativas en términos de calidad, costos, servicio al cliente,
etc., debe estar en cambio constante, simplificada y centrada al cliente, esta es radical, independientemente
del método es el mismo objetivo: alcanzar las metas deseadas relacionadas con la optimización de procesos,
cumplir siempre con las expectativas de los empleados y participar plenamente en la mejora de la
organización.
Palabras clave: reingeniería; cambio; procesos; innovación
1
Autor principal
Correspondencia: guadalupealfaro2121@hotmail.com

pág. 1624
Process Reengineering as a Tool for Improving Productivity in Companies
ABSTRACT
Process reengineering is essential as a tool to improve productivity in companies. The purpose of this work
is to analyze the use of reengineering as a tool to improve productivity in companies and their progress in
the stages of development of design capabilities. This essay describes the variables that are part of this
process, such as the use of process reengineering as a tool, the changes necessary for the continuous
improvement of organizations, the method used is a literature review and previous review of the topic, with
a qualitative descriptive research type approach to analyze the information collected. The results showed
that process reengineering is a tool to improve productivity in companies, allowing continuous change. In
contrast to this, it is proposed that there could be a loss of interdependence between areas, it can be a fairly
long process and also requires investments and the right types of businesses. Concluding; Fundamental is
reengineering, this is the review and redesign of business or company processes to obtain significant
improvements in terms of quality, costs, customer service, etc., it must be in constant change, simplified
and customer-focused, this is radical , regardless of the method is the same objective: achieve the desired
goals related to process optimization, always meet employee expectations and fully participate in the
improvement of the organization.
Keywords: reengineering; change; processes; innovation
Artículo recibido 25 agosto 2023
Aceptado para publicación: 29 setiembre 2023

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INTRODUCCIÓN
Las empresas en esta época se enfrentan al desafío de un entorno político, económico, tecnológico y de
mercado cambiante que afecta profundamente su cultura y requiere una adaptación e innovación
constantes para garantizar que no sólo sobrevivan, sino que también sigan siendo competitivas. No hay
duda de que el cambio es la norma de nuestro tiempo, el proceso es turbulento e impredecible lo que
requiere más planificación porque todas las innovaciones cambian y el cambio conduce a innovaciones y
mejoras reales.
Para este proceso de cambio existen varias herramientas disponibles en la actualidad que pueden hacer
que una empresa sea más competitiva al ayudar a identificar las variables que conducen a procesos lentos,
inventarios y costos elevados, mala calidad y baja productividad. Actualmente, las empresas utilizan
diferentes herramientas para rediseñar procesos y aumentar la satisfacción del cliente ya que el mercado
empresarial está experimentando un dinamismo económico, razón por la cual se requiere obtener mejor
nivel de eficiencia y competitividad para mejorar la rapidez, servicio, calidad y coste.
Desde el punto de vista de Ospina Duque (2006), es posible establecer que hoy en día, existen diferentes
herramientas que hacen a las organizaciones más competitivas, pues facilitan la identificación de variables
que ocasionan procesos lentos, inventarios y costos elevados, deficiente calidad, baja productividad, etc.
Por lo tanto, de entre ellas, destaca la reingeniería de procesos en la gestión empresarial se caracteriza por
ayudar a identificar ventajas competitivas a través de un enfoque de gestión estratégica.
La reingeniería de procesos es una herramienta administrativa la cual consiste en estudiar los procesos
productivos de organizaciones de cualquier sector, y a través del cual se pueden rediseñar procesos
productivos realizando modificaciones en dichos procesos, los cuales van a repercutir en el rendimiento
medio de costes, tiempo de ciclo, calidad del servicio y calidad del producto. (Pérez, Gisbert, & Pérez,
2017, pág. 83)
(HAMMER & CHAMPY, 1999) , La reingeniería es el rediseño y revisión esencial de los procesos de
negocio para lograr mejoras significativas en los indicadores clave de desempeño empresarial.
Considerando estos conceptos brotan las siguientes preguntas: ¿Las empresas tienen las herramientas para

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decidir si realizan una reingeniería o no? ¿Cuáles son los procesos o subprocesos que lo requieren? ¿La
reingeniería debe ser general o solamente en un área determinada? Para responder a estas preguntas de
investigación, este articulo identifica conceptos, necesidades de una organización que serán abordados,
además, los lectores también pueden encontrar características notables del tema a lo largo del documento.
DESARROLLO
La innovación y cambio
Luhmann describe sobre una de las cualidades de las organizaciones, “se encuentran obligadas a innovar,
lo que quiere decir a mantener el control sobre las alternativas de cambio, sea a través de la planificación
o mediante una capacidad de innovación que se desarrolla a través de decisiones oportunas. Si no hay
capacidad de innovar, de reaccionar planificadamente a los cambios internos y externos, la organización
perderá oportunidades que se le ofrezcan y se encontrará sometida un cambio inevitable sin rumbo
conocido” (Luhmann, 2005).
Cuando se trata de cambios, Thomson refiere que: Los ambientes industriales caracterizados por cambios
muy rápidos requieren que las empresas adapten sin demora sus estrategias. (Thomson, 2008, pág. 9). Hoy
en día, la innovación se ha convertido en la religión industrial moderna. Las empresas ven esto como la
clave para aumentar las ganancias y aumentar la participación en el mercado. Los gobiernos lo están
alentando a revitalizar sus economías.
Que son los procesos: Definición
Según la Norma Internacional UNE‐EN‐ISO 9000:2000 “cualquier actividad, o conjunto de actividades,
que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados, puede considerarse un proceso”.
“Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente
el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos
empleados en la organización y, en particular, las interacciones entre tales procesos, se conoce como
“enfoque basado en procesos”
(9001:2000, 2000)

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Mientras que Ould en 1995 plantea que, “Contiene actividades con propósito, es ejecutado
colaborativamente por un grupo de trabajadores de distintas especialidades, con frecuencia cruza las
fronteras de un área funcional, e invariablemente es detonado por agentes externos o clientes de dicho
proceso” (Ould, 1995)
Entonces un proceso también podemos definirlo como la organización lógica de personas, materiales,
energía, equipos e información necesarios para lograr un resultado final que debe cumplir con ciertos
requisitos predeterminados del cliente.
Concepto de reingeniería
Reingeniería significa rediseñar un proceso de negocio o cambiar un proceso completo. Es un nuevo
comienzo y un cambio arriesgado. Además, este rediseño significa renunciar a métodos o conocimientos
de algo ya establecido, encontrar trabajo que cree valía para los clientes y organizar las empresas en torno
a procesos.
La Reingeniería significa rediseñar los procesos de negocio o cambiar todo el proceso, este debe ser un
nuevo comienzo, pero también es un cambio arriesgado, además, este rediseño supone abandonar métodos
o conocimientos probados, buscar un trabajo que cree valor para los clientes y organizar la empresa a
través de procesos.
Como señala (Davenport T. H., 1992) Reingeniería de procesos es un término que apareció en el artículo
de Hammer en principios de 1993 titulado “Reengineering Work”, traducido en español “Reingeniería del
trabajo”, y más tarde en el libro “Manifiesto para la Revolución de los Negocios”. En ese momento, la
reingeniería era vista como una nueva herramienta de gestión, simplemente el resultado de responder a los
cambios que enfrentaban las empresas y encontrar soluciones a los nuevos desafíos que planteaba el
entorno.
La Reingeniería y la Importancia de los Procesos en las Organizaciones
Para referirnos a la importancia de la reingeniería de procesos en las organizaciones, definamos ¿Qué son
organizaciones? Si nos referimos a las definiciones formales sobre la teoría de Luhmann, nos encontraremos
que “las organizaciones son un tipo de sistema que se constituye por reglas y permiten especificar las

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propias estructuras” (Corsi, 2006: 165), además de definir el alcance y la responsabilidad de cada unidad
que conforma la estructura organizativa, tradicionalmente las organizaciones cuentan con líneas de mando
y jerarquías que aseguran el orden y el desempeño de funciones predeterminadas.
En cambio, Aguilar (2010) plantea que la organización tiene una estructura necesaria ya establecida y por
ello conoce sistemáticamente todos los recursos que pone a nuestra disposición la empresa fijando los
términos u objetivos que tenemos en mente para alcanzar.
La estructura organizativa desempeña tres funciones principales. Primero, lograr resultados y alcanzar las
metas organizacionales. Segundo, moderan los efectos de las diferencias individuales para asegurar que se
satisfagan las necesidades organizacionales y, en tercer lugar, son los medios por los cuales se ejerce el
poder, se toman decisiones y se llevan a cabo las actividades organizacionales.
(Escobar & Cuartas, 2006) La reingeniería de procesos no se limita a la mejora de procesos, sino que se
define como solución esencial a la reinvención de procesos. Dicho de otra forma, con la reingeniería se
construye todo desde cero, mejorando el trabajo y optimizando los recursos de manera inteligente para
ofrecer el máximo valor a nuestros clientes.
La reingeniería se considera hoy en día como una ventaja profesional competitiva para las empresas.
Hammer & Stanton, (1997) Entonces para realizar la medición podemos hacerla de varias maneras, como
reducir costos, mejorar la precisión, la reproducibilidad y aumentar la velocidad, lo que puede mejorar en
gran medida el rendimiento empresarial.
Pérez, Gisbert, & Pérez (2017) En este sentido, se puede decir que la reingeniería de procesos es un
instrumento que estudia al detalle los procesos productivos de cada departamento para que las empresas
puedan rediseñar sus procesos de producción, llevando a la optimización de los tiempos en el trabajo y la
calidad del producto
(Rafoso & Artiles, 2011) En cuanto a la importancia a nivel ejecutivo, rompe con los estándares, reglas y
estatutos usuales con los que trabajan algunas empresas, incluso en épocas de cambios acelerados como
los actuales, no solo la forma en que hacemos negocios sino también la forma en que pensamos los
funcionarios para hacer nuevos negocios, productos y servicios.

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Entonces podemos decir que los procesos primordiales que rigen a la reingeniería son los procesos de
interacción con los clientes. Entonces, si bien podrían tratarse de procesos financieros o de fabricación, es
importante priorizar áreas como el servicio al cliente.
Vale la pena destacar tres situaciones que la reingeniería ha enfrentado hasta el momento:
Nacimiento: Aparece un nuevo concepto de gesón. Sus creadores, Michael Hammer y James Champy,
exponen los axiomas en un documento de Hardward-Reviews y lograron gran impacto y notabilidad en
la década de 1990.
Dicultades: A nales de la década de 1990 y principios del milenio, muchas organizaciones desarrollaron
enfoques de reingeniería que no produjeron los benecios previstos.
Relanzamiento: Si una organización realiza con éxito su función transformadora, puede mantener su rol
de liderazgo o incluso crear un nuevo mercado para liderar. Sin embargo, se conrmó que sería dicil
alcanzar el objevo de reingeniería sin analizar las posibles causas del éxito y fracaso organizacional.
Fases de la reingeniería
Varios autores coinciden en que existen varias fases o etapas para emplear la reingeniería de procesos, para
resumir estas fases tomaremos la propuesta presentada por Manganelli & Klein, (1995):
La reingeniería rápida (RP) integrada apropiadamente, utiliza varias importantes técnicas para desarrollar
y analizar información clave que permite identificar oportunidades de cambio radical en los
procesos de valor agregado. Esta reingeniería RP muestra metodología que se ha diseñado para
producir resultados sustantivos, consta de cinco etapas: preparación, identificación, visión, solución y
transformación, las fases se dividen en tareas que tienen que realizarse en conjunto para tener un óptimo
resultado.
Los cinco pasos para la aplicación de una reingeniería son:
Fase 1: Preparación.
El propósito es reunir, organizar e inspirar a las personas que van a realizar la reingeniería. Crea un
compromiso con el cambio, rediseña la estructura organizacional, reglamento y plan de acción del equipo.

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La fase de preparación consta de cuatro pasos: evaluación de necesidades, creación de consenso gerencial,
capacitación del equipo de reingeniería y planificación del cambio.
Esta decisión es tomada por los altos directivos de la empresa por tres razones: codicia, dolor o miedo.
Desarrollar un consenso ejecuvo: Puede ser de manera informal con reuniones individuales o grupales,
conversaciones informales, enviando personas a cursos de reingeniería, memorandos y otras acvidades.
Se rediseña para incluir al menos al director general, gerente de operaciones, gerente nanciero, gerente
de recursos humanos, gerente de tecnologías de la información y posibles jefes del área a rediseñar.
Planica el cambio: El equipo de trabajo dene los planes generales para el resto del proyecto.
Fase 2: Identificación
Aquí se despliega un modelo de negocio con procesos orientados al cliente, es donde entra en juego la
definición de clientes, procesos, desempeño y éxito. Se identifica actividades de valor agregado, se mapea
la organización y recursos, se selecciona el proceso que necesite rediseñarse.
Idencación de clientes: Hay que precisar sus necesidades y deseos e idencar las diversas interacciones
entre la organización y los clientes., él es lo principal en la reingeniería de procesos, entender qué es
importante para ellos, qué necesitan, qué desean.
Denir endades: Dene el estado de cada endad y asigna cambios de estado, realizando tres pasos
fundamentales, revisión del trabajo de la empresa, proporcionar la forma segura de idencar los
procesos de la organización y determina que información necesaria para el rediseñado y cómo
estructurarlo.
Correlacionar organización y recurso: Se dene al análisis y evaluación del ujo de trabajo, esto permite
determinar los límites de las acvidades de cada área involucrada en cada proceso. Establecer líneas de
base o parámetros para el uso de recursos.
Fijar prioridades de proceso: Idenca procesos que se rediseñarán en función del impacto en las metas,
el tamaño, el alcance y la priorización adecuada de la organización. Aportes actuales y futuros en función
del consumo de recursos, empo, costos, riesgos y cambios sociales que produce o ene cada proceso.

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Fase 3: Visión
Busca posibilidades innovadoras, los analiza y estructura como “visiones” de cambio fundamental. El
propósito de esta fase es desarrollar una visión del proceso que pueda mejorar el desempeño del proceso
rediseñado. Durante esta fase se identifican los elementos del proceso, las vulnerabilidades actuales, se crea
una definición de los cambios necesarios.
El análisis del valor de procesos: Con esta tarea podemos ver que no todas las acvidades del proceso se
ejecutan de la misma manera. Además, puede idencar las entradas y salidas requeridas para el proceso.
Esto signica que puede idencar ujos, pos de insumos o productos, y sus respecvas variaciones
temporales. Esta tarea le permite comprender los aspectos dinámicos del proceso.
El benchmarking: El propósito de esta tarea es comparar el desempeño de los procesos organizacionales
con otras empresas, cómo se realizan los procesos en organizaciones similares para obtener ideas para
mejorar los procesos mismos.
La visualización: Esta tarea describe cómo funciona el proceso cuando se opmizan todas las métricas de
rendimiento externas. En parcular, describe el comportamiento de las acvidades que interactúan con
clientes y proveedores.
Integrar visiones: El objevo de esta tarea es conciliar los ideales internos y externos para eliminar las
contradicciones y lograr una visión integrada más efecva.

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Fase 4: Solución
Diseño técnico
El propósito de esta etapa es la identificación técnica del proceso, es decir, el uso de la tecnología y sus
capacidades, para desarrollar los procesos, sistemas de prueba, ubicaciones electrónicas, normas,
procedimientos, sistemas y actividades dentro de los controles que se utilizarán.
Modelar relaciones de endades: Esta fase implica desarrollar un modelo de información inicial del
proceso e idencar detalles de las endades, los nodos con los que contacta cada proceso, sus
dependencias, parcipantes y relaciones entre endades externas.
Intentos de redistribuir e idencar a quien entregar responsabilidades. En algunos casos y situaciones
mejorando el ajuste para aumentar el rendimiento.Instrumentar e informar: Esta tarea idenca la
información básica que le permite medir y gesonar el rendimiento del proceso deniendo los puntos
mínimos en los que se puede almacenar la información y agregando subprocesos para recuperarla según
sea necesario, para recopilar y distribuir información.
Planicar implementación: Esta tarea crea y desarrolla un plan preliminar para implementar los aspectos
técnicos del proceso de rediseño, incluido el desarrollo, la adquisición, la instalación, las pruebas, la
conversión y la implementación.
Fase 5: Transformación
Se puede considerar la fase más crítica e importante de todas, ya que se realizan, implementan y ejecutan
cambios fundamentales dentro de la empresa mediante la introducción de versiones piloto, que también
serán implementadas en la producción del proceso de rediseño y un mecanismo de cambio continuo.
Esta fase consta de las siguientes tareas:
Perfeccionar el diseño del sistema y Ejecutar diseño técnico: En esta tarea, diseñará un sistema de
automazación nuevo o mejorado que sirva como base o soporte para el proceso rediseñado. implica el
diseño “interno” de un sistema nuevo o modicado.

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Evaluar al personal: El objevo es evaluar a los empleados actuales en función de sus capacidades,
habilidades, conocimientos, orientación, grado de adaptabilidad, idoneidad para el cambio, etc., y
garanzar que los empleados idóneos desarrollen acvidades acordes con sus conocimientos y
habilidades.
Construir sistema y Capacitación del personal: Esta tarea genera una versión ejecutable del proceso, que
incluye desarrollo y prueba de las bases de datos, el proceso se basa en un sistema personalizado que
verica sistemas y procedimientos, a más de la documentación. Capacitar sobre operación, gesón y
mantenimiento de nuevos procesos a lo largo del empo a medida que el personal asume nuevas
responsabilidades.
Mejora connua: El propósito es, implementar un plan de mejora connua en todos los procesos
recientemente diseñados. Se pueden realizar e implementar mejoras de vez en cuando.
Tipos de empresa en las que se utiliza una reingeniería.
Según Hammer, (1994) hay tres tipos de empresas:
Las empresas que se han quedado estancadas en sus acvidades diarias corriendo el riesgo de quedarse
obsoletas, que solo aplicando la reingeniería podrán salir del fracaso al éxito.
Las empresas que enfrentan obstáculos y necesitan cambios son aquellas que connúan creciendo a corto
o largo plazo en un mercado cambiante donde las perspecvas actuales son inciertas, pero necesitan
ancipar problemas potenciales con ancipación. No es tan dicil prevenirlos rediseñándolos y sabiendo
de antemano cómo contrarrestarlos.
Empresas que están obteniendo buenos resultados pero que siempre quieren diferenciarse de sus
compedores. Estas empresas son denivamente empresas compevas. En otras palabras,
reconociendo que el mercado está en un modo de desarrollo en constante cambio y que siempre habrá
una ventaja compeva incluso si la tecnología adoptada por el mercado produce los resultados
esperados.

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Independientemente de la situación actual, todas las empresas necesitan una reorganización. Deben
comprender que los mercados en los que operan cambian constantemente, lo que requiere que las empresas
estén dispuestas a realizar cambios fundamentales y drásticos. De esta forma conseguirán resultados
perfectamente buenos, si no utilizan nuevas estrategias y técnicas quedarán obsoletos en la calle, porque no
se reinventarán.
La reingeniería y sus herramientas de apoyo
Para Escalera, Masa, & García (2008) Las herramientas juegan un papel fundamental en la reingeniería y
funcionan de las siguientes maneras:
Permiten una evaluación de los procesos (nuevos vs. anguos).
Facilita la implantación.
Gesonar los procesos una vez rediseñados.
Dependiendo del rol de estas herramientas, la función de diseñar e implementar la reingeniería de procesos
se puede agrupar de la siguiente manera:
Autora: Elaboración propia
Fuente: Escalera, Masa, & García (2008)
A) Planificador de tareas
B) Herramientas de gestión
C) Herramientas estadísticas y minería de datos
D) Herramientas de simulación dinámica discreta

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Para diagnosticar de manera correcta y evaluar el proceso de reingeniería es recomendable utilizar las
siguientes técnicas y herramientas:
Fuente: Elaboración propia
Roles de la reingeniería
Existen algunos autores que definen los roles de la reingeniería, Ninguna reingeniería podría llevarse a cabo
sin la participación de las personas que intervienen en el proceso y de los directivos de la empresa. Para
que la reingeniería se lleve eficientemente, se pueden definir distintos roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité direcvo (Escariz, 2015).
Sonia Bravo citando a Gilli señala que para llevar a cabo la Reingeniería de procesos se han identificado
los siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso. Equipo de Reingeniería.
Comité direcvo.
"Zar" de Reingeniería. (Bravo, 2018, pág. 26)
Técnicas y herramientas
•Brainstorming
•Dinámica de sistemas
•Diagrama de interrelaciones
•Diagrama de afinidades
•Diagrama de causa –efecto
•Diagrama de Pareto
•Matriz de actividades con problemas
•Histograma
•Benchmarking
•Gráfico de control

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En conclusión, podemos definir que los roles de la reingeniería tienen una estructura general y que varía
entre un autor u otro, quedando como parte medular la siguiente estructura:
Fuente: Elaboración propia
Líder
Entre las definiciones de líder, tenemos algunos planteamientos, Jaime Guevara expresa que:
(…) hay quienes piensan que los líderes son personas que nacieron con la capacidad genética de liderar a
los demás, que es una cualidad que nació con ellos. Otros, por el contrario, piensan que los líderes son
personas que desarrollan la capacidad de liderar a través de procesos formativos y empíricos. Pienso que
ambas hipótesis son válidas, pero no excluyentes. Considero que el liderazgo es un propósito consciente de
una persona por alcanzar logros relevantes en unión de otras personas, en campos de acción que son de
interés común. (GUEVARA, 1996, pág. 13)
Mientras que Campos, Campos y Rosero en el 2018 plantean que:
Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compañía cambie y para persuadir a
la gente a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería. El papel principal del
líder es actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una visión del tipo organización que
desea crear comunicando a todo el personal de la compañía el sentido de propósito y de misión. (Campos,
Campos, & Rosero, 2018, pág. 15)
Concluyendo podemos expresar que el líder en la reingeniería es la alta gerencia y los subniveles de
dirección, estos deben tener una idea clara de los conceptos, del impacto y alcance del rediseño, estar
Dueño o
responsable
Comité
directivo
Equipo de
Reingeniería
Lider

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convencidos de su utilidad al respecto, debiendo gestionar sus respectivos planes y modelos, apoyando el
proceso de cambio resultante. es quien tiene el poder suficiente para hacer que los empleados acepten los
cambios asociados a la transformación.
Dueños del proceso
(…) aseguran el cumplimiento de los estándares del modelo de Gestión por Procesos, enfocado siempre
hacia el cliente, transmitiendo la necesidad de un cambio y mejora continuos, fomentando en el equipo la
motivación, sensibilización y participación necesarias. (Cantabria, 2016, pág. 27)
Dee ser la persona responsable de rediseñar una de las funciones del proceso. Para cumplir su misión, este
debe tener el respeto de sus compañeros y apasionados por el rediseño; deben ser personas que se adapten
al cambio, toleren la incertidumbre y mantengan la calma ante las adversidades. El papel del propietario
del proceso es de organizar el equipo y hacer todo lo posible para hacer el trabajo del equipo.
Equipo de Reingeniería
Es un grupo de personas dedicadas a rediseñar un proceso específico, con la capacidad de diagnosticar el
proceso actual y monitorear su rediseño y ejecución. Es responsable del trabajo duro: formular ideas y
planes y transformarlo en realidad. Estas son personas que tienen que proponer ideas y planes e
implementarlos. Para su buen funcionamiento necesitan ser grupos pequeños, entre 5 y 10 personas, y cada
uno está formado por dos tipos de miembros: internos y externos.
Comité Directivo.
Equipo de altos mandos que definirán la estrategia global de la organización y controlarán el proceso global
de reingeniería en toda organización. Estarán encargados del pensamiento global del proceso de
reingeniería, de mantener el foco del proceso en el alcance de la eficiencia y de la calidad para el cliente.
(Escariz, 2015)
El comité directivo es el órgano de toma de decisiones, está formado por altos directivos, a menudo también
propietarios de procesos, que desarrollan la estrategia general de la organización y supervisan su progreso.
Pueden participar o no en el proceso, establecen prioridades y tienen opinión sobre cuestiones que van más
allá de procesos y proyectos específicos.

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Ventajas y desventajas de una reingeniería
Las ventajas de la reingeniería de procesos son las siguientes:
Según (Automattic, 2014) dice: Que las ventajas de la reingeniería procesos son las siguientes:
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo: Cambios notables en empos cortos para responder a la sasfacción del cliente.
Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovación de la organización: Aumenta parcipación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente
a la competencia.
Cultura corporava: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y sasfactorios.
Las desventajas de la reingeniería de procesos son las siguientes:
Según (Automattic, 2014) dice: Que las desventajas de la reingeniería de proceso son las siguientes:
Resistencia al cambio.
Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operava y descuidaba el rediseño de la
gerencia.
La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
Diseño de la nueva organización.
Esta etapa reúne toda la información de la fase anterior y crea una organización que satisface las
necesidades y limitaciones de la organización actual, de la siguiente manera es el rediseño:
Flujo de procesos: Procesos que necesitan ser rediseñados por mal funcionamiento o ejecución incorrecta.
Flujo de información: documentos, expedientes o sus nuevos ujos para que la información circule con un
sistema de información de gesón adecuado.

pág. 1639
Organización: Diseñar las caracteríscas generales de la nueva estructura organizacional, tales como
cargos, funciones, comercialización de servicios, gesón nanciera, carga de trabajo y cultura
organizacional.
Estrategias y polícas: nuevo sistema de gesón que seguirá la organización.
Paradigmas empresariales: nuevas creencias y formas de hacer las cosas.
plataforma tecnológica: Determinar las funcionalidades y conguraciones requeridas de soware y
hardware.
Productos o servicios: dotar al producto o servicio de funcionalidades clave para sasfacer las necesidades
del cliente.
CONCLUSIÓN
La reingeniería es la revisión y replanteamiento de los procesos de una empresa para lograr mejoras
significativas en calidad, costos, servicio al cliente, etc. La reingeniería está vigente y es dinámica, su
concepto es sinónimo de cambio, simplificación, ambición y objetivos centrados en el cliente.
Cabe señalar que la reingeniería es una solución tan radical que no se puede confundir con otras, ya que
implica reinventar procesos en lugar de mejorarlos o reestructurarlos. Esto puede suponer una gran ventaja
competitiva para las empresas.
Independientemente del método utilizado, la reingeniería de proceso tiene el mismo objetivo, es decir,
alcanzar las metas deseadas relacionadas con la optimización de los procesos y siempre lograr la plena
participación de los empleados en la mejora organizacional.

pág. 1640
BIBLIOGRAFÍA
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