La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de caso en Mediaset

Abstract

Esta investigación presenta un plan de Responsabilidad Social Corporativa interna en Mediaset España para el colectivo de los empleados próximos a la jubilación. Se trata de una propuesta de proyecto innovador, bautizado como Abrazo entre generaciones, con el que se pretende obtener beneficios para los trabajadores, la organización y la sociedad. La necesidad de este plan viene constatada por el desarrollo de una metodología de tipo cualitativa ejecutada mediante la técnica de la entrevista realizada a empleados séniores entre 59 y 64 años que en los últimos cinco años han vivido un proceso de prejubilación en dos empresas del sector audiovisual español. En primer lugar, la empresa a través del plan se compromete a acompañar y cuidar a los trabajadores en la etapa final de su vida laboral, brindándoles asesoramiento económico, financiero y sobre su bienestar físico y emocional con el fin de que estén preparados para realizar con éxito el tránsito hacia su nueva etapa vital: la jubilación. Al mismo tiempo, la empresa, valiéndose de la experiencia de los trabajadores séniores y durante los años previos a su jubilación, puede mejorar aspectos de su organización como la gestión del talento, la transferencia de conocimiento entre las distintas generaciones y el orgullo de pertenencia a la organización, mediante la implicación de los trabajadores próximos a la jubilación en tareas de mentoring, embajadores de marca, o voluntariado corporativo, de este modo el plan de RSC interna estará dotado también de una dimensión externa y revertirá en un beneficio hacia la sociedad. El objetivo final del plan es que Mediaset España mejore su posicionamiento en los rankings de reputación corporativa y de marca empleadora de la empresa para atraer talento y convertirse, de nuevo, en el mejor lugar donde trabajar en el sector audiovisual español.

Full text

Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
299
La responsabilidad corporativa interna, efectos
en la reputación y cuidado de los empleados
séniores: estudio de caso en Mediaset
Internal corporate responsibility, effects on reputation and care
for senior employees: a case study at Mediaset
Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Sonia Lozada Domínguez. Universidad Internacional de La Rioja (España)
Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Internacional de La Rioja y licenciada en
Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid. Ha trabajado en distintas
redacciones de informativos como Canal Plus, Europa Press y Antena 3. Es coordinadora del Área de
Política de Informativos Telecinco donde previamente fue corresponsal parlamentaria y redactora de
Defensa.
bosquelosada@gmail.com
Antonio Ramos Arroyo. Universidad Internacional de La Rioja (España)
Doctor en Comunicación por la Universidad Complutense de Madrid. Profesor de Comunicación
Corporativa y Política en la Universidad Internacional de La Rioja y miembro del grupo de
investigación COYSODI. Sus principales líneas de investigación se centran en la comunicación
política e institucional.
https://orcid.org/0000-0002-4360-0490, antonio.ramos@unir.net
Begoña Gómez Nieto. Universidad Internacional de la Rioja (España)
Doctora en Cultura y Comunicación por IE University. Profesora Titular en la Universidad Internacional
de la Rioja, miembro del grupo de investigación COYSODI, Directora Académica del Máster en
Comunicación Corporativa. Sus principales líneas de investigación se centran en la comunicación
publicitaria, organizacional, marca, estructura de contenidos en webs, igualdad de género en
comunicación, comunicación y salud.
https://orcid.org/0000-0002-1055-1864, begona.gomez.nieto@unir.net
Recibido: 15-03-2023 – Aceptado: 27-07-2023
https://doi.org/10.26441/RC22.2-2023-3273
RESUMEN: Esta investigación presenta un plan de Responsabilidad Social Corporativa interna en
Mediaset España para el colectivo de los empleados próximos a la jubilación. Se trata de una propuesta
de proyecto innovador, bautizado como Abrazo entre generaciones, con el que se pretende obtener
benecios para los trabajadores, la organización y la sociedad. La necesidad de este plan viene
constatada por el desarrollo de una metodología de tipo cualitativa ejecutada mediante la técnica de
la entrevista realizada a empleados séniores entre 59 y 64 años que en los últimos cinco años han
vivido un proceso de prejubilación en dos empresas del sector audiovisual español. En primer lugar,
la empresa a través del plan se compromete a acompañar y cuidar a los trabajadores en la etapa nal
de su vida laboral, brindándoles asesoramiento económico, nanciero y sobre su bienestar físico y
emocional con el n de que estén preparados para realizar con éxito el tránsito hacia su nueva etapa
vital: la jubilación. Al mismo tiempo, la empresa, valiéndose de la experiencia de los trabajadores
séniores y durante los años previos a su jubilación, puede mejorar aspectos de su organización como
la gestión del talento, la transferencia de conocimiento entre las distintas generaciones y el orgullo de
pertenencia a la organización, mediante la implicación de los trabajadores próximos a la jubilación en
tareas de mentoring, embajadores de marca, o voluntariado corporativo, de este modo el plan de RSC
interna estará dotado también de una dimensión externa y revertirá en un benecio hacia la sociedad. El
objetivo nal del plan es que Mediaset España mejore su posicionamiento en los rankings de reputación
corporativa y de marca empleadora de la empresa para atraer talento y convertirse, de nuevo, en el
mejor lugar donde trabajar en el sector audiovisual español.

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
300
Palabras clave: jubilación; retiro; responsabilidad social corporativa; gestión del talento; transferencia
del conocimiento; reputación; marca empleadora; voluntariado corporativo; empleados séniores.
ABSTRACT: This research presents an internal Corporate Social Responsibility plan in Mediaset
España for those employees who are close to retirement. It is an innovative project proposal that aims
to obtain benets for employees, the organization, and society. Firstly, through the plan, the company is
committed to accompanying and caring for employees in the nal stage of their working life, providing
them with economic and nancial advice and advice on their physical and emotional well-being so that
they are ready for succesfully transitioning into their new stage of life: retirement. At the same time, the
company, taking advantage of the experience of senior workers during the years before their retirement,
can improve aspects of its organization such as talent management, knowledge transfer between the
different generations and pride in belonging to the organization, by involving workers close to retirement
in mentoring tasks, brand ambassadors, or corporate volunteering, in this way the internal CSR plan will
have an external dimension and will revert in a benet to society. The ultimate goal of the plan is for
Mediaset España to improve its positioning in the corporate reputation and employer brand rankings in
order to attract talent and become the best place to work in the Spanish audiovisual sector. The main goal
of the plan is for Mediaset España to improve its position in the corporate reputation and employer brand
rankings to position the company as the best place to work in the Spanish audiovisual sector.
Key words: retirement; corporate social responsibility; talent management; knowledge transfer;
reputation; employer branding; corporate volunteering; senior employees.
1. Introducción
La Responsabilidad Social Corporativa se concibe como el modo de actuar responsable de una
organización, independiente de su sector de actividad y de su dimensión, con sus distintos stake-
holders o grupos de interés en sus dimensiones externa e interna. En la actualidad representa
un activo imprescindible para generar reputación en los distintos públicos (Castaño y Arias,
2021), por lo que la relación entre reputación y RSC es objeto de interés desde diversas teorías
y enfoques. Una de ellas es la teoría de los stakeholders (Aksak et al., 2016), donde los motivos
que justican la compra de los consumidores no se basan sólo en lo económico, sino también
en lo social.
La dimensión interna en la RSC implica un modo de actuación ético con los diferentes stake-
holders de una empresa (Hopkins, 2003), puesto que contempla la última parte laboral de la
vida de una persona, y esto siempre es un tema sensible de la vida humana. En este sentido,
conviene mencionar la teoría de los stakeholders y la voluntariedad de Dahlsrud (2008) donde
hace referencia a todas aquellas acciones de RSC que sin estar prescritas por la ley están basadas
en valores éticos.
Existen evidencias cientícas, aunque no unanimidad en la literatura, en relación a que las
empresas que incorporan políticas de RSC incrementan sus benecios económicos (Carrió,
2013; Valenzuela et al., 2015; González, 2017), debido a la inuencia que tienen sobre variables
externas como la imagen de marca, la reputación o la lealtad de sus clientes y en denitiva en
su reconocimiento social.
Sin embargo, diversos autores deenden que la relación entre RSC y reputación no es tan
directa como se presupone (Prado, 2011; Castaño y Arias, 2021; Orozco-Toro y Ferré-Pavia,
2019). Algunos, consideran que las empresas que deseen realizar campañas de comunicación
para dar a conocer sus acciones de RSC deben ser compañías ya con un alto grado de recono-
cimiento (Baraibar-Díez y Sotorrío (2018). Estas comunicaciones deben ser transparentes para
evitar efectos sociales negativos (Park et al., 2014). Incluso algunas investigaciones sostienen
categóricamente que los resultados de una campaña de RSC serán positivos según el sector
empresarial al que pertenezcan (Kim 2011) (Melo, Garrido, 2012) citados en (Orozco-Toro y
Ferré-Pavia, 2013).

La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de
caso en Mediaset (299-318)
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
301
Para Villafañe (2009), la RSC posee un notable papel en la reputación. Los directivos de las
empresas más relevantes de España sitúan el trato a los empleados como el sexto factor que más
inuye en la RSC, por detrás de la transparencia, el buen gobierno corporativo, la gestión de
temas sociales y medioambientales y los valores humanos. Sólo la calidad de la oferta comercial
tiene más peso en la reputación corporativa y representa una variable más universal que la res-
ponsabilidad social. Las actividades de RSC son percibidas como un método eciente de atrac-
ción, retención y motivación de las personas para un 82% de los ejecutivos, y su rendimiento
y productividad lo son para el 78%”, por lo que es posible obtener “ventajas competitivas sos-
tenibles, en la gestión de sus recursos internos, y más concretamente de su capital humano”
(Barrena, 2013).
Según el informe de Forética de 2022, “las empresas mejor valoradas por la satisfacción de
sus empleados y su capacidad de atraer talento, y por tanto las más competitivas, tienen pun-
tuaciones en responsabilidad medioambiental, social y gobernanza hasta un 14% superiores al
resto”. Además, advierte de que el talento es cada vez más escaso y que casi el 70 por ciento de
las compañías a nivel mundial, maniesta dicultades para encontrar el talento que necesita
(Forética, 2022).
La RSC hace referencia a una “triple cuenta de resultados”, una triple dimensión en la que
se consideran los aspectos económicos-nancieros, medioambientales y sociales, a través de
los cuales la empresa puede mostrar su compromiso con la sociedad (García, Carramiñana, y
Salguero, 2014).
Ambos objetivos, el de crear riqueza y el prestar servicios a la sociedad, se pueden realizar de
manera simultánea en distintos colectivos, pero sin duda, el primer peldaño donde la empresa
debe desplegar, si es coherente, su preocupación social es el colectivo de los empleados. Es ne-
cesario que la empresa entienda que la S de la RSC empieza por cuidar el capital humano que
la construye.
Las empresas deben trabajar activa y estratégicamente su RSC porque eso redunda en mejoras
en el grado de felicidad de sus empleados que depende entre otros factores de la seguridad
laboral, los benecios y compensaciones, tangibles e intangibles, las oportunidades que el pro-
pio desarrollo del trabajo puede proporcionar, la edad y el tiempo que lleva en la empresa. Ese
modo de actuar genera ciertos efectos beneciosos, intangibles y externos al individuo, pero in-
ternos a la organización, que redundan en un mayor benecio mutuo (García, Carramiñana, y
Salguero, 2014). Esos intangibles que generan la cultura de la RSC constituyen un componente
fundamental en la gestión empresarial de hoy en día (Alloza, 2015).
La pirámide poblacional de la Unión Europea tiene los rasgos de una sociedad envejecida. La
generación de los baby boomers siguen representando una parte importante de la población en
edad laboral. Las primeras de estas grandes cohortes nacidas a lo largo de un período de entre
veinte y treinta años están llegando ahora a la edad de jubilación (Eurostat, 2021). Según un
informe de la OCDE, en 2030, contaremos con la mano de obra más longeva de la historia.
La pirámide de población nos augura que en el futuro los millennials y la generación Z no con-
seguirán cubrir la fuerza laboral de los baby boomers o la generación X. Por lo tanto, ante esta
situación las organizaciones deben implementar fórmulas y mecanismos en los cuales la RSC
guíe a la dirección de recursos humanos, para que, de la mano de sus trabajadores, pongan en
marcha modalidades de empleo puente, y procesos de acompañamiento, en los cuales tanto el
trabajador como la empresa obtengan benecios.
El mantenimiento de los trabajadores de más de 50 años en la fuerza de trabajo ha sufrido en
pocos años cambios signicativos. Tras dos décadas caracterizadas por la salida temprana de
la actividad laboral, las políticas actuales, por necesidad de la pirámide poblacional y por las
características de los trabajadores que se jubilan, se orientan hacia la prolongación de la vida
laboral en modalidades exibles de empleo (Alcover, Topa, y Fernández, 2014). La necesidad,

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
302
la realidad y la ética marcan un camino en el que las empresas que sepan canalizar con creati-
vidad la experiencia de los séniores no solo mejorarán como organización, sino que proyecta-
rán una imagen de empresas responsables y sensibles con sus empleados que beneciará a su
reputación.
En este contexto, Mediaset España absorbida recientemente por Media for Europe, es una em-
presa cuya plantilla está compuesta en un 40,05% por empleados mayores de 50 años. Una rea-
lidad que lejos de convertirse en un problema puede transformarse en una oportunidad si se
aborda desde la ética de una empresa socialmente responsable. Mediaset, y cualquier empresa
de sus características, puede convertir el relevo de su capital humano en un valor diferencial y
en una fuente de oportunidades para la propia organización y para la sociedad en la que opera.
Las empresas con una distribución de edades de su plantilla similar a la de Mediaset, en los
próximos tres lustros deben abordar un importante reto en el relevo del talento. Reto para el
que se propone un plan de RSC bautizado como Plan del Abrazo entre generaciones con el que,
Mediaset y sus séniores, como actores principales, transformarán ese proceso hacia la jubila-
ción en una oportunidad a tres niveles: a) Oportunidad para los empleados que recibirán en
el seno de la empresa el acompañamiento y el asesoramiento emocional, psicosocial, nanciero
y legal para transitar hacia su etapa de retiro; b) Oportunidad para la empresa que mejorará
sus sistemas de relevo del talento, nutriendo con la experiencia, el conocimiento y los valores
de los séniores a las nuevas generaciones de empleados y a los futuros profesionales del sector;
y c) Oportunidad para seguir mejorando la sociedad con la contribución de los séniores en la
creación y el desarrollo de programas de voluntariado corporativo, donde podrá implicarse
toda la empresa y con los que se podrá mejorar el orgullo de pertenencia a la organización.
La RSC impulsa el compromiso ético de las organizaciones con, entre otros colectivos, su per-
sonal y en ese camino mejora su reputación corporativa, porque los consumidores les perciben
como marcas responsables y se sienten más atraídas por ellas. De forma más concreta, mejora
su percepción como marca empleadora o lo que se ha venido en llamar employer branding que
podemos denir como la utilización de estrategias de marketing para construir la imagen de la
empresa como el mejor lugar donde trabajar. Va más allá de la comunicación interna conven-
cional, ya que propone la gestión de la marca como un valor estratégico para la organización
en el mercado del talento, con implicaciones tanto a nivel interno como externo (Lores, 2014).
Por lo tanto, el interés de esta investigación reside en la perspectiva obligada para las organi-
zaciones de construir políticas a nivel interno para los empleados séniores, como oportunidad
para mejorar su reputación, tomando como caso de estudio Mediaset España.
1.1. Mediaset España
El grupo Mediaset tiene su origen en la compra hace 32 años de la cadena de televisión Tele-
cinco por parte de Mediaset Italia. Hoy en día, según se autodene en su Informe de Sosteni-
bilidad de 2021 es “un grupo audiovisual formado por un conjunto de empresas dedicadas al
desarrollo de negocios vinculados con el sector audiovisual, cuya actividad se centra en la pro-
ducción y emisión de contenidos audiovisuales, así como la explotación del espacio publicitario
de las cadenas de televisión en las que opera” (Mediaset España, 2021).
Además, el grupo cuenta con un periódico online, Nius; una publicación online para séniores,
Uppers; una plataforma online, Mi tele; una distribuidora de contenidos, Mediterráneo; una
agencia de noticias, Atlas1; una Fundación, 12 meses para abordar proyectos de responsabi-
lidad social, …. Todo un gigante en el sector en España que ahora, después de cerrados los
choques judiciales con parte de sus accionistas y de una OPA voluntaria sobre el 44,31% de
su capital social lanzada en marzo de 2022, ha quedado integrado dentro del conglomerado
MFE-Media for Europe, propiedad de magnate Silvio Berlusconi. “Un gigante europeo de la

La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de
caso en Mediaset (299-318)
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
303
televisión que está dando sus primeros pasos en 2022 y que tiene como objetivo crear el mayor
grupo audiovisual del euro en un contexto de invasión de las plataformas OTT de EEUU como
Netix, Amazon Prime, Disney + o HBOMax, entre otras” (EuropaPress, 2022).
Para garantizar el desarrollo sostenible de su proyecto empresarial, Mediaset España trata de
diferenciarse en tres campos: el talento, la variedad de contenidos y la exibilidad de su modelo.
Cabe señalar la mala reputación que tiene el canal más conocido de Mediaset España, Telecinco,
entre los profesionales del sector periodístico y la sociedad española (Villafañe et al., 2020).
1.2. Objetivos
Este estudio analiza el papel que pueden desarrollar los trabajadores séniores para la mejora
de la reputación de las empresas mediante planes de RSC interna, teniendo como objeto de
estudio el caso de una empresa del sector audiovisual español: Mediaset España.
Se pretende conocer la relevancia que tiene la RSC en una empresa de estas características par-
tiendo de la observación, y en concreto, se evalúa la intensidad con la que se trabaja en materia
de responsabilidad social con los empleados de mayor edad de esta compañía. Para ello, tras la
aplicación del análisis pertinente, se proponen pautas para el desarrollo de un plan de RSC, así
como las bases para dar a conocer dicha iniciativa mediante un plan de comunicación.
2. Marco referencial
La RSC es una disciplina esencial para la buena salud de las empresas, ya que se trata de un
aspecto fundamental y necesario para su buen funcionamiento durante el transcurso de una si-
tuación compleja o crítica (Shin et al., 2021; Xifra, 2020; Zeler y Capriotti, 2019; Zeler, Oliveira
y Triano, 2022).
Las grandes corporaciones españolas elaboran memorias de responsabilidad social corporati-
va. En el caso de Mediaset lo hace desde 2005, mientras que Atresmedia y RTVE comenzaron
a hacerlo en 2007. Una de las circunstancias que propició esta iniciativa fue la aprobación de
la Ley de Economía Sostenible, que establece la obligación para empresas públicas y privadas
de presentar anualmente informes de gobierno corporativo y memorias de sostenibilidad y les
insta a favorecer la adopción de principios y prácticas de RSC por parte de sus proveedores.
Comenzaba así a generalizarse la adopción de planes de RSC (Campos, 2013).
A pesar de ello, algunos autores (López-Cepeda y Manfredi, 2013) alertan del escaso control en
la aplicación de estas prácticas, dada la inexistencia en España de un organismo independiente
que pueda examinar la manera en la que se llevan o no a efecto. Sin embargo, admiten que
la publicación de la Ley 7/2010, General de la Comunicación Audiovisual supone un avance
en esta materia, ya que regula el derecho a la transparencia que tienen todos los ciudadanos
frente a los operadores audiovisuales. Además, existen otros análisis de las memorias de RSC
de las principales cadenas generalistas de televisión en España, como TVE, Antena 3, Cuatro,
Telecinco y La Sexta (Delgado y Olarte, 2012a) coinciden en que el grado de cumplimiento de
las políticas y criterios de RSC por parte de estas compañías es insuciente.
Por otro lado, diversos estudios (Sánchez, 2001; Moreno y Capriotti, 2006; Medina y Ojer,
2009; Orozco-Toro y Ferré-Pavia, 2011; Delgado y Olarte, 2012b; Díaz-Campo, 2014; Delgado
y Olarte, 2012c) señalan que el desarrollo de la RSC en el ámbito televisivo de España vive una
etapa de crecimiento que calican de incipiente, sobre todo si se compara con la situación de
otros sectores.
Tomando como ejemplo el caso de la empresa Mediaset España, esta compañía “impulsa el
desarrollo sostenible de su proyecto empresarial y pretende contar con personas que tengan
talento y sean capaces de desarrollar contenidos que atraigan a la audiencia” (Díaz-Campo y

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
304
Berzosa, 2020, p. 101). Así mismo, Mediaset cuenta con una política de employer branding con la
que buscan, según informa el departamento de recursos humanos, la mejora de la imagen de
Mediaset España como marca empleadora para la atracción de nuevo talento y para mejorar el
orgullo de pertenencia y el compromiso de la plantilla actual. Este objetivo se consigue a través
del lanzamiento de acciones y estrategias acordes a sus valores y cultura de compañía y a su
difusión de manera adecuada.
Algunas de las acciones que ha desarrollado Mediaset España en 2021 son prácticas de beca-
rios, el Programa Conectados (para abordar con los empleados asuntos de interés relacionados
con diversos aspectos y útiles para su vida profesional y personal), presencia en una feria de
empleo virtual organizada por la Universidad CEU San Pablo, servicio de página avanzada de
LinkedIn o diversos proyectos formativos. En este punto, es importante resaltar la importancia
de la RSC en el ámbito universitario, ya que la responsabilidad social, aplicada al ámbito uni-
versitario (RSU), se considera un elemento clave del conocimiento y prosperidad: un motor
social (González, 2014).
La gestión de la marca empleadora tiene una doble nalidad: atraer el mejor talento (employer
branding externo) y retener el mejor talento (employer branding interno). Algunos autores cierran
el círculo señalando como tercera nalidad la renovación del talento o del capital humano.
Los profesionales con talento crean mucho valor para sus empresas, pero también tienen gran-
des expectativas. Las empresas que deseen atraer y retener a las personas más valiosas deberán
ofrecerles una propuesta de valor que satisfaga sus expectativas y supere lo que ofrece la com-
petencia (Mosley, 2007, p. 126-28), citado en (Lores, 2014) Por lo tanto, el reto no se reduce
a suministrar un mejor ambiente de trabajo, formación, recompensas, o un horario exible
(tareas ya asumidas por los departamentos de personal) sino en ir más allá y manejar estos
conceptos laborales con las habilidades del marketing de manera que los empleados se sientan
implicados y atraídos por la empresa a todos los niveles.
Lo que se persigue es que los empleados se conviertan en los mejores embajadores de una
marca. Contar con una marca empleadora consistente no es algo que se logre de la noche a la
mañana. La estrategia de employer branding, en una sociedad envejecida, donde cada vez resulta
más complicado tener el talento adecuado que precisan las empresas, no puede ser solo una
forma de reclutamiento, sino que debe convertirse en un imperativo vertebrador de manera
que la experiencia del empleado sea consistente (Minchington, 2017). Un imperativo vertebra-
dor que logrará desarrollar todo su potencial si se conecta la estrategia del employer branding,
con la dimensión ética de la empresa.
Al margen de lo descrito anteriormente, la socialización y la preparación del trabajador para la
jubilación es una cuestión de RSC toda vez que, ante el panorama del envejecimiento poblacio-
nal de los adultos mayores con relación al trabajo formal, se vislumbra en las organizaciones la
necesidad de administrar intergeneracionalmente e incorporar en su gestión la administración
de las personas mayores y prepararlas para su jubilación. Aunque en muchos países la jubila-
ción como RSC no ha sido abordada, en algunos estados europeos las organizaciones tienen
muy rodados los planes de retiro (Caro, 2020).
En este punto cabe mencionar el caso de Francia, donde desde 2009 las empresas tienen que
negociar y desarrollar políticas de integración de estos trabajadores. En concreto, las empresas
de 50 o más trabajadores deben rmar un acuerdo, o activar un plan sénior, en un plazo de tres
años, con objeto de favorecer que los trabajadores de 55 años o más conservasen su empleo, o
en su lugar se introdujesen medidas de contratación de trabajadores pertenecientes al mismo
(Pijoan y Poilpot-Rocaboy, 2012).
En España, los primeros planes de preparación para la jubilación fueron una iniciativa del
Gobierno y no de las empresas privadas. Se organizaron por primera vez en la década de 1970

La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de
caso en Mediaset (299-318)
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
305
por el Instituto de Mayores y Servicios Sociales (IMSERSO), como una ampliación de las po-
líticas públicas sobre jubilación y envejecimiento activo (Algarín, Bernal y Sánchez-Serrano,
2007). Varias asociaciones, fundaciones y otras instituciones sin ánimo de lucro, a menudo
nanciadas por el Gobierno, también desempeñaron un papel importante en el surgimiento
de los programas de preparación para la jubilación en España. Es el caso de la Confederación
Española de Aulas de la Tercera Edad (CEATE), que ha estado ofreciendo un programa para
la preparación para la jubilación desde hace más de 25 años. Aunque los orígenes y los princi-
pales promotores de este tipo de programas en España deban encontrarse en los organismos
públicos y organizaciones sin ánimo de lucro, el ambiente y la ética empresarial, así como cierto
compromiso con los trabajadores, favorecieron que las empresas más sólidas, especialmente en
mejores épocas económicas, pudieran ofrecer dichos programas. La empresa eléctrica Unión
Fenosa es especialmente conocida por organizar cursos para que sus empleados se preparen
para la jubilación, con un alto nivel de calidad (Kleiber, Bayón Martín, y Cuenca Amigo, 2012).
2.1. Transferencia de conocimiento: el mentoring o la tutoría.
La gestión de la jubilación o el retiro, sobre todo si se trata de generaciones con un fuerte peso
en la pirámide poblacional y por tanto en las plantillas, no deja de ser una forma de despido y
por consiguiente conlleva una ruptura laboral que “afecta la tasa de rotación y puede provocar
una ruptura del tejido empresarial y de la estructura de conocimiento de la empresa (Caro,
2020). Para evitarlo las empresas deben desarrollar prácticas, como puede ser la tutoría o el
mentoring, donde sea posible llevar a cabo una transferencia intergeneracional de conocimientos
y competencias que pondrán en valor a los trabajadores séniores, diversicando su actividad e
impulsando su motivación y de las que se beneciarán el resto de los empleados. Una situación
si cabe más necesaria cuanto más especíco o técnico sea ese conocimiento y cuanto más com-
plicado sea captar el nuevo talento. La nueva situación de convivencia de cuatro generaciones
en las empresas (generación baby-boomer, generación X, generación Y y generación Z) así como
la obligación legal de mantener o contratar a trabajadores mayores (como es el caso de Francia)
imponen el desarrollo de prácticas nuevas de gestión de los recursos humanos enfocadas a ha-
cia la solidaridad y cooperación intergeneracional (Pijoan y Poilpot-Rocaboy, 2012).
Entre los nuevos roles que pueden asumir los trabajadores próximos a su jubilación destaca la
labor de tutoría o mentoring en la que su experiencia, competencias y conocimientos se ponen al
servicio de la organización y contribuyen, antes de su retiro denitivo, a una óptima transferen-
cia del conocimiento y los valores de la compañía a las generaciones más jóvenes de su plantilla.
Como indica Pijoan y Poilpot-Rocaboy (2012), la transferencia de conocimientos es fuente de
creación de valor y de ventaja competitiva en las empresas.
Con las tutorías o el mentoring, siguiendo a Pijoan y Poilpot-Rocaboy, se atendería una triple
lógica de esa solidaridad intergeneracional: integrar a las nuevas generaciones: con acciones de
acogida y acompañamiento, gestionar y transmitir las competencias entre generaciones: anti-
cipando necesidades formativas, formando o transriendo competencias y la movilización de
los actores de todas las generaciones: reconociendo el valor de los mayores, mejorando el clima
social y gestionando carreras profesionales.
2.2. Compromiso con el empleado y con la sociedad: el voluntariado corporativo
El voluntariado puede ser otro campo para explorar donde los séniores puedan desarrollar
nuevas habilidades a la vez que enriquecen la RSC de la empresa. El compromiso social de la
empresa con sus trabajadores séniores los faculta para convertirse en correas de transmisión
de la solidaridad y el compromiso con la comunidad en la que desarrolla su actividad. Además,
supondría también una vía de vinculación con la compañía que podría prolongarse más allá de
su etapa de retiro.

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
306
Para Pedrosa (2009), el voluntariado corporativo es el conjunto de acciones implementadas por
iniciativa de la empresa y su capital humano para contribuir al desarrollo social, entre otros.
En estas actividades intervienen personas ligadas a la entidad de forma más o menos directa. El
objetivo que se persigue con esta práctica de RSC es la movilización de los trabajadores en busca
de la mejora del entorno en el que la compañía opera. Ésta tiene un rol de liderazgo social y el
cometido de transmitir un comportamiento ético y responsable a través de sus profesionales,
beneciando a la empresa en particular y al conjunto de la sociedad en general.
El voluntariado corporativo representa una inversión en capital humano que consigue un doble
objetivo, por un lado, un mayor grado de implicación y compromiso de los empleados con la
organización, reforzándose el contrato psicológico con la entidad y, por otro, un incremento de
competitividad de la organización en sus mercados. (Vázquez, Hernández, Martínez-Azúa,
y Guerra, 2010).
Este tipo de voluntariado genera benecios para los tres actores implicados: la empresa, los
empleados y la sociedad en la que operan. Al detallar los benecios de los empleados, Pedrosa,
también incluye a los trabajadores que ya no forman parte de la plantilla, ya que mediante
estas iniciativas continúan sintiéndose parte de su antigua empresa y útiles a la sociedad
(Pedrosa, 2009). Con este n, la implicación en el voluntariado podría ofrecerse también
como un itinerario formativo y de nuevas habilidades en los procesos de acompañamiento
hacia el retiro, previo a la propia jubilación. Incluso los empleados próximos a su jubilación,
con el asesoramiento y la formación precisa, podrían poner en marcha el plan de voluntariado
corporativo.
2.3. Hipótesis y propuesta
La construcción de un proyecto de RSC desde dentro, cuidando el capital humano y opti-
mizándolo permite augurar que su éxito tenga un impacto en la reputación de una empresa
como Mediaset España, sobre todo teniendo en cuenta que estamos ante una empresa con un
alto grado de conocimiento en la sociedad y en un sector el audiovisual de gran impacto en las
audiencias.
De la Peña (2012) señala la necesidad creciente de aportar valor añadido a las empresas a través
de elementos diferenciadores que las hagan destacar en mercados competitivos y ganar reputa-
ción. El área de recursos humanos, centrándose en la fuerza laboral existente y potencial como
stakeholder objetivo, puede contribuir en gran medida a potenciar la marca.
Actualmente, las empresas no se pueden limitar a crear marca como empleador para atraer y
retener; ahora es necesario dar un paso más en el employer branding y utilizar el relevo del talen-
to como otra pieza clave. El trato que se dispensa a los trabajadores que se van y el modo en que
estos contribuyen a transferir valores y conocimiento a los que llegan es sin duda otro modo
de mejorar nuestra reputación como marca empleadora. Conectar los procesos de despedida
y bienvenida no hará sino incrementar el orgullo de pertenencia a la organización, porque los
que se van sentirán como su experiencia se pone en valor y los que llegan se sentirán receptores
de un legado de incalculable valor que deben de cuidar y mejorar.
Si, además, parte de esa experiencia pudiera revertir en mejorar la sociedad en la que Mediaset
España opera a través del voluntariado corporativo, la reputación de la marca saldrá probable-
mente reforzada.
Teniendo en cuenta las circunstancias descritas en base al trabajo de observación realizado, de
la distribución de las edades de la plantilla y de la situación reputacional de la marca Mediaset,
las necesidades de esta compañía se responden mediante el desarrollo de un plan de responsa-
bilidad social corporativa, denominado Plan de Abrazo entre generaciones.

La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de
caso en Mediaset (299-318)
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
307
3. Metodología y análisis de resultados
Según De la Peña (2012), el área de recursos humanos a través de la fuerza laboral existente
puede contribuir a potenciar la marca en gran medida. Por lo tanto, se puede dar un paso más
en el employer branding y utilizar el relevo del talento en los empleados como otra pieza clave.
El trato que se dispensa a los trabajadores que se marchan de una empresa y el modo en que
estos contribuyen a transferir valores y conocimiento a los que llegan, es sin duda otro modo de
mejorar la reputación como marca empleadora. Se trata de conectar los procesos de despedida
y bienvenida que no hará sino incrementar el orgullo de pertenencia a la organización, porque
los que se van, sentirán cómo su experiencia se pone en valor, y los que llegan, se sentirán re-
ceptores de un legado de incalculable valor que deben de cuidar y mejorar. Si además, parte
de esa experiencia, pudiera revertir en mejorar la sociedad en la que Mediaset España opera
a través del voluntariado corporativo, la reputación de la marca saldrá, sin duda, reforzada.
La metodología implementada en este trabajo ha sido de tipo cualitativa, ejecutada mediante
la técnica de la entrevista en profundidad a empleados séniores entre 59 y 64 años que han
pasado por un proceso de prejubilacion en los últimos 5 años.
Las entrevistas realizadas a los últimos empleados que han pasado por ese proceso no lo descri-
ben como una experiencia positiva, tras varias décadas de dedicación laboral a la empresa sino
más bien neutro o negativo. Los entrevistados mencionan un proceso rápido que se sustanció
en menos de una semana. En menos de siete días, la vida de una persona que en algunos casos
lleva 40 años de actividad laboral da un vuelco de 180 grados: de la plena actividad laboral a la
inactividad, sin preparación emocional ninguna, sin posibilidad de reexionar y analizar como
se merece su nueva situación económica. No es un proceso voluntario sino impuesto en el que
solo se ofrece la vía del despido, sin plantear alternativas como la jubilación parcial o la jubila-
ción exible, contempladas en la legislación española.
En la tabla 1 se muestra la valoración del proceso de despido de varios entrevistados.
Tabla 1. Valoración proceso de despido
Empleados Edad Percepciones ante
la situación Experiencia Valoración global del proceso
Trabajador A 63 años Desinformación,
aceptación de
condiciones rápidas
Paso por un “torbellino de
emociones” inesperado
Necesidad de mayor
comunicación y contacto con la
empresa
Trabajador B 63 años Negatividad,
proceso traumático
Un proceso de tristeza, frustración,
depresión
Falta de humanización por
parte de la empresa. Falta de
información
Trabajador C 64 años Nerviosismo,
ansiedad. Fue muy
duro al principio
Mucho papeleo, desinformación Al nal, está muy feliz
Trabajador D 59 años Tranquilidad. No
se generó ningún
problema
Percepción positiva del proceso Muy satisfecho, posibilidad de
hacer nuevas cosas
Trabajador E 59 años Satisfacción.
Decisión positiva
Percepción positiva del proceso Muy satisfecho, opción para
dedicarse a otras actividades
Trabajador F 60 años Sensaciones
contradictorias
Percepción negativa al principio,
pero luego se transformó en
positiva al valorar las ventajas que
tenía
Satisfecho por la nueva etapa
alcanzada
Fuente: elaboración propia

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
308
Seleccionamos aquí algunas percepciones que pueden resultar reveladoras del sentimiento que
genera y que transcurren desde la simple aceptación a una experiencia traumática, aunque en
todos los empleados entrevistados creen que es un proceso con posibilidad de mejora.
- TRABAJADOR A. Tiene 63 años. El empleado tuvo un contacto informativo, iniciado
por él, con recursos humanos sobre una posible prejubilación seis meses antes de que
la empresa le comunicara que iba a ser despedido por causas objetivas, con acuerdo de
conciliación. Tuvo que aceptar la fórmula en un plazo de dos días. Calica el proceso
como “un torbellino emocional” y aunque se siente satisfecho personalmente por la
decisión adoptada y muestra una aptitud optimista hacia su nueva situación considera
que “un contacto más estrecho con la empresa durante el período previo sería de gran
ayuda”.
- TRABAJADOR B. Tiene 63 años. Su proceso de despido duró una semana y lo calica
de proceso “traumático, negativo”. La fórmula del despido le ha provocado “tristeza,
frustración y depresión”. Necesitó asistencia psicológica para superar los primeros mo-
mentos, por lo que supuso explica de “vacío por el abrupto corte de la socialización que
representa estar en contacto con los compañeros”. Reere falta de información y errores
en la comunicación sobre “algunos pasos a seguir en las gestiones de conciliación, deman-
da de empleo, subsidio…”. Considera que el proceso se puede mejorar, “humanizándolo”
y que no solo debe dirigirse hacia “la parte legal”, sino también a la emocional y que se
ofreciera “una ayuda de tipo más personal (psicólogo, coaching…)”.
- TRABAJADOR C. Tiene 64 años. Le comunicaron “el despedido objetivo y en el plazo de
un mes había acabado todo el papeleo”. Fue “duro” pero ahora se siente relajado y feliz.
No sabe cómo podría mejorarse el proceso, pero cree que hay margen de mejora. Seguirá
aprendiendo “porque nunca ha dejado de hacerlo”.
Estos trabajadores entrevistados están abiertos a nuevos proyectos, aunque no sean laborales y
aunque supongan tener que formarse si con ello pueden ayudar a otras personas a través de su
experiencia laboral o con sus capacidades en otras áreas.
No todas las empresas audiovisuales optan por esta fórmula de ir deshaciéndose poco a poco de
los trabajadores séniores mediante despidos objetivos, dos años antes de su jubilación. A3media,
la competencia directa de Mediaset, ofreció en noviembre de 2020, en plena pandemia COVID,
un plan de bajas incentivadas, al que, voluntariamente y mediante un proceso de información,
pudieron apuntarse los trabajadores mayores de 57 años. El proceso duró alrededor de un
mes y el 1 de enero de 2021 la mayor parte de la plantilla que cumplía los requisitos dejó de
trabajar. La empresa ofreció la prejubilación, con un descuento en el salario. En este caso, se
trazó un plan de comunicación con una reunión informativa a todos los afectados y entrevistas
individualizadas para informar de la casuística personal y resolver dudas sobre las soluciones
económicas posibles, a través de una empresa externa especializada.
Presentamos también el resumen de algunas entrevistas realizadas a empleados que vivieron
ese proceso. Casi todos lo percibieron como algo positivo, pero coinciden la mayoría en que la
fórmula es mejorable.
- TRABAJADOR A. Con 59 años accedió al plan. Está satisfecho con la decisión. Ahora
tiene más tiempo para “viajar, hacer lo que le gusta y estar con su familia y sus amigos”.
En su caso no generó “ningún problema” la transición de la vida laboral al retiro, pero
“sé que hay que casos en los que se ha producido depresiones y procesos similares”.
Considera que la empresa podría ayudar “al trabajador para evitar estas situaciones, y
asesorarles con psicólogos y especialistas de ese campo. Cree que no se explota suciente
la capacidad de “los prejubilados para ayudar con su experiencia a otras personas del
mismo campo laboral, a los más jóvenes que se incorporan”.

La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de
caso en Mediaset (299-318)
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
309
- TRABAJADOR B. Con 59 años accedió al plan. Cree que ha sido una decisión “posi-
tiva” porque ahora tiene “sus necesidades económicas cubiertas” y tiene tiempo para
“actividades que me gustan y enriquecen”. Le parece fundamental el asesoramiento
económico para saber cuál “será la situación económica del retirado”. A su juicio, sería
recomendable también “un asesoramiento para saber cómo emplear activamente su
tiempo y sobre todo su sabiduría y experiencia durante la jubilación”. En estos mo-
mentos, colabora “con un medio de comunicación especializado. Imparte conferencias
en universidades y entidades públicas y privadas, y ha participado en debates y mesas
redondas”.
- TRABAJADOR C. Tiene 60 años. Accedió al plan y dejó de trabajar en enero de 2021.
El proceso le parece muy corto. Tiene “sensaciones contradictorias” aunque se considera
“satisfecho por la decisión” tomada. Tiene la sensación de haber llegado “sano y salvo” al
nal de su vida laboral sobre todo si “tenemos en cuenta que A3Media ha realizado des-
pidos individualizados y un ERTE que dejó diezmada la plantilla. Por otro lado, reere
cierta “tristeza por dejar un trabajo para el que aún servía y estaba en mi mejor momento
por conocimientos y experiencia. Además de dejar a “muy buenos compañeros con los
que había formado un equipo muy compacto y ecaz”. Considera que la oferta económi-
ca fue “generosa, transparente y voluntaria”. Cree que el proceso “fue excesivamente frío
pero dadas las circunstancias en las que se llevó a cabo, en plena pandemia, esa frialdad
resulta entendible.”
De la experiencia relatada por estas personas dentro y fuera de la empresa Mediaset, se detecta
que existe una gran posibilidad de mejora en estos procesos de tránsito hacia la etapa de retiro.
Si la empresa de forma ética y responsable se implica en el cuidado de estos trabajadores y pone
en valor sus capacidades, no solo se beneciará este segmento de la plantilla, sino la organiza-
ción en su conjunto.
4. Aproximación a la realidad de Mediaset España
Actualmente, la empresa aborda los procesos de prejubilación o retiro, sin ningún tipo de
acompañamiento. El proceso de comunicación con los afectados es rápido y se solventa en
menos de una semana. La dirección de recursos humanos llama a los candidatos a ser despe-
didos dos o tres años antes de su jubilación legal y les ofrece una salida de la empresa con una
indemnización correspondiente a un despido objetivo e improcedente y los últimos años de
vida laboral reciben la prestación por desempleo hasta que se jubilan ocialmente y obtienen
una pensión.
4.1. El relevo del talento: oportunidad, reto, e innovación
El Informe de Sostenibilidad de Mediaset España (Mediaset España, 2021) indica la existencia
de una Comisión de Prejubilación que suspendió sus tareas con la llegada de la pandemia, sin
que se retomasen después. Tras el cambio de dirección del grupo de Mediaset España en otoño
de 2022 y su integración en el grupo Media for Europe se ha retomado la negociación entre los
miembros de las secciones sindicales y la dirección de recursos humanos de la empresa sin que,
de momento, hayan alcanzado un acuerdo.
Esta comisión podría convertirse en una incubadora de ideas que se abriera con creatividad a
abordar nuevas formas de encarar los procesos de retiro y que fuera la impulsora del Plan del
Abrazo entre generaciones.
Los datos sobre distribución de la plantilla que se reejan en el informe de sostenibilidad
(Mediaset España, 2021) revelan que existen un total de 1.595 empleados, de los que hay 350
hombres y 276 mujeres mayores de 50 años. Estos datos reejan que en los próximos lustros la

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
310
empresa va a vivir un intenso proceso de relevo del talento que el plan quiere dotar de valor y
enriquecerlo para que la organización salga reforzada y sus trabajadores transiten este proceso
vital de forma satisfactoria. Un proceso de relevo que será muy intenso especialmente cuando
se jubilen los nacidos entre 1963 y 1972 que alcanzarán su edad de retiro entre 2032 y 2039.
Con diez años de antelación sobre ese momento crítico, el plan podría ir desarrollándose de
forma paulatina y engrasar su funcionamiento con los trabajadores nacidos entre 1956 y 1962
que son menos numerosos.
Gráco 1. Proyección de los empleados que se jubilan cada año 2022-2039
Fuente: elaboración propia
En este punto es clave la comunicación multidireccional entre empleados, sus representantes
sindicales y la empresa para que todos puedan contribuir con sus ideas y del que todos puedan
recoger frutos. Con ese n, es necesario activar canales para que se produzca una escucha activa
y franca en ambas direcciones: de los empleados a la dirección y de la dirección a los emplea-
dos para conocer las necesidades y demandas de ambos y que éstas puedan conectarse. De esta
manera, cada trabajador puede ser arropado por la organización en estos últimos años de su
carrera laboral y, con la puesta en valor de su experiencia, los séniores contribuyen con todas
sus capacidades a la mejora de la organización. Una simbiosis que activa el sentimiento de orgu-
llo y pertenencia entre los séniores que se convertirán en los mejores embajadores de la marca
empleadora, Mediaset. La mejora de la reputación interna tendrá su reejo en la reputación
externa, contribuirá a atraer a los mejores profesionales y, por lo tanto, ayudará a elaborar me-
jores productos audiovisuales para sus distintas marcas.
Con la apuesta de Mediaset por una estrategia de actuación en los procesos de relevo del
talento, la organización podría posicionarse como una empresa innovadora en la gestión de
ese talento y en estrategias de comunicación y organización interna. Un posicionamiento que
vendría a reforzar la reputación interna y externa que, a largo plazo, tendrá un impacto en los
benecios económicos, en el valor de la compañía y atraería la inversión.
Mediaset España fue distinguida en 2018 como la empresa preferida del IBEX 35 donde
trabajar en nuestro país, según el estudio de Yougov. Tres años después, Mediaset ya no
gura en el Ibex 35, y revisada la posición de la empresa en otros rankings como Merco,
Randstad o Universum, sus posiciones no evolucionan de forma positiva. Incluso en varios
de ellos sus más directas competidoras como RTVE o Atresmedia se posicionan por delante
de ella.
Dada la situación de Mediaset España en cuanto al asunto abordado en este estudio, se propone la
creación de un plan de RSC, denominado Plan del Abrazo entre generaciones, con el que se pretende
que esta compañía rompa con las formas que las empresas tienen de abordar la jubilación de sus
empleados y presente una mirada creativa, comprometida, ética y rentable sobre el relevo del

La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de
caso en Mediaset (299-318)
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
311
talento en su plantilla. Un asunto relevante a tenor de las cifras que reejan que más del 40% de
su actual fuerza de trabajo se retirará del mercado laboral en las próximas dos décadas.
El plan se centraría en el criterio social, en concreto en la relación que la empresa quiere man-
tener con su entorno social más próximo; los empleados y dentro de estos el colectivo con edad
comprendida entre los 50 y los 67 años. Poner el foco en un stakeholder tan concreto no supone
una mirada reduccionista sobre la RSC, sino que las acciones sociales que abordemos hacia
este colectivo van a irradiar de forma transversal al resto de la plantilla, mejorará la cultura
empresarial, la transferencia de conocimientos, la gestión del talento, fortalecerán los valores
corporativos y contribuirán a solucionar problemas de la sociedad en la que Mediaset desarro-
lla su actividad.
Los actores internos implicados son la Dirección General Corporativa, la Dirección del Plan
Abrazo, el Comité para la jubilación, el grupo de interés diana y el colectivo del resto de los
trabajadores que se nutrirán con la experiencia de los trabajadores séniores a través de las ac-
ciones del plan. En el ámbito externo, los actores son sindicatos y ONGs especializados en el co-
lectivo de trabajadores próximos a la jubilación que pueden colaborar en la ejecución del plan,
ex trabajadores de la empresa, inversores interesados en empresas innovadoras y socialmente
sostenibles, futuros profesionales del sector que se beneciarán del desempeño de los trabaja-
dores séniores en dos vertientes (formadores y prescriptores de marca empleadora), las audien-
cias dispuestas a delizarse con una cadena que trata de implicarse y resolver los problemas de
la sociedad en la que opera y ONGs, asociaciones o fundaciones que necesiten voluntarios y en
los que nuestros séniores implicarían al resto de la plantilla y los antiguos trabajadores.
Las fases en las que se articularía el plan, dadas las necesidades, son la de escucha (mediante
herramientas como la motivación para el diálogo, encuestas y focus group), diseño del plan, plan
de comunicación, cronograma y presupuesto y evaluación.
Con la creación del Plan Abrazo, el director del plan lideraría la construcción del mismo con la
colaboración de las divisiones de recursos humanos y comunicación interna. El desarrollo del
plan se consensuaría en el marco del Comité sobre Jubilaciones que serviría para incubar las
ideas y aterrizarlas en la realidad de la empresa en un proceso creativo entre la dirección de la
empresa y los representantes sindicales especialistas en los procesos de jubilación.
4.2. Plan de comunicación
Para el despliegue y aplicación del Plan de RSC del Abrazo entre generaciones, será preciso elaborar
un plan de comunicación con dos vertientes: comunicar para dar a conocer el plan y comunicar
para contribuir al buen desarrollo del plan.
En un primer momento sería necesario presentar el plan a todos los grupos de interés o pú-
blicos implicados. En una segunda fase, se debería poner en marcha una red de comunicación
interna que conecte a todos los grupos de interés implicados bajo el liderazgo de la dirección
del plan, el impulso de la dirección y el compromiso de toda la plantilla para que tenga éxito.
De forma casi simultánea, se desarrollaría un plan de comunicación externa para dar a conocer
a la sociedad este plan de RSC, y cómo poner en valor a los séniores mejora la propia organi-
zación y la sociedad.
Finalmente, se desarrollaría una fase de seguimiento y evaluación de las herramientas de co-
municación interna, así como la evaluación del impacto que la campaña de comunicación ex-
terna tenga a largo plazo en la mejora de la reputación y de la marca empleadora de Mediaset
España.
Con el objetivo de dar a conocer el plan y ponerlo en marcha, la empresa precisa de unos
canales de comunicación con los distintos públicos o grupos de interés por los que uye la

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
312
información necesaria para garantizar el éxito del proyecto. La dirección del plan contará
principalmente para el desarrollo del proyecto de comunicación con los canales internos ya
existentes en Mediaset como el correo electrónico, la intranet, el portal del empleado, la app de
recursos humanos, los tablones de anuncios …, pero creando en todos ellos un espacio donde
ubicar la información especíca para el Plan Abrazo.
Se requiere contar con una herramienta muy versátil para conectar a todos los implicados y
consideramos que lo más adecuado sería crear un espacio en la APP de recursos humanos o una
APP propia para el Plan Abrazo. Funcionaría en los teléfonos móviles de los séniores y del resto
de los empleados, aunque con utilidades distintas para cada uno de ellos. Además, también se
podría acceder al perl de cada empleado a través de la intranet de la empresa.
Para tener un impacto en términos de reputación y de construcción de marca empleadora, se
necesita que el Plan Abrazo sea conocido y valorado por los distintos grupos de interés externos.
Para ello es necesario abordar un plan de comunicación externa que comprenda presentacio-
nes del plan a los distintos públicos objetivos y campañas de publicidad en los medios propios
del grupo Mediaset y en sus perles de las redes sociales.
A continuación, se resume el plan de comunicación interna y externa del Plan Abrazo en unos
cuadros que desgranan, según los públicos objetivos, los nes que perseguimos, las acciones
que hay que poner en marcha y las herramientas que vamos a utilizar para conseguirlos.
Tabla 2. Plan de comunicación interna y externa del Plan Abrazo

La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de
caso en Mediaset (299-318)
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
313
Fuente: elaboración propia
La puesta en marcha de este plan de comunicación requiere un cronograma, un presupuesto
adecuado a la puesta en marcha del mismo, así como una evaluación para ver su evolución y
conveniencia.
El año 2023 es un año para conformar el equipo del Plan Abrazo y empezar a entablar comu-
nicación con el grupo de interés diana: los séniores mayores de 50 años y con otros stakeholders
que pueden ayudarnos a construirlo. El proceso de escucha sería determinante para construir
el resto de las fases que deben ser exibles para poder acoger las ideas que los séniores aporten.
En 2024, los primeros beneciarios del plan ingresarían en la etapa de acompañamiento, una
etapa de reexión personal y de aprendizaje para abordar la siguiente etapa vital: su retiro
laboral.
El año 2025 tendrá dos partes bien diferenciadas para los séniores. En el primer semestre
recibirán la formación adecuada para desempeñarse en sus futuras tareas de la fase de “dar”
del Plan Abrazo. Según las reciban, y coordinando calendarios con las necesidades de recursos
humanos y de los centros de formación o entidades sociales, fundaciones y ongs colaboradores
del plan, irán desarrollando su labor de transferencia de conocimiento, embajadores de marca
o voluntariado corporativo. Como todo el proceso precisará que se evalúe el grado de satisfac-
ción tanto de los séniores como de las personas o entidades externas e internas que colaboran
con el plan.
El año 2026 será el momento de comunicar el plan externamente en presentaciones, eventos,
campañas publicitarias, redes sociales o en el Informe de Sostenibilidad anual y medir el impacto
que la comunicación del plan ha tenido interna y externamente. Es también tiempo de que
el plan absorba a una nueva hornada de séniores, por lo que el proceso de acompañamiento-
formación-entrega volvería a repetirse cíclicamente.
También deberemos en 2026, cuando se concluya con el proceso piloto con los primeros be-
neciarios del plan, evaluar por un lado que las herramientas de comunicación interna están
funcionando con ecacia, una cuestión que se incluirá en todas las evaluaciones que se hagan a
los beneciarios del plan y a los colaboradores el mismo.
En la vida de la organización empezará a percibirse el impacto del plan y las acciones de
los séniores en el resto de los trabajadores. Los becarios y trabajadores en prácticas habrán
tenido la oportunidad de contar con la experiencia de los séniores, algunos trabajadores
habrán percibido los benecios del mentoring y los empleados podrán visualizar un cambio
real en la empresa gracias a la puesta en marcha, de la mano de los séniores, de proyectos de

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
314
voluntariado corporativo donde poder implicarse directamente en causas reales que necesitan
de sus capacidades y su tiempo para cambiar la sociedad en la que viven. Tiempo también para
medir mediante encuestas de evaluación, el grado de satisfacción del plan y mejorar aspectos
con las sucesivas hornadas de trabajadores séniores.
Respecto a la evaluación, a partir de 2026 y de forma anual habrá que abordar el análisis del
grado de satisfacción de los participantes que determinará en gran medida la continuidad de
este. Entre los trabajadores funcionará la recomendación boca–oreja, así que es importante
que, ya sean pocos o muchos los trabajadores que se enrolen en este primer proceso piloto
deberían tener una experiencia satisfactoria. De las evaluaciones que cumplimentarán al ter-
minar el proceso y dejar la empresa para embarcarse en su etapa vital de retiro, tendremos
que destilar ideas, subsanar errores y transformarlos en propuestas de mejora del plan en las
siguientes ediciones.
Así mismo, sería importante evaluar el impacto de las campañas de publicidad off y online en
nuestras audiencias para conocer el grado de conocimiento de la puesta en valor de los traba-
jadores séniores por parte de Mediaset y el grado de sensibilización social sobre este colectivo.
Del mismo modo, se medirá también el impacto de las presentaciones del plan en medios espe-
cializados sobre RSC o sobre gestión de personal.
El éxito del plan se alcanzará en la medida en que este proyecto de RSC tenga un impacto real
en la mejora de la reputación de la empresa y en su marca empleadora. Si con este plan de RSC
conseguimos cambiar la percepción de la sociedad sobre Mediaset España y conseguimos que
se asocie a una empresa que cuida de sus trabajadores y que es el mejor lugar donde trabajar
y desarrollar carreras profesionales en el sector audiovisual, habremos conseguido el objetivo
principal de nuestro proyecto.
Con este n, sería muy interesante jar unos objetivos concretos y un plazo para alcanzarlos. El
objetivo sería invertir la tendencia y superar a nuestra competencia directa (A3Media y RTVE)
que, según los rankings de reputación global, sectorial y de marca empleadora analizados en
el diagnóstico (MERCO, Randstad y Universium) se posicionan actualmente por encima de
nosotros.
Sin duda que la mejora de la reputación es un trabajo a medio y largo plazo, una apuesta
estratégica con la que no se pueden alcanzarse resultados inmediatos. Apostamos por peque-
ños cambios en el corto plazo que vayan marcando una trayectoria ascendente en reputación,
construyéndola con constancia y con tesón. Daremos al plan un rodaje de 5 años para ver si se
constatan los cambios buscados en la reputación. Tiempo en el que con las evaluaciones se irá
enriqueciendo y perfeccionando el proyecto en un constante proceso de mejora. Después, cada
3 años, tal y como recomienda la norma de Forética, la empresa debería valorar los resultados y
benecios del plan para decidir si continúa. Este proceso de evaluación podría abordarse desde
dentro de la empresa, aunque sería más objetivo, encargarlo a una consultora externa.
5. Conclusiones
En el siglo XXI, a las empresas no se las juzga exclusivamente por su cuenta de resultados, su
responsabilidad social y medioambiental, en muchas ocasiones, impacta en el valor de marca
con más intensidad que una buena decisión nanciera. Tampoco es suciente con predicar su
responsabilidad con palabras, los clientes o audiencias, necesitan hechos donde la empresa deje
la huella de sus compromisos con la sociedad en la que opera, compromisos que empiezan con
los comportamientos en casa, en la propia organización. De nada vale comprometerse con los
problemas sociales con gestos puntuales o en abstracto si no existe un compromiso real y con-
creto. Por ejemplo, ¿de qué vale que una empresa rme un maniesto en favor de la lucha con-
tra la violencia de género si en su propia organización no cuida a los empleados afectados por

La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de
caso en Mediaset (299-318)
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
315
esta lacra social? Las huellas dejadas en ese camino irán construyendo en los grupos de interés
una percepción de empresa comprometida y responsable, así como una reputación positiva que
predisponga a los clientes y a los empleados presente y futuros a conar en ella.
Una buena forma de construir planes de RSC es desde dentro hacia fuera, construirlos sobre
las necesidades o los problemas detectados en la plantilla, buscar fórmulas para solucionarlos
o mejorarlos en un diálogo abierto con los afectados. De esta manera, las soluciones aportadas
por todos los implicados terminarán salpicando a toda la organización y a la sociedad donde la
empresa desarrolla su actividad.
La RSC aborda diversos aspectos, y su aplicación al ámbito de la empleabilidad es uno de suma
relevancia para el buen funcionamiento de la compañía, el bienestar de los trabajadores y,
en denitiva, del futuro de la empresa. El hecho de analizar, como caso de estudio, Mediaset
España es acertado en tanto en cuanto se trata de una compañía en las que un 40 por ciento de
sus empleados tiene más de 50 por lo que en los próximos lustros vivirá un acelerado proceso
de relevo de talento. Además, ha pasado en tres años de ser la empresa del IBEX 35 preferida
para trabajar a no estar en este índice de capitalización bursátil y con perspectivas laborales
negativas. Esta variación requiere de actuaciones inmediatas, como las que se proponen en este
artículo mediante el trabajo en materia de RSC y de un plan de comunicación.
Mediante el estudio analítico del trabajo que se realiza en Mediaset España y de las necesidades
que tienen la compañía en esta materia, se corrobora la hipótesis de partida, según la cual, la
construcción de un proyecto de RSC desde dentro, cuidando el capital humano y optimizán-
dolo, permite augurar que su éxito tenga un impacto en la reputación de una empresa como
la revisada.
Mediaset España tiene la necesidad de atraer el mejor talento (mediante el employer branding
externo) y de retener el mejor talento (employer branding interno) para no profundizar su crisis.
El desarrollo del Plan Abrazo entre generaciones y sus propuestas de mentoring o el voluntaria-
do corporativo son iniciativas apropiadas para solventar los problemas que tiene la compañía
en materia de RSC. De este modo, la responsabilidad social corporativa se erige como una
herramienta clave para trabajar la mejora de la reputación y de la comunicación interna de la
empresa.
En el trabajo por parte de las organizaciones en materia de RSC no basta con poner el foco
en áreas como el medioambiente o la calidad del trabajo y formación del conjunto de los em-
pleados, el rol que juega el apoyo y la apuesta rme por la empleabilidad de calidad y la salida
adecuada de trabajadores séniores de Mediaset España, objeto de estudio del presente artículo,
es un elemento crucial para la consecución del éxito de la RSC en la organización.
Bibliografía
Aksak, E., Ferguson, A., y Duman, A. (2016). Corporate social responsibility and csr t as
predictors of corporate reputation: A global perspective. Public Relations Review, 42(1), 79-81.
https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2015.11.004
Alcover, C. M., Topa, G., y Fernández, J. J. (2014). La gestión organizacional de los trabajadores
mayores y los procesos de mantenimiento, prolongación y salida de la vida laboral. Papeles del
psicólogo, 35(2), 91-98.
Algarín, E. B., Bernal, J. L., y Sánchez-Serrano, J. L. (2007). Evolución de la preparación a la
jubilación en la empresa. Aposta. Revista de Ciencias Sociales, 35, 1-36.
Alloza, Á. (2015). La reputación global corporativa y la equivalencia métrica de los índices de
medición: una propuesta empírica a partir del análisis del índice ReptrakTM Pulse. Universitat
Jaume I.

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
316
Baraibar-Díez, E., y Sotorrío, L. (2018). The mediating effect of transparency in the relationship
between corporate social responsibility and corporate reputation. Revista Brasileira de Gestão de
Negócios, 20(1), 5-21. https://doi.org/10.7819/rbgn.v20i1.3600
Barrena, J. (2013). Conguraciones de recursos humanos socialmente responsables y resultados en la empresa.
[Tesis doctoral. Universidad de Cádiz]. https://dialnet.unirioja.es/servlet/tesis?codigo=51393
Campos, F. (2013). Las empresas de comunicación adaptan los estándares de gestión de la
Responsabilidad Social Corporativa. Revista de Comunicación, 12, 32-58.
Caro, J. S. (2020). Factores esenciales en la gestión de procesos de jubilación y la inclusión de nuevo del
talento humano en una empresa de tecnología de Bogotá.
Carrió, M. (2013). Gestión de la reputación corporativa: Convierte lo que piensan y dicen de ti en tu mejor
activo. Libros de Cabecera.
Castaño Ramírez, A.D. y Arias, S. (2021). Efectos de la responsabilidad social corporativa en la
reputación de las organizaciones: una revisión sistemática. Revista Universidad & Empresa, 23(40),
1-25. https://doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.8859
Dahlsrud, A. (2008). How corporate social responsibility is dened: An analysis of 37 denitions.
Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 15(1), 1-13. https://doi.org/10.1002/csr.132
De la Peña, M. (2012). Reputación corporativa y gestión de recursos humanos. Harvard Deusto
Business Review (208), 62-66.
Delgado, V. y Olarte, M.C. (2012a). Estudio del grado de desarrollo de la responsabilidad social
corporativa a través de las memorias de sostenibilidad y de las audiencias en televisión. [Tesis doctoral.
Universidad de La Rioja]. https://dialnet.unirioja.es/descarga/tesis/25830.pdf
Delgado, V. y Olarte, M. C. (2012b). Responsabilidad social corporativa en el sector de la
televisión. Un estudio longitudinal de las memorias de sostenibilidad. Revista Internacional de
Investigación en Comunicación Ad Research ESIC, 6(6), 112-129.
Delgado, V. y Olarte, C. (2012c). RSC en el sector de la televisión: un estudio longitudinal de las
memorias de sostenibilidad. aDResearch: Revista Internacional de Investigación en Comunicación, 6,
112-129.
Díaz-Campo, J. (2014). Las cadenas de televisión españolas en Internet: un estudio sobre
la calidad de sus sitios web. Estudios sobre el Mensaje Periodístico, 20(1), 67-84. http://dx.doi.
org/10.5209/rev_ESMP.2014.v20.n1.45219
Díaz Campo, J., y Berzosa, J. (2020). Responsabilidad social corporativa en empresas
audiovisuales españolas. Análisis de RTVE, Atresmedia y Mediaset. Revista de Comunicación,
19(1), 93-108. https://dx.doi.org/10.26441/rc19.1-2020-a6
EuropaPress. (15 de marzo de 2022). Media For Europe lanza una OPA sobre el 44,3% de Mediaset
España que no controla. www.europapress.es
Eurostat (2021). Archive: Estructura demográca y envejecimiento de la población.
https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Archive:Estructura_
demogr%C3%A1ca_y_envejecimiento_de_la_poblaci%C3%B3n&oldid=502936)
Forética. (Junio de 2022). Informe Forética 2022 . Madrid: Forética.
García, J. G., Carramiñana, E. N., y Salguero, D. C. (2014). Relación entre la RSC y la felicidad
de los empleados: aplicación al caso de empresas pertenecientes a las provincias de Sevilla y
Cádiz. Atlantic Review of Economics: Revista Atlántica de Economía, 2(1).
González, K. V. (2014). Responsabilidad Social Universitaria. Apuntes para un modelo de RSU.
Revista de comunicación, 13, 84-117.
González, S. (2017). Conceptualización de la reputación corporativa: nuevo enfoque y
propuesta. Revista de la Asociación Española de Investigación de la Comunicación, 4(7), 130-137.

La responsabilidad corporativa interna, efectos en la reputación y cuidado de los empleados séniores: estudio de
caso en Mediaset (299-318)
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
317
Hopkins, M. (2003). The planetary bargain: Corporate social responsibility matters. London: Earthscan.
Kim, H. (2011). A reputational approach examining publics attributions on corporate social
responsibility motives. Asian Journal of Communication, 21(1), 84-101.
Kleiber, D. A., Bayón Martín, F., y Cuenca Amigo, J. (2012). La educación para el ocio como
preparación para la jubilación en Estados Unidos y España.
López-Cepeda, A. M. y Manfredi, J. L. (2013). Análisis de la transparencia de las páginas web de
los principales medios de comunicación audiovisuales en España. Trípodos, 1(32), 45-62.
http://www.tripodos.com/index.php/Facultat_Comunicacio_Blanquerna/art
Lores, S. F. (2014). 18 años de” Employer Branding”: hacia una denición más precisa.
aDResearch: Revista Internacional de Investigación en Comunicación, 10, 32-51.
Mediaset España. (2021). Informe de Sostenibilidad. Madrid.
Medina, M. y Ojer, T. (2009). Valoración del servicio público de televisión. Comparación
entre la BBC y TVE. Revista latina de comunicación social, 64, 275-294.
https://doi.org/10.4185/RLCS- 64-2009-823-275-299
Melo, T. y Garrido, A. (2012). Corporate reputation: a combination of social responsibility and
industry. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 19, 11-31.
Minchington, B. (2017). Una perspectiva global sobre employer branding. En M. Aguado,
y A. Jiménez, Empresas que dejan huella. Employer Branding en una sociedad conectada, Editorial
Almuzara, 91-102.
Moreno, Á. y Capriotti, P. (2006). La comunicación de las empresas españolas en sus webs corporativas.
Análisis de la información de responsabilidad social, ciudadanía corporativa y desarrollo sostenible. Zer-
Revista de Estudios de Comunicación, 11(21), 47-62. http://www.ehu.eus/ojs/index.php/Zer/article/view/3718
Mosley, R. (2007). Customer experience, organisational culture and the employer brand. Journal
of Brand Management, 15(2), 123-134.
Orozco-Toro, J. y Ferré-Pavia, C. (2011). Los stakeholders de las empresas de comunicación en
el ámbito de la responsabilidad social corporativa. Folios, 25, 107-125.
Orozco-Toro, J. A., y Ferré-Pavia, C. (2019). Los intangibles de la marca y su efecto en la
reputación corporativa.: La evaluación de toda cadena de valor de Televisión de Catalunya.
Revista De Comunicación, 18(1), 111–134. https://doi.org/10.26441/RC18.1-2019-A6
Park, J., Lee, H., y Kim, C. (2014). Corporate social responsibilities, consumer trust and
corporate reputation: South Korean consumers’ perspectives. Journal of Business Research, 67(3),
295-302. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.016
Prado, F. (26 de diciembre de 2011). Reputación, RSC y Comunicación. Lo que hace mi mano
izquierda. Expansión. En: https://www.expansion.com/blogs/reputation/2011/12/26/reputacion-
rsc-y-comunicacion-lo-que.html
Pedrosa, L. P. (2009). El voluntariado corporativo como herramienta estratégica para las
empresas innovadoras y la nueva generación de directivos. Sociedad y Tecnología, 117.
Pijoan, N., y Poilpot-Rocaboy, G. (2012). La tutoría como instrumento de solidaridad
intergeneracional. Un estudio de la tutoría en los “Planes Senior” de la Bretaña francesa.
Sánchez, A. (2001). El comportamiento ético en las empresas de comunicación. En M. C. (ed), De
la ética desprotegida: ensayos sobre deontología de la comunicación (pp. 21-39). Navarra: Eunsa.
Shin, H. S. (January de 2021). The impact of hotel CSR for strategic philanthropy on booking
behavior and hotel performance during the COVID-19 pandemic. Tourism Management, 85.
https://doi.org/10.1016/j.tourman.
Toro, J. A., y Pavia, C. F. (2013). La comunicación estratégica de la responsabilidad social
corporativa. Razón y palabra, 83, 706-26.

Lozada Domínguez, S., Ramos Arroyo, A. y Gómez Nieto, B.
Revista de Comunicación, 2023, vol. 22, N° 2. E-ISSN: 2227-1465
318
Valenzuela, L., Jara, M., y Villegas, F. (2015). Prácticas de responsabilidad social, reputación
corporativa y desempeño nanciero. Revista de Administração de Empresas, 55(3), 329-344.
Vázquez, D. G., Hernández, M. I., Martínez-Azúa, M. B., y Guerra, A. G. (2010). Diagnóstico del
voluntariado corporativo en la empresa española. Revista de Estudios Empresariales, Segunda época, (2).
Villafañe, J. (2009) Bases empíricas para un análisis, Revista Telos: Cuadernos de comunicación
e innovación, 79, pp. 75-82. En:
https://telos.fundaciontelefonica.com/archivo/numero079/bases-empiricas-para-un-analisis/?output=pdf
Villafañe, J., Ortiz-de-Guinea-Ayala, Y. y Martín-Sáez, J. L. (. (2020). Reputación de los medios
de comunicación españoles. Profesional De La Información, 29(4).
Xifra, J. (2020). Corporate communication, public relations and reputational risk management in the
days of covid-19, 1-18. Profesional de la Información, , 29(2), 1-18. https://doi.org/10.3145/epi.2020.mar.20
Zeler, I. y Capriotti, P. (2019). Communicating corporate social responsibility issues on
Facebook’s corporate fanpages of Latin American companies. El Profesional de la Información,,
28(5), 1-19. https://doi.org/10.3145/epi.2019.sep.07
Zeler, I. C., Oliveira, A. y Triano, R. (2022). Responsabilidad Social Corporativa y crisis sanitaria
de la Covid-19: la comunicación de las empresas energéticas españolas en Twitter. Revista de
Comunicación, 21(1), 451- 468. https://dx.doi.org/10.26441/rc21.1-2022-a23