Diagnóstico Descriptivo del Proceso Administrativo para Mejorar el Desempeño de PyMEs Familiares de Ciudad Obregón, Sonora, México

Abstract

La presente investigación es un análisis descriptivo, no experimental y con enfoque cualitativo de seis empresas familiares de Ciudad Obregón, Sonora; realizando un diagnóstico de procesos administrativos implementados. Su objetivo: identificar áreas de oportunidad para diseñar propuestas que mejoren su desempeño, aplicando instrumentos a cada organización diagnosticando las fases del proceso administrativo y encontrando que la mayoría de ellas cuentan con plataforma filosófica, adecuada estructura organizacional y descripción de puestos, carecen de manuales administrativos; proporcionan estímulos económicos, pero no están asignados en proporción al cumplimiento de objetivos, entre otros. Así mismo se elaboraron propuestas para mejorar el desempeño de las funciones administrativas, favoreciendo también el desempeño organizacional, incrementando su participación y posibilidad de permanencia en el mercado y la satisfacción de usuarios.

Full text

Revista EDUCATECONCIENCIA.
Volumen 28, No. 29
E-ISSN: 2683-2836
ISSN: 2007-6347
Periodo: octubre- diciembre 2020
Tepic, Nayarit. México
Pp. 361 - 380
DOI: https://doi.org/10.58299/edu.v28i29.365
Recibido: 28 de octubre 2020
Aprobado: 16 de diciembre 2020
Publicado: 20 de diciembre 2020
Diagnóstico Descriptivo del Proceso Administrativo para Mejorar el Desempeño
de PyMEs Familiares de Ciudad Obregón, Sonora, México
Descriptive Diagnosis of the Administrative Process to Improve the Performance
of Family SMEs in Ciudad Obregón, Sonora, Mexico
Elba Myriam Navarro Arvizu
Instituto Tecnológico de Sonora, México
elba.navarro@itson.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-2695-0883
Maria Elvira López Parra
Instituto Tecnológico de Sonora, México
melopez@itson.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-3552-3517
Beatriz Alicia Leyva Osuna
Instituto Tecnológico de Sonora, México
beatriz.leyva@itson.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-4935-6326

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Elba Myriam Navarro Arvizu, Maria Elvira López Parra y Beatriz Alicia Leyva Osuna
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Diagnóstico Descriptivo del Proceso Administrativo para Mejorar Desempeño de
PyMEs Familiares de Ciudad Obregón, Sonora, México.
Descriptive Diagnosis of the Administrative Process to Improve Performance of
Family SMEs in Ciudad Obregón, Sonora, México.
Elba Myriam Navarro Arvizu
Instituto Tecnológico de Sonora, México
elba.navarro@itson.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-2695-0883
Maria Elvira López Parra
Instituto Tecnológico de Sonora, México
melopez@itson.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-3552-3517
Beatriz Alicia Leyva Osuna
Instituto Tecnológico de Sonora, México
beatriz.leyva@itson.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-4935-6326
Resumen
La presente investigación es un análisis descriptivo, no experimental y con enfoque
cualitativo de seis empresas familiares de Ciudad Obregón, Sonora; realizando un
diagnóstico de procesos administrativos implementados. Su objetivo: identificar áreas de
oportunidad para diseñar propuestas que mejoren su desempeño, aplicando instrumentos a
cada organización diagnosticando las fases del proceso administrativo y encontrando que la
mayoría de ellas cuentan con plataforma filosófica, adecuada estructura organizacional y
descripción de puestos, carecen de manuales administrativos; proporcionan estímulos
económicos, pero no están asignados en proporción al cumplimiento de objetivos, entre
otros. Así mismo se elaboraron propuestas para mejorar el desempeño de las funciones
administrativas, favoreciendo también el desempeño organizacional, incrementando su
participación y posibilidad de permanencia en el mercado y la satisfacción de usuarios.
Palabras clave: Desempeño Organizacional, Diagnóstico Administrativo, Empresa
Familiar, Proceso Administrativo.
Abstract
This research is a descriptive, non-experimental and qualitative analysis of six
family businesses in Ciudad Obregón, Sonora; carrying out a diagnosis of the
administrative processes implemented. Its objective: to identify areas of opportunity to
design proposals that improve their performance, applying instruments to each organization
diagnosing the phases of the administrative process and finding that most of them have a
philosophical platform, adequate organizational structure and job descriptions, they lack
administrative manuals; They provide economic incentive, but are not assigned in
proportion to the fulfillment of objectives, among others. Likewise, proposals were made to

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improve the performance of administrative functions, also favoring organizational
performance, increasing their participation and the possibility of permanence in the market
and user satisfaction.
Keywords: Administrative Diagnostic, Administrative Process, Organizational
Performance, Family Business.
Introducción
En la presente investigación se elaboró un estudio descriptivo al proceso
administrativo que realizan cada una de las seis PyMEs familiares participantes, todas ellas
pertenecientes al sector servicio.
Antecedentes y Planteamiento del Problema. Jiménez (2007) asegura que “la
globalización obliga a todos los países y a sus empresas a transformarse” (p. 12) por lo que
es necesario que las PyMEs se renueven para adaptarse al entorno. Además, el éxito de una
empresa estriba en las decisiones correctas que se tomen, relacionadas con el diseño de
estrategias de posicionamiento del mercado, control administrativo, producto final y todos
aquellos atributos que se quieren proyectar de la empresa al consumidor.
Aunado a lo anterior, se puede agregar que, tanto en México como en otros países,
las PyMEs representan la principal fuente de generación de empleo, y son parte
fundamental de la economía nacional. En una investigación realizada por el Centro de
Investigación de Empresas Familiares (CIEF) de la Universidad de las Américas de Puebla
(UDLAP), Meza (2017) asegura que, en México, el 57% de las empresas familiares son
microempresas, el 29% son pequeñas, el 11% medianas, y el 3% grandes, concluyendo que
existe relación directa entre el tamaño y la antigüedad de la organización, perdurando al
paso del tiempo las de mayor tamaño. Debido a que la mayoría de las empresas en México
son MiPyMEs y además son familiares, su esperanza de vida es menor, por lo tanto, se les
debe ayudar a solucionar los problemas que tienen.
Y, es a través del diagnóstico administrativo, según Rincón (2012) que las PyMEs
pueden identificar lo que origina principalmente aquellos problemas que las inquietan para
de esta manera enfocar sus esfuerzos en buscar soluciones efectivas, identificando también
todo aquello que les impide lograr los resultados deseados, estableciendo estrategias que les
ayuden a crecer. Por ejemplo, Varela y Zamora (2007) realizaron un estudio donde
diagnosticaron y diseñaron un plan de mejora del proceso administrativo para la empresa

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familiar Tour Colombia LTDA, con la finalidad de mejorar el funcionamiento de la
empresa, tanto interno como externo, y que esta pueda brindar un mejor servicio a sus
usuarios y funcionarios lo que creará mayor rentabilidad así como también mayor
probabilidad de permanencia de la organización. Otra investigación realizada por Ávila y
Dorronsoro (2010) en una empresa de calzado infantil, tuvo por objetivo desarrollar un plan
de mejoramiento que le permitiera a esta organización posicionarse en el mercado
ampliando su cobertura de clientes además de sus utilidades, aplicando estrategias de
precios y calidad en sus productos y en servicio al cliente; todo lo anterior partiendo de los
resultados obtenidos al realizar un diagnóstico a los procesos administrativos de cada área
funcional de la empresa en cuestión, identificando un manejo administrativo tradicional y
autocrático, lo cual reduce su potencial limitando las decisiones a una sola persona, además
de presentarse también una falta de control y supervisión de los procesos.
Por su parte, Callejas et al. 2012 llevaron a cabo otro estudio en la Dirección de
planificación del Ministerio de Educación de El Salvador, donde se realizó un diagnóstico
administrativo para conocer la situación actual que atraviesa dicha dirección poniendo a la
vista las deficiencias administrativas y técnicas que existen en esta institución, como la falta
de control de los procesos descritos en los manuales administrativos, la falta de
coordinación, seguimiento y monitoreo de dichos procesos. Los resultados finales de esta
investigación proporcionaron a esta dependencia una serie de recomendaciones para
mejorar el proceso de planeación estratégica que realiza, lo cual contribuyó en el
incremento de la eficiencia en esta dirección.
Varela y León (2010) destacan que para que una empresa llegue a operar
eficazmente, se necesita detectar oportunidades y amenazas en las áreas que la integran,
con la finalidad de conocer y evaluar si sus procesos internos están enfocados al
cumplimiento de la estrategia organizacional, determinando la capacidad instalada y todo
aquello que se pueda mejorar.
Partiendo de la información anterior y considerando que el diagnóstico
administrativo es una herramienta sumamente útil para identificar las problemáticas a las
que se enfrentan las PyMEs, lo que a su vez sirve como punto de partida para plantear
mejoras en diferentes ámbitos que éstas necesiten, se establece como pregunta de

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investigación: ¿Cómo contribuir a que las PyMEs del sector servicio de Ciudad Obregón,
Sonora, México sean más competitivas y tengan mayor permanencia en el mercado?
Objetivo de la Investigación. Realizar un análisis de la situación actual de las
PyMEs de Ciudad Obregón, Sonora a través de un diagnóstico administrativo, y con base
en los resultados que se obtengan, establecer propuestas que les permitan mejorar su
desempeño organizacional, fortalecerse, crecer, innovar, ser más competitivas y ampliar su
permanencia en el mercado.
Marco teórico
Diagnóstico administrativo. En un estudio realizado por Rincón (2012), se
asegura que el diagnóstico administrativo es una herramienta de gestión que ayuda a la
administración a establecer si la organización actual de la empresa es la correcta para
alcanzar los objetivos planteados y Mancillas (2004), lo define como una técnica de
control administrativo que revisa de forma sistemática e integral el grado de eficiencia al
aplicar el proceso administrativo a las diversas funciones de la organización y la influencia
que dicha eficiencia tiene en la efectividad de estas funciones, lo que es fundamental para
que la empresa logre su principal objetivo.
Por su parte Morocho (2019) la conceptualiza como la revisión analítica total que se
realiza a una organización con la finalidad de conocer con exactitud su nivel de desempeño,
identificando oportunidades de mejora para innovar valor y lograr tener una ventaja
competitiva ante su competencia.
Por lo tanto y después de analizar los conceptos presentados por los diferentes
autores, se puede proporcionar como definición de diagnóstico administrativo la siguiente:
proceso a través del cual se realiza una revisión de cada una de las áreas que componen a la
organización, evaluando la implementación del proceso administrativo en ellas, lo que
proporcionará información acerca del cumplimiento de los diferentes tipos de planes
establecidos así como la asignación y manejo de los recursos con que cuenta la empresa.
Proceso administrativo. Para Varela y Zamora (2007) es un proceso compuesto
por las fases de planeación, organización, dirección y control, que vistas por separado se
consideran funciones administrativas, pero cuando se toman en conjunto, conforman dicho

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proceso, el cual es dinámico, continuo y sus elementos interactúan entre sí a través de la
sinergia.
Por su parte, Narváez (2019) asegura que Henry Fayol, instituyó que “las empresas
deben estructurarse, organizarse y dividirse en funciones que permitan visualizar el
ejercicio de la administración bajo el enfoque de proceso”, sustentándose en las acciones
que son el motivo o razón de ser y permanecer a cualquier tipo de organización. De igual
forma, Velásquez (2002) reflexiona sobre el proceso administrativo afirmando que, en toda
organización, sin importar su tamaño o complejidad se presentan una serie de actividades
entre las cuales, la más importante es la administrativa, que engloba al proceso
administrativo, el cual a su vez incluye las funciones de planeación, organización,
influencia (dirección) y control. De igual forma, y coincidiendo con el autor anterior, Luna
y Torres (2016) realizaron una investigación donde aseguran que a través de las funciones
del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) se alcanzan
adecuada y eficientemente las metas de la organización. Por otro lado, para Varela y León
(2010), el proceso administrativo son todas las funciones que realizan los administradores
para cumplir con sus responsabilidades en la empresa, las cuales son: planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.
Analizando la información anterior, se puede decir que tanto Varela y Zamora
(2007), Velásquez (2002), Varela y León (2010), así como Luna y Torres (2016) y Narváez
(2019), coinciden en que el proceso administrativo está compuesto por las funciones de
planear, organizar, dirigir y controlar las actividades que se realizan en las áreas que
componen la organización, con la finalidad de alcanzar los objetivos establecidos en todos
y cada uno de los niveles de la empresa, desde los operativos hasta los gerenciales.
Desempeño organizacional. Tolentino (2016) cita a diversos autores quienes
conceptualizan al desempeño organizacional como la acción de cumplir con las
obligaciones establecidas (Díaz y Ortíz, 2012); por su parte, Fernandes y Machado (2013)
afirman que es el proceso de comparar lo realizado con lo presupuestado a través de la
eficiencia y eficacia.
De igual forma, Correa y Díaz (2018) aseguran que el desempeño organizacional se
refiere a la efectividad de la empresa en relación con los resultados financieros y operativos

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que ésta obtiene y puede ser considerado como multidimensional debido a que no solo se
evalúan aspectos financieros sino también elementos relacionados con el mercado, los
recursos humanos, la efectividad, la adaptabilidad y el crecimiento.
Por otra parte, para Del Valle (2016) así como para Yamakawa y Ostos (2011)
citados por Coaquira (2018) la importancia del desempeño organizacional radica en que
permite conocer si con las acciones que se están realizando en la empresa se están logrando
los resultados esperados, además de que alinea las actividades empresariales con la visión
estratégica con la finalidad de mejorar la comunicación tanto interna como externa, además
de que mejora el nivel de calidad de la empresa incentivándola a innovar. Así mismo hace
referencia a que este concepto es uno de los criterios más importantes en la evaluación de
las organizaciones debido a que da a conocer resultados tanto cuantitativos como
cualitativos, lo que representa información muy importante para la empresa.
Por lo tanto, se puede decir que el desempeño organizacional es el resultado que
toda empresa puede tener en ámbito financiero, de mercado, de recurso humano,
efectividad, crecimiento y adaptabilidad. Y al medirse o evaluarse se puede conocer si las
actividades realizadas por la empresa están alineadas con la visión estratégica de la misma
y si dichas actividades están apoyando al cumplimiento de objetivos establecidos.
Empresa familiar. En años recientes se ha mostrado un incremento en el interés de
conocer detalladamente a la empresa familiar y los países industrializados son los primeros
en volver a darle importancia a este tipo de organizaciones. En México, son más recientes
las investigaciones realizadas sobre esta temática, y es con base en ellas que Soto (2013) la
conceptualiza como aquella organización donde los miembros de una familia poseen todas
las partes, ocupan posiciones gerenciales, se encuentran involucrados en el negocio, en la
toma de decisiones y existe el deseo de continuidad.
Por su parte, Ruiz y Rojas (2014) aseguran que las empresas familiares se
diferencian de las convencionales por la participación activa de la familia en la dirección de
ésta, así como por el propósito de sus integrantes de perseverar como propietarios.
Asimismo, Molina et al. 2016 cita autores clásicos como Dyer (1986), Gallo y
Vilaseca (1996), y Ward y Dolan (1998), quienes afirman que una definición de empresa
familiar debe contener tres elementos indispensables: el hecho de que una o dos familias

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poseen más del 50% de la propiedad de la empresa; que existen miembros de la familia en
puestos directivos; y, los miembros de la familia piensan en transferir a las siguientes
generaciones la empresa.
Considerando lo anterior, se puede decir que la empresa familiar es aquella en la
cual se encuentran miembros de una familia laborando, controlando y tomando las
decisiones importantes.
Metodología
La presente investigación es de tipo descriptiva, no experimental y cualitativa.
Objeto de estudio. Las PyMEs involucradas en la presente investigación son seis
empresas familiares pertenecientes al sector servicio, ubicadas en Ciudad Obregón, Sonora,
México, entre las que se encuentra un restaurante de sushi, fundado en el año 2015 con un
total de 8 empleados; un autolavado, creado en 2007 que cuenta con 30 empleados; una
escuela preparatoria que inició actividades en 1983 con un total de 73 personas que laboran
en ella; otra que alquila bodegas, desde el año 2003, que tiene 7 empleados; una que brinda
asesoría técnica a los agricultores del Valle del Yaqui fundada en 1962 y cuenta con 121
personas trabajando y por último otra que ofrece servicios de electricidad en la región desde
1955 con 25 empleados.
Instrumentos. Para la realización de esta investigación se diseñaron seis
instrumentos, con la finalidad de obtener información de cada PyME, así como de sus
procesos administrativos. El primero de ellos se diseñó para caracterizar a cada una de las
empresas y conocer sus antecedentes, localización, actividad principal, número de
empleados, nivel de escolaridad, principales productos y/o servicios que ofrece a sus
clientes. Los otros cinco instrumentos están enfocados en la obtención de información
sobre la aplicación del proceso administrativo en cada una de las PyMEs. El primero es
sobre la fase de planeación, tiene 63 preguntas acerca de misión, visión, objetivos,
estrategias, políticas, procedimientos, programas, presupuestos y reglas. El instrumento
para la fase de organización se compone de 26 preguntas, cuestionando sobre organigrama,
descripción de puestos, instructivos especiales y manuales administrativos. En el
instrumento para la fase de integración, se cuestiona sobre administración de personal,
reclutamiento, selección, contratación e inducción con 43 preguntas. Para la fase de

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dirección el instrumento está integrado por 28 cuestionamientos sobre la comunicación,
motivación y liderazgo. Por último, el de la fase de control con 28 preguntas que evalúan el
establecimiento de estándares, la supervisión y la evaluación del desempeño.
Procedimiento. Se siguió el proceso de Franklin (2007) al cual se le agregó una
fase más, la de caracterización de las PyMEs, debido a que es importante conocer a detalle
las características particulares de cada una de las empresas para realizar de forma más
precisa las recomendaciones necesarias, quedando de la siguiente manera:
1. Conformar el equipo de trabajo (maestros y alumnos participantes).
2. Buscar PyMEs del sector servicio que deseen participar en la investigación.
3. Diseñar y validar los instrumentos a aplicar a las PyMEs.
4. Aplicar los instrumentos diseñados.
5. Analizar los resultados utilizando el programa estadístico SPSS.
6. Elaborar propuestas de mejora para cada PyME.
7. Elaborar el informe final para cada parte involucrada.
Resultados y Discusión
Los resultados se presentan en dos secciones, la primera donde se presentan los
principales hallazgos obtenidos al analizar el proceso administrativo de cada una de las
PyMEs investigadas y la segunda, donde se muestran las propuestas de mejora elaboradas
a cada una de ellas con base en los resultados encontrados.
Hallazgos en el proceso administrativo. En la fase de planeación se encontró que
el 66.7% de las empresas investigadas cuentan con una visión (Tabla 1), misión (Tabla 2) y
objetivos (Tabla 3); sin embargo, la visión que tienen carece de elementos indispensables
como el considerar a los clientes, la competencia, y los valores en los que se rige. De igual
forma, el 66.7% respondió que su misión está formalmente establecida y el 33.3% no la
tiene por escrito, además la mayoría de los empleados se sienten identificados con la misión
de la organización. Por otra parte, el porcentaje de empresas que cuentan con objetivos
establecidos involucra a su personal para su establecimiento, indicando a sus empleados la
manera de alcanzarlos y verificando el cumplimiento de los mismos. El 33.3% de las
organizaciones encuestadas no cuenta con visión, misión ni objetivos.

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Tabla 1.
Visión de las empresas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
4
66,7
66,7
66,7
No
2
33,3
33,3
100,0
Total
6
100,0
100,0
Observación Fuente: Elaboración Propia
Tabla 2.
Misión de las empresas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
4
66,7
66,7
66,7
No
2
33,3
33,3
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 3.
Objetivos de las empresas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
4
66,7
66,7
66,7
No
2
33,3
33,3
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Por otra parte, el 50% de las organizaciones estudiadas establece estrategias de
manera formal (Tabla 4), lo que ha contribuido en obtener el resultado deseado a través de
su implementación. Por otra parte, el 66.7% de estas empresas, cuenta con políticas (Tabla
5), pero el 50% de ellas no las ha actualizado en mucho tiempo, por lo que este mismo
porcentaje considera que dichas políticas no son las adecuadas a sus requerimientos. A

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pesar de esto, el 100% de estos organismos tiene lineamientos establecidos de manera
formal, son conocidos por todo el personal, contribuyen al cumplimiento de los objetivos
organizacionales y en caso de su incumplimiento existen consecuencias como
suspensiones, descuentos de salarios, sanciones administrativas y hasta despido.
Tabla 4.
Estrategias formalmente establecidas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
0
2
33,3
33,3
33,3
Si
3
50,0
50,0
83,3
No
1
16,7
16,7
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 5.
Políticas para cada departamento organizacional
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
0
1
16,7
16,7
16,7
Si
4
66,7
66,7
83,3
No
1
16,7
16,7
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Al cuestionarse acerca de los procedimientos (Tabla 6), el 83.3% de las empresas
menciona tenerlos formalmente diseñados para cada uno de los departamentos que las
conforman y estos se encuentran establecidos dentro de manuales, donde se indica
claramente las actividades a ejecutarse. En su elaboración participan los gerentes, jefes de

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departamento y supervisores. Además, el personal es capacitado para poder poner en
práctica dichos procesos.
Por otra parte, el 100% de las entidades económicas cuenta con un programa de
trabajo (Tabla 7) donde se indica el responsable de realizar las actividades así como los
tiempos en los que deben de realizarse; y el 83.3% de ellas menciona tener un presupuesto
elaborado con anticipación, y en el 66.7% de los casos, se le asigna un presupuesto a los
departamentos que conforman a dicha organización.
Tabla 6.
Procedimientos establecidos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
5
83,3
83,3
83,3
No
1
16,7
16,7
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 7.
Presupuestos de las empresas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
5
83,3
83,3
83,3
No
1
16,7
16,7
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
En la fase de organización se encontró que el 66.7% de las empresas cuenta con un
organigrama (Tabla 8), el cual está actualizado y es conocido por los empleados, pero solo
el 50% de estos organigramas contiene la totalidad de puestos que conforman a la
organización. Este mismo porcentaje de organismos cuenta con la descripción de la
totalidad de sus puestos (Tabla 9) la cual es entregada al empleado al ingresar a la empresa.

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Por otra parte, solo el 33.3% de estas empresas cuenta con manuales administrativos (Tabla
10) en su mayoría son el manual de organización, el de procedimientos y el de inducción,
los cuales están actualizados y acorde a las necesidades organizacionales.
Tabla 8.
Organigrama organizacional
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
4
66,7
66,7
66,7
No
2
33,3
33,3
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 9.
Descripción de Puestos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
4
66,7
66,7
66,7
No
2
33,3
33,3
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 10.
Manuales Administrativos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
2
33,3
33,3
33,3
No
4
66,7
66,7
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
En la fase de integración los resultados que se obtuvieron son que el 83.33% de los
negocios cuentan con un procedimiento formal para reclutar personal (Tabla 11) y el 50%

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de ellas recurre a las bolsas de trabajo como fuentes de reclutamiento; el medio utilizado en
mayor proporción con el 33.33% es anuncios en la prensa local. El responsable de
seleccionar al personal, en el 50% de las empresas es el jefe inmediato y en el 83.33% de
los casos, la descripción de puestos es utilizada como apoyo para la selección considerando
en el 66.7% de los casos como información determinante para que algún candidato sea
elegido, la experiencia laboral y el 33.33% toma en cuenta el grado de estudios.
Referente al tipo de contratación, el 66.7% de las empresas contrata a sus empleados
por contrato indeterminado (Tabla 12) y se realiza por escrito, estableciendo en el 83.3% de
los casos un período de prueba de dos meses. El 100% de los negocios investigados cuenta
con un proceso de inducción formalmente establecido, donde el 66.7% de ellas utiliza un
manual de inducción para realizar dicho proceso, entregándole en el 50% de los casos el
manual a los nuevos empleados.
Tabla 11.
Reclutamiento de personal
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
5
83,3
83,3
83,3
No
1
16,7
16,7
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 12.
Tipo de contratación
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Indeterminado
4
66,7
66,7
66,7
Temporal
1
16,7
16,7
83,3
Eventual
1
16,7
16,7
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia

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Los hallazgos en la fase de dirección son, respecto a comunicación, el 66.7% de los
negocios utiliza como medio de comunicación las juntas departamentales (Tabla 13) y usan
el correo electrónico; ninguna de las empresas tiene problemas por falta de comunicación,
en el 33.3% de los casos, la barrera de comunicación que presentan es el ruido.
En cuanto a motivación (Tabla 14), el 83.3% de los negocios afirma que se otorgan
estímulos a los empleados, siendo los estímulos económicos los más utilizados en un
33.3%, obteniendo como resultado de dicho estímulo un incremento en la productividad,
debido a que estos son proporcionados en relación a las metas alcanzadas y considerando
las necesidades que tiene el personal.
El 50% de las empresas participantes en la investigación aseguran que el liderazgo
que en ellas se ejerce está orientado en alcanzar los objetivos de las tareas asignadas y en el
83.3% de los casos, el personal es considerado para la toma de decisiones.
Tabla 13.
Comunicación organizacional
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Reuniones
departamentales
4
66,7
66,7
66,7
Tableros de
avisos
1
16,7
16,7
83,3
Otros
1
16,7
16,7
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 14.

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Motivación
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
5
83,3
83,3
83,3
No
1
16,7
16,7
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
En la fase de control (Tabla 15), los resultados arrojados son que el 66.7% de las
organizaciones cuenta con estándares establecidos para el desarrollo de sus operaciones,
siendo estos principalmente de cantidad y de calidad y en el 66.7% de los casos, el
cumplimiento de estos es supervisado por el jefe inmediato a través de la observación y
reportes por escrito.
Tabla 15.
Control
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
4
66,7
66,7
66,7
No
2
33,3
33,3
100,0
Total
6
100,0
100,0
Fuente: Elaboración Propia
Propuestas de Mejora. En la fase de planeación, se implementaron las siguientes
propuestas de mejora en las empresas en estudio:
A las organizaciones que, si cuentan con visión, misión y objetivos, se les realizó
una revisión de dichos planes para que estos se encuentren correctamente redactados y
cuenten con los elementos requeridos; además, se les indicó el lugar idóneo para que los
coloquen y se encuentren visibles tanto para los empleados como para sus clientes y demás
partes interesadas. A los negocios que dijeron no tener este tipo de planes, se les
establecieron de acuerdo a las características y especificaciones de cada uno de ellos.

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Dentro de la fase de organización se verificó que las empresas que mencionaron
contar con un organigrama lo tuvieran actualizado y que incluyera la totalidad de puestos
que componen la estructura organizacional. Al 33.3% de empresas que aseguró no contar
con un organigrama se le diseñó el adecuado a sus características particulares. También se
les diseñaron manuales administrativos al 66.7% de empresas que no contaba con estos,
entre los cuales están el manual de organización, el de procedimientos y el de inducción.
En la fase de integración la propuesta que se realizó al 100% de las organizaciones
en estudio es utilizar las redes sociales como medio de reclutamiento, lo que minimizará
sus costos además de que abarcará más mercado para encontrar a los candidatos idóneos
para ocupar las vacantes que se tengan. Asimismo, se les proporcionó asesoría en el uso del
manual de inducción diseñado para este proceso a aquellas empresas que no contaban con
él.
Para la fase de dirección las recomendaciones realizadas son respecto a los ruidos
que se convierten en una barrera de comunicación, proponiendo para esto que al programar
una reunión con el personal, se elija con anticipación el momento y lugar adecuados para la
reunión, donde no existan distracciones ni interrupciones, lo que contribuirá en que el
mensaje a transmitir sea lo más completo posible, proporcionando y solicitando feedback a
los asistentes, para verificar que se ha entendido correctamente la información.
En la fase de control, con base en los resultados obtenidos, al 33.3% de los negocios
que no cuenta con estándares establecidos se les propusieron aquellos que les serían útiles
para evaluar la calidad y productividad en el desarrollo de sus operaciones.
Discusiones. Con base en los resultados obtenidos se puede constatar que el
diagnóstico administrativo, como menciona Rincón (2012), Callejas et al. (2012) es una
herramienta indispensable de la administración que apoya en la detección de problemas,
áreas de oportunidad, deficiencias administrativas y técnicas de las organizaciones.
Proporcionando para cada una de las PyMEs participantes en la investigación información
confiable sobre todo lo que frena el logro de objetivos y estrategias establecidas, además de
aquello que impide la eficiencia y eficacia operativa de la organización. Con lo anterior, se
elaboraron propuestas de mejora concretas para cada una de las PyME, con la finalidad de
que, como afirman Varela y Zamora (2007), además de Varela y León (2010), su
funcionamiento mejore, lo que contribuirá en ofrecer un servicio de mayor calidad,

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generando un aumento en su rentabilidad así como mayor probabilidad de permanencia en
el mercado.
Conclusiones. Al elaborar este tipo de investigaciones la información obtenida
indica que las empresas continúan implementando procesos que no están formalmente
establecidos. Sin embargo, han permanecido en el mercado y han logrado hasta cierto punto
los objetivos que se plantean, lo que significa que cuentan con el conocimiento, tal vez
empírico, de la forma de administrar su negocio. Por lo tanto, se considera indispensable
concientizar y sensibilizar a los empresarios y/o administradores encargados de la dirección
de la empresa, sobre la importancia que tiene el formalizar procesos, capacitarse para que la
implementación del proceso administrativo sea de la forma correcta; haciéndoles
comprender que si se implementan las propuestas de mejora planteadas y diseñadas
exclusivamente para cada uno de sus negocios los resultados que van a obtener serán cada
vez mejores, lo que les permitirá fortalecerse, crecer, innovar, ser más competitivos y
ampliar su permanencia en el mercado.
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