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Interim Management

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Article
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Leadership plays an important role in employee well-being. In light of a growing research interest in leaders’ resources as determinants of healthy leadership, it is not yet clear how leaders’ be-havior regarding their own health (self-care) may trickle down to employees. Drawing on Con-servation of Resources Theory and the model of Health-Oriented Leadership, this study tests two mechanisms through which employees may benefit from self-caring leaders: (a) through staff care, that is, concern for their employees’ health (improved leadership hypothesis); and (b) through a direct relationship between leaders’ and employees’ self-care (role-modeling hypothesis). In turn, both staff care and employee self-care would relate positively to employee health. Multilevel path models based on a sample of N = 46 supervisors and 437 employees revealed that leader self-care was positively related to leader-rated staff care at Level 2, which was positively related to em-ployee-rated staff care at Level 1. In turn, employee-rated staff care was positively related to em-ployee health. The findings support the improved leadership hypothesis and underline the im-portance of leader self-care as a determinant of healthy leadership.
Presentation
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Kundenbefragung Interim Management und Führung
Article
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Based on previous research on leadership and follower health, three questions need to be answered or clarified. These questions refer to what health-specific leadership be- havior is, whether motivational and cognitive aspects provide information beyond such behavior, and what role followers play in the leadership-health link. We intro- duce a new concept and measure of Health-oriented Leadership (HoL). This concept combines leaders’ health-specific orientation towards followers (StaffCare; i.e., health behavior, health awareness, and value of health) and followers’ health-specific attrib- utes toward themselves (SelfCare). We present tests of construct and criterion validity from two field studies. The findings of Study 1 (N = 535) provide evidence for the construct validity of the HoL instrument. Study 2 (N = 383) examined the impact of StaffCare and SelfCare on follower health. As hypothesized, StaffCare as health- specific leadership is related to followers’ state of health, irritation, health complaints, and work–family conflicts. These effects were shown independently from transforma- tional leadership indicating incremental validity. Moreover, the relationship between StaffCare and these outcomes is mediated by followers’ SelfCare. The findings con- tribute to a more comprehensive picture of ways in which leaders can promote fol- lower health by (a) engaging in StaffCare and (b) fostering followers’ SelfCare.
Article
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Although transformational leadership has been studied extensively, the magnitude of the relationship between transformational leadership and follower performance across criterion types and levels of analysis remains unclear. Based on 117 independent samples over 113 primary studies, the current meta-analytic study showed that transformational leadership was positively related to individual-level follower performance across criterion types, with a stronger relationship for contextual performance than for task performance across most study settings. In addition, transformational leadership was positively related to performance at the team and organization levels. Moreover, both meta-analytic regression and relative importance analyses consistently showed that transformational leadership had an augmentation effect over transactional leadership (contingent reward) in predicting individual-level contextual performance and team-level performance. Contrary to our expectation, however, no augmentation effect of transformational leadership over contingent reward was found in predicting individual-level task performance. Instead, contingent reward explained incremental variance in individual-level task performance beyond that explained by transformational leadership.
Article
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This study provided a comprehensive examination of the full range of transformational, transactional, and laissez-faire leadership. Results (based on 626 correlations from 87 sources) revealed an overall validity of .44 for transformational leadership, and this validity generalized over longitudinal and multisource designs. Contingent reward (.39) and laissez-faire (-.37) leadership had the next highest overall relations; management by exception (active and passive) was inconsistently related to the criteria. Surprisingly, there were several criteria for which contingent reward leadership had stronger relations than did transformational leadership. Furthermore, transformational leadership was strongly correlated with contingent reward (.80) and laissez-faire (-.65) leadership. Transformational and contingent reward leadership generally predicted criteria controlling for the other leadership dimensions, although transformational leadership failed to predict leader job performance.
Book
In diesem Chefsache-Buch zeigen sechs Interim Manager auf, wo Unternehmen und Führungskräfte Vorteile durch deren Einsatz erwirtschaften können. Interim Management hat Zuwachszahlen im zweistelligen Bereich. Auch die Zahl der Interim Manager ist in den letzten Jahren massiv angestiegen. Für Unternehmen bieten Interim Manager viele Vorteile, angefangen von der Überbrückung von vakanten Positionen, Übernahme von Projekten, Einkauf von Fachwissen bis hin zur strategischen Unternehmensplanung. Interim Manager(innen) sind meist Fachexperten aus der Wirtschaft. Sie haben oft Unternehmen geleitet oder große Fachabteilungen geführt und unterstützt. Ihr Erfahrungsschatz macht sie zu wertvollen Helfern von der Praxis für die Praxis, vom Profi für Profis. Praxisbeispiele aus Unternehmen geben einen Einblick in den Ablauf von Projekten und verdeutlichen das Potential von Interim Management. Der Inhalt • Der Einsatz von Interim Managern im Risiko- und regulatorischen Umfeld • Interim Management - das moderne Managementformat: Markt, Chancen, Risiken und reale Projekte • Der Interim Manager in Familienunternehmen • Interim Projektmanagement: Die kulturelle Herausforderung Die Autoren Alexander Deicke, Hanno Goffin, Thorsten Grobler, Ralf H. Komor, Georg Manger, Birgit Maria Weinländer Der HerausgeberPeter Buchenau ist seit 30 Jahren als Führungskraft, Sparringspartner und Redner mit den Schwerpunkten Humane Führungsintelligenz, Persönlichkeitsentwicklung und Unternehmergesundheit auf dem internationalen Markt tätig. Er ist Dozent an mehreren Hochschulen und steht als Kabarettist auf der Bühne.
Thesis
In der vorliegenden Arbeit wurde untersucht, wie Führung zur Bewältigung von Unternehmenskrisen und Umsetzung von Veränderungen im Kontext des Interim Management beitragen kann. Dazu wurde die Theorie transformationaler Führung um aufgabenbezogene und indirekte Führung und den Einsatz von Positionsmacht ergänzt. Damit wurden diese erfolgskritischen Führungsdimensionen erstmals in einem gemeinsamen theoretischen Rahmen verbunden und die Auswirkungen einer kombinierten Anwendung untersucht. Dieser neue Ansatz wurde als „Total Range of Leadership“ bezeichnet. In der vorliegenden Untersuchung konnten neue Erkenntnisse zum Kontext und den Erfolgsfaktoren des Interim Management sowie zu den Auswirkungen und Wirkungsmechanismen transformationaler Führung und des Total Range of Leadership gewonnen werden. Die Untersuchungsergebnisse deuten darauf hin, dass Interim Management ein hoch effektives Veränderungsinstrument ist. Als erfolgsrelevante Rahmenbedingungen wurden die Ausstattung der Interim Manager mit umfassenden Vollmachten sowie die Unterstützung durch die Auftraggeber, als wichtigster Erfolgsfaktor des Interim Management aber eindeutig die Anwendung transformationaler Führung und des Total Range of Leadership identifiziert. Die Anwendung transformationaler Führung im Rahmen des Total Range of Leadership wirkt sich positiv auf Persönlichkeit, Einstellungen, Kompetenz und Verhalten der Mitarbeiter sowie Organisationsstruktur, Unternehmenskultur, organisationale Lernfähigkeit und finanziellen und marktbezogenen Erfolg von Unternehmens aus. Dabei erzielt transformationale Führung die bei Weitem größte Wirkung aller Führungsdimensionen. Es konnte aufgezeigt werden, dass transformationale Führung diese Wirkung nur in Verbindung mit der kompetenten Anwendung von transaktionaler, aufgabenbezogener und indirekter Führung entfalten kann. Die Untersuchungsergebnisse deuten außerdem darauf hin, dass eine transformationale Führungsbeziehung nur dann entstehen kann, wenn die Mitarbeiter Vertrauen in die professionelle Kompetenz und die Integrität ihrer Führungskraft fassen. Als normative Grundlagen transformationaler Führung wurden die Gewährleistung der Wohlfahrt und des Nutzens der Geführten sowie der Bezug auf und die Berücksichtigung von geteilten und allgemein akzeptierte Werten, insbesondere der distributiven und prozeduralen Gerechtigkeit, identifiziert. Insgesamt deuten die Erkenntnisse der Untersuchung darauf hin, dass mit dem Total Range of Leadership ein ganzheitlicher Führungsansatz entwickelt wurde, der alle aktiven und positiven Führungsverhaltensweisen umfasst, die zur Bewältigung von Krisen und Durchführung von Veränderungen in Unternehmen sowie für effektive Führung überhaupt erforderlich sind.
Article
Zusammenfassung. Seit Mitte der 80er Jahre werden in der Fuhrungsforschung verstarkt Ansatze der charismatischen bzw. transformationalen Fuhrung diskutiert und untersucht. Nach anfanglicher Zuruckhaltung ist das Konzept der transformationalen Fuhrung auch in deutschsprachigen Landern aufgegriffen worden und hat eine ganze Reihe weiterer Forschungsarbeiten angeregt. Dieser Ubersichtsbeitrag gibt einen Uberblick uber den aktuellen Stand der Forschung. Berichtet werden nicht nur neue Entwicklungen im Bereich der Messung transformationaler Fuhrung, sondern vor allem Ergebnisse, die die Bedeutung transformationaler Fuhrung fur unterschiedliche Erfolgskriterien wie Commitment, OCB und Kreativitat unterstreichen. Neuere Befunde zu Mediatoren und Moderatoren helfen besser zu verstehen, wie und unter welchen Bedingungen transformationale Fuhrung wirkt. Auserdem gibt es neue Erkenntnisse zum Einfluss der Personlichkeit der Mitarbeiter auf den Prozess transformationaler Fuhrung. Die Trainierbarkeit, fur die es erste...
Interim management survey 2022
  • Iim
IIM. (2022). Interim management survey 2022. https:// www.iim.org.uk/survey/. Zugegriffen am 09.12.2022.
The 2022 European survey
  • Inima
INIMA. (2022). The 2022 European survey. https://static1. squarespace.com/static/5f55ddf386cc8834a2a001bf/t/ 62530628923599078de6fd7f/1649608236572/inima+ 2022+europe+r6.pdf. Zugegriffen am 09.12.2022.
Interim Management in den Niederlanden
NVIM. (2013). Interim Management in den Niederlanden. Interim Management Magazin, 1, 52-53. https://ddim. de/interim-management-magazin/Ausgabe/DDIM-1-2013/#52. Zugegriffen am 09.12.2022
Covid-19. Is your board hitting the brakes on CEO succession?
  • C Parsons
  • C A Hildebrand
  • C Anterasian
  • C Della Cava
  • D Cottrell
Parsons, C., Hildebrand, C. A., Anterasian, C., della Cava, C., & Cottrell, D. (2020). Covid-19. Is your board hitting the brakes on CEO succession? https://www. spencerstuart.com/-/media/2020/july/bain-covid/bain_ covid19.pdf. Zugegriffen am 09.12.2022.
Kernerwerbstätige in unterschiedlichen Erwerbsformen - Atypische Beschäftigung
  • Destatis
Unterscheiden sich Interim Manager von Linienmanagern? Die Betriebswirtschaft
  • N Bach
  • A Pauli
  • A Giardini
  • P Fassbender
Bach, N., Pauli, A., Giardini, A., & Fassbender, P. (2009). Unterscheiden sich Interim Manager von Linienmanagern? Die Betriebswirtschaft, 69(1), 31.
Transformationale Führung als Erfolgsfaktor des Interim Management: Wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren und entwickeln, Unternehmenskrisen bewältigen und orgnisationale Veränderungen umsetzen können. Dissertation
  • J A Bollinger
Bollinger, J. A. (2010). Transformationale Führung als Erfolgsfaktor des Interim Management: Wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren und entwickeln, Unternehmenskrisen bewältigen und orgnisationale Veränderungen umsetzen können. Dissertation, Universität Kassel.
Erfolgreiche Einsätze von Interim-Managern im Personalwesen: Erfahrungsberichte von externen Personalprofis, ihren Auftraggebern und Vermittlern
  • M Faber
  • U Zumpe
  • C Kerscher
Faber, M., Zumpe, U., & Kerscher, C. (2016). Erfolgreiche Einsätze von Interim-Managern im Personalwesen: Erfahrungsberichte von externen Personalprofis, ihren Auftraggebern und Vermittlern. Springer.
Etude Xerfi -Le management de transition en France
FnMT. (2018, 08.12.2022). Etude Xerfi -Le management de transition en France. https://www.francetransition. org/xerfi-etude-2017/. Zugegriffen am 09.12.2022.
Interim leadership success
  • E Holste
  • J Felfe
Holste, E., & Felfe, J. (2015). Interim leadership success. Helmut-Schmidt-Universität.
Interim leadership personalities
  • E Holste
  • J Felfe
Holste, E., & Felfe, J. (2017). Interim leadership personalities. Helmut-Schmidt-Universität.
Health-oriented leadership in a digital world: A literature review
  • A Krick
  • J Felfe
Krick, A., & Felfe, J. (2022). Health-oriented leadership in a digital world: A literature review. In D. Schulz, A. Fay, M. Schulz, & W. Matiaske (Hrsg.), dtec.bw-Beiträge der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg -Forschungsaktivitäten im Zentrum für Digitalisierungs-und Technologieforschung der Bundeswehr dtec.bw (S. 347-357). Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr.
Karriere-Handbuch für Interim Manager. Ein systematischer Leitfaden zum Erfolg. Das Standardwerk für Interim Manager
  • J Becker
  • H Schönfeld
  • G Singer
Becker, J., Schönfeld, H., & Singer, G. (2022). Karriere-Handbuch für Interim Manager. Ein systematischer Leitfaden zum Erfolg. Das Standardwerk für Interim Manager. Diplomatic Council Publishing.