Agile Markenführung zur Stärkung der Compliance – Brand Governance als transformative Lernplattform (aus: Transfer Zeitschrift für Kommunikation und Markenmanagement, 1/2023)

Abstract

Agile Markenführung zur Stärkung der Compliance-Brand Governance als transformative Lernplattform Marken-Communities haben sich in der Corona-Krise als scharfe Wächter pandemiegerechten Verhaltens von Unternehmen präsentiert. Fehlverhalten von Modefilialisten wurde ebenso abgestraft wie unethische Preissetzung von Anbietern für Hygieneprodukte. Fehlverhalten hat zu digitalen Shitstorms geführt, die das Verhalten von Unternehmen korrigierte. Das heißt, die Markenführung (Branding) wird zur Brand Governance. Unternehmen formulieren Markenversprechen also nicht allein, und ihre Marken-Communities fordern Markenwerte ein. Sie erziehen ihre Unternehmen. Vor diesem Hintergrund wird gefragt, inwiefern die (agile) Markenführung als "Brand Governance" die Compliance als Erfolgsfaktor stärken kann.

Full text

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praxis
transfer 01/2023 – Zeitschrift für Kommunikation und Markenmanagement, 69(1), 57-63
Agile Markenführung zur Stärkung der
Compliance – Brand Governance als
transformative Lernplattform
Marken-Communities haben sich in der Corona-Krise als scharfe Wächter pan-
demiegerechten Verhaltens von Unternehmen präsentiert. Fehlverhalten von
Modefilialisten wurde ebenso abgestraft wie unethische Preissetzung von An-
bietern für Hygieneprodukte. Fehlverhalten hat zu digitalen Shitstorms geführt,
die das Verhalten von Unternehmen korrigierte. Das heißt, die Markenführung
(Branding) wird zur Brand Governance. Unternehmen formulieren Markenver-
sprechen also nicht allein, und ihre Marken-Communities fordern Markenwerte
ein. Sie erziehen ihre Unternehmen. Vor diesem Hintergrund wird gefragt, in-
wiefern die (agile) Markenführung als „Brand Governance“ die Compliance als
Erfolgsfaktor stärken kann
Schlagworte:
�
Brand Governance
�
Compliance
�
agile Markenführung
�
emotionale Bindung
�
Mode und Lifestyle
Prof. Dr. habil. Jan Lies
Professur für Unterneh-
menskommunikation und
Marketing, FOM Hoch -
schule, Gütersloh
jan.lies@jan-lies.de
1 Die Marke: vom geplanten
Symbol zur Brand Gover-
nance
Brand Governance meint die Sicherung der
Marke als Kapital in einer Zeit, in der mar-
kengerechtes Unternehmensverhalten fragil
ist. Brand Governance trägt so zur Corpo-
rate Governance als Unternehmensverfas-
sung insgesamt bei, indem sie mit stetig neu
verhandelten Markenwerten Einfluss auf das
Unternehmensverhalten (Corporate Behavi-
our) nimmt. Damit wird bereits angedeutet,
dass die Markenführung einen Paradigmen-
wechsel durchlebt hat (Louro & Cunha,
2001). Sie begann als Planung von Marken-
symbolen, die bestimmte Markenwerte ver-
körpern. Die Idee der Marke startete als Zei-
chen ihres Eigentümers und war seit den
1920er Jahren ein zentraler Bestandteil des
Marketings (Low & Fullerton, 1994). Mar-
ken waren Teil des Produkts und dienten zu-
erst dazu, Images zu kreieren. Markenma-
nagement meinte Markenaufbau (“Brand
building”) und diente zur Abgrenzung vom
Wettbewerber (Herrmann & Huber, 2011).
Damit waren Marken langfristig angelegt.
Mit Agilität hatten Marken ursprünglich
nichts zu tun. Im Gegenteil, sie werden als
Imageaufbau für Reputation verstanden und
gelten so als langfristiges Kapital (Wood,
2000).
Die ursprünglich inside-out getriebene
Sichtweise der Markenführung wird derzeit
vom outside-in-Denken beeinflusst, wenn
nicht in einigen Branchen sogar beherrscht.
Entsprechend werden Marken nicht zuerst
als geplante Symbole, sondern als soziale
Systeme betrachtet, deren Stärke sich aus
der Lebendigkeit ihrer Marken-Community
ergibt (Kapferer, 2008). Damit folgt die
Markenführung heute dem Community-Pa-
radigma (Quinton, 2013). So werden zwei
wichtige konzeptuelle Weichen für die
Brand Governance gestellt: (1) Markenfüh-
rende Unternehmen teilen die Markensteu-
erung mit Stakeholdern (Hatch & Schultz,
2010). (2) Die Popularität von Social Media
und die Vernetzung von Markenkunden bzw.
-kritikern hat zu einer Gegenmacht geführt,
so dass die Community in die Markenfüh-
rung eingreifen kann. Hier schlägt die Ent-
wicklung von Marken als Beispiel für inter-
aktiv und co-kreierte Markenwerte durch. In
der Praxis wird sie mit der Service-Domi-
nanz der Markenführung besonders deutlich
(Vargo & Lusch, 2016). Methodisch machen
die Gegenmacht zusammen mit Interaktivi-
tät und Co-Kreation Marken zu einem Trei-
ber für die Compliance-Kultur der Corpo-
rate Governance. Eine Compliance-Kultur
beschreibt das gemeinsame Werteverständ-
nis für regelkonformes Verhalten (Sengen-
berger et al., 2020), die unten noch zu the-
matisieren ist.

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Abstract
In the Corona crisis, brand communities presented themselves as sharp watchdogs
of pandemic-appropriate corporate behaviour. Misconduct by fashion chain stores
was punished, as was unethical pricing by hygiene product suppliers. Misconduct
has led to digital shitstorms that corrected corporate behaviour. In other words,
brand management (branding) is becoming brand governance. So companies do
not formulate brand promises alone, and their brand communities demand brand
values. They educate their companies. Against this background, it is asked to what
extent (agile) brand management as "brand governance" can strengthen compliance
as a success factor.
Keywords:
�
brand governance
�
compliance
�
agile brand management
2 Corporate Governance als
Reflex auf Unternehmens-
skandale
„Corporate Governance in ihrer heutigen
Form ist eine amerikanische Erfindung, die
Aktionäre davor schützen soll, von korrup-
ten Managern ausgeraubt zu werden.“ (Ma-
lik, 2008, 21) Sie gibt den Ordnungsrahmen
für Organisationen vor, indem Strukturen für
Rechenschaftsplicht, Verantwortung und
Transparenz für das Management sowie die
Rollenverteilung von Vorstand und Auf-
sichtsrat festgelegt werden (Steger &
Amann, 2008). Diverse Studien belegen,
dass Governance das Unternehmensergeb-
nis verbessert (Kreipl, 2020).
Es gibt diverse Governance-Ansätze: Um
Integrität zu entwickeln und durchzusetzen,
werden immer neue Integritätsstrategien
entwickelt (Lies, 2015). Die Ansätze setzen
zum Teil auf externe Eingriffe, zum Teil
liegt der Fokus eher intern. >Abbildung 1
zeigt eine Übersicht, in der in interne und
externe Governance-Ansätze unterschieden
wird. Zur internen Governance gehören An-
sätze wie die traditionell eher regelorientier-
te Corporate Governance. Zur externen
Governance zählen direktive Eingriffe sei-
tens des Staates mit Gesetzen und Steuern.
Die „collaborative Governance“ meint bei-
spielsweise eine Einbindung relevanter Sta-
keholder, wie betroffene Unternehmen oder
Verbraucherverbände, um Regulierung ge-
meinsam zu entwickeln (Bauer, 2010). Hier
setzt die Brand Governance methodisch an,
indem Marken mit ihrer Werteverpflichtung
auf die gemeinsame Steuerung von Unter-
nehmen und ihren Stakeholdern setzen.
Dennoch ziehen Unternehmen bis heute eine
Schneise der wirtschaftlichen und morali-
schen Verwüstung hinter sich her, wenn
Branchengrößen wie Enron, Worldcom,
Volkswagen oder Wirecard mit unterschied-
lich gelagerten Skandalen Schlagzeilen ma-
chen – und zum Teil nicht überleben.
3 Skandale als Outside-in-
Steuerung von Unternehmen
Unternehmensskandale sind mehr als nur
aufgedeckte Missstände. Vielmehr beinhal-
ten Skandale die gemeinsame Bewertung
und die Artikulierung gemeinsamer Empö-
rung Dritter, beispielsweise von Mitgliedern
einer Marken-Community. Positiv formu-
liert liegt in der Skandalisierung eine Arti-
kulierung aktueller Werte. Hierin liegt das
Potenzial von Skandalen als Impuls für die
Corporate Governance auf der einen Seite
sowie Markenführung und Reputationsma-
nagement auf der anderen Seite. Zugleich
wird so die Bedeutung der Outside-in-Steu-
erung von Marken betont, wie mit der agi-
len Markenführung zu zeigen sein wird.
>Tabelle 1 gibt eine Übersicht über ausge-
wählte Integritätsstrategien mit ihren Akzen-
ten des Integritätsmanagements (Schöttl,
2018).
Im Kern repräsentiert die Suche nach wirk-
samen Corporate-Governance-Konzepten
den Wandel einer zahnlosen Tugendethik
(„Handele so wie Du Handeln solltest“) zu
einer verhaltensrelevanten Diskursethik
(„Handele so wie Beteiligte meinen, Han-
deln zu sollen“). Die Brand Governance
setzt dabei weniger auf Regeln, sondern auf
stete Aushandlung gemeinsamer Werte un-
ter sozialer Kontrolle, um Skandale im Ide-
Zentrale Begriffe
• Brand Governance: methodische Siche-
rung der Marke als (in-)tangibles Kapital
als Beitrag zur Corporate Governance
• Compliance: regelkonformes Verhalten
(englisch für „einhalten“, „befolgen“)
• Corporate Governance: rechtliche und/
oder regelorientierte Grundsätze als
Ordnungsrahmen und Unternehmensver-
fassung
• Corporate Accountability: unternehmeri-
sche, wirtschaftsgesellschaftliche Verant-
wortung und/oder Rechenschaftspflicht
• Corporate (Social) Reponsibility: die
gesellschaftliche Verantwortung von Un-
ternehmen mit einer großen Themenband-
breite wie Umwelt, Soziales, Gesundheit
u. a. m.
• Corporate Sustainability: unterneh-
merisch gesellschaftliche, soziale und
ökologische Nachhaltigkeit
• Corporate (Good) Citizenship: das ge-
sellschaftlich engagierte Unternehmen als
(verantwortlicher) Bürger
• Integrität: die Verantwortung und Treue zu
gesellschaftlich anerkannten Werten und
Überzeugungen
• Stakeholder-Management: die Beach-
tung der Werte von Anspruchsgruppen im
Corporate Management
• Reputations-Management: das rufge-
rechte Handeln mit dem Werturteil Dritter

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alfall im Vorfeld zu vermeiden. Hier kommt
die methodische Besonderheit der Brand
Governance zum Ausdruck: Sie setzt auf
Co-Kreation durch stete Verhandlung mit
dem gegenseitigen Lehren und Lernen von
Markenwerten: in den Medien, im Handel
oder auf Messen. In Extremsituationen wie
der Corona-Pandemie schärfen die Stakehol-
der ihre Beobachtung, unter der Unterneh-
men arbeiten, und sorgen so für stete Aktu-
alisierung von dem, was als „integer“ gilt.
>Abbildung 2 zeigt die gegenseitige Stär-
kung der Integritätsstrategien: Die Corpo-
rate Governance als Ordnungsrahmen, die
Compliance als Teil der Corporate Behavi-
our und die Corporate Identity als integre
Unternehmenspersönlichkeit. Sie stehen in
steter Interaktion mit der Corporate Culture
und den Integritätsstrategien. Die Brand
Governance wird in >Abbildung 2 hervor-
gehoben, da sie die soziale Schnittstelle zwi-
schen Unternehmen und Stakeholdern prägt.
Im Folgenden werden die Teilkonzepte Cor-
porate Governance, Corporate Behaviour,
Corporate Identity, Corporate Culture, Inte-
gritätsstrategien sowie die Brand Gover-
nance dargestellt. Die Brand Governance
wird dabei als Ansatz einer steten stakehol-
dergerechten Prägung von Corporate Iden-
tity dargestellt, umso via Unternehmenskul-
tur der Corporate Governance zu stärken.
Abb. 1: Akzente ausgewählter Governance-Ansätze
Quellen: In Anlehnung an und Weiterentwicklung von Bird & Park (2017); Hein (2016).
Tab. 1: Ausgewählte Integritätsstrategien und ihre konzeptionellen Schwerpunkte
Regelorientierte
Integritätsstrategien
Werteorientierte
Integritätsstrategien
Methodenorientierte
Integritätsstrategie
Verhaltensorientierte
Integritätsstrategie
Corporate Governance X
Corporate Accountability X
Corporate (Social) Reponsibility X
Corporate Sustainability X
Corporate (Good) Citizenship X
Stakeholder-Management X
Compliance X X
Reputations-Management X X
Brand Governance X X X
ausgewählte
Integritätsstrategien
konzeptioneller
Schwerpunkt
Quellen: In Anwendung und Weiterentwicklung von Filatotchev & Nakajima (2014); Galbreath (2006), Wieland (2014).

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4 Compliance als Corporate
Behaviour
Versteht man unter Compliance (engl. für
„einhalten“, „befolgen“) ein regelkonformes
Unternehmensverhalten, gehören hierzu
rechtskonforme Verhaltensweisen, selbst
auferlegte Grundsätze oder Codizes und da-
mit auch Markenwerte. Nimmt man die
1990er Jahre als Beginn des Compliance-
Managements in Deutschland, dann fällt die
die Bilanz rund 30 Jahre später vergleichbar
schwach aus: „Compliance-Management-
Funktionen in Organisationen zu installie-
ren reicht als Schutz vor Non-Compliance
offensichtlich nicht aus.“ (Hein, 2016, 1).
Wenn Skandale durch Verstöße gegen com-
pliancegerechtes Verhalten entstehen, ist
Compliance ein Erfolgsfaktor. Eine zentra-
le praktische Problematik von Compliance-
Management besteht jedoch schon darin,
dass regelkonformes Verhalten oft nicht bi-
när konzipiert ist. Das heißt, Unternehmen
sind nicht einfach regelkonform oder nicht.
Compliance bedeutet in der Praxis meist ein
graduelles Konzept (Bird & Park, 2017).
Compliance ist zudem kein statischer oder
vollkommener Zustand, der angestrebt, er-
reicht und erhalten wird. Vielmehr ist Com-
pliance unstabil und flüchtig (Hein, 2016).
So wird die agile Kompetenz von Marken
deutlich. Sie besteht in ihrer Lehr- und Lern-
kompetenz von Markenwerten. Die beson-
dere Herausforderung erwächst daraus, dass
die relevanten Wertemaßstäbe sich stetig
verschieben. Ein Beispiel: Eine Technolo-
gie, die heute als „nachhaltig“ gilt, kann
morgen schon als überholt angesehen wer-
den. Ein aktuelles Beispiel dürfte das E-Au-
to sein. Diese heute politisch gewollte Tech-
nologie steht aus wertetheoretischer Sicht
auf wackeligen Beinen (Martin & Treiber,
2014), da etwa die Akkuproduktion, -alte-
rung und -entsorgung Eingang in die Stake-
holder-Debatte finden müsste. Weil Compli-
ance-Management in der Durchführung
Abb. 2: Branding als Integritätsmanagement: Zentrale Handlungsfelder
Quelle: Eigene Abbildung.
nicht stabil ist, benötigt die systematische
Durchsetzung von Compliance eine dyna-
misch-stabile Wertesicherung. Sie benötigt
zugleich Stabilität, um die Identifikation mit
gelernten Markenwerten zu erhalten. Was
abstrakt und auch widersprüchlich klingt,
kann die agile Markenführung leisten, wie
unten zu zeigen sein wird.
5 Integrität als Teil der Corpo-
rate Identity
Die unternehmensinterne ethische Wert-
sicherung leistet im Idealfall die persönliche
Integrität von Entscheidern. „Integrität be-
deutet, eigene Werte und Überzeugungen zu
haben, danach zu handeln und zugleich Ver-
antwortung gegenüber der Gemeinschaft
und dem kontextuellen Umfeld zu überneh-
men.“ (Keller, 2019, 4) Dazu gehört ein kla-
res Werteverständnis und -bekenntnis, eine
situative Empathie, die aktualisierte Anfor-
derungen stetig ins eigene Handlungskalkül
aufnimmt sowie ggf. den Mut, dies vorzule-
ben (Keller, 2019). Damit ist die Markenin-
tegrität ein dreigeteiltes Konstrukt: (1) Es
gehört zur (Unternehmens-)Persönlichkeit
(Corporate Identity), (2) Es stellt eine Füh-
rungskompetenz dar, und (3) es repräsentiert
stets auch eine moralische Kompetenz, die
das Managementhandeln prägt.
Der herkömmlichen Marketing-Logik nach
hat das Management die Aufgabe und Mög-
lichkeit, die Persönlichkeitseigenschaften
der Corporate Identity (CI) zu steuern. Die-
ses „CI-Management by Intervention“ wird
heute zum Teil kritisiert (Balmer, 2017,
1488f.). Das Identitätskonzept ist im Kern
von der Persönlichkeitspsychologie ausge-
liehen. Persönlichkeitseigenschaften sind
Charakteristika, die relativ stabil sind. Per-
sönlichkeiten entwickeln sich mit der Infor-
mationsverarbeitung weiter, wenn auch nur
langsam (Neyer & Asendorpf, 2018). Eine
Corporate Identity ist entsprechend niemals
auf Dauer fixiert, sondern verändert sich ste-
tig weiter und hat Dominoeffekte auf Mar-
ketingaktivitäten (Balmer, 2017). Hierin lie-
gen Limitation und Gestaltungspotenzial der
CI zugleich: Die Limitation von CI liegt in
ihrer begrenzten, langfristigen Beeinfluss-
barkeit. Steuerbar ist eine CI also nicht. Aber
Lernprozesse und neues Wissen machen es

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möglich, dass sich Persönlichkeitseigen-
schaften verändern. Hierin liegt zugleich
auch das Gestaltungspotenzial, dass im Fol-
genden mit der agilen Markenführung kon-
zipiert wird.
6 Compliance-Kultur als
Integritätsgedächtnis
Wenn man akzeptiert, dass weder die Gover-
nance als Ordnungsrahmen noch die CI als
Unternehmensidentität zu einer nachhaltigen
Compliance führen, dann benötigt das Ma-
nagement Alternativen oder Ergänzungen
zur bisherigen Vorgehensweise. Der metho-
dische Weg für eine zu verändernde Corpo-
rate Identity verläuft über die Unterneh-
menskultur, die sich inside-out und outside-
in weiterentwickelt.
Wenn die Compliance-Kultur den gemein-
samen Wert regelkonformen Verhaltens be-
schreibt, dann wird Kultur zu einem Teil des
Gedächtnisses eines Unternehmens (Luh-
mann, 1997). Sie bildet als unternehmeri-
sches Gedächtnis die Möglichkeit zur Ein-
flussnahme auf die Corporate Identity. Eine
dynamische Kultur kann als gemeinsames
Lernen einer Gruppe verstanden werden.
Der aktualisierte Wissensbestand mit dem
gemeinsamen System von Überzeugungen,
Werten und Verhaltensregeln bildet die ak-
tuelle Kultur (Schein & Schein, 2016). Da-
bei differenzieren sich die Kulturen inner-
halb von Unternehmen entlang der zuneh-
menden Komplexität von Organisationen
weiter aus. Dazu gehören die Führungskul-
tur, die Compliance-Kultur oder die Mar-
kenkultur mit dem markengerechten Verhal-
ten, beispielsweise als Teil einer Nachhaltig-
keitskultur. Diese Kulturen führen zu der
oben eingeführten Integritätsstrategie zu-
rück, die gemeinsames Wissen mit den hier
hinterlegten Werten erfordert.
Die Frage ist, wie Management den Wissen-
sprozess als Kulturmanagement gestalten
kann, um so auf die Corporate Identity Ein-
fluss zu nehmen. Hierfür wird im Folgenden
das agile Branding genutzt, das hier als ge-
genseitiges, edukatives System zur Entwick-
lung von Marken dient.
7 Agiles Branding: Interaktive
Markenführung als Brand
Governance und Comp-
liance
Agilität als dynamische Managementmetho-
de hat sich ausgehend von der Software-Ent-
wicklung zu einem übergeordneten Begriff
für eine Anzahl von Werkzeugen und Me-
thoden entwickelt, die traditionelles Projekt-
management flexibler machen. Agilität wird
heute auch als dynamische Fähigkeit ver-
standen, die es Unternehmen ermöglicht, ex-
terne Veränderungen zu entdecken und zu
antizipieren (Yang & Liu, 2012). Dies macht
Agilität auch für Marken wichtig. Marken-
bezogene Agilität erfordert vier Bausteine:
(1) Entwicklung und Einsatz von Brand In-
telligence, um Kunden bzw. Stakeholder-Er-
kenntnisse zu erheben, (2) eine komplexi-
tätsreduzierte Markenführung, um intern
und extern klare Orientierung zu erzeugen,
(3) eine nachvollziehbare Markenstrategie,
um die Markenversprechen einzulösen und
die Interaktion zwischen Kunden und der
Marke zu stärken sowie (4) eine adaptive
Markenführung, um Kundenfeedback stetig
zu organisieren, um die Organisation fort-
laufend anzupassen (Bruce & Jeronim,
2016). Das heißt, Agilität ist weit mehr als
die schnelle Antwort auf einen Marken-Post.
Sie beinhaltet vor allem situativ-markenge-
rechtes Unternehmensverhalten, wenn Mar-
ken der Reputation dienen sollen.
Brand Governance wurde oben als Strategie
zur Sicherung des Markenkapitals einge-
führt (Helm & Jones, 2010a). Dabei wird
den weichen intangiblen Markenwerten (z.
B. Identifikation, Loyalität, Spirit) der Er-
folg für harte tangible Werte (z. B. Wert in
Markenrankings, Börsenwert) zugeschrie-
ben (Keller & Brexendorf, 2018). Beides zu-
sammen ergibt das Markenkapital. Weder
für die Werte noch für die Messung des Mar-
kenkapitals gibt es standardisierte Messver-
fahren. Wenn die Brand Governance heute
zentral von der Methodik der co-kreativen
Wertschöpfung abhängt, entsteht hiermit
nicht nur ein neuer weicher Markenwert, der
in wechselseitigen und steten Markeninter-
aktionen besteht. Darüber hinaus wird es er-
forderlich, die herkömmliche Wertschöp-
fungskette, zu der auch Marken gehören, zu
agilisieren. Ein theoretischer Ansatz hierfür
ist, die Value-Chain in einen dynamischen
Wertschöpfungskreisel zu überführen (Helm
& Jones, 2010b). Konzeptionell rotiert er je
nach Intensität von Stakeholder-Ansprü-
chen. Praktisch veranschaulicht der Kreisel
die Wirkung der Co-Kreation der Wert-
schöpfung. Ind & Bjerke (2007) kennzeich-
nen Marken-Governance als Management
der Markenpolitik. Dafür ist eine organisa-
tionsweite Sichtweise der partizipativen
Markenführung zentral. Sie intergiert Lea-
dership, Unternehmenskultur, Marketing
und Mitarbeiter. Mit dem oben erwähnten
Community-Paradigma wird das markenge-
rechte Unternehmensverhalten aber nicht
nur von Unternehmen allein bestimmt. Tra-
ditionelle Markenführung steht auf dem
Kopf, wenn man die aktuelle Entwicklung
in der Corona-Pandemie beobachtet: Purpo-
se-led Brands, also sinnstiftende Marken, er-
lebten schon vor Ausbruch der Corona-Kri-
se 2020 einen Aufschwung. Solch ein höhe-
rer Sinn kann kommerziell und/oder gesell-
schaftlich angelegt sein (Kilian & Miklis,
2019). Seit etwa dem Jahr 2000 wird die
Sinnstiftung von Marken einschlägig thema-
tisiert (z. B. de Chernatony, 2001). „Purpo-
se“ als höherer Sinn von Marken bekam
durch die Corona-Pandemie einen zusätzli-
chen Impuls (Lies, 2021a). Plötzlich diktie-
ren Marken-Communities „ihren“ Marken,
welche Werte sie einhalten sollten. In der
Corona-Krise erwarten Kunden beispiels-
weise nicht nur pandemie-gerechtes Verhal-
ten, sondern fordern zudem Krisenlösungs-
beiträge ein (Edelman, 2020). So werden
Marken zu Risikobegrenzungs-Tools für das
Management (Renton & Richard, 2019).
Das herkömmliche Planungsparadigma der
Markenführung erfordert also eine stete
Synchronisation der Markenwerte von Un-
ternehmen und ihren Stakeholdern (de Cher-
natony & Cottam, 2008). Hier wird deutlich,
dass sich Agilität und Marken als langfristi-
ge Wertesysteme nicht widersprechen, son-
dern vielmehr einander bedingen, wenn
Marken nicht Tageslaunen unterworfen wer-
den sollen. So verschiebt sich Branding vom
Kommunikations- zum Verhaltensmanage-
ment, das stetig neues Wissen organisiert
(Lies, 2021b).

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8 Agile Marken als Lehr- und
Lernplattformen
Die integrierte Markenkommunikation dient
dazu, Markenwissen aufzubauen (Delgado‐
Ballester, Navarro & Sicilia, 2012). Story-
telling ist hierfür mehr als nur eine zurzeit
populäre Erzähltechnik, die Markenbot-
schaften attraktiv und merkfähig transpor-
tiert. Stories haben das Potenzial, zu Narra-
tiven zu werden, wenn sie gerne gelesen und
geteilt werden. Gelingt es einer Markensto-
ry, in Form von Narrativen viral zu gehen,
hat das Lehren und Lernen von Markenwer-
ten funktioniert (Germelmann, Huber &
Neder). Das Wissen des sozialen Systems
„Marke“ wurde aktualisiert. Dieser Prozess
wird als systemisches Lernen bezeichnet.
Marken werden so zu lehrenden und lernen-
den Instanzen. Der virale Spring von Stories
zu Narrativen kann als Beispiel transforma-
tiven Lernens bezeichnet werden. Er ist von
der Veränderung individueller Bedeutungs-
perspektiven geprägt. Transformation steht
für die Veränderung von Einstellungen (Me-
zirow, 1997). Spätestens mit dem digitalen
Zeitalter ist jenseits der herkömmlichen Me-
dienkompetenz eine dynamische Hand-
lungskompetenz nach innen und außen ge-
fordert. Beide zusammen prägen die soge-
nannte Dialogkompetenz von Marken. Sie
prägt mit Phänomenen wie Co-Kreation,
Marken-Engagement oder interaktiver Wert-
schöpfung die Markentheorie und -praxis
(Hatch & Schultz, 2010). Dieses Handlungs-
feld vor allem digitaler Markenführung
mündet aktuell in die Agilitätsdebatte. So
wird das Beispiel der Sinnstiftung von Mar-
ken gleichermaßen zu einem Kernelement
der Brand Governance für Kunden und die
Mitarbeitenden eines Unternehmens, die
sich an die Marke binden.
9 Fazit: Brand Governance als
agiles Lehren und Lernen
von Markenwerten
Eigentlich ist der Begriff „Brand Gover-
nance“ im Sinne der Marken-Steuerung oder
-Kontrolle ein Oxymoron, also ein Terminus,
des sich selbst widerspricht. Marken als le-
bendige Systeme sind nicht steuerbar. Als le-
bendige soziale Systeme sind sie Lehr- und
Lerninstanzen von Markenwerten. Social
Media, Events, Messen oder Modeschauen
sind nicht zuerst Showrooms, sondern Ver-
handlungsräume, um Markenwissen stetig
weiterzuentwickeln. So werden Marken zu
einem Potenzial für die Corporate Gover-
nance, da sie der steten sozialen Kontrolle
unterliegen und das Unternehmensverhalten
insgesamt prägen. Vor allem in drohenden
Krisenzeiten, sind agile Marken geeignet,
Krisen abzuwenden und sie mit Co-Kreation
zu positiven Touchpoints aus zustatten.
Management-Takeaway
(1) Lethargische Marken beinhalten Skan-
dalisierungspotenzial. (2) Agile Marken
haben als interaktive soziale Systeme
Governance-Potenzial. (3) Agilität meint
in der Markenführung eine edukative Me-
thode zur steten Aktualisierung und Syn-
chronisierung von Markenwerten. (4) Agile
Markenführung ergänzt alle bisherigen
Integritätsstrategien.
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Gelebte Brand Governance vor Ort: Lernen und Lehren von
Markenwerten in der Krise
Eine familiengeführte Fleischerei sucht nach Überlebensstrategien in der Corona-Krise.
Sie leidet zusätzlich unter dem bundesweit bekannten Skandal eines Zulieferers. Dieser
Schlachtereibetrieb fiel mehrfach durch mangelnde Hygiene in den Unterkünften von
Lohnarbeitern auf. Diese Schlagzeilen belasten die Stadtfleischerei zusätzlich. Der Verkauf
bricht 2020 ein. Die Inhaberfamilie ist als Mitglied diverser Vereine vor Ort bestens vernetzt.
Vor allem der Junior-Chef nutzt die Vereinsarbeit in Sport und Kultur für den Markendialog.
Als Repräsentanten der Qualitätsmarke „Stadtfleischerei“ erleben alle Familienmitglieder
persönlich die Kritik ihrer Marken-Community, der sie sich aktiv stellen. Kunden verurtei-
len, dass die Fleischerei bei dem in Verruf geratenen Schlachtereibetrieb einkaufen. So
unterwandert die Stadtfleischerei nicht nur ihre Qualitätsmarke, sondern auch die von
den Kunden geforderte pandemie-gerechte Haltung. Gleichzeitig wird der Wunsch nach
vegetarischen Produkten an die Familienmitglieder herangetragen. Umgekehrt erklären
die Familienmitglieder ihren Kunden die schwierige Situation der Fleischerei. Nach diesen
schmerzhaften Verhandlungen der Markenwerte wird der Einkauf komplett umgestellt.
Jetzt beliefern lokale Landwirte die Fleischerei. Gleichzeitig werden auch vegetarische
Produkte am neuen To-go-Schalter angeboten, der pandemiegerecht an einem Fenster des
Ladenlokals eröffnet wurde. Zuerst kaufen hier nur einige wenige Kunden als solidarischer
Unterstützungsbeitrag für den Familienbetrieb. Heute ist dieser To-go-Service etabliert und
hat starken Zulauf. Die Marke der Fleischerei steht nicht nur durch die vegetarische Sorti-
mentserweiterung, sondern auch durch die prompte Umstellung des Einkaufs als kundenori-
entiertes Familienunternehmen heute besser da als vor der Krise.

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Edelman (2020). Edelmann Trust Barometer 2020 Special
Report: Markenvertrauen und die Coronavirus-Pandemie.
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