ArticlePDF Available

Digital transformation in companies: Strategic analysis, drivers and models

January 2020
St Petersburg University Journal of Economic Studies 36(3):390-420

DOI:10.21638/spbu05.2020.303

Authors:

Maria Tsenzharik

St Petersburg University

Valeriia Steshenko

The article provides terminology for processes of digitalization and digital transformation. For structuring digital transformation processes, the authors offer a modification of the strategic scorecard and distinguish technologies as an additional perspective. Using business cases, the authors analyzed approaches to digital transformation, revealed principal digital transformation models, and described them. The interrelations between targets, models, and strategies of digital transformation are demonstrated. The authors argue that digital transformation has to be considered to be a part of corporate strategy rather than isolated processes, with common strategizing tools and metrics applied. External and internal environment elements for digital transformation are structured. It is shown that the internal digital environment can be evaluated with the companies’ digital maturity models. The external environment has a complex structure that can be described by the digital economy and society development in a country, a region, and a city; digital intensity level in an industry; and a digital ecosystem potential. All the authors’ contributions and conclusions are based on research papers, public statistical data, and analysis of Russian and foreign companies.

Content uploaded by Maria Tsenzharik

Content may be subject to copyright.

2020 ВЕСТНИК САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО УНИВЕРСИТЕТА Т. 36. Вып. 3

ЭКОНОМИКА

390 https://doi.org/10.21638/spbu05.2020.303

ИННОВАЦИИ И ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА

УДК: 338

JEL: L10; L19; L20; L40; O33; R41

Цифровая трансформация компаний:

стратегический анализ, факторы влияния имодели

М. К. Ценжарик1, Ю. В. Крылова1, В. И. Стешенко2

1 Санкт-Петербургский государственный университет,

Российская Федерация, 199034, Санкт-Петербург, Университетская наб., 7–9

2 ООО «Газпром инвестпроект»,

Российская Федерация, 196158, Санкт-Петербург, Пулковское ш., 40

Для цитирования: Ценжарик М. К., Крылова Ю. В., Стешенко В. И. (2020) Цифровая транс-

формация компаний: стратегический анализ, факторы влияния и модели. Вестник Санкт-

Петербургского университета. Экономика. Т. 36. Вып. 3. С. 390–420.

https://doi.org/10.21638/spbu05.2020.303

В статье на конкретных примерах проведен анализ подходов кцифровой трансфор-

мации, выявлены ее базовые модели иданы их основные характеристики, а также

описаны понятия цифровизации ицифровой трансформации. Продемонстрирована

связь целей, моделей истратегий цифровой трансформации. Показано, что цифровая

трансформация должна рассматриваться некаксамостоятельный процесс, акак часть

корпоративной стратегии, сформированной спомощью классических инструментов

стратегического анализа иимеющей измеримые цели. Для структуризации процессов

цифровой трансформации предложено модифицировать стратегическую карту, выде-

лив технологии всамостоятельную перспективу. Структурированы факторы внутрен-

ней ивнешней среды цифровой трансформации компании. Вработе указано, что вну-

треннюю среду количественно можно оценивать спомощью моделей цифровой зре-

лости. Внешняя среда, ввиду более сложной структуры, может быть охарактеризована

сучетом уровня развития цифровой экономики иобщества встране, регионе игороде,

цифровой интенсивности отрасли, атакже цифровой экосистемы компании. Положе-

ния ивыводы исследования основаны на современных научных статьях, публичных

статистических данных ианализе практики российских изарубежных компаний.

Ключевые слова: цифровая трансформация, цифровизация, цифровая стратегия, стра-

тегический анализ, модель цифровой трансформации, цифровая среда, цифровая эко-

система, модифицированная стратегическая карта.

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 391

Введение

Основными предпосылками технологической трансформации являются но-

вые цифровые технологии: мобильный Интернет, социальные сети, искусственный

интеллект, BigData, облачные технологии, роботы нового поколения, виртуальная

идополненная реальность, Интернет вещей, блокчейн. Очевидно, что они появи-

лись достаточно давно, но условия для их повсеместного использования сложи-

лись только впоследнее десятилетие. Прежде всего на это повлияло повышение

функциональности иснижение стоимости технологий. Так, по данным Accenture,

впериод с2009по 2019гг. стоимость обработки данных снизилась на 10 %, стои-

мость каналов передачи данных— на 40 %, стоимость датчиков иизмерительного

оборудования— на 0,5 %1. Средняя стоимость одного сенсора в2010г. составляла

66центов (0,66долл.), при этом, согласно прогнозам на 2020г., она снизится еще

вдвое— до 0,29долл.2

Расширение спектра использования ифинансовая доступность технологий при-

вели к массовому созданию, представлению и передаче информации в цифровом

виде. Если раньше такая информация циркулировала преимущественно всфере ин-

формационно-коммуникационных технологий, то внастоящее время практически

вся информация существует вэлектронной (цифровой) форме [Tapscott, 2008].

Десятилетие назад наблюдалось интернет-взаимодействие между людьми

икомпаниями спомощью электронной почты или веб-сайтов компаний, асейчас

масса данных поступает вИнтернет от устройств ипроцессов (видеоизображения,

показатели датчиков температуры идавления, данные приборов имагнитных карт,

сигналы со спутника идр.). При этом передача данных осуществляется непрерыв-

но, ипользователи все чаще заходят вИнтернет не со стационарного компьюте-

ра, а смобильного устройства, т. е. практически постоянно связаны друг сдругом.

Именно поэтому основа цифровой экономики — гиперсвязанность субъектов

иобъектов врезультате развития цифровых технологий.

Таким образом, цифровая экономика— это экономическая деятельность, ко-

торая является результатом огромного количества интернет-коммуникаций между

людьми, компаниями, устройствами, данными и процессами; новая экономика,

следующая ступень развития общественной ибизнес-среды. Вцифровой экономи-

ке бизнес-модели компаний (Google, Amazon, Alibaba, Airbnb, Uber) изначально по-

строены спомощью цифровых технологий, которые являются не вспомогательны-

ми инструментами, аосновой их деятельности. Так, ключевыми характеристиками

цифровых компаний являются:

•движение информации вцифровой форме;

•сенсорное взаимодействие сустройствами;

•управление клиентским опытом;

•обеспечение кибербезопасности;

•автоматизация процессов ипринятия решений;

•использование внешних ивнутренних социальных сетей.

1 Accenture Technology Vision 2019: Short Report. 2019. Accenture. 96p. URL: https://www.accenture.

com/_acnmedia/pdf-94/accenture-techvision-2019-tech-trends-report.pdf (дата обращения: 29.08.2019).

2 Global Business Data Platform. URL: https://www.statista.com/statistics/736563/global-average-

sales-price-of-smart-sensors (дата обращения: 18.08.2019).

392 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Для того чтобы выжить вцифровой экономике, традиционные компании вы-

нуждены трансформироваться спомощью цифровых технологий. Многие извест-

ные компании, долгое время служившие эталоном качества инадежности, быстро

утратили свои позиции на рынке, не выдержав новых условий конкуренции. До-

статочно вспомнить Nokia (мобильные телефоны), Barnes&Nobles (издание книг),

Blockbuster (кинопрокат), Canon (фотокамеры).

Нередко основная роль цифровых технологий сводится киспользованию про-

двинутой аналитики иболее сложных алгоритмов выполнения процессов. Однако

технологические инновации позволяют вести бизнес по-другому: цифровизация

дает возможность лучше понимать внутренние процессы компаний изапросы по-

требителей ина основе этого формировать эффективные стратегические инициа-

тивы [Westerman, 2017].

При этом, несмотря на обширное распространение цифровых преобразова-

ний вбизнес- исоциальной средах, вопросы понятийного аппарата— от подходов

копределению цифровизации ицифровой трансформации до выявления ключе-

вых факторов трансформации компаний— все еще остаются предметом дискус-

сии.

Открытость представленных вопросов позволяет сформулировать цели на-

стоящей работы— разграничение понятий цифровизации ицифровой трансфор-

мации, исследование процессов, моделей, стратегий иструктуризация результатов

цифровой трансформации, атакже систематизация внутренних ивнешних факто-

ров, влияющих на результаты ивыбор модели.

Основными задачами исследования являются: обзор иуточнение представлен-

ных внауке и бизнесе определений согласно теме исследования, выявление воз-

можности использования инструментов стратегического анализа применительно

кпроцессам цифровой трансформации, рассмотрение иобобщение практических

кейсов цифровой трансформации, изучение определяющих факторов внутренней

ивнешней среды.

Статья построена следующим образом: вразделе 1проведен обзор ипредстав-

лено разграничение понятий оцифровки, цифровизации ицифровой трансформа-

ции; вразделе 2 описана методология структурного анализа процессов, моделей

ирезультатов цифровой трансформации; вразделе 3продемонстрированы приме-

ры цифровизации отечественных изарубежных компаний ипоказана связь между

целями, моделями истратегиями цифровой трансформации; вразделе 4структу-

рированы результаты цифровой трансформации; вразделе 5рассмотрены подходы

кформализации факторов внутренней ивнешней среды. Взаключении обобщены

результаты исследования всоответствии споставленными целями ивыдвинутыми

гипотезами.

1. Понятийный аппарат исследования

В настоящее время для характеристики цифровых изменений используется

множество понятий. Следует отметить, что понятие «цифровая трансформация»

часто выступает синонимом понятий «оцифровка» и «цифровизация». Рассмо-

трим каждое изних подробнее ивыделим ключевые свойства процесса цифровой

трансформации.

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 393

Оцифровка (digitization)— это перевод физических/аналоговых объектов (бу-

мажных документов, изображений, звуковых сигналов, видео ит. д.) вцифровую

форму, позволяющую хранить и передавать данные по сети Интернет. Данные

в цифровом виде могут быть обработаны, сохранены, отфильтрованы, иденти-

фицированы, воспроизведены ипереданы вполном объеме, свысокой скоростью

инизкими издержками. Врезультате образуются непрерывные потоки информа-

ции вэлектронном (цифровом) виде, что является основой использования алго-

ритмов иавтоматизации процессов.

Подходы к определению понятия «цифровизация» не вызывают разночте-

ний среди специалистов иэкспертов вобласти исследования. Так, цифровизация

(digitalization) рассматривается как «социально-экономическая трансформация,

инициированная массовым внедрением и усвоением цифровых технологий, т. е.

технологий создания, обработки, обмена ипередачи информации» [Katz, 2015, р. 2].

Вне зависимости от масштаба проведения технологических изменений (ма-

кро- или микроуровни), цифровизация относится к совершенствованию функ-

ций и преобразованию процессов с использованием данных в цифровой форме

и цифровых технологий. Можно выделить три направления применения циф-

ровых технологий: аналитика ивизуализация данных; автоматизация процессов

иуправления оборудованием; коммуникации между участниками цепочки поста-

вок [Arenkov, Tsenzharik, Vetrova, 2019].

Основой цифровизации процессов является применение продвинутой анали-

тики для управления компанией. Можно вести речь оцифровизации маркетинга

или цифровизации производства— это означает, что многие функции иоперации

будут выполняться автоматически, без участия человека. Врезультате цифровиза-

ции создаются условия перехода кцифровому предприятию.

Цифровая трансформация (digital transformation)— переход кцифровому биз-

несу, комплексное преобразование деятельности компании, ее бизнес-процессов,

компетенций и бизнес-моделей, максимально полное использование возможно-

стей цифровых технологий сцелью повышения конкурентоспособности, создания

инаращивания стоимости вцифровой экономике. Как правило, цифровая транс-

формация ведет кпоявлению новых рынков, новых потребителей, созданию новых

бизнесов3.

2. Методология исследования

Исследования вобласти цифровой трансформации можно разделить на не-

сколько крупных направлений. Необходимо отметить, что эти направления зада-

ны основополагающей книгой, ставшей классикой процессов цифровой трансфор-

мации: «Руководство по цифровизации: как превратить технологии вцифровую

трансформацию» [Westerman, Bonnet, McAfee, 2014]. Авторы определяют цифро-

вую трансформацию как «преобразование трех ключевых областей предприятия:

клиентского опыта, операционных процессов и бизнес-моделей» [Westerman,

3 Подробное исследование этапов цифровой трансформации представлено на портале циф-

рового бизнеса итрансформации бизнес-процессов (Digital business and transformation hub. URL:

https://www.i-scoop.eu/digital-transformation (дата обращения: 05.08.2019)).

394 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Bonnet, McAfee, 2014, p.13]. Все дальнейшие исследования так или иначе относятся

кодной изэтих областей.

Так, всфере исследований управления клиентским опытом спомощью циф-

ровых технологий можно выделить свежие работы, подчеркивающие важность

комплексного подхода [Bolton et al., 2018; Kranzbuhler et al., 2018; McColl-Kennedy

et al., 2019; Zaki, 2019]. Цифровизации бизнес-процессов посвящены исследова-

ния [Прохоров, Коник, 2019; Кулагин, Сухаревски, Мефферт, 2019], более полно

эти аспекты отражены в отчетах ведущих консалтинговых компаний, таких как

McKinsey, PwC, BCG, атакже вдругих исследованиях.

Цифровая трансформация оказывает влияние на три организационных сфе-

ры: внешнюю (клиентский опыт ипожизненная ценность клиента), внутреннюю

(бизнес-процессы, принятие решений и организационная структура), органи-

зацию в целом (сегменты и функции бизнеса) [Ismail, Khater, Zaki, 2018]. Важ-

ным следствием цифровой трансформации являются непрерывные цифровые

коммуникации и трансакции компании с большим количеством стейкхолдеров

(клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов и др.), а также образование

экосистем.

Одним изпервых понятие бизнес-экосистемы (business ecosystem) было введе-

но Дж. Муром— это гибкая структура, вкоторую входят люди, фирмы, взаимодей-

ствующие друг сдругом для создания иобмена ценностями [Moore, 1993]. Вэко-

системах существуют как рыночные (товар— деньги— товар), так инерыночные

(обмен информацией изнаниями, использование репутации, связей, компетенций

идругих неденежных ценностей) отношения. Причем ценность создается не на от-

дельном предприятии, а вего экосистеме [Iansiti, Levien, 2004]. Вдальнейшем по-

нятие экосистемы было расширено категориями инновационных экосистем иэко-

систем, образуемых компаниями-платформами. Основные исследования всфере

доминирующих бизнес-моделей цифровой экономики посвящены цифровым

платформам иэкосистемам, самые последние изних претендуют на создание тео-

рии [Jacobides, Cennamo, Gawer, 2018; Cusumano, Gawer, Yoe, 2019].

Таким образом, цифровая трансформация затрагивает не только саму компа-

нию, но иее «соратников» по экосистеме, преобразуя процесс формирования эко-

систем спотребителями, поставщиками ипартнерами водну иззначимых целей.

При этом результат цифровой трансформации будет напрямую зависеть от нали-

чия стратегии развития бизнеса икачества ее проработки.

Несмотря на основы, заложенные в[Westerman, 2017], единого подхода копре-

делению стратегии цифровой трансформации не сложилось, что во многом связано

счеловеческим фактором, ролью конкретных персон ивлиянием корпоративной

культуры на организационные процессы. Особенно это касается компаний иэко-

номик смалоразвитой культурой стратегического менеджмента, вкоторых про-

цессы цифровизации ицифровой трансформации связываются преимущественно

сприменением технологий. Изинтересных зарубежных работ в данной области

можно выделить [Gudergan, Buschmeyer, 2015; Nadella, Euchner, 2018; Vial, 2019].

Стратегический анализ деятельности компаний предполагает применение раз-

личных структурных инструментов. Это могут быть основные иподдерживающие

виды деятельности вцепочке создания ценности [Портер, 2005] или блоки канвы

бизнес-модели [Остервальдер, Пинье, 2017].

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 395

Для анализа процессов цифровой трансформации внастоящей статье пред-

лагается применять перспективы стратегической карты (сбалансированной систе-

мы показателей— ССП) Р. Каплана иД. Нортона [Каплан, Нортон, 2003]: финан-

сы, клиенты, процессы, ресурсы, которые формируют устоявшийся инструмент

стратегического управления. Поскольку цифровая трансформация подразумевает

изменение бизнеса спомощью цифровых технологий, необходимо рассмотреть их

отдельно. Таким образом, перспектива «ресурсы» расщепляется на две самостоя-

тельных— «персонал» и«технологии», вследствие чего создается модифицирован-

ная стратегическая карта, состоящая изпяти элементов, подробнее рассмотренных

далее.

Финансы, или стоимостной вектор трансформации. Процессы цифровой

трансформации— это прежде всего долгосрочные вложения, требующие приня-

тия решения оцелесообразности инвестирования на основе многофакторного ана-

лиза иоценки экономической эффективности. При правильном подходе квключе-

нию технологий вцепочку создания ценности цифровая трансформация сможет

привести к сокращению операционных расходов, появлению новых источников

доходов иувеличению прибыли.

Клиенты. Нахождение в цифровой среде одновременно бизнеса и клиента,

использование современных технологий для работы сбольшими данными ипро-

гнозирование потребительского спроса порождают потребность в проведении

углубленной аналитики по отношению кпотенциальному покупателю. Управление

каналами взаимодействия, более тонкое понимание потребностей клиентов икон-

текстов, вкоторых они возникают, приводят кнеизбежности перехода от «массо-

вого сегмента» когромному количеству отдельных клиентов— индивидуальных

личностей сих собственными потребностями иконтекстами4.

Таким образом, фокус вуправлении взаимоотношениями спотребителем сво-

дится кспособности посредством цифровых технологий собирать иобрабатывать

большие объемы информации, формируя индивидуализированный маркетинг. При

этом процесс внедрения цифровых технологий изстатуса конкурентного преимуще-

ства переходит вряд необходимых условий выживания вконкурентной среде.

Процессы. Областью воздействия цифровизации являются одномоментно как

внутренние бизнес-процессы, так и внешние связи, определяющие положение

компании вотрасли. Кпервым относятся процессы управления ипроизводства, ко

вторым— процессы взаимодействия участников рынка врамках цифровой экоси-

стемы. Все они могут быть автоматизированы иоцифрованы.

Персонал. Успех любого бизнеса зависит от эффективности ироли человече-

ского капитала в цепочке создания стоимости. Согласно исследованию консал-

тинговой компании Deloitte [Deloitte, 2018], начиная с1970-хгг. доля провальных

проектов организационных преобразований составляет порядка 60–70 %. При

этом одной изключевых причин неудач является человеческий фактор. Цифровая

стратегия, даже более чем любая другая функциональная, зависит от зрелости кор-

поративной культуры, цифровой позиции высшего менеджмента иналичия необ-

4 Повестка российских директоров по цифровой трансформации. Как понимать цифровую

трансформацию. 2019. МШУ «Сколково». 30с. URL: https://iems.skolkovo.ru/downloads/documents/

SKOLKOVO_IEMS/Research_Reports/SKOLKOVO_IEMS_Research_2019-05-31_ru.pdf (дата обраще-

ния: 15.08.2019).

396 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

ходимых компетенций, особенно фокус-группы на начальных этапах реализации

цифровых проектов.

Технологии. Цифровая трансформация напрямую связана с внедрением техно-

логических инноваций. При этом очевидно, что принятию решения овыборе ивнед-

рении технологии впромышленную эксплуатацию должны предшествовать анализ

на соответствие выбранной технологии стратегическим целям компании, определе-

ние ее коммерческой зрелости, атакже готовности инфраструктуры и стейкхолде-

ров. Готовность вданном контексте предполагает обеспечение минимального набора

базовых условий, необходимых для внедрения технологии. Внедрение технологий

напрямую сопряжено снабором критических рисков, основными изкоторых явля-

ются риски потери ликвидности бизнеса икиберриски, связанные соблачным хра-

нением конфиденциальной информации. Степень толерантности бизнеса криску на

фоне индивидуальных особенностей иположения компании вотрасли формируют

вариативность моделей цифровой трансформации.

Модели цифровой трансформации могут быть описаны с помощью предло-

женной авторами модифицированной стратегической карты. Таким образом, мож-

но сформулировать две гипотезы исследования.

Гипотеза 1: цели осуществления цифровой трансформации определяют ее

связь скорпоративной иконкурентной стратегией.

Гипотеза 2: специфика модели цифровой трансформации определяет страте-

гические приоритеты конкретных перспектив.

3. Стратегии имодели цифровой трансформации

Стратегии цифровизации ицифровой трансформации часто называют цифро-

выми стратегиями5 (digital strategy), под которыми понимается применение циф-

ровых технологий для изменения бизнес-моделей исоздания нового конкурентно-

го потенциала бизнеса. Поэтому внастоящей работе понятия цифровой стратегии

истратегии цифровой трансформации также используются как синонимы. Вдан-

ном разделе исследуется связь цифровой стратегии скорпоративной, конкурент-

ной ифункциональными стратегиями компании.

В последние годы доступность иоткрытость технологий для бизнеса спози-

ции стоимости иготовности инфраструктуры сформировали два разнополюсных

подхода кпроцессу цифровой трансформации:

1) от технологии кбизнес-потребности— бизнес вовлечен вгонку за новей-

шими технологиями, оценка результатов внедрения обычно вторична, фо-

кус направлен на получение конкурентных преимуществ за счет владения

технологией. Следование такому подходу приносит «цифровым модникам»6

(fashionistas) лишь краткосрочный эффект ввиду отсутствия связи с биз-

нес-стратегией;

5 Digital Strategy for a B2B World. 2017.Bain&Company. 8p. URL: https://www.bain.com/insights/

digital-strategy-for-a-b2b-world (дата обращения: 17.07.2019).

6 e Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform their Peers in Every Industry. Cap-

gemini Consulting. 2017. MIT Sloan Management. URL: https://www.capgemini.com/wp-con-tent/up-

loads/2017/07/the_digital_advantage__how_digital_leaders_outperform_their_peers_in_every_industry.

pdf (дата обращения: 17.07.2019).

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 397

2) от бизнес-потребности к технологии — оценка желаемого результата

иопределение источников создания ценности предшествуют выбору кон-

кретной технологии иее последующему внедрению [KPMG, 2019]. Данный

подход подкреплен стратегическими целями компании иносит долгосроч-

ный характер.

Необходимо подчеркнуть, что внедрение цифровых технологий дает эффект как

вотраслевом разрезе, так и вразличных сферах деятельности каждого предприятия.

При этом внедрение той или иной технологий напрямую зависит от специфики от-

расли. По мнению специалистов компании BCG, втаких отраслях, как металлургия,

нефтегазовая и транспортная отрасли, телекоммуникации, электроэнергетика, ма-

шиностроение, ключевыми возможностями для трансформации на основе цифро-

вых технологий выступают: Интернет вещей, роботизация, внедрение автоматизи-

рованных систем управления производством (SAP ERP, Enterprise Resource Planning),

BigData, технологии машинного зрения. В ближайшем будущем в этот перечень

можно будет включить технологию дополненной реальности. Сейчас опыт внедре-

ния технологии на российских предприятиях ограничен всилу высокой стоимости.

В целом анализ информации изоткрытых источников, размещенной на офи-

циальных сайтах российских лидеров цифровизации (например, ПАО «Газпром

нефть», АО «Зарубежнефть», ПАО «Ростелеком», ПАО «Сбербанк России»), ре-

зультаты исследований крупнейших консалтинговых компаний (Accenture, PwC,

BCG, Deloitte, KPMG ипр.), разбор ианализ цифровых проектов преимуществен но

зарубежных компаний подчеркивают факт наличия успешных, атакже множество

неудачных цифровых проектов. Далее рассмотрены некоторые изних.

В 2011г. компания General Electric (GE) начала масштабный цифровой про-

ект, позиционируя себя как «цифровая индустриальная» компания. При попытке

цифровой трансформации продуктов иуслуг были созданы цифровые инструмен-

ты, во многие продукты внедрены датчики, разработана программная платформа

для Интернета вещей ипроизведена трансформация бизнес-модели для производ-

ственных решений. На начальных этапах показатели деятельности, включая рента-

бельность услуг, стали улучшаться. Однако ввиду отсутствия заинтересованности

в процессах цифровизации и готовности стейкхолдеров инвесторы не приняли

инициативу, икурс акций компании начал стагнировать.

Компания GE— не единственный пример несвоевременности или неготовно-

сти к масштабным цифровым трансформациям. Компания Lego прекратила фи-

нансирование своего виртуального конструктора Digital Designer, аNike в2014 г.

вдвое сократила цифровое подразделение, прекратив выпуск трекера физической

активности «Nike+». Procter & Gamble в2012г. при попытке стать «самой цифро-

вой компанией на планете», столкнулась спроблемами роста всложных экономи-

ческих условиях. Компания Ford впроцессе реализации цифровых инициатив ис-

пытала снижение роста цен на акции всвязи спроблемами издержек икачества

внутренних бизнес-процессов [Дейвенпорт, Уэстерман, 2018].

Примерами реализации цифровых проектов вроссийской бизнес-среде вы-

ступают флагманы в нефтегазовом, финансовом и телеком-секторах, наиболее

продвинувшиеся ввопросах цифровизации. Куспешным кейсам компаний нефте-

газового сектора следует отнести программу цифровой трансформации ПАО «Газ-

398 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

промнефть». За последние несколько лет компанией реализованы ряд проектов

вобласти внедрения технологий блокчейн, систем сискусственным интеллектом,

предиктивной аналитики на основе BigData, промышленного Интернета вещей.

Высокую эффективность показало создание «цифровых двойников» скважин, бу-

ровых, нефтеперерабатывающих установок. В 2014 г. различные цифровые про-

екты были собраны в единый концептуальный документ, получивший название

Технологической стратегии в рамках реализации «Программы инновационного

развития ПАО “Газпром нефть” до 2025года»7. Общий ожидаемый эффект от ее

реализации вперспективе до 2025г. составит более 100млрд руб. экономии затрат

ипозволит вовлечь вразработку более 100млн т дополнительных запасов8.

Не менее успешный опыт цифровой трансформации продемонстрировала

компания АО «Зарубежнефть». С2015г. вкомпании действует «Программа энер-

госбережения», охватывающая все виды энергоресурсов — электро- и тепловую

энергию, природный газ, воду, дизельное топливо. Основной целью ее разработ-

ки и внедрения является снижение себестоимости продукции в производствен-

ных бизнес-сегментах группы компаний АО «Зарубежнефть» за счет внедрения

инновационных решений. Поскольку технологии иинновации составляют основу

фундамента конкурентоспособности на внутреннем имировом рынках, то с2017г.

вкомпании внедрена система мониторинга иоценки степени зрелости технологий

«от идеи до внедрения впроизводство»— Technology readiness level (TRL). По дан-

ным годовых отчетов компании за период с2016по 2018г., общий экономический

эффект от реализации программы составил 2781млн руб. при общем снижении

удельных затрат энергоресурсов на добычу объема добываемой нефтесодержащей

жидкости не ниже 4 % куровню 2015г.9

Среди основных трендов цифровизации вфинансовом секторе необходимо от-

метить активный переход финансовых субъектов на дистанционное обслуживание

клиентов. Вбанковском сегменте это проявляется впостоянно увеличивающемся

количестве пользователей мобильного иинтернет-банкинга. Лидерами из30круп-

нейших банков по степени цифровизации по итогам первого полугодия 2019г. ста-

ли ПАО «Сбербанк России», АО «Тинькофф Банк» иАО «Альфа-банк»10. Рейтинг

основан на данных четырех блоков: финансовые показатели, косвенно отражаю-

щие объем расходов кредитных организаций на технологические инновации, на-

личие доступных клиентам онлайн-сервисов, количество установок ирейтинг при-

ложений для физлиц вAppStore иGooglePlay, атакже анализ качества искорости

обработки обращений всоцсетях.

Флагманом цифровизации российского банковского сектора на сегодняшний

день является ПАО «Сбербанк России», который с2016г. формирует вокруг сво-

7 Паспорт Программы инновационного развития ПАО «Газпром нефть» до 2025 года. URL:

https://www.gazprom-ne.ru/les/documents/pir-pasport.pdf (дата обращения: 08.09.2019).

8 Материалы интервью директора по технологиям ПАО «Газпром нефть». 2018. URL: https://

ntc.gazprom-ne.ru/press-center/news/intervyu-direktora-po-tekhnologiyam-gazprom-nei-generalno-

go-direktora-nauchno-tekhnicheskogo-tsent/ (дата обращения: 08.09.2019).

9 Раскрытие информации о деятельности Зарубежнефть за период с 2015 по 2018.

URL: https://www.zarubezhne.ru/ru/raskrytie-informacii/ (дата обращения: 18.08.2019).

10 Рейтинг цифровизации банков, составленный Фондом «Сколково» иVR_Bank. URL: https://

sk.ru/news/b/pressreleases/archive/2019/08/21/fond-skolkovo-i-vr-bank-sostavili-reyting-cifrovizacii-

bankov.aspx (дата обращения: 25.08.2019).

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 399

его традиционного бизнеса цифровую экосистему, позволяющую оказывать раз-

нообразные услуги как массовой аудитории, так ибизнес-клиентам. Среди техни-

ческих возможностей, которые представляет участникам экосистема «Сбербанка

России», можно выделить систему идентификации клиентов, быстрый обмен дан-

ными, единые программные интерфейсы идругие сервисы. На сегодняшний день

экосистема банка объединяет порядка 30 компаний, предоставляющих сервисы

и услуги по разным направлениям: электронная коммерция («Яндекс.Маркет»),

медицина (DocDoc), телекоммуникации («СбербанкТелеком»), облачные техноло-

гии (SberCloud), коммуникации (Dialog), идентификация (VisionLabs), лайфстайл

(«Фудплекс»), сервисы для оптимизации бизнес-процессов («Эвотор», «Интер-

комп»), недвижимость («ДомКлик») идр.11

Лидером цифровизации российской телеком-отрасли является ПАО «Ростеле-

ком»— один изосновных исполнителей федеральной государственной программы

«Цифровая экономика». Компания обладает телекоммуникационной инфраструк-

турой, значительными вычислительными мощностями, современными системами

кибербезопасности ибольшим опытом интеграции цифровых сервисов. ПАО «Ро-

стелеком» всоответствии сраспоряжением Правительства Российской Федерации

реализует ряд крупнейших встране проектов цифровизации государственных ус-

луг и сервисов, вчастности по созданию и поддержке Единого портала государ-

ственных и муниципальных услуг, Единой системы идентификации и аутенти-

фикации, атакже Единой системы межведомственного электронного взаимодей-

ствия. Компания является разработчиком иоператором Единой биометрической

системы, универсальной для всех организаций страны12.

Отдельно следует назвать ряд компаний, работающих по принципу платфор-

менной бизнес-модели: платформы всфере услуг такси— Uber и«Яндекс.Такси»,

которые обеспечивают многоканальную иоперативную связь перевозчика спасса-

жиром, сокращая издержки проведения переговоров ивремя принятия решений;

платформу для сдачи жилья варенду, построенную по той же логике многоканаль-

ной связи поставщика ипокупателя услуг Airbnb; платформы Booking иTripAdvisor,

открывающие доступ представителей гостиничного и туристического бизнеса

к множеству путешественников. Прорывными особенностями работы в едином

информационном пространстве являются наличие открытых и гибких каналов

связи, динамических бизнес-моделей, обширные возможности бизнеса в монети-

зации знаний оконечном потребителе иполучение персонализированного сервиса

со стороны покупателя, аглавное— синергия технологий икомпетенций врамках

цифрового пространства, цифровой экосистемы.

Отсутствие единства в подходах к процессам цифровой трансформации

определяет необходимость ввыявлении исистематизации применяемых моделей

истратегий. На основе анализа цифровых кейсов, вчастности, изчисла приведен-

ных выше компаний, можно сформулировать несколько принципиально отличаю-

щихся подходов креализации цифровой стратегии.

11 Как Сбербанк строит экосистему на все случаи жизни. 2019. Газета.Ru. URL: https://www.

gazeta.ru/business/2019/06/11/12408139.shtml?updated (дата обращения: 08.09.2019).

12 Данные годового отчета Ростелеком за 2018г. URL: https://csr2018.rostelecom.ru/ru/60/20 (да-

та обращения: 22.08.2019).

400 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Подход 1. Цифровая стратегия рассматривается как самостоятельная функцио-

нальная стратегия всоставе общей корпоративной стратегии. Будучи интегриро-

ванной вобщую корпоративную стратегию, цифровая стратегия каждой отдельной

компании становится уникальной.

Подход 2. Цифровая стратегия не обособляется вотдельный стратегический

план. Влияние процессов цифровизации находит отражение вконкретных функ-

циональных стратегиях. Дорожная карта внедрения технологий располагается на

пересечении стратегии инновационного развития иИТ-стратегии.

Подходы 1 и2допустимы креализации имогут привести кжелаемому резуль-

тату. При формировании стратегии иреализации цифрового проекта важно ни-

велировать риск фокусировки бизнеса на самой технологии, создавая видимость

цифровизации. Следствием обособления процессов цифровизации от целей ибиз-

нес-задач снаибольшей вероятностью станет потеря денег ивремени.

Подход 3. Стратегия компании не подразумевает наличие плана стратегическо-

го развития скомплексом мероприятий, аформализована исключительно ввиде

бюджетов сключевыми показателями эффективности. Цифровая стратегия не раз-

рабатывается. Данный подход имеет отношение преимущественно кроссийской

практике исвязан собщей тенденцией формирования корпоративной стратегии,

ее ролью ипрактической значимостью вуправлении.

Определяющим фактором процессов цифровой трансформации, вчастности

в вопросах формирования цифровой стратегии, является принятая компанией

врамках реализации цифровых проектов модель. На основе проведенного анализа

можно выделить ряд практически значимых моделей цифровой трансформации.

Модель 1. (Пример: General Electric). Предполагает сквозное проникновение

цифровой идеологии вфункционирующий бизнес. Внедрение цифровых инстру-

ментов производится на уровне основных бизнес-процессов, что кардинально вли-

яет как на корпоративную стратегию, так ина бизнес-модель. Данная модель циф-

ровых изменений является самой рискованной ввиду высоких требований квну-

тренней готовности компании со стороны персонала итоп-менеджмента, атакже

по причине высокой стоимости выхода, вплоть до полной потери бизнеса.

Рис. 1. Трансформация корпоративной стра-

тегии в цифровую (условно цифровую) стратегию

поМодели1

Модель 2. (Примеры: ПАО «Газпром нефть», АО «Зарубежнефть», ПАО «Сбер-

банк России»). Подразумевает создание портфеля цифровых проектов без влияния

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 401

на основные бизнес-процессы. При этом проекты могут быть как точечно встро-

енными восновные бизнес-процессы компании (Модель 2.1), так ивыделенными

вотдельные бизнес-единицы (Модель 2.2).

Рис. 2. Выделение цифровой стратегии вструктуре корпоративной стратегии по Модели 2

Данная модель спозиции потери стоимости относится кнаиболее безопасным,

поскольку:

— предполагает поэтапное внедрение технологий;

— ввиду направленности на конкретный бизнес-процесс позволяет более

точно, относительно других моделей, оценить эффект. Стоимость выхода

изпроекта практически всегда известна заранее иравна величине инвести-

ций вцифровизацию бизнес-единицы (бизнес-процесса);

— снижает риск постановки интересов основного бизнеса над цифровым про-

ектом.

Выделение цифровых проектов вобособленные бизнес-единицы свойственно

преимущественно добывающим иобрабатывающим отраслям на уровне цифрови-

зации производства, атакже телеком-отрасли ифинансовым институтам на уров-

не цифровизации услуг. Следует отметить, что при успешном внедрении пилотных

проектов по основным бизнес-направлениям логичным переходом от цифровиза-

ции отдельных бизнес-единиц (бизнес-процессов) является создание полностью

цифровой компании.

Модель 3. (Примеры: Uber, Airbnb, Yandex.taxi, TripAdvisor). Подразумевает

создание бизнеса полностью в цифровой среде. Такие компании наиболее полно

отвечают тенденциям цифровой трансформации за счет создания ценности на базе

платформенных бизнес-моделей.

Рис. 3. Создание цифровой стратегии по Модели 3

402 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Смещение фокуса иззамкнутого контура отдельной компании впользу плат-

форменных моделей смодульной архитектурой является ключевой особенностью

цифровой перестройки.

Охарактеризуем рассмотренные модели, используя модифицированную стра-

тегическую карту (табл. 1).

Таблица 1. Модели цифровой трансформации

врамках модифицированной стратегической карты

Перспектива

ССП Модель 1

Модель 2

Модель 3

Модель 2.1 Модель 2.2

Финансы Бюджет

компании

Бюджет

компании

Бюджет проекта Бюджет

компании

Персонал

Штатный пер-

сонал свысокой

степенью вовле-

ченности впро-

цессы цифрови-

зации

Под цифровой

проект выделен

штатный персо-

нал

Цифровые

компетенции

сформированы

под конкретный

проект

Штатный персо-

нал сцифровыми

компетенциями

Процессы

Все процессы

врамках основ-

ной деятельности

В рамках основ-

ных бизнес-про-

цессов выделены

процессы цифро-

визации

Процессы циф-

ровизации вы-

делены вотдель-

ный проект

Все процессы

врамках основ-

ной (цифровой)

деятельности

Клиенты

Все группы кли-

ентов компании

Выборка изкли-

ентов компании

или потенциаль-

но новые кли-

енты

Отдельный сег-

мент текущих

клиентов или

потенциально

новые клиенты

Все группы кли-

ентов компании

Технологии

Встроены вос-

новные процессы

Встроены впро-

цесс цифрови-

зации врамках

основных про-

цессов

Встроены вциф-

ровой проект

без влияния

наосновные

процессы

Встроены вос-

новные (цифро-

вые) процессы

Каждая из представленных моделей отличается набором характеристик: от

уровня значимости отдельных функциональных блоков до принадлежности бизне-

са копределенной группе компаний всоответствии спониманием менеджментом

целей цифровой трансформации, вчастности, приоритетности бизнес-возможно-

стей, открываемых технологиями, над технологической составляющей как таковой.

На данном этапе исследования целесообразно проверить гипотезу 1 о том,

как связаны целевые установки рыночного поведения компаний ивыбранные ими

стратегии цифровой трансформации. Обратимся к статистике. Согласно иссле-

дованию “Digital IQ”, проведенному PwC в2018г. на основании выборки 2280ре-

спондентов— менеджеров компаний из60стран мира (втом числе 57изРоссии),

компании всоответствии сзаданными при переходе кцифровой трансформации

целями могут быть разделены на четыре группы:

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 403

1) «Охотники за эффективностью» — компании, применяющие цифровые

технологии сцелью повышения эффективности бизнеса (22 %— ввыборке

и55 %— российских);

2) «Новаторы»— компании, ориентированные на наращивание новых компетен-

ций для модернизации бизнеса (16 %— ввыборке и36 %— российских);

3) «Реформаторы»— компании, ориентированные на изменение базовой биз-

нес-модели для переосмысления деятельности (30 %— ввыборке и23 %—

российских);

4) «Отраслевые первопроходцы»— компании, ориентированные на освоение но-

вых рынков или выход вновые отрасли (18 %— ввыборке и4 %— российских).

Обратимся кпониманию цифровой трансформации менеджерами. Исследова-

ние PwC показало, что 37 % респондентов вмире и 33 % от числа российских ком-

паний, относящихся кгруппам «Охотники за эффективностью» и«Отраслевые пер-

вопроходцы», отождествляют понятие цифровой трансформации исключительно

с внедрением информационных технологий. Только 30 % респондентов изгруппы

«Реформаторы» рассматривают цифровую трансформацию как образ мышления,

выходящий за рамки технологической составляющей. Можно отметить, что, соглас-

но отчету PwC за 2019г., 26 % топ-менеджеров отождествляют цифровизацию иИТ:

«Они считают, что внедряют цифровую стратегию, вто время как просто вкомпании

существует активный ИТ-отдел» [PwC Digital IQ, 2019]. Этот факт также подтверж-

дается исследованием К. Шваба, который показал, что не все компании встраивают

цифровую трансформацию всвою корпоративную стратегию [Schwab, 2017].

Сопоставим подходы креализации стратегии цифровой трансформации, ра-

нее представленные в рамках настоящей работы, стипами компаний. Для этого

используем распределение ответов (выбор из пяти предложенных) менеджеров

компаний на вопрос «Как вы понимаете цифровизацию?», который косвенно ука-

зывает на связь цифровой стратегии скорпоративной (рис. 4). Как видно, «Охот-

ники за эффективностью» преимущественно отождествляют цифровизацию сИТ

(наибольшее количество, 37 %, выбрали ответ 5) сцелью оптимизации отдельных

внутренних бизнес-процессов, азначит, цифровизация отражена вфункциональ-

ных стратегиях. «Новаторы» отдали предпочтение ответу 3, сквозному внедрению

технологий, что может свидетельствовать оналичии полноценной функциональ-

ной стратегии цифровизации, а также требования высокого уровня цифровых

компетенций в штате. «Реформаторы» отдали предпочтение ответам 2 и 3, рас-

сматривая цифровизацию как инструмент трансформации бизнеса ивстраивая ее

вкорпоративную стратегию. «Отраслевые первопроходцы» выбрали ответ 5, что

связано сналичием цифровой стратегии на уровне отдельной бизнес-единицы. Все

это лишь частично, ноподтверждает гипотезу 1.

Теперь можно сопоставить результаты исследования компании PwC и раз-

работанные нами на основе анализа кейсов цифровой трансформации модели

(табл.2). Встолбце «Критический фактор» представлен перечень ресурсов (пять

перспектив), экспертно ранжированный авторами по степени значимости для

каждой измоделей трансформации. Выбранные модели цифровой трансформации

вынуждают компании обращать внимание и в первую очередь подвергать циф-

ровизации различные сферы деятельности — процессы, технологии, управление

404 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Рис. 4. Подходы кцифровой трансформации ицифровое поведение компаний

Составлено по: PwC, 2018. URL: https://www.pwc.ru/ru/riskassurance/assets/diq-RUS.pdf (дата обращения: 05.08.2019).

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 405

персоналом, взаимоотношения склиентами. Необходимо отметить, что надежность

экспертных оценок ограничена итребует статистической верификации впоследую-

щих исследованиях, но вданном случае можно вести речь освязи приоритетных об-

ластей цифровой трансформации иее модели (подтверждение гипотезы 2).

Таким образом, доминирующие цели при проведении цифровой трансформа-

ции во многом определяют ее модель истратегию реализации.

4. Измерение результатов цифровой трансформации

Согласно недавним исследованиям Gartner, только 4 % организаций не имеют циф-

ровых намерений, что свидетельствует об изменении статуса цифровой трансформа-

ции: если ранее она была одной изальтернатив, то сейчас стала необходимой практиче-

ски для всех13. Вто же время, как отмечается вотчете консультантов, почти половина

CEO (Chief executive ocer)— главных исполнительных директоров, генеральных ди-

ректоров— не имеют показателей для измерения эффектов цифровой трансформации,

что не дает возможности оценить ее влияние на деятельность компании вцелом.

13 How to measure digital transformation progress. 2019. Gartner. URL: https://www.gartner.com/

smarterwithgartner/how-to-measure-digital-transformation-progress (дата обращения: 03.09.2019).

Таблица 2. Основные характеристики моделей цифровой трансформации

Модель цифровой

трансформации

Тип компании

поцели

трансформации

Связь цифровой

икорпоративной стратегии

Критический

фактор

1. Внедрение цифровых

инструментов на уровне

основных бизнес-про-

цессов

«Охотники

за эффектив-

ностью»

Цифровая стратегия не обо-

собляется всамостоятельный

стратегический план. Влияние

процессов цифровизации на-

ходит отражение вотдельных

функциональных стратегиях

1. Процессы

2. Технологии

3. Персонал

4. Финансы

5. Клиенты

2.1. Поэтапное внедрение

технологий через выделе-

ние цифровых проектов

вобособленные бизнес-

процессы

«Новаторы» Цифровая стратегия рассма-

тривается как функциональ-

ная стратегия всоставеобщей

корпоративной стратегии

1. Персонал

2. Технологии

3. Процессы

4. Клиенты

5. Финансы

2.2. Поэтапное внедрение

технологий через выделе-

ние цифровых проектов

всамостоятельные биз-

нес-единицы (без влияния

на основные бизнес-про-

цессы)

«Отраслевые

первопроход-

цы»

Цифровая стратегия разраба-

тывается иреализуется врам-

ках цифрового проекта— обо-

собленной бизнес-единицы

1. Технологии

2. Финансы

3. Персонал

4. Клиенты

5. Процессы

3. Создание бизнеса

вцифровой среде

поприн ципу платфор-

менных бизнес-моделей

«Реформато-

ры»

Корпоративная стратегия

изначально цифровая

1. Клиенты

2. Процессы

3. Технологии

4. Финансы

5. Персонал

406 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

В практике стратегического управления применяются KPI (Key performance in-

dicators)— ключевые показатели эффективности— по следующим блокам:

•удовлетворенность иопыт клиентов;

•качество товаров иуслуг;

•чистая прибыль ирентабельность;

•рентабельность инвестиций;

•контроль издержек;

•производительность игибкость;

•эффективность бизнес-процессов;

•удовлетворенность работников ипроизводительность труда;

•инновации.

Необходимо структурировать результаты цифровой трансформации, вновь

используя структуру стратегической карты. Исходя из этого, следует проанали-

зировать, какие показатели могут отразить влияние цифровой трансформации на

такие аспекты, как финансы, клиенты, процессы, ресурсы (персонал итехнологии).

В качестве финансовых показателей можно взять традиционные: выручка от

реализации, различные виды прибыли и рентабельности, стоимость компании,

атакже частные показатели снижения издержек вразных блоках цепочки создания

ценности. Так, аналитики WEF в2017 г. выявили межотраслевой (перекрестный,

cross-industry) позитивный эффект от цифровой трансформации в тех сферах,

которые функционируют врамках любого предприятия. Ими были отдельно рас-

смотрены пять ключевых «перекрестных» сфер деятельности компании— инфор-

мационные технологии, управление человеческими ресурсами, финансы ибухучет,

управление цепочками поставок/снабжение, атакже исследования иразработки

(табл.3).

Если финансовые результаты цифровой трансформации удалось довольно

точно определить, то для оценки эффективности инвестиционных проектов при-

меняются традиционные методы, такие как срок окупаемости, чистая приведенная

стоимость, индекс рентабельности, внутренняя норма доходности ит. д. Однако

довольно часто финансовые эффекты проявляются вбудущем, ина начальном эта-

пе важно выявить изменения во внешних ивнутренних процессах компании.

В перспективе клиенты для оценки результатов цифровой трансформации

используется динамика общих маркетинговых показателей, которые можно до-

полнить специальными, взависимости от применяемых маркетинговых инстру-

ментов:

•повышение эффективности продвижения;

•увеличение конверсии;

•увеличение количества новых потребителей иохвата аудитории;

•увеличение количества точек взаимодействия скомпанией (customer touch

points);

•увеличение количества клиентов, вовлеченных вцифровые каналы марке-

тинга икоммуникации;

•сокращение времени вывода новых товаров на рынок;

•увеличение пожизненной ценности клиента (life time value).

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 407

На уровне бизнес-процессов можно выделить следующие нефинансовые пока-

затели:

•сокращение времени выполнения процессов;

•повышение точности операций;

•снижение уровня ошибок вследствие минимизации человеческого фактора.

Таблица 3. Внедрение цифровых технологий вразных функциональных областях предприятия

Область Технологии Результат внедрения

ИТ — Облачные вычисления

— ИИ-технологии

— BigData

— Технологии BPM (business process

management) иSBPM (Subject-orient-

ed business process)

Снижение средних бизнес-издержек

на ИТ-обслуживание от 25до 50 %.

Организация приемки процесса вкра-

удсорсинговой среде на основе экс-

периментов, позволяющих объективно

исследовать проблему сокращения

времени истоимости бизнес-процес-

сов [Nissen, Müllerleile, 2016]

Управление

человече-

скими ре-

сурсами

— Виртуальное взаимодействие

— Peer-to-peer (Р2Р) сети

— Репутационные системы оценки

— Дистанционное интервьюирование

— Веб-порталы по поиску и найму

персонала

— Интеллектуальные системы подбо-

ра персонала

Снижение средних издержек при-

мерно на 7 % втечение ближайшего

десятилетия

Корпора-

тивные

финансы

ибухучет

— Системы облачных вычислений

— Искусственный интеллект (ИИ)

— Повышение эффективности и опе-

ративности ведения бизнеса за счет

масштабируемых вычислительных

ресурсов — платформ, сервисов

иприложений.

— Снижение средних издержек на под-

готовку аналитики на 40 %

Исследова-

ния ираз-

работки

— Краудсорсинг

— Робототехника

— Технологии ИИ

Экономия финансовых иматери-

альных ресурсов при планировании

иконтроле долгосрочных дорогостоя-

щих проектов

Снабжение

иуправ-

ление

цепочками

поставок

— Беспилотные/автоматизированные

транспортные средства идроны

— Промышленный интернет вещей

— Облачные технологии

— Квантовые вычисления

— Сенсоры идатчики (QR-коды, RFID-

метки)

— 3D-печать

Снижение средней доли затрат на

снабжение укомпаний, применяющих

цифровые технологии, с0,5до 0,22 %

от их чистой выручки

Управление

отношени-

ями скли-

ентами

— CRM-системы

— QR-коды; блокчейн

— Электронная коммерция

— SMM, SEO-оптимизация сайта

Увеличение степени удовлетворенно-

сти клиентов иповышение лояльности

кбрендам за счет индивидуализиро-

ванного маркетинга

С о с т ав л ен о п о: Цифровая экономика: глобальные тренды и практика российского бизнеса. URL:

https://imi.hse.ru/pr2017_1 (дата обращения: 01.10.2019); World Economic Forum. Digital Transformation Initiative.

Unlocking $100Trillion for Business and Society from Digital Transformation (In collaboration with Accenture). Janu-

ary, 2017. URL: https://www.accenture.com/_acnmedia/accenture/conversion-assets/wef/pdf/accenture-dti-executive-

summary.pdf (дата обращения: 05.09.2019).

408 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Целесообразно добавить и другие эффекты, которые можно измерить более

сложными способами:

•повышение степени интегрированности разных элементов работ;

•увеличение прозрачности бизнес-процессов;

•усиление уровня защиты информации икибербезопасности;

•рост качества коммуникации.

Рассмотрим пример компании ПАО «Россети Ленэнерго», где была создана

цифровая подстанция, т. е. набор технологий, позволяющий отказаться от ана-

логовых сигналов передачи информации внутри систем управления и перейти

кцифровой высокоскоростной форме обмена иобработки данных для управления

иконтроля работы оборудования исистем. Врезультате были достигнуты следую-

щие характеристики:

•наблюдаемость вреальном времени параметров системы ирежима работы

всех элементов электросетевого комплекса;

•интеллектуальный учет электроэнергии;

•управляемость электросетевого комплекса врежиме реального времени по-

средством цифровых систем связи иоборудования всоответствии со стан-

дартами Международной электротехнической комиссии;

•самодиагностика испособность ксамовосстановлению после сбоев вработе

отдельных элементов;

•интеллектуальное управление режимом работы электросетевого оборудова-

ния сучетом режимов потребления электрической энергии.

В свою очередь, данные свойства явились следствием улучшения технических пара-

метров использования оборудования иболее точных прогнозов его функциональности.

На уровне персонала можно выделить следующие показатели:

•увеличение производительности труда;

•расширение компетенций иопыта сотрудников;

•снижение времени рутинной работы вследствие автоматизации процессов;

•наличие аналитики по сотрудникам.

Перспектива технологии может характеризоваться:

•степенью освоения ключевых для компании цифровых технологий;

•уровнем использования информационных систем последнего поколения;

•уровнем интегрированности данных;

•долей автоматизированных процессов.

В целом оценку прогресса цифровой трансформации на разных временнх

промежутках целесообразно проводить по шести измерениям, или направлениям,

предложенным компанией Siemens14:

1) интенсивность использования данных: стратегия управления данными, ак-

кумуляция, системы хранения ианализа данных, принятие решений, осно-

ванное на данных;

14 Digital Intensity in US Manufacturing. 2017. Siemens. URL: https://www.supplychain247.com/

paper/digital_intensity_in_us_manufacturing/manufacturing (дата обращения: 21.08.2019).

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 409

2) связанность объектов исубъектов: использование сенсоров впроизводстве

иреализации, объединение предприятий ипроизводственного оборудова-

ния вединую сеть;

3) адаптивность процессов: цифровые проектирование, моделирование ика-

стомизация продуктов, роботизация;

4) интеграция: интеграция данных предприятия иучастников цепочки поста-

вок;

5) безопасность: стратегия ивнедрение систем обеспечения кибербезопасно-

сти;

6) люди: руководство иобучение новым знаниям инавыкам.

Таким образом, кизмерению эффектов цифровой трансформации необходи-

мо подходить прежде всего спозиций оценки технико-экономических показателей

бизнес-процессов, человеческих итехнологических ресурсов.

5. Анализ факторов внутренней ивнешней цифровой среды

Процессы цифровой трансформации— от разработки стратегического плана

до фактической реализации цифровых проектов иоценки их эффективности —

плотно коррелируют свнутренней средой бизнеса и зависят от окружения ком-

пании, ее цифровой среды. Чтобы оценить внутреннюю среду компании сточки

зрения готовности кцифровой трансформации, используют модели цифровой зре-

лости (Digital Maturity) ицифровой готовности (Digital Readiness), разработанные

компаниями Gartner, McKinsey, Deloitte, Ernst&Young идр. Цифровая зрелость по-

казывает способность бизнеса отвечать на вызовы цифровой среды иоценивается,

как правило, по следующим параметрам:

•наличие стратегии;

•применяемые технологии;

•клиентоориентированность;

•организационная культура;

•применение аналитики.

Анализ данных изоткрытых источников позволяет классифицировать суще-

ствующие модели цифровой зрелости по превалирующим факторам, сизменения

которых начинается процесс цифровой трансформации. Ключевыми изних явля-

ются: процессы (процессный подход), продажи (клиентский подход), технологии

(ИТ-подход), цифровые компетенции (HR-подход), атакже модели смешанного

типа, объединяющие несколько подходов. Так, некоторые консалтинговые ком-

пании иразработчики ИТ-продуктов, фокусируясь на одном изфакторов или их

сочетании, выделяют следующие уровни цифровой зрелости (встатье сохранены

термины, характеризующие уровни цифровой зрелости, предложенные разработ-

чиками моделей) (табл. 4).

Вне зависимости от выбранного подхода, на каждой стадии цифровой зрело-

сти бизнеса внутренние факторы цифрового развития будут иметь индивидуаль-

ные, присущие определенному этапу характеристики.

410 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Таблица 4. Модели цифровой зрелости (по группам факторов)

Модель

иразработчик

Уровень цифровой

зрелости Параметр оценки

Клиентский подход (клиенты)

Digital maturity

denitions [Adobe,

2016]

1. Продвинутый

2. Сфокусированный

3. Переходный

4. Незрелый

— Управление клиентскими данными

— Клиентский опыт

— Мобильность каналов связи

— Кросс-канальный маркетинг

Digital

Transformation

Maturity Model

[Sirius, 2017]

0. Подготовительный

1. Онлайн-продажи

имаркетинг

2. Омниканальность

3. Прогрессивный циф-

ровой бизнес

— Доверие клиентов

— Лояльность клиентов

— Отзывы клиентов

— Поведенческие характеристики клиентов

Процессный подход (процессы)

Digital matu-

rity model for brand

packing process

[Pantone, Media

Beacon, Esko, X-

Rite, and AVT, 2018]

1. Реактивный

2. Организационный

3. Цифровой

4. Интеграционный

5. Интеллектуальный

— Управленческий потенциал

— Операционные процессы

— Клиентский опыт

Capability Maturity

Model Integration

[CMMI Institute,

2018]

1. Начальный

2. Определенный

3. Управляемый

4. Оптимизируемый

— Управляемость и прозрачность операци-

онных процессов

— Вовлеченность персонала

— Уровень аналитики

ИТ-подход (технологии)

Digital Maturity

Model 4.0 [Forrester,

2016]

1. Скептики

2. Последователи

3. Коллективисты

4. Лидеры

— Способность генерировать большое коли-

чество проектов

— Централизация цифровых ресурсов

— Привлечение ИТ-талантов

— Наличие цифрового маркетинга

— Управление безопасностью данных

— Творческий подход каналитике и страте-

гии

— Совместная работа склиентом

— Цифровое стимулирование продаж

— Информирование вреальном времени

— Сферы использования ИТ

— Клиентоориентированные цели

Digital maturity

matrix [MIT Center

for…, 2011]

1. Новички

2. Консерваторы

3. Цифровые модники

4. Продвинутые

— Клиентский опыт

— Операционные процессы

— Бизнес-модель

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 411

В качестве факторов внешней среды авторами предлагается рассматривать

развитие цифровых технологий:

•в стране;

•городе или регионе;

•отрасли;

•бизнес-экосистеме.

В международной практике существует ряд индексов, позволяющих измерить

исравнить степень развития факторов ипоказатели цифровой экономики враз-

ных странах, регионах игородах (табл. 5).

Существуют и другие сводные индексы, разработанные глобальными консал-

тинговыми компаниями и измеряющие уровень развития цифровой экономики

с учетом множества факторов. Как видно, на уровне страны актуальное значение

имеет не только развитие цифровых технологии, но иих использование ирегулиро-

вание. Кроме того, важно как состояние исследуемых параметров на момент оценки,

так иих влияние на процессы цифровизации вбудущем. И наконец, технологии рас-

сматриваются всочетании ссоответствующими компетенциями ипрофессиями.

Очевидно, что уровень цифровизации географического субъекта значим,

носуществует специфика выбора, внедрения и использования цифровых техно-

логий в разных отраслях. Так, показательна табл. 6, подготовленная компанией

KPMG, которая демонстрирует различия вприменении технологий вразных сек-

торах экономики. Можно выделить явные отрасли-лидеры цифровой трансфор-

Модель

иразработчик

Уровень цифровой

зрелости Параметр оценки

HR-подход (компетенции)

Digital maturity

framework [Digital

Leadership, 2019]

1. Базовый уровень

2. Продвинутый цифро-

вой уровень

3. Цифровизация как

канал

4. Цифровая интеграция

5. Трансформация ииз-

менения

— Культура иготовность кцифровизации

— Коммуникации со стейкхолдерами

— Внутренние пользователи

— Готовность кинновациям

— Процесс формирования отчетов

— Данные

— Технологии

— Бюджет (инвестиции втехнологии)

— Цифровые компетенции

— Обучение иразвитие

— Роль лидера

— Клиентский сервис

— Управление цифровыми проектами

Digital Competency

Maturity Model

[ICAI, 2017]

1. Автоматизация вну-

тренних процессов

2. Наличие цифровых

компетенций

3. Автоматизация про-

цессов отчетности

— Управление цифровыми идентификаторами

— Цифровые внутренние коммуникации

— Централизация управления информацией

— Компетенции управления IT-инфра струк-

турой

— Цифровая профессиональная этика

— Цифровой контент

— Защита цифровых активов

Окончание табл. 4

412 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Таблица 5. Показатели внешней среды цифровой трансформации стран игородов

Индекс Описание Показатели

Индекс развития

цифровой

экономики

иобщества,

Digital economy

and society index

(DESI)

— Показывает прогресс стран враз-

витии цифровой экономики иоб-

щества

— Рассчитывается для стран Европы

Развитие широкополосного

интернета

Цифровые компетенции

ипрофессии

Использование Интернета

жителями

Интеграция цифровых технологий

Развитие цифровых госуслуг

ИТ-сектор иэффективность R&D

Исследования иинновации

Индекс

электронного

правительства,

E-Government

development

index (EGDI)

— Показывает развитие электрон-

ного правительства встране ииз-

меряет готовность ивозможность

государственных институтов ис-

пользования ICT при оказании

услуг населению

— Рассчитан для 193стран

Развитие телекоммуникационной

инфраструктуры

Развитие человеческого капитала

Развитие онлайн-услуг

Индекс развития

ИТ,

ICT development

index (IDI)

Используется для мониторинга

исравнения уровня развития ICT

вразных странах вразные периоды

времени иизмеряет:

— уровень иразвитие ICT;

— скорость развития ICT;

— потенциал развития ICT;

— разницу в развитии ICT в разных

странах

Доступность ИТ (инфраструктура)

Степень использования ИТ

Уровень ИТ-компетенций

Индекс «Умный

город»,

Smart city index

(SCI)

— Показывает, как жители города

воспринимают инфраструктуру

итехнологичность оказания услуг

— Рассчитан для более чем 100горо-

дов мира

Здоровье, безопасность

иэкологичность проживания

Возможности получения

образования иработы

Мобильность передвижения

Проводимые мероприятия

Возможности получения

образования иработы

Качество управления

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 413

мации: телекоммуникации, финансы исобственно ИТ-сфера, а изтехнологий наи-

более часто применяются BigData, чат-боты ироботы, за ними следует Интернет

вещей, но вразных масштабах по отраслям. Очевидно, что данные должны непре-

рывно актуализироваться, поскольку технологии развиваются стремительно.

Таблица 6. Использование цифровых технологий вразных отраслях, %

Технология В целом Ритейл Те л е к о м

Финан-

совые

инсти-

туты

Метал-

лургия ИТ Нефть

игаз

Тран с -

порт

Big Data 68 55 100 84 67 100 50 14

Чат-боты 51 50 75 60 33 40 50 29

Роботизация 50 40 100 56 83 20 50 14

OCR 36 20 25 56 67 1 50 14

AI 28 5 75 40 17 80 25 1

IoT 24 15 100 12 50 20 25 29

VR/AR 21 20 25 16 33 40 25 14

Блокчейн 19 20 25 32 120 1 1

Ис то чн и к: [KPMG, 2019, р. 30].

Актуальным оказывается анализ процессов, происходящих вотрасли, прежде

всего для бенчмаркинга, необходимого для постановки стратегических целей. Кро-

ме того, следует понимать уровень развития технологий вотрасли, чтобы суметь

оценить собственные возможности их внедрения. Вто же время, согласно опросу,

проведенному MIT Sloan Management Review в2015г., 56 % опрошенных предста-

вителей компаний отметили, что их компании недостаточно подготовлены квоз-

можным цифровым изменениям вотрасли [Kane et al., 2016].

Индекс Описание Показатели

Индекс

глобальной

связанности,

Huawei global

connectivity index

(GCI)

— Показывает влияние ИТ на эко-

номику страны, цифровую конку-

рентоспособность ибудущий рост

— Количественно оценивает связан-

ность на уровне страны иотрасли

— Учитывает фундаментальные

ипе редо вые технологии

— Рассчитан для 79стран, генериру-

ющих 95 % мирового ВНП

Измерения:

— предложение;

— спрос;

— опыт применения;

— потенциал развития

Технологические факторы:

— широкополосный Интернет;

— облачные технологии;

— Интернет вещей;

— искусственный интеллект

Включает всовокупности

40оценочных показателей

Окончание табл. 5

414 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Рассмотрим отраслевые показатели цифровизации отраслей. Так, Ф. Калви-

но ссоавторами [Сalvino et al., 2018] представили типологию отраслей по уровню

цифровой интенсивности. Предложенные авторами показатели раскрывают, как

уровень цифровой трансформации в отраслях зависит от инвестиций компаний

вцифровые активы, а также как изменились пути выхода на рынок, взаимодей-

ствие с клиентами и поставщиками, какие компетенции и навыки необходимы

икак организовано производство. Разные отрасли сразной скоростью развивают

ивнедряют цифровые технологии ибизнес-модели, поэтому вразные периоды вре-

мени они могут попадать вразличные типы. Данная типология является средством

оценки ипонимания происходящих вотраслях процессов цифровой трансформа-

ции (табл.7).

Таблица 7. Индексы цифровизации отраслей

Показатель Составляющие Описание

Показатель

цифровой

интенсивности

отрасли— Digital

intensity

— Доля инвестиций воборудование ипро-

граммное обеспечение в совокупных ос-

новных активах

Показывает

скорость развития

ираспространения

технологий вотрасли

36отраслей в12странах,

2013–2015гг.

— Доля стоимости товаров и услуг ИТ-

компаний вобщем объеме выпуска

— Количество роботов на одного работника

— Доля ИТ-специалистов вобщем количе-

стве работающих (интенсивность ICT–

специалистов)

— Степень вовлеченности в электронную

торговлю

Индекс

цифровизации

отрасли— Industry

digitalization index

(MGI, McKinsey

Global Institute)

— Размер цифровых активов Показывает уровень

процессов цифровизации

вотрасли

— Область использования цифровых техно-

логий

Рассчитан для

20отраслей

— Количество сотрудников с цифровыми

компетенциями

Как отмечается вработе [Прохоров, Коник, 2019], индекс цифровизации от-

раслей, рассчитываемый McKinsey Global Institute, демонстрирует существенные

различия в скорости и глубине процессов цифровой трансформации в отраслях

и вэкономике вцелом. Интересно, что за последние 10лет этот разрыв не сокра-

щается, отрасли-лидеры и отрасли-аутсайдеры сохраняют свои позиции относи-

тельно друг друга.

Что касается экосистем (бизнеса, инновационных, цифровых), то некото-

рые авторы (см., напр.: [Skog, 2019]) признают их влияние на процессы цифро-

вой трансформации, однако оценить степень влияния значительно сложнее. Во-

первых, экосистема состоит из разных участников, компаний и людей, уровень

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 415

цифровизации которых достаточно разнороден. Во-вторых, экосистема динамич-

на, состав ее участников постоянно меняется. В-третьих, компания может входить

вэкосистемы других компаний, атакже создавать их сама, что затрудняет одно-

значный ответ на вопрос, к какой среде принадлежит экосистема— внутренней

или внешней. Являясь частью внешней среды, экосистема компании формируется

врезультате выбранной бизнес-модели [Demil, Lecocq, Warnier, 2018]. Данные во-

просы требуют отдельного исследования.

Заключение

Цифровая среда формирует новые рынки иновые продукты, оказывая влия-

ние на подходы кформированию потребительской ценности. Поэтому для сохра-

нения конкурентоспособности бизнесу необходимо стратегически оценивать но-

вые цифровые возможности, понимать ключевые факторы внутренней ивнешней

среды, определяющие успех процессов цифровой трансформации, атакже форма-

лизовывать имеющиеся знания вновые источники извлечения прибыли. Актуаль-

ность представленных вопросов определила тему исследования, его цели изадачи.

В ходе исследования проведена следующая работа:

•внесены уточнения в понятия «оцифровка», «цифровизация», «цифровая

трансформация», выделены характеристики цифровой компании, на ос-

новании которых сформирован пул цифровых кейсов. Анализ цифрового

опыта отобранных компаний позволил систематизировать результаты циф-

ровой трансформации, атакже определить внутренние ивнешние факторы,

влияющие на выбор модели;

•предложено в качестве матрицы для анализа использовать модифициро-

ванную стратегическую карту, расширив ее до пяти ключевых перспектив:

финансы, клиенты, процессы, персонал итехнологии. Врезультате, содной

стороны, выделяется значимость технологической составляющей впроцес-

сах цифровой трансформации, а сдругой— подчеркивается важность на-

личия сбалансированной связи технологии сдругими перспективами;

•проанализированы кейсы российских изарубежных компаний исформу-

лированы подходы кпостроению цифровой стратегии, различающиеся ха-

рактером ее взаимосвязи скорпоративной стратегией. Врамках гипотезы1

подтверждена связь целей проведения цифровой трансформации с корпо-

ративной иконкурентной стратегией;

•выявлены четыре модели цифровой трансформации, даны их основные ха-

рактеристики, идля каждой модели сформулирована стратегическая цель,

атакже ранжированы по степени значимости необходимые для ее реали-

зации ресурсы. На этой основе выработаны рекомендации бизнесу при вы-

боре модели цифровой трансформации руководствоваться внутренними

возможностями и потребностями, а также использовать при реализации

наиболее подходящие для конкретной модели ресурсы иинструменты;

•подтверждена сформулированная авторами гипотеза 2, согласно которой

каждой модели цифровой трансформации соответствует свой критический

фактор, апониманию сущности цифровой трансформации— ее стратегия;

416 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

•с помощью модифицированной стратегической карты систематизированы

эффекты цифровой трансформации компании, что может представлять ин-

терес для бизнеса, проводящего цифровую трансформацию сточки зрения

как определения будущих результатов цифровых преобразований, так ибо-

лее точного позиционирования цифрового потенциала компании перед на-

чалом их проведения;

•предложен формализованный анализ факторов, влияющих на результаты

цифровой трансформации, спомощью существующих специальных индек-

сов цифровой зрелости (внутренняя среда) и индексов цифровизации на

уровне страны, города иотрасли (внешняя среда);

•определен контур открытых вопросов, требующих более детальной прора-

ботки.

Так, интересным и полезным будет количественный анализ зависимости ре-

зультатов цифровой трансформации от факторов внутренней (цифровая зрелость

компании) ивнешней (процессы цифровизации в стране, отрасли, городе) среды

компании. Открытым остается вопрос овлиянии цифровых процессов вэкосисте-

ме на цифровую трансформацию компании— необходимо определить, кфакторам

какой среды (внутренней или внешней) следует относить экосистему, атакже изу-

чить характер этого влияния.

Важным является рассмотрение связи между операционной моделью компа-

нии и типом модели цифровой трансформации. Кроме того, целесообразно от-

дельно исследовать процессы интеграции технологий ивыбора технологических

решений впроцессах цифровой трансформации.

Литература

Дейвенпорт Т., Уэстерман Д. (2018) Цифровой провал. Harvard Business Review Россия. URL: https://

hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/p26701 (дата обращения: 01.09.2019).

Каплан Р. С., Нортон Д. П. (2003) Сбалансированная система показателей. От стратегии кдей-

ствию. М.: Олимп-Бизнес. 320с.

Кулагин В., Сухаревски А., Мефферт Ю. (2019) Digital@Scale. Настольная книга по цифровизации

бизнеса. М.: Альпина диджитал. 293с.

Портер М. (2005) Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата иобеспечить его

устойчивость.М.: Альпина Бизнес Букс, 715с.

Прохоров А., Коник Л. (2019) Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт. М.:

ООО «Альянс Принт», 460с.

Adobe Systems Incorporated (2016) Digital maturity denitions. URL: https://www.adobe.com/au/landing/

digital-maturity.html (дата обращения: 08.08.2019).

Arenkov I., Tsenzharik M., Vetrova M. (2019) Digital technologies in supply chain management. Atlantis

Highlights in Computer Sciences, vol. 1, pp. 453–458.

Bolton R. N., McColl-Kennedy J. R., Cheung L., GallanA., Orsingher C., Witell L., Zaki M. (2018) Customer

experience challenges: Bringing together digital, physical and social realms. Journal of Service

Management, vol. 29, iss. 5, pp. 776–808.

Calvino F., Criscuolo C., Marcolin L. and Squicciarini M. (2018) A taxonomy of digital intensive sectors.

OECD Science, Technology and Industry Working Papers, no. 2018/14. Paris: OECD Publishing, 257p.

CMMI Institute (2018) Capability Maturity Model Integration. URL: https://www.researchgate.net/publica-

tion/327557963_Capability_Maturity_Model_Integration (дата обращения: 08.08.2019).

Cusumano M. A, Gawer A., Yoe D. B. (2019) e Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Com-

petition, Innovation, and Power. New York, HarperCollins, 320р.

Gudergan G., Buschmeyer A. (2015) Key aspects of strategy and leadership for business transformation. e

Business Transformation Journal, no.11, pp. 17–27.

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 417

Deloitte (2018). Digital Enablement Turning your transformation into a successful journey.р.19–30.

URL:https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Documents/Technology/IE_C_HC_cam-

paign.pdf (дата обращения: 05.07.2019).

Demil B., Lecocq X., Warnier W. (2018) Business model thinking, business ecosystems and platforms: e

new perspective on the environment of the organization.Management,vol. 21, iss.4, pp. 1213–1228.

Digital Leadership (2019) Digital maturity framework. URL: https://www.digitalleadership.ltd/digital-ma-

turity-framework (дата обращения: 08.08.2019).

Hinings B., Gegenhuber T., Greenwood R. (2018) Digital innovation and transformation: An institutional

perspective. Information and Organization, vol. 28, iss.1, pp. 52–61.

e Institute of Chartered Accountants of India (2017) Digital Competency Maturity Model. URL:http://

dhc.co.in/uploadedle/1/2/-1/ICAI%20-%20DCMM%20for%20Professional%20Entities.pdf (дата

обращения: 08.08.2019).

Iansiti M., Levien, R. (2004)Strategy as Ecology, Harvard Business Review, vol. 3, pp. 68–78.

Ismail M. H., Khater M., Zaki M. (2017) Digital Business Transformation and Strategy: What Do We Know So

Far? University of Cambridge, 35р.

Forrester (2016) Digital Maturity Model 4.0. URL: https://forrester.nitro-digital.com/pdf/Forrester-s%20

Digital%20Maturity%20Model%204.0.pdf (дата обращения: 08.08.2019).

Jacobides M. G., Cennamo C., Gawer A. (2018) Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Jour-

nal, vol. 39iss.8, pp. 2255–2276.

Kane G. C., Palmer D., Phillips A. N., Kiron D., Buckley N. (2016) Aligning the Organization for its Digital

Future. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 30р.

Katz R. (2015) e Transformative Economic Impact of Digital Technology. e United Nations Commission

on Science and Technology for Development. 18th Session. Item 3. рр. 2–11.

KPMG (2019) Digital technologies in Russian companies. pp. 19–30. URL: https://home.kpmg/ru/ru/

home/insights/2019/01/digital-technologies-in-russian-companies-survey.html (дата обращения:

08.08.2019).

Kranzbuhler A. M., Kleijnen M. H., Morgan R. E., Teerling M. (2018) e multilevel nature of customer

experience research: An integrative review and research agenda. International Journal of Management

Reviews, vol. 20, iss. 2, рр. 433–456.

Matt C., Hessa T., Benlian A. (2015) Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engi-

neering, vol. 57, iss. 5, рр. 339–343.

MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting (2011)Digital maturity matrix. URL: https://

www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/07/Digital_Transformation__A_Road-Map_for_Bil-

lion-Dollar_Organizations.pdf (дата обращения: 08.08.2019).

McColl-Kennedy J. R., Zaki M., Lemon K. N., Urmetzer F., Neely A. (2019) Gaining customer experience

insights that matter. Journal of Service Research,vol. 22, iss.1, pp.8–26.

Moore J. F. (1993)Predators and Prey. Harvard Business Review, vol. 71, iss. 3, pp.75–86.

Nadella S., Euchner J. (2018) Navigating digital transformation. Conversations. Research-Technology Man-

agement, vol. 61, iss. 4, pp.11–15.

Nissen V., Müllerleile T., Kazakova E., Lezina, T. (2016) Analyzing Process Acceptance with IT-Enabled

Experimental Research.St. Petersburg journal of economic studies, no. 3, pp. 109–129.

Osterwalder A., Pigneur Y. (2017) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers,

and Challenger. John Wiley and Sons. 288р.

Pantone, Media Beacon, Esko (2018) Digital maturity model for brand packing process. URL: https://www.

esko.com/en/lp/brands/digital-maturity-model (дата обращения: 08.08.2019).

PwC Digital IQ (2018) 64p. URL: https://www.pwc.ru/ru/riskassurance/assets/diq-RUS. pdf (дата обра-

щения: 05.08.2019).

PwC Digital IQ (2019) URL: https://www.pwc.com/vn/en/services/consulting/digital-iq.html (дата обра-

щения: 08.08.2019).

Schwab K. (2017) e Fourth Industrial Revolution. Crown Publishing Group. NY, United States. 320р.

Sirius (2017) Digital Transformation Maturity Model. URL: https://www.siriuscom.com/tag/digital-trans-

formation-maturity-model (дата обращения: 08.08.2019).

Skog D. A., Wimelius H., Sandberg J. (2018) Digital Disruption. Business & Information Systems Engineer-

ing, vol.60, no. 5, рр. 431–437.

Tapscott D. (2008) Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. McGraw Hill Profes-

sional. 385р.

418 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Vial G. (2019) Understanding digital transformation: A review and a research agenda. e Journal of Strate-

gic Information Systems, vol. 28, iss. 2, pp. 118–144.

Westerman G., Bonnet D., and McAfee A. (2014)Leading Digital: Turning Technology into Business Transfor-

mation. Boston, MA: Harvard Business Review Press, p. 303.

Westerman G. (2017) Your Company Doesn’t Need a Digital Strategy. MIT Sloan Management Review, p. 25.

Zaki M. (2019) Digital transformation: Harnessing digital technologies for the next generation of services.

Journal of Services Marketing,vol. 33, iss. 4, pp.429–435.

Статья поступила вредакцию: 10.12.2019

Статья рекомендована впечать: 01.06.2020

Контактная информация:

Ценжарик Мария Казимировна— канд. экон. наук, доц.; m.tsenzharik@spbu.ru

Крылова Юлия Владимировна— канд. экон. наук, доц.; y.krilova@spbu.ru

Стешенко Валерия Игоревна— steshenko.v@bk.ru

Digital transformation in companies: Strategic analysis, drivers and models

M. K. Tsenzharik1, Yu. V. Krylova1, V. I. Steshenko2

1 St. Petersburg State University,

7–9, Universitetskaya nab., St. Petersburg, 199034, Russian Federation

2 Gazprom investproekt LLC,

40, Pulkovskoye shosse, St. Petersburg,196158, Russian Federation

For citation: Tsenzharik M. K., Krylova Yu. V., Steshenko V. I. (2020) Digital transformation in com-

panies: Strategic analysis, drivers and models. StPetersburg University Journal of Economic Studies,

vol. 36, iss. 3, pp. 390–420. https://doi.org/10.21638/spbu05.2020.303 (In Russian)

e article provides terminology for processes of digitalization and digital transformation. For

structuring digital transformation processes, the authors oer a modication of the strategic

scorecard and distinguish technologies as an additional perspective. Using business cases, the

authors analyzed approaches to digital transformation, revealed principal digital transforma-

tion models, and described them. e interrelations between targets, models, and strategies of

digital transformation are demonstrated. e authors argue that digital transformation has to

be considered to be a part of corporate strategy rather than isolated processes, with common

strategizing tools and metrics applied. External and internal environment elements for digital

transformation are structured. It is shown that the internal digital environment can be evalu-

ated with the companies’ digital maturity models. e external environment has a complex

structure that can be described by the digital economy and society development in a country,

a region, and a city; digital intensity level in an industry; and a digital ecosystem potential.

All the authors’ contributions and conclusions are based on research papers, public statistical

data, and analysis of Russian and foreign companies.

Keywords: digital transformation, digitalization, digital strategy, strategic analysis, digital

transformation model, digital environment, digital ecosystem, modied strategic card.

References

Adobe Systems Incorporated (2016) Digital maturity denitions. Available at: https://www.adobe.com/au/

landing/digital-maturity.html (accessed: 08.08.2019).

Arenkov I., Tsenzharik M., Vetrova M. (2019) Digital technologies in supply chain management. Atlantis

Highlights in Computer Sciences, vol. 1, pp. 453–458.

Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3 419

Bolton R. N., McColl-Kennedy J. R., Cheung L., Gallan A., Orsingher C., Witell L., Zaki M. (2018) Customer

experience challenges: Bringing together digital, physical and social realms. Journal of Service Manage-

ment, vol. 29, iss. 5, pp. 776–808.

Business management in the digital economy: challenges and solutions. (2019) Monograph. Eds I. A. Arenkov,

T. A. Lezina, M. K. Tsenzharik, E. G. Chernova. St. Petersburg, St. Petersburg University Press. 360p.

(In Russian)

Calvino F., Criscuolo C., Marcolin L. and Squicciarini M. (2018) A taxonomy of digital intensive sectors.

OECD Science, Technology and Industry Working Papers, no. 2018/14. Paris, OECD Publishing, 257p.

CMMI Institute (2018) Capability Maturity Model Integration. Available at: https://www.researchgate.net/

publication/327557963_Capability_Maturity_Model_Integration (accessed: 08.08.2019).

Cusumano M. A, Gawer A., Yoe D. B. (2019) e Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Com-

petition, Innovation, and Power. New York, Harper Collins. 320р.

Davenport T., Westerman D. (2018) Why So Many High-Prole Digital Transformations Fail. Harvard Busi-

ness Review. Available at: https://hbr.org/2018/03/why-so-many-high-prole-digital-transformations-

fail (accessed: 05.07.2019). (In Russian)

Deloitte (2018) Digital Enablement Turning your transformation into a successful journey. р. 19–30. Avail-

able at: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Documents/Technology/IE_C_HC_

campaign.pdf (accessed: 05.07.2019).

Demil B., Lecocq X., Warnier W. (2018) Business model thinking, business ecosystems and platforms: e

new perspective on the environment of the organization.Management, vol. 21, iss.4, pp. 1213–1228.

Gudergan G., Buschmeyer A. (2015) Key aspects of strategy and leadership for business transformation. e

Business Transformation Journal, vol. 11, pp. 17–27.

Hinings B., Gegenhuber T., Greenwood R. (2018) Digital innovation and transformation: An institutional

perspective. Information and Organization, vol. 28, iss.1, pp. 52–61.

e Institute of Chartered Accountants of India (2017) Digital Competency Maturity Model. Available at:

http://dhc.co.in/uploadedle/1/2/-1/ICAI %20- %20DCMM %20for %20Professional %20Entities.pdf

(accessed: 08.08.2019).

Iansiti M., Levien R. (2004)Strategy as Ecology, Harvard Business Review, vol. 3, pp. 68–78

Ismail M. H., Khater M., Zaki M. (2017) Digital Business Transformation and Strategy: What Do We Know So

Far? University of Cambridge. 35р.

Forrester (2016) Digital Maturity Model 4.0. Available at: https://forrester.nitro-digital.com/pdf/Forrester-

s %20Digital %20Maturity %20Model %204.0.pdf (accessed: 08.08.2019).

Jacobides M. G., Cennamo C., Gawer A. (2018) Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Jour-

nal, vol. 39, iss. 8, pp. 2255–2276.

Kane G. C., Palmer D., Phillips A. N., Kiron D., Buckley N. (2016) Aligning the Organization for its Digital

Future. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press. 30р.

Kaplan R. S., Norton D. P. (2003)e Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business

Review Press.

Katz R. (2015) e Transformative Economic Impact of Digital Technology. e United Nations Commission

on Science and Technology for Development.18th Session. Item 3, рр. 2–11.

KPMG (2019) Digital technologies in Russian companies, pp. 19–30. Available at: https://home.kpmg/

ru/ru/home/insights/2019/01/digital-technologies-in-russian-companies-survey.html (accessed:

08.08.2019).

Kranzbuhler A. M., Kleijnen M. H., Morgan R. E., Teerling M. (2018) e multilevel nature of customer

experience research: An integrative review and research agenda. International Journal of Management

Reviews, vol. 20, iss. 2, рр. 433–456.

Kulagin V., Sukharevsky A., Meert U. (2019) Digital @ Scale. Handbook of Business Digitalization. Moscow,

Alpina Digital Publ. (In Russian)

Matt C., Hessa T., Benlian A. (2015) Digital transformation strategies. Business& Information Systems Engi-

neering, vol. 57, iss. 5, рр. 339–343.

McColl-Kennedy J. R., Zaki M., Lemon K. N., Urmetzer F., Neely A. (2019) Gaining customer experience

insights that matter. Journal of Service Research,vol. 22, iss.1, pp.8–26.

Moore J. F. (1993)Predators and Prey. Harvard Business Review, vol. 71, iss. 3, pp.75–86.

Nadella S., Euchner J. (2018) Navigating digital transformation. Conversations. Research-Technology Man-

agement, vol. 61, iss. 4, pp.11–15.

Nissen V., Müllerleile T., Kazakova E., Lezina T. (2016) Analyzing Process Acceptance with IT-Enabled Ex-

perimental Research.St. Petersburg Journal of Economic Studies, no. 3, pp. 109–129.

420 Вестник СПбГУ. Экономика. 2020. Т. 36. Вып. 3

Osterwalder A., Pigneur Y. (2017) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers,

and Challenger. John Wiley and Sons. 288р.

Pantone, Media Beacon, Esko (2018) Digital maturity model for brand packing process. Available at: https://

www.esko.com/en/lp/brands/digital-maturity-model (accessed: 08.08.2019).

Parviainen P., Tihinen M., Kääriäinen J., Teppola S. (2017) Tackling the digitalization challenge: how to

benet from digitalization in practice. International Journal of Information Systems and Project Man-

agement, vol. 5, no. 1, pp. 63–77.

Porter M. (2005) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, e Free

Press. A Division of Macmillan, Inc. New York. 30p.

Prokhorov A., Konik L. (2019) Digital Transformation. Analysis, trends, world experience. Moscow, Alliance

Print LLC. 460p. (In Russian)

PwC Digital IQ (2018) 64 p. Available at: https://www.pwc.ru/ru/riskassurance/assets/diq-RUS.pdf (ac-

cessed: 05.08.2019).

PwC Digital IQ (2019) Available at: https://www.pwc.com/vn/en/services/consulting/digital-iq.html (ac-

cessed: 08.08.2019).

Schwab K. (2017) e Fourth Industrial Revolution. Crown Publishing Group. NY, United States, 320р.

Sirius (2017) Digital Transformation Maturity Model. Available at: https://www.siriuscom.com/tag/digital-

transformation-maturity-model (accessed: 08.08.2019).

Skog D. A., Wimelius H., Sandberg J. (2018) Digital Disruption. Business & Information Systems Engineer-

ing, vol.60, no. 5, рр. 431–437.

Tapscott D. (2008) Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. McGraw Hill Profes-

sional. 385р.

Vial G. (2019) Understanding digital transformation: A review and a research agenda. e Journal of Strate-

gic Information Systems, vol. 28, iss. 2, pp. 118–144.

Westerman G., Bonnet D., and McAfee A. (2014)Leading Digital: Turning Technology into Business Transfor-

mation. Boston, MA, Harvard Business Review Press, p. 303.

Westerman G. (2017) Your Company Doesn’t Need a Digital Strategy. MIT Sloan Management Review, p. 25.

Zaki M. (2019) Digital transformation: Harnessing digital technologies for the next generation of services.

Journal of Services Marketing,vol. 33, iss. 4, pp.429–435.

Received: 10.12.2019

Accepted: 01.06.2020

Authors’ information:

Maria K. Tsenzharik— PhD in Economics, Associate Professor; m.tsenzharik@spbu.ru

Yulia V. Krylova— PhD in Economics, Associate Professor; y.krilova@spbu.ru

Valeriia I. Steshenko— steshenko.v@bk.ru

Impact of digitalisation on increasing the fragility of the system (on the example of ‘Digital Road’ project)

Article

Full-text available

May 2025

Igor Anokhov

Today, digitalisation is seen as a tool that can signifi cantly improve the effi ciency of all production processes. In fact, digitalisation has led to some impressive successes, but it has also brought with it some qualitatively new risks. The article aims to examine the impact of digitalisation on the fragility of social and technical systems, using freight transport as an example. The development of ‘Digital Road’ is expected to radically improve the freight transport service system. However, with the advent of remote process control technologies, the main customers of transport services – the mining and manufacturing industries – could see radical changes in the transport system. According to the author, routine and repetitive types of activities are most suitable for digitalisation while innovation and uncertainty hinder it. The maximum level of uncertainty is associated with social and natural factors that set the upper limit for the process of digitalisation of production activities. Experience with the use of digital tools in various fi elds suggests that the consequence of this process is uniformity, increased monopolisation of markets, reduced diversity and the dominance of a single technological solution for typical situations. This reduces the technological adaptability of the production system and increases its vulnerability to social and natural risks. The article suggests that fragility in the transport sector could be halted by using a variety of transport services that would be in demand after mining and manufacturing industries move to fully unmanned and remote-controlled technologies.

Konvergenciák és Máté-hatás az Európai Unió tagállamaiban a DESI-index alapján

Article

Full-text available

Dec 2024

Az Európai Bizottság 2014 óta követi nyomon a tagállamok digitális fejlődését a digitális gazdasági és társadalmi (DESI) index segítségével. A DESI éves adatbázisainak felhasználásával arra kerestük a választ, hogy kimutatható-e konvergencia a tagállamok között. Az indexek eltéréseit vizsgálva az ún. Máté-hatás meglétére gyanakodtunk. Feltételeztük továbbá, hogy a Covid-19-világjárvány hatással van a DESI-index változására. A kérdéseket bibliometriai, statisztikai-matematikai módszerekkel vizsgáltuk. A σ-konvergenciaelemzéseket a tagállamok közötti különbségek időbeli csökkenésének, míg a β-konvergenciaelemzést a kezdeti fejlettségi szinthez való felzárkózás mértékének becslésére használtuk. A Máté-hatás ellenőrzésére PCA-elemzést végeztünk további λ-variánsokkal, figyelembe véve az egy főre jutó reál-GDP változását. A σ- és a β-konvergencia is a 2016–2021 közötti időszakra vonatkozóan megerősítést nyert, és megállapítottuk, hogy a felzárkózás felezési ideje körülbelül 20 év. A 2016–2021-es időszakban a Máté-hatás bár nem igazolható szignifikánsan, tendenciajelleggel mégis utal annak meglétére.

Effectiveness of Digital Tools in Tax Administration in Interaction with Individuals: Experience of the Russian Federation

Chapter

May 2025

In this chapter, digitalization in the field of tax administration is considered through the prism of the effectiveness of the use of digital technologies. The research focuses on the interaction of tax authorities with individuals through digital payment tools. The authors provide an overview of the technologies used by the Russian tax authorities and compare these technologies with international practices. Digital resources are divided by the authors into three levels: intended resources, direct interaction resources, and indirect interaction resources. Direct interaction resources are designed to inform taxpayers about their rights and obligations, as well as about the specifics of taxation at a specific time. Direct interaction tools allow tax authorities to actively interact with taxpayers using digital technologies. This helps to quickly resolve all issues, reduces possible errors and eliminates the possibility of unfair actions by tax authorities’ employees. Indirect interaction tools are aimed at involving individuals in the process of improving tax administration. The study is based on the analysis of statistical data from OECD reports, research papers and data from the Federal Tax Service of Russia. The aim of the study is to assess the level of development of digital technologies in the field of tax administration of the Russian Federation at three levels: information, direct interaction and indirect interaction. The research carried out in this paper allows us to state that digital technologies of tax administration in the Russian Federation are the most effective way to achieve this goal. The Russian Federation has reached a high level of development. The first- and second-level instruments correspond to the world's best performance standards. The results obtained show that taxpayers are well informed about the capabilities of these resources, highly appreciate their quality, and actively use them. At the same time, the data obtained indicate that digital resources of an indirect level of interaction, although they are technologically high-quality products, use an inefficient model of influence on the taxpayer. As a result, these tools are little used by taxpayers and do not bring those improvements in tax administration which they were created for. The conducted research makes it possible to assess the current state of digitalization in tax administration and identify possible improvements in this area.

Methodological foundations for studying the relationship between enterprise digitalization and labor productivity

Article

Full-text available

Mar 2025

The article examines modern Russian and international methods for assessing the degree of digitalization of industrial enterprises and its impact on labour productivity. The authors propose a classification of approaches to assessing enterprise digitalization, including the following criteria: the objectivity of the indicators and the method of grouping them. Within each category, subgroups are distinguished, depending on the source and method of information collection and processing. When using objective indicators, the data source includes statistical reports and information obtained through the content analysis of textual arrays formed on the basis of annual reports of the companies under study. For the category of subjective indicators, which are collected through questionnaires and surveys, a preliminary theoretical analysis and mathematical and statistical methods are employed. An integrated approach is also used, which combines both objective and subjective indicators. The current range of methodologies does not permit the identification of a unified approach for assessing the state of digital transformation within enterprises. A proposed approach based on the factor analysis of data from digital passports of industrial enterprises within the State Industrial Information System will aid in identifying groups of business processes related in terms of their digital transformation. Further, cluster analysis will be conducted to identify groups of organizations based on their level of digital transformation. The next stage involves conducting variance analysis to evaluate the relationship between the identified clusters and economic indicators such as labor productivity. This proposed approach has the potential to provide a better understanding of the decision-making processes of organizations regarding digital transformation and to form a new perspective on the connection between digital transformation and labor productivity.

Влияние цифровизации на увеличение хрупкости системы (на примере проекта «Цифровая дорога»)

Article

Full-text available

Apr 2025

Igor Anokhov

Сегодня цифровизация рассматривается как инструмент, способный значительно повысить эффективность всех производственных процессов. Действительно, с ее помощью достигнуты значимые успехи во многих областях, вследствие чего процесс цифровизации приобретает тотальный характер. Однако в тени остаются возникающие при этом качественно новые риски. Целью статьи является исследование того влияния, которое оказывает цифровизация на хрупкость социально-технических систем на примере грузового транспорта. Создание цифровой дороги, как ожидается, радикально улучшит систему перевозки грузов. Однако с появлением технологий удаленного управления производственным процессом у основного заказчика услуг по перевозке – добывающей и обрабатывающей промышленности – могут произойти кардинальные изменения. По мнению автора, наиболее пригодны для цифровизации рутинные, повторяющиеся виды деятельности, а новации и неопределенность, напротив, препятствуют ей. Максимальный уровень неопределенности связан с социальными и природными факторами, которые определяют потолок для процесса оцифровки производственной деятельности. Опыт применения цифровых инструментов в разных сферах говорит о том, что следствием этого процесса является унификация, усиление степени монополизации рынков, уменьшение разнообразия и доминирование только одного технологического решения для типовых ситуаций. По этим причинам снижается адаптивность производственной системы и увеличивается ее хрупкость с точки зрения социальных и природных рисков. В статье выдвинуто предположение, что в сфере транспорта хрупкость будет купирована с помощью разнообразия способов перевозки, которое окажется востребованным после перехода добывающей и обрабатывающей промышленностей на полностью безлюдные технологии и технологии удаленного управления.

TRANSPORT SYSTEM OF THE ALTAI REGION: DEVELOPMENT POTENTIAL IN THE CONTEXT OF TRANSFORMATION OF SOCIO-ECONOMIC PROCESSES

Article

Dec 2024

The article analyzes the potential for the development of the transport system of the Altai Territory, the legal and economic conditions for the formation of new approaches and proposals for assessing the possibilities for the development of the transport system on the scale of a separate territory. Based on a systematic approach to research, groups of quantitative and qualitative parameters characterizing the transport system of the Altai Territory, its problems and development opportunities were analyzed. The authors considered the transport system as a set of all types of transport, vehicles, transport communications and companies ensuring the uninterrupted process of their functioning. The development potential of the transport system of the Altai Territory is proposed to be considered from the perspective of its determining factors: the current state, socio-economic characteristics, geographical location in the context of interregional and international interaction, characteristics of transport infrastructure, unused resources and development opportunities, level of digitalization. The positive assessment of the potential of the transport system of the Altai Territory obtained as a result of the study does not exclude the need to solve the current issues that impede its development.

Development of theoretical approaches to organizations’ digital transformation

Article

Full-text available

Mar 2025

Evgeny P. Eroshenko

Introduction. The high relevance of the digital technologies use issue, as well as the variety of theoretical approaches to studying the impact of digital transformation on the activities of organizations, have determined the need to identify and classify scientific approaches to the concept of digital transformation. Theoretical analysis. Nine concepts have been identified in the works of Russian and foreign scientists who consider the phenomenon of an organization’s digital transformation. Additionally, the development of scientific thought forms five more approaches that analyze the effectiveness of digital transformation: index assessment, connected development imbalances assessment, platforms impact assessment, the impact on the external environment assessment, digital transformation risks assessment. Empirical analysis. On the one hand, the classification of approaches allows us to judge the development of knowledge in the direction of evaluating the effectiveness of the digital technologies introduction, on the other hand, it becomes obvious that the digital transformation of an organization is a complex phenomenon affecting the activities of the object of transformation itself and having external influences. Results. Studying the impact of digital transformation on changing business processes, technological changes, and strategic goal-setting in organizations remains an urgent scientific and practical task. In turn, the external environment of an organization is a source for the implementation of coherent development concepts, complementing the effects of digital technologies on the internal as a complex phenomenon that studies the effectiveness of the processes of introduction and development of digital technologies based on a set of exogenous and endogenous effects.

The impact of digitalization on logistics costs of companies

Article

Mar 2025

S. A. Frolkin

Digitalization is a key factor in today’s economic development, with a significant impact on various industries, including logistics. With the growing need to optimize business processes and reduce costs, digitalization becomes particularly relevant. Various definitions of the term “digitalization” have been considered in order to choose the most appropriate one for analyzing its impact on logistics and companies’ economy. It has been emphasized that digitalization in logistics, including implementation of electronic document management and modern information technologies, contributes to a significant reduction in operating costs, process acceleration, and risk minimization. The current impact of logistics on companies’ costs in conditions of economic instability has been analyzed, which emphasizes the increasing role of digital technologies in improving competitiveness and business efficiency. The purpose of the study is to give the author’s definition of digitalization in the logistics sphere, to determine its role in the processes occurring in the industry, and to reflect the impact of these processes on companies’ costs. Using the method of systematic analysis of scientific sources and regulatory documents governing the sphere, the trends of digital transformation of companies in the field of logistics, which are relevant today, have been investigated. The hypothesis of the study is that the choice of the digitalization definition, which covers not only technological aspects, but also management decisions, will allow a more accurate assessment of its impact on economy and efficiency of enterprises. The necessity of continued investment in digitalization for successful business in the current environment has been emphasized.

Методология исследования возможностей цифровых платформ и экосистем: опыт применения Platform Innovation Kit

Article

Full-text available

Mar 2023

Е.В. Васильева

В статье обсуждается новое направление стратегического развития компаний – экосистема. Дано определение экосистемной цифровой платформы, ее ключевые характеристики. Цифровая экосистема – это набор собственных или партнерских сервисов, объединенных на платформе одной компании и сосредоточенных на предоставление ценности клиентам на протяжении его жизненного пути. Ее ключевые принципы как новой модели развития компании: модульность, координация, адаптация, многосторонние отношения. В России известны экосистемы компаний Сбер, Яндекс, Mail.ru Group, Тинькофф, МТС, ВТБ, РСХБ, Ростелеком. Экосистемы банка в условиях партнерского взаимодействия расширяют свою деятельность, предоставляя своим клиентам в том числе и нефинансовые услуги. Приведен анализ инструментов выбора стратегии цифровой трансформации бизнес-модели. Представлены такие инструменты визуализации разделов стратегии, как цифровое пианино, цифровой компас. Дано обоснование применения при формировании экосистемной стратегии нового методологического подхода - Platform Innovation Kit. Он представляет собой набор канвасов, которые помогают создать новые возможности платформы, определить связи между участниками экосистемы, выделить мотивы ее использования для потребителей. Описаны объекты экосистемы в терминах платформенного дизайна. Приведен пример применения некоторых инструментов на примере разработки стратегии банковской экосистемы, включая канвасы сканирования окружающей среды (Environment Scan Canvas), платформенных связей (The Ecosystem Canvas), профиля объектов экосистемы (The Ecosystem Entity-Role Portrait), матрицы мотивации (Motivation matrix), базовых транзакций (Identification of the underlying transaction). Данный подход хорошо себя зарекомендовал как инструмент принятия решений по дисциплинам «Интернет-предпринимательство», «Цифровые бизнес-модели» и в разработке студенческих проектов.

Архитектурные модели управляемые сервисными соглашениями

Article

Full-text available

Jun 2021

М.Л. Аншина

В последнее время наблюдается рост интереса к дисциплине «Архитектура предприятия». Это связано с общим усложнение архитектурных стилей, используемых в рамках осуществления цифровой трансформации и перехода к цифровой экономике. Вместе с тем растет потребность в гибкости предприятий и, соответственно, их архитектуры, т.е. к стилям, относящимся к Гибкой Архитектуре (Agile Architecture). Ведь Agile давно вышел за рамки принципов управления проектами разработки информационных систем. Однако для того, чтобы при обеспечении гибкости не потерять надежность, безопасность, производительность и другие параметры качества, требуется формализация связей между изменяющимися элементами. Это можно обеспечить с помощью Сервисной Архитектуры, когда отдельные элементы предоставляют друг другу сервисы, реализация которых может быть скрыта, инкапсулирована. Современные технологии и подходы, и прежде всего облачные вычисления, позволяют создавать, развивать и обслуживать архитектурные элементы разным провайдерам, что приводит к необходимости формализовать отношения между ними. Поскольку в области ITSM есть понятие SLA, которое как раз и отвечает за формализацию отношений между провайдерами различных сервисов, его можно использовать и в более широком смысле как основу для формирования гибких сервисных архитектур. Использование SLA позволяет проконтролировать качество сервисов, что остро необходимо для современных предприятий, строящих свою деятельность и взаимодействие с клиентами на сервисной формализованной основе. Использование сервисной модели положено в основу стандартов ИСО/МЭК референсных архитектур новых технологий: облачных сервисов, Интернета вещей и больших данных. В них вводится понятие измеримого обслуживания, основой которого может стать SLA. Это понятие широко известно в области обслуживания и эксплуатации ИТ, является основой сервисной модели ИТ ‒ ITSM и хорошо подходит для управления качеством сервисов. Стиль, основанный на SLA является разновидностью гибкой сервисной Архитектуры Предприятия и имеет все основания активно использоваться в настоящее время. В статье приводится описание принципов формирования таких SLA, связывающих разные архитектурные слои, разные роли и разные элементы референсной архитектурной модели облачных сервисов, а также пример структуры таких соглашений. Recently, there has been an increase in interest in the Enterprise Architecture. This is due to the general complication of architectural styles used in the implementation of digital transformation and the transition to the digital economy. At the same time, there is a growing need for flexibility of enterprises and, accordingly, their architecture, i.e. to styles related to Agile Architecture. After all, Agile has long gone beyond the principles of software engineering. However, in order not to lose reliability, safety, productivity and other quality parameters while ensuring flexibility, formalization of relationships between changing elements is required. This can be achieved using the Service Architecture, when individual elements provide services to each other, the implementation of which can be hidden, encapsulated. Modern technologies and approaches, and above all cloud computing, make it possible to create, develop and maintain architectural elements of different providers, which leads to the need to formalize the relationship between them. Since in the field of ITSM there is the concept of SLA, which is precisely responsible for the formalization of relations between providers of various services, it can be used in a broader sense as a basis for the formation of flexible service architectures. The use of SLA allows you to control the quality of services, which is urgently needed for modern enterprises that build their activities and interaction with customers on a service formalized basis. The use of the service model forms the basis of ISO/IEC standards for reference architectures of new technologies: cloud services, the Internet of things and big data. They introduce the concept of measurable service, which can be based on SLA. This concept is widely known in the field of IT maintenance and operation, is the basis of the IT service model - ITSM and is well suited for service quality management. The SLA-based style is a kind of flexible enterprise service architecture and has every reason to be actively used today. The article describes the principles for the formation of such SLAs that connect different architectural layers, different roles and different elements of the reference architectural model of cloud services, as well as an example of the structure of such agreements.

Customer experience challenges: bringing together digital, physical and social realms

Article

Full-text available

Oct 2018
J SERV MANAGE

Purpose: This article explores innovations in customer experience at the intersection of the digital, physical, and social realms. It explicitly considers experiences involving new technology-enabled services, such as digital twins and automated social presence (i.e., virtual assistants, service robots). The challenges and opportunities facing service organizations are significant and substantial because customer experiences arise at the intersection of the digital, physical, and social realms for each customer. Design: This paper reviews what we know, and don’t yet know, about customer experience, with a focus on connections among the digital, physical, and social realms. We view the customer experience as encompassing customers’ cognitive, emotional, social, sensory and value responses to the organization’s offerings over time, including pre- and post-consumption (Kranzbühler et al., 2017; Lemon and Verhoef, 2016; Voorhees et al., 2017). We bring together recent research concerning value co-creation and interactive services, digital and social media (augmented and virtual reality), multi-channel marketing (e.g., store beacons), service operations (e.g., leveraging AI in business processes), and technology (e.g., the Internet of Things). In doing so, our paper addresses managerial questions such as: • How do digital, physical and social elements interact to form the customer experience? • How might organizations integrate digital, physical and social realms to create consistently superior customer experiences in the future? • How do customer experiences at the intersection of digital, physical and social realms influence outcomes for individuals, service providers and society? • What are the opportunities, challenges and emerging issues in the digital, physical and social realms for organizations managing the customer experience?Future customer experiences are conceptualized within a three dimensional space −low to high, low to high physical complexity, and low to high social presence − yielding eight octants. Findings: Our paper offers a conceptual framework for analyzing the formation of customer experiences that incorporates the digital, physical, and social realms and explicitly considers new technology-enabled services. Customer experiences are conceptualized within a three dimensional space − low to high digital density, low to high physical complexity and low to high social presence − yielding eight octants. This framework leads to a discussion of specific opportunities and challenges connected with transitioning from low to high digital density and from low to high social presence environments for both B2B and B2C services. It also reveals eight “dualities” – opposing strategic options – that organizations face in co-creating customer experiences in each of the eight octants of the framework. We review relevant conceptual work about the antecedents and consequences of customer experiences that can guide managers in designing and managing customer experiences. Moreover, we identify possible future conditions that can significantly impact customer experiences identifying heretofore unanswered questions about customer experiences at the intersection of the digital, physical, and social realms, thereby outlining a research agenda. Research Implications: A review of theory demonstrates that little research has been conducted at the intersection of the digital, physical and social realms. Most studies focus on one realm, with occasional reference to another. This article suggests an agenda for future research and gives examples of fruitful ways to study connections among the three realms rather than in a single realm. Practical Implications: This paper provides guidance for managers in designing and managing customer experiences that we believe will need to be addressed by the year 2050. Social Implications: This paper discusses important societal issues, such as individual and societal needs for privacy, security, and transparency. It sets out potential avenues for service innovation in these areas.

Towards a Theory of Ecosystems

Article

Full-text available

Jan 2018

A taxonomy of digital intensive sectors

Article

Full-text available

Jun 2018

This study proposes a taxonomy of sectors according to the extent to which they have gone digital. The taxonomy accounts for some of the key facets of the digital transformation, and recognises that sectors differ in their development and adoption of the most advanced “digital” technologies, in the human capital needed to embed them in production and in the extent to which digital tools are used to deal with clients and suppliers. The indicators used to classify 36 ISIC revision 4 sectors over the period 2001- 15 are: share of ICT tangible and intangible (i.e. software) investment; share of purchases of intermediate ICT goods and services; stock of robots per hundreds of employees; share of ICT specialists in total employment; and the share of turnover from online sales. Some sectors (e.g. telecom and IT services) are positioned consistently at the top of the distribution of sectors, independently of the indicator used, while others are positioned in the bottom quartile of digital intensity across all available indicators (e.g. agriculture, mining and real estate). This is true for the classification of sectors based on both 2001- 03 and 2013-15 data. Sectors positioned in the middle, instead, differ across indicators, suggesting that they are engaged in the digital transformation at different rates, depending on the dimensions considered. The study further proposes an overall summary indicator of the digital transformation in sectors which encompasses all the considered dimensions. Preliminary results suggest that this summary indicator performs reasonably well in approximating sectors’ intensities in the different dimensions of the digital transformation.

Digital Business Transformation and Strategy: What Do We Know So Far?

Working Paper

Full-text available

Jan 2018

Analyzing Process Acceptance with IT-Enabled Experimental Research

Article

Full-text available

Jul 2016

The positive results that are frequently associated with business process management, can only be achieved through triggering of the process by its users and the correct execution by the process operators. Unfortunately, business scandals in various domains have shown that companies, or rather the process operating subjects, sometimes do not execute their processes according to given standards or do not use existing processes at all. This failure in process execution can lead not only to suboptimal performance but also to life threatening disasters. By circumvention of official channels, individuals within the company create shadow organizations. Thus, unofficial processes and shadow IT systems emerge, which run alongside the official organization. This in turn has several disadvantages, among others increased complexity and lack of transparency, compliance risks and higher costs. It is, therefore, of crucial importance to understand, why people accept or dismiss official business processes. Basically, this question calls for an explorative empirical research approach. A possible way of investigation is field studies in business organizations. However, such a form of study is expensive, time-consuming and it is difficult to attract a sizeable number of qualified participants. Moreover, there are known methodical problems with empirical research that relies on questioning people about their own sphere of responsibility. In this paper, we suggest to proceed in a different way to determine whether a process fits the end users. Our methodology is based on setting up process acceptance experiments in a crowdsourcing environment that allow for a more objective investigation at reduced time and cost, as compared to classical field studies. Refs . Figs 6. Tables . Keywords: process acceptance, business process management, measuring process acceptance, process acceptance testing, crowdsourcing environment.

Digital twin maturity model

Article

May 2022

The research and application of digital twin have been entering a blowout period. In practice, there are three questions plaguing researchers, engineer and administrators. ①How to tell if an application is a digital twin? ②How to tell whether an existing digital twin can meet the requirements? ③How to optimize a digital twin application to meet the requirements? Unfortunately, there is still a lack of a theoretical system to answer the above questions. To this end, the digital twin maturity model was put forward to help correctly understand and practice digital twin. Six levels of digital twin maturity were established. Then 19 digital twin maturity evaluation factors were proposed for operational digital twin maturity evaluation. The application process of digital twin maturity model was illustrated in detail with two application examples toward unit-level digital twin and system-level digital twin respectively.

Shaping the Future of the Fourth Industrial Revolution

Book

Nov 2018

The Fourth Industrial Revolution is changing everything - from the way we relate to each other, to the work we do, the way our economies work, and what it means to be human. We cannot let the brave new world that technology is currently creating simply emerge. All of us need to help shape the future we want to live in. But what do we need to know and do to achieve this? In Shaping the Fourth Industrial Revolution, Klaus Schwab and Nicholas Davis explore how people from all backgrounds and sectors can influence the way that technology transforms our world. Drawing on contributions by more than 200 of the world's leading technology, economic and sociological experts to present a practical guide for citizens, business leaders, social influencers and policy-makers this book outlines the most important dynamics of the technology revolution, highlights important stakeholders that are often overlooked in our discussion of the latest scientific breakthroughs, and explores 12 different technology areas central to the future of humanity. Emerging technologies are not predetermined forces out of our control, nor are they simple tools with known impacts and consequences. The exciting capabilities provided by artificial intelligence, distributed ledger systems and cryptocurrencies, advanced materials and biotechnologies are already transforming society. The actions we take today - and those we don't - will quickly become embedded in ever-more powerful technologies that surround us and will, very soon, become an integral part of us. By connecting the dots across a range of often-misunderstood technologies, and by exploring the practical steps that individuals, businesses and governments can take, Shaping the Fourth Industrial Revolution helps equip readers to shape a truly desirable future at a time of great uncertainty and change.

Tackling the digitalization challenge: How to benefit from digitalization in practice

Article

Jan 2017

Digitalization has been identified as one of the major trends changing society and business. Digitalization causes changes for companies due to the adoption of digital technologies in the organization or in the operation environment. This paper discusses digitalization from the viewpoint of diverse case studies carried out to collect data from several companies, and a literature study to complement the data. This paper describes the first version of the digital transformation model, derived from synthesis of these industrial cases, explaining a starting point for a systematic approach to tackle digital transformation. The model is aimed to help companies systematically handle the changes associated with digitalization. The model consists of four main steps, starting with positioning the company in digitalization and defining goals for the company, and then analyzing the company's current state with respect to digitalization goals. Next, a roadmap for reaching the goals is defined and implemented in the company. These steps are iterative and can be repeated several times. Although company situations vary, these steps will help to systematically approach digitalization and to take the steps necessary to benefit from it. Copyr ight © 2017, SciKA. General per missio n t o republish in pr int or elect ronic forms, but not for profit , all or part of t his mat er ial is gran t ed, provided t hat t he Int ernat ional Jour nal o f I nfor mat io n S yst ems and Pro jec t Manage ment copyr ight notice is given and t hat reference made t o t he publicat ion, t o it s dat e of issue, and t o t he fact t hat reprint ing pr ivileges were grant ed by per miss io n o f SciKA-Associat ion for Pro mot ion and D isseminat io n o f Scient ific Knowledge. Tackling the digitalization challenge: how to benefit f rom digitalization in practice International

The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action

Book

Jan 1996

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

Book

Jan 2004

Michael E. Porter

Digital transformation in companies: Strategic analysis, drivers and models

Abstract

Recommended publications

Digitization of Group Bachir Rashid: What Lessons to Learn?

PROJECT-BASED LEARNING DURING ONLINE EDUCATION: CASE OF THE MASTER PROGRAM ON BUSINESS MANAGEMENT IN...

Regional Strategic Planning in Conditions of Digitalization of Public Administration

The Methodology for Assessing Innovative Maturity