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Contabilidad y nanzas
sustentables en las
organizaciones
Alfonso Martín Rodríguez
María del Carmen Bautista Sánchez
Virginia Guzmán Díaz de León
Miguel Ángel Oropeza Tagle
Contabilidad y nanzas sustentables
en las organizaciones
Primera edición 2022
Universidad Autónoma de Aguascalientes
Av. Universidad 940, Ciudad Universitaria
Aguascalientes, Ags., 20100
editorial.uaa.mx
Alfonso Martín Rodríguez
María del Carmen Bautista Sánchez
Virginia Guzmán Díaz de León
Miguel Ángel Oropeza Tagle
Marco Antonio Galindo ()
978-607-8834-77-8
Hecho en México / Made in Mexico
Índice
Prólogo
9
Sujetos obligados en el Sistema Tributario
Mexicano: contribuyentes de hecho
y de derecho
13
Detección de evasores scales de ,
y el utilizando técnicas avanzadas
de información
31
Grupo Alfa, rompiendo las fronteras
de la economía mundial con la diversicación
de sus productos y la sustentabilidad
económica-social
45
La sustentabilidad de los benecios nancieros
del sector de consumo frecuente de la
Bolsa Mexicana de Valores
77
Análisis del negocio del retailing en México,
mediante un estudio de caso de la empresa
Wal-Mart de México
99
Estudio de caso de , S.A.B. de C.V.
(Grupo Maseca)
143
Tendencia del / Sustentable
y el tipo de cambio peso/dólar en México
de 2017 a 2019
157
Finanzas sustentables en las empresas
manufactureras de la industria automotriz
de Aguascalientes
171
Estudio de caso de Fomento Económico
Mexicano (), una empresa
de clase mundial
201
Conclusiones generales 218
Análisis del negocio
del retailing en México,
mediante un estudio de caso de
la empresa Wal-Mart de México
Miguel Ángel Oropeza Tagle
Jesús Ángel Verdín Bermea
Sergio Lagunas Plus
Olga Medina Rodríguez
Introducción
Wal-Mart de México es la empresa dedicada al retailing más im-
portante del país, la cual se ha desenvuelto con éxito en el mer-
cado mexicano desde su nacimiento y en todos los formatos de
tiendas que implementó, ganando y manteniendo ventaja res-
pecto de su competencia gracias a las estrategias integrales que
ha vislumbrado y puesto en marcha. Uno de los factores de éxi-
to que destaca de entre los múltiples métodos que esta empresa
Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Admi-
nistrativas, Departamento de Contaduría. Contacto: miguel.oropeza@edu.uaa.mx
Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Admi-
nistrativas, estudiante de la maestría en Impuestos, Generación -. Contacto:
ángel.verdin@outlook.com
Universidad del Caribe. Contacto: slagunas@ucaribe.edu.mx
Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Admi-
nistrativas, estudiante de la maestría en Impuestos, Generación -. Contacto:
olguis_me@hotmail.com
100
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
he empleado con éxito es su capacidad adaptativa al entorno y al contexto so-
cial y económico del país o de la región en donde se inserta. Tal fue el caso de
Wal-Mart de México, que fue creada valiéndose de su antecesor minorista lí-
der en el país, con una posición y conocimiento previo del mercado mexicano
y con formatos mucho más accesibles en comparación a los que Wal-Mart Sto-
res, Inc. contempla en los Estados Unidos de América, lo que sin duda le hizo
más sencillo poder permear y escalar en el mercado minorista mexicano, has-
ta llegar a ser la compañía más exitosa en este rubro.
Son muchos los aciertos que ha tenido esta empresa dentro y fuera del
país, estos van desde las estrechas relaciones con pequeños y medianos pro-
ductores de cada región en donde se sitúan sus unidades, la sosticada cade-
na de suministro a través de sus centros de almacenamiento y distribución, su
compleja logística y, además, a través de su novedoso concepto omnicanal de
ventas al público consumidor. Gracias a todas estas estrategias, Wal-Mart de
México ha logrado adaptarse con velocidad al hostil escenario de la pandemia
y la crisis sanitaria que trajo consigo el virus --, lo que se reeja de
manera positiva en la información contable y nanciera de la empresa, asegu-
rándole un crecimiento constante en las últimas décadas.
La presente investigación tiene como objetivo el detallado análisis de las
principales características de la empresa Wal-Mart de México, en su estructu-
ra corporativa, sus antecedentes, evolución, tanto dentro como fuera del país,
así como de las estrategias scales, nancieras y los programas que ha imple-
mentado para constituirse y sostenerse como la empresa minorista más im-
portante de México, con éxito tal que se ha vuelto controladora de Wal-Mart
de Centroamérica.
El objetivo, tal y como se ha indicado, es brindar la información más rele-
vante desde la constitución de la empresa Wal-Mart de México, a través de sus
diferentes etapas y hasta la actualidad, con un alcance descriptivo de los prin-
cipales métodos y mecanismos que la empresa ha diseñado y puesto en ope-
ración a nivel económico, social y de responsabilidad corporativa, con los que
ha logrado no solo posicionarse como la empresa mexicana más importante de
retailing, sino, además, mantenerse en crecimiento constante y aparentemente
lineal dentro de un mercado compuesto principalmente de economías emer-
gentes y en un contexto que se complicó con la llegada del virus -- y
la crisis sanitaria y económica que esto generó. Del mismo modo, se presenta-
rá la información nanciera y contable de los últimos años, sometiéndola a un
Análisis del negocio del retailing en México
101
estudio para el cual se utilizan razones nancieras de liquidez, endeudamien-
to, rentabilidad y operación.
Finalmente, se presentan y gracan los datos más importantes que Wal-
Mart de México ha hecho públicos a través de sus estados nancieros, en cuan-
to respecta al total de ingresos, utilidad de operación de la empresa, impuesto
pagado por dicha utilidad, total de activos, capital contable y el número de
tiendas tanto en México como en Centroamérica, con lo que se podrá obser-
var a ciencia cierta el desempeño que esta empresa ha tenido en la última déca-
da; con especial énfasis en las cifras que se desprenden de los ejercicios cales
en los que las autoridades mexicanas optaron por el aislamiento y el distan-
ciamiento social, producto de la pandemia derivada por el virus --.
Revisión de la literatura
La historia de Wal-Mart comienza con Samuel Moore Walton quien fuera fun-
dador de una de las empresas más importantes a nivel mundial y sin duda al-
guna la minorista con más presencia a nivel mundial; él nació en el año ,
notoriamente brillante desde temprana edad demostró ser un estudiante sobre-
saliente y culminó sus estudios en Economía dentro de la Universidad de Co-
lumbia. Habiendo formado ya su familia, optó por adquirir una tienda bajo el
modelo de franquicia de la cadena denominada «Ben Franklin», en la que tra-
bajó hasta tener los medios de apertura una tienda completamente indepen-
diente y por su cuenta, la que terminaría por convertirse en un completo éxito;
no es de extrañar, en retrospectiva, que el fundador de una transnacional co-
mo la que conocemos hoy, administrara de la forma en que lo hizo la peque-
ña tienda, que, dicho sea de paso, facturaba grandes cantidades para aquella
época, aún en sus primeros años, cuadruplicando sus ingresos apenas a cinco
años de puesta en marcha.
Sam Walton exploró distintos conceptos, apostando siempre por un mo-
delo de negocio de autoservicio y en su mayoría con mercancías y productos
a bajo costo, así fue como después de un corto bagaje, en los primeros años de
la década de los sesenta (puntualmente en ) abrió la primera tienda Wal-
Mart en Arkansas. Siguiendo su corazonada e inclinándose por el modelo de
tienda de descuento, llegó con ella a ventas que rondaban al millón de dólares
dentro de su primer año.
102
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
El éxito de la tienda se debió en gran parte a la innovación que representó
habilitarla con amplios pasillos y cajas registradoras que optimizaban el pro-
ceso de la compraventa, lo que representó una considerable mejora en la cali-
dad de servicio en comparación a sus competidores, además de que la tienda
operaba con lemas y principios como el de que el cliente siempre tiene la ver-
dad, precios más bajos siempre, etc.
Para Sam Walton ya contaba con tiendas y, dado su inminente éxi-
to, decidió comenzar operaciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, lo que
terminó por catapultarlo a una expansión fuera de todo pronóstico, conclu-
yendo este periodo con más de tiendas repartidas en estados a lo largo y
ancho de su país. Luego de un éxito descomunal de sus tiendas y todos sus for-
matos, habiéndose encontrado con el límite natural de una empresa tan gran-
de, la propia demografía que desaceleraba el ritmo exponencial de crecimiento
que hasta el momento había sostenido, probó y logró sus primeros procesos
de internacionalización, en lo que parecía, como lo fue, solo el comienzo de
un gigante mundial; sin llegar a presenciarlo del todo, su fundador, Sam Wal-
ton, falleció en .
No obstante, la muerte de Sam, la integración económica y la expansión
internacional que dejó puesta en marcha, continuó su paso; de tal modo que
llegó a tener presencia en México, Guatemala, El Salvador, Brasil, Chile y Ar-
gentina, mientras que en el continente asiático lo hace en la India, China y Ja-
pón, entre otros (Bocanegra y Vázquez, ).
Wal-Mart de México, sus inicios
Paralelamente al emprendimiento de Sam Walton y a muchos kilómetros de
distancia, en México, previo a la época de los sesenta (concretamente en el año
de ), el empresario Jerónimo Arango abrió las primeras tiendas Aurrera,
con nombre por aquel entonces de «Central de ropa», adoptando un modelo
de mercancía a bajo costo y emulando el sistema de supermercados de los Es-
tados Unidos de América.
Por más de años trabajó y creció el formato de dicho empresario, di-
versicando en otros conceptos de tiendas, tiempo en el que, habiendo consti-
tuido sus empresas con diferentes denominaciones, en , ya con el nombre
jo de Aurrera S.A., comienza operaciones en la Bolsa Mexicana de Valores,
convirtiéndose en pocos años más tarde en una sociedad anónima de capital
Análisis del negocio del retailing en México
103
variable. Dentro de los sucesos más destacables que forman parte de la histo-
ria de Wal-Mart de México, lo es el cambio de razón social de lo que antes era
Aurrera S.A. de C.V. a Cifra, S.A de C.V., puesto a partir del cual se llegó a un
acuerdo comercial con Wal-Mart, Inc.
Como ya se adelantó, fue en que Cifra se asoció con Wal-Mart Sto-
res, Inc., acordando una participación equitativa del para cada una de las
partes, con lo que se fraguó la apertura del primer centro comercial Sam’s Club
en México, que fue construido, inaugurado y puesto en operaciones el mismo
año en que se llegara al referido acuerdo de voluntades. Con los subsecuentes
años, se incorporaron a la alianza que se hallaba ya consolidada nuevas uni-
dades de Suburbia y de los restaurantes Vips, siguiendo la pauta y las bases del
primario acuerdo. Fue hasta el año de que Wal-Mart Stores, Inc. hace una
oferta pública de compra de acciones en la Bolsa Mexicana de Valores, adqui-
riendo el control de la empresa Cifra, aunque esta conservó el control de las
unidades, ya que permaneció abierta como empresa.
La consolidación de esta unión se dio en el año , cuando se aprobó el
cambio de razón social, por la asamblea de los entonces accionistas, para dejar
de ser identicados como Cifra, S.A. de C.V., y conformar ahora a Wal-Mart
de México, S.A. de C.V., que entra en el mercado de valores con el nombre de
Walmex. Esto, a su vez, trajo una serie de cambios, comenzando —casi de in-
mediato— por convertir su tienda estandarte, Aurrera, a Bodega Aurrera o, en
el caso de algunas unidades, Wal-Mart Supercenter, creando además marcas
adicionales como Great Value y Equate en México.
Wal-Mart de México, su introducción y desarrollo en el país
Hablar de tiendas de autoservicio en México, si bien lleva inmediatamente a
pensar en los entonces vanguardistas y primeros emprendedores de tiendas
como Central de ropa (luego Aurrera), también hace que sea evidente cómo
sucesos históricos de relevancia en este ámbito, a manera de parteaguas, en
el periodo comprendido entre y , sexenio en el que se encontraba al
mando del Poder Ejecutivo Federal Carlos Salinas de Gortari. A partir de su
mandato y las negociaciones con sus similares internacionales es que se abrió
la brecha para que entraran a México importantes empresas y cadenas inter-
nacionales de autoservicio, en lo que fue una apuesta por la sana competencia
104
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
a la luz del Tratado de Libre Comercio de América del Norte () signado
y raticado por México, Estados Unidos de América y Canadá
Este acuerdo internacional, sin duda alguna, fue un hito en lo que a la
historia comercial y de competencia económica respecta, ya que en su afán de
sentar bases para un comercio mucho más uido entre estas naciones, trajo
consigo mayor oportunidad de que la inversión extranjera permeara a rubros
y sectores especícos de México; esto último no es necesariamente malo, sin
embargo, fue el escenario perfecto para que grandes compañías extranjeras se
apoderaran casi monopólicamente de compañías y empresas mexicanas, ase-
gurando no solo el control sobre estas en lo individual, sino un porcentaje im-
portante de la industria en donde se inserte (Izquierdo, ).
Cualquier tratado de libre comercio reconoce a la globalización como
un fenómeno al que hay que hacer frente y del cual incluso se puede obtener
un lucro; en este caso, uno de los benecios más visibles, como ya se dijo, es
la circulación internacional de ujos de capital privado en forma de inversión
extranjera directa, favoreciendo la apertura comercial de los mercados inter-
nacionales y representando una oportunidad sin precedentes para que los paí-
ses en desarrollo obtengan un crecimiento económico más rápido a través del
comercio y la inyección de capital. Sin embargo, a la postre, sucede (como en
el caso sujeto a estudio) que empresas con el poderío económico de Wal-Mart
terminen con un grado de inuencia tal que impongan condiciones económi-
cas, sociales, laborales e incluso culturales (Rodríguez, Coro y García, ).
A raíz del ya narrado cambio de Cifra a Wal-Mart de México, comenzó
un periodo aún más agresivo de interiorización y adaptación al territorio y al
mercado mexicano, en parte por el poder que el principal accionista Wal-Mart
Stores, Inc. había adquirido durante los años previos en su país de origen, tan-
to en lo económico como en el valor agregado que representaba su apoyo por
la presencia de este en otros países y la considerable diferencia entre su mode-
lo de negocio, con su respectiva innovación en productos y procesos, en com-
paración con cualquier otro competidor de la industria minorista; así como un
segundo factor esencial para su buena aceptación por el público consumidor
mexicano, que fue el conocimiento pleno del medio, sector y ámbito en el cual
se iba a desenvolver. Esto último lo consiguió gracias a la experiencia de Cifra
en la industria minorista de México.
Para conseguir la conquista latinoamericana, Wal-Mart dio un gigante pa-
so al establecer en México lo que a la postre sería el centro de operaciones de
Análisis del negocio del retailing en México
105
Centroamérica; para ello, utilizó lo que en retrospectiva no parece una nove-
dosa estrategia, ya que fue replicando la misma, hasta llegar a establecerse co-
mo una de las cuatro empresas más fuertes del mercado americano. El modo
en que el gigante minorista logró esta enorme expansión fue propagando sus
conceptos de Wal-Mart Supercenter dentro de los países con economías emer-
gentes, con la atractiva oferta de la inversión extranjera, para posteriormen-
te asociarse con alguna empresa minorista de la región, que sería la que diera
entrada al país donde se deseara insertar, apropiándose luego de su control a
través de la adquisición de acciones y, por último, de las cualidades únicas que
llevaron a la minorista adquirida a posicionarse dentro del mercado y de la
preferencia de su clientela, con lo que asegura una aceptación casi instantánea
(Bocanegra y Vázquez, ).
Hay que considerar en este punto, que en el particular caso de Wal-Mart,
no solo se implanta una visión y una forma de trabajo para explotar parte de
la industria minorista, sino que introduce lo que puede llegar a considerar-
se como una cultura, la que intenta inculcarse a los asociados, proveedores y
contratistas en general, los principios y máximas que persigue la empresa co-
mo institución, a través de cursos, seminarios y capacitaciones continuas que
van encaminados a homogeneizar la actuación de todos los integrantes de las
tiendas, en rubros, como ética, responsabilidad, liderazgo, etc. Para ello, en los
inicios de Wal-Mart de México, se creó e implementó un programa de trans-
misión de cultura, que pretendía el nombramiento de «Embajadores de la cul-
tura Wal-Mart» y un posterior efecto cascada que repartiera en los empleados,
sin importar su rango o jerarquía, la ideología institucional, con la clarica-
ción de conceptos involucrados y priorizando una unidad a la vez (Alvarado
y Piña, ).
Cabe mencionar que el programa antes especicado no tuvo la respues-
ta que se hubiera deseado, ya que no existió precisión en el nombramiento de
los denominados «embajadores» y ello ocasionó que no pudiese acontecer el
llamado efecto cascada que se pretendía en un inicio. Lo que sí es interesan-
te es que, en comparación con otras empresas internacionales, Wal-Mart em-
plea medios que van mucho más allá de la persuasión económica, intentando
adentrarse de forma tan sutil que resulta, en un primer momento, casi imper-
ceptible, adoptando las formas que demande el país o la región en donde de-
sea implantarse.
106
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
En el mismo tenor, Lenneke Schils () plantea la interrogante, a pro-
pósito del análisis de la incursión de Wal-Mart dentro del mercado mexicano,
de si la noción de progreso para una economía emergente puede constituir una
herramienta esencial en la realización de las políticas postcoloniales de subyu-
gación o, dicho en otras palabras, que si la apertura comercial por la que se da
entrada a potencias económicas utilizan el progreso y la inversión de su capi-
tal como cebo para países subdesarrollados, de los cuales se apoderan poco a
poco. Sin que sea el objeto principal del análisis que este breve estudio aborda,
se deja al tintero la interrogante de qué tan provechoso en términos extraeco-
nómicos es brindarle la oportunidad a empresas extranjeras de apoderarse de
un alto porcentaje de la industria y el mercado mexicano; y, sin importar la res-
puesta, otra cuestión sería si esto constituye o no una conquista postcolonial.
Durante el transcurso de su primera década, Wal-Mart de México siguió
cosechando éxitos, estableciendo cada vez más unidades de sus diferentes con-
ceptos de tiendas. En el año , inició operaciones el Banco Wal-Mart, que se
separó un poco del objeto central de la empresa y ofrecía servicios nancieros,
mayormente dentro del mismo mercado minorista; para el , fue aproba-
da la adquisición total de Wal-Mart Centroamérica, con lo que se incluía toda
la operación de su similar en Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa Rica
y Nicaragua, de tal modo que el nombre comercial se cambió a Wal-Mart de
México y Centroamérica.
Esta unión favoreció el crecimiento económico continuado de la empresa,
como más adelante se analizará, además de que el principal accionista y vecino
Wal-Mart Stores, Inc. podía ejercer un control óptimo respecto a sus sucursa-
les. El éxito fue tal que para nales del , Wal-Mart de México y Centroa-
mérica administraba y operaba unidades comerciales, distribuidas en las
principales ciudades de los países antes referidos.
Estructura corporativa
Wal-Mart México es una sociedad anónima bursátil de capital variable que fue
constituida acorde con las leyes mexicanas y que se encuentra sujeta a sus dis-
posiciones. Utiliza el modelo de una S.A.B., debido a es el que más se ajusta a la
necesidad de mantener presencia em el mercado de valores mexicano, de mo-
do que puede realizar la comercialización de sus acciones a través de dicho ca-
nal, alcanzando un nanciamiento por tal emisión de acciones o de títulos de
Análisis del negocio del retailing en México
107
deudas, siempre bajo el estricto control y vigilancia de las autoridades mexica-
nas competentes en el rubro bursátil.
Del mismo modo, al encontrarse regida y regulada por la legislación na-
cional, debe llevar a cabo el amplio catálogo de actividades con estricto apego
y observancia de las leyes que le sean aplicables en materia ambiental, vial, de
desarrollo urbano, sanitaria, de protección civil y cualquier otra que directa o
indirectamente actualice la hipótesis fáctica prevista en determinada norma,
tanto en el ámbito federal, estatal o municipal, según corresponda.
Adicionalmente, Wal-Mart de México tiene la intrínseca obligación de
respetar y cumplir con las obligaciones que esta contraiga con respecto a sus
asociantes, clientes y proveedores, al marco de la legislación mercantil y en ma-
teria de protección de los derechos del consumidor, al tenor de los principios
básicos de las relaciones comerciales que se desprendan de los textos legales y
aun debiendo prever los usos y costumbres de la región en la que pretenda in-
sertarse, ya que no se debe olvidar que los usos y costumbres pertenecen a las
fuentes del derecho mercantil en México.
Ahora bien, en cuanto a la adquisición de Wal-Mart de Centroamérica se
realizó en una compleja e intrincada operación a través de Corporation,
N.V., misma que sirvió como una subsidiaria de Central American
Holding, S. de R.L. de C.V., la que a su vez jugó el papel de subsidiaria direc-
ta de Wal-Mart de México, S.A.B. de C.V., y, esta última, subsidiaria indirec-
ta de Wal-Mart.
La primera de las subsidiarias a las que antes se ha hecho referencia —es
decir, Corporation, N.V. y sus respectivas empresas sobre las que ejerce
control— son quienes se encuentran obligadas y sujetas a las disposiciones de
carácter scal, administrativo y tributario que comprendan las legislaciones
nacionales de los países en donde operan y llevan a cabo sus negocios.
Escapa al propósito de esta investigación profundizar en el tema legal y
corporativo de Wal-Mart de México, sin embargo, para lograr esquematizar la
forma en la que opera y el modo en que es ejercido el control y cómo se rela-
cionan las subsidiarias con las holdings y matrices, basta reiterar que el princi-
pal accionista de Walmex es Wal-Mart Inc., sociedad norteamericana, a través
de Intersalt, S. de R.L. de C.V., ello lleva cuando menos a imaginar lo enreda-
do del organigrama corporativo que esta empresa maneja.
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CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
Estrategias y factores de éxito en Wal-Mart México
El constante y exitoso crecimiento que ha sostenido durante más de los últi-
mos veinte años Wal-Mart de México es extraordinario y exponencial; respal-
dado por los números que presenta en sus informes anuales, resulta de resaltar
el incremento en consumidores a los que se ha brindado atención, el número
de tiendas y de empleados que concentra, llegando hoy a ser un empleador tan
grande que sin duda marca una pauta en cuanto al derecho y a las condicio-
nes laborales de México.
Pese a la inestabilidad económica que caracteriza a la región en la que esta
empresa se ha insertado, el caso de Wal-Mart de México es sin duda alguna uno
de los más interesantes y dignos de estudio, sobre todo, en lo que respecta a una
materialización continuada del fenómeno de internacionalización, expansión
y adaptación de una gigantesca cadena extranjera, misma que, como se adelan-
tó en anteriores apartados de este estudio, no solo logró con éxito introducirse
dentro de un contexto sustancialmente diverso a aquel en el que vio su origen,
sino que se ha arraigado a ese ámbito local de tal modo que a la fecha llega a
inuir económica, laboral e incluso socialmente, estableciendo nuevas condi-
ciones que van más allá de las buscadas ventas domésticas e internacionales.
El éxito de Wal-Mart en México no es una tarea sencilla de abordar, ya
que han sido muchas las estrategias que se han puesto en marcha para sostener
los impresionantes números que la empresa reporta, y son muchos los facto-
res que, supercialmente y de fondo, juegan un papel importante en los ópti-
mos resultados obtenidos. Según Durand y Wrigley (), uno de los puntos
a resaltar es la compatibilidad con el mercado en el que se inserta; no se de-
be olvidar que en el caso de Wal-Mart de México, como ya fue relatado, este
se constituyó a través de la asociación y posterior adquisición de Cifra, lo que
aseguró una buena proyección en cuanto a la adaptabilidad de nuevo híbrido
frente a las particularidades del mercado mexicano, logrando así una incrus-
tación exitosa, sin que el choque de distintas culturas haya sido un obstácu-
lo importante para mantenerse como el líder del mercado minorista, sino que
incluso se ha privilegiado un acercamiento directo con los pequeños produc-
tores de las frutas, verduras y en general de los perecederos que las tiendas co-
mercian (Lugo, ).
Otro aspecto que conserva un papel protagónico en la bonanza de la em-
presa es, en gran parte, el cobijo que le presta el gran poderío casi hegemónico
Análisis del negocio del retailing en México
109
con que Wal-Mart Stores, Inc. cuenta, ya que, como se ha reiterado, no es so-
lo la innovación que viene en la íntima relación que estas dos transnacionales
sostienen, o la injerencia de la segunda de ellas en el mercado internacional a
nivel mundial que se presta como una plataforma de oportunidades para Wal-
Mart de México de llegar a otros mercados, sino que es precisamente el fac-
tor de la geografía lo que potencializa esta relación de poder. Y es que, al estar
constituidas en países vecinos, su logística en operaciones resulta mucho más
sencilla, además de que los hábitos de consumo de su clientes potenciales no
varía en demasía.
Este último punto guarda una estrecha relación con otro factor que no
puede inadvertirse en el presente estudio, es decir, la modernización en la for-
ma de comercializar; con la llamada «Wal-Martización», el aparato comercial
de México ha experimentado un cambio radical en cuanto a la innovación en
el comercio, con lo que se ha recurrido a la modicación de los formatos tra-
dicionales de las tiendas de abasto (Durand, ).
En el mismo tenor, Bocanegra y Vázquez () sostienen que el uso apli-
cado de la tecnología de la información es un factor que no debe soslayarse, y
ha de considerarse siempre que se estudie la competitividad en el comercio mi-
norista. El enfoque de la posible optimización o reducción de los costos de pro-
ducción y distribución comercial, apunta en gran medida a una solución por
la que el comercio minorista ha recurrido principalmente en la última década,
a saber, el comercio electrónico, con alcances tan variados como la capacidad
de la tienda lo permita, ya sea cubriendo con un radio de demanda local, na-
cional o incluso internacional, posicionando de mejor manera los productos,
evitando incluso con ello que estos perezcan.
Es así que Wal-Mart de México, al ser una cadena que se ha ocupado de
permanecer a la vanguardia en los factores a que se han hecho referencia en es-
tas breves líneas, solventa de manera eciente muchas de las problemáticas que
la actualidad le demanda, con miras siempre a dar respuesta a las particulares
necesidades de su clientela (Martínez y Sánchez, ), poniendo a su disposi-
ción procesos mucho más rápidos y ecientes, que fusionan la experiencia de
la compra en tiendas físicas, con las aplicaciones virtuales y la entrega de artí-
culos seleccionados de la amplia variedad que supone el catálogo y categorías
de productos, ya sean estos de tecnología, del hogar o incluso precederos. Esta
innovadora estrategia en la actualidad se ha mantenido con éxito y ha genera-
do más de productos entregados (Wal-Mart México, D).
110
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
La facilidad en el acceso que representa el comercio en línea es uno más de
los aciertos que ha tenido Wal-Mart de México durante la gestión de sus acti-
vidades. Para ello, ha recurrido a distintas herramientas digitales que priorizan
el tiempo y la preferencia de sus consumidores, en observancia de los distintos
perles que estos guardan, ofreciéndoles múltiples canales de contacto, como
lo pueden ser la tradicional de experiencia de compra en tiendas físicas, a tra-
vés de su página de internet o incluso por medio de la aplicación de la tienda,
ampliando, además, las formas de pago por los productos y profundizando en
dar más detalle a la forma en la que los clientes pueden dar seguimiento al es-
tatus del trayecto y entrega de su producto.
Esta versátil forma de atender y comercializar a través de los ya señalados
canales, genera una mejor experiencia, debido a que estos interactúan trans-
versalmente entre sí, es decir, sin importar si la compra se hace en físico, por la
página de internet o a través de la aplicación móvil, estas dan la oportunidad
al cliente de recoger la mercancía en la sucursal que le resulte más cercana, o
que la entrega se realice en el domicilio del cliente, incluyendo la posibilidad,
en algunos estados, de hacer pedidos por la plataforma de WhatsApp y otor-
gando promociones para reducir o exentar el costo de la entrega (Wal-Mart
México, A).
Con una expansión tan grande dentro y fuera de los Estados Unidos de
América, Wal-Mart Stores, Inc. controlaba y lideraba el mercado minorista
con muy poca competencia. Sin embargo, con el paso del tiempo se percata-
ron de que existían barreras infranqueables imposibles de cruzar con un solo
concepto de tienda; había, por el contrario, que considerar la diversidad tanto
económica como cultural de los clientes potenciales, por lo que plantearon ca-
si desde sus inicios la necesidad de diversicar la oferta conceptual de la tien-
da, cubriendo otros sectores, perles y extractos de la población. Wal-Mart de
México replicó con éxito esta visión, adaptando y haciendo propias algunas de
las versiones que en el vecino país ya se habían puesto en marcha, con corres-
pondiente tropicalización necesaria para una adecuada endogenización.
Como ya se apuntó, en el caso de Wal-Mart México, se diferenciaron los
establecimientos y las ofertas, resaltando, por ejemplo, el caso de los centros
comerciales Wal-Mart, tal y como los conocemos, con una gran variedad de
productos (aunque principalmente enfocado a los abarrotes). En el caso de
los Sam’s Club, como su nombre bien lo indica, preveía una tienda cuyo ac-
ceso estaba aparentemente condicionado a una membrecía que demostraba
Análisis del negocio del retailing en México
111
la pertenencia a ese club, ofrece una variedad de productos, normalmente en
presentaciones muy grandes, con un tamaño institucional a un precio relati-
vamente módico.
Ahora bien, producto de la adquisición de Cifra en México, la marca ganó
experiencia en cuanto al sector al que iba a ser inserta, sus particulares nece-
sidades, expectativas, poder adquisitivo y otras características, que denitiva-
mente vinieron a aportar al acierto que fue su modelo de negocios. Con esto
último se hace referencia, sobre todo, al formato de Bodega Aurrera, la que, en
respuesta a las reveladas necesidades de un mercado más limitado en cuestio-
nes económicas, que correspondía a un gran porcentaje de la población de Mé-
xico y de cualquier otro país en vías de desarrollo, con un poco de inspiración
a tiendas de descuento europeas, abrió aún más las puertas a Wal-Mart para
acceder a las clases más bajas en cuanto a economía respecta (Herrera, ).
Naturalmente, después de abocarse a las clases más bajas, surgió la nece-
sidad de la antítesis y, con ella, la respuesta a que si bien era un mercado más
limitado, tenía bastante poder adquisitivo, siendo esta la razón de que se im-
plantaran en México las tiendas Superama, cuyo formato iba destinado para
clientes pertenecientes a clase más alta, cuyos gustos y preferencias —que pu-
dieran considerarse de nicho— eran satisfechos, en su mayoría, de manera más
exclusiva y selecta por el stock de la tienda, cuyo manejo y resurtido dista un
poco en relación a las demás tiendas y formatos.
Posteriormente, y en aras de abarcar más áreas de oportunidad de creci-
miento diversicado, siguiendo el camino sobre el que había andado Cifra, se
establecieron los restaurantes Vips y la tienda de ropa Suburbia, los que si bien
fueron relativamente funcionales, escapaban un poco del objeto central del
Wal-Mart México, siendo esta la principal razón por la que decidió venderlos.
En el caso de Vips, se realizó la venta con Grupo Alsea, quien además adquirió
El Portón, Ragazzi y la Finca, incluyendo a propiedad intelectual, procesos pro-
ductivos, construcciones, procesos de entrega y otros activos intangibles, por
un total de ocho mil doscientos millones de pesos, y fue la Comisión Federal de
Competencia Económica quien se encargó de analizar y validar la operación.
Por último, en el año se optó por vender Suburbia; en este caso, el
adquirente fue Liverpool, quien compitió contra sus homólogos para quedar-
se con la marca. Se estima que la decisión encuentra una buena justicación
en la inteligencia de que Suburbia solo representaba un . de las ventas de
Wal-Mart, de ahí que la estrategia consistió en replantear el rumbo de la em-
112
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
presa, volviendo al objeto central que la ocupa (que es el retailing) y en seguir
invirtiendo a la tecnología, productividad y comercio en línea.
Logística y Cedis
Sin que sea el objeto principal de este estudio, la logística que Wal-Mart Méxi-
co ha implementado a lo largo de su historia, desde su constitución, signicó
la posibilidad de dar abasto y resurtir de manera óptima, sin demoras ni mer-
mas, a las distintas sucursales a lo largo y ancho del país; y, con esto, una ven-
taja sobre sus principales competidores, lo que, en gran medida, se debió al
establecimiento de centros de acopio y distribución para artículos perecederos
y no perecederos (Cedis). Estos centros fueron creados a partir de , con el
objeto de cubrir la gran demanda del consumo en tiendas, teniendo a la ma-
no las mercancías sucientes para resurtirlas, para lo que Wal-Mart de México
y Centroamérica cuenta con el denominado servicio backhaul, que implica el
transporte de los productos perecederos y no perecederos de los mencionados
centros de distribución a las tiendas para entregarlos, tratando en el trayecto
de optimizar recursos. Para ello, se evitan en lo posible los viajes vacíos, por lo
que una vez realizadas la entregas, dentro de la ruta, se recogen las mercancías
de los proveedores para, a su vez, resguardarlas en los centros de distribución,
por lo que, además de ser una red muy óptima de distribución (que claramente
está más desarrollada que cualquier otra homóloga con que cuente la compe-
tencia en el país), pretende ser amigable con el medio ambiente, según la pro-
pia página web de la empresa ().
Entre otros benecios, este sistema de distribución representa un avance
en la reducción de emisiones fósiles, debido a que son mucho menos los viajes
que se realizan a través de este sistema, en comparación a los que tendría que
hacer por su cuenta cada proveedor. En este último punto, es prudente señalar
que en cuanto a la cobertura de un eventual riesgo o siniestro, el traslado y el
resguardo de las mercancías —con los riesgos que conllevan cada uno de es-
tos— corre a cargo del proveedor, quien lo asume, blindándose así Wal-Mart
México de indemnizaciones y pagos de daños que pudieran acontecer; razón
por la cual es que proporciona la posibilidad de que el proveedor rastreé en to-
do momento su producto.
Actualmente, existen instalados centros de acopio en ciudades como Cu-
liacán, Guadalajara, San Martín Obispo, Villahermosa, Monterrey, Estado de
Análisis del negocio del retailing en México
113
México y Aguascalientes entre otros, que cubren las órdenes de pedidos de las
sucursales (Herrera, ), ello resulta ser una estrategia competitiva que sí ge-
nera ventajas competitivas a favor de Wal-Mart México respecto a sus similares
minoristas, además de que permite reducción de costos, gestión de rechazos y
productos caducos o pasados y el rastreo de mercancía.
Pilares estratégicos de Wal-Mart México
Dentro de la amplia gama de las estrategias que han sido puestas en marcha
por parte del minorista, además de las que ya han sido detalladas en las ante-
riores líneas y de las que escapan al propósito de este estudio, se señalan como
algunas de las principales y más importantes, las siguientes.
Responsabilidad corporativa, basada en establecer y seguir una serie de li-
neamientos basados en principios que ayuden a crear una cadena de valor, no
solo para la empresa en sí misma, sino que esta llegue a beneciar a los asocia-
dos, proveedores y consumidores en general (Herrera, ). Estas estrategias
dejan claras las prioridades de la empresa y son establecidas por el Comité de
Responsabilidad Corporativa, encabezado por el director general y formado
en su mayoría por altos ejecutivos de diversas áreas de la empresa (Wal-Mart
de México, I).
El comité, a través de las políticas, prácticas, principios y lineamientos,
busca antes que nada allegarse de una objetiva evaluación de las iniciativas de
responsabilidad corporativa que a la fecha se siguen, así como el avance en su
implementación; propiciar el desarrollo sustentable de la empresa, tratando de
dar pauta para el seguimiento de tendencias nacionales e internacionales que
aseguren un buen posicionamiento de la empresa, tratando de mantener el li-
derazgo en su labor.
Adicionalmente, dicho comité busca de manera constante la identica-
ción y el análisis de las problemáticas internas y de las áreas de oportunidad
que puedan desarrollarse y explotarse dentro de la empresa, siempre el a la
visión que se establezca a largo plazo y en pro de lo que resulte mejor para los
clientes, el negocio y la sociedad, apoyando la consolidación de cambios es-
tructurales y estableciendo los planes de acción, indicadores, políticas y pro-
cedimientos internos con impactos positivos en este ámbito.
En cuanto al medio ambiente, esta estrategia, además de buscar lo que
resulte más benéco para la empresa en términos económicos y productivos,
114
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
trata de conciliar estos temas privilegiando una política de sustentabilidad, ase-
gurándose de la optimización de todos los recursos que se hallen involucrados
con las actividades de la empresa, en aras de aportar en la medida de lo posi-
ble a la conservación del medio ambiente (Herrera, ).
El establecimiento, refrendo y seguimiento del compromiso con el me-
dio ambiente, va desde el análisis de garantía de que sus productos y servicios
no contribuyan al acelerado deterioro del medio ambiente ni generen el con-
sumo irresponsable de recursos naturales en su producción, almacenamien-
to o distribución, estableciendo, además, metas realizables y capacitaciones
constantes para sus asociados y sus proveedores, relacionadas con el cuidado
ambiental. Muy de la mano con este último punto (del desarrollo y la imple-
mentación de nuevas y más sosticadas tecnologías) contribuye a la reducción
de la contaminación.
Un claro ejemplo de la búsqueda de una cadena completa de valor agre-
gado en temas del cuidado del medio ambiente es el que ya fue expuesto en
un anterior apartado de este mismo estudio, a saber, el servicio backhaul y el
establecimiento de diversos centros de acopio en los que se resguarda la mer-
cancía, de modo tal que, gracias a este sistema de distribución, se evita el gasto
excesivo de combustible y la sobreexposición de este al medio ambiente, redu-
ciendo emisiones que se generarían si cada productor tuviera que llevar por sí
mismo los productos a Wal-Mart. De esta forma se acoplan consecuentemen-
te distintos procesos en uno (Hernández, )
Del mismo modo, la empresa ha invertido . millones de pesos en ini-
ciativas energéticas y millones en iniciativas sustentables, refrendando sus
compromisos y adquiriendo nuevas metas para abastecer el de la ener-
gía renovable de sus tiendas para el año , ser una empresa con cero emi-
siones netas para el y, nalmente, ayudar a proteger, gestionar y restaurar
al menos millones de hectáreas de tierra y dos y medio millones de kilóme-
tros cuadrados de océano para el mismo año (Wal-Mart de México, F).
El enfoque social está fundamentado hacia las personas, sus asociados,
proveedores y comunidad en general. Basados en el principio del respeto por
el individuo, el servicio al cliente, la búsqueda de la excelencia y la actuación
con integridad, Wal-Mart genera programas de desarrollo diseñados hacia las
funciones de sus asociados de sta y de operaciones en todos los niveles jerár-
quicos de la compañía.
Análisis del negocio del retailing en México
115
En el apartado de gobierno corporativo, la empresa ha hecho puntual én-
fasis en cuanto a las normas, principios y procedimientos que regulan su es-
tructura y aseguran su buen funcionamiento, con apego a los principios éticos
que la empresa persigue como máximas de optimización de sus funciones. Del
mismo modo, bajo la óptica de la integridad y estrictos estándares de ética em-
presarial, así como de la legislación aplicable en México, es cómo se llevan a
cabo sus actividades diarias.
La empresa cuenta con una declaración ética que es vinculante y de obser-
vancia para todos los asociados en cualquier puesto de la empresa y, de mane-
ra generalizada, en cualquier parte del mundo; del mismo modo, se aconseja
a los proveedores, consultores y terceros que conozcan y cumplan con lo esta-
blecido en esta guía para evitar cualquier clase de problemática. Actualmente,
como parte de esta estrategia se han impartido más de mil horas de capaci-
tación a los asociados, buscando unicar acciones de acuerdo a la declaración
de ética, que a su vez está compuesta por seis presupuestos básicos, a saber: li-
derazgo, evaluación de riesgos, normas y controles, sensibilización, capacita-
ción y monitoreo y respuesta (Wal-Mart de México, I).
Entre las áreas que comprende la declaración de ética de la empresa se en-
cuentran el comercio exterior, la protección al consumidor, licencias y permi-
sos, abastecimiento responsable, condiciones laborales y empleo, seguridad de
los productos, sistema de anticorrupción, prevención de lavado de dinero, pri-
vacidad, antimonopolio, etc.
Todas estas acciones en conjunto se han visto positivamente reejadas en
diversas áreas de las tiendas y Cedis, basta con observar los últimos reportes
de accidentes tanto de asociados como de clientes en tiendas en Centroaméri-
ca en los últimos cinco años, mismo que decreció un y , respectivamen-
te. La misma suerte se corrió en México, en donde los accidentes de clientes y
asociados disminuyeron en un . y ., respectivamente (Wal-Mart de
México, C).
Existen conductas que la empresa pretende prevenir y erradicar, como el
consumo de alcohol, sustancias alucinógenas, acoso y discriminación, entre
otras; así también pugna por ciertas medidas armativas como la de una re-
muneración justa, estableciendo salarios y jornadas laborales más equitativos.
Dentro de los mecanismos de control que prevé esta estrategia, se encuentran
las denuncias formales, que pueden hacerse para que se inicie una investiga-
ción, con eventuales consecuencias, a través de diversos medios, desde la línea
116
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
telefónica de ética global, el sitio en internet destinado para ello y, nalmente,
de forma directa, a puertas abiertas en la sucursal.
Esta estrategia se volvió especialmente trascendente en los últimos años,
debido a que aconteció una contingencia sanitaria que rápidamente se trans-
formó en una pandemia, para lo cual hubo que dar oportuna respuesta. No
debe olvidarse en este punto que al ser una tienda de suministros, se vuelve
esencial e indispensable que esta mantenga un adecuado funcionamiento pa-
ra proveer de víveres a la población en general, buscando, además, evitar que
esta se ponga en riesgo al acudir a las sucursales. En este tenor, las empresas
crearon e implementaron en México y Centroamérica más de protocolos
de seguridad - para clientes y asociados, atendieron denuncias rela-
cionadas con este tema y se realizaron capacitaciones de asociados, en
materia de seguridad y prevención ante el -.
Estrategia de logística inversa
Esta estrategia está enfocada en un modelo que prevé la existencia de produc-
tos con defectos, los que lógicamente puede generar desconanza e incluso
eventuales daños a la salud de los consumidores, por lo que, de forma similar
a algunos otros programas que se han analizado, la empresa deposita la obli-
gación y las facultades de dirección en personal de gerencia, que tendrá a su
cargo a un conjunto de empleados subordinados, repartidos en áreas estraté-
gicas dentro de la tienda para buscar que se cercioren del estado del producto
y, en general, de que las condiciones sean las más óptimas para la comodidad
del consumidor.
La responsabilidad es depositada bajo el clásico esquema de Wal-Mart de
«cascada» (Alvarado y Leyva, ), y depende de que el gerente realice bien
su trabajo, además de que posea las habilidades y el don de mando necesario
para inuir en sus empleados de modo total que el trabajo, la producción y la
revisión de los productos estén bien realizados, bajo los más altos estándares
de calidad.
Análisis del negocio del retailing en México
117
Estrategias de Wal-Mart de México ante
la contingencia sanitaria por el -
En México, tal y como lo mencionan Oropeza, Macías y Guzmán (), debi-
do a la tardía respuesta del Gobierno Federal y a la falta de un conciso plan de
acción para hacer frente a la llegada del -, fueron los gobiernos estata-
les y municipales los que decidieron emprender acciones preventivas, entre las
que destacaron el distanciamiento y aislamiento social, suspensión de clases,
implementación de la modalidad laboral del home oce y, en general, toda sus-
pensión de actividades que no fueran catalogadas como esenciales.
Sin duda, el desfase en los tiempos y, sobre todo, en las formas en las que
fueron puestas en marcha tales medidas, así como las singularidades propias
de la población mexicana, sus hábitos especícos, propensión al desacato de
medidas de esta naturaleza escusados por su economía emergente del día a día,
entre otros factores, provocaron un rápido aumento en las contagios del virus
-- en todos los estados de México, propagándose tanto en razón de
una persistencia atribuible a los hábitos persistentes de la población, tales co-
mo las actividades rutinarias repetitivas como el hecho de asistir al trabajo, así
como en razón de un comportamiento irracional atribuible en este caso a la
aleatoriedad o azar derivado del denominado Animal Spirits (Lagunas, Agui-
lar y Reyes, ).
Ante la crisis de salud generada por la pronta propagación del virus a lo
largo y ancho del país, la contracción económica que detonó la serie de medi-
das preventivas y un pánico más o menos generalizado en la población, no es
de extrañar que se presentara un reto sin precedentes a toda la industria mexi-
cana, especialmente para aquellas dedicadas al comercio minorista, también
llamado retail, con singular énfasis en las que han creado sus lazos de sosteni-
bilidad con pequeños y menores productores, que se encargan de surtirle de
muchos de los productos con los que comercia. El reto radica precisamente en
dar abasto de manera continua y suciente a un sector importante de la pobla-
ción con tendencias a las compras de pánico, ante un escenario de total incer-
tidumbre a nivel económico tanto de los clientes, asociados y productores de
los cuales depende en mayor o menor medida.
Es por todo esto que Wal-Mart de México se dio a la tarea de analizar los
datos con que contaba, considerando cada región en la que tiene presencia,
así como a través de sus diversos formatos de tiendas y divisiones comercia-
118
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
les, el hábito de consumo y el ticket promedio de cada cliente. Con dicha in-
formación jó un rumbo para seguir, apoyado de cinco acciones principales
para dar respuesta al gran reto que le representó el -, dichas medidas
consistieron en:
• Apoyar a sus asociados que trabajan diariamente en tiendas, clubes y
centros de distribución.
• Servir a sus clientes brindando acceso a alimentos y productos esen-
ciales, manteniéndolos seguros.
• Ayudarse unos a otros, incluidas las comunidades a las que sirven y a
sus proveedores.
• Manejar el corto plazo de forma efectiva, nanciera y operativamente.
• Impulsar su estrategia, incluso en momentos de crisis
Para el primero de estos rubros, Wal-Mart de México tomó responsabili-
dad y prioridad en lo que respecta a sus trabajadores (asociados), que laboran
al interior de todos los formatos de sus tiendas, así como aquellos que prestan
sus servicios en los centros de distribución, especialmente de aquellos que se
encuentran día con día en contacto directo con los clientes, para lo cual se les
dotó del equipo de protección indispensable para prevenir su contagio, ade-
más de que, como se adelantó ya en esta investigación, fueron creados pro-
tocolos de seguridad.
El trato que la empresa tuvo que brindar a partir de la referida pandemia a
sus asociados cambió diametralmente, debido a que fue necesario abordar ca-
da aspecto de su vida laboral desde un enfoque preventivo, en pro de su propia
seguridad, así como la de los clientes y demás compañeros. Se lanzaron campa-
ñas complementarias a los mencionados protocolos, que invitaban a su perso-
nal a seguir cuidándose aun fuera de los establecimientos, dentro de su hogar
y en los trayectos de este a su trabajo. En este último punto, Wal-Mart de Mé-
xico y Centroamérica proporcionó transporte por su cuenta para el conjunto
de asociados que vivieran en comunidades o localidades de difícil acceso, con
lo que se buscó garantizar, en la medida de lo posible, la sobreexposición de sus
elementos a transportes públicos en donde, sin duda, existían mayores proba-
bilidades de ser contagiados.
Adicionalmente, conscientes del peligro que el virus -- supone,
en especial, para los adultos mayores, Wal-Mart de México y Centroamérica
Análisis del negocio del retailing en México
119
otorgó a de sus asociados que encuadraban en los grupos de pobla-
ción vulnerable (mayores de años y mujeres embarazadas) licencias para
ausentarse de sus labores con goce de sueldo, inicialmente solo por días —
que terminarían por extenderse hasta el mes de agosto— (Wal-Mart de Mé-
xico, E), en atención a la sostenida incidencia de contagios. Fue a través
de esta acción que, pese al costo que de facto le implicó, la empresa se asegu-
ró de paso de no sufrir una propia contingencia laboral por la eventual muer-
te de sus trabajadores.
Se tomó también la medida de la implementación y refuerzo del trabajo
remoto y el home oce para asociados cuya labor lo permitiera, esto aconte-
ció tanto en México como en Centroamérica, medida que se estima bien im-
plementada en tanto que se realizó con una serie de acciones complementarias
que le dieron un valor agregado a esta modalidad de trabajo a distancia. A sa-
ber, se desarrollaron iniciativas de salud emocional para evitar el estrés y el
desgaste que el aislamiento ha probado provocar, se impartieron talleres y cla-
ses de diversos índoles en sesiones grupales para los trabajadores y su familia,
tales como yoga y pláticas de cómo desarrollar una mentalidad resiliente, po-
niendo, además, a disposición de quien lo necesitara, consultas médicas gra-
tuitas. Gracias a este tipo de medidas es que podemos constatar que Wal-Mart
de México fue más allá de las acostumbradas medidas tradicionales y deja en-
trever sus grandes capacidades y lo que ya se adelantaba, la forma en la que la
«cultura» de Wal-Mart busca incidir, casi de forma integral, en todos los aso-
ciados, productores y clientes.
Ahora bien, en cuanto a las acciones enfocadas a la clientela, se buscó
generar su seguridad y, con ella, la tranquilidad a todos los consumidores,
aumentando la modalidad de entrega a domicilio, con un incremento en los
procesos de limpieza y sanitización de dichos productos que se entregaron has-
ta el hogar del cliente. En las tiendas, además de un estricto régimen cíclico de
limpieza y desinfección generalizada, se procuró en lo posible dejar de usar el
efectivo y se siguieron los ya antes referidos protocolos de sanidad, consisten-
tes algunos de ellos en permitir el acceso a una sola persona por familia y de
manera ordenada, así como contar con orientación personalizada para aque-
llos clientes mayores de sesenta años o mujeres embarazadas, para auxiliarles
en la búsqueda de sus productos y agilizar su transacción.
Aunado a lo anterior, de manera conjunta con otras empresas del mismo
ramo, Wal-Mart de México ayudó en la creación de una guía que detalla una
120
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
serie de buenas prácticas durante los procesos de preparación, compra y entre-
ga de pedidos de comercio electrónico durante la pandemia de -, con
lo que se refrendó la postura de la empresa al respecto, apostando en gran me-
dida por los sistemas y plataformas de eCommerce en sus distintos formatos,
brindando la posibilidad de que el cliente elija los productos que desea adqui-
rir, para posteriormente pasar por ellos en la denominada modalidad pickup,
en la que se puede seleccionar la fecha y la hora para pasar a los puntos desti-
nados para tales efectos, a recoger la mercancía, dándose prioridad en esta se-
lección a los grupos mayormente vulnerables al virus.
En cuanto a los costos de los productos, Wal-Mart de México puso en
marcha una estrategia que generó un doble impacto, viéndose beneciado un
sector importante de la población y ellos mismos al mantener la venta. Dicha
estrategia consistió en procurar el sostenimiento de los precios de más de
artículos identicados como de primera necesidad, iniciando este programa
de manera aislada en su formato Aurrera, solamente para el valle del centro de
México, pero gracias al repunte de ventas, poco a poco se extendió por todo
el país y para todo el año . Del mismo modo y ante el inminente cambio
de hábitos de consumo que trajo consigo la pandemia y las nuevas necesida-
des del consumidor promedio, dentro del mismo formato Aurrera, que, como
ya se ha especicado a lo largo de la presente investigación, está dirigido a un
estrato de la población más bajo en lo que su economía respecta, se promo-
vieron campañas tales como «Morralla» y «Cañonazos» (Wal-Mart de Méxi-
co, H), siendo la primera de éstas, aquella que iba enfocada a la puesta a
disposición de productos al público, cuyo precio parte de los cinco pesos, con
lo que se aseguró exitosamente que se aumentara de forma considerable la ad-
quisición de productos en tiendas, pese a la contracción económica que sufrió
la sociedad mexicana.
Otro punto interesante a resaltar de entre las estrategias que esta empresa
puso en marcha para enfrentar los efectos económicos que generó el -
en México y Centroamérica, fue el enfoque que se dio hacia los proveedores;
y es que no debe perderse de vista que esta cuenta con cerca de provee-
dores, de los que la mayoría la constituyen micro y pequeñas empresas, de ahí
que se vieron en la necesidad de otorgar ciertos apoyos a estos, en aras de con-
servarlos y, sobre todo, de asegurar la continuidad en el abasto de los produc-
tos con los que comercia.
Análisis del negocio del retailing en México
121
Los aludidos apoyos consistieron principalmente en un programa de -
nanciamiento a través de factoraje, por el cual se pretendía que los proveedores
pudieran convertir sus cuentas por cobrar en efectivo de forma casi inmediata,
con lo que se brinda mayor liquidez y con ello una mejor capacidad de cumplir
con las obligaciones que en términos económicos requiera su proceso de pro-
ducción. A través de estas acciones, la empresa se asegura de contar con una
cadena de abasto que siga siendo eciente; ello en atención de que, como es
bien sabido, la pandemia y el radical cambio en el mercado provocó que toda la
industria mexicana, sin importar el ramo, tuviera que tomar sus precauciones.
Curiosamente, al respecto del último punto mencionado, y contrario a lo
que se pudiera pensar en cuanto a las dicultades que pudieran haber sufrido
los productores en cuestiones económicas y los efectos de estas circunstancias
a un plano macroeconómico, se esperaría la reducción o disminución de la ex-
portación o en general de la producción de bienes y servicios, lo que, como ya
se adelantó al inicio de este párrafo, no aconteció, al menos durante los prime-
ros trimestres a partir de que el virus -- llegara a México; al efecto,
Lagunas, Oropeza y Bautista () señalan que en el caso de Aguascalientes y
Quintana Roo, ambos estados productivos, en el caso de Aguascalientes, dedi-
cado preponderantemente a la industria automotriz y en el de Quintana Roo,
a la actividad turística en toda su extensión, durante el primer trimestre del
año , no se observaron cambios signicativos en las importaciones de am-
bos Estados. Lo que sí cambió sustancialmente a partir de las medidas de dis-
tanciamiento social, fue la exportación de las mercancías de dichas entidades,
esto, según explican los autores, probablemente se deba a al tiempo en que se
dieron los cierres comerciales en otros países, antes de lo sucedido en México.
Es así que para ejemplicar la situación que vivían las pequeñas y media-
nas empresas productoras, durante los primeros trimestres del año , bas-
ta con ver que en el caso de Aguascalientes se incrementó cinco veces el valor
estadístico de localización, análogo a la media de exportaciones y, por su par-
te, Quintana Roo aumentó tres veces este valor.
De todo lo antes expuesto, se puede concluir que las medidas por las que
optó Wal-Mart de México, si bien llevan la intención de brindar un apoyo a sus
proveedores, lo cierto también es que llevaban implícita la intención de con-
servarlos, sea por el riesgo que estos pudieran correr ante la contracción ge-
neralizada de la economía, o bien, por la oportunidad que tenían de llevar su
producto a otras partes del mundo. Sin importar el motivo por el cual lo hicie-
122
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
ron, los resultados fueron óptimos e incluso le redituó a la empresa en temas
como la oportunidad de explotar el propio factoraje, así como un fortaleci-
miento interno en mayor medida que su competencia directa.
De este modo es que las medidas y acciones implementadas por Wal-Mart
de México resultaron ser efectivas, más allá de las cuestiones sanitarias, para
prevenir un posible impacto negativo de la pandemia por el -, blin-
dándose en cuanto a su suministro, al apalancamiento de costos y mostrando
una rápida adaptación al dramático cambio en hábitos de consumo y la visi-
ble reducción de la capacidad adquisitiva del cliente captivo y del ticket prome-
dio, a través de su autodenominado omnicanal (Wal-Mart de México, D).
Situación nanciera de Wal-Mart México:
La situación nanciera y scal de Wal-Mart México es especialmente relevan-
te para el estudio que ocupa a esta investigación, ya que es a través del análisis
nanciero y contable que se puede comprobar el verdadero estado que guar-
da la empresa. No debe olvidarse que los grandes contribuyentes en México
se han vuelto el blanco en la mira de las autoridades hacendarias, basta con
realizar un simple análisis de las últimas reformas en materia scal, que en-
sanchan las facultades de comprobación a cargo del sco federal, así como el
establecimiento de políticas recaudatorias cada vez más rígidas; con relación a
este último punto, la modicación a la Ley Federal para la Prevención e Iden-
ticación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita, que aumenta
los supuestos en que las personas físicas y morales pueden caer en supuestos
sancionables en materia de prevención de lavado de dinero, la inclusión del ti-
po penal de defraudación scal al catálogo de aquellos delitos que ameritan la
medida cautelar de prisión preventiva ociosa a través de su equiparación a la
delincuencia organizada (recientemente declarado inconstitucional), son solo
algunas de las medidas de corte legislativo que los Poderes mexicanos han im-
plementado en búsqueda de asegurarse del puntual cumplimiento de las obli-
gaciones scales por parte de contribuyentes, destacando como ya se dijo, los
grandes contribuyentes.
En este orden de ideas, no es de extrañarse que en febrero del año ,
la Procuraduría Fiscal de la Federación presentara una denuncia en contra de
la empresa Wal-Mart, por haber realizado la venta de su cadena de restauran-
tes a través de una estrategia scal que le permitió de manera irregular evitar
Análisis del negocio del retailing en México
123
el pago de impuestos; la denuncia se dio como resultado de la revisión a la que
se le sometió por los ejercicios del a , por lo que la empresa optó por
llegar a un acuerdo reparatorio y evitar la responsabilidad penal tanto para las
personas físicas involucradas como para la persona moral, aquí es prudente
remembrar que en la legislación mexicana se contempla ya la posibilidad que
una adjudicar una responsabilidad de carácter penal a las personas morales con
consecuencias tales como la disolución.
Es por ello que, después del pago de millones de pesos por concep-
to de dicho acuerdo reparatorio —se vio reejado en el estado de resultados
trimestral de junio de —, la empresa ha resuelto poner mayor atención a
sus obligaciones contributivas y llevar a cabalidad sus resultados y sus ujos
de efectivo consolidados de conformidad con las Normas Internacionales de
Información Financiera.
La siguiente información, que se muestra a manera de tablas, fue obtenida
del Resumen nanciero de años, consultable en la página ocial de internet de
la empresa, así como de los informes anuales que se hallan en el mismo sitio. En
las siguientes tablas, podemos observar cómo se ha mantenido un crecimiento
a lo largo de toda la década, al menos en cuanto a la totalidad de los ingresos;
del mismo modo, se proporciona la información respectiva a la utilidad por
operación, con el objeto de distinguir que los ingresos no siempre correspon-
den al parámetro más dedigno para analizar el crecimiento de una empresa.
Así es, pues, que en la segunda tabla se puede observar que el crecimiento
no es tan lineal como lo aparentan los ingresos de la empresa, sufriendo, por
ejemplo, un descalabro en el año del , ejercicio en el que se desplomó es-
te rubro en mil ochocientos ochenta y ocho millones de pesos; del mismo mo-
do, se presenta su antítesis natural, en este caso, el impuesto a la utilidad, que
como se puede observar incrementó considerablemente, en especial del ejer-
cicio al .
Por último, para consolidar la imagen que en este trabajo se ha proporcio-
nado de la situación nanciera y contable de la empresa analizada, se presen-
tan de forma ordenada y descendente por cada año en la década a que se ciñe
esta investigación, el total del activo que posee la empresa, comparándolo in-
mediatamente con el total del capital contable, que, como puede observarse en
la gráca, es mucho más variable en relación al activo.
Adicionalmente, sin que corresponda completamente a la situación -
nanciera, a manera de corroboración del crecimiento que alega la empresa,
124
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
efectivamente ha permeado y sigue expandiéndose y controlando el mercado
minorista de los países en los que tiene presencia. Se adjuntan dos últimos cua-
dros, que revelan el total de unidades que ha tenido en los últimos diez años
que abarcan sus informes.
Ilustración . Total de ingresos de Wal-Mart México y Centroamérica al .
335,857
378,850
412,060 423,823 440,988
475,911
532,384
573,371
616,910
646,846
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Fuente: Resumen nanciero a años, Informe nanciero y Wal-Mart México y Centro-
américa. Elaboración propia.
Análisis del negocio del retailing en México
125
Ilustración . Utilidad de operación de Wal-Mart México y Centroamérica al .
27,04429,591
31,422
31,633
34,716
32,828
39,455
43,838
51,572
54,003
57,447
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
2010 2012 2014 2016 2018 2020
Fuente: Resumen nanciero a años, Informe nanciero y Wal-Mart México y Centro-
américa. Elaboración propia.
Ilustración . Impuesto a la utilidad Wal-Mart México y Centroamérica al .
8,066 7,695
9,237 9,632 9,521 9,473
10,623
10,900
11,724
11,304
16,029
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
18,000
2010 2012 2014 2016 2018 2020
Fuente: Resumen nanciero a años, Informe nanciero y Wal-Mart México y Centro-
américa. Elaboración propia.
126
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
Ilustración . Total activos Wal-Mart México y Centroamérica al .
194,808
219,221
222,286
230,262
248,714
253,650
288,292
295,256
340,945
349,171
361,883
0 100,000 200,000 300,000 400,000
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Fuente: Resumen nanciero a años, Informe nanciero y Wal-Mart México y Centro-
américa. Elaboración propia.
Ilustración . Capital contable Wal-Mart México y Centroamérica al .
122,531
128,867
139,701
142,931
150,223
151,795
167,026
159,534
164,580
168,144
169,119
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
2010 2012 2014 2016 2018 2020
Fuente: Resumen nanciero a años, Informe nanciero y Wal-Mart México y Centro-
américa. Elaboración propia.
Análisis del negocio del retailing en México
127
Ilustración . Total unidades de negocio Wal-Mart.
1,730
2,087
2,353
2,199
2,289
2,357
2,291
2,356
2,438
2,571
2,634
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Fuente: Resumen nanciero a años, Informe nanciero y Wal-Mart México y Centro-
américa. Elaboración propia.
Ilustración . Total de unidades de negocio de Wal-Mart en México.
549
622 642 662 690 709 731
778 811 836 855
0
200
400
600
800
1000
2010 2012 2014 2016 2018 2020
Fuente: Resumen nanciero a años, Informe nanciero y Wal-Mart México y Centro-
américa. Elaboración propia.
128
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
Razones nancieras de Wal-Mart de México:
Los estados nancieros concentran y aportan la información que se genera en
contabilidad, esta información puede ser analizada e interpretada para enten-
der el estado que guarda la empresa a la fecha que se genera esa información.
Este análisis se puede realizar por medio de razones nancieras que son indi-
cadores que permiten conocer la forma en la que está compuesta la estructura
nanciera de la empresa e identicar el estatus, de modo tal que si se estudian
los sucientes datos se pueden realizar excelentes resúmenes históricos o in-
cluso proyecciones.
En el particular caso de Wal-Mart de México, se estima que a través, pre-
cisamente, de estas razones, aplicadas a los últimos tres años de operación a
que hacen referencia los informes nancieros que la empresa hace públicos, se
puede esquematizar su comportamiento, situación económica y nanciera de
cara a un nuevo ejercicio scal.
Las razones nancieras evalúan diferentes partes de la estructura de los
estados nancieros y se pueden clasicar en rubros:
• Razones de liquidez: indican la liquidez con la que cuenta la empresa
en periodos cortos.
• Razones de endeudamiento: mide la cantidad de activos que están -
nanciados por terceros.
• Razones de rentabilidad: mide qué tan rentable es la empresa en fun-
ción de deuda y gastos necesarios.
• Razones de operación: determinan el valor creado, la utilidad que ge-
neran sus activos.
Razones de liquidez
Razón de solvencia (activo circulante / pasivo circulante) mide la capacidad
de pago que tiene la empresa a corto plazo (menos de meses). Mientras más
grande sea el resultado mejor es el resultado de la empresa; sin embargo, el va-
lor bajo también indica que la compañía tarda menos tiempo en convertir sus
activos en efectivo para cubrir sus obligaciones.
Análisis del negocio del retailing en México
129
Tabla . Razón de solvencia.
Ejercicio Resultado
.
.
.
De acuerdo con la información obtenida de los estados nancieros de
Wal-Mart para los ejercicios de , y , se puede observar que su
solvencia va disminuyendo en cada ejercicio, pero también puede indicar la
eciencia que tiene de cobro; por eso es importante analizar esta razón en
conjunto con otras. La disminución se mantiene constante, de punto cada
ejercicio. Índice de solvencia inmediata o prueba ácida ([activo circulante-in-
ventarios] / pasivo circulante) representa un índice de solvencia más estricto
al excluir los inventarios.
Tabla . Prueba ácida.
Ejercicio Resultado
.
.
.
Se puede observar que la solvencia de la empresa en aumentó en
comparación con , pero es menor a la que se tenía en .
El capital neto de trabajo (activo circulante-pasivo circulante), muestra
todos los activos con los que cuenta la empresa para operar, cuando mayor es
el resultado indica la capacidad que tiene la empresa para cubrir con sus obli-
gaciones a corto plazo.
Tabla . Capital de trabajo neto.
Ejercicio Resultado
.
.
.
130
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
En se pierde la capacidad neta de trabajo en un ., comparado
con , y se mantiene la tendencia en , disminuyendo en un ..
Observamos que en la empresa no tiene la capacidad para cubrir sus obli-
gaciones con los bienes que cuenta.
La razón de efectivo ([Efectivo + efectivo y equivalentes + inversiones
temporales] / pasivos circulantes) solo considera el efectivo y equivalentes pa-
ra determinar la capacidad de pago de sus deudas a corto plazo, por lo que es
una de las razones más conservadoras.
Tabla . Razón de efectivo.
Ejercicio Resultado
.
.
.
En la empresa Wal-Mart incrementó su capacidad para cubrir sus
obligaciones a corto plazo casi puntos.
Razones de endeudamiento
Razón de deuda (pasivos totales / activos totales) indica la solidez de la em-
presa y el apalancamiento que tiene. Indica la capacidad de pago que tiene la
empresa con sus activos. Entre menor sea el resultado, menor es el apalanca-
miento y mayor la seguridad que tiene.
Tabla . Razón de deuda.
Ejercicio Resultado
.
.
.
Con esta razón nanciera observamos que el apalancamiento que tiene la
empresa ha ido aumentando en cada ejercicio. La solidez que tiene la empresa
Análisis del negocio del retailing en México
131
cada vez es menor, aunque esta no sufrió un cambio signicativo en el último
ejercicio, a pesar de la pandemia.
La razón de deuda a capital (total pasivo / total de capital) indica la parti-
cipación que tienen en la adquisición de activos socios y acreedores, ¿a quién
le pertenece la empresa realmente, a los socios o acreedores? Cuando mayor es
el resultado la participación de los acreedores también lo es.
Tabla . Razón de deuda a capital.
Ejercicio Resultado
.
.
.
Los datos arrojados con esta razón nos indican que la participación que
tienen los acreedores se ha incrementado y que la empresa realmente les per-
tenece.
Razones de rentabilidad
El margen bruto de utilidad ([ventas-costo de ventas] / ventas netas) indica el
porcentaje de utilidad bruta que ha tenido la empresa, el primer nivel del esta-
do de resultados. Con este indicador se puede tener una idea generalizada de
la eciencia que tiene cada uno de los elementos que forman el costo necesa-
rio para la producción. Entre mayor sea el resultado mayor eciencia se tiene
en la producción.
Tabla . Margen bruto de utilidad.
Ejercicio Resultado
.
.
.
Vemos que en el ejercicio de la utilidad bruta es menor que el ejer-
cicio anterior, y en el año de el porcentaje de utilidad incrementó, por lo
132
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
que no se vio realmente afectada por la pandemia; tuvieron una mejor ecien-
cia en el manejo del costo.
Tabla . Utilidad de operación.
Ejercicio Resultado
.
.
.
Utilidad de operación (utilidad antes de impuestos / ventas netas): indica
el porcentaje de utilidad antes de impuesto; es el segundo nivel del estado de
resultados donde a la utilidad bruta se le restan gastos de administración y -
nancieros. Al considerar gastos administrativos y nancieros para determinar
el porcentaje de utilidad, obtenemos que tiene una tendencia a la baja.
Utilidad neta (utilidad neta / ventas netas): representa el porcentaje de uti-
lidad que generó la empresa después de todos los costos, gastos e impuestos en
los que incurrió para generar el ingreso en un periodo determinado.
Tabla . Margen de utilidad.
Ejercicio Resultado
.
.
.
En el porcentaje real de ganancia obtenida con relación a las ventas ne-
tas, comparado con los últimos, se observa que ha ido disminuyendo, y en el
ejercicio de el decremento fue muy signicativo por el impacto que tuvo
la pandemia. El índice de inversiones de capital (activo jo / capital contable)
indica la capacidad que tiene la empresa para adquirir nuevos activos.
Análisis del negocio del retailing en México
133
Tabla . Índice de inversiones de capital.
Ejercicio Resultado
.
.
.
La capacidad para adquirir nuevos activos ha incrementado en los últi-
mos ejercicios.
Razones operativas
La rotación de activos (ingresos totales / activos totales) indica el grado de des-
empeño que tienen los activos para generar ingresos. Un mayor resultado in-
dica una mayor eciencia en su uso.
Tabla . Rotación de activos.
Ejercicio Resultado
.
.
.
La capacidad de los activos para generar ingresos en disminuyó un
. respecto de , pero en se incrementó un ..
La rotación de cuentas por cobrar ([{ventas por cobrar inicio periodo-
ventas por cobrar período} /] / [ventas netas/]) muestra los días que la em-
presa tarda en recibir el pago de las ventas a crédito.
Tabla . Rotación de cuentas por cobrar.
Ejercicio Resultado
.
.
.
134
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
En el ejercicio de , la capacidad de cobrar se vio disminuida, enton-
ces, tomando en cuenta la razón de liquidez, podemos ver que no fue más e-
ciente la capacidad de cobro de la empresa.
La rotación de cuentas por pagar ([{cuentas por pagar inicio del periodo
– cuentas por pagar nal del período} / ] / [ventas netas / ]) indica los días
que la empresa tarda en pagar a proveedores y acreedores.
Tabla . Razón de liquidez.
Ejercicio Resultado
.
.
.
Con esta razón observamos que los días de crédito que tiene la empresa
han ido disminuyendo.
Metodología
El objetivo de la presente investigación es el de medir el desempeño de la em-
presa Wal-Mart de México a través de la década comprendida entre los años
al , con la nalidad de encontrar constantes atribuibles entre las estra-
tegias que la empresa ha implementado, en el contexto que ha sido ya detallado,
y los resultados obtenidos, para responder al cuestionamiento primordial que
funge como eje de esta investigación, a saber, ¿cómo puede una empresa líder
en su ámbito seguir creciendo dentro de un mercado tan competido como lo
es el mexicano y con estratos tan dispares entre su población?.
Es así que se plantea una investigación con un enfoque mixto, en tanto que
se recopila, analiza e integra información de naturaleza cualitativa, así como
cuantitativa; en el particular caso que se presenta, se estima indispensable co-
nocer a detalle las características que contextuales y casuísticas que distinguen
a Wal-Mart de México de su competencia, desde su estructura corporativa, el
tipo de formatos que utiliza para los diversos estratos sociales a los que se diri-
ge, hasta sus pilares estratégicos y losofía institucional, para después relacio-
Análisis del negocio del retailing en México
135
nar estos factores, con el desempeño que en términos económicos y contables
ha manifestado la empresa.
Asimismo, en la investigación llevada a cabo, se emplea un tipo de estudio
no experimental, en tanto que, a lo largo de su desarrollo, no se realizó ningu-
na manipulación deliberada de las variables identicadas, en aras de ponerlas a
prueba en distintos escenarios para analizar su incidencia o su comportamien-
to en potenciales resultados a nivel scal o nanciero, sino que solo se recopi-
la la información más relevante respecto a la forma en la que ha operado esta
empresa, desde su implantación en el mercado mexicano, así como la evolu-
ción que esta ha tenido, a lo largo de los últimos años, con la intención de de-
terminar si existe o no un crecimiento de la marca, en cuanto a sus principales
indicadores económico-contables, como en presencia a través de sus unidades
a lo largo y ancho del país.
Ahora bien, se emplea una técnica de recolección de datos que consiste
en la revisión documental, para lo cual se investigó en diversas fuentes docu-
mentales información que resultara relevante para el objetivo que se planteó
el presente trabajo, yendo desde la literatura especializada, artículos cientí-
cos que aborden el tema, publicaciones periódicas y de revistas especializadas,
hasta los propios informes anuales que la empresa Wal-Mart de México hace
públicos; ello con la intención de allegarse de los datos más trascendentes del
desempeño de los últimos años de la empresa, para poder ltrarla, correlacio-
narla y encontrar las constantes que se ven reejadas en los resultados nancie-
ros. Luego de haber seleccionado la información y ordenarla, se procede a su
análisis, sometiendo los datos obtenidos, a pruebas tales como la elaboración
de razones nancieras, especícamente aquellas que identican la liquidez, el
endeudamiento, la rentabilidad y la operación de la empresa, así como la ela-
boración de tablas que ayuden a identicar con certeza la forma en la que ha
crecido la empresa a lo largo de la segunda década de este nuevo siglo, princi-
palmente en lo que respecta a los ingresos que obtuvieron, la utilidad, los im-
puestos pagados en razón de la utilidad, su capital contable, así como el número
de unidades tanto dentro de México como en Centroamérica.
El alcance de la investigación es descriptivo, ya que se limita a la bús-
queda y exposición de las propiedades y características más importantes de
la empresa, así como la incidencia de estas, con las estadísticas que en térmi-
nos económicos se han obtenido a lo largo de los años, con especial énfasis en
aquellos en los que México se vio afectado por la crisis sanitaria y la pandemia
136
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
a nivel mundial que trajo consigo el virus --; el momento de estudio
es transversal, ya que se realiza en un solo tiempo, con un periodo o intervalo
previamente denido, así como con el uso de múltiples variables dentro de este.
Resultados
Producto de la investigación realizada, se obtuvieron datos que fueron gra-
cados en los apartados que anteceden, del periodo comprendido entre el año
, al , se observa un crecimiento sostenido, llegando casi a duplicar en
esta década el total de ingresos obtenidos, partiendo en con , mi-
llones de pesos y culminando el año con , millones de pesos; del
mismo modo, en cuanto a la utilidad de la operación se aprecia un incremen-
to considerable en esta misma década, habiendo obtenido la empresa en este
rubro , millones en el primer año analizado, es decir, en el , y ,
millones de pesos en el , sin embargo para el año , destaca un desplo-
me con respecto a los , millones del ejercicio scal anterior, habiendo re-
portado únicamente , millones.
Ahora bien, en cuanto al impuesto pagado por la utilidad obtenida, se ad-
vierte que este prácticamente se duplicó en los diez años analizados, habiendo
erogado por este concepto un total de millones de pesos en , mien-
tras que en el fueron un total de millones de pesos. Aunque en este
apartado no pueda hablarse de un crecimiento lineal y sostenido dada su natu-
raleza variable, según la propia estrategia scal de la empresa, sí es de notarse
el incremento del casi cien por ciento de lo que se comenzó pagando a razón
de la utilidad a inicios de la década en comento, siendo mucho más notorio el
pico que retrata el incremento de millones de pesos a los antes especi-
cados millones de pesos.
En cuanto al total de activo, sí se identica un crecimiento lineal, desace-
lerado en algunos años, pero sostenido a lo largo de la década, partiendo de
millones, con los que se contaba en el , y llegando a los millo-
nes en el año ; lo mismo sucede en lo que respecta al capital contable de
la empresa, que contaba con millones de pesos y concluye el con
millones de pesos. Sin embargo, después del año hubo una caída,
ya que en dicho año se tenían registrados en este rubro un total de mi-
llones, llegando hasta los millones en , tomándole a la empresa dos
Análisis del negocio del retailing en México
137
ejercicios scales para recuperarse de esa estrepitosa caída, con los mi-
llones de pesos obtenidos en el año (casi a la par de las cifras del ).
Por último, no obstante la importancia del análisis de los datos que se han
especicado ya, es también sumamente relevante revisar el número de unida-
des (tiendas) con las que la empresa contaba a lo largo de los referidos años,
comenzando por las unidades de distintos formatos con las que contaba
la empresa, distribuidas a lo largo y ancho de México, y cerrando el año
con unidades, con lo que se constata que también hubo un incremento
en la presencia comercial de la empresa en todos los estados de México.
Sin duda alguna, puede ser observada una relación entre el crecimiento
que ha tenido la empresa, uctuante en algunos años, pero en términos gene-
rales con óptimos resultados a través de los distintos ejercicios scales y las es-
trategias que esta puso en marcha, pese a los embates que le representó la serie
de medidas restrictivas que las autoridades mexicanas impusieron en su con-
tra, el acuerdo reparatorio al que en junio del tuvieron que llegar con el
sco mexicano para evitar consecuencias de carácter penal y las vicisitudes que
en materia económica y de consumo trajo consigo la pandemia generada por
el virus -- en territorio nacional.
Gracias a la acertada materialización de los pilares estratégicos de la em-
presa, así como de su losofía institucional que logró permear al desempeño
de sus asociados y principales proveedores, así como en los nuevos hábitos de
consumo de sus clientes asiduos y potenciales, es que la empresa logró transac-
cionar a un modelo de negocio omnicanal que le permitió adaptarse en a
una realidad de demanda del mercado minorista completamente distinta a los
anteriores años, lo que le permitió a la empresa refrendarse como el líder en este
sector, así como seguirse expandiendo, pese a las uctuaciones en su liquidez.
De ahí que los resultados obtenidos en la investigación se ligan indisolu-
blemente con las variables identicadas en las estrategias scales, nancieras
y de modelo de negocio que utiliza la empresa, planteando e incluso haciendo
aparentemente viables para los próximos años objetivos mucho más ambicio-
sos, como el de constituirse como una empresa completamente autosustenta-
ble.
138
CONTABILIDAD Y FINANZAS SUSTENTABLES EN LAS ORGANIZACIONES
Conclusiones
Después de haber realizado a cabalidad el estudio planteado, puede señalarse
que la empresa Wal-Mart de México, que ahora abarca también las operaciones
de Centroamérica, es sin duda alguna el líder en la industria del mercado mi-
norista, y que ha logrado, a lo largo de dos décadas, mantenerse con una con-
siderable ventaja competitiva con respecto a sus similares en cualquier país en
que tenga presencia. Estamos ante un fenómeno del capitalismo cuya estrategia
fundamental ha sido desde sus inicios la inversión de capital privado en econo-
mías emergentes, que deseosas de progreso adoptan la cultura que les impone
Wal-Mart, temas como la cuestionable estructura corporativa que la empresa
ha creado para evitar caer en supuestos impositivos sumamente gravosos, así
como en prácticas monopólicas no alcanzan a ser tratados dentro de este breve
estudio, sin embargo, quedan las interrogantes al respecto planteadas.
No obstante las prácticas —que pueden ser bien vistas o no por los países
receptores— en ámbitos laborales, económicos y culturales, lo cierto es que el
modelo de negocios que esta empresa ha establecido y perfeccionado a lo lar-
go de todos estos años, ha probado ser efectivo. Llama la atención que, como
en las líneas que anteceden se ha destacado, Wal-Mart prevé una serie de es-
trategias que exceden a lo económico y pretenden generar propuestas de valor
en la sociedad, sus políticas de integridad, su el apego a los principios de éti-
ca y la eterna búsqueda de la sustentabilidad, son solo algunos de los factores
que han asegurado su pertenencia en México y Centroamérica.
Habiéndose adaptado a las necesidades de la sociedad mexicana y centro-
americana, emulando sus usos y costumbres para adaptarse a ellas, ha asegu-
rado un bien merecido —aunque polémico— éxito, llegando al punto de que
no solo se adaptó, sino que poco a poco ha ido condicionando a la sociedad a
través de sus consumidores, sus asociados y accionistas, a un modo de comer-
ciar, de adquirir y vender sus productos, sin importar lo cambiante e inestable
del mercado latino, proporcionándole, además, herramientas novedosas como
una experiencia multicanal de compras, por medio de la cual pone a disposi-
ción en tiempo real los productos básicos de consumo con los que comercia.
Acierto tras acierto, Wal-Mart de México se ha jado de manera prácti-
camente inamovible dentro del gusto y la preferencia del público, lo que sigue
reejándose en las cifras que la empresa reporta, tanto en sus ingresos, sus uti-
lidades y, por supuesto, en la creación de más unidades; se puede decir, en este
Análisis del negocio del retailing en México
139
tenor, que la gran mayoría de las estrategias que el minorista ha implementa-
do se han postrado como las vías sobre las que hoy en día camina hacia un éxi-
to consolidado.
Basta con observar las grácas que en anteriores apartados se presentan
para darse cuenta que casi de manera lineal se ha sostenido en un crecimien-
to, pese a las condiciones económicas y de salud que trajo consigo la pandemia
del virus --, gracias a sus protocolos y políticas internas, además del
innegable incremento (aunque desacelerado) de sucursales y unidades en más
ciudades, por lo que no puede discutirse aquí que la empresa estudiada no sea
una empresa sólida y con grandes expectativas de seguir liderando el mercado.
Lo que puede dejarse a manera de recomendación para empresas del ta-
maño de Wal-Mart de México es, justamente, que gracias a su éxito sostenido,
pueden plantearse la posibilidad de transicional y convertirse poco a poco en
una empresa sustentable y mayormente responsable social y corporativamen-
te hablando, ya que aunque no es objeto de esta investigación, no debe para
inadvertido el hecho de que esta empresa ha sido señalada ya por actos de co-
rrupción, defraudación scal y de políticas laborales irregulares, lo que de for-
ma aislada no ha representado para ella mayor problema, pero eventualmente
puede llegar a serlo, como en el caso del acuerdo reparatorio que en tu-
vo que rmar con autoridades hacendarias a n de evitar un proceso penal.
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