Prácticas de mercadeo y retos empresariales en Boyacá: Hipercompetitividad en la agroindustria alimentaria

Abstract

Los continuos avances tecnológicos, los cambios económicos y distintos fenómenos presentados en la actualidad han forzado a las organizaciones a buscar maneras de prepararse para asumir retos de diversa índole y diseñar estrategias que den respuesta a las nuevas exigencias del mercado. En consecuencia, el objetivo del presente artículo fue analizar las prácticas de mercado y los retos frente a las capacidades de hipercompetitividad en empresas de la agroindustria alimentaria del departamento de Boyacá, mediante una investigación descriptiva, basada en la aplicación de una encuesta a gerentes de 95 empresas. Los resultados muestran que existe una brecha considerable del desempeño departamental del sector frente al nacional; las variables relacionadas con prácticas de mercadeo reflejaron un 66,5% de cumplimiento en promedio; mientras que en capacidades de hipercompetitividad solo registro 50,7%. Lo cual significa un verdadero reto para el sector, demandando esfuerzos de empresarios, estado, academia y sociedad en general y direccionando a trabajar temas cruciales en desarrollo, investigación e innovación, para lograr una cultura con visión holista y estratégica que permita responder a las exigencias actuales y futuras del mercado.

Full text

Año 28
No. 101, 2023
Año 28 No. 101, 2023
enero-marzo

Universidad del Zulia (LUZ)
Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 28 No. 101, 2023, 316-333
ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
Como citar: Ortiz, L., Melo, L., y Nova, L. (2023).
Prácticas de mercadeo y retos empresariales
en Boyacá: Hipercompetitividad en la
agroindustria alimentaria. Revista Venezolana
De Gerencia, 28(101), 316-333. https://doi.
org/10.52080/rvgluz.28.101.20
Prácticas de mercadeo y retos empresariales
en Boyacá: Hipercompetitividad en la
agroindustria alimentaria
Ortiz, Laura*
Melo, Ligia**
Nova, Luis***
Resumen
Los continuos avances tecnológicos, los cambios económicos y distintos fenómenos
presentados en la actualidad han forzado a las organizaciones a buscar maneras de
prepararse para asumir retos de diversa índole y diseñar estrategias que den respuesta
a las nuevas exigencias del mercado. En consecuencia, el objetivo del presente
artículo fue analizar las prácticas de mercado y los retos frente a las capacidades de
hipercompetitividad en empresas de la agroindustria alimentaria del departamento
de Boyacá, mediante una investigación descriptiva, basada en la aplicación de una
encuesta a gerentes de 95 empresas. Los resultados muestran que existe una brecha
considerable del desempeño departamental del sector frente al nacional; las variables
relacionadas con prácticas de mercadeo reejaron un 66,5% de cumplimiento en
promedio; mientras que en capacidades de hipercompetitividad solo registro 50,7%. Lo
cual signica un verdadero reto para el sector, demandando esfuerzos de empresarios,
estado, academia y sociedad en general y direccionando a trabajar temas cruciales
en desarrollo, investigación e innovación, para lograr una cultura con visión holista y
estratégica que permita responder a las exigencias actuales y futuras del mercado.
Palabras clave: prácticas de mercadeo; entornos hipercompetitivos; mercados
dinámicos; agroindustria alimentaria.
Recibido: 30.05.22 Aceptado: 20.09.22
* Trabajo resultado del proyecto de investigación: “Análisis de la orientación al mercado en Mipymes de
la agroindustria alimentaria en Boyacá, y su incidencia en la competitividad del sector”, apoyado por la
Vicerrectoría de Investigación y Extensión de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia.
** Magister en Mercadeo, Universidad de Manizales, Colombia. Diseñadora Industrial. Investigadora Grupo
CIDE, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia - Sogamoso. Email: lauratatiana.ortiz@uptc.
edu.co. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2269-3736.
*** Doctorado en Proyectos. Magister en Desarrollo Empresarial; Especialista en Planeación y Gestión
del Desarrollo Territorial; Administradora de Empresas. Docente Asociada e Investigadora grupo CIDE,
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia - Sogamoso. Email: ligia.melo@uptc.edu.co. ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-4994-776X.
**** Magíster en Marketing Digital y Comercio Electrónico, Universidad Internacional de la Rioja, España.
Magíster en Administración; Administrador de Empresas. Docente e Investigador grupos CIDE y GESTOR,
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia - Sogamoso. Email: luis.nova01@uptc.edu.co. ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-0978-1320.

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_____________Revista Venezolana de Gerencia, Año 28 No. 101. enero-marzo, 2023
Marketing practices and business challenges
in Boyacá: Hypercompetitiveness in the food
agroindustry
Abstract
The continuous technological advances, the economic changes and di󰀨erent
phenomena presented today have forced organizations to look for ways to prepare
themselves to take on challenges of various kinds and design strategies that respond
to the new demands of the market. Consequently, the objective of this article was to
analyze market practices and the challenges facing hypercompetitiveness in companies
of the food agroindustry in the department of Boyacá, through descriptive research,
based on the application of a survey to managers of 95 Business. The results show that
there is a considerable gap in the departmental performance of the sector compared to
the national one; the variables related to marketing practices reected an average of
66.5% compliance; while in hyper-competitiveness capabilities it only registered 50.7%.
Which means a real challenge for the sector, demanding e󰀨orts from businessmen, the
state, academia and society in general and directing them to work on crucial issues in
development, research and innovation, to achieve a culture with a holistic and strategic
vision that allows responding to the demands current and future market.
Keywords: marketing practices; hypercompetitive environments; dynamic markets;
food agribusiness.
1. Introducción
Colombia por su ubicación
geográca, condiciones climáticas y
variedad de productos posee grandes
oportunidades para la industria de
alimentos, factores que contribuyen
de forma positiva en diferentes
aspectos, como generación de empleo,
diversicación de la economía,
disminución en perdida y desperdicio
de alimentos, y aportes al PIB que para
el año 2018 en el sector de alimentos
fue de 21.32 billones, mostrando un
crecimiento del 3% frente al año 2017;
donde las exportaciones sumaron
901.46 millones de dólares con un
crecimiento del 4.72%, representadas
en 376 mil toneladas y un aumento del
5.9%, llegando a 129 países (Cámara de
la Industria de Alimentos [ANDI], 2019).
En 2017, las empresas de la industria
de alimentos generaron 260 mil empleos
directos, ventas por 72.8 billones de
dólares y exportaciones por 2.5 billones.
Estos productos están llegando a más
de 130 países en el mundo, incluyendo
Asia y África (ANDI, 2019; 2017).
Ahora bien, la emergencia sanitaria
presentada por el virus Covid-19,
generó retos de diversa índole en las
empresas manufactureras colombianas,
obligando a muchas de estas a frenar
el desarrollo de sus actividades o

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simplemente su cierre, causando un
deterioro signicativo en las condiciones
económicas de los sectores productivos
del país, lo cual se ha mantenido como
una tendencia marcada en los últimos
años (López, 2020; ANIF, 2020). Tal
es el caso del total de la industria, que
sufrió una caída del 7,7% demostrando
resultados negativos en los principales
sectores productivos como en cuero y
calzado (-37,8%), autos y autopartes
(-36,9%), sin embargo, la industria
de alimentos obtuvo un crecimiento
del 6,1% (Comisión Económica para
América Latina y el Caribe, 2020).
Las exigencias del mercado,
los avances en ciencia y tecnología,
sumados a los procesos de innovación y
a la concientización de los empresarios,
han permitido una trasformación
permanente del sector de alimentos;
implicando la creación de unidades y
centros de investigación dentro de las
mismas organizaciones, o en alianzas
tanto nacionales como extranjeras,
que facilitan el acceso a los adelantos
cientícos y tecnológicos del sector
(ANDI, 2019).
De igual forma, la segunda
edición del ranking de innovación de la
Asociación Nacional de Empresarios
de Colombia (ANDI) muestra que las
empresas de la Cámara de Comercio
en la industria de alimentos muestran
mejores resultados en comparación con
otros sectores, ya que alcanzan el 100%
cultural, estrategia y área de innovación
(Revista Dinero, 2018).
A pesar de lo antes expuesto
se han permitido mejores relaciones
en todos los eslabones de la cadena
productiva, aún persisten situaciones
críticas reconocidas e identicadas en el
sector de la agroindustria alimentaria en
Colombia como la tendencia a desarrollar
relaciones spot, caracterizadas por no
generar estabilidad, ni conabilidad en
las relaciones económicas a largo plazo;
adicionalmente se observan bajos niveles
de comunicación entre los eslabones de
la cadena, por lo general la empresa
líder no conoce a sus proveedores y del
mismo modo el bajo uso de tecnología
retrasa el desarrollo de actividades por
realizarse, los procesos en su mayoría
manuales y con bajo cumplimiento de
requisitos mínimos de calidad (OCDE,
OMC, Group y World Bank, 2014; ANDI,
2017).
Puntualmente, para el caso del
departamento de Boyacá, denominado
como la despensa agrícola del país y
donde la agroindustria de alimentos
juega un papel notable, el mercadeo
de este tipo de productos requiere una
urgente atención y mejora (Melo, Ortiz y
Melo, 2019; Becerra y Gallardo, 2015),
por su relevancia para esta región,
pues es considerada como una notable
apuesta productiva en el plan regional de
competitividad 2008-2032, los planes de
desarrollo departamental y en la agenda
integrada de competitividad, ciencia,
tecnología e innovación de Boyacá
(Comisión Regional de Competitividad,
2019). Por tanto, es imprescindible
conocer sus factores determinantes para
lograr una mejora continua y sustancial.
Con base en lo expuesto, se
desarrolla la investigación de tipo
cuantitativo y de enfoque empírico-
descriptivo, cuyo n es identicar las
prácticas y actividades orientadas al
mercadeo realizadas en las empresas
de agroindustria alimentaria en
el departamento de Boyacá, y su
relación con las capacidades de
hipercompetitividad; así como conocer
la realidad y la experiencia del sector,
reconociendo a su vez los retos que
deberán afrontar, para competir en
mercados cada vez más abiertos,

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globalizados y cambiantes, en pro de
una mejor interacción y potencialización
de sus capacidades y recursos, con
miras a cumplir las expectativas
como sector (Comisión Regional de
Competitividad, 2019; Consejo Privado
de Competitividad, 2021).
2. Dinámicas del mercadeo:
prácticas y capacidades de la
organización
El término hipercompetencia fue
incorporado por Richard D’Aveni en sus
textos de (1994; 1996), para referirse a
las circunstancias de irrupción continua
de tecnologías y soluciones que inducían
los cambios continuos, generando
inestabilidad y una gran dicultad a
la hora de mantener ciertas ventajas
competitivas para las empresas; este
término ha cobrado relevancia porque
incita a la creación emprendedora de
procesos sucesivos de ventajas que
se reejen y adapten al ritmo de la
innovación.
Así mismo, es preciso analizar
que las relaciones empresariales con
sus stakeholders generan estabilidad y
conabilidad, circunstancia que exige
que dentro de la planeación estratégica
se implementen prácticas de mercadeo
que respondan a esta dinámica; según
la Asociación Americana de Marketing
(AMA, 2013) estas prácticas parten
del proceso continuo y repetitivo
de establecimiento de objetivos de
mercadeo en la empresa, teniendo
en cuenta los recursos internos y las
oportunidades para que la organización
pueda entender, adaptar y prever
los cambios internos y externos del
sector. Proceso en el cual se deben
considerar factores especícos de cada
sector, como necesidades del cliente,
tendencias, canales de comunicación
y distribución, tecnologías asociadas, y
competidores.
De esta forma se puede
reconocer que el mercado es cada vez
más competitivo y está en constante
evolución con actores dominantes,
dentro de un entorno caracterizado por la
transformación decidida de los negocios,
los altos niveles de incertidumbre,
el comportamiento cambiante del
consumidor, la incorporación de nuevas
formas y tácticas de comunicar y de
relacionarse con los clientes internos
y externos (Araque et al, 2017; Vargas
et al, 2015; Urrego, 2013); así como
el ingreso de agentes externos a la
industria, introducción de nuevos
productos, tecnologías, experiencias y
competidores, y el continuo diseño de
estrategias emergentes de innovación y
desarrollo.
Lo hasta aquí mencionado sienta
un precedente que implica la creación
de nuevas aplicaciones e inuencias
en las técnicas y estrategias de
mercadeo (García, 2014); circunstancias
que requieren el fortalecimiento de
capacidades hipercompetitivas que le
permitan a la empresa reaccionar de
manera rápida, agresiva y asertiva para
hacer frente a los retos estratégicos y
económicos, y al mismo tiempo no perder
su posición en el mercado (Castellanos,
2015; Mariotto, 2003; Habib, 2016).
Soriano (2016) al igual que Slater
y Narver (1995) entre otros autores,
coinciden en armar que el desarrollo de
capacidades hipercompetitivas precisa
de entrenamiento en aprendizaje ágil
y continuo, que sea incentivado por
condiciones altamente cambiantes,
dinámicas, y con gran competencia,
considerando que las ventajas de hoy
pueden no ser las ventajas del mañana.
Donde las empresas que logran

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alcanzar e incorporar este aprendizaje
en su actuar cotidiano mediante
retroalimentación permanente (Reyes y
Sandoval, 2017), estarán en una mejor
posición competitiva (Wu y Fang, 2010;
Deln y Acosta, 2016); motivo por el cual
el aprendizaje organizativo es visto como
un activo que facilita alcanzar posiciones
favorables en el mercado.
Cooper (2014) y García et al,
(2018) recomiendan la apropiación y
adaptación del modelo de las 7’s de
D`Aveni (Diagrama 1) para lograr un
desarrollo hipercompetitivo, recordando
que las ventajas competitivas deben ser
temporales y no estáticas, para lo cual
se requiere una dinámica en la maniobra
estratégica de la empresa, toda vez
que al integrar las 7’s a la estrategia de
la organización, le permite establecer
una visión, capacidades y tácticas para
afrontar los retos del mercado a través
de decisiones proactivas, la utilización
y asignación de recursos; así como
tiempo y estrategias para transformar el
mercado basado en la relación calidad-
costo (Baena, 2015).
Diagrama 1
7’s de D`Aveni
Fuente: Elaboración propia con base en García et al, 2018.
A diario, las organizaciones se ven
inmersas en escenarios de competencia,
donde los resultados dependen no
solo del actuar de la organización, sino
de cómo lo hacen sus rivales (BBVA,
2015; Reyes y Sandoval, 2017).
Entonces es imprescindible proteger
las ventajas alcanzadas; forzando la
gestión y explotación del conocimiento
organizacional mediante ciclos continuos
y repetitivos de innovación, garantizando
que el competidor no pueda imitar o

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copiar las decisiones implementadas
(Choi, 2019; Chuang, 2016).
Por tanto, cobran valor los
referentes conceptuales plasmados por
Ferré, Robinat, & Trigo (2009), García
(2014) al igual que en AMA (2013)
sobre las prácticas de mercadeo, las
cuales se deben enfocar en comprender
capacidades y procesos para crear,
comunicar, liberar e intercambiar ofertas
que tengan valor para la organización,
el cliente y demás stakeholders;
basadas en un proceso bidireccional
de intercambio, transacción y relación
(Monferrer, 2013).
En consecuencia, los ítems
analizados están relacionados con
autoconocimiento, comprensión de los
clientes (Urrego, 2013), uso de recursos;
creación, comunicación y distribución
de valor asociado a solución de las
necesidades de los clientes internos
y externos (Diagrama 2) por medio
actividades coordinadas, estructuradas y
planeadas, así como el idear, analizar y
seleccionar los canales de comunicación
e interacción correctos (Victoria, 2005).
Diagrama 2
Prácticas de mercadeo
Fuente: Elaboración propia (2022).
Además, se hace necesario
resaltar la sinergia y retroalimentación
entre las capacidades estratégicas
de hipercompetencia, apoyadas
en un conjunto de acciones que se
contextualizan en el plan estratégico
y la aplicación de las capacidades de
la empresa (Grant, 2014), así como la
sincronización de recursos para cada
actividad, lo cual puede conllevar a que
las empresas incrementen sus niveles
de competitividad, productividad, imagen
y por ende también sus utilidades.
Entre las prácticas de mercadeo y
capacidades de hipercompetitividad se
puede establecer una estrecha relación

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y concordancia (Diagrama 3) lo cual
invita a desarrollar actividades asertivas
acordes a los resultados que se deseen
obtener; según Abas (2018) y Ahumada
(1998) una empresa con estrategias y
tácticas basadas en la segmentación y
posicionamiento, satisfacción superior
y predicción estratégica; está en la
capacidad de comprender, identicar,
crear y desarrollar tanto oportunidades
como ventajas temporales.
Diagrama 3
Relación entre las variables de prácticas de mercadeo y
capacidades de hipercompetitividad
Fuente: Elaboración propia, con base en Ahumada (1998).
Una vez alcanzadas estas ventajas,
la empresa se mueve teniendo en cuenta
estrategias y plan de mercadeo, partiendo
de la investigación e inteligencia de
mercado, el posicionamiento basado
en rapidez y sorpresa, para desarrollar
capacidades exibles de reacción, que
puedan aplicarse a través de acciones
construidas en series de ventajas
competitivas (Ahumada, 1998).
Finalmente, la sinergia entre
estrategias y plan de mercadeo, la
ejecución y control, el cambio de reglas,
el designio y la arremetida estratégica;
le permiten a la organización diseñar
iniciativas para ganar ventajas
secuenciales con acciones que
inuencien la dirección y naturaleza
de las respuestas de los competidores
(Ahumada, 1998).
3. Metodología
Con base a lo expresado en
la segunda versión del ranking de
innovación de la Asociación Nacional
de Empresarios de Colombia (ANDI)
se evidenció el comportamiento de las
empresas pertenecientes a la cámara de
industria de alimentos (Revista Dinero,
2018) (tabla 1).

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Tabla 1
Ranking de Innovación de la industria de alimentos Colombia
2018
Agrupación Ítem valorados
Empresas
Cámara de
alimentos
Resto
de industria
Condiciones
Cultura de innovación 100% 84%
Estrategia de innovación 100% 93%
Área de innovación 100% 82%
Capacidades
Relacionamiento ecosistema 100% 81%
Presupuesto actividades de Ciencia, Tecnología e Inno-
vación (ACTI) 92% 71%
Sistema de gestión de innovación 92% 57%
Solicitud de patentes 23% 25%
Resultados
Lanzamiento de nuevos productos y servicios 100% 75%
Spin o󰀨, intraemprendimiento y/o Venture corporativo 23% 22%
Impacto ingresos de innovación ingresos totales de la
empresa 92% 57%
Innovación dirigida al mercado internacional 8% 12%
Nota: Cabe aclarar que ninguna empresa del departamento de Boyacá fue tenida en cuenta en
esta medición.
Fuente: Ranking de Innovación Empresarial de la ANDI segunda versión y Revista Dinero, 2018.
Por consiguiente, la investigación
se desarrolló en 95 empresas de
agroindustria de alimentos dedicadas a
la trasformación de productos cárnicos,
lácteos; frutas y hortalizas y tubérculos;
cafés, chocolates y contería, y
vinos; distribuidas en 18 municipios
del departamento de Boyacá. La
recolección de información se hizo por
medio de encuesta (tabla 2) aplicada a
los gerentes, debido a que se consideró
indispensable que la persona encuestada
posea un amplio conocimiento sobre
las operaciones y estrategias que se
ejecutan y las características de las
empresas que estos dirigen.

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Tabla 2
Estructura del formulario de encuesta
Variables Aspectos por analizar No.
Preguntas
General
Identicación empresa
Identicación del gerente
Rama productiva, años, tamaño, municipio
Género, formación académica, años en la empresa
4
3
Prácticas de mercadeo
Segmentación y posicio-
namiento
Posicionamiento de marca, reputación de la empresa, selección de
segmento 3
Investigación en inteligen-
cia de mercado
Habilidad y esfuerzos en mercadeo, inteligencia de mercados, inves-
tigación de mercados, mercadeo externo, mercadeo interno, perl de
los clientes.
4
Estrategias y plan de
mercadeo
Acuerdos y alianzas, estrategias de planicación del mercadeo,
canales de distribución, y gestión de canales digitales de comunicación
y portafolio de productos.
13
Ejecución y control Objetivos y metas vericables, objetivos se comunican al personal y
servicio al cliente. 5
Capacidades de hipercompetitividad
Satisfacción superior Satisfacción del cliente, nivel de formación del personal directivo, y
selección y formación del personal. 5
Predicción estratégica Tendencias y movimientos de competidores. 2
Posicionamiento basado
en la rapidez Capacidades de innovación 4
Posicionamiento basado
en la sorpresa Implementación y desarrollos de innovación. 4
Cambio de reglas Desarrollo de nuevos productos y mercados.
Sellos de calidad (denominación de origen, orgánicos, verdes) 3
Designio estratégico Capacidades tecnológicas. 2
Empuje estratégico Inversión en procesos de investigación y desarrollo. 2
Fuente: Elaboración propia, (2022).
La mayoría de las preguntas fueron
diseñadas con opción de respuesta
dicotómica (si/no) buscando identicar la
realización o no de ciertas actividades;
adicionalmente, la información se
complementó con preguntas tipo
escala de Likert. El instrumento se
estructuró buscando abordar tres ejes
fundamentales, el primero correspondió
a la caracterización de las empresas,
el segundo concierne a las variables
de las prácticas de mercadeo
analizadas (cuatro agrupaciones) y
el último corresponde a las variables
de capacidades hipercompetitivas
identicadas (siete agrupaciones) acorde
a los referentes teóricos mencionados.
Para el procesamiento y análisis de
la información se utilizó el software
estadístico SPSS.

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4. Prácticas de mercado y los
retos frente a las capacidades
de hipercompetitividad:
Análisis
De las 95 empresas encuestadas,
el 100% lleva más de 6 años de
funcionamiento; en cuanto al tamaño
según el número de empleados, el 68.4%
corresponde a micro, 27.4% a medinas
y 4.2% pequeñas empresas; por ramas
productivas el 38.9% pertenecen a
lácteos, el 33.7% a frutas, hortalizas y
tubérculos, 11.6% a cárnicos, el 10.5%
a otros productos (snacks), 3,2% café,
1,1% chocolates y 1,1% vinos. Estas
empresas son dirigidas en un 48%
por mujeres y 52% por hombres, cuya
formación académica es variada, en
el 52.6% son profesionales, el 4.2%
tecnólogos, el 3.2% técnicos, y el 27.4%
bachilleres; también se destaca el hecho
Tabla 3
Resultados de las variables Prácticas de Mercadeo
Variables Aspectos valorados Frecuencia Porcentaje
Segmentación del mercado 57 60
Segmentación y
Posicionamiento
Analiza necesidades y motivaciones de los clientes 72 75,8
Valora como importante la imagen de la empresa 81 85,2
Reeja buena posición frente a la competencia 82 86,3
Investigación e
inteligencia de
mercados
Importancia dada a habilidades en mercadotecnia 54 56,8
Realiza investigación de mercados 60 63,2
Conocimiento de clientes 89 93,7
Competidores identicados por tipo de producto 72 75,8
de que el 73% lleva trabajando para la
empresa entre 6 y 25 años mostrando
estabilidad laboral, lo cual facilita trazar
planes a largo plazo, su entendimiento,
seguimiento y mejora.
En cuanto a Prácticas de
Mercadeo, los resultados obtenidos en
las cuatro variables analizadas (tabla
3), muestran que más del 70% de las
empresas realizan actividades referentes
a segmentación y posicionamiento,
información clave a la hora de planear
estrategias y tácticas para servir mejor
al cliente externo, al igual que predecir
necesidades futuras y tendencias de
consumo; como dice Monferrer (2013)
conocer las necesidades y motivaciones
de los clientes es el punto de partida
inicial para el diseño e implementación
de acciones de marketing acorde al
mercado.

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Estrategias y plan
de mercadeo
Planica el mercadeo 57 60
Presupuesta el mercadeo 56 58,9
Cuenta con alianzas 39 41,1
Canales de distribución adecuados 77 81,1
Esta en por lo menos un directorio empresarial 84 88,4
Cuenta con correo electrónico empresarial 75 78,9
Cuenta con página Web 34 35,8
Maneja Facebook 43 45,3
Maneja Instagram 10 10,5
Se comunica a través de internet con clientes y provee-
dores 52 54,7
Cuenta con portafolio de productos 49 51,6
Realiza actividades de mercadeo a través de internet 38 40
Existe conanza en los proveedores 91 95,8
Ejecución y
control
Reconoce benecios a la planicación 86 90,5
Objetivos y metas vericables 80 84,2
Objetivos comunicados a todo el personal 72 75,8
Delega responsabilidades 67 70,5
Considera efectiva la delegación 65 68,4
Fuente: Elaboración propia (2022).
Cont... Tabla 3
Bernal (2017) reconoce la
inteligencia e investigación de
mercados como herramienta vital de
comunicación e interacción entre la
organización y el entorno, colaborando
en la recolección, el procesamiento, el
análisis e interpretación de información;
que para el caso, si bien es cierto que
el 93,7% de las empresas conoce a sus
clientes, en contraste las habilidades y
esfuerzos referentes a las actividades
en mercadotecnia se encuentran en un
punto medio de valoración, en especial
por la importancia dada.
En la mayoría de las empresas
se cuenta con los formatos y medios
tradicionales de comunicación como
directorio empresarial y correo
electrónico, y en menor proporción
se hace uso de los canales de
comunicación digital para facilitar las
interacciones; resaltando la necesidad
de que las empresas sean conscientes
de adaptar sus estrategias de

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comunicación empresarial y publicitaria
a las peculiaridades de las plataformas
digitales y aprovechar al máximo sus
potencialidades para llevar a cabo una
comunicación integral entre acciones
online y o󰀪ine (Prada, 2016); donde
la Internet debe formar parte de la
Integrated Communication Strategy
(Victoria, 2005) que lleve a la empresa
a afrontar su labor comunicativa desde
una visión global y holística (Castelló et
al, 2012).
Aunque, en el 90% de las empresas
reconocen los benecios de implementar
la planicación en su quehacer, solo
60% planica y el 58,9% presupuesta
el mercadeo, lo cual amerita un ajuste
y alineación viable entre los objetivos,
estrategias y recursos de la compañía
y las cambiantes oportunidades del
mercado, sustentados en un horizonte y
así mismo la medición de los resultados,
comparando lo previsto frente a lo
realizado, para saber si se han cumplido
los objetivos o no y en qué medida se
han producido desviaciones, así como la
determinación de acciones correctivas,
preventivas y de mejoramiento
(Monferrer, 2013).
Con relación a las Capacidades
de hipercompetitividad, los resultados
obtenidos de las siete variables
analizadas (tabla 4) muestran que el 85%
de los empresarios maniestan tener una
estructura organizativa adecuada, esto
quiere decir que cuentan con el personal
idóneo para el desarrollo de los procesos
propios de la empresa; el 49,5% de los
empresarios conocen las estrategias
de la competencia, lo cual les permite
tener un panorama más claro sobre sus
competidores; un aspecto de resaltar
es que el 77,9% de las organizaciones
tienen claro que la incursión en nuevos
mercados les permite soportar su
crecimiento y sostenibilidad.
Tabla 4
Resultados de las variables capacidades de hipercompetitividad
Variables Aspectos valorados Frecuencia Porcentaje
Satisfacción superior
de dolientes
Departamento de mercadeo diferenciado 75 78,9
Estructura organizativa adecuada 81 85,3
Realiza selección de personal 71 74,7
Cuenta con programas de formación 57 60
Valoración del desempeño de colaboradores 64 67,4
Predicción estraté-
gica Conoce estrategias de competidores 47 49,5
Conoce fuente de información de competidores 35 36,8
Posicionamiento
basado en rapidez
Cuenta con personal para actividades I+D+i 27 28,4
Cuenta con presupuesto para I+D+i 17 17,9
Cuenta con asesorías para I+D+i 13 13,7
Cuenta con sistemas de información 37 38,9

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agroindustria alimentaria
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Posicionamiento ba-
sado en la sorpresa
Desarrolla innovación en procesos 44 46,3
Desarrolla innovación en productos y servicios 44 46,3
Desarrolla innovación en comercialización 44 46,3
Desarrolla Innovación en búsqueda de nuevos
insumos 44 46,3
Cambio de reglas
Valora como importante el desarrollo de nuevos
productos 67 70,6
Valora como importante el acceso a nuevos
mercados 74 77,9
Sellos de calidad 19 20
Designio estratégico
Empresa preparada tecnológicamente para ser
competitiva 51 53,7
Valora como importante la tecnología para la
empresa 71 74,9
Empuje estratégico Considera importante contar con procesos inno-
vadores 39 41
Considera importante la inversión en I+D+i 38 40
Fuente: Elaboración propia (2022).
En lo referente al posicionamiento
basado en la rapidez, el 46% de las
organizaciones reconoce la importancia
de desarrollar actividades de innovación
en procesos, producto, comercialización
y en la búsqueda de nuevos insumos,
según las tendencias y exigencias del
mercado, donde la sinergia con agentes
externos para la innovación abierta es de
vital importancia, al igual que el entorno
innovador como aspectos culturales y
sociales.
En cuanto a la variable cambio
de reglas, solo el 20% de las
empresas cuenta con sellos de calidad
alternativos, los cuales se consideran
un poderoso diferenciador frente a las
opciones convencionales (Oyarzún
et al, 2002; Muyphy y Jenner, 2011;
Kobrich et al, 2014), un 3,2% cuenta
con reconocimiento en negocios verdes
(Corpoboyacá); 3,2% en cafés especiales
reconocimiento de la Federación Nacional
de Cafeteros de Colombia, los cuales
son diferenciados por características
de origen, preparación o sostenibilidad
en su producción. Respecto a las
denominaciones de origen, un 10,5% en
bocadillo veleño y 6,3% en queso Paipa,
como signos distintivos que identican
productos reconocidos o famosos por
tener una calidad o características
especícas derivadas esencialmente del
lugar de origen y la forma tradicional de
extracción, elaboración y producción por
parte de sus habitantes.
Según los resultados en la
variable designio estratégico, el 53,7%
de las empresas están preparadas
tecnológicamente para ser competitivas
y el 74,9% valora este factor como
muy importante para el desarrollo
y competitividad de su empresa,
mostrando un amplio campo de acción
Cont... Tabla 4

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para la mejora.
En cuanto a los resultados de
la agrupación de empuje estratégico,
solamente en el 40% de las empresas
consideran importante contar con
procesos tecnológicos innovadores,
así como invertir en investigación y
desarrollo, acciones que justican
reevaluaciones de objetivos y
estrategias en pro de modelar, integrar,
construir o recongurar las áreas de
negocio y producto de la compañía de
forma que den benecios y crecimientos
satisfactorios (Monferrer, 2013).
Finalmente, respecto a la
Relación entre prácticas de mercadeo
y capacidades de hipercompetitividad,
los resultados muestran que en cuanto
al cliente interno se ha iniciado a darle
importancia a través de programas de
selección, formación e incentivos, así
como el integrarlos a las estrategias y
políticas mediante la comunicación y
apropiación de estas; todos estos factores
vistos como una ventaja relacionada con
el compromiso organizacional de sus
empleados (Urrego, 2013).
Al realizar difusión de objetivos,
estrategias, y metas, actividades de
formación, desarrollo de habilidades y
capacidad de adaptación, y adquisición
de nuevos conocimientos, se ve
incrementada la productividad, lealtad y
conanza, fortalecimiento de la cultura e
identidad organizacional y consolidación
de la capacidad de respuesta de la
empresa ante los retos (Araque et al,
2017; Vargas et al, 2015 ).
Un porcentaje aceptable de
las empresas encuestadas hace
investigación y en un alto porcentaje
tiene identicado a su competidor por
producto; pero un porcentaje menor
conoce las estrategias empleadas por
sus competidores y cuentan con recursos
limitados para actividades de innovación,
sumado a que, si bien es cierto que se
realizan diversos tipos de innovación,
solo está presente en menos del 50%
de las empresas, en consecuencia, se
pudo identicar las limitadas habilidades
disruptivas y de accionar proactivo, y por
ende las capacidades de respuesta del
sector.
Se encontraron aspectos críticos
dentro de estrategias y plan de
mercadeo, referentes a la comunicación
y distribución de valor a los clientes,
donde el nivel de desarrollo de estas
actividades denota la carente sinergia
existente entre empresa y la tecnología,
factor incidente en el actuar de la
empresa, puesto que son el medio de
relacionamiento que se tiene con las
diferentes audiencias basadas en el
potencial de las herramientas digitales
como apalancamiento de los negocios
(Prada, 2016).
Un aspecto para resaltar es el
paso que están dando a la incursión
en sellos de calidad alternativos como
denominaciones de origen, negocios
verdes y cafés especiales, que sin
duda son una verdadera diferenciación,
que aunque son de carácter voluntario,
estas etiquetas de tendencia mundial
en el mercadeo sirven para informar,
captar la atención del consumidor,
brindar respaldo con relación a su
origen, tradición, saber hacer particular
o característica diferenciadora que
puede asociarse a conanza, respeto,
responsabilidad y asociatividad
(Oyarzún et al, 2002; Muyphy y Jenner,
2011; Kobrich et al, 2014).
En la mayoría de las organizaciones
analizadas se hace seguimiento y control
a su interior, pero se da poca importancia
a los esfuerzos respecto a las tácticas de
disrupción (cambio de reglas, designio
y empuje estratégico) generando poca
dinámica y agilidad para el cambio por

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parte de los empresarios del sector,
además estas tácticas son claves en
la formulación de las estrategias de la
empresa y brindan soporte a la fase de
ejecución y control, y en especíco el
detectar y corregir errores mientras se
ejecutan las operaciones, por lo cual se
les debe dar mayor importancia dentro
de la organización (Garcia et al, 2018).
5. Reexiones nales
Los resultados mostraron que en
las variables analizadas en prácticas de
mercadeo el promedio de cumplimiento
fue del 66,5%, destacando que los
mejores puntajes se obtuvieron en los
aspectos de conanza y cualicación de
proveedores, conocimiento de clientes
y reconocimiento a los benecios de la
planicación; las menores o decientes
valoraciones se centran en el manejo y
realización de actividades de mercadeo
digital aspectos referentes al uso integral
y correlacionado de TIC y herramientas
de mercadeo.
En las variables de
hipercompetitividad su grado de
cumplimiento fue del 50,7%, dentro de
las mejores valoraciones se encontró,
contar con una estructura organizativa
adecuada, existencia de departamento
de mercadeo y la importancia del acceso
a nuevos mercados; en contraste las
menores calicaciones se obtuvieron
en contar con personal, asesorías y
presupuesto para actividades de I+D+i,
aspectos que inuyen directamente en la
investigación prospectiva.
Resultados que muestran una gran
brecha frente al desempeño del sector a
nivel nacional según la segunda versión
ranking de innovación de la ANDI, lo cual
signica un verdadero reto para estas
Mipymes, demandando esfuerzos desde
el sector empresarial, estado, academia
y demás stakeholders, para lograr una
cultura con visión holista de la mano de
estrategias para fomentar, fortalecer,
promover, focalizar, y desarrollar el
sector.
Camino guiado por las distintas
alianzas estratégicas sectoriales y
regionales basadas en la articulación
de actores, integración y sinergia de
las redes especializadas, centros
de desarrollo, redes regionales y
actividades de benchmarking, innovación
abierta, crear y fortalecer los entornos
innovadores, en pro de ayudar y alentar
a construir y reforzar capacidades, y
fortalecer los procesos de gestión de
la innovación y la investigación en las
empresas de agroindustria alimentaria,
dado que por su tamaño pueden carecer
de algunos recursos y capacidades.
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