Kamu Yönetimi Perspektifinden Stratejik Yönetim Yaklaşımında Hesap Verebilirlik

Abstract

Bu çalışmada önce strateji, stratejik yönetim ve hesap verebilirlik kavramlarına değinilmiş ve çalışmanın devamında ise stratejik yönetim ve hesap verebilirlik kavramları arasındaki ilişki kamu yönetimi perspektifinden irdelenmiştir. Dolayısıyla çalışmanın amacı, stratejik yönetim ile hesap verebilirlik kavramlarını açıklamak ve bu iki kavram arasındaki ilişkiyi kamu yönetimi perspektifinden incelemektir. Çalışmada kuramsal esasa dayalı literatür taraması yapılmış ve çalışma, bu açıdan nitel ve dolaylı bir araştırma yöntemine dayanmıştır.

Full text

İktisadi ve İdari
Bilimlerde Araştırmalar
Kavramlar, Araştırmalar ve Uygulama
Editörler
Prof. Dr. Gülsen Kıral
Öğr. Gör. M. Selçuk Özkan
Lyon 2022

İktisadi ve İdari
Bilimlerde Araştırmalar
Kavramlar, Araştırmalar ve Uygulama
Editörler
Prof. Dr. Gülsen Kıral
Öğr. Gör. M. Selçuk Özkan
Lyon 2022

İktisadi ve İdari Bilimlerde Araştırmalar: Kavramlar, Araştırmalar ve
Uygulama
Editors •. Prof. Dr. Gülsen Kıral • Orcid: 0000-0002-0541-0178
Öğr. Gör. M. Selçuk Özkan • Orcid: 0000-0003-0479-8008
Cover Design • Motion Graphics
Book Layout • Mirajul Kayal
First Published • December 2022, Lyon
ISBN: 978-2-38236-504-5
copyright © 2022 by Livre de Lyon
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in
a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic,
mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without prior written
permission from the Publisher.
Publisher • Livre de Lyon
Address • 37 rue marietton, 69009, Lyon France
website • http://www.livredelyon.com
e-mail • livredelyon@gmail.com

I
ÖN SÖZ
Günümüzde bilimdeki yükselen disiplinler arası anlayış ile bilimsel
yöntemlerin farklı alanlarda uygulanması hız ve yaygınlık kazanmıştır. Bilimsel
bir çalışma yayınlanmadığı sürece tamamlanmış sayılmaz. Bilgi toplumu,
disiplinler arası yaklaşımlar yardımı ile yapılan bilimsel araştırmalar ile güç
kazanmaya devam etmektedir. Bu araştırmalar sayesinde pek çok ihtiyaca çözüm
üretilebilmekte ve yeniliklere bir adım daha yaklaşılabilmektedir. Bilimsel
araştırma kitapları çoğunlukla bu çerçevede doğan ihtiyaca destek verebilmek
adına yayın yapmaktadır.
Sosyal Bilimlerle ilgili sıklıkla kullanılan teorik ve uygulamalı yaklaşımları
(Panel Veri Analizi, Logit Regresyon, YSA, Çoklu Doğrusal Regresyon,
Nedensellik Analizi vb) içeren kitabımız, Siyaset Bilimi, Kamu Yönetimi,
Ekonometri, İktisat, Maliye, Sosyoloji gibi pek çok alan ile ilgili disiplinler
arası araştırma yazılarını ve derlemeleri de içermekte olup Sosyal Bilimler ile
ilgilenen, okuyan, araştıran geniş bir kitleye ışık tutacak niteliktedir.
Farklı üniversitelerde görev yapan öğretim üyelerinin yapmış olduğu
değerli çalışmaları içeren kitabımıza destek verip bölüm yazarlığı yapan tüm
öğretim üyelerine teşekkürü bir borç bilirim. Ayrıca kitabın yayın aşamasına
kadar göstermiş oldukları özverili ve disiplinli çalışmalarından dolayı emeği
geçen tüm yayın evi çalışanlarına da teşekkür etmek isterim.
Prof. Dr. Gülsen KIRAL

III
İÇİNDEKİLER
ÖN SÖZ I
BÖLÜM I. İŞLETMELERİN FAALİYET RAPORLARININ ENTEGRE
RAPORLAMA KAPSAMINDA DEĞERLENDİRİLMESİ 1
 FıratKINALI
BÖLÜM II. COVİD 19 DÖNEMİNDE CRITIC ve ARAS YÖNTEMLERİYLE
FORTUNE 500 YER ALAN LOJİSTİK İŞLETMELERİNİN FİNANSAL
PERFORMANSLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ 15
KamilBİRCAN&HaticeCANÖZİÇ
BÖLÜM III. KRİZ DÖNEMLERİNDE İŞLETMELERDE ERKEN UYARI MODELİ:
COVİD 19 SALGINI BAĞLAMINDA BIST SİGORTA ENDEKSİNDE
FAALİYET GÖSTEREN İŞLETMELER ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA 37
Mustafa MORTAŞ & Tevhide DERMAN
BÖLÜM IV. BİREYLERİN YATIRIM KARARLARINI ETKİLEYEN
DAVRANIŞSAL FAKTÖRLER ÜZERİNE AMPİRİK BİR ÇALIŞMA 73
Şafak Sönmez SOYDAŞ
BÖLÜM V. 1994 NİSAN, 2000 KASIM VE 2001 ŞUBAT KRİZLERİNDE TÜRK
BANKACILIK SİSTEMİNİN KONUMU ÜZERİNE KURAMSAL BİR
DEĞERLENDİRME 81
Şenol KANDEMİR
BÖLÜM VI. PANDEMİ DÖNEMİNDE BIST 100 ENDEKSİ İŞLETMELERİNİN
TÜREV ÜRÜN KULLANIM DÜZEYLERİNİN BELİRLENMESİNE
YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA 105
Mustafa MORTAŞ & Hacer KILIÇ
BÖLÜM VII. TURİSTİK YÖRELERDEN MEMNUNİYET ve GELECEĞE
YÖNELİK ZİYARETÇİ DAVRANIŞLARI: ANTALYA ÖRNEĞİ 135
Emel KESİM
BÖLÜM VIII. TEORİK ÇERÇEVEDE STRATEJİK PAZARLAMA MUHASEBESİ 163
FilizASLANÇETİN&SeyhanÖZTÜRK
BÖLÜM IX. İMALAT SANAYİ İŞLETMELERİNİN TEDARİK ZİNCİRİ VE
LOJİSTİK SORUNLARI: NİTEL BİR ARAŞTIRMA 177
 SelmaKARABAŞ
BÖLÜM X. ÖNCÜLLERİ VE SONUÇLARIYLA İŞ YAŞAM DENGESİ:
2010-2022 YILLARI ARASINDAKİ KONULARA İLİŞKİN GÜNCEL
DEĞERLENDİRME 209
MineGÜNDOĞDU
BÖLÜM XI. CORONAVİRÜS HASTALIĞININ (COVID-19) HAVAYOLU
TAŞIMACILIĞI ve HAVACILIK İŞLETMELERİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİNE
YÖNELİK BİR ÇALIŞMA 225
ÇiğdemİNCEAYAYDIN

IV   İKTISADI VE İDARI BILIMLERDE ARAŞTIRMALAR
BÖLÜM XII. ARZ VE TALEP ŞOKLARI: COVİD-19 PANDEMİSİ ETKİLERİNİN
SEÇİLİ SEKTÖRLER BAKIMINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ 237
 EzgiBAHÇE&ErginUZGÖREN
BÖLÜM XIII. EVLİ BİREYLERİN EVLİLİK TUTUMLARINI ETKİLEYEN
FAKTÖRLER: ADANA İLİ ÖRNEĞİ 269
GülsenKIRAL&BeyzaÖZDAMAR
BÖLÜM XIV. TÜRKİYE’NİN AVRUPA BİRLİĞİ’NE ÜYELİK OLASILIĞI’NIN
DEĞERLENDİRİLMESİ 281
 HandeŞAHİN &SüleymanBilginKILIÇ
BÖLÜM XV. BORSA İSTANBUL HİSSE SENEDİ ENDEKSLERİ İLE
EKONOMİK GÜVEN ENDEKSLERİ ARASINDAKİ NEDENSELLİK
ETKİLEŞİMİ: TODA-YAMAMOTO (1995) YAKLAŞIMI 295
OnurŞEYRANLIOĞLU
BÖLÜM XVI. NEET STATÜSÜNDE OLMANIN BELİRLEYENLERİ: TÜRKİYE
ÜZERİNE BİR İNCELEME 317
 SelçukGEMİCİOĞLU
BÖLÜM XVII. KÜRESELLEŞMENİN VERGİ GELİRLERİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİ:
OECD ÜLKELERİ İÇİN PANEL VERİ ANALİZİ 341
 HakanKURUCAN&LeventYahyaESER&MuratCanGENÇ
BÖLÜM XVIII. JEOPOLİTİK RİSKLERİN FİNANSAL PİYASALAR ÜZERİNDEKİ
ETKİSİ: G-20 ÜLKELERİ ÖRNEĞİ 359
MertBaranTUNÇEL&YaşarALPTÜRK&TayfunYILMAZ
BÖLÜM XIX. BORSA İLE İLGİLİ ÇALIŞMALARDA YAPAY ZEKA TEKNİKLERİNİN
KULLANILMASI ÜZERİNE BİR LİTERATÜR ARAŞTIRMASI 379
BilgeTÜRKÜNKAYA
BÖLÜM XX. AVRUPA BİRLİĞİ-TÜRKİYE İLİŞKİLERİNDE LOBİCİLİK
FAALİYETLERİNİN ROLÜ VE SİYASETE ETKİLERİ 391
 GamzeAYDIN&DidemSAYGIN
BÖLÜM XXI. SON DÖNEM OSMANLI ve ERKEN CUMHURİYET DÖNEMİ
TÜRKİYE’DE KENTLEŞMEYİ ETKİLEYEN FAALİYETLER 413
 MuhammedKasımKAVAK&KemalYAMAN
BÖLÜM XXII. KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN STRATEJİK YÖNETİM
YAKLAŞIMINDA HESAP VEREBİLİRLİK 441
S. MustafaÖNEN&TarıkYÜCEL
BÖLÜM XXIII. KURTULUŞ SAVAŞI’NDA SOVYET RUSYA’DAN SAĞLANAN
YARDIMLAR 459
 AliBİRVURAL
BÖLÜM XXIV. ULUSÖTESİ GÖÇ VE KALKINMA: ELEŞTİREL BİR İNCELEME 465
İdrisAKKUZU

441
BÖLÜM XXII
KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN
STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA
HESAP VEREBİLİRLİK
AccountabilityinStrategicManagementApproachfrom
aPublicAdministrationPerspective
S. Mustafa ÖNEN1 & Tarık YÜCEL2
1(Prof. Dr.), İnönü Üniversitesi, İİBF Siyaset Bilimi ve
Kamu Yönetimi Bölümü, mustafa.onen@inonu.edu.tr,
ORCID: 0000-0002-7284-2616
2(Öğr. Gör.), İstiklal Üniversitesi, Elbistan Meslek
Yüksekokulu, yuceltarik@gmail.com,
ORCID: 0000-0002-3274-9847
1. Giriş
1970’li yıllarda dünyanın genelinde yaşanan değişimlere bağlı olarak
kamu yönetiminin yapısı ve işleyişi de sorgulanmaya başlanmıştır.
Katı bürokratik yapıyı esas alan, kapalılık ve gizliliğe yer veren
Geleneksel Kamu Yönetimi (GKY) anlayışının hâkim olduğu yönetim tarzı
ve uygulamasının değiştirilmesi kaçınılmaz olmuştur. Özellikle 1980’lerden
itibaren GKY anlayışı karşısında farklı paradigmalar ortaya çıkmıştır. GKY’nin
yerini alan Yeni Kamu Yönetimi(YKY) anlayışı ile kamu yönetiminde daha çok
esneklik, verimlilik ve hesap verebilirliği öngören yeni yönetim tekniklerinin
uygulanması benimsenmiştir.
GKY’nin günümüzde birçok sorunun kaynağı olarak görülmesiyle birlikte
kamu örgütlerinde yaşanan ekonomik ve yönetim krizleri ve kamu örgütlerine
olan güvenin azalması sonucunda kamu yönetiminde YKY anlayışının
öngördüğü ilke ve stratejilerin uygulanması gerektiği anlaşılmıştır. YKY

442   İKTISADI VE İDARI BILIMLERDE ARAŞTIRMALAR
anlayışını benimsemek zorunda kalan kamu yönetimi, o zamana kadar yaygın
bir şekilde özel sektörde kullanılan stratejik yönetim, performans yönetimi,
performans esaslı bütçeleme, etkililik, etkinlik, verimlilik, şeffaık ve hesap
verebilirlik gibi yeni değer ve yaklaşımları uygulamaya başlamıştır.
YKY’nin benimsediği bu kavram ve uygulamalar, aslında iyi yönetimin
unsurlarını da kendi içinde barındırmaktadır. Bu nedenle yeni yönetim
anlayışındaki bu kavramlar, demokrasi ile ilişkilendirilmiş ve bu sayede bir
taraftan kamu yönetiminde esas itibariyle etkililik ve verimlilik tesis edilmeye
çalışılmış, diğer taraftan ise kamu örgütlerine karşı azalan güven; şeffaık,
katılımcılık ve hesap verme gibi ilkeler ile sağlanmaya çalışılmıştır.
Stratejik yönetim yaklaşımının kamu örgütlerinde uygulanması ile
örgütlerin misyon, vizyon, amaç, hedef ve temel değerleri belirlenmiş, çevre
analizleri yapılarak güçlü ve zayıf yönleri ile karşılaşabilecekleri fırsat ve
tehditler saptanmış, orta ve uzun vadede planlarla amaç ve hedeer ortaya
konmuş, uygulama ile sonuçların değerlendirilmesi mümkün hâle gelmiştir.
YKY’nin bir stratejisi olarak hesap verebilirlik ilkesi ise tüm bu süreçler içinde
ayrı bir önem arz etmektedir. Hesap verebilirlikle hizmeti alanların aldıkları
hizmetleri değerlendirmesi ve gerektiğinde hizmeti verenlerden hesap sorması
için çeşitli mekanizmalar oluşturulmuştur. Türkiye’de ise 2000’li yıllar itibariyle
kamu idarelerinde stratejik yönetime dayalı mevcut kaynakların kullanılmasında
ve değerlendirilmesinde stratejik planlar uygulanarak yönetimde hesap verme
sorumluluğu geliştirilmiştir.
Bu çalışmada önce strateji, stratejik yönetim ve hesap verebilirlik
kavramlarına değinilmiş ve çalışmanın devamında ise stratejik yönetim ve
hesap verebilirlik kavramları arasındaki ilişki kamu yönetimi perspektinden
irdelenmiştir. Dolayısıyla çalışmanın amacı, stratejik yönetim ile hesap
verebilirlik kavramlarını açıklamak ve bu iki kavram arasındaki ilişkiyi kamu
yönetimi perspektinden incelemektir. Çalışmada kuramsal esasa dayalı literatür
taraması yapılmış ve çalışma, bu açıdan nitel ve dolaylı bir araştırma yöntemine
dayanmıştır.
2. Strateji Kavramı ve Stratejinin Önemi
Stratejinin sözlük anlamı, örgütlerin belirlenen amaçlarını
gerçekleştirebilmesi noktasında sahip oldukları yeteneklerin üzerinde uzun
vadede etki yaratması beklenen karar ya da kararların toplamıdır (Özer, 2015:
s.71). Strateji kavramının ilk kullanıldığı alan askeri alandır. Etimolojik olarak
strateji kavramının Latince stratos (ordu) ile agein (yol göstermek) kelimelerinden

KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA . . .   443
türediği düşünülmektedir. Bu anlamda strateji bir orduyu sevk ve idare etmek
anlamına gelmektedir. Ayrıca strateji savaşta belirlenen hedeere ulaşmada
mevcut kaynakların harekete geçirilmesi ve düzenlenmesi sanatı olarak da ele
alınmaktadır (Barca & Balcı, 2006, s. 37). Strateji kavramı, günümüzde sadece
askeri alanda değil, birçok disiplinde de önceden belirlenen amaç ve hedeere
en etkili şekilde ulaşmak için başvurulan önemli bir yönetim tarzı ve aracı haline
dönüşmüştür.
Strateji kavramının kökeni ile ilgili bir kir birliğinden söz etmek mümkün
değildir. Kavramın etimolojik olarak Latince’den geldiğini düşünenlerin dışında
strateji kelimesinin kökeninin Yunanca olduğunu düşünenler de vardır. Ancak
kelimenin ilk olarak askeri alanda kullanıldığı konusunda bir kir birliğinden
bahsedilebilir. Kelimenin etimolojik olarak Yunanca “strategia” kelimesinden
türediği ileri sürülmüşse de strateji kavramına ilişkin ilk incelemenin Yunanlılara
değil, 500’lü yıllarda yazılan Sun Tzu’nun klasik “Savaş Sanatı” eserine
dayandığı da düşünülmektedir (Grant & Jordan, 2015, s. 8). Dolayısıyla strateji
kavramının tarihsel olarak çok uzun bir geçmişi bulunmaktadır.
Strateji kavramının ilk defa askeri alanda kullanıldığı literatürde vurgulansa
da günümüzde hemen tüm örgütler tarafından kullanılan bir kavram olduğu
anlaşılmaktadır. Çünkü günümüz örgütleri, stratejinin temel özelliklerinden olan
uzun dönemli düşünme, çevreyi algılama, hedeeri iyi tespit etme özelliklerini
kullanma zorunluluğu hissetmektedirler. Strateji ile yönetimin vizyonunun açık,
gelecek odaklı, planlanan yol ve yöntemler ile belirlenen hedef ve amaçlar
arasındaki uyumdan bahsedilmektedir (Özer, 2015, s. 71). Orduların stratejiye
gereksinim duyması yanında, örgütlerin de yön ve amaç vermek, kaynakları en
etkin şekilde kullanmak ve farklı kişiler tarafından alınan kararları koordine
etmek amacıyla iş stratejilerine de ihtiyacı vardır. Gerek askeri, gerekse ticari
alanda verilen bir stratejik kararın üç ortak özelliği bulunmaktadır (Grant &
Jordan, 2015, s. 8):
● Önemli olma özelliği vardır,
● Bir kaynak taahhüdü içerir,
● Kolayca tersine çevrilemez.
Literatürde strateji ile ilgili çok sayıda tanıma rastlamak mümkündür. Bu
tanımlardan başlıcaları şunlardır:
● Bir örgütün uzun süreli amaçlar ve hedeerinin belirlenerek
bunlara ulaşılması için gerekli kaynakların ayrılması ve eylem planlarının
benimsenmesidir (Chandler, 1962, s. 13).

444   İKTISADI VE İDARI BILIMLERDE ARAŞTIRMALAR
● Örgütsel kaynakların rekabet ortamından kaynaklanan fırsatlarla
eşleştirildiği rasyonel bir karar verme sürecidir (Feurer & Chaharbaghi, 1995, s.
11)
● Yönetimin fonksiyonları arasındaki karışıklıkları gidererek genel
amaçlar doğrultusunda yönetimin özelliklerini düzenleyen, iktisadi olarak
yönetimin ideala ulaşması ile seçimsel kararların verilmesi durumudur (Erol,
2017, s. 2).
● Yönetimin geleceğe hazırlıklı kılınması ve gelecekte rekabet
üstünlüğünü kazanması için çevresini sürekli analiz etmesinin yanı sıra ilgili
amaçları belirlemesi, faaliyetleri planlaması ve araçlar ile kaynakları yeniden
düzenlemesi sürecidir (Dinçer, 1998, s.35).
● Bir örgütün amaçlarına ulaşmada yönetim fonksiyonları arasında
kararları formüle eden, uygulayan ve değerlendiren bir bilim ve sanattır. Bu
tanıma göre stratejik yönetim, örgütsel başarıya ulaşmak için yönetimin çeşitli
fonksiyonlarını sağlama ve gerçekleştirmeye odaklanan bütünleştirici bir
özelliğe sahiptir (David & David, 2015, s. 39).
● Strateji ile bazen genel anlamda tüm devlet etkinliklerin planlanması
ve yerine getirilmesi de düşünülebilmektedir. Bu anlamda strateji ise, devlete
ilişkin tüm kritik aktivite ve fonksiyonları içeren ve bunların birliği, yönünü ve
amacını belirleyen ve çevresel faktörleri dikkate alan ve bu tür değişikliklere
göre kendini uyarlayan çok yönlü bir kavramdır (Barca ve Balcı, 2006: 38).
Stratejinin rekabetçi bir ortamda faaliyet gösteren her örgüt için hayati bir
öneme sahip olduğu görülmektedir. Örgütler, değişen iç ve dış çevre koşullarına
hazırlıksız yakalanmamak için stratejiler belirleyerek hayatlarına devam etmek
zorundadırlar. Ayrıca her örgüt, elindeki kıt kaynaklardan en iyi verimi almak
isterken, bunun için stratejinin önemini de göz ardı etmeyecektir. Stratejinin
örgütler için önemi şöyle ifade edilebilir (Dölkeleş, 2019, s. 56-57).
● Örgütlere çevreyi değerlendirmek suretiyle gelecek ile ilgili tahminde
bulunma imkânı sağlar.
● Örgütler, güçlü ve zayıf yanlarını, yönetim anlayışlarını, istek ve
eğilimlerini görerek kendilerini değerlendirme fırsatı bulurlar.
● Örgütlerin bütün unsurlarının ortak amaca yöneltilmesine ve tutarlılık
kazandırmasına yardımcı olur.
● Örgütlere plan hazırlamada genel bir kural ve çerçeve belirler.
● Örgütlere iç ve dış çevresini analiz etmesini sağlarken, aynı zamanda
karşılaşabileceği fırsatları ve tehditleri bilmesini kolaylaştırır.
● Örgütlerin faaliyetlerinin kalitesini artırmaya katkıda bulunur.

KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA . . .   445
3. Stratejik Yönetimin Özelliği
Stratejik yönetim kavramının yönetimde 20. yüzyılın ikinci yarısından
itibaren kullanılmaya başlandığı görülmektedir (Güçlü, 2003, s. 70).
1980’lerden itibaren başta işletmede, sonrasında kamu yönetiminde uygulanan
stratejik yönetim, strateji ile yönetim kavramlarının bir araya gelerek oluştuğu
bir yönetim tarzı olmaktadır. Stratejik yönetim tarzının en temel işlevi, “bizim
işimiz nedir ve ne olmalıdır?” sorularından hareketle örgütün misyonunun
ortaya konması ve ilgili amaçların gerçekleştirilmesi için tüm kararların alınarak
istenen sonuçlara ulaşılmasını sağlamaktır (Aşgın, 2008, s. 9-10). Bu sayede
yönetim, amaca ulaşmak için önceden belirlenmiş sorulara göre hareket etmesi,
yönetimin sonradan amaç ve hedeerinden sapmasını önleyeceği gibi, planlama
fonksiyonunun daha iyi yerine getirilmesi sağlanmış olacaktır.
Stratejik yönetim, genel olarak örgütün dış çevresini tanıyan analizleri
gerçekleştirirken; aynı zamanda örgütün gelecekte ne olacağına ve nerede
olacağına ilişkin soruları yanıtlayan; bu sayede etkili stratejiler geliştiren,
uygulayan, sonuçları değerlendiren ve kontrol eden kararlar ve faaliyetler
bütünüdür (Dinçer, 1998: 35). Drucker da stratejik yönetimi bir faaliyete ilişkin
misyonun etraıca düşünüldükten sonra, amaçlara ulaşmak için, ilgili kararların
gelecekte sonuçlarını vermesinin sağlanması olarak ifade etmiştir (Dölkeleş,
2019, s. 1). Dolayısıyla stratejik yönetim, örgütün gelecekte ulaşmak istediği
amaç ve hedeeri gerçekleştirmede bir köprü rolü oynayan ve onu destekleyen
bir analiz yöntemine dayanmaktadır.
Stratejik yönetimi kamu, özel ve kâr amacı olmayan tüm örgütlerin
gelecekte amaç ve hedeerini belirlemek ve bu hedeere ulaşabilmek için gerekli
faaliyetlerin yapılmasına imkân tanıyan bir yönetim tekniği olarak da düşünmek
mümkündür (Özer, 2015, s. 75). Stratejik yönetim üzerine bir çok çalışma yapan
Bryson, stratejik yönetim ile stratejik planlama arasında bir ilişki kurarak, bu
ilişkiyi liderler ve yöneticilere bu görevlerin yerine getirilmesinde tasarlanmış
bir dizi kavram, prosedür ve araç şeklinde ele almıştır. Stratejik planlama ise,
bir örgütün ne olduğunun, ne yaptığının ve neden yaptığının belirlenmesi ve
yönlendirilmesi doğrultusunda kararların ve eylemlerin saptanmasına ilişkin
sistemli bir gayret olarak tanımlanabilir (Bryson, 1995, s. 14).
Aslında stratejik yönetimin bir yönetim faaliyeti olduğu fark edilmektedir.
Bu anlamda stratejik yönetim, tepe yöneticilerine ilişkin bir uğraş alanı olarak
iç ve dış çevre analizini öngören ve örgütü uzun vadeli bir bakış açısıyla
değerlendiren, yönetimin amaçlarına ulaşmasında ilgili işler ile kullanılan
yöntemleri formüle eden, ilgili proje, tutum ve davranışların uygulanmasını ve
ne ölçüde gerçekleştirildiğini ölçen bir yönetim faaliyetidir (Güner, 2005, s. 3).

446   İKTISADI VE İDARI BILIMLERDE ARAŞTIRMALAR
Bu açıdan stratejik yönetimi çok karmaşık yapılı ve sistemli çabaları gerektiren
pro aktif bir süreç olarak saymak mümkündür.
Stratejik yönetimde şu dört temel soruya yanıt aranmaktadır (Güner, 2005,
s. 3):
● Nerede bulunuyor?
● Nereye ulaşılmak isteniyor?
● Ulaşılmak istenen yere nasıl varılabilir?
● Başarı nasıl takip edilerek değerlendirilebilir?
Günümüzde kamu ve özel kesim örgütlerinde yoğun olarak kullanılan
stratejik yönetim tarzının sahip olduğu özelliklere de değinmek gerekmektedir.
Genel olarak stratejik yönetimin özellikleri olarak şunlar sayılmaktadır (Dinçer,
1998, s. 18):
● En üst yönetimin bir fonksiyonu olarak değerlendirilir.
● Yönetimin vizyonu ile ilgilidir.
● Yönetimi bir bütün olarak algılar.
● Yönetim, açık bir sistem olarak kabul edilir.
● Toplumsal çıkarları göz önüne alan bir sosyal sorumluluk taşır.
● Yönetimin temel amaçlarının gerçekleştirilmesinde kaynakların etkili
dağıtımını sağlar.
Stratejik yönetime ilişkin özelliklerden anlaşılacağı üzere stratejik yönetim;
örgütlere etkin rekabet imkânı sağlamak, kaynakları etkin ve verimli kullanmak,
tehditlere ve fırsatlara karşı hazırlıklı olmak gibi birçok üstünlük sağlamaktadır.
Stratejik yönetimin örgütler için faydaları elbette bunlarla sınırlı değildir. Genel
olarak stratejik yönetimin faydaları ise şunlardır:
● Örgütlerin belirsizlik ve değişkenlik durumlarından minimum seviyede
etkilenmesine yardımcı olur,
● Üst yöneticilere rehberlik yapar,
● Çevre analizi ve geleceğe yönelik birtakım tahminler sunduğundan
örgütleri beklenmedik durumlarda hangi tedbirleri alacağına ilişkin hazırlıklı
olmasını sağlar,
● Örgütün kendi güçlü ve zayıf taraarını görmesini ve gelecekte daha
isabetli karar almasını kolaylaştırır,
● Dış faktörlerin oluşturduğu fırsat ve tehditleri saptayarak örgütün buna
göre konumunu belirlemesine imkân tanır,
● Kaynakların isabetli tahsisine zemin hazırlar (Güçlü, 2003, s. 74;
Dölkeleş & Özer, 2021, s. 303; Aşgın, 2008, s. 11-12).

KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA . . .   447
4. Hesap Verebilirlik İlkesi ve Türleri
Hesap verebilirlik ilkesi, 1980’li yıllardan önce genel olarak mali konularda
kullanılan bir kavram iken; bu tarihten sonra özellikle YKY anlayışının etkisi
ile hesap soran ve hesap veren arasında bir ilişkiyi ifade eden çok daha geniş
bir anlama sahip olacak şekilde kullanılmaya başlanmıştır (Mulgan, 2003, s.
6). Hesap verebilirlik kavramının köklerini 1066 yılında İngiltere’nin Norman
fethinden sonra, I. William’ın ülkedeki mülk sahiplerinden sahip oldukları
şeylerin bir sayımını yapmalarını istemesine kadar götürmek mümkündür
(Bovens, 2003, s. 1). Bu kavram zamanla daha modern ve kapsayıcı geniş bir
anlama bürünmüştür.
Hesap verebilirlik, 1980’li yıllardan sonra özellikle YKY yaklaşımının
uygulama alanı bulması ile gündeme gelen kavramlardan birisi olmuştur. Bu
yeni yönetim anlayışı; bir taraftan yöneticilere esneklik tanırken, diğer taraftan
ise hesap verebilirlik, şeffaık gibi yeni yöntemler ile yöneticileri kontrol altına
almaktadır (Balcı, 2005, s. 331). Bugünkü anlamıyla hesap verebilirlik ilkesi,
belli bir kişinin ya da topluluğun, yaptığı eylem ve işlemlerden dolayı, kendi
dışındaki kişi ya da topluluğa karşı sorumlu olacak tarzda açıklamanın yapılması
ya da buna yanıt verilmesi olarak tanımlanabilir (Eryılmaz & Biricikoğlu, 2011,
s. 21). Bu açıdan hesap verebilirlik; bir şeye karşı sorumlu olmak, yaptıkları
veya yapacakları hakkında ilgilileri tatmin edecek şekilde bilgilendirmektir.
Hesap verebilirlik ve şeffaık gibi yeni uygulamalar aslında yönetimlere
karşı azalan güvenin yeninden kazanılması amacıyla ortaya çıkan kavramlardır.
Bu kavramların demokrasi ile ilişkilendirilmesi de daha geniş uygulama alanı
bulmalarını sağlamıştır. Bovens’e göre (2003, s. 1) kamuya hesap verebilirlik,
modern demokratik yönetişimin ayırt edici özelliğidir. İktidardakiler eylemleri
ve ihmalleri, kararları, politikaları ve harcamaları için kamuoyu önünde sorumlu
tutulamıyorsa, demokrasi de kağıt üstünde bir prosedür olarak kalacaktır.
Dolayısıyla bir kurum olarak kamuya hesap verme sorumluluğu, kamu
yönetiminin önemli tamamlayıcı unsuru sayılmaktadır.
Kamu kaynaklarının etkili ve verimli kullanılabilmesi, hesap verme
sorumluluğu sebebiyle yolsuzlukların azaltılması, kamu yönetimine
yönetilenlerin güveninin arttırılması aslında hesap verebilirlik ile doğrudan
ilişkili olmaktadır. Bu anlamda YKY anlayışı ile birlikte geniş bir uygulama alanı
bulan hesap verebilirlik iyi yönetimin temel unsuru sayılmaktadır. İyi yönetim
ile ilişkisi bağlamında hesap verebilirlik; kamu kaynaklarının kullanılmasında
ilgililerin, yapılmaması gereken durumlarda yapılanlardan, yapılması gereken
durumlarda ise yapılmamalardan veya bunların niye yapılmadıklarından, yetkili
kılınan otorite karşısında sorumlu tutulması şeklinde tanımlanabilir (Tutar &

448   İKTISADI VE İDARI BILIMLERDE ARAŞTIRMALAR
Altınöz, 2017, s. 227-228). Mulgan’a göre (2000, s. 555) hesap verebilirlik, bir
kişi tarafından yapılan eylem ve faaliyetlerinden dolayı bir otorite karşısında
sorumlu olması şeklinde kabul edilirken, Saatcı’ya göre ise, hesap verebilirlik
(2007, s. 45) bir şeye karşı sorumlu olmak ya da sorumluluk almak durumu
olarak nitelendirilmektedir.
Hesap verebilirlik ile ilgili çok sayıda tanımdan bahsetmek mümkündür.
Genel olarak yapılan tanımlara bakıldığında, hesap verebilirlik ile ilgili şu
unsurların ön plana çıktığı görülmektedir:
● Bir hizmetin başkası adına yürütülmesi,
● Bir hizmeti yapan birsinin olması,
● Yetkiyi kullandıranların veya yetki verenlerin bulunması,
● Hesabın verilmesi ve hesabın alınmasının bir sözleşme çerçevesine
bağlı hukuki kurallara ve etik ilkelere göre yapılmasıdır (Tutar & Altınöz, 2017,
s. 229).
Hesap verebilirlik kavramı ile ilgili birçok çalışma yapan Mulgan, hesap
verebilirliğin özünde üç unsuru barındırdığını ifade etmektedir. Mulgan’a göre
hesap verebilirlik, dışsallıkla ilgili olup, bu dışsallık hesap vermenin başka bir
otoriteye karşı sorumlu tutulması ile ilgilidir. Hesap verebilirlikte sosyal bir
etkileşime dayalı bir karşılıklılık bulunmaktadır. Bu unsur hesap soranın yanıt
isteme, hesap verenin ise yanıt verme ve yaptırımı kabul etmesini içermektedir.
Hesap verebilirliğin son unsuru ise otoritenin üstünlüğünün kabulüdür. Bu
durumda hesap soranın hesap veren üzerinde bazı hakları vardır (Mulgan, 2000,
s. 555).
Bovens hesap verme faaliyetinin üç aşamadan oluştuğunu ifade etmektedir.
Buna göre hesap veren (aktör) ile hesap soran (forum) arasındaki ilişki üzerinden
belirlediği hesap verebilirlik aşamaları şu şekildedir (Bovens, 2003, s. 4):
● Bilgilendirme: Hesap veren, üstlendiği görevler ile ilgili performans,
sonuç veya prosedürler hakkında çeşitli veriler sağlayarak hesap soranı
bilgilendirir.
● Tartışma: Hesap soran, faaliyetlerin yeterliliği ile ilgili sorular sorup ek
bilgiler talep edebilir. Hesap veren ise faaliyetlerinde haklılığını kanıtlamaya
çalışabilir.
● Yaptırım: Bu aşamada hesap soran hesap verenin faaliyetlerini
değerlendirerek bir hükümde bulunur. Faaliyetin konusuna göre yıllık bir hesabı
onaylayabilir, bir politikayı kınayabilir veya bir yöneticinin veya bir ajansın
davranışını açıkça eleştirebilir.

KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA . . .   449
Hesap verebilirlik, iyi bir yönetim uygulaması olarak da kabul edilmektedir.
Bu kabul de hesap verebilirlik kavramının yönetim alanında sağladığı faydalardan
kaynaklanmaktadır. Hesap verebilirlik, yönetimde önemli bir yere sahip olup,
iyi bir şekilde dizayn edilmiş hesap verebilirlik mekanizmaları sayesinde
demokrasi temellenir, kamu gücünün kötüye kullanımı engellenebilir, kamu
hizmetlerinden veya kaynaklarından yararlanma sırasında ortaya çıkabilecek
muhtemel adaletsizlikler önlenebilir, kamu kaynaklarının etkili ve verimli
kullanımı sağlanabilir (Biricikoğlu, 2011, s. 17-18).
Hesap verebilirlik kavramı yapılan tanımlama çalışmalarından da
anlaşılacağı üzere oldukça geniş kapsamlı bir kavramdır. Hesap verebilirliğin
bu geniş kapsamlılığı aslında kavramı oluşturan unsurların komplike olmasıyla
yakından ilgilidir. Hesap verebilirlik kavramının hesap veren, hesap soran, hesap
sormaya konu olan faaliyet şeklinde üç unsurundan söz edilebilir. Bu üç unsurun
birbirileri ile ilişkisi hesap verebilirliğin türlerini de ortaya çıkarmaktadır.
Literatürde hesap verebilirlik türleri yukarıda bahsedilen unsurlar sebebiyle
çeşitlilik göstermektedir. Romzek hesap verebilirliği bürokratik, yasal,
profesyonel ve politik hesap verebilirlik türleri altında incelemiştir. (Romzek,
2000, s. 417-418). Doherty ve arkadaşları ise, aşağı yönlü hesap verebilirlik ve
yukarı yönlü hesap verebilirlik şeklinde bir sınıandırma yapmışlardır. Yukarı
yönlü hesap verebilirlikte kamu hizmetini yürütenler belirli bir komiteye ya da
üst otoriteye hesap verirken, aşağı yönlü hesap verebilirklikte kamu hizmetini
sunanlar hizmeti alan yerel halka hesap vermek durumundadırlar (Doherty,
Horne, & Wootton, 2014, s. 475-477).
Gediklioğlu ise (2012, s. 114) hesap verebilirliği siyasi, yasal ve yönetsel
hesap verebilirlik olmak üzere üç türe ayırmaktadır. Bu ayrıma göre siyasi hesap
verebilirlik; seçilmişlerin seçmen, anayasa ve hukukun üstünlüğü ile bağlı olduğu
kurumlara karşı hesap verebilir olmasını; yasal hesap verebilirlik, yönetimin
yaptığı kararlar ve eylemlerden dolayı yargıya karşı sorumlu olmasını, yönetsel
hesap verebilirlik ise kurum ve kuruluşların kurum içi ve kurumlar arası ilişkiler
karşısında hesap vermesini ifade etmektedir.
5. Stratejik Yönetim ve Hesap Verebilirlik İlişkisi
GKY’nin 1970’lerde çıkmaza girmesi ile yönetim alanında yeni
paradigma arayışları 1980’lerde YKY yaklaşımının doğması ile sonuçlanmıştır.
Bu yaklaşım ile birlikte özelikle kamu sektöründe etkinlik, etkililik, verimlilik
ve hesap verebilirlik için stratejik yönetim ve beraberinde stratejik planlamaya
ilgi artmıştır. Bu yeni yönetim teknikleri, GKY’nin toplumun kamusal hesap

450   İKTISADI VE İDARI BILIMLERDE ARAŞTIRMALAR
verebilirlik konusundaki ihtiyaç ve beklentilerini karşılayamaması sebebiyle
çok hızlı bir şekilde uygulama alanı bulmuştur (Taner, 2018, s. 609-610).
Stratejik yönetim ile kaynakların gelecekte daha etkili ve verimli kullanılması
öngörülürken, hesap verebilirlik ile bu durumun sürdürülmesi teminat altına
alınmak istenmektedir.
Stratejik yönetim örgütlerin belirledikleri amaçları belirli stratejiler ile
gerçekleştirme sürecini ifade etmektedir. Söz konusu sürecin en önemli bileşeni
stratejik planlar olmaktadır. Stratejik yönetimin stratejik planlar dışında önemli
görülen diğer bileşenleri ise, performans programları ve faaliyet raporlarıdır.
Stratejik yönetim ile hesap verebilirlik kavramlarının birbirileri ile ilişkisi
aslında saydığımız bu üç bileşen ile ilgilidir. Stratejik planlama süreci ile
örgütlerin misyon, vizyon ve temel değerleri belirlenmekte ve örgütlerin güçlü
ve zayıf yanları, fırsat ve tehditleri ortaya çıkarılmaktadır. Stratejik planlar
dâhilinde belirlenen amaçlara ulaşmak için yapılan faaliyetler, faaliyet raporları
ile izlenmekte ve faaliyetlerin örgütü amaçlarına ne kadar ulaştırdığı tespit
edilmektedir. Tüm bu süreçlerin kamuoyu ile paylaşılmasıyla birlikte kişiler
kurumlar ile ilgili bilgi sahibi olmakta bu durum da hesap verebilirliğin önünü
açmaktadır (Koç, 2017, s. 230-231). Dolayısıyla hesap verebilirlik ile yapılan
faaliyet ve işlemlere karşı daha çok güven tesis edilmekte ve bu güvene dayalı
olarak kaynakların daha çok verimliliği ve etkililiği sağlanmış olmaktadır.
Stratejik yönetimin en önemli bileşeni olan stratejik planlar, sadece
istenileni veya gelecekte ulaşılmak istenen bir durumu belirlemek için
yapılmamaktadır. Bunun yanında stratejik planlar hesap verme sorumluluğuna
da temel oluşturmaktadır (Özer & Bozkurt, 2017, s. 174). Stratejik yönetimin
hesap verebilirlik ile bağı stratejik hesap verebilirlik şeklinde açıklanabilir.
Stratejik hesap verebilirlik, kurumun vizyonu, amaçları, operasyonel planları ve
sonraki raporlarında belirtildiği üzere kurumun amacıyla da yakından ilişkilidir
(Dhanani &Connolly, 2012: s.1140-1169). Bu sayede günümüzde hesap
verebilirliğe daha stratejik bir boyut kazandırılarak stratejik hesap verebilirlik
yaklaşımı altında stratejik yönetimin somutlaşmış hali olan stratejik planların
daha başarılı uygulanması sağlanmaktadır.
Aslında stratejik yönetim; durum analizi yapmak, uzun vade hedeeri
tespit etmek, yapılacak faaliyetleri belirlemek ve tüm süreci kontrol etmek ile
ilgilidir. Bu anlamda stratejik yönetimin performans yönetimi ile ilişkili olduğu
da söylenebilir (Taner, 2018, s. 611). DuPont-Morales ve Harris bu ilişkiyi
bir adım daha ileriye taşıyarak stratejik planlama ve performans ölçümünü
bütçe sürecine bağlamak gerektiğinden bahsetmektedir. Bu sayede güçlü bir

KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA . . .   451
hesap verebilirlik sistemi oluşturulacağını savunan DuPont-Morales ve Harris
planlama, bütçeleme, uygulama ve değerlendirme unsurlarından oluşan hesap
verebilirlik sisteminin kamu kurumları ile hesap vermekle yükümlü oldukları
mükelleer arasındaki hesap verebilirlik bağını güçlendireceğini ifade
etmektedirler (DuPont-Morales, 1994, s. 231).
Görüldüğü gibi stratejik yönetimde hesap verebilirlik genel olarak
stratejik yönetimin bileşenlerinden stratejik plan, performans programı ve
faaliyet raporları üzerinden gerçekleşmektedir. Bu bileşenler içerisinde faaliyet
raporlarının stratejik yönetim bakımından ayrı bir önemi vardır. Stratejik yönetim
kapsamında hazırlanan stratejik planlar ve performans programlarıyla örgütlerin
belirledikleri hedefe ne düzeyde yaklaşıldığı sorusuna yanıt vermek için faaliyet
raporları önemli bir konuma sahiptir. Hesap verebilirliğin güçlenmesinde
stratejik yönetimin önemli bir etken olduğu düşünülürse, stratejik planların hem
uygulanabilirliğinin tespitinde hem de daha sonraki planların hazırlanmasında
faaliyet raporları detaylı bir şekilde incelenmelidir. Çünkü stratejik yönetim
sürecinin her bir aşaması hesap verebilirliğin sağlanmasında ayrı bir önem arz
etmektedir (Koç, 2017, s. 242). Bu açıdan hesap verebilirlik stratejik yönetimin
başarısında kilit bir rol oynamaktadır.
Yenilenmiş bir kavram olarak hesap verebilirlik, öngörülen amaca göre
değişebilen etkileri da kapsamaktadır. Hesap verebilirlik, genellikle sorumluluk
olarak yorumlansa da daha geniş içerikli bir kavramdır (Jadara & Al-Wadi,
2021: s.287). Hesap verebilirliğin sağlanması için hesap sorucular; kararı kimin
verdiğine, kimin uyguladığına, kararın temelinin ne olduğuna veya başarı ile
kaynakların tüketimi arasındaki işlevsel ilişkilerin neler olduğuna dair net
ölçütlere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu net ölçütler stratejik planlar vasıtasıyla
belirlenebilmektedir. Stratejik planlamanın sağlıklı olmaması halinde denetçiler
hesap verebilirlik mekanizmasını işletemeyeceklerdir (Halachmi, 2002, s. 372).
Bu yüzden iyi bir stratejik planlama aynı zamanda iyi bir hesap verebilirliğe de
önemli bir zemin hazırlamaktadır.
6. Türkiye’de Stratejik Yönetime Bağlı Hesap Verebilirlik
1980’lerde yönetim alanında etkili olan YKY anlayışı, kaynakların etkili
ve verimli kullanılması amacıyla hükümetleri özel sektör uygulamalarını
benimsemeye ve uygulamaya zorlamıştır. Bu anlayış ile birlikte dünyada ortaya
çıkan gelişmelere karşı rekabet etmek veya direnmek isteyen yönetimler;
performans yönetimi, stratejik planlama ve performansa dayalı bütçe gibi
çağdaş yönetim modellerini uygulamaya başlamışlardır. Dünyadaki bu eğilime

452   İKTISADI VE İDARI BILIMLERDE ARAŞTIRMALAR
paralel olarak, Türkiye’de buna ilişkin bir dizi reformlar gerçekleştirilmiştir.
Bu reformlarından en önemlisi 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Kanunu’nun (KMYKK) yürürlüğe girmesidir. Bu kanun ile Türk kamu
yönetim sisteminde stratejik yönetimin kurumsallaşması yönünde değişimler
belirginleşmeye başlamıştır (Taner, 2018, s. 610-611). İlgili kanun, aynı zamanda
kamu idarelerinin stratejik yönetime dayalı hesap verebilirlik anlayışının
uygulanmasını zorunlu hale getirmiştir.
Aslında Türkiye’de stratejik yönetim ve hesap verebilirlik uygulamalarını
1960’lı yıllara kadar dayandırmak mümkündür. Planlı kalkınma döneminin
başladığı bu yıllarla birlikte Türk kamu yönetiminde etkili olan kalkınma
planlarında stratejik yönetimin ve hesap verebilirliğin izleri görülmektedir.
Hesap verebilirlik ile ilgili hususlara dikkat çekilen ilk kalkınma planı 8. Beş
Yıllık Kalkınma Planı’dır. Söz konusu planda hesap verebilirlik kavramsal olarak
yer almasa da hesap verme sorumluluğundan bahsedilmiştir. Kalkınma planında
hesap verebilirlik ile ilgili çok net ifadeler yer almasa da yönetimde hesap verme
sorumluluğu ve yönetsel saydamlığın arttırılmasından ve güçlendirilmesinden
bahsedilmiştir. 9. Beş Yıllık Kalkınma Planı ise hesap verebilirlik ve hesap verme
sorumluluğunun bir arada kullanıldığı ilk kalkınma planıdır. Bu planda hesap
verebilirlik kamu hizmeti sunumunda temel esaslardan biri olarak sayılmıştır
(Koç, 2017, s. 240).
Hesap verebilirlik ile ilgili belgeler ve yasal düzenlemeler sadece kalkınma
planları ve 5018 sayılı KMYKK ile sınırlı değildir. Türkiye’de stratejik yönetim
ve hesap verebilirlik ile ilgili birçok hukuki metin sayılabilir. Başta Anayasa
olmak üzere 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu, 4982 sayılı Bilgi Edinme
Hakkı Kanunu, 5176 sayılı Kamu Görevlileri Etik Kurulu Kurulması ve Bazı
Kanunlarda Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun, 5216 sayılı Büyükşehir
Belediyesi Kanunu, 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu ve 5393 sayılı Belediye
Kanunu stratejik yönetim ve hesap verebilirliğe yer veren önemli yasal
düzenlemelerdendir (Ertuğrul & Cebeci, 2016, s. 951-952; Songür, 2015, s. 62;
Özer & Bozkurt, 2017, s. 181). Ancak bu yasal düzenlemeler içerisinde 5018
sayılı KMYKK stratejik yönetim ve hesap verebilirlik konularında en köklü
değişikliklere yer vermesi yönüyle dikkat çekmektedir.
Türk kamu yönetiminde stratejik yönetimin yasal çerçevesini 5018 sayılı
KMYKK oluşturmaktadır. Bu kanun ile tüm kamu idareleri için stratejik
planlama yapılması mecburiyeti getirilmiştir (Özer & Bozkurt, s. 181). Söz
konusu kanun incelendiğinde hem stratejik yönetim hem de hesap verebilirlik
bakımından birçok önemli ifadelere kanunda rastlamak mümkündür.

KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA . . .   453
5018 sayılı KMYKK’nun amacı, kalkınma planlarıyla programlarında
belirtilmiş olan politikalar ve hedeer çerçevesinde kamu kaynaklarını etkili,
ekonomik ve verimli elde etmek ve kullanmak, hesap verebilirlik ve saydamlık
için kamu yönetiminin malî yapısı ve işleyişi ile ilgili tüm işleri yapmak ve
düzenlemek olarak belirlenmiştir. Kanunun 3. maddesinde stratejik plan
tanımlanmış, 7. maddesinde mali saydamlıktan, 8. maddesinde hesap verme
sorumluluğundan, 9. maddesinde ise stratejik planlama ve performans esaslı
bütçelemeden bahsedilmiştir. Kanunun 4. bölümünde ise, bakanların üst yönetime
hesap verme sorumluluğuna değinilmiştir. Kanunun geneli incelendiğinde ise,
YKY çerçevesinde kamu yönetiminde performansa ve sonuç odaklılığa, şeffaık
ve hesap verebilirliğe, stratejik planlamayla performansa dayalı bütçeleme ve
katılım gibi anahtar kavram ve ilkelere yer verildiği görülmektedir (Taner, 2018,
s. 613). Bu sayede Türk kamu mali yönetim sisteminde köklü değişikliklere
gidilmiş ve kamu kaynaklarının kullanılmasında ve elde edilmesinde hesap
verebilirliğe ve mali saydamlığa ayrı bir önem verilmiştir.
Kamu kurumlarında stratejik yönetim yaklaşımının uygulanması, kurumun
misyonu ve vizyonuna göre geleceklerinin tasarlanması, iç ve dış çevre analiziyle
güçlü ve zayıf yanların saptanması, karşılaşılabilecek fırsat ve tehditlere göre
hareket edilebilmesi, aynı zamanda stratejik amaçların ve hedeerin kamuoyu
ile paylaşılması sayesinde çağdaş, etkin, etkili ve verimli bir yönetim şekli söz
konusu olacaktır (Gül & Kırılmaz, 2013, s.102). Stratejik amaç ve hedeerin
kamuoyu ile paylaşılması, faaliyet raporlarına göre uygulama sonuçlarından
tam olarak halkın ve ilgililerin bilgilendirilmesini, kamu idarelerinin stratejik
planlara uygun azimli ve disiplinli hareket etmesini ve önceden belirlenmiş
stratejik amaç ve hedeerden taviz verilmemesini sağlayacaktır.
7. Sonuç
GKY anlayışına dayalı kamu yönetiminin günümüzde çıkmaza girmesi
ile dünyanın birçok ülkesinde de yaygınlık kazanan YKY anlayışının ve bu
anlayışa bağlı iyi yönetimin temel unsurlarının kamu yönetiminde uygulanması
kaçınılmaz olmuştur. Kamu kaynaklarının etkili ve verimli kullanılması,
örgütlerin rekabet edebilirliklerinin daha çok artırılması, çevre analizi ile
örgütlerin mevcut güçlü ve zayıf yanlarının tanınması, stratejik düşünme ile
örgütlerin gelecekte karşılaşabilecekleri tehditlere ve fırsatlara karşı daha
hazırlıklı olması, hesap verebilir, şeffaf bir yönetimin benimsenmesi gibi
özellikler iyi yönetimin unsurları arasında sayılmaktadır.

454   İKTISADI VE İDARI BILIMLERDE ARAŞTIRMALAR
Stratejik yönetimin ve hesap verebilirlik, birbirileri ile doğrudan ilişkili
kavramlardır. Bu sebeple stratejik yönetimin geliştirilmesi, hesap verebilirlik
mekanizmasını da güçlendirmektedir. Stratejik yönetimde hesap verebilirlik,
stratejik yönetimin bileşenleri üzerinden gerçekleşmektedir. Stratejik plan,
performans programı, faaliyet raporları gibi temel bileşenler üzerinden stratejik
yönetimde hesap verebilirlik sağlanmak istemektedir. 5018 sayılı KMYK ile
stratejik yönetimin en önemli bileşeni olan stratejik planın kamu kurumlarında
hazırlanması ve uygulanması zorunlu hale gelmektedir. Aynı kanunda mali
ve idari hesap verebilirlik ile ilgili açık hükümler de vardır. Buna göre kamu
idareleri ve üst yöneticileri; kamu kaynağının sağlanmasından, kullanılmasından,
muhasebeleştirilmesinden, raporlanmasından ve kötüye kullanılmamasından
sorumlu; mevcut tedbirleri almaktan görevli ve bu çerçevede yetkili mercilere
karşı hesap vermek zorundadırlar.
Bu bağlamda stratejik yönetim, en genel anlamda bir örgütün amaçlarına
ulaşma konusunda mevcut kaynaklarını en iyi kullanmak ve değerlendirmek
üzere yönetim fonksiyonlarını harekete geçirmek olduğuna göre hesap
verebilirlik, bir faaliyetin yapılmasından dolayı kendisi dışındaki bir kişiye veya
otoriteye karşı sorumlu olmak anlamına gelmektedir. Aslında strateji ve hesap
verebilirlik sözcüklerinin birleşiminden oluşan stratejik hesap verebilirlikle ise;
bir örgütün stratejik plan ve faaliyet raporları ile stratejik yönetim bileşenleri
üzerinden; amaç ve hedeerine ne kadar ulaştığı gösterilmekte, bu süreçte
kaynakları ne derece etkili ve verimli kullandığı belirlenmekte; aynı zamanda bu
faaliyetlerinden dolayı kendi dışındaki kişi ya da kurumlara karşı sorumluluğu
öngörülmektedir.
Görüldüğü gibi, stratejik yönetim sürecinin her bir aşaması hesap
verebilirliğin sağlanmasında büyük önem arz etmektedir. Hesap verebilirlik
özellikle stratejik planlama aşamasında önemli bir rol oynamaktadır. Ancak
hesap verebilirliği sadece stratejik planlama içinde değerlendirmek ve düşünmek
de yeterli değildir. Verilerin sağlıklı bir şekilde elde edilmesi, sorumlu kişilerin
ve bunların sorumluluk alanlarının açık olarak belirlenmesi, ödül ve cezaya
dayalı sistemlerin oluşturulması hesap verebilirlik mekanizmasının da daha iyi
çalışmasını sağlayacaktır.
Kaynakça
Aşgın, S. (2008). Stratejik Yönetim. Ankara: İçişleri Bakanlığı, Yayın No:
649.
Balcı, A. (2005). Bürokrasi-Demokrasi İlişkisi ve Hesap Verebilirlik
Yaklaşımı. H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 23 (1), 313-338.

KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA . . .   455
Barca, M., & Balcı, A. (2006). Kamu Politikalarına Nasıl Stratejik
Yaktaşılabilir? Amme İdaresi Dergisi, 39 (2), s. 29-50.
Biricikoğlu, H. (2011). Yerel Yönetimlerde Hesap Verebilirlik (Marmara
Bölgesi Örneği). (Yayınlanmamış doktora tezi). Sakarya: Sakarya Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Bovens, M. (2003). Public Accountability. Ethics and İntegrity of
Governance. Oeiras : EGPA.
Bryson, J. M. (1995). Strategic Planning for Public and Nonprot
Organizations: a Guide to Strengthening and Sustaining Organizational
Achievement. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of
the Industrial Enterprise. Cambridge: The M.I.T Pres.
David, F. R., & David, F. R. (2015). Strategic Management Concepts and
Cases. Essex: Pearson Education Limited.
Dhanani, A. & Connolly, C. (2012). Discharging not-for Prot
Accountability: UK Charities and Public Discourse. Accounting, Auditing &
Accountability Journal, Vol.25, No.7, pp.1140-1169.
Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta
Yayınları.
Doherty, T. L., Horne, T., & Wootton, S. (2014). Managing Public Services
- Implementing Changes. New York: Routledge.
Dölkeleş, T. (2019). Değişen Yönetim Anlayışı, Stratejik Yönetim
Ve Stratejik Planlama: Zonguldak Belediyesi Üzerine Bir Araştırma.
(Yayınlanmamış doktora tezi). Türk Hava Kurumu Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Dölkeleş, T., & Özer, M. A. (2021). Kamu Kurumlarında Stratejik Yönetim
Sürecinde Stratejik Planların Etkinliği. Ekonomi İşletme Siyaset ve Uluslararası
İlişkiler Dergisi, 7 (2), 295-318.
DuPont-Morales, M. A. (1994). Strengthening Accountability:
Incorporating Strategic Planning and Performance Measurement into Budgeting
. Public Productivity & Management Review, 17(3),, 231-239.
Erol, Y. (2017). Stratejik Yönetim Ve İşletme Analizi İlişkisi: Kavramsal
Bir Çalışma. Gaziosmanpaşa Üniversitesi Sosyal Bilimler Araştırmaları
Dergisi, 12 (1), 1-26.
Ertuğrul, A. N., & Cebeci, G. (2016). Kamu Hukuku ve Özel Hukuk
Çerçevesinde Hesap Verebilirlik Kamuda Uygulanabilirliği ve Çözüm Öneriler.
Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, 18 (1), 943-974.

456   İKTISADI VE İDARI BILIMLERDE ARAŞTIRMALAR
Eryılmaz, B., & Biricikoğlu, H. (2011). Kamu Yönetiminde Hesap
Verebilirlik ve Etik. İş Ahlakı Dergisi, 4 (7), 19-45.
Feurer, R., & Chaharbaghi, K. (1995). Strategy development: past, present
and future . Management Decision, 33(6), 11–21.
Gedikoğlu, T. (2012). Yükseköğretimde Hesap Verebilirlik. Yükseköğretim
Dergisi, 2 (3), 142-150.
Grant, R. M., & Jordan, J. (2015). Foundations of Strategy (Second
Edition). West Sussex: Wiley.
Gül, S. K. & Kırılmaz, M. (2013). Kamu Kurumlarında Stratejik Yönetim.
Ankara, Adalet Yayınevi.
Güçlü, N. (2003). Stratejik Yönetim. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 23
(2), 61-85.
Güner, S. (2005). Stratejik Yönetim Anlayışı ve Kamu Yönetimi. Türk
İdare Dergisi, (446).
Halachmi, A. (2002). Performance Measurement, Accountability, and
Improved Performance. Public Performance & Management Review, 25 (4),
370-374.
Jadara, S. M. & Al-Wadi, M. (2021). The Roles of Transparency and
Accountability in Reducing Administrative and Financial Corruption. Public
Policy and Administration, Vol.20, No.2, pp.284-298.
Koç, F. (2017). Türkiye’de Stratejik Yönetim Anlayışı Çerçevesinde Hesap
Verebilirlik Mekanizması. Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, 5 (63), 230-
244.
Mulgan, R. (2000). Accountability: An Ever-Expanding Concept. Public
Administration Vol. 78, No. 3, 555-573.
Mulgan, R. (2003). Holding Power to Account : Accountability in Modern
Democracies. London: Palgrave Macmillan.
Özer, M. A. (2015). İşletmelerde Stratejinin Önemi Üzerine
Değerlendirmeler. International Journal of Economic and Administrative
Studies ,7 (14), s. 69-84.
Özer, M. A., & Bozkurt, P. (2017). Kamu Kurumlarında Stratejik Yönetim
Uygulaması Olarak Stratejik Planlar. Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,
0 (9), 174-188.
Romzek, B. S. (2000). Accountability of Congressional Staff. Journal of
Public Administration Research and Theory, 10(3), 413-446.
Saatcı, S. (2007). Türk İdare Sisteminde “Sorumluluk”tan
Hesapverebilirlik”e Geçiş. (Yayınlanmamış yüksek lisans tezi). Ankara: Ankara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

KAMU YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA   457
Songür, N. (2015). Türk Kamu Yönetiminde Stratejik Planlama ve
Uygulamalara İlişkin Genel Bir Değerlendirme. Strategic Public Management
Journal, 0 (1), 56-78.
Taner, A. (2012). Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma Arayışları ve
Hesap Verme Sorumluluğuna Etkileri. Sayıştay Dergisi, 0 (85), 27-50.
Taner, A. (2015). Kamuda Stratejik Yönetim ve Bütçe. Sayıştay Dergisi, 0
(99) , 29-46.
Taner, A. (2018). Strategic Planning As A Tool For Accountability In
Turkish Public Administration. Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, 20 (3), 608-
628.
Tutar, H., & Altınöz, M. (2017). Hesap Verebilirlik Bağlamında İç Denetim
ve Sorun Alanları: Eleştirel Bir Analiz. Bartın Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 8
(15), 225-248.