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Centers of Excellence in Unternehmen: Konzepte, Realisierungsansätze und ihre Bedeutung für gesellschaftliche Institutionen
Abstract
In our chapter we argue that our standard of living in Germany can on the long run only be maintained by an optimal use of the motivation, intelligence, and creativity of our citizens. This will enable us to succeed in permanently generating innovative and competitive products and services. For the promotion of outstanding achievements in the private enterprise so called centers of excellence (i.e. departments or companies in which outstanding achievements are accomplished) proved of value. Their organizational culture is in particular characterized by a high demand of performance combined with appreciation, possibilities of self-development, and high-quality leadership. We point out to what extent educational institutions as well as other public institutions can at this adopt from companies. In our opinion centers of excellence should be extensively implemented in social and commercial organizations.
In unserem Beitrag argumentieren wir, dass unser Lebensstandard in Deutschland langfristig nur aufrechterhalten werden kann, wenn die Motivation, Intelligenz und Kreativität unserer Bürger optimal genutzt werden. Dadurch kann es gelingen, dauerhaft innovative und wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen zu generieren. Zur Förderung von Spitzenleistungen haben sich in der Wirtschaft so genannte Centers of Excellence, d.h. Abteilungen und ganze Unternehmen, in denen Spitzenleistungen erbracht werden, bewährt. Deren Unternehmenskultur zeichnet sich insbesondere aus durch einen hohen Leistungsanspruch gepaart mit Wertschätzung, Selbstentfaltungsmöglichkeiten und qualitativ hochwertiger Führung. Wir zeigen auf, was sowohl Bildungseinrichtungen als auch andere gesellschaftliche Institutionen hierbei von Unternehmen lernen können. Unserer Meinung nach sollten Centers of Excellence flächendeckend in sozialen und kommerziellen Organisationen verwirklicht werden.
... Denn um langfristig als (Hartz, 1996) Basis (vgl. Frey 1996a, 1996b, 1998Frey, Streicher, Kerschreiter & Fischer, 2005;Frey, Streicher & Fischer, 2007) ...
Der langfristige unternehmerische Erfolg eines Unternehmens ist sowohl von der Professionalität der Unternehmensführung abhängig, als auch von der Professionalität der Mitarbeiterführung. In einer globalisierten Wirtschaftswelt sind Unternehmen sowohl darauf angewiesen, möglichst gut auf Marktbedingungen reagieren beziehungsweise diese gestalten zu können, als auch ihre Produktivität und Innovativität durch engagierte, motivierte, kreative und verantwortungsbewusste Mitarbeiter auf einem hohen Niveau zu erhalten. Eine professionelle Unternehmensführung umfasst alle strategischen Maßnahmen, die den Erfolg des Unternehmens sichern. Dazu gehört beispielsweise die Verantwortung für Produkt-, Service- und Prozessinnovationen, die Verantwortung für den Markt, den Kunden und den Konkurrenten, die Berücksichtigung technologischer Entwicklungen oder der Kernkompetenzen strategischer Allianzen. Insgesamt zeichnet sich professionelle Unternehmensführung aus durch eine möglichst systematische Planung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien, die im Markt erfolgreich sind. Neben einem gewissen Gespür für den Markt sind hier insbesondere Kompetenzen und Instrumente bedeutsam wie strategisches Denken, rationale Überlegungen und Kalküle, Nutzen- und Kostenabwägungen, und Marktanalysen. Das heißt professionelle Unternehmensführung findet häufig in einer geistigen Haltung statt, die stark geprägt ist von wirtschaftlichen Rationalitäts- und Machbarkeitsvorstellungen: Die Mechanismen des Marktes wie Angebot und Nachfrage und ein entsprechend ausgerichtetes strategisches Handeln der beteiligten Akteure entscheiden über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens.
Rollen und Verantwortlichkeiten, wie in Kap. 5 beschrieben, reichen für ein effizientes Miteinander nicht aus. Unter Berücksichtigung alle relevanten Aspekte, wie auch funktionaler oder geografischer Abhängigkeiten, ist die Organisationsstruktur so zu gestalten, dass die prozessorientierte Wertschöpfung im Hinblick auf Innovationen optimal unterstützt wird. Aufbauend auf diesen eher analytisch-konstruktiven Planungen gilt es, eine innovationsbegünstigende Innovationskultur zu etablieren. Dazu gehört, die Innovationstätigkeiten an der Organisationsstruktur – unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur – auszurichten. Dabei ist zu beachten, dass die Innovationstätigkeiten nicht nur im eigenen Unternehmen stattfinden müssen, sondern durch geschickte Kooperationen mit Kunden und Partnern ausgeweitet werden können. Die Herausforderung für KMU besteht darin, die Innovationstätigkeiten anhand von organisationaler und struktureller Veränderungen in einen regelmäßig verwertbaren, wiederkehrenden Innovationserfolg umzusetzen, ohne dabei die Flexibilität von KMU zu verlieren.
Ein Unternehmen kann nur dann von der Innovati-
onskraft seiner Mitarbeiter profitieren, wenn die Unternehmens- und Führungskultur diese dabei unterstützt, Bestehendes infrage zu stellen, Risiken einzugehen und Widerstände zu überwinden. Zwei
Modelle zeigen die idealen Rahmenbedingungen.
This research explores how group- and organizational-level factors affect errors in administering drugs to hospitalized patients. Findings from patient care groups in two hospitals show systematic differences not just in the frequency of errors, but also in the likelihood that errors will be detected and learned from by group members. Implications for learning in and by work teams in general are discussed.
The authors summarize 35 years of empirical research on goal-setting theory. They describe the core findings of the theory, the mechanisms by which goals operate, moderators of goal effects, the relation of goals and satisfaction, and the role of goals as mediators of incentives. The external validity and practical significance of goal-setting theory are explained, and new directions in goal-setting research are discussed. The relationships of goal setting to other theories are described as are the theory’s limitations.
Ein geringes Wirtschaftswachstum, hohe Arbeitslosenzahlen sowie eine hohe Staatsverschuldung prägen zunehmend die Situation in den europäischen Industrienationen. Öffentliche und private Organisationen in den einzelnen Ländern sind dabei mit dem wachsenden internationalen Wettbewerb und den steigenden Ansprüchen der Kunden konfrontiert. In dieser Wettbewerbssituation verlieren die meisten Industrienationen täglich Arbeitsplätze, und zwar einfache wie komplexe, an so genannte Niedriglohnländer, wie z.B. die osteuropäischen Staaten, aber auch Indien, China etc. In Deutschland wanderten beispielsweise allein im Jahr 2003 pro Tag 1700 Arbeitsplätze in diese Länder ab. Insgesamt hat dies in Deutschland im Zeitraum von 1991 bis 2004 zu einem Verlust von nahezu zwei Millionen industriellen Arbeitsplätzen geführt. Dabei haben die Reduzierung von Personal und die Optimierung organisationsinterner Prozesse in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts oft nicht den gewünschten wirtschaftlichen Erfolg erzielt (Hamel & Prahalad, 1994).
Im Allgemeinen soll die Bewältigung dieser Herausforderungen durch neue oder optimierte Produkte erfolgen, die schneller auf den Markt gebracht werden, insgesamt sollen neue Märkte eröffnet und die Kundenbedürfnisse noch besser befriedigt werden. Dabei sollen die Kosten der Produkte durch die kontinuierliche Optimierung der Entwicklung, Produktion und des Vertriebs immer weiter abnehmen. Aus wirtschaftlicher Sicht können deshalb Innovationen lang anhaltende Vorteile im nationalen und internationalen Wettbewerb schaffen und für schnelles Wachstum verbunden mit hohen Gewinnen bei den jeweiligen Innovatoren sorgen. Die Kunden nehmen diese Entwicklung durch den starken Preisverfall bei gleichzeitiger Verbesserung der Produktqualität wahr. So kosteten die ersten kommerziellen Mikrowellenherde – ursprünglich ein Produkt militärischer Radarforschung – im Jahre 1947 noch stolze 5000 US-Dollar. Sie hatten eine Höhe von 1,55 m, ein Gewicht von 350 kg und sie mussten mit Wasser gekühlt werden. Heutzutage sind sie ab 50 Euro und in Größen erhältlich, die in jede Küche integriert werden können.
Im Folgenden werden wir zunächst den Begriff der Innovation definieren, die Arten von Innovationen beschreiben, die Kriterien für die Messung von Kreativität und Innovation darstellen sowie den Kreativitäts- und Innovationsprozess mit den jeweiligen Anforderungen in diesen Phasen beschreiben. Danach stellen wir die Einflussfaktoren auf innovatives Handeln vor, diskutieren positive und negative Aspekte innovativen Handelns, um dann abschließend Fördermöglichkeiten für kreatives und innovatives Handeln in Organisationen zu erörtern.
Whether you're a manager, company psychologist, quality control specialist, or involved with motivating people to work harder in any capacity—Locke and Latham's guide will hand you the keen insight and practical advice you need to reach even your toughest cases. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
This paper contributes to the discussion on contingencies of process innovations by focusing on and introducing organizational-level constructs of climate for initiative and psychological safety. We argue that process innovations, defined as deliberate and new organizational attempts to change production and service processes, need to be accompanied by climates that complement the adoption and implementation of such innovations. Our study of 47 mid-sized German companies examines the relation between process innovations, climates for initiative and psychological safety, and firm performance. Results show that climates for initiative and psychological safety were positively related to two measures of firm performance—longitudinal change in return on assets (holding prior return on assets constant) and firm goal achievement—and moderated the relation between process innovations and firm performance. Copyright © 2003 John Wiley & Sons, Ltd.
The authors argue that there are powerful forces in many organizations that cause widespread withholding of information about potential problems or issues by employees. They refer to this collective-level phenomenon as 'organizational silence.' In their model the authors identify contextual variables that create conditions conducive to silence and explore the collective sensemaking dynamics that can create the shared perception that speaking up is unwise. They also discuss some of the negative consequences of systemic silence, especially for organizations' ability to change and develop in the context of pluralism. [ABSTRACT FROM AUTHOR] Copyright of Academy of Management Review is the property of Academy of Management and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use. This abstract may be abridged. No warranty is given about the accuracy of the copy. Users should refer to the original published version of the material for the full abstract. (Copyright applies to all Abstracts.)
Study 1 was conducted to examine the contribution of the joint condition of supervisor close monitoring and the presence of creative coworkers to employees' creativity. In addition to replicating Study 1's results, Study 2 examined (a) the joint condition of supervisor developmental feedback and presence of creative coworkers and (b) whether creative personality moderated the contributions of the 2 joint conditions. Converging results from the 2 field studies demonstrated that when creative coworkers were present, the less supervisors engaged in close monitoring, the more employees exhibited creativity. Study 2 also found that the contribution of this joint condition was stronger for employees with less creative personalities and that when creative coworkers were present, the more supervisors provided developmental feedback, the more employees exhibited creativity.
In our article we argue that knowledge of organizational and social psychology on the initiation and implementation of innovations is considered insufficently, although it could contribute substantily to the promotion of innovativeness. Innovations in organisations are enabled through fundamental principles such as corporate cultures of centers-of-excellence and according leadership-styles as well as helpful factors on personal, group and organizational levels. Fundamental principles provide a framework, in which processes of innovation take place. Helpful factors are among others support, recognition, task-autonomy, and organizational justice. The importance of different factors depending on the phase of innovation is demonstrated by an intecrative model of innovation. The presented factors can directly assigned to practical experience as well as distributed within society.
In unserem Beitrag argumentieren wir, dass Erkenntnisse der Organisations- und Sozialpsychologie bei der Initiierung und Implementierung von Innovationen bisher zu wenig Berücksichtigung gefunden haben, obwohl diese einen entscheidenden Beitrag zur Förderung der Innovativität leisten können. Innovationen in Organisationen werden sowohl ermöglicht durch grundlegende Prinzipien wie Center-of-excellence-Kulturen und entsprechendes Führungsverhalten, als auch durch förderliche Faktoren auf Personen-, Gruppen- und Organisationsebene. Dabei stellen die grundlegenden Prinzipen den Rahmen dar, innerhalb dessen Innovationsprozesse stattfinden. Förderliche Faktoren sind unter anderen Unterstützung, Anerkennung, Aufgabenautonomie und organisationale Gerechtigkeit. Durch ein integratives Innovationsmodell wird die Wichtigkeit unterschiedlicher Faktoren je nach Innovationsphase dargestellt. Die dargestellten Faktoren können direkt in die Praxis übertragen und auch auf gesellschaftlicher Ebene verbreitet werden.
I. Overview. Introduction. The Design of This Study. II. The Antecedents of Cooperative Behavior. Why Study Cooperative Behavior in Groups. Instrumental Motivations for Engaging in Cooperative Behavior. Internally-driven Cooperative Behavior. III. The Influence of Justice: Procedual Justice and Cooperation. The Influence of Justice Based Judgments. Procedural Justice and Cooperative Behavior. IV. The Meaning of Procedual Justice: The Four Component Model. Relational Models of Procedual Justice. A Two Component Model of Procedural Justice: Quality of Decision-making and Quality of Treatment. Creating a Four Component Model of Procedural Justice: Adding the Distinction Between Formal and Informal Sources of Justice. V. Social Identity and Cooperative Behavior: Status and Psychological Engagement. Social Identity and Cooperative Behavior. Justice and Group Status: The Antecedents of Status Evaluations. Psychological Engagement with the Group. VI. Discussion Conclusion: Understanding Group Behavior From a Non-Instrumental Perspective. VII. References. VIII. Appendices
This article suggests that there is an inverse U-shaped relationship between slack and innovation in organizations: both too much and too little slack may be detrimental to innovation. Two related mechanisms governing this relationship are proposed: Slack fosters greater experimentation but also diminishing discipline over innovative projects, resulting in the hypothesized curvilinear relationship. Comprehensive worldwide data on 264 functional departments of two multinational corporations support the prediction.
it is proposed that the four psychological constructs [vision, participative safety, climate for excellence, norms of and support for innovation] . . . can be used to enable prediction of innovation at work / it is further proposed that two of the constructs will relate principally to quantity of innovation and two to quality of innovation / it is argued that norms for innovation and participative safety are group process variables and are more likely to encourage quantity of attempts to introduce new ideas—the number of innovations—since they influence potential innovators by creating appropriate social reinforcement contingencies / vision and concern with quality, it is proposed, are more task or product oriented and are therefore more likely to affect the significance and quality of the innovation product—the kind of innovations (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
Although innovative behaviour is widely claimed to contribute to long term organizational effectiveness, the price that an individual worker may have to pay for taking an innovative approach has generally not been examined. The present study hypothesizes that a worker's innovative behaviour interacts with his or her job involvement in producing conflict and less satisfactory relations with resisting co-workers who want to prevent innovative change. Moreover, conflict with co-workers is hypothesized to mediate the interactive effect of innovative behaviour and job involvement on satisfaction with co-worker relations. These hypotheses were supported in a survey study among 76 secondary school teachers based on supervisor ratings of the teachers' innovative behaviour and teachers' self-report data of job involvement, conflict with co-workers and satisfaction with co-worker relations.
Mit 42 Abb., 72 Tab. Zugl.: Hamburg, Universiẗat, Habil.-Schr., 1986.
Cover title. Revision of: Integrating mechanisms for marketing R&D. 1994. "October 1994."
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