Propuesta de modelo matemático y lista de chequeo para la evaluación de variables de gestión comercial y cadenas de suministro de las empresas de la OSDE Agua y Saneamiento

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Artículo Original
Propuesta de modelo matemático y lista de chequeo para la evaluación de variables
de gestión comercial y cadenas de suministro de las empresas de la OSDE Agua y
Saneamiento
Proposal of a mathematical model and checklist for the evaluation of commercial
management and supply chains variables of the OSDE Agua y Saneamiento
companies
Rachel Zayas Hernández1,*, Annette Sori Vega1
1Facultad de Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica de La Habana “José Antonio Echeverría” (CUJAE).
Calle 114 entre Ciclovía y Rotonda, Marianao, La Habana, Cuba.
*Correspondencia: rachelzayhen@ind.cujae.edu.cu
Este documento posee una licencia Creative Commons Reconocimiento/No Comercial 4.0 Internacional
Resumen
La presente investigación se realizó en el grupo empresarial Agua y Saneamiento con la finalidad de
medir la Capacidad de Gestión Comercial, para ello se tomaron como muestras dos empresas
pertenecientes a este grupo: Empresa de Mantenimiento de Obras Hidráulicas de Occidente
(EMAROHO) y Gestión y Fomento de los Servicios de Acueducto, Alcantarillado, Saneamiento y
Drenaje Pluvial, S.A. Teniéndose en cuenta los modelos analizados de gestión comercial, cadena de
suministro, y dirección y gestión, se obtuvieron una serie de variables que resultan de gran importancia
para el diseño de un modelo de gestión comercial. Gracias a la colaboración de los expertos en el tema
se realizó una selección de las que a su juicio son imprescindibles para dicho modelo. El problema de la
investigación radica en cómo contribuir a la evaluación de variables de gestión comercial y cadenas de
suministro para la mejora del nivel de integración del sistema de dirección de las empresas de la OSDE
Agua y Saneamiento, basándose en el objetivo general: proponer un modelo matemático basado en la
lógica difusa compensatoria y lista de chequeo para la evaluación de variables de gestión comercial y
cadenas de suministro para la mejora del nivel de integración del sistema de dirección de las empresas
de la OSDE Agua y Saneamiento. Para ello se emplearon diversas técnicas y herramientas como
encuestas, entrevistas, método Delphi, análisis clúster, modelación matemática mediante la lógica difusa
compensatoria, hoja de cálculo Excel, Software Minitab versión 2017, entre otras.
Palabras clave: gestión comercial, nivel de integración, sistemas de dirección, modelo matemático
Abstract
This research was carried out in the Water and Sanitation business group in order to measure the
Commercial Management Capacity, for which two companies belonging to this group were taken as
samples: Empresa de Mantenimiento de Obras Hidráulicas de Occidente (EMAROHO) and Gestión y
Fomento de los Servicios de Acueducto, Alcantarillado, Saneamiento y Drenaje Pluvial, S.A. Taking
into account the different analyzed models of commercial management, supply chain, and direction and

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management, a series of variables were obtained that are of great importance for the design of a
mathematical model based on compensatory fuzzy logic. Where, thanks to the collaboration of experts
on the subject, a selection was made, which in their opinion are essential for a good commercial
management model to be developed. The research problem lies in how to contribute to the evaluation of
commercial management variables and supply chains to improve the level of integration of the
management system of the companies of the OSDE Agua y Saneamiento, based on the general
objective: to propose a mathematical model based on the compensatory fuzzy logic and checklist for the
evaluation of commercial management variables and supply chains to improve the level of integration of
the management system of the companies of the OSDE Agua y Saneamiento. For this, various
techniques and tools were used such as surveys, interviews, Delphi method, cluster analysis,
mathematical modeling using compensatory fuzzy logic, Excel Spreadsheet, Minitab Software version
2017, among others.
Keywords: commercial management, level of integration, management system, mathematical model
1. Introducción
Una de las funciones más trascedentes en cualquier tipo de empresa, sea grande, pequeña o mediana, es
la gestión comercial cuya misión es la de encargarse de la apertura de la organización al mundo externo,
con muchas tareas por encarar, tales como satisfacer al cliente, conectar con el mercado, incrementar sus
ventas, dosificar las actividades del marketing, capacitar al recurso humano y mejorar procesos como los
administrativos, orientando en este ensamble de labores al logro de la rentabilidad, que lleva consigo el
crecimiento de la empresa [1]. El desarrollo económico cubano exige afianzar la gestión eficiente de la
economía de las empresas, es decir, orientar el desempeño empresarial en función del cumplimiento de
los planes y de su función social dentro de la sociedad. Esto se evidencia en los decretos leyes siguientes
con el fin del mejoramiento del sistema empresarial cubano: Decreto No. 281 “Reglamento para la
implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal”, Comité Ejecutivo
del Consejo de Ministros, 2007 y Decreto Ley No. 320 Modificativo del Decreto Ley No. 252 “Sobre la
continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano”, 2014. En la
evaluación de la situación actual nos encontramos ante la disyuntiva de determinar cuáles son los
factores que afectan la eficiencia de la gestión comercial en el Grupo Empresarial OSDE Agua y
Saneamiento. La OSDE Agua y Saneamiento para cumplir su encargo estatal cuenta con una red de
empresas provinciales con representación municipal que son las encargadas de gestionar el
aprovisionamiento de agua, del alcantarillado y del drenaje pluvial urbano.
Las empresas de acueducto y alcantarillado dispersas por el país son muy similares y se relacionan e
interactúan entre sí. Sus resultados impactan directamente en el bienestar de la población y en la
economía. En estas empresas no existe una cultura de la gestión comercial, limitándose sus acciones en
lo fundamental al cobro de los servicios. Los directivos a nivel empresarial no cuentan con sistemas de
trabajo, sobreponen la operatividad por encima de las proyecciones y objetivos estratégicos, y prestan
poca atención a la búsqueda de mejores proveedores, clientes potenciales, nuevos servicios, nuevas
técnicas de marketing y herramientas tecnológicas para la gestión comercial. Los problemas antes
mencionados demuestran que no existe la integración necesaria en los sistemas de dirección de las
empresas para cumplir sus funciones, acentuándose esto en la gestión comercial, lo que afecta
directamente la liquidez y el desempeño de estas ante las demandas de los clientes.

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Para enriquecer más la investigación se profundiza en temas teóricos como: ¿qué es la gestión
comercial?, que no es más que el proceso que permite el intercambio con el entorno externo de forma
eficaz y eficiente con el fin de brindar un servicio o producto de alta calidad y lograr la satisfacción del
cliente [2]. Con enfoque de marketing relacional se refiere a la integración entre la necesidad de alcanzar
un alto nivel de satisfacción del cliente y la búsqueda de nuevas estrategias para atraer proveedores y
potenciales consumidores.
El objetivo general de este trabajo es proponer un modelo matemático basado en la lógica difusa
compensatoria y lista de chequeo para la evaluación de variables de gestión comercial y cadenas de
suministro para la mejora del nivel de integración del sistema de dirección de las empresas de la OSDE
Agua y Saneamiento.
Uno de los principales retos de la Dirección Comercial del futuro es que los clientes siempre van a exigir
más, tendrán mayores conocimientos y será necesario que se diseñen estrategias de ventas más
específicas totalmente hechas a la medida y completamente diferentes a las tradicionales. [3]
La gestión comercial es la que ejecuta la interacción de la organización con el entorno en el que se
desempeña. Si vemos esto desde la perspectiva de un procedimiento productivo, sería la que
conformaría la fase final del mencionado procedimiento, permitiendo proveer al mercado sus productos
o los servicios que oferta a cambio de compensaciones económicas, pero la gestión comercial no debe
ser considerada solo como la fase final de la cadena empresarial, pues de ser así solo estaría considerada
como una tarea exclusiva de venta, y por el contrario, la gestión comercial debe tenerse en cuenta desde
la fase inicial del proceso empresarial, desde el estudio y análisis de los mercados hasta la colocación de
la producción a disposición de los consumidores o clientes, comprendiendo estrategias de incursión en el
mercado, políticas de operación, planificación comercial estableciendo objetivos y metas en alineación a
la estrategia empresarial, establecimiento de incentivos para asegurar el mercado y lograr dichas metas
y, efectos de control, evaluando el grado y motivo del no cumplimiento de los objetivos, para ejecutar
los correctivos que se requieran. [4] [5]
La gestión comercial forma parte fundamental de la operatividad de las instituciones, define decisiones
sobre a qué mercados incursionar, qué ofertas de productos o servicios desarrollar, qué estrategias
desarrollar hacia modelos de costos o diferenciación, o las políticas de interacción con sus clientes. En
las importantes corporaciones y compañías, en las cuales el procedimiento de planificación táctica se
encuentra normalizado, las decisiones que definen el rumbo comercial son consecuencia de la definición
de sus objetivos estratégicos establecidos en el máximo nivel de la organización. [6]
El marketing relacional es un nuevo enfoque de la gestión comercial, ya que es el proceso que integra el
servicio al cliente con la calidad y el marketing, con el fin de establecer y mantener relaciones duraderas
y rentables con los clientes.
Con el desarrollo y evolución de la humanidad, el marketing ha evidenciado una serie de
transformaciones según el comportamiento de las diferentes clases sociales, tanto en el ámbito
empresarial, como en el desarrollo del mismo hombre y del mercado [7]. El mismo está presente en
todo, desde lo informal hasta la formalidad. Los seres humanos y las empresas, desarrollan en sí, una
gran cantidad de actividades, de las que se desprenden procesos que están dentro de esta área. [8] [9]

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El marketing relacional tiene estrecha relación con el modelo Customer Relationship Management
(CRM), pues su punto clave es establecer, mantener y consolidar las relaciones cliente-empresa, y la
mejor manera de llevarlo a cabo es mediante el mencionado modelo CRM, herramienta líder en crear
vínculos con nuestros potenciales clientes.
Se puede resaltar que varios autores consideran que marketing relacional y CRM son términos idénticos
[10], mientras que otros afirman que el modelo CRM supone la aplicación práctica de los valores y
estrategias del marketing relacional, con un especial énfasis en la relación con los clientes. [11]
Se considera que el CRM supone una integración en toda la empresa de tecnología trabajando
conjuntamente como son: almacenamiento de datos, sitio web, intranet-extranet, sistema de apoyo
telefónico, contabilidad, marketing, ventas y producción [12], para permitir la comunicación entre las
distintas partes de la organización y así servir mejor a la clientela [13]. Consecuentemente, esto mejora
la satisfacción de los clientes y su lealtad.
El CRM es uno de los procesos claves en la cadena de suministro de una entidad, ya que dicha cadena
comienza por el cliente, por la identificación de sus necesidades, y termina también con el cliente, con la
entrega del producto o servicio con la calidad requerida para lograr su satisfacción.
Varios autores han ofrecido un número importante de definiciones de cadenas de suministros, quienes
coinciden en que las cadenas de suministros incluyen todas aquellas actividades asociadas con el flujo y
transformación de productos provenientes de materias primas o insumos dirigidos al consumidor final.
[14] [15]
Una cadena de suministro es una red global que se utiliza para suministrar los productos y servicios
desde que se recibe la materia prima hasta que llegan al cliente final, a través de un flujo de información
que describe todo el proceso. La configuración de una cadena de suministro está determinada en gran
medida por el servicio que se le brinde al cliente, y las estrategias de tercerización y alianzas que se
diseñen. [16]
La contextualización y comprensión de los términos esenciales y el estudio de la bibliografía referente al
tema de investigación, suponen elementos decisivos en la posterior concepción de la metodología de
trabajo para la evaluación de la Capacidad de Gestión Comercial (CGC) de las empresas objeto de
estudio.
2. Materiales y Métodos
Para el desarrollo de esta investigación se utilizaron métodos teóricos, empíricos y estadísticos. Entre
los teóricos, se encuentran el análisis y síntesis de toda la información revisada en la literatura
especializada, y la inducción-deducción, utilizada tanto para la realización del marco teórico de la
investigación, como para la modelación matemática de las variables. Como métodos empíricos, se
utilizaron las encuestas, las entrevistas, la observación directa, la consulta de la documentación técnica y
los informes sobre resultados. Los métodos estadísticos matemáticos que se utilizaron fueron: análisis
de conglomerados (análisis clúster), análisis de tendencias, análisis de correlación, Delphi por rondas,
nivel de experticia y modelación matemática en lógica difusa compensatoria.

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De forma general, se partió de identificar las variables que definen el proceso comercial, en base al
análisis de diferentes modelos de gestión con enfoques de dirección y cadenas de suministro, y la
identificación de las consiguientes variables. Luego de consultar con especialistas las variables
designadas, se procedió a su caracterización para la posterior creación del árbol de decisiones y
ecuaciones matemáticas basados en la lógica difusa compensatoria. En este punto se procedió a la
elaboración y aplicación de la lista de chequeo en las diferentes entidades.
Análisis de modelos de gestión comercial, cadenas de suministro, y dirección y gestión
De los 21 modelos analizados de las 3 especialidades: gestión comercial, cadena de suministro, y
dirección y gestión; la mayor cantidad de modelos encontrados con un 43 % fueron de gestión
comercial, los cuales permiten comprender, analizar y ejecutar el trabajo de manera eficiente y eficaz, a
su vez generando el desarrollo, crecimiento y la competitividad de la empresa. En el período del 2017 al
2019 se ha recopilado la mayor información con un 47,6 %.
En la especialidad de gestión comercial, el alcance es un aspecto que todos tienen en común buscando
fortalecer la competitividad de la empresa. Para ello, se realiza un análisis de las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades (matriz FODA) para establecer las estrategias necesarias que permitan lograr
sus objetivos. Para el análisis de los problemas que se presentan en las empresas y la obtención de
información más detallada y actualizada, los autores recurren a entrevistas y encuestas a los
trabajadores, que es una técnica que permite determinar si existen procesos que necesiten mejorar,
corregir o desarrollar. Se basan en la teoría de las 5 Fuerzas de Porter, las que permiten analizar el
entorno externo de la organización y generar estrategias competitivas para elevar las barreras que
restrinjan la atracción de competidores en el mercado.
A su vez, los modelos de cadena de suministro que representan un 33 % de los modelos analizados,
también persiguen un objetivo en común, que es determinar los niveles óptimos en la cadena de
suministro de la empresa, para lo cual se basan en diversos métodos, donde coinciden en que la
evaluación y el control de los procesos son aspectos relevantes que no deben olvidarse en la elaboración
de este modelo. Además, emplean diversas técnicas como encuestas y entrevistas a los trabajadores para
analizar las problemáticas existentes en la entidad, de esta manera se pueden determinar las alternativas
de solución y gestionar decisiones con respecto a las medidas a tomar.
Los modelos estudiados de dirección y gestión representan un 24 % de todos los analizados, los cuales
se consideran como un proceso dinámico, continuo y recursivo.
Identificación de variables de gestión comercial, cadenas de suministro, y dirección y gestión del sector
de agua y saneamiento
A partir del dendrograma de la Figura 1, se obtuvieron 4 grupos donde se agrupan todos los modelos
analizados, en el Grupo 1 están presentes 7 modelos, en el Grupo 2 hay 5 modelos, en el Grupo 3 se
presencian 5 modelos y en el Grupo 4 hay 4 modelos, para un total de los 21 modelos.

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Fig.1 Dendrograma
Realización de consulta a expertos nacionales e internacionales en el tema objeto de estudio para su
inclusión en el modelo matemático
Para el tratamiento de las variables a incluir en el modelo se utilizó el método Delphi, en la validación
de las mismas. De esta manera se aplicó una encuesta a 31 expertos, tanto nacionales como
internacionales, los cuales hicieron una selección de las variables que a su juicio deben estar presentes
en el diseño de un modelo matemático de gestión comercial y el orden de importancia que tienen estas
según su criterio. En la primera ronda fueron seleccionados 10 expertos que participaron en la
validación de estas variables, todos con más de 10 años de experiencia en el tema, y además
especialistas comerciales.
Selección final de variables a incluir en el modelo matemático
En la cuarta ronda del método Delphi se determinó que hay concordancia entre los expertos y por tanto
el estudio es válido utilizando el coeficiente de concordancia de Kendall (W) en una prueba de hipótesis,
con la ayuda del software Minitab versión 17.
Las variables quedan ordenadas según su importancia de aparición en el modelo matemático de la
siguiente manera: Misión (M), Visión (V), Objetivos Estratégicos (OE), Estrategias de Marketing (EM),
Revisión, Evaluación y Control (REC), Nivel de Satisfacción de la Demanda (NSD), Alcance (AL),
Competitividad (C), Aprovechamiento de las Plataformas Virtuales (APV), Calidad Percibida por el
Cliente (CPC), Desempeño de los Trabajadores (DT), Nivel de Satisfacción del Cliente (NSC) y
Capacitación de los Trabajadores (CT).
Construcción del árbol de decisión y caracterización de las variables
Como resultado del análisis bibliográfico realizado sobre el tema y la consulta con los expertos, se
obtuvieron la matriz de relación y el árbol lógico de las variables a incluir en el modelo matemático,
donde la variable Competitividad se encuentra estrechamente relacionada con el resto. El Alcance se
refleja en los Objetivos Estratégicos, la Misión y la Visión. La variable Estrategias de Marketing se
201264211918117598133151716141021
35,20
56,80
78,40
100,00
Observations
Similarity
Dendrogram
Average Linkage; Squared Euclidean Distance

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relaciona a su vez con el Aprovechamiento de las Plataformas Virtuales, el Desempeño de los
Trabajadores, la Calidad Percibida por el Cliente, el Nivel de Satisfacción del Cliente y la Capacitación
de los Trabajadores. En el resto se evidencia parcialmente la carencia de relaciones entre ellas.
La lógica difusa compensatoria se emplea para medir variables de difícil cuantificación, como las que
vamos a incluir en el modelo. Para ello se realizó una representación gráfica de los predicados
compuestos con sus formulaciones verbales, donde se empleó de forma general el indicador Λ (AND) y
se muestran además en la Tabla 1, las ecuaciones matemáticas de cada uno de estos predicados,
considerándose 10 variables como predicados simples (OE, M, V, APV, CT, REC, CPC, NSD, EM, DT)
y 3 como predicados compuestos (AL, C, NSC).
Tabla 1. Representación gráfica, ecuaciones matemáticas y formulaciones verbales de los
predicados, aplicando la lógica difusa compensatoria
Formulaciones verbales de los predicados
Representación gráfica
Ecuación
matemática
La entidad desarrolla una buena Capacidad de
Gestión Comercial si:
 Tiene identificado el alcance donde reúna
los principales objetivos y metas para
lograr resultados satisfactorios.
 Existe la competitividad como factor
esencial de su desarrollo en el mercado.
 Se enfoca en alcanzar un alto nivel de
satisfacción del cliente.
CGC=
NSCCAL 
o
CGC=
3NSCCAL 
La organización tiene identificado un correcto
Alcance si:
 Se hace un análisis muy fuerte de los
objetivos estratégicos para la posterior
toma de decisiones.
 Existe una misión que es la guía de la
misma y que facilita las actividades que se
desarrollan.
 Presenta una visión que plantea los
objetivos y metas futuros.
AL=
VMOE 
2
o
AL=
42VMOE 
La entidad desarrolla una buena Competitividad
si:
 Hay un correcto aprovechamiento de las
plataformas virtuales como base de la
innovación y la mejora continua.
 Se mantiene periódicamente la
capacitación de los trabajadores para su
formación y mejor preparación.
C=
CTAPV 
o
C=
2CTAPV 

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La entidad tiene un alto Nivel de Satisfacción del
Cliente si:
 Se desarrolla una correcta revisión,
evaluación y control periódicamente.
 Se presencia un elevado nivel de la calidad
percibida por el cliente.
 Existe un nivel de satisfacción de la
demanda alto, aumentando el prestigio de
la misma.
NSC=
NSDCPCREC 
o
NSC=
3NSDCPCREC 
La organización presenta un alto nivel de la
Calidad Percibida por el Cliente si:
 Desarrolla una buena estrategia de
marketing para la atracción de clientes
potenciales.
 Existe un buen desempeño de los
trabajadores en el desarrollo de sus
funciones.
CPC=
DTEM 
o
CPC=
2DTEM 
Elaboración y aplicación de la lista de chequeo para la evaluación de las variables
La elaboración de la lista de chequeo tiene como objetico realizar un diagnóstico de la CGC de la
organización, permitiendo conocer las debilidades y fortalezas de la misma con un enfoque de marketing
relacional y cadena de suministro.
Cada pregunta presenta una escala para que se seleccione la situación actual de la entidad en cada caso.
Para la mejor comprensión de dichas preguntas se explican algunos elementos que le facilitan la
evaluación de estas. La escala va de 0 a 10 puntos, el valor 0 es otorgado si se coincide con el primer
elemento que plantea la pregunta, 1, 2 o 3 es la puntuación que se da si se coincide con la segunda
característica, los puntos 4, 5 o 6 se dan si se consideran que el tercer elemento es el que corresponde a
la respuesta, el valor 7, 8 o 9 se asocia al cuarto elemento y la puntuación máxima que es 10, si se
coincide con la última característica explicada. Solo se puede evaluar con una sola puntuación en cada
caso.
Para la evaluación del comportamiento de las variables del modelo propuesto se entrevistaron 6
especialistas de dos de las empresas pertenecientes al Grupo Agua y Saneamiento aplicando la lista de
chequeo, lo que muestra una ponderación del comportamiento de las variables del modelo propuesto en
cada una de las entidades.
3. Resultados y Discusión
Según las ponderaciones otorgadas a cada pregunta de la lista de chequeo otorgada por los especialistas
y aplicando la metodología de la lógica difusa compensatoria se evalúa y diagnostica la Capacidad de
Gestión Comercial de las empresas del Grupo Empresarial Agua y Saneamiento.

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Para tomar los valores aceptables, inadmisibles y los valores sigma para cada uno de los predicados
simples, se consultaron directivos y especialistas en las empresas evaluadas pertenecientes al grupo
empresarial, los que analizaron los diferentes niveles para cada pregunta de la lista de chequeo y
emitieron sus criterios. Los resultados de este análisis anterior se muestran en la Tabla 2.
Tabla 2. Evaluación y diagnóstico de la CGC
Variables del modelo
Valor de
verdad
Objetivos Estratégicos
0,65
Misión
0,68
Visión
0,59
Alcance
0,64
Aprovechamiento de las Plataformas Virtuales
0,48
Capacitación de los Trabajadores
0,84
Competitividad
0,58
Revisión, Evaluación y Control
0,49
Calidad Percibida por el Cliente
0,48
Nivel de Satisfacción de la Demanda
0,31
Nivel de Satisfacción del Cliente
0,43
Capacidad de Gestión Comercial
0,54
4. Conclusiones
La gestión comercial con enfoque de cadena de suministro y marketing relacional, integra todo el
proceso desde la aplicación de estrategias de marketing con el fin de atraer proveedores y clientes
potenciales, hasta que el producto o servicio es entregado de forma eficiente y eficaz. El estudio de 21
modelos relacionados con esta temática permitió que se obtuvieran 23 variables que a opinión de los
diferentes autores deben estar presentes en el diseño del modelo matemático propuesto. El diseño del
modelo matemático basado en la lógica difusa compensatoria y la elaboración de una lista de chequeo
permite evaluar las variables obtenidas a partir de los modelos analizados, con la finalidad de mejorar el
nivel de integración del sistema de dirección de las empresas de la OSDE Agua y Saneamiento. De los
21 modelos analizados, el 43 % corresponde a la especialidad de gestión comercial, el 33 % a la de
cadena de suministro, y el 24 % restante a modelos de dirección y gestión. El análisis de conglomerados
aplicado a estos modelos demuestra que existe mucha similitud entre los modelos de dirección y gestión

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y los modelos de gestión comercial, lo que se debe al alto componente estratégico del proceso comercial.
Sin embargo, el mismo estudio revela que el enfoque de cadena de suministro no es aplicable en la
gestión comercial, pues no existe similitud alguna entre ambos tipos de modelos, debido a la palpable
ineficiencia en la gestión de las relaciones y alianzas con los principales actores de los procesos de las
entidades y el enfoque a la operatividad. De forma general, se puede evidenciar que el buen desempeño
de la Capacidad de Gestión Comercial con un valor de verdad de 0,54, es tan falso como verdadero,
demostrándose esto con los problemas en las empresas determinados en las respuestas de las listas de
chequeos.
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