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Abstract

In diesem Whitepaper wird ein Überblick über wichtige Grundlagen in Bezug auf die plattformbasierte Wertschöpfung gegeben. Folgend wird eine Studie ausgewertet, die sich mit den Kernthemen Services und Plattformen befasst. Schließlich wird die Infrastruktur der Wertschöpfungsplattform des Forschungsprojektes SealedServices vorgestellt und mögliche Use-Cases für diese vorgestellt.
1
Infrastruktur zur
Realisierung industrieller
Dienstleistungen in
Wertschöpfungsnetzwerken
im Kontext digitaler
Integrität und Souveränität
STATUS QUO PLATTFORMBASIERTER
WERTSCHÖPFUNG IM DEUTSCHEN
MASCHINEN- UND ANLAGENBAU
WHITEPAPER
2 3
SEALEDSERVICES – WHITE PAPER
Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen
Das Verbundprojekt wird im Rahmen des Programms „Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von
morgen“ vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert und durch den Projektträger Karlsruhe (PTKA)
betreut.
Förderkennzeichen: 02K18D130
Projektlaufzeit: 01.05.2020 – 30.04.2023
Autoren
Jonas Eichholz
Daniel Hefft
Alexander Kreyenborg
David Kiklhorn
Michael Wolny
Dr.-Ing. Can Azkan
WELDOTHERM Wärmetechnischer Dienst GmbH
Dr.-Ing. Julian Graefenstein
WELDOTHERM Gesellschaft für Wärmetechnik mbH
Ralf Bistritz
wagner GmbH
Britt van Deursen
Stefan Wagner
OrgaTech Solution Engineering Consulting GmbH
Julia Lorei
Bernhard Kurpicz
Hahn Projects GmbH
Marcel Hahn
Herausgeber
Prof. Dr. Dr. h.c. Michael Henke
Lehrstuhl für Unternehmenslogistik (LFO)
Leonhard-Euler-Straße 5
44227 Dortmund
www.lfo.tu-dortmund.de
sekretariat.lfo.mb@tu-dortmund.de
+49 (231) 755 5771
ISBN: 978-3-947323-34-0
DOI: 10.17877/DE290R-22874
Koordination
Redaktion: Jonas Eichholz
Satz und Layout: Dagmar Lepke
Bildnachweis
Titel: Digitaler Hintergrund Vektoren auf Vecteezy.com, Cardboard
Boxes on Pallet Mockup auf mockupworld.co, bearbeitet von Dagmar
Lepke
S.5: project50 auf vecteezy.com, bearbeitet von Dagmar Lepke
S.6: iphone-3566142 auf Pixabay.com
S.12/13: business-gb88db95ab_1920 auf Pixabay.com
S.17: vecteezy_platform-is-processing-data-by-machine_/ vectee-
zy_platform-business-investment-analytics_4689090/ vecteezy_so-
cial-media-cloud-server-security_ auf veceezy.com, bearbeitet von
Dagmar Lepke
S.20/21: thisisengineering-raeng-r-65knhjRV8 auf unsplash.com
S.25: Kenny Eliason auf unsplash.com
S.29: fabio auf unsplash.com
S.33: JESHOOTS.COM auf unsplash.com
S.35: anwaar-ali-143-uhq7OB8 auf unsplash.com
S.47: WELDOTHERM Gesellschaft für Wärmetechnik mbH
S.49: wagner GmbH
S.51: WELDOTHERM Wärmetechnischer Dienst GmbH
S.55: Hahn Projects GmbH
S.53: Nattanan Kanchanaprat auf Pixabay.com;
S.57: Metal-Rust-Logo-Mockup auf GraphicsFuel.com, bearbeitet von
Dagmar Lepke
Druck
wirmachendruck.de
©LFO 08/2022
www.sealedservices.info
4 5
EXECUTIVE SUMMARY
Eine große Chance für die
KMU auf den Erfahrungen
der First-Mover aufzubauen
der befragten Unternehmen
entwickelt die Geschäftsfüh-
rung Services
In56%
der Unternehmen bewerten
den Aufbau eigenständiger
Serviceabteilungen
für den zukünftigen
Unternehmenserfolg als
relevant
79%
der Unternehmen sind bereits
in der Planungs-, Umsetzungs-
oder Nutzungsphase zum The-
ma Plattformen angekommen
83%
der Unternehmen haben keine
Erfahrung und keinen Plan für
die nachhaltige Nutzung von
Plattformen
17%
Die Ko-Produktion von
Services und Produkten
wird von wird von
deutlich mehr als einem
Drittel der Unternehmen
als unersetzlich für
den zukünftigen
Unternehmenserfolg
angesehen
40%
der Unternehmen kooperieren
bereits mit Elementen der
eigenen Wertschöpfungskette,
Drittpartnern oder
Wettbewerbern
88%
der Unternehmen haben keine
Erfahrung und keinen Plan für
zukünftige Kooperationen
12%
RELEVANTE HANDLUNGSFELDER
Etablierung von
einheitlichen
Standards
Aufbau einer
Data Governance
Organisationsstruktur
Entwicklung einer
ganzheitlichen
Geschäftsstrategie
Gewährleistung von
Datensicherheit beim
Austausch
6 7
Einleitung und Motivation ................................................................ 8
Grundlagen der plattformbasierten Servicewertschöpfung ................................... 12
Ko-Produktion von physischen und datenbasierten Services ............................. 12
Plattformbasierte Wertschöpfungsnetzwerke in der Industrie............................ 16
Umsetzung am Beispiel der digitalen Lebenslaufakte ................................... 18
Studie zum Status Quo plattformbasierter Wertschöpfung des deutschen
Maschinen- und Anlagenbaus............................................................ 20
Untersuchungsansatz .............................................................. 20
Dienstleistungen .................................................................. 22
Plattformen....................................................................... 26
Unternehmenserfolg ............................................................... 30
Zusammenfassung ................................................................ 34
Die SealedServices Infrastruktur ......................................................... 36
Übergeordnete Ebenen ............................................................. 38
Geschäftsstrategie ................................................................ 40
Geschäftsprozess ................................................................. 42
Informationstechnologie............................................................ 44
Beschreibung der Anwendungsfälle....................................................... 46
Fazit und Ausblick...................................................................... 56
Quellenverzeichnis ..................................................................... 58
98
Die industrielle Wertschöpfung wird zunehmend von innovativen und dynamischen
Technologieentwicklungen ankiert, welche unter dem vor einem Jahrzehnt ge-
prägten Begriff der Industrie 4.0 zusammengefasst werden. Seitdem halten Digi-
talisierungsstrategien Einzug in immer mehr Industrieunternehmen, um Produk-
tionssysteme an die steigenden Marktanforderungen anzupassen, exibler auf
Markteinüsse reagieren zu können, datenbasierte Geschäftsmodelle aufzubauen
oder schlichtweg Geschäftsprozesse zu optimieren. Die hohe Komplexität solcher
Bestrebungen macht vielmehr auch Vernetzung und Integration zu den Schlüs-
selbegriffen der laufenden Debatten um datengetriebene Ökosysteme. Der Mega-
trend der datenbasierten Vernetzung gründet dabei auf technischen Fortschritten
neuartiger Technologien wie Cloud-Computing und Blockchain. Die datengetriebe-
ne Innovationskultur verändert nahezu alle Geschäftsfelder und führt zu der Er-
kenntnis, dass Daten die strategische Ressource des digitalen Zeitalters bilden.
Durch die Kombination aus einem exponentiellen Wachstum der Datenmengen,
vielfältigen Datenquellen und –typen sowie einer erhöhten Datenverfügbarkeit
ergeben sich auch für den Maschi-
nen- und Anlagenbau neue Potenziale
für die wertschöpfende Nutzung von
Daten. Industrieunternehmen, die es
verstehen, die neuartigen Möglich-
keiten gewinnbringend einzusetzen, nutzen Daten als Grundlage zur Erschaffung
einzigartiger Kundenangebote und gehören zu den erfolgreichsten Unternehmen
weltweit. [1] Dabei zählt vor allem die Vernetzung und gemeinsame Gestaltung von
Leistungsbündeln mit weiteren Partnern zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren: Die
erforderlichen Fähigkeiten für digitale und physische Dienstleistungen (wie bspw.
Instandsetzung) werden auf mehrere Schultern verteilt, um im eigenen Kernkom-
petenzbereich einen efzienten Beitrag zur Gesamtlösung beisteuern zu können.
Plattformökonomien, in deren Rahmen sich unterschiedliche Akteure im Sinne
ebensolcher Leistungsbündel organisieren sowie Angebot und Nachfrage inter-
netbasiert zusammenführen, erfahren vor diesem Hintergrund eine zunehmen-
de Bedeutung. Plattformen bergen ein hohes Erfolgspotenzial, nicht zuletzt auf-
grund der räumlich ungebundenen Zusammenkunft der Netzwerkparteien sowie
der Reduktion von Koordinationsaufwendungen oder der Übernahme von auto-
matisierbaren und zukünftig autonomisierbaren Aufgaben. Die netzwerkbasierte
Interaktion stellt Unternehmen jedoch vor die Herausforderungen für den Schutz
ihrer Daten und ihres Produktionswissens Sorge zu tragen, bei gleichzeitiger Aus-
weitung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfung mit unterschiedlichen
Akteuren. Die zunehmende Dynamik der Märkte stellt hohe Anforderungen an die
Entwicklung und Umsetzung von Wertschöpfungsnetzwerken, denn: Erst wenn
alle beteiligten Partner nach festen Spielregeln agieren und eine gemeinsame
Sprache sprechen, können bedarfsorientierte Netzwerke geschlossen und somit
hybride Leistungsbündel efzient und exibel angeboten werden.
EINLEITUNG UND MOTIVATION
Die Möglichkeit der datenbasierten Vernetzung
einen großen Einuss auf die industrielle
Wertschöpfung
WERTSCHÖPFUNG
Wie können sich insbesondere kleine
und mittelständische Unternehmen
rasch über das Internet vernetzen,
um gemeinsam physische sowie
datenbasierte Wertschöpfungsnetzwerke
zu realisieren?
DATA GOVERNANCE
Wie muss eine Organisationsstruktur
beschaffen sein, welche alle
sicherheitsrelevanten Aspekte erfüllt,
die efziente Nutzbarmachung von
Daten in Wertschöpfungsnetzwerken
gewährleistet und damit das Vertrauen
aller Beteiligten sichert?
WIRTSCHAFT-
LICHKEIT
Welche Methoden und
Werkzeuge werden zur
transparenten Vermittlung
des Mehrwerts von
internetbasierten
Services benötigt,
um sowohl bei
Serviceanbietern als auch
bei Servicekund*innen
Hürden und Skepsis
abzubauen?
DATENINTEGRITÄT
UND -SICHERHEIT
Wie kann eine agile Integration
von Daten, Algorithmen
und Servicebündeln
unterschiedlicher KMU-
Partner in vernetzten
Wertschöpfungsstrukturen
ermöglicht und gleichzeitig der
vertrauensvolle und integre
Umgang mit Daten garantiert
werden?
STANDARDS
Welche Anforderungen
stellt die Dateninteg-
ration an Wertschöp-
fungsstrukturen für
industrielle Services um
Datenintegrität, -sou-
veränität und damit den
rechtskonformen und
verantwortlichen Um-
gang mit Daten zu ge-
währleisten?
10 11
Eine übergreifende Regelung für den Austausch und die Verwendung servicerele-
vanter Daten und digitaler Servicebündel im Rahmen internetbasierter Services
steckt insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) jedoch noch
in den Kinderschuhen [2, 3]. Die Folge sind hohe Flexibilisierungs- und Entwick-
lungskosten sowie ungenutzte Potenziale der Digitalisierung. Konkret sind folgen-
de Herausforderungen der gemeinsamen Zusammenarbeit in Wertschöpfungs-
netzwerken zu lösen (siehe Abb. S.9).
Die Beantwortung dieser Fragen soll dazu beitragen insbesondere KMU zu befä-
higen, das Potenzial von kooperativer Wertschöpfung besser zu nutzen, indem sie
sich über das Internet in agilen Service-Wertschöpfungsnetzwerken organisieren
und Synergien schaffen. Erste Schritte wurden durch digitale Lebenslaufakten
bereits gemacht, welche schon heute im Bereich der erneuerbaren Energien als
standardisiertes Dokumentationswerkzeug dienen [4]. Doch diese Schritte exis-
tieren bislang lediglich in Form geschlossener und anwendungsspezischer -
sungen. Die Heterogenität durch vereinzelte Plattform- und Insellösungen muss
überwunden werden, um eine einheitliche Sprache des digital vernetzten Service-
mittelstands zu etablieren. Daher setzt sich das Verbundprojekt SealedServices
das Ziel eine sichere und auf den Mittelstand zugeschnittene Infrastruktur aufzu-
bauen (siehe Abb. rechts), welche KMU befähigt internetbasierte Dienstleistungen
– das heißt datenbasierte als auch digital gestützte physische Services – eigen-
ständig zu entwickeln und zu implementieren. Es soll eine konsequente und si-
chere Einbindung von Daten und Leistungen verschiedener Partnerunternehmen
ermöglicht werden, indem digitale Lebenslaufakten, verknüpft mit Distributed
Ledger Technologien (DLT), den gemeinsamen Rahmen zum Datenaustausch auf-
spannen. Die Integrität und Souveränität der ausgetauschten Daten werden somit
gewährleistet, um die erste Hürde und
Sorge der Frage „Was passiert mit mei-
nen Daten?“ zu nehmen und damit di-
gitale Plattformökonomien zu fördern.
Um die angestrebten Ergebnisse auf
die Bedürfnisse, insbesondere von
KMU, auszurichten sowie auf die ak-
tuelle Ausgangssituation des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus eingehen
zu können, wurde begleitend zur Anforderungserhebung der SealedServices-In-
dustriepartner eine repräsentative Umfrage durchgeführt. Die Ergebnisse daraus
ießen in die Gestaltung der Infrastruktur ein und werden in Form dieses Whitepa-
pers auch Ihnen in aufbereiteter Form zur Verfügung gestellt.
Zur Einordnung der wesentlichen Bestandteile des Projekts, erfolgt im nachfol-
genden Kapitel eine Erläuterung zu den relevanten Themen Ko-Produktion, platt-
formbasierte Wertschöpfung sowie digitale Lebenslaufakten in Verbindung mit
einer Blockchain Integration. Darauf aufbauend, wird Ihnen die SealedServices
Infrastruktur als Drei-Säulen-Modell im Detail vorgestellt und auf die wichtigsten
Aspekte zur plattformbasierten Wertschöpfung unter Wahrung der Datenintegri-
tät und -souveränität eingegangen. Das anschließende Kapitel zeigt auf, wie die
Praxispartner sowie deren konkreten Anwendungsfälle auf das Ziel des Verbund-
projekts einzahlen und wie die konventionellen Leistungserbringungsprozesse auf
eine plattformbasierte Wertschöpfung übertragen werden können.
SealedServices schafft ein Ökosystem zur
gemeinsamen Erbringung von industriellen,
instandhaltungsnahen Dienstleistungen sowie
einer digitalen Lebenslaufakte für Maschinen Die Mission des Verbundprojektes SealedServices ist es, die Ko-Produktion von
industriellen Dienstleistungen im Mittelstand aufwandsarm zu ermöglichen. Auf
einer Plattform sollen innovative physische sowie datenbasierte (Teil-)Services, in
Zusammenarbeit mit anderen oder eigenständig, entwickelt, bereitgestellt, abge-
setzt, koordiniert und abgewickelt werden. Die Akteure der Plattform handeln und
vernetzen sich dabei, unter den Rahmenbedingungen des sicheren, integren sowie
souveränen Datenaustausches. Die Kombination verschiedener Einzeldienstleis-
tungen zu komplexen Gesamtdienstleistungen führt dabei zu einer Nutzenerhö-
hung der Kunden und einer efzienten Wertschöpfung in Nähe der eigenen Kern-
kompetenz bei den Anbietern.
Neben einem Marktplatz, der Angebot und Nachfrage der Partner zusammen-
führt, ist ein App Store Teil des Konzeptes. In diesem App Store können Unter-
nehmen Add-Ons zu bestehenden Produkten oder alleinstehende, unterstützende
Angebote allen Teilnehmeden der Plattform anbieten. Ziel ist ein breites Ange-
bot an zusätzlichen digitalen und datenbasierten Services zu schaffen. So wird
die Entwicklung eines Ökosystems gefördert, in dem sich Ko-Produzenten sowie
Kund*innen nden und mithilfe der Angebote im App Store innovative Services
entwickeln, koordinieren und ausführen. Um das Vertrauen zu gewährleisten, wird
mittels denierter Rollenhierarchie und Governance der souveräne und integre
Austausch von Daten über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht,
wobei die Daten Eigentum des jeweiligen Unternehmens bleiben. Auch eine tiefe
Integration von digitalen Lebenslaufakten als zentrales Register sind im Konzept
vorgesehen. Mithilfe dieser Lebenslaufakte ist es möglich, servicespezische In-
formationen zu teilen und Zugriffsrechte auf die Daten zu strukturieren, sowie die
durchgeführten Arbeiten zu dokumentieren. Abgesichert durch die Integration von
Distributed Ledger Technologien, stehen die Daten des Servicegegenstandes den
vorgesehenen Teilnehmern jederzeit transparent und rückverfolgbar zur Verfü-
gung.
Eingebaute
Datensicherheit
und -integrität
Geschäftsfelder
neu erschließen Genau die
richtigen
Partner
nden
Mittelstand
organisiert sich
selbst
12 13
Die wachsende Bedeutung von Services
Aktuell machen industrielle Services im Schnitt nur etwa 20% des Gesamtumsat-
zes im deutschen Maschinenbau aus [5]. Jedoch erlangen sie aufgrund mehrerer
Faktoren zunehmend an Bedeutung. Im Zuge der Globalisierung sind Hersteller,
Kunden und Märkte näher zusammengerückt und erhöhen den weltweiten Wett-
bewerbsdruck. Klassische Differen-
zierungsmerkmale, insbesondere des
deutschen Maschinen- und Anlagen-
baus, schwinden. Die Unterschiede in
Qualität und Funktionalität der her-
gestellten Güter verringern sich stetig
und zwingen Unternehmen neue Strategien und Merkmale bereitzustellen, die
eine nachhaltige Positionierung am Markt ermöglicht. [6] Ein weiterer Grund sind
sinkende Verkaufszahlen und somit stagnierendes Wachstum im produzierenden
Gewerbe. Wise und Baumgartner identizieren zwei Ursachen für die rückläugen
Verkaufszahlen [7]:
Die höhere Lebensdauer von Produkten
Die steigende Menge an aktiven betriebenen Produkten, infolge der Anhäu-
fung vergangener Käufe
Industrielle Services bieten eine Möglichkeit diesen Entwicklungen zu begeg-
nen und den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Insbesondere durch die
Individualisierung der Services, angepasst auf die gewünschten Lösungen der
Kund*innen sowie die eigenen bestehenden Produkte, ergeben sich nicht nach-
ahmbare Differenzierungsmerkmale. Zusätzlich generieren Services regelmä-
ßigere Zahlungsströme, die sich auf einen meist langen Zeitraum beziehen. Die
installierte Basis eigener Produkte wird so durch neue Lösungen für die Kund*in-
nen attraktiver, weil der Nutzen nach Verkaufszeitpunkt weiter angepasst werden
kann. Services bieten außerdem hohe Umsatz- und Gewinnpotenziale für den Ma-
schinenbau. Im Vergleich zum Neumaschinengeschäft liegt die Marge typischer-
weise um ein Vielfaches höher. Während die Nachfrage nach Neumaschinen zyk-
lisch ist, wirken Services stabilisierend. Das Servicegeschäft kann somit vor allem
in Zeiten sinkender Umsätze und Margen im Neumaschinengeschäft die nötigen
nanziellen Mittel für Investitionen generieren. [8]
GRUNDLAGEN DER PLATTFORMBASIERTEN SERVICEWERTSCHÖPFUNG
KO-PRODUKTION VON PHYSISCHEN UND DATENBASIERTEN SERVICES
bufk@pixabay.de
KLASSISCHER PRODUKTANBIETER
PRODUKTANBIETER MIT SERVICEPORTFOLIO
LÖSUNGSANBIETER IM WERT SCHÖPFUNGSSYSTEM DES KUNDEN INTEGRIERT
Hersteller Kunde
Kunde
KundeProdukt
Produkte und zusätzliches Services
oder Produkt-Service-S ysteme
Hersteller und Kunden bilden ein Lösungsökosystem
Hersteller
Hersteller
ZUNEHMENDES
SERVICEANGEBOT
STÄRKERE
INDIVIDUALISIERUNG
NÄHE ZUM KUNDEN
Das Servicegeschäft kann somit vor allem
in Zeiten sinkender Umsätze und Margen im
Neumaschinengeschäft die nötigen nanziellen
Mittel für Investitionen generieren.
14 15
Treiber für die Transformation vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter
Aufgrund der Verschmelzung von Produkten und Services sowie der Nutzung fort-
geschrittener digitaler Technologien unterliegen Maschinen- und Anlagenbauer
bei der Transformation vom reinen Produktanbieter hin zu einem Lösungsanbieter
(auch als Servitization bezeichnet) einer hohen Komplexität. Um diese Transfor-
mation erfolgreich zu bewältigen, benötigen Unternehmen Know-How abseits des
Kerngeschäftes, die nötigen nanziellen Mittel und die Bereitschaft, Organisation
und Kultur deutlich auf den Kundengedanken auszurichten. Die Kunden im Markt
treiben diese Komplexität zusätzlich an. Gewünschte Lösungen sollen möglichst
ganzheitlich und tiefgreifend integriert sowie übergreifend kompatibel zu anderen
Maschinen- und Anlagen der eigenen Produktion sein.
Ein Mittel um diese Komplexität beherrschbar zu gestalten, ist die Zusammenar-
beit mit Partnern über die eigenen Wertschöpfungsgrenzen hinaus. Im Rahmen des
Forschungsprojektes SealedServices sprechen wir von Ko-Produktion. Ursprüng-
lich in den 1970ern von Nobelpreisträgerin Elinor Olstrom [9] als Zusammenarbeit
von unterschiedlichen Akteuren zur Produktion, Organisation und Verwaltung von
Gemeingütern geprägt, verstehen wir unter dem Begriff eine tiefgreifende Zusam-
menarbeit auf Augenhöhe. Wenn Kunden komplexe industrielle Dienstleistungen
wünschen, wie beispielsweise eine umfangreiche mehrstuge Instandsetzung ei-
ner Maschine, gibt es nur wenige Dienstleister die einen solchen Service aus einer
Hand anbieten können. Schließen sich mehrere spezialisierte Unternehmen im
Rahmen der Ko-Produktion zusammen, so
können auch diese kleineren Unternehmen
einen größeren Teil des Marktes erreichen.
Die Ko-Produktion erstreckt sich auch auf
die Bereiche der Produkt-Service-Systeme.
So kann ein mittelständischer Maschinen-
bauer mit dem Branchenprimus nur mithal-
ten, wenn sich ein IKT-Partner nden lässt,
der gemeinsam mit dem Maschinenbauer
ein einzigartiges Angebot aus dem beste-
henden Produkt und der digitalen Servicekomponente auf die einzelnen Kunden
individuell zugeschnitten, entwickelt. Die Ko-Produktion gewährleistet eine Teil-
nahme der kleinen und mittelständischen Unternehmen auf der industriellen Ebe-
ne, ermöglicht die direkte Konkurrenz zu Großunternehmen sowie deren Marktan-
teilen und erschafft eine gerechte Wettbewerbsfähigkeit.
Logistikdienstleister sorgen
für den Materialfluss
zwischen allen Partnern
IT- und Clouddienste unter-
stützen das Ökosystem bei
datengetriebenen Anwen-
dungen mit Kompetenz
Lieferanten stellen alle nötigen
Rohmaterialien, Komponenten
und Ersatzteile (bzw. Vorstufen)
zur Verfügung
Auch die Nachnutzung, Ent-
sorgung und Aufarbeitung
wird durch weitere Stake-
holder unterstützt
SUNGSANBIETER IM WERTSCHÖPFUNGSSYSTEM
DES KUNDEN INTEGRIERT
Hersteller Kunde
Hersteller und Kunden bilden ein sungsökosystem
e
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Hersteller und Kunden bilden ein sungsökosystem
Weitere Stakeholder unterstützen Hersteller und Kunden bei der Ausge-
staltung des Lösungsökosystems und ermöglichen den Fokus auf Kern-
kompetenzen
Wenn Kunden komplexe industrielle
Dienstleistungen wünschen, wie
beispielsweise eine umfangreiche mehrstuge
Instandsetzung einer Maschine, gibt es nur
wenige Dienstleister die einen solchen Service
aus einer Hand bieten können.
16 17
PLATTFORMBASIERTE WERTSCHÖPFUNGSNETZWERKE IN
DER INDUSTRIE
Make, cooperate or buy
Eine der häugsten gestellten Fragen für Unternehmen ist die „make or buy“ Ent-
scheidung. Diese wird aber immer mehr zur Wahl zwischen „Make, cooperate or
buy“. Die Grenzen zwischen Unternehmen verschwinden mehr und mehr, immer
häuger erfolgt eine Zusammenarbeit von verschiedenen Partnern in Wertschöp-
fungsnetzwerken. [10] Diese ermöglichen es Unternehmen, sich einerseits auf ihre
Kernkompetenzen zu konzentrieren und andererseits gleichzeitig ihr angebotenes
Leistungsspektrum zu erweitern. Weitere Vorteile sind zudem unter anderem die
Risikoteilung zwischen den Partnern, die Ressourcenbündelung sowie die damit
zusammenhängende Realisierung von Skaleneffekten. [11]
Plattformen im B2B-Bereich
Ermöglicht wird dies durch die fortschreitende technologische Entwicklung. Der
steigende Digitalisierungsgrad führt dabei zu der Möglichkeit einer besseren Ver-
netzung. Hierbei spielen digitale Plattformen eine zentrale Rolle, durch die ganze
Wertschöpfungsketten digitalisiert werden kön-
nen. Während dabei Plattformen in Business-
to-Consumer-Märkten (B2C) durch geringe Ein-
trittsbarrieren bereits etabliert sind, läuft die
Entwicklung im Business-to-Business-Markt
(B2B) deutlich langsamer. Grund hierfür sind
zahlreiche Hemmnisse, welche speziell KMU
den Einstieg in den Plattformmarkt erschweren.
Hierzu zählen häug mangelnde Ressourcen in Form von Know-How, die Angst
vor Datenverlust sowie fehlende Geschäftsmodelle für die Plattformökonomie.
Während die USA und China jedoch bereits viele etablierte Plattformlösungen auf-
weisen, zeigt sich ein noch fragmentiertes Bild auf dem europäischen und damit
auch deutschen Markt. Während das Rennen hierbei im B2C Bereich bereits durch
Plattformlösungen wie Facebook, Google und Amazon verloren zu sein scheint,
besteht im B2B Bereich noch die Möglichkeit, sich eine starke Position zu erarbei-
ten. [12, 13]
Was ist eine Plattform
Der Begriff der Plattform wird bereits seit mehreren Jahrzehnten verwendet, gro-
ße Automobilhersteller wie Volkswagen prägten ihn durch die Verwendung dersel-
ben technischen Plattform für unterschiedliche Fahrzeugmodelle. Unter Einbezug
von Informations- und Kommunikationstechnologien werden digitale Plattformen
heute vielmehr als technologisches Element mit Orientierung auf die (Software-)
Architektur verstanden. Diese können unterschiedliche Ausprägungen aufweisen.
Im industriellen Bereich sind hierbei vor allem Internet-of-Things (IoT)-Plattfor-
men zu nennen, auf denen große Datenmengen (Big Data) erfasst, ausgewertet,
aufbereitet und geteilt werden. Sie sind sowohl für Anbieter von Produkten und
Dienstleistungen als auch den Nutzer gleichermaßen wertvoll (Smart Data). Di-
gitale Plattformen können jedoch auch als Onlinemarktplätze fungieren. Hierbei
werden Plattformen als nachfrageorientierte, zwei- und mehrseitige Märkte ver-
standen, deren Ziel die Koordination und Vermittlung von Produkten und Dienst-
leistungen darstellt. [12, 13]
Ausprägungen von Plattformen
Plattformen bestehen grundsätzlich aus zwei Bestandteilen, dem Plattformkern
und der Peripherie. Im Plattformkern benden sich die technologische Infrastruk-
tur und das betriebswirtschaftliche Regelwerk mit seinen Funktionalitäten, Re-
geln, Prozessen und der graschen Oberäche.
Über die Programmierschnittstelle existiert die Verbindung zur Peripherie, beste-
hend aus externen Dienstleistern. Die Akteure und Unternehmen können dabei ein
digitales Innovationsökosystem nutzen, welches jedem Teilnehmenden Vorteile
bringt – je größer das Angebot auf der Plattform, desto mehr Nutzende wird diese
anlocken und desto mehr protieren wiederum die Anbieter. Häug wird hierbei
zwischen vier Plattformtypen unterschieden. Auf Transaktionsplattformen werden
Menschen und Unternehmen zusammengebracht, die sich sonst wahrscheinlich
nicht getroffen hätten. Beispiele hierfür sind Bezahldienste, Tauschbörsen oder
Fahrdienstvermittlungen wie die B2C Vertreter Paypal, Ebay und Uber. Im B2B Be-
reich sind Innovationsplattformen von besonderer Bedeutung. Diese schaffen ein
Ökosystem, in dem große und kleine Unternehmen durch Technologiebaukästen
innovieren können. Anbieter wie SAP, Microsoft und Oracle öffnen dabei ihre Platt-
formen einem unbegrenzten Pool an externen Entwicklern. Unter Integrations-
plattformen wird die Kombination von den beiden bereits genannten Plattformty-
pen, der Transaktionsplattform und Innovationsplattform, verstanden. Apple oder
Huawei erreichen dies durch eigene Fertigungsketten, um somit Smartphones
oder Tablets anzubieten, auf denen Dienste des jeweiligen Herstellers installiert
sind. Investitionsplattformen sind keine klassischen Plattformen, verfolgen eine
Plattform Portfolio Strategie und agieren als Holding für ein Portfolio oder inves-
tieren in bereits bestehende Plattformen, eine Kombination beider Aktivitäten ist
auch möglich. Ein Beispiel hierzu ist Priceline, welche Anteilseigner der Plattfor-
men Booking.com und OpenTable sind. [14, 15]
ANBIETER
Inhaber des materiellen Eigen-
tums. Bietet eine Schnittstelle
zwischen der Plattform und den
Nutzern (z.B. bietet Samsung über
seine Smartphones Zugang zu An-
droid).
EIGENTÜMER
Inhaber der geistigen Eigentums-
rechte der digitalen Plattform. Ent-
scheidet über Zugangsrechte und
legt Spielregeln fest (z.B. ist Google
der Eigentümer von Android).
PRODUZENTEN
Entwickeln die Plattformangebote.
KONSUMENTEN
Nutzen das Angebot der Produzen-
ten und Anbieter.
Während dabei Plattformen
in Business-to-Consumer-Märkten (B2C)
durch geringe Eintrittsbarrieren bereits
etabliert sind, läuft die Entwicklung
im Business-to-Business-Markt (B2B)
deutlich langsamer.
18 19
UMSETZUNG AM BEISPIEL DER DIGITALEN LEBENSLAUF-
AKTE
Was ist eine digitale Lebenslaufakte
Um künftige Herausforderungen efzienter meistern zu können, sind Unterneh-
men auch auf effektive digitale Werkzeuge angewiesen. Die Gründe hierfür liegen
in der voranschreitenden Digitalisierung und Automatisierung im Kontext der In-
dustrie 4.0, die Unternehmen mit einer enormen Datenut sowie stetig wachsen-
den gesetzlichen und innerbetrieblichen Dokumentationspichten bei den An-
lagenherstellern und –betreibern konfrontieren [16]. Die digitale Lebenslaufakte
(DLA) stellt dabei eine mögliche Basis für die automatisierte Informationsverar-
beitung in den diversen Lebensphasen einer Maschine bzw. Anlage dar.
Die DLA als transparente, lückenlose und historische Informationsbasis kann auf-
grund ihrer Vielseitigkeit in sämtlichen technischen Bereichen eingesetzt werden
und wirkt zudem unterstützend in sämtlichen Phasen des Anlagenlebenszyklus.
Ziel der digitalen Lebenslaufakte ist es, Wissen und Informationen zu dokumentie-
ren, wiederaufnd bar und insbesondere verwertbar zu machen [17]. Sie kann so-
mit ebenfalls als Werkzeug genutzt werden, um generiertes Wissen, das durch die
Beteiligten über die gesamte Lebenspha-
se einer Maschine generiert wird, nutz-
bar zu machen. Aus diesem Grund bietet
diese auch weitreichende Potenziale für
einen überbetrieblichen unternehmens-
übergreifenden Datenaustausch.
Potenziale und Herausforderungen
Die wesentlichen Vorteile des Einsatzes der DLA ist vor allem, dass sie ermöglicht
in bekannten und bewährten Strukturen weiterzuarbeiten, da diese in der DLA ab-
gebildet werden können. Zudem führt ein schneller Zugriff auf alle Informationen
zu einer hohen Prozesstransparenz. So können bspw. physische- und datenba-
sierte Services überbetrieblich erfasst, kategorisiert und transparent dargestellt
werden.
Ein weiteres wichtiges Potenzial stellt die bessere Vernetzbarkeit mehrerer Unter-
nehmen mithilfe der DLA unter Zuhilfenahme von Informations- und Kommuni-
kationstechnologien dar, was die Grundlage für umfassende, wissensgetriebene
Wertschöpfungsnetzwerke ist und die Entwicklung und Erbringung von neuartigen
(Wissens-)Leistungsbündeln ermöglicht.
Die Potenziale der DLA wurden bis noch nicht vollends erschlossen. Eine lückenlo-
se, vollumfassende Dokumentation im Unternehmen muss demnach bereits vor-
liegen, sodass ein digitales Abbild der Anlage über den gesamten Lebenszyklus
erst durch die detaillierte, digitale Dokumentation aller produkt- und servicespe-
zischen Vorgänge entsteht. Ebenso hemmt der nicht vollends entwickelte Digi-
talisierungsgrad die Transformation zur Industrie 4.0, vor allem in KMU. Die DLA
muss zudem so gestaltet und konzipiert werden, dass allen Partnern ein einfacher
Zugang ermöglicht wird und durch deren Expertise die DLA kontinuierlich weiter-
entwickelt werden kann.
Datenintegrität und -souveränität durch Blockchain Technologien
Die aufsteigende Blockchain-Technologie beziehungsweise die Distributed Ledger
Technologie ist aufgrund ihrer Hash- und kryptograschen Algorithmen sicher ge-
gen viele Attacken auf IOT-Systeme. Die Vertraulichkeit und Integrität der Daten ist
durch die allgemeine Unveränderlichkeit der Blockchain, ihre dezentrale Struktur
und die verschiedenen Konsensmechanismen gegeben. Letztere garantieren, dass
die Daten konsistent, richtig und vollständig auf die Blockchain gelangen. Ebenso
entfällt der Bedarf für eine dritte Partei zur Verwaltung und Kontrolle der Daten.
Durch die Dezentralisierung der Datenbanken wird ein „Single Point of Failure
vermieden und die Konsistenz der Daten sichergestellt. So kann das Netzwerk bei
Ausfall von einzelnen Netzwerkknoten weiterhin funktionieren und die gewünsch-
te Arbeit verrichten. [18–20] Die Blockchain bietet eine weitere Eigenschaft: Trans-
parenz. Wenn Daten zu einer Blockchain hinzugefügt wurden, sind diese sichtbar
für alle Netzwerkteilnehmer, wodurch ein einfacher Austausch gewährleistet wird.
Die dezentralisierte, transparente Struktur der Blockchain ermöglicht es jedem
Netzwerkteilnehmer, alle Daten im Netzwerk für sich selbst zu speichern und zu
jedem Zeitpunkt abzurufen. Im Zusammenhang mit der Unveränderlichkeit der
Daten bietet die Transparenz außerdem die Möglichkeit, die Korrektheit und Voll-
ständigkeit der Daten jederzeit zu überprüfen.
Generell wird die Blockchain Technologie als dezentrale Datenverarbeitung aktu-
ell als sicherste und zuverlässigste Alternative zur klassischen Datenverarbeitung
betitelt. Sie stellt eine effektive Verteidigungsmöglichkeit hinsichtlich der Zunah-
me an Angriffen auf industrielle Systeme dar und wird in Zukunft mit großer Si-
cherheit eine zentrale Rolle spielen. [18]
PHYSISCHE SERVICES
Bspw.:
Montage
Instandsetzung
Prüfung
Glühen
DIE DIGITALE LEBENSLAUFAKTE
DATENBASIERTE SERVICES
Bspw.:
Remote Support
Prognosen
Berichterstellung
(1.1.3) Inbetriebnahme
Remote Service (2.2.8)
Dokumentation
Monitoring (5.2.8) Ersatzteil-Order (8.2.20)
(3.1.3) Umbau
(4.1.2) Reinigen
(6.1.27) Wärmebehandlung
(7.1.1) Wartung
LEBENSLAUFAKTE
Anbieter:
A,B,C
Anbieter:
D,E,F
Ziel der digitalen Lebenslaufakte ist es,
Wissen und Informationen zu dokumentieren,
wiederaufnd bar und insbesondere verwertbar
zu machen.
20 21
> 50
50-99
100-249
250-499
500-999
<1000
42%
23%
21%
18%
7%
4%
STUDIE ZUM STATUS QUO PLATTFORMBASIERTER WERTSCHÖPFUNG
DES DEUTSCHEN MASCHINEN- UND ANLAGENBAUS
Untersuchungsansatz
Die folgende Studie wurde zur Erhebung des aktuellen Standes plattformbasier-
ter Wertschöpfung im deutschen Maschinen- und Anlagenbau konzipiert. Neben
der Darstellung des allgemeinen Status Quo in Bezug auf die Entwicklung und
Nutzung von industriellen Dienstleistungen und industriellen Plattformen, gibt
die Studie einen Überblick über die Hürden, Erwartungen und erwarteten Poten-
ziale der Unternehmen hinsichtlich Dienstleistungen und Plattformen. Zudem
wurden die aktuellen Umsetzungen und strategischen Implikationen erfasst. Im
Untersuchungszeitraum von Juli bis September 2021 wurden mithilfe Computer-
assistierten Telefoninterviews (CATI) n=200 Unternehmen in einer, für den deut-
schen Maschinen- und Anlagenbau (NACE C28), typischen Verteilung der Unter-
nehmensgröße befragt (siehe Abb. 2). Zielgruppe waren Entscheidungsträger der
Unternehmen, welche die Serviceentwicklung verantworten. Die Befragung wurde
durch die U-Turn Research GmbH mit Sitz in Köln durchgeführt. Um den weiteren
Kontext zu setzen, wurde ebenfalls explizit erhoben in welchen Branchen die Kun-
den der befragten Unternehmen tätig sind (siehe Abb. 1).
Neben Unternehmensdaten wie Branche und Anzahl der Beschäftigten
wurde auch erhoben, welchen Anteil Produkte im Vergleich zu Services
am Angebotsportfolio der Unternehmen ausmachen. Auffallend ist
hierbei mit durchschnittlich 73,6 % der insgesamt sehr hohe Anteil von
Services. Der mit Abstand größte Teil der Unternehmen hat dabei fast
ausschließlich nur noch Services im Angebot. Hierdurch kann von einer
insgesamt weit vorangeschrittenen Transformation vom Produktanbie-
ter zum Lösungsanbieter, der sogenannten Servitization, ausgegangen
werden.
Mit Services werden in Unternehmen im Schnitt nur 25,8 % und damit
nur ca. ein Viertel des Gesamtumsatzes erwirtschaftet. Gerade in Bezug
auf das stark serviceseitig ausgerichtete Angebotsportfolio fällt dieser
Wert vergleichsweise gering aus. Unternehmen scheinen Probleme da-
mit zu haben, mit den angebotenen Services hohe Umsätze zu erzielen
und erwirtschaften weiterhin einen Großteil mit Produkten. Diese gro-
ße Diskrepanz legt den eindeutigen Handlungsbedarf in Bezug auf den
Umgang mit dem Serviceangebot nahe. Ein Störfaktor für diesen gerin-
gen Wert könnte hierbei jedoch die allgemeine Schwierigkeit sein, die
einießenden Ressourcen sowie die erreichten Umsätze der Services
klar von Produkten zu trennen, wodurch ein falsches Bild in Bezug auf den Nutzen
von Services entstehen kann.
Abbildung 1 Abbildung 2
Maschinen- & Anlagenbau
Automobilindustrie
sonstige Branchen
Glas-, Keramik-, Baustoffindustrie
Nahrungs-, & Genussmittelindustrie
Elektroindustrie
Metallindustrie
Chemie- & Pharmaindustrie
Gummi- & Kunststoffindustrie
IKT
17,1
16,1
12,8
10,7
10,2
10
8,7
8,7
5,4
0,3
Der größte Teil des
Angebotes der
befragten Unternehmen
sind bereits Services,
reine Produkte werden
selten angeboten
Der Umsatz von
Services ist im Vergleich
zum insgesamt hohen
Digitalisierungsgrad
und damit einem eher
geringen Angebot reiner
Produkte noch sehr
gering
PRODUKTPORTFOLIO HINSICHTLICH DER
KRITERIEN PHYSISCH UND DIGITAL
0 20 40 60 80 100
73,6 %
reines Produkt reiner Service
0 20 40 60 80 100
25,8 %
0% Anteil 100% Anteil
BRANCHEN DER KUNDEN DER
BEFRAGTEN UNTERNEHMEN
BESCHÄFTIGTE IM
UNTERNEHMEN
UMSATZANTEIL VON SERVICES IM
UNTERNEHMEN
22 23
Dienstleistungen
Dienstleistungen stellen unter anderem eine großes Differenzierungspotenzial für
Unternehmen dar, wodurch sie für den nachhaltigen Erfolg in einem globalisierten
und konkurrenzgetriebenen Umfeld eine immer wichtigere Position einnehmen.
Um hierbei zu verstehen, warum Unternehmen verstärkt das Angebot von Dienst-
leistungen anstreben oder eher noch vermeiden ist es zunächst sinnvoll, die Chan-
cen und Hürden bei der Entwicklung von Dienstleistungen zu untersuchen.
Die befragten Unternehmen sehen bei der Entwicklung
und Erbringung von Dienstleistungen allen voran Chancen
in der stärkeren Kundenbindung, Steigerung der Absatz-
zahlen, Erschließung neuer Märkte und der Möglichkeit
von Qualitätssteigerungen (siehe Abb. 3). Zudem bewerten
mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen die Erwei-
terung des Angebotsportfolios als tendenziell irrelevant.
Insgesamt lässt sich aus dem Meinungsbild eine insge-
samt positive Einstellung in Bezug auf Dienstleistungen erkennen. Dabei steht die
Festigung aktueller Beziehungen im Vordergrund, Bestrebungen der Expansion
sind eher zweitrangig.
Auffallend ist das stark gemischte Meinungsbild bei den Hürden der Dienstleis-
tungsentwicklung und -erbringung (siehe Abb. 4). Ein Großteil der Unternehmen
hält fast alle genannten Hürden für eher relevant. Insbesondere fehlendes Know-
How, standardisierte Entwicklungsprozesse und Schnitt-
stellen sind in kurzer Zeit nicht zu lösende Hürden und be-
dürfen einer strategischen Ausrichtung. Hingegen sehen
viele Unternehmen den Mehrnutzen von Services und se-
hen es als eher geringe Hürde an, passende Kooperations-
partner zur Zusammenarbeit zu nden sowie die Unter-
nehmenskultur darauf einzustellen. Insgesamt sehen die
befragten Unternehmen also personelle und technische
Ressourcen als relevante Hürden an. Dies kann als ins-
gesamt problematische eingestuft werden, da diese Res-
sourcen für viele Unternehmen nicht einfach zu beschaffen
oder frei zu machen sein werden und diese somit zukünftig Schwierigkeiten haben
werden, ihre Wettbewerbsposition zu behalten bzw. stärken. Hingegen scheint es
eine eher positive Grundstimmung in Bezug auf das Mindset aller, sowohl inner-
halb, als auch außerhalb des Unternehmens zu geben, Services voranzutreiben.
Unternehmen sehen in
Dienstleistungen vor allem die
Chance zur Exzellenz gegeüber ihren
Kunden, indem stärkere Bindungen
aufgebaut und eine bessere Qualität
erzielt werden kann
Die Kommunikation des
Nutzens von Dienstleistungen
gelingt, jedoch fehlen häug die
Ressourcen, um die Entwicklung
voran zu treiben, außerdem haben
viele Unternehmen Angst vor dem
Missbrauch ihrer Daten
CHANCEN BEI DER ENTWICKLUNG UND
ERBRINGUNG VON DIENSTLEISTUNGEN
HÜRDEN BEI DER ENTWICKLUNG UND
ERBRINGUNG VON DIENSTLEISTUNGEN
0 20 40 60 80 100
Sehr Relevant
Relevant
Eher relevant
Eher irrelevant
Irrelevant
Völlig irrelevant
Erweiterung des Angebots
Differenzierungspotenziale
Nutzung neuer
Erlös- und Preismodelle
Erschließung neuer Märkte
Steigerung der Absatzzahlen
Qualitätssteigerung
Stärkere Kundenbindung
0 20 40 60 80 100
Sehr Relevant
Relevant
Eher relevant
Eher irrelevant
Irrelevant
Völlig irrelevant
Nutzen von Service unklar
Ex
terne Kooperationspartner
Unternehmenskultur
Fehlender Service-
entwicklungsprozess
Standardisierung/
Schnittstellen
Datensicherheit und
-souveränität
Fachkräfte/ Know-How
Abbildung 3
Abbildung 4
Völlig
irrelevant irrelevant
eher
irrelevant
eher
relevant relevant
sehr
relevant
24 25
Da der Erfolg oder Misserfolg von Bestrebungen im Unternehmen auch grundle-
gend von den organisationalen Strukturen abhängt, ist es zudem sinnvoll einen
Blick auf die dafür zuständigen Bereiche in den Unternehmen zu werfen. Durch die
Zusammensetzung des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus stellen mittel-
ständische Unternehmen, welche nicht groß genug sind, eine eigene Serviceab-
teilung zu betreiben, einen Großteil des gesamten Industriezweiges dar. Bei einer
Vielzahl der befragten Unternehmen ist die Geschäftsführung für die (Weiter-)
Entwicklung von Dienstleistungen zuständig (siehe
Abb. 5). Lediglich Großunternehmen besitzen eigen-
ständige Abteilungen oder nutzen die bestehenden
Abteilungen F&E sowie Marketing&Vertrieb. Relativ
wenige Unternehmen setzen auf Tochterunternehmen
und externe Dienstleister bei der Verantwortung der
Entwicklung von Services. Das liegt insbesondere für
KMU an den hohen Kosten eigenständiger Abteilun-
gen sowie den erforderlichen personellen Kapazitäten
und dem erforderlichen Know-How.
Fazit
Abschließend kann festgehalten werden, dass insbesondere viele KMU mittelfris-
tig keine eigenständigen Abteilungen für die Entwicklung und Erbringung von Ser-
vices (aufgrund der hohen Investitionen und personellen Kapazitäten) aufbauen
werden können. Das Potenzial von Dienstleistungen liegt, neben der Erschließung
neuer Märkte und höherer Absatzzahlen, besonders in der besseren Bindung und
Betreuung der Kunden. Zur Überwindung der Hürden, und das Potenzial der Dienst-
leistungen nachhaltig zu nutzen, müssen tiefgreifende Änderungen an der Organi-
sation, den Kompetenzen im Unternehmen und der Marktübersicht durchgeführt
werden. Um komplexe Dienstleistungen, wie smarte Produkt-Service-Systeme zu
entwickeln und anzubieten, müssen Unternehmen in Zukunft verstärkt auf Koope-
rationen setzen und die Synergien der verschiedenen Kooperationsformen nutzen.
Für die Coopetition, also die Kooperation mit Wettbewerbern, muss der Nutzen
in den Vordergrund gestellt werden. Um Kooperationen stärker zu nutzen, muss
der Anbahnungsprozess systematisiert und von subjektiven Auswahlkriterien hin
zu objektiven Kriterien verlagert werden. Plattformen bieten insbesondere für die
Hürden der Kooperation effektive Möglichkeiten an bspw. persönliche Vertrauen
durch Reputationsmechanismen zu ersetzen und so die Barrieren einer Koopera-
tion zu senken, die Unternehmen schneller zusammenzuführen und die gemein-
sam entwickelten Angebote an eine breitere Masse an Kunden abzusetzen.
VERANTWORTUNG FÜR DIE
DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG
IM UNTERNEHMEN
56%
10%
8%
19%
4%
3%
Forschung und Entwicklung
Marketing und Vertrieb
Eigenständige
Dienstleistungs-Abteilung
Tochterunternehmen
Externe Dienstleister
Geschäftsführung
Die Kommunikation des Nutzens
von Dienstleistungen gelingt, jedoch
fehlen häug die Ressourcen, um die
Entwicklung voran zu treiben, außerdem
haben viele Unternehmen Angst vor dem
Missbrauch ihrer Daten
Abbildung 5
26 27
Plattformen
Neben Dienstleistungen spielen vor allem Plattformen einen immer wichtigere
Rolle, da diese eine gemeinsame Vernetzung zur Zusammenarbeit in Wertschöp-
fungsnetzwerken ermöglichen. Wie auch bei der Untersuchung der Dienstleistun-
gen wird hier zunächst aufgezeigt, welche Chancen und Hürden die Unternehmen
bei der Nutzung von Plattformen sehen – hieraus lassen sich Schlüsse ziehen,
was Unternehmen antreibt an Plattformen teilzunehmen oder diese zu meiden.
Generell erkennen die befragten Unternehmen viele Chan-
cen von Plattformen als wichtig für sich an (siehe Abb. 6). Als
besonders relevante Chancen werden die Optimierung von
Prozessen, die Steigerung der Absatzzahlen sowie die Er-
schließung neuer Märkte bewertet. Herausstechend irrele-
vant wird dagegen die Erweiterung des Angebots betrachtet.
Aber auch die Nutzung neuer Preis- und Erlösmodelle wird,
wie schon bei den Ergebnissen der Dienstleistungen (vgl.
S.22), als eher weniger relevant eingestuft. Somit kann ein
ähnlicher Trend erkannt werden wie schon bei den Chancen
für Dienstleistungen, demnach sehen viele Unternehmen in Plattformen eher die
Möglichkeit, Bestehendes zu stärken als nach Neuem zu streben.
Bei der Bewertung der Hürden ergibt sich ein insgesamt relativ breit gefächertes
Bild in der Relevanz (siehe Abb. 7). Den Hürden des möglichen Verlustes von di-
rekten Kundenbeziehungen wird eine sehr hohe Relevanz zugeordnet. Diese Be-
wertung stimmt mit den bisherigen Ergebnissen bezüglich der Wichtigkeit von
Kundenbeziehungen bzw. -bindungen überein. Auch die großen Bedenken bezüg-
lich der Datensicherheit und –hoheit ziehen sich durch die
Befragung durch. Weitere hochrelevante Hürden sind die
bestehende IT-Infrastruktur, das fehlende Know-How so-
wie fehlende Standards bzw. Schnittstellen. Als relativ ir-
relevante Hürden wurden das Risiko der Abhängigkeit vom
Plattformbetreiber, auch in direkter monetärer Form als
Plattformgebühren, bewertet. Weiterhin scheint vielen Un-
ternehmen der Nutzen, wie auch schon bei den Dienstleis-
tungen, klar zu sein. Während es also einige Bedenken gibt,
die aber vor allem auch die Digitalisierung an sich betref-
fen, indem direkte Kundenkontakte weniger werden und Daten teilweise geteilt
werden müssen, um eine Zusammenarbeit zu ermöglichen, gibt es eher weniger
Vorwände bezüglich der Plattform selber als Infrastruktur. Weiterhin scheint es
jedoch an Ressourcen zu mangeln, um Plattformlösungen zu etablieren.
Abbildung 6
Abbildung 7
Die Unternehmen erhoffen
sich mit ihrem bestehenden
Angebot durch die
Plattformnutzung eine
größere Reichweite zu
erzielen und gleichzeitig
Kosten einzusparen
Der Trend der hohen Relevanz
von Kundebeziehungen sowie
Datensicherheit und Souveränität
setzt sich fort, die Angst vor Lock-
In Effekten und damit verbundenen
Kosten auf Plattformen ist eher
gering
0 20 40 60 80 100
Sehr Relevant
Relevant
Eher relevant
Eher irrelevant
Irrelevant
Völlig irrelevant
Erweiterung des Angebots
Nutzung neuer Erlös-
und Preismodelle
Steigerung der Bekanntheit
Neue Möglichkeit
der Kooperation
Erschließung neuer Märkte
Steigerung der Absatzzahlen
Optimierung von Prozessen
CHANCEN BEI DER NUTZUNG VON
PLATTFORMEN
HÜRDEN BEI DER NUTZUNG VON
PLATTFORMEN
0 20 40 60 80 100
Sehr relevant
Relevant
Eher relevant
Eher irrelevant
Irrelevant
Völlig irrelevant
Risiko der Abhängigkeit
vom Plattformbetreiber
Plattformgebühren
Nutzen unklar
Beschreibung des Leistungs-
kataloges für Plattformen
Rechtsfragen
Reifegrad interner Prozesse
Standardisierung/
Schnittstellen
IT-Infrastruktur
Know-How
Datensicherheit und -hoheit
Verlust von direkten
Kundenbeziehungen
28 29
Wie sich zeigt, sehen viele Unternehmen große Chancen
in der Nutzung von Plattformen. Es gibt mehrere Mög-
lichkeiten, wie eine Plattformnutzung umgesetzt werden
kann, wobei durch die verfügbaren Ressourcen im Unter-
nehmen einige Modi eher in Frage kommen als andere.
Festzustellen ist, dass die eigenständige Entwicklung
einer Plattform beinahe ebenso häug umgesetzt wur-
de wie die Anbindung an Plattformen von Drittanbie-
tern (siehe Abb. 8). Der überwiegende Teil der befragten
Unternehmen hat bisher keine Planung angestoßen eine eigene Plattform unter
Zuhilfenahme von Drittanbietern oder gemeinsam mit einem Konsortium zu ent-
wickeln und zu betreiben.
Fazit
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass bei einigen Unternehmen
Nachholbedarf bei der Nutzung von Plattformen existiert. Ein Großteil der Unter-
nehmen hat jedoch bereits Erfahrungen gesammelt, meist jedoch nicht bei der
Entwicklung und dem Betreiben einer Plattform mit Konsortialpartnern. Ähnlich
wie bei den Dienstleistungen sehen die befragten Unternehmen besondere Chan-
cen in der Ausweitung des Geschäftes durch das Erschließen neuer Kunden und
Absatzmärkte sowie der Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit. Der Verlust der per-
sönlichen direkten Kundenbeziehungen stellt eine hoch relevante aber überwind-
bare Hürde dar. Darüber hinaus benötigen die Unternehmen Standards, Methoden
und Unterstützung bei dem Aufbau von Know-How, um Plattformen vorteilhaft
im Unternehmen zu verankern. Plattformen müssen möglichst simpel an die vor-
handene IT-Infrastruktur anzubinden sein und die Sicherheit und Souveränität der
Daten sicherstellen. Plattformen sollten außerdem die Funktionalität von erwei-
terten Hilfsangeboten, Austauschforen und Leitfäden zur Teilnahme bereitstellen.
Ein ausgereifter sowie fairer Bewertungs- und Reputationsmechanismus auf der
Plattform wirkt nicht nur der Hürde des Kontaktverlustes direkt entgegen, son-
dern unterstützt die Verschiebung des subjektiven Vertrauens hin zu objektivem
Vertrauen und steigert somit die Möglichkeiten zur Kooperation.
Nahezu ein Drittel der
Unternehmen planen weiterhin
nicht Plattformen zu nutzen,
eine Anbindung an bestehende
Lösungen stellt dabei die
beliebteste Lösung dar
0
10
20
30
40
50
60
70
Anbindung an
bestehende Lösung
en
bei Drittanbietern
Entwicklung und
Betrieb von Plattformen
mit einem Konsortium
Entwicklung einer
Plattform unter
Zuhilfenahme
von Drittanbietern
Selbstständige
Entwicklung einer
eigenen Plattform
Bereits umgesetzt
Umsetzung läuft
Planung abgeschlossen
Planung angestoßen
Derzeit keine Planung hierzu
ENTWICKLUNG VON PLATTFORMEN
%
Abbildung 8
30 31
Unternehmenserfolg
Nachdem vor allem der Status Quo untersucht wurde, ist es auch wichtig zu ver-
stehen, wie Unternehmen mit ihren aktuellen Erkenntnissen umgehen und was
sie daraus für ihre zukünftige strategische Auslegung ableiten. Daher wird hier
zunächst ein Blick auf mögliche Lösungen und Hürden für die Digitalisierung ge-
worfen.
Wie schon im ersten Frageteil in Bezug auf das An-
gebotsportfolio und den jeweiligen Umsätzen im Ver-
gleich von Produkten und Services zeichnet sich das
Bild ab, dass deutsche Unternehmen zwar viele Ser-
vices und digitale Leistungen anbieten, diese jedoch
eine eher untergeordnete Rolle für den Unterneh-
menserfolg spielen und vor allem physische Produk-
te als besonders relevant eingestuft werden (siehe
Abb. 9). Am wenigsten relevant werden dabei die Ver-
knüpfungen von Produkten und Services als Produkt-Service-Systeme angese-
hen, speziell, wenn deren Ausprägung digital statt physischer Natur ist. Demnach
scheinen deutsche Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau im Durchschnitt
eher auf alt Bewährtes und demnach Produkte eines hohen Reifegrades zu setzen,
als größere Bestrebungen in Richtung digitaler Leistungen zu wagen.
Insgesamt sieht der größte Teil der Unternehmen
Wertschöpfungsnetzwerke als wichtig an, nur ein
kleiner Teil ist der Meinung, dass sie in Zukunft an Re-
levanz verlieren werden (siehe Abb. 9). Auffallend ist,
dass dieser Anteil über nahezu alle Ausprägungen bei
ungefähr einem Zehntel bleibt. Diese Netzwerke sol-
len dabei sowohl für die gemeinsame Erbringung von
Dienstleistungen und Produkten mit Dritten, als auch
für die Zusammenarbeit mit Akteuren in der eigenen
Wertschöpfungskette genutzt werden, wobei die Zusammenarbeit mit Dritten als
leicht relevanter eingestuft wird. Die technische Umsetzung, in Form einer Platt-
form oder durch Nutzung von digitalen Lebenslaufakten wird zwar insgesamt als
auch sehr relevant eingestuft, jedoch sind vergleichsweise wenig Unternehmen
der Meinung, dass diese explizit genannten Lösungen in Zukunft unersetzlich sein
werden.
Als eher irrelevante Hürden für die Unternehmen wur-
den die zunehmende Komplexität, der steigende Pla-
nungsaufwand sowie die begrenzten Ressourcen be-
wertet (siehe Abb. 10). Als eher relevant wurden das
fehlende Fachwissen und die steigende Fehleranfäl-
ligkeit angesehen, zudem ist eine starke Tendenz zur
Mitte zu erkennen. Demnach besteht kein starkes Mei-
nungsbild in eine Richtung, was darauf schließen lässt,
dass es bezüglich der Digitalisierung noch große Un-
klarheiten gibt der notwendige Weg vielen der befragten Unternehmen noch un-
klar ist.
Obwohl ein immer stärkerer Trend
der Digitalisierung zu erkennen
ist, sehen Unternehmen auch in
Zukunft die physischen Produkte
und Dienstleistungen im Vergleich zu
digitalen als wesentlich wichtiger an
Unternehmen wissen theoretisch, wie
sie die Digitalisierung vorantreiben
können, in der Praxis scheitert es
jedoch häug an Know-how sowie der
Akzeptanz im Unternehmen, unter
anderem, da von einer steigenden
Fehleranfälligkeit ausgegangen wird
Vor allem die Zusammenarbeit in
Wertschöpfungsnetzwerken wird als
immer wichtiger angesehen, die genaue
technische Umsetzung, bspw. zur
gemeinsamen Dokumentation, spielt
dabei eine marginalere Rolle
BEDEUTUNG FÜR DEN ZUKÜNFTIGEN UNTERNEHMENSERFOLG
HERAUSFORDERUNGEN IM KONTEXT DER DIGITALISIERUNG
Abbildung 10
Abbildung 9
0 20 40 60 80 100
Wird unertzlich
Nimmt zu
Nimmt eher zu
Nimmt eher ab
Nimmt ab
Verschwindet Nimmt ab Nimmt eher ab Nimmt eher zu Nimmt zu Wird unertzlichVerschwindet
Unternehmensübergreifende
Dokumentationslösungen
(bspw. digitale
Lebenslaufakten)
Teilnahme an Plattformen
Zusammenarbeit mit
Akteuren der eigenen
Wertschöpfungskette
Gemeinsame Erbringung von
Dienstleistungen und
Produkten mit Dritten
Teilnahme an Netzwerken
Smarte/Digitale Produkt-
Service-Systeme
Physische Produkt-
Service-Systeme
Digitale Produkte
Digitale Dienstleistungen
Physische Dienstleistungen
Physische Produkte
Nimmt Nimmt Nimmt Nimmt Wird
Verschwindet ab eher ab eher zu zu unersätzlich
ANGEBOTSPORTFOLIO
NETZWERKE
völlig eher eher sehr
irrelevant irrelevant irrelevant relevant relevant relevant
0 20 40 60 80 100
Sehr relevant
Relevant
Eher relevant
Eher irrelevant
Irrelevant
Völlig irrelevant
Begrenzte
Ressourcen
Zunehmende
Komplexität
Steigender
Planungs- und
Koordinierungs-
aufwand
Nicht in Unter-
nehmensstrategie
verankert
Steigende
Fehleranfälligkeit
Fehlendes
Fachwissen
32 33
Insgesamt ist in Bezug auf die strategische Ausrichtung
eine hohe Diskrepanz zwischen den verschiedenen Un-
ternehmen abzulesen (siehe Abb. 11). Während große
Teile die Zusammenarbeit in Wertschöpfungsnetzwer-
ken, sichtbar beispielweise an Ausprägungen wie Ko-
operationen oder der Teilnahme an Plattformen, in ihrer
Unternehmensstrategie verankert haben und sich dar-
über hinaus viele zumindest auf dem Weg dahin ben-
den, gibt es auch einen hohen Anteil von Unternehmen,
bei denen eine Umsetzung dieser Ziele nicht geplant ist.
Hierdurch wird klar, wie unterschiedlich die verschiede-
nen Unternehmen aufgestellt sind und sich in Zukunft
aufstellen wollen. Eine Rolle dabei spielen mit Sicherheit die genannten Heraus-
forderungen, welche für jedes Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt und
daher leichter oder auch schwerer zu überwinden sind.
Fazit
Die befragten Unternehmen sind sich zusammenfassend in vielen abgefragten
Punkten einig. Demnach ist die Vernetzung von großer Bedeutung und gibt die
Chance, den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern. Gleichzeitig zeichnet
sich aber auch ab, dass digitale Lösungen, welche zur Umsetzung benötigt wer-
den, eher in den Hintergrund rücken. Diese erkennbare Technikaversion kann auch
in Bezug auf das Angebotsportfolio erkannt werden, indem weiterhin physische
Produkte und Dienstleistungen als wichtiger gegenüber den digitalen angesehen
werden. Hierbei wird die starke Verankerung Deutschlands als Industrienation klar,
die sich eher durch hochqualitative physische Produkte und Services als durch di-
gitale Leistungen auszeichnet. Auffallend ist in Bezug auf die Herausforderungen
die sich hierbei aufzeigende Lücke im Vergleich zu den gesehenen Chancen durch
die Teilnahme an Wertschöpfungsnetzwerken – während die Chancen oftmals ge-
sehen werden, scheinen gleichzeitig große Herausforderungen die Unternehmen
daran zu hindern, die Transformation anzugehen. Dies bietet auch einen Erklä-
rungsansatz dafür, dass es durchweg sehr unterschiedliche Reifegrade in der Um-
setzung von Wertschöpfungsnetzwerken gibt – während viele Unternehmen bei-
spielsweise bereits an Plattformen teilnehmen und in der Servicetransformation
bereits voran geschritten sind, gibt es einen nicht zu vernachlässigenden Anteil
an Unternehmen, bei denen sich solche Schritte nicht einmal in der Planung be-
nden. Hierdurch wird das heterogene Bild bestätigt, in dem vor allem Großunter-
nehmen und der gehobene Mittelstand die Ressourcen dazu haben, sich zu digi-
talisieren und eine Transformation zum Lösungsanbieter voran zu treiben, jedoch
speziell Klein- bzw. Kleinstunternehmen nicht in der Lage sind, diesem Trend zu
folgen, gleichwohl vielen die Notwendigkeit bewusst ist.
Viele Unternehmen weisen einen
hohen Reifegrad in Bezug auf
die Servicetransformation und
dem Aufbau von Netzwerken für
Kooperationen auf, jedoch gibt es
jeweils auch einen hohen Anteil,
für welche diese strategischen
Ausrichtungen keine Rolle spielen
In Unternehmensstrategie verankert
Teilstrategie erstellt
In Planung
Wird diskutiert
Nicht geplant
0
5
10
15
20
25
30
35
40
KooperationTeilnahme an
einer Plattform
Service-
transformation
Integration in
Wertschöpfungs-
netzwerke
KollaborationDigitale
Lebenslaufakten
STRATEGISCHE PERSPEKTIVE
%
Abbildung 11
34 35
ZUSAMMENFASSUNG
Insgesamt wird durch die Erhebung ein positives Bild gezeichnet bei der anste-
henden der Servitization bedingt durch die Digitalisierung. Dienstleistungen als
Möglichkeit zur Differenzierung und die Nutzung von Plattformen zum Abbau der
Barrieren zum Markt wird eine überwiegend hohe Bedeutung zugerechnet. Die-
se Transformation ist aber auch noch nicht in allen Unternehmen konkret ange-
stoßen worden und teilweise kein Teil der bisherigen Strategie. Basierend auf der
Studie können einige unterstützende Punkte für Industrie, Forschung und Politik
identiziert werden:
INDUSTRIE
Unternehmen sollten die Integration der Digitalisierung in die eigene Strategie
dringend prüfen.
Eine gute Organisation und Planung der Transformation ermöglicht die Potenziale
der Digitalisierung durch Dienstleistungen und Plattformen nachhaltig zu nutzen.
Der Aufbau von Know-How und Kompetenzen ist ein langwieriger Prozess, der
einige Vorlaufzeit benötigt.
Die Welle der First-Mover bei Plattformen, Dienstleistungen und Kollaborationen
ist bereits gebrochen. Moglicherweise haben bestehende Partnerunternehmen
oder Lieferanten bereits Erfahrungen gesammelt.
FORSCHUNG
Es mangelt den Unternehmen an klaren Leitfäden, Standards und Methoden die
Hürden der Digitalisierung, der Erweiterung des Portfolios durch Dienstleistun-
gen oder der Nutzung von Plattformen zu überwinden.
Die Ausbildung der neuen Generation von Ingenieuren beginnt an den Hochschu-
len. Die Potenziale, Hürden und Implikationen für die Umsetzung dieser Themen
sollte fester Bestandteil des Studieninhaltes werden.
POLITIK
Durch Aufstellung geeigneter Kredittöpfe können Unternehmen einen Teil der
benötigten Liquidität dieser Transformation gegennanzieren. So wird das unter-
nehmerische Risiko begrenzt und die Wachstumsperspektive fokussiert. Die
Transformation benötigt auch Zeit bis sich positive Effekte deutlich zeigen.
Bildungspolitisch kann die Neuausrichtung auf die benötigten Kompetenzen für
das Personal helfen die Verfügbarkeit der knappen personellen Ressourcen zu
verbessern.
36 37
DIE SEALEDSERVICES INFRASTRUKTUR
Um den aufgezeigten Problemen entgegen zu wirken und eine nachhaltige Wert-
schöpfung für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau zu sichern, wird die
SealedServices Infrastruktur (SSI) entwickelt. Die SSI ist in die drei Säulen – Ge-
schäftsstrategie, Geschäftsprozess und Informationstechnologie – unterteilt, um
den wesentlichen identizierten Hürden und Hemmnisse zu begegnen.
Ziel dieser Darstellung ist eine vereinfachte ganzheitliche Ansicht der Infrastruk-
tur, zur Orientierung für die Unternehmen bei der Entwicklung entsprechender in-
dustrieller Dienstleistungen, mit dem Ziel der Vermarktung innerhalb der SSI.
GESCHÄFTSSTRATEGIE
Die Geschäftsstrategie bildet die erste Schicht der SSI. Diese beinhaltet drei ver-
schiedene Ebenen. Auf der ersten Ebene benden sich die Ziele, welche sowohl
wirtschaftliche, aber auch strategische Ziele anhand der unternehmerischen Aus-
richtung beschreiben. Darüber hinaus enthält die Geschäftsstrategie die Ebene
der Co-Creator, welche die Darstellung der verschiedenen Akteure innerhalb des
SealedServices Ökosystems bildet. Die dritte Ebene stellt das Marktumfeld dar.
Diese beschreibt die Aktivitäten im Marktumfeld in Bezug auf industrielle Dienst-
leistungen, welche als Ergänzung oder Konkurrenz zu eigenen Entwicklungen in-
dustrieller Dienstleistungen stehen.
GESCHÄFTSPROZESS
Als zweite Schicht der SealedServices Infrastruktur stellt sich der Geschäfts-
prozess dar. Dieser beinhaltet als erste Ebene den Prozess der einheitlichen Er-
stellung und Erbringung von Dienstleistungen. Die zweite Ebene des Geschäfts-
prozesses stellt die Differenzierung der industriellen Dienstleistungen zwischen
datenbasierten und physischen SealedServices dar. Abschließend wird auf der
letzten Ebene auf den Prozess des Matching-Verfahrens eingegangen.
INFORMATIONSTECHNOLOGIE
Die abschließende dritte Schicht stellt die hinter der SSI stehende Informations-
technologie dar. Diese unterteilt sich wiederum in drei Ebenen. Zunächst die Ebe-
ne der plattformbasierten Anwendungen. Diese besteht aus dem Marktplatz für
beispielsweise den An- und Verkauf von Datensätzen und dem Appstore, zur Nut-
zung und Vertrieb entwickelter Applikationen. Die zweite Ebene stellt die Platt-
formsicherheit dar, dabei handelt es sich um ein eingebautes Sicherheitssystem
in der SSI, welche alle Aktivitäten innerhalb dieses spezischen Bereiches vor äu-
ßeren und inneren Angriffen schützt. Die letzte Ebene umfasst die Datenhaltung,
die sich auf die Speicherung von erhobenen Daten bezieht.
GESCHÄFTSSTRATEGIE
GESCHÄFTSPROZESS
INFORMATIONSTECHNOLOGIE
Prozesszugriff
-auslagerung
Bildet die Grundlage
zur Co-Creation von
Dienstleistungen
„Use Casespezifische
Anforderungen
Differenzierung datenbasierte/
physische Sealed Services
Matching Verfahren
Plattformbasierte Anwendungen
Plattformsicherheit
Datenhaltung
Ziele
Co-Creation
Marktumfeld
Regelwerk durch
Governance-Mechanismen
Regelwerk durch
Governance-Mechanismen
Leistungsbedarf Service-
Initiierung
Service-
Initiierung
Service-
Komposition
Service-
Orchestrierung
Service-
Durchführung
SERVICE ENGINEERING
DATA GOVERNANCE
38 39
ÜBERGEORDNETE EBENEN
Service Engineering
Bei dem über alle Schichten hinweg beschriebenen Service Engineering handelt
es sich um die Entwicklung neuer Werkzeuge und Methoden zur Befähigung von
mittelständischen Unternehmen eigenständig, auch unternehmensübergreifend,
internetbasierte Dienstleistungen zu entwickeln und umzusetzen. Dabei ist die
Anbindung in die SSI auf allen Ebenen beschrieben, sodass sich mittelständische
Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau mit anderen Unternehmen
und ihren Kunden vernetzen können. Teil davon sind für das Projekt spezisch
entwickelte Werkzeuge und Methoden, welche die Unternehmen auf ihrem Weg
zu industriellen Dienstleistungen innerhalb der SSI unterstützen. Dies adressiert
insbesondere Unternehmen, welche bisher keine Erfahrungen im Umgang, der
Auswertung und der Verwendung von Daten haben.
Data Governance
Ein weiteres schichtenübergreifendes Rahmenwerk stellt Data Governance dar.
Hierbei ist Data Governance als ein Entscheidungsrahmen deniert, welcher die
Grundlagen des Umgangs und der kommerziellen Verwendung von Daten festlegt.
Im vorliegenden Fall der SSI bezieht sich dies auf den denierten Entscheidungs-
rahmen, Verantwortlichkeiten, den Wert aus Daten sowie Grundvoraussetzungen
für Aktivitäten. Der Entscheidungsrahmen wird dabei mittels des RACI-Ansatzes
(Responsible, Accountable, Consulted, Informed) für in der SSI relevante Aspekte
stetig verbessert und an die Bedürfnisse der Anbieter und Kunden entsprechend
angepasst. In Bezug auf die Verantwortlichkeiten gibt die SSI klare Rollen und Ver-
antwortlichkeitsdenitionen für den Umgang mit Daten aus. Diese sind zur Um-
setzung und Schaffung von Verantwortungsbewusstsein für alle Beteiligten zu be-
achten sind. Darüber hinaus ist Data Governance insbesondere relevant in Bezug
auf den Umgang und Schutz von Daten sowie die dahinterliegenden Werkzeuge
und Architektur, welche durch Data Governance Richtlinien innerhalb der Sealed-
Services Infrastruktur vereinfacht werden.
GESCHÄFTSSTRATEGIE
GESCHÄFTSPROZESS
INFORMATIONSTECHNOLOGIE
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SERVICE ENGINEERING
DATA GOVERNANCE
ÜBERGEORDNETE EBENEN
40 41
GESCHÄFTSSTRATEGIE
Ziele
Die Ebene der Ziele beschreibt die unternehmerischen Ziele und die Ausrichtung
des Unternehmens mit dem Fokus auf industrielle Dienstleistungen. Dabei lässt
sich diese Ebene in verschiedene Aspekte unterteilen, darunter die Geschäftsvi-
sion des Unternehmens über mögliche verschiedene industrielle Dienstleistungen
hinweg. Des Weiteren stellen die Werte des Unternehmens sowie wirtschaftliche
und strategische Ziele weitere Teilaspekte der Zielebene dar. In Bezug auf die Wer-
te des Unternehmens handelt es sich beispielsweise um ethische Grundsätze des
Unternehmens. Die wirtschaftlichen Ziele beziehen sich auf die monetären Aus-
wirkungen der Umsetzung der industriellen Dienstleistung. Dies kann eine reine
Wirtschaftlichkeitsprognose darstellen, wonach der initiale monetäre Einsatz
für die Erstellung der Dienstleistungen prognostizierten Erträgen entgegenge-
stellt wird oder auch eine Priorisierung bei der Entwicklung mehrerer industrieller
Dienstleistungen ermöglicht wird.
Co-Creation
Auf der Ebene der Co-Creator handelt es sich um die Darlegung der Akteure im
Ökosystem. Im Fall industrieller Dienstleistungen werden insbesondere Dienst-
leistungsanbieter, -nutzer und Plattformbetreiber für die Erstellung, den Betrieb
und die abschließende Durchführung benötigt. Diese können jedoch je nach An-
wendungsfall noch erweitert werden um Datentreuhänder, Appstore-Anbieter
oder Marktplatz-Betreiber. Zur Umsetzung einer industriellen Dienstleistung ist
eine Festlegung der beteiligten Akteure essenziell. Dies kann im ersten Schritt zur
Abbildung bestehender und für die Umsetzung der industriellen Dienstleistung
benötigter neuen Prozesse genutzt werden.
Marktumfeld
Bei dem Marktumfeld handelt es sich um die dritte Ebene der Geschäftsstrategie.
Diese Ebene befasst sich damit Aktivitäten im Marktumfeld in die Erstellung der
industriellen Dienstleistung zu inkludieren. Darunter fällt die Beobachtung des di-
rekten Marktumfeldes, aber auch die Sichtung anderer Sektoren, welche in der
Entwicklung industrieller Dienstleistungen weiter fortgeschritten sind. In Bezug
auf die Beobachtung des direkten Marktumfeldes beinhaltet dies beispielsweise
mögliche Schnittstellen für am Markt etablierte Cloudlösungen, aber auch die Be-
obachtung von Wettbewerbern und deren Angebot im Bereich industrieller Dienst-
leistungen.
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GESCHÄFTSSTRATEGIE
Ziele
Co-Creation
Marktumfeld
STRATEGIE
42 43
GESCHÄFTSPROZESS
Kallenberg Prozess
Der dargestellte Prozess beschreibt den Ablauf zur Erstellung und Erbringung
von Dienstleistungen und stellt somit die Grundlage zur Erstellung industrieller
Dienstleistungen in der SealedServices Infrastruktur dar. Dieser Prozess startet
zunächst mit der Ermittlung des Leistungsbedarfs, wobei u.a. die bestehende
und entstehende Kundennachfrage nach industriellen Dienstleistungen betrach-
tet wird, um beispielsweise Angebotslücken zu erkennen und zu adressieren. Die
zweite Stufe stellt die Serviceinitiierung dar. In diesem Schritt werden die Anwen-
dungszwecke deniert und erste Abläufe skizziert. Teil dieses Prozesses ist die
Schaffung einer einheitlichen Modellstruktur mittels eines Ordnungsrahmens. Im
Schritt der Servicekomposition wird die industrielle Dienstleistung mittels eines
detaillierteren Modells dargestellt und eine Validierung anhand eines potenziellen
Kunden vorgenommen. In diesem Schritt werden die Co-Creator mit eingebunden,
um das Serviceangebot umzusetzen. Anschließend erfolgt die Serviceorchestrie-
rung indem die Koordination der IT und die Finalisierung der Konguration im Fokus
steht. Der abschließende Schritt innerhalb des Prozesses stellt die Servicedurch-
führung dar. Dies beschreibt die tatsächliche Umsetzung der in den vorangehen-
den Schritten entwickelten Servicekomponenten und die nale Inbetriebnahme
der industriellen Dienstleistung.
Differenzierung Datenbasierte / Physische SealedServices
Die zweite Ebene des Geschäftsprozesses befasst sich mit den Unterschieden
zwischen datenbasierten und physischen SealedServices, sowie entsprechen-
der Bausteine, welche zur Entwicklung der industriellen Dienstleistungen genutzt
werden können. Bei datenbasierten SealedServices handelt es sich um die Schaf-
fung erweiternder Services auf Grundlage physischer Produkte und Dienstleistun-
gen. Beispiele dafür können Abrechnungssysteme, wie Power-by-the-Hour sein,
welche eine Abrechnung nach Nutzungszeit von Maschinen ermöglicht, sodass
die Kunden die Maschine nicht mehr kaufen, sondern je nach Betriebsdauer der
Maschine zahlen müssen. Dies kann u.a. zur Erweiterung des Kundenkreises ge-
nutzt werden, da die Einstiegshürde der Anschaffungskosten zu Beginn entfällt.
Zudem ermöglicht dies den OEMs eine Verstetigung des Cashows durch stetige
Rücküsse zu schaffen, im Vergleich zu Verkäufen der Maschinen.
Auf der Seite der physischen SealedServices handelt es sich um Services, wie zum
Beispiel Wartung, Instandhaltung und Verbesserung. Diese physischen Services
können mithilfe der Überführung in die digitale Welt, neue physische Services er-
möglichen. Ein Beispiel eines physischen Geschäftsmodells, welches durch die
Erhebung von Daten im Produktionsprozess des Kunden ermöglicht, wird von Wel-
dotherm Wärmetechnischer Dienst GmbH (WTD) und wagner GmbH (Wagner) er-
bracht. Dabei werden physisch erbrachte Leistungen digital abgebildet. In diesem
Fallbeispiel wird ein Temperaturverlaufdiagramm digitalisiert, welches bei einer
Wärmebehandlung von Maschinen zur späteren TÜV Abnahme und Abrechnung
benötigt wird.
Matching Verfahren
Das Zusammenbringen von Anbietern, Kunden, Partnern und weiteren Akteuren
stellt die dritte Ebene des Geschäftsprozesses dar. Auf dieser Ebene wird anhand
der Prole, Tätigkeitsbeschreibungen und vorhandener Expertise ein Abgleich mit
für die Umsetzung benötigter Akteure geschaffen. Gleichzeitig bietet diese Platt-
form die Möglichkeit als OEM seine Produkte und Services anzubieten und für die
potentiellen Kunden die passenden Anbieter für benötigte Services zu nden.
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GESCHÄFTSPROZESS
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PROZESS
44 45
INFORMATIONSTECHNOLOGIE
Plattformbasierte Anwendungen
Als erste Ebene der Informationstechnologie sind die plattformbasierten Anwen-
dungen in zwei Bereiche einzuteilen, den Marktplatz und den AppStore. Der Markt-
platz stellt eine Handelsplattform innerhalb der SealedServices Infrastruktur dar,
welche für Anbieter und Nutzer eine Möglichkeit aufzeigt, Angebot und Nachfra-
ge zu verknüpfen. Hierbei handelt es sich um die hinter dem Matching Verfahren
stehende IT-Infrastruktur. Auf der Seite des AppStore bietet die Infrastruktur die
Möglichkeit eigene entwickelte Applikationen, beispielsweise Schnittstellen zu
Abrechnungs- und Cloudsystemen, auch anderen Unternehmen zur Verfügung zu
stellen.
Plattformsicherheit
Die Plattformsicherheit als Teil der Informationstechnologie der SSI stellt einen
zentralen Aspekt der Gesamtinfrastruktur dar. Die Plattformsicherheit bezieht
sich im ersten Schritt auf die Sicherung der Infrastruktur nach außen. Durch die
Vielzahl der Schnittstellen insbesondere durch den Multi-Cloud Ansatz ist jedoch
auch ein hohes Sicherheitslevel innerhalb der Infrastruktur zu wahren. Die Sicher-
heit wird durch Vorgaben in den Bereichen Datenverschlüsselungen, Container-
Technologie etc. auch innerhalb der Infrastruktur erweitert. Dazu wird auch auf
Basis des IDS Standards beispielsweise mithilfe von IDS-Konnektoren der Zugang
zu spezischen Daten nur an ausgewählte Akteure gewährt.
Datenhaltung
In Bezug auf die Datenaufbewahrung als Teil der Informationstechnologie der SSI
wird ein Multi-Cloud Ansatz verfolgt. Dies hat zur Folge, dass verschiedene Cloud-
systeme zur Speicherung der Daten verwendet werden können. Dies ermöglicht
beispielsweise die Verwendung von Vergangenheitsdaten ohne Verschiebung der
Daten, für eine Verwendung innerhalb einer vorausschauenden Wartung als Ser-
viceangebot.
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INFORMATIONSTECHNOLOGIE
Plattformbasierte Anwendungen
Plattformsicherheit
Datenhaltung
TECHNOLOGIE
46 47
BESCHREIBUNG DER ANWENDUNGSFÄLLE
WELDOTHERM GESELLSCHAFT FÜR WÄRMETECHNIK MBH
Seit der Gründung des Unternehmens vor mehr als 40 Jahren entwickelt und fer-
tigt die Weldotherm Gesellschaft für Wärmetechnik mbH – kurz GFW – überwa-
chungsfrei arbeitende Glühanlagen, robuste Glühelemente sowie präzise Mess-
und Regeltechnik auf höchstem Niveau, für individuelle Einsätze, auch unter den
schwierigsten Bedingungen. Außerdem fertigt GFW technisch wie qualitativ an-
spruchsvolle Produkte für fachgerechte, zuverlässige und genaue Wärmebehand-
lung auf Baustellen und in Betrieben weltweit u.a. im Industriesektor des Kraft-
werkbaus, petrochemischer Anlagen oder im Maschinen- und Anlagenbau. Dabei
setzt GFW auf einen intensiven Dialog mit dem Kunden und löst auch schwierige
Aufgaben mit Kompetenz, Flexibilität und Kreativität.
GFW deckt im Projektkonsortium die Herstellung und Bereitstellung von mobilen
Anlagen für die Wärmebehandlung ab. Dabei nimmt GFW in zwei Anwendungsfäl-
len, Abwicklung des Anlagenverleihs sowie Digitale Zusatzleistungen eine zentra-
le Rolle ein und wirkt als Partner in zwei weiteren Anwendungsfällen mit.
Anwendungsfall 1: Abwicklung eines Anlagenverleihs
GFW baut Anlagen zur Wärmebehandlung von Metallen. Diese Anlagen werden
zum Verkauf oder zur Vermietung angeboten. Kern des Anwendungsfalls ist eine
Digitalisierung des Verleihprozesses. Kunden sollen die Verleih-Angebote über
das Internet wahrnehmen und die Abwicklung der Verleihservices soll automati-
siert werden.
Anwendungsfall 2: Digitale Zusatzleistung
Zur Optimierung des Kerngeschäfts und zur Schaffung von Differenzierungsmerk-
malen für Kunden (wahrnehmbarer Mehrwert) sowie für die interne Prozessopti-
mierung (inhärenter Mehrwert) sollen digitale Leistungen eingesetzt und mit der
Anlage verknüpft werden. Dies geschieht bspw. durch das Tracking von Anlagen-
Standorten, dem Zugriff auf die Anlagenhistorie sowie Transparenz aktueller Pro-
zessdaten der Anlage.
BILD NEU ODER ORIGINAL
48 49
WAGNER GMBH
Mit 85 Mitarbeitenden und über 50 Jahren Erfahrung, gestartet in der Baumaschi-
neninstandhaltung, ist die wagner GmbH heute ein moderner Dienstleister kom-
plexer Instandhaltungsservices und führt nahezu jede mechanische Bearbeitung
an verschiedensten Objekten weltweit aus. Hierbei bildet die Fertigung von Son-
dermaschinen und Ersatzteilen, aus eigener Entwicklung und Konstruktion, die
Basis. Die Mitarbeiter der wagner GmbH sind Experten im Instandhaltungs- und
Servicemanagement und betreuen hier Kunden aus Branchen wie Windenergie,
Kraftwerke, Chemie oder auch Pharmaindustrie.
Wagner nimmt im Projektkonsortium sowohl die Rolle als Anlagenhersteller als
auch Instandhaltungsdienstleister ein und tritt dazu als Koordinator der Anwen-
dungsfälle Planung von Auslandeinsätzen sowie Planung von Gemeinschaftsein-
sätze auf und wirkt als Partner in zwei weiteren Anwendungsfällen mit.
Anwendungsfall 3: Planung von Auslandseinsätzen
Eine von wagner hergestellte Sondermaschine (bspw. Assembly-, Schneid- oder
Wickelmaschine) wird im Ausland eingesetzt. Wagner bietet für diese Maschi-
nen Instandsetzungen. Diese Auslandseinsätzen erfordern eine länderspezische
Planung und Vorbereitung von Bescheinigungen, Dokumenten und Zertikaten für
die Einreise von Mannschaft, Werkzeugen und Ersatzteilen.
Anwendungsfall 4: Planung und Abwicklung von Gemeinschaftseinsätzen
Wagner erhält einen Instandsetzungsauftrag und ist dafür auf die Unterstützung
weiterer Gewerke angewiesen. Die Planung gemeinschaftlicher Instandsetzungs-
einsätze an Maschinen- und Anlagen des Kunden stehen hier im Vordergrund. De-
komposition von Services mit anschließender Komposition.
50 51
WELDOTHERM WÄRMETECHNISCHER DIENST GMBH
Der große Erfahrungsschatz der Weldotherm Wärmetechnischer Dienst GmbH –
kurz WTD – in den letzten Jahrzehnten gepaart mit der breiten Diversität an Pro-
jekten im Themenfeld der Wärmebehandlung in unterschiedlichsten Branchen
sind beste Voraussetzungen, um ein großes detailliertes Bild bereits zu Beginn
der Entwicklung abzubilden. Im Zusammenspiel mit den weiteren Anwendungs-
partnern wird die industrielle Dienstleistungskette ganzheitlich abgebildet. Die
Dienstleistung von WTD, die Wärmebehandlung von höher legierten Stählen in u.a.
petrochemischen Anlagen ist so individuell und verwoben mit anderen industriel-
len Dienstleistungen wie auch entscheidend für die systemrelevante Infrastruktur
in Deutschland, weshalb zusätzlich ein wichtiger erster Grundstein für den Ge-
samtbereich der industriellen Dienstleistungen gelegt werden kann.
WTD tritt im Projektkonsortium vor allem als Instandhaltungsdienstleiter der An-
lagen von GFW auf, bietet jedoch auch weitere Wärmebehandlungen für Dritte
an. Dabei wird WTD als zentraler Partner in den konkreten Umsetzungsszenarien
„Serviceangebot“ und „Digitalisierung der Servicedokumentation“ maßgeblichen
Input zur Ableitung der Anforderungen und zielgerichteter Entwicklung der ein-
zelnen notwendigen Bausteine liefern sowie in weiteren Anwendungsfällen unter-
stützend wirken.
Anwendungsfall 5: Digitalisierung der Wärmebehandlungsdokumentation
Der Dokumentations- und Prüfprozess der Wärmebehandlung wird bisher analog
durchgeführt und abgelegt. Temperaturkurven müssen nachgewiesen werden, um
Abnahmen durch Prünstanzen zu gewährleisten. (Wahrnehmbarer Mehrwert für
den Kunden).
Anwendungsfall 6: Serviceangebot
WTD bietet seinen Kunden Wärmebehandlungsservices an. Die Transparenz mög-
licher Leistungen, Verfügbarkeiten sollen dargestellt werden und mit den Service-
leistungen anderer Unternehmen kombiniert werden können.
52 53
ORGATECH SOLUTION ENGINEERING CONSULTING GMBH
Die OrgaTech SEC GmbH steht für professionelle Dienstleistungen und Produkte
in den Bereichen Solution, Engineering und Consulting. Sie ist Partner für digita-
le Prozesse aller Art und bietet ihren nationalen wie internationalen Kunden seit
über 20 Jahren branchenübergreifend nachhaltiges Know-How in den Bereichen
Engineering, Consulting und Solution. Zu ihren Zielgruppen gehören die Prozess-
industrie, die industrielle Instandhaltung, die (Petro-)Chemie, ebenso wie das Ge-
sundheitswesen oder die Lebensmittel-Branche. Zudem bietet die OrgaTech die
Entwicklung von Datenmodellen, die Erfassung und Pege von Daten, die Anlagen-
dokumentation, die Durchführung von REFA-Zeitaufnahmen, die Harmonisierung
von Daten und die Durchführung arbeitsvorbereitender Tätigkeiten an. Außerdem
zählen dazu die Aufnahme und Modellierung von Organisation und Prozessen, so-
wie individuelle Analysen, Beratung und Softwarelösungen nach Maß. Unter an-
derem ist sie mit zwei hauseigenen Softwarelösungen aktiv am Markt vertreten.
Die OrgaTech ist einer der Entwicklungspartner und unterstützt das Projekt im Be-
reich der datenbasierten Services und der digitalen Lebenslaufakte. Diese wird
in verschiedenen Anwendungsfällen konkret umgesetzt. Ein wesentlicher Anwen-
dungsfall sind beispielsweise fraktale, datenbasierte Services.
Anwendungsfall 7: Fraktale, datenbasierte Services
OrgaTech sucht Platz für das Angebot einzelner datenbasierten Services (fraktal),
keinem Komplettangebot sondern einer bedarfsgerechten Servicebereitstellung
in den Bereichen Dokumentationsmanagement zwischen Partnern, Digitalisierung
von arbeitsbegleitenden Papieren, Condition Monitoring von Anlagen/Maschinen,
Prädiktive Restlebenszeitermittlung von Bauteilen, Einsatz- und Ressourcenpla-
nung.
Nattanan Kanchanaprat auf Pixabay
54 55
HAHN PROJECTS GMBH
Die Hahn Projects GmbH vereinfacht seit 2010 mit innovativen Cloud-Lösungen
die digitale Transformation ihrer Kunden. Hahn PRO hat sich auf die Reduzierung
von Komplexität und Gestaltung von exiblen, anpassbaren Cloud-basierten -
sungen für das Anlagenmanagement und die Prozess- und Instandhaltungsopti-
mierung spezialisiert. Daneben bietet Hahn PRO Branchenlösungen für den Sektor
der erneuerbaren Energien und die Prozessindustrie an. Mit einer No-Code Platt-
form für Fachexperten zur Operationalisierung von digitalen Zwillingen, einem
Advanced Digital Asset Management und der KI-gestützten Optimierung von Ge-
schäftsmodellen beweist Hahn PRO, wie modernste Technologien einen effektiven
Mehrwert in der Praxis leisten.
Als Entwicklungspartner im Projekt SealedServices ist Hahn PRO für das Design
und die Umsetzung der SealedServices Infrastruktur und der Plattform verant-
wortlich. Das Hauptaugenmerk beim Design der Architektur lag auf der Souveräni-
tät und Integrität der zu verarbeitenden Daten. Um diese Anforderungen bestmög-
lich zu gewährleisten, wurde eine moderne Microservice Architektur basierend auf
verbreiteten und gut gepegten Open Source Komponenten erstellt. Dadurch ist
die SealedServices Infrastruktur bei jedem Cloud Anbieter aber auch im eigenen
Rechenzentrum betreibbar. Offene Schnittstellen ermöglichen den Austausch von
Daten und die Integration bestehender Systeme. Eine Distributed-Ledger Integra-
tion gewährleistet die Manipulationssicherheit der Informationen im System.
Entwicklung
Die SealedServices Plattform bietet neben dem eigentlichen Marktplatz für ko-
operative industrielle Dienstleistungen einen App-Store, der es ermöglicht, die
Plattform nach eigenen Bedürfnissen oder für spezielle kooperative industrielle
Dienstleistungen zu erweitern. Als Beispiele wurden mehrere Produkte von Hahn
Projects in den App-Store integriert und für die Anforderungen an SealedServices
angepasst. So wurde beispielsweise auf Basis des Hahn PRO Asset Managers das
Konzept der Digitalen Lebenslaufakten umgesetzt, welche zur Durchführung der
kooperativen industriellen Dienstleistungen benötigt werden.
Abschließend wurden in einem Proof-of-Concept Livedaten der Weldotherm GFW
Glühanlagen in die Plattform integriert und zusammen mit den Anwendungspart-
nern die zuvor beschriebenen Anwendungsfälle prototypisch in der SealedServi-
ces Cloud umgesetzt.
56 57
FAZIT UND AUSBLICK
Megatrends wie Digitalisierung, Servitization, Plattformisierung und Co-Creation
haben einen zunehmenden Einuss auf die industrielle Wertschöpfung. Um wei-
terhin in einer immer globalisierten Wirtschaft wettbewerbsfähig zu bleiben, sind
Unternehmen früher oder später gezwungen, sich diesen Trends anzunehmen.
Bezüglich des Reifegrades dieser Kernthemen unterscheiden sich jedoch die Un-
ternehmen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau, mitunter deutlich. Dabei
werden kleine und mittelständische Unternehmen in diesen Zukunftsthemen zu-
nehmend abgehangen und haben aus unterschiedlichsten Gründen Schwierigkei-
ten, eine nachhaltige und weitreichende Transformation zu gestalten.
Dabei ist der Nutzen von Dienstleistungen als Zusatzangebot zum bestehenden
Produktportfolio größtenteils klar. Trotzdem haben viele Unternehmen Schwierig-
keiten die Transformation weg vom klassischen Produktanbieter zu gestalten ohne
in das Serviceparadoxon zu laufen, bei dem die Umsatz- und Gewinnsteigerungen
nicht die Höhe der Investitionen einspielen. Die Barrieren durch den nötigen Wan-
del im Unternehmen und das unternehmerische Risiko führen zu einer allgemei-
nen Unterschätzung der Bedeutung von Services für die nachhaltige Sicherung der
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Weiterhin fehlt es an geeigneten Werk-
zeugen und Leitfäden, diese Services zu entwickeln und zu erbringen. Außerdem
werden neue Geschäftsmodelle benötigt um das große Gewinnpotenzial, welches
durch ein breites Angebot von Dienstleistungen entsteht, auszuschöpfen. Auch
in Bezug auf Plattformen bestehen weitreichende Möglichkeiten. Durch sie wird
eine Zusammenarbeit zwischen mehreren Partnern erleichtert, eine Anforderung,
die durch zunehmend komplexere Gesamtleistungen speziell für KMU von großer
Bedeutung sind. Hierzu fehlt jedoch häug die notwendige Infrastruktur. Die zur
Schließung dieser Lücke benötigten personellen und monetären Ressourcen sind
jedoch häug nicht vorhanden. Zusätzlich bremsen Bedenken wie Datensicher-
heit und der Verlust von Kundennähe die Transformation weiter aus, wobei eine
generelle Bereitschaft häug vorhanden ist.
Die in diesem Paper vorgestellte SealedServices Infrastruktur wird dabei helfen,
diese Probleme zu überwinden. Dabei entsteht ein Ökosystem zur Ko-Produktion
von industriellen, instandhaltungsnahen Dienstleistungen, auf der sich verschie-
dene Akteure vernetzen. So wird die gemeinschaftliche Erbringung von Services
in Partnerverbünden direkt unterstützt. Zudem wird eine digitale Lebenslaufakte
für Maschinen und Services integriert. Durch die Verknüpfung digitaler Lebens-
laufakten mit Cloud- sowie Distributed Ledger Technologien (DLT) wird dabei die
Datensicherheit, -integrität und -souveränität gewährleistet. Die untersuchten
Anwendungsfälle im Projekt bilden dabei sowohl die Entwicklung physischer als
auch datenbasierter Services in Netzwerken entlang des Lebenszyklus von indus-
triellen Anlagen ab.
58 59
QUELLENVERZEICHNIS
[1] Otto, B; Korte, T; Azkan, C.: Data Economy - Status Quo der deutschen Wirt-
schaft & Handlungsfelder in der Data Economy, Dortmund.
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based on Distributed Blockchain through Software Dened Networking-IoT
Enabled Architecture. IJACSA 11 (2020) 9.
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KONTAKT
Technische Universität Dortmund
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SEALEDSERVICES - internetbasierte Dienstleistungen
gestalten die Wertschöpfung von morgen
Produkte, Prozesse und Dienstleistungen werden zunehmend miteinander zu intelligenten
Dienstleistungen (Smart Services) verknüpft und entsprechend „veredelt“. Eine zentrale Be-
deutung kommt hierbei dem Internet als vernetzende Infrastruktur zu: Sowohl bei IT-Anbie-
tern als auch bei IT-Anwendern eröffnen internetbasierte Dienstleistungen große Wachstums-
potenziale für komplexe Produkte, Produktionsprozesse und -anlagen.
Beispielsweise führen internetbasierte Dienstleistungen zu Betriebsoptimierungen von Anla-
gen durch neue Wissensplattformen und zur Virtualisierung von IKT-Infrastrukturen. Ziel des
BMBF-Förderschwerpunkts ist die Entwicklung und Erprobung von innovativen Dienstleis-
tungen und Geschäftsmodellen, die aus der konsequenten Vernetzung der gesamten Wert-
schöpfungskette hervorgehen. Im Fokus stehen exible wie skalierbare Assistenzsysteme, auf
Basis von Augmented und Virtual Reality. Damit können deutsche Unternehmen neue Smart
Services – gemeinsam mit ihren Mitarbeitern und Nutzern – generieren, um sich einen nach-
haltigen Wettbewerbsvorteil zu sicher.
Förderkennzeichen: 02K18D130
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Article
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The concept of Industry 4.0 is a newly emerging focus of research throughout the world. However, it has lots of challenges to control data, and it can be addressed various technologies like Internet of Things (IoT), Big Data, Artificial Intelligence (AI), Software Defined Networking (SDN), and Blockchain (BC) for managing data securely. Further, the complexity of sensors, appliances, sensor networks connecting to the internet and the model of Industry 4.0 has created the challenge of designing systems, infrastructure and smart applications capable of continuously analyzing the data produced. Regarding these, the authors present a distributed Blockchain-based security to industry 4.0 applications with SDN-IoT enabled environment. Where the Blockchain can be capable of leading the robust, privacy and confidentiality to our desire system. In addition, the SDN-IoT incorporates the different services of industry 4.0 with more security as well as flexibility. Furthermore, the authors offer an excellent combination among the technologies like IoT, SDN and Blockchain to improve the security and privacy of Industry 4.0 services properly. Finally , the authors evaluate performance and security in a variety of ways in the presented architecture.
Chapter
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Europa ist in der Plattformökonomie nicht annähernd so erfolgreich wie die USA und China. Während das Rennen im B2C-Bereich vorerst verloren zu sein scheint, steht die digitale Transformation vieler Wirtschaftsbranchen noch am Anfang. Der Beitrag zeigt, dass datengetriebene, disruptive Geschäftsmodelle auf dem Vormarsch sind und etablierte Akteure herausfordern. Europäische Unternehmen sollten den Einstieg in die Plattformökonomie forcieren, um nicht zu Zulieferern von Plattformanbietern degradiert zu werden.
Book
The governance of natural resources used by many individuals in common is an issue of increasing concern to policy analysts. Both state control and privatization of resources have been advocated, but neither the state nor the market have been uniformly successful in solving common pool resource problems. After critiquing the foundations of policy analysis as applied to natural resources, Elinor Ostrom here provides a unique body of empirical data to explore conditions under which common pool resource problems have been satisfactorily or unsatisfactorily solved. Dr Ostrom uses institutional analysis to explore different ways - both successful and unsuccessful - of governing the commons. In contrast to the proposition of the 'tragedy of the commons' argument, common pool problems sometimes are solved by voluntary organizations rather than by a coercive state. Among the cases considered are communal tenure in meadows and forests, irrigation communities and other water rights, and fisheries.
The Rise of the Platform Enterprise: A Global Survey
  • P Evans
  • A Gawer
Evans, P; Gawer, A.: The Rise of the Platform Enterprise: A Global Survey (2016).
Akademie der Technikwissenschaften: Smart Maintenance für Smart Factories
  • Acatech -Deutsche
acatech -Deutsche Akademie der Technikwissenschaften: Smart Maintenance für Smart Factories. Mit intelligenter Instandhaltung die Industrie 4.0 vorantreiben, München 2015.
Mastering Blockchain. Distributed ledger technology, decentralization, and smart contracts explained
  • I Bashir
Bashir, I.: Mastering Blockchain. Distributed ledger technology, decentralization, and smart contracts explained. Packt Publishing, Birmingham 2018.
Smart Services) verknüpft und entsprechend "veredelt
  • Prozesse Produkte
  • Und Dienstleistungen Werden Zunehmend Miteinander Zu Intelligenten Dienstleistungen
Produkte, Prozesse und Dienstleistungen werden zunehmend miteinander zu intelligenten Dienstleistungen (Smart Services) verknüpft und entsprechend "veredelt". Eine zentrale Bedeutung kommt hierbei dem Internet als vernetzende Infrastruktur zu: Sowohl bei IT-Anbietern als auch bei IT-Anwendern eröffnen internetbasierte Dienstleistungen große Wachstumspotenziale für komplexe Produkte, Produktionsprozesse und -anlagen.