L’échec entrepreneurial : Processus de récupération et d’apprentissage

Abstract

L’entrepreneuriat est toujours considéré comme une très longue phase d’apprentissage. De ce fait, le sujet de l’échec entrepreneurial, ainsi que son impact sur l’entrepreneur a déclenché beaucoup de questions de la part des chercheurs. L’échec entrepreneurial est l’une des expériences très douloureuses que l’entrepreneur peut vivre dans sa vie professionnelle.
L’échec entrepreneurial est parmi les conséquences de l’activité entrepreneuriale qui peut générer le succès ou l’échec. Si plusieurs chercheurs ont contribué au sujet de l’échec entrepreneurial, il est important de signaler que le processus d’apprentissage qui pousse l’entrepreneur à prendre une décision pour redémarrer son activité est un processus complexe qui peut enrichir le thème de l’entrepreneuriat.

Full text

Sous la direction de
Wafia NOKAIRI
Professeure à la faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Aïn Chock, Casablanca
Membre du laboratoire Finance, Banque et Gestion des Risques
Equipe : Défaillance, risques financiers et performance
DEFAILLANCE ET RESILIENCE DES ENTREPRISES
LES FACTEURS DETERMINANTS
Ouvrage en l’honneur du Pr. Abdelouahed ALAOUI MDAGHRI
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Aïn Chock, Casablanca
Edition : Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – Aïn Chock

Dépôt Légal : 2022MO2964
ISBN : 978-9920-9244-3-6

PRÉSENTATION DE L’OUVRAGE
Cet ouvrage est le fruit d’une réflexion approfondie menée par plusieurs
chercheurs autour de la problématique de défaillance des entreprises qui représente une
thématique d’une importance cruciale. La défaillance est un phénomène
multidimensionnel qui peut toucher toute entreprise et mettre en péril sa pérennité. Ce
phénomène s’accentue souvent en période de crise et entraîne des hausses vertigineuses
du nombre de défaillances avec tous les coûts économiques et sociaux qui peuvent en
résulter.
L’évolution des chiffres sur les défaillantes d’entreprises tant au Maroc qu’à l’étranger
demeure très inquiétante. Ces chiffres se sont aggravés davantage suite à la crise de la
Covid-19. Ainsi, selon l’assureur Euler hermès, le nombre d’entreprises défaillantes à
l’échelle mondiale devrait connaître un rebond de 15% d’ici la fin de l’année 2022. Au
Maroc, selon le dernier rapport d’Inforisk, le nombre d’entreprises défaillantes s’est
établi à 10556 en 2021, soit une hausse de 59% par rapport à l’année 2020. Ces
défaillances concernent essentiellement les TPE et représentent 99,5% du total des
défaillances. On notera également qu’entre 2009 et 2021, le nombre d’entreprises
défaillantes est passé de 2541 à 10556, marquant ainsi une hausse de 331%.
En général, les défaillances d’entreprises engendrent des conséquences économiques et
sociales extrêmement importantes. Leurs implications sont souvent néfastes pour les
employés, les créanciers, les actionnaires et toutes les autres parties prenantes. A titre
d’exemple, selon les statistiques du HCP, 589 000 postes d’emploi ont été perdus durant
le deuxième trimestre de 2020, à la suite de la crise sanitaire de la Covid-19.
L’ampleur de ces chiffres a interpellé plusieurs professeur(e)s et chercheur(e)s de
différentes disciplines qui ont mené une réflexion structurée sur les enjeux de ce
phénomène pluridisciplinaire. Cet ouvrage se veut une contribution aux débats et au
corpus d’écrits de la littérature théorique et empirique, autour de cette thématique à la
fois complexe, dynamique et multidisciplinaire.
Les onze travaux de recherche présentés dans cet ouvrage ont tenté de mettre en lumière
et d’analyser les différents facteurs explicatifs de la défaillance. Ils ont également analysé
l’importance de développer une capacité de résilience comme solution apportée aux
entreprises pour assurer leur pérennité et maintenir leur présence dans un environnement
de plus en plus turbulent.
L’objectif de ce travail est donc double ; il s’agit dans un premier temps d’analyser les
facteurs les plus déterminants de la défaillance des entreprises. Selon les auteurs, la
compréhension de ce phénomène et la connaissance des causes qui peuvent être à

l’origine de l’entrée dans la spirale de défaillance permettent une prévention efficace du
risque de faillite. Le second objectif de ce travail est d’analyser les déterminants de la
résilience organisationnelle. Les auteurs qui ont travaillé sur cette question ont démontré
que le développement de grandes capacités de résilience organisationnelle est une
condition nécessaire pour la survie des entreprises dans un environnement de plus en
plus complexe.
Nous tenons à remercier chaleureusement tous les auteurs qui ont participé à la rédaction
de cet ouvrage. Nous remercions également les membres du comité scientifique pour leur
collaboration fructueuse. Ce travail est réalisé en l’honneur du Professeur Abdelouahed
ALAOUI MDAGHRI, Directeur du laboratoire Finance, Banque et Gestion des Risques
et Directeur du Centre des Etudes Doctorales pour son accompagnement, et pour tous
ses efforts et ses encouragements pour le rayonnement de la recherche scientifique au
sein du laboratoire et de la faculté.
Pr. Wafia NOKAIRI

Sommaire
Les théories de la défaillance : Une revue de la littérature
MANIANI Abdelhadi et NOKAIRI Wafia (FSJES, Université Hassan II,
Casablanca)
9
Les limites de la notion de cessation des paiements en tant que critère de
défaillance des entreprises
MANIANI Abdelhadi et TAKI Rochame (FSJES, Université Hassan II,
Casablanca)
21
Le processus de défaillance de l’entreprise : Quels facteurs déterminants ?
KHALFAOUI Abdelaziz et ELBAREHOUMI Ouissal (FSJES, Université
Hassan I, Settat)
32
Analyse empirique des déterminants de la détresse financière des PME de
la région Fès-Meknès
ZIZI Youssef (ENCG Kenitra), OUDGOU Mohamed (ENCG Béni Mellal) et
El MOUDDEN Abdeslam (ENCG Kenitra)
46
Les déterminants de la résilience organisationnelle des entreprises au
Maroc : Une étude exploratoire
FATIMI Khadija, NOKAIRI Wafia et KHOUILID Mustapha (FSJES,
Université Hassan II, Casablanca)
63
Les déterminants de la résilience organisationnelle : Proposition d’un
cadre contingent du rôle des Systèmes de Contrôle de Gestion
EL ARIF Fatima Zahra et TAHIRI Amal (FSJES, Université Hassan II,
Casablanca)
83
Résiliences sectorielle et organisationnelle en période de crise pandémique
au Maroc : Cas du secteur de l’habillement et du textile
EL KANDILI Mohamed (FSJES, Université Chouaib Doukkali, El Jadida)
100
La cession d’entreprise, un instrument juridique efficace pour la résilience des
entreprises en difficulté
MBOKE Anne (Université de Yaoundé II, Cameroun)
109
L’échec entrepreneurial : Processus de récupération et d’apprentissage
AIT ALI El Hassane (FSJES, Université Hassan II, Casablanca)
127
Défaillances d’entreprises et crise sanitaire de la Covid-19 : Quels enjeux
pour le maintien des performances du capital humain ?
DLIMI Soumaya (FSJES, Université Hassan II, Casablanca)
142
La défaillance des entreprises marocaines et le traitement de leurs difficultés à la
lumière de la loi 73-17
ELBENNISSI Laila et BELKAOURI Oumnia (FSJES, Université Chouaib
Doukkali, El jadida)
159

127
L’échec entrepreneurial : Processus de récupération et d'apprentissage
Pr. AIT ALI El Hassane
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Aïn Chock, Université Hassan
II, Casablanca
Résumé
L’entrepreneuriat est toujours considéré comme une très longue phase d ’ apprentissage.
De ce fait, le sujet de l’échec entrepreneurial, ainsi que son impact sur l’entrepreneur a
déclenché beaucoup de questions de la part des chercheurs. L’échec entrepreneurial est
l’une des expériences très douloureuses que l ’ entrepreneur peut vivre dans sa vie
professionnelle.
L’échec entrepreneurial est parmi les conséquences de l’activité entrepreneuriale qui peut
générer le succès ou l’échec. Si plusieurs chercheurs ont contribué au sujet de l’échec
entrepreneurial, il est important de signaler que le processus d’apprentissage qui pousse
l’entrepreneur à prendre une décision pour redémarrer son activité est un processus
complexe qui peut enrichir le thème de l’entrepreneuriat.
Mots-clés : L’échec entrepreneurial, processus de récupération, apprentissage par l’échec

128
1. Introduction
L’entrepreneuriat est toujours considéré comme une très longue phase d’apprentissage
« Entrepreneurship is a process of learning » (Minniti & Bygrave, 2001). De ce fait, le
sujet de l’échec entrepreneurial, ainsi que son impact sur l’entrepreneur a déclenché
beaucoup de questions de la part des chercheurs (Cope, 2011 ; Amankwah-Amok, 2011
; Ucbascran, Shepherd, 2013 ; Jenkins et al, 2014). Ainsi Espinoza et al, (2019) ont
précisé que l’échec entrepreneurial est l’une des expériences très douloureuses que
l’entrepreneur peut rencontrer dans son expérience entrepreneuriale en avançant ‘‘ One
of the most critical events an entrepreneur can face is failure’’.
Il y a moins de recherches sur l’étude des possibilités de l’entrepreneur de démarrer son
activité après l’expérience de l’échec entrepreneurial, surtout pour la catégorie des petites
et moyennes entreprises (PME). Des chercheurs, comme Yamakawa et al, (2015) ont
examiné le cas des entreprises qui ont démarré leurs projets après l’expérience d’échec,
et ont constaté que cette expérience stimule la création d’entreprise. De sa part, Cope
(2011) suggère que les entrepreneurs peuvent tirer profit de cette expérience en dépassant
les effets négatifs de cette phase, en précisant que ‘’Entrepreneurs can profit from
particularly rich learning in the aftermath of critical events’’.
On a beaucoup d’informations sur les causes de l’échec entrepreneurial, mais moins
d’informations sur le processus et les conséquences de cette expérience. La plupart des
chercheurs qui ont étudié la phase après échec, ont constaté qu’il y a des conséquences
positives et négatives sur le plan financier, social, émotionnel et psychologique. L’étude
de cette phase peut être une étape pour réduire les impacts négatifs de l’échec
entrepreneurial et considérer cette phase comme une source de développement de
l’entrepreneuriat et de la création des entreprises, comme le démontre Jenkins et Mckelvie
(2016) ‘‘Entrepreneurial failure is no longer viewed as the dark side of entrepreneurship
and as a phenomenon that has been little studied (Aaltonen et al., 2010 ; Politilis &
Gabrielsson, 2009). Currently, it is perceived as significant milestone of the
entrepreneurial process that attracts notable attention.’’
Pour notre travail, on va se focaliser sur la présentation d’une revue de la littérature de
l'échec entrepreneurial au niveau de l’entrepreneur et non pas au niveau de l’entreprise et
les perspectives d'échec en étudiant les caractéristiques du processus de l’après échec
entrepreneurial. L’importance de cette distinction entre entrepreneur et entreprise, comme
le précise Cardon et al. (2011) est que dans la pratique, il y a le cas de l’échec de
l’entrepreneur, mais il y aura la succession de l’entreprise à travers un autre dirigeant, et

129
aussi le cas de l’échec de l’entreprise, mais avec le succès de l’entrepreneur (Sarasvathy
et al, 2013), après l’expérience de l’échec à travers la création d’une nouvelle entreprise
et une nouvelle activité, comme le précise Sarasvathy (2004), ‘’ failure of the firm does
not necessarily imply failure for the entrepreneur ‘’. Et on va essayer de donner des
éléments de réponses aux questions suivantes :
- Comment les entrepreneurs font-ils face à l’échec de leurs entreprises ?
- Comment les entrepreneurs gèrent-ils les émotions douloureuses générés par l’échec ?
- Comment les entrepreneurs peuvent-ils apprendre davantage de leur échec que de leur
réussite ?
- Quelle est l’influence de l’expérience antérieure de l’entreprise en matière d’échec sur
les différentes phases de création de nouvelles entreprises ?
2. Revue de littérature
La plupart des recherches sur l’échec entrepreneurial se sont concentrées dans le domaine
de la gestion et de la finance (Walsh et Cunningham, 2016). L’échec entrepreneurial a été
étudié sous l’angle des causes (Thornhill et Amit, 2003), des effets (Mckenzie and Sud,
2008 ; Shepherd, 2013 ; Ucbasaran et al, 2013), et de la délimitation du concept de l’échec
entrepreneurial (Jenkins & Mckelvie, 2016 ; Khelil et al, 2018). Actuellement, les
recherches sur l’échec entrepreneurial ont connu un essor très important en se focalisant
sur deux voies, les causes et les conséquences de l’échec entrepreneurial (Singh et al,
2007 ; Jenkins et al, 2016 ; Khelil, 2016).
Dans ce cadre, Klimas et al. (2021) ont exploré les effets de l’échec entrepreneurial sur
trois niveaux : l’entrepreneur, l’entreprise et l’environnement, en précisant ‘’ we explore
wide range of effects by using three levels of influence: (1) the individual level (i.e.,
effects for the entrepreneur); (2) the organisational level (i.e., effects for the current/future
business of the entrepreneur); and (3) the environmental level (i.e., effects for the
surrounding environment in which the entrepreneur who failed is embedded)‘’. Le
processus de l’échec entrepreneurial peut être considéré comme une phase
d’accumulation des connaissances et des expériences pour dépasser cette phase de deuil.
Dans ce cadre, Espinoza et al. (2019) précisent ‘’ based on the Becker’s theory of human
behaviour, this work considers entrepreneurial exit as an indicator of accumulated
entrepreneurial human capital, which is reflected in the acquisition of knowledge, skills
and experience’’.

130
L’échec entrepreneurial peut avoir un coût financier, social et psychologique. De Hoe et
al. (2022) suggèrent ‘’ Most psychological costs experienced by entrepreneurs after
failure are emotional and/or motivational. Negative emotions associated to failure can,
for example, be pain, remorse, shame, humiliation, anger, guilt, responsibility, and fear
of the unknown’’. L’échec entrepreneurial engendre un coût économique (perte
financière), social (distance avec les amis et famille, perte de crédibilité, divorce) et
psychologique (Stress émotionnel, tristesse, traumatisme, dépression) pour
l’entrepreneur.
Pour traiter notre problématique, on va présenter au départ une délimitation de la
définition du concept de l’échec entrepreneurial. En deuxième lieu, on va faire appel à
différentes approches qui peuvent expliquer ce processus après l’échec entrepreneurial,
avant de présenter une discussion détaillée sur le sujet à travers une étude de cas de deux
entreprises marocaines.
2.1. L’échec entrepreneurial
Le phénomène de l’échec entrepreneurial est très complexe à analyser, c’est pourquoi il
y a la difficulté de la délimitation de son champ surtout en matière de définition comme
le précisent Jenkins, A. & McKelvie, A. (2016), ‘’ we suggest that failure should be
viewed as a multi-faceted phenomenon where there is scope for more than one
conceptualization of failure’’. Mais on peut regrouper ces définitions en deux types, la
fermeture totale de l’activité et la déviation de l’activité des résultats attendus
(dégradation des indicateurs de la performance).
L’échec entrepreneurial peut être défini, selon Shepherd (2011) et Ucbasaran (2013),
comme la cessation de l’activité dans une entreprise suite à la non-atteinte d’un seuil
minimum déjà fixé par l’entrepreneur. La définition de l’échec entrepreneurial peut faire
référence à l’état où une entreprise met fin à son activité, ou comme un processus
de “shutting down, discontinuing or quitting a business” (Hessels, Grilo, Thurik, & van
der Zwan, 2011).
Cope (2011) avance que l’échec entrepreneurial est une expérience très difficile pour
l’entrepreneur, en précisant ‘’ failure represents one of the most difficult, complex and
yet valuable learning experiences that entrepreneurs will ever have the (mis)fortune to
engage in’’. De sa part, Khelil (2016) définit l'échec entrepreneurial comme ‘’ un
phénomène psycho-économique caractérisé par l'entrée d'une nouvelle entreprise dans
une spirale d'insolvabilité et/ou l'entrée de l'entrepreneur dans un état psychologique de
déception. En l'absence de soutien économique et/ou psychologique, les entrepreneurs

131
sont contraints de se retirer de leurs activités entrepreneuriales ‘’. Pour Dias and Teixeira
(2017), l’échec entrepreneurial peut être une phase de la non réalisation des objectifs fixés
par l’entrepreneur en matière de rendement, de croissance et d’innovation ; en précisant
‘‘not achieving entrepreneur’s expectations (e.g., insufficient current return, no growth
expectation, poor efficiency, innovation that is too slow, etc.) in contrast to personal
reasons ’ ’.
On peut saisir le concept de l’échec entrepreneurial à travers trois niveaux, comme le
suggère Lattacher et al. (2020), ‘’ If we try to grasp the basic concept of entrepreneurial
failure, three levels of interpretation become apparent: firstly, failure as the disappearance
of the firm from a market, secondly failure in an organizational term and thirdly failure
as defined by the personal perception of the entrepreneur’’. Premièrement, par la
disparition de l’entreprise du marché, elle est considéré comme l’axe principal de la
définition de l’échec entrepreneurial selon Mitchell and Singh (1993) et Perkins (2014).
Deuxièmement, l’échec en terme d’organisation, il fait référence au cas de faillite et
d’insolvabilité (Shepherd, 2003), et aussi le cas d’une entreprise avec des pertes
financières énormes, et une faible viabilité économique (Ucbasaran et al., 2013).
Troisièmement, l’échec est perçu comme un échec personnel de l’entrepreneur en tant
qu’individu (Cope, 2011 ; Singh et al., 2007).
2.2. Processus de récupération et d’apprentissage
L’échec entrepreneurial est parmi les conséquences de l’activité entrepreneuriale qui peut
générer le succès et l’échec. Si plusieurs chercheurs ont contribué au sujet de l’échec
entrepreneurial (Shepherd, 2003 ; Williams & Smith, 2015), il est important de signaler
que le processus d’apprentissage qui pousse l’entrepreneur à prendre une décision pour
redémarrer son activité est un processus complexe qui peut enrichir le thème de
l’entrepreneuriat comme le suggère Cope (2011), Politis (2005) et Jenkins (2014).
Plusieurs chercheurs ont constaté deux voies dans le cadre du processus d’apprentissage
entrepreneurial. En premier lieu, apprendre à reconnaître les opportunités offertes (Shane
et Venkatarlan, 2000 ; sane, 2000) et en deuxième lieu, apprendre à dépasser une
deuxième fois les obstacles dans la phase de lancement de l’entreprise en exploitant les
opportunités offertes (Shane et Khurana, 2003). Comme le précise Atsan (2016), ‘’
Entrepreneurs addressed mainly relationships with partners, financial skills and lack of
critical information and mentoring as internal factors while they mentioned economic
conditions, changes in governmental policies and unlucky happenings as for external
factors’’.

132
Shepherd (2003) et Cope (2011), ont fait appel à la perspective psychologique et le
concept de récupération du deuil pour présenter un cadre d'apprentissage à partir d'un
processus d'échec qui couvre trois phases : après l’échec, la récupération et le redémarrage
de l’activité, avec comme objectif la recherche des mécanismes qui peuvent transformer
cette expérience en un apprentissage et relancer l’activité après une phase d’échec
entrepreneurial. De sa part, Klimas (2021) a précisé que la phase de récupération est très
importante pour l’entrepreneur en avançant ‘’ The recovery phase represents the healing
process in which some measure of temporal and psychological distance are required to
overcome painful emotions of failure ‘’.
Dans la même tendance, Amankwah-Amoah et al., (2019) ont étudié le modèle de
récupération du deuil en se basant sur une série des études de cas d'entrepreneurs en
Afrique sub-saharienne. Ils ont identifié quatre phases après l’échec entrepreneurial : le
deuil et le désespoir, la transition, la formation et l'héritage. Ils ont spécifié quatre phases
après l’échec de l’entreprise ‘’Using multiple case studies of entrepreneurs located in an
institutionally developing society in Sub-Sahara Africa, we uncover four distinctive
phases of post-entrepreneurial business failure: grief and despair, transition, formation
and legacy phases’’(Amankwah-Amoah et al., 2019).
Figure 1 : Modèle de récupération et d’apprentissage, Amankwah-Amok et al
(2019)
Source : Modèle adapté d’après les travaux d’Amankwah-Amok et al. (2019)
Le deuil et le désespoir : un processus de réflexion et d'apprentissage à partir de
l’expérience d’échec de l'entreprise. Durant cette phase, les entrepreneurs ont manifesté
un sentiment de chagrin et de désespoir suite à l’échec entrepreneurial comme le précise
Ammankwah, (2019), ‘’During this phase, the entrepreneurs exhibited a sense of grief
and despair over the loss stemming from the business failure’’. Les connaissances de base
et le réseau social sont des motivations pour l’entrepreneur pour redémarrer une nouvelle

133
activité dans le même secteur d’échec de leurs entreprises. Cette phase de deuil après
l’échec peut être le début d’un processus de réconciliation avec les parties prenantes
comme le démontre AmmanKwah, (2019),’’ knowledge from previous experience with
business failure served as a template to influence the entrepreneurs ’ subsequent new start-
up decisions. This grief phase, therefore, involved the process of reconciliation with key
stakeholders and learning from past failures’’.
Phase de transition : Cette phase est fondée sur la recherche de nouvelles idées, ainsi que
l’exploitation des connaissances cumulées, la recherche des opportunités offertes sur le
marché, avec une nouvelle adaptation au niveau de la recherche des sources de
financement.
Phase de formation : C’est une phase qui nécessite l’exploitation au maximum des
connaissances et de l’expérience cumulée au profit de la nouvelle entreprise.
Ammankwah, (2019) avance que ‘’ During this period, the former owners bring their
prior cognition and experiences to bear on their new business and to put their stamp on
the environment’’.
Phase d’héritage des fondateurs : Le rôle de l’héritage stratégique du fondateur dans les
décisions successives du dirigeant dans le futur de la nouvelle entreprise. Après l’échec,
les entreprises ont besoin d’accès élargi aux différents réseaux d’information pour
renforcer leur position et créer de nouvelles entreprises comme le précise Ammankwah,
(2019), ‘’ For entrepreneurs recovering from failure, access to diverse resources and
multiple sources of information beyond the borders of a closed network is more likely to
boost the entrepreneurs ’ability to create a successful new venture’’.
Ce cadre théorique basé sur les deux volets, le processus d’apprentissage et de
récupération sera utilisé dans la troisième partie de notre travail, à travers une étude
qualitative de deux cas d’entreprises marocaines.
3. Discussion et résultats à partir d’une étude de cas
L’échec entrepreneurial à toujours un impact sur l’entrepreneur, avec un coût social,
financier et surtout psychologique supporté durant le processus d’apprentissage.
L’entrepreneur peut tirer profit des leçons et des conclusions pour bien saisir les causes
et les déterminants de l’échec ‘’ Through the psychological learning process,
entrepreneurs can understand and learn from circumstances that bring about failure.
Entrepreneurs engage in sense-making when they examine the failure to determine why
and how their company failed ‘’ (Zhao et al, 2021).

134
Figure 2 : Les effets de l’échec entrepreneurial
De leur part Klimas et al, (2020) précisent que l’entrepreneur passe par une phase
psychologique après l’échec, qui est une phase de guérison très importante pour dépasser
les impacts et les effets indirects de l’échec entrepreneurial (le deuil, l’apprentissage et la
récupération). Ces effets indirects sont matérialisés par l’état de souffrance et de stress
vécu par l’entrepreneur en vue de dépasser cette étape de l’après échec entrepreneurial.
Ces effets directs et indirects ont un impact sur l’entrepreneur, l’entreprise et
l’environnement économique. De plus Shepherd et al, (2011) avancent que cette période
de l’après échec est une partie intégrante du processus d’apprentissage et qui permet de
situer l’échec comme une phase d’accumulation des connaissances et de l’expérience
pour se lancer dans une autre dynamique de création d’une nouvelle entreprise.
Dans le cadre de l’analyse des profils des entrepreneurs après l’échec, plusieurs
chercheurs ont confirmé que l’expérience professionnelle cumulée durant la phase avant
l’échec entrepreneurial est un déterminant fondamental des entrepreneurs qui démarrent
leur activité après une phase d’échec entrepreneurial (Cannavacciuolo et al., 2017 ;
Hessels et al., 2011 ; Olugbola, 2017 ; Shepherd et al, 2009).
Tableau 1 : les informations sur les deux études de cas des entreprises qui ont
connu un échec entrepreneurial
L’entreprise
Âge du
dirigeant
Genre
Domaine
d’activité
Durée de
vie de
l’entreprise
-premier
échec
Durée
avant la
nouvelle
activité
Nombre
d’années
d’expérience
Domaine
d’activité
actuelle
A
35
Féminin
Service:
Formation
2ans
1 année
8 ans
Formation
B
40
Masculin
Bâtiment
et
Travaux
publics
8 ans
4 ans
15 ans
Bâtiment

135
L’entreprise (A) a démarré son activité au début de l’année 2013, mais elle a connu son
premier échec après deux ans, suite à la non réalisation des objectifs financiers (les
charges ne sont pas couverts par les produits, vu l’importance des charges fixes, le
business model qui n’est bien ficelé dès le départ (diversification de l’activité) ainsi que
le recours au domaine de la formation qui concerne le développement humain (un secteur
qui n’est pas en grand essor dans les pays en voie de développement). Après 2 ans,
l’entrepreneure gérante de cette entreprise a décidé d’arrêter l’activité tout en passant par
une phase de réflexion sur l’avenir de l’entreprise.
L’entreprise (B) a été créée en 2010 dans le domaine du construction et BTP. Le niveau
d’études du gérant est le baccalauréat. Le premier échec de l’entreprise a été constaté en
2015, suite à un conflit avec une autre entreprise qui détient un grand projet, alors que la
société B, était chargée de la sous-traitance de ce projet. Le backstabbing a commencé
lorsqu’il y a un retard dans le paiement des factures de la part de la société qui détient le
projet (un montant qui dépasse 5.000.000 DH), ce qui a impacté la société cas N°2 au
niveau de la trésorerie et de ses relations avec les fournisseurs et la banque.
Plus le coût financier de la défaillance est très élevé, plus la reprise de l’activité sera
difficile. La combinaison entre la réduction du coût financier et l’introduction de la notion
de deuil anticipé va permettre de réduire les coûts émotionnels de l'échec entrepreneurial,
et peut donc améliorer la dimension émotionnelle et encourager l’entrepreneur pour
redémarrer son activité après la phase de l’échec entrepreneurial en profitant de son
expérience et des opportunités offertes, comme le suggère Shepherd (2003) ’’ after a
business failure, owner- managers have an opportunity to learn from the experience’’.
Tableau 2 : l’impact de l’échec entrepreneurial sur les dirigeants des entreprises
Entreprise
Volet économique
Volet social
Volet
psychologique
A
Niveau d’endettement très élevé
Perte d’amis
Burn-out
entrepreneurial
B
Trésorerie faible
Endettement bancaire très élevé
Endettement auprès d’un cercle
informel : avec un taux d’intérêt
supérieur au marché bancaire
Conflits au
niveau de la
famille
Stress, dépression,
l’intention de suicide

136
L’objectif du recours à cette notion de deuil anticipé d’un dirigeant d’une entreprise est
la prise de conscience de l'échec de l’entreprise et la reconnaissance des pertes associées
dans le passé, le présent et l'avenir comme un processus essentiel après l’échec pour le
redémarrage de son activité, comme le suggère Shepherd (2009) ’’ The notion of an
owner-manager's anticipatory grief describes a phenomenon encompassing the process of
mourning, coping, interaction, planning, and psycho-social reorganization that are
stimulated and begun in part in response to the awareness of the impending failure of a
business and the recognition of associated losses in the past, present, and future’’.
Tableau 3 : phase de récupération et d’apprentissage
Durant cette phase qui a duré pendant 6 mois, la gérante de l’entreprise A a relancé son
activité avec une nouvelle entreprise, mais avec un business model très robuste qui
consiste en un choix bien étudié du domaine d’activité avec une ouverture vers
l’international, ainsi que le choix de la clientèle sur le marché local.
Sur le plan financier, la gérante s’est basée sur les ressources propres, les amis et la famille
pour dépasser l’impact financier du premier échec entrepreneurial. Sur le plan social,
l’entrepreneur a essayé d’élargir son réseau initial, à travers le recours à des formations
dans ce sens, ce qui lui a permis de dépasser certaines lacunes dans le premier projet
entrepreneurial, comme l’accès à des formations à distance, la certification dans certains
L’entreprise
Causes de l’échec
Processus de récupération
A
Difficultés financières
Chiffre d’affaires trop
faible par rapport aux
charges de l’entreprise
Après une phase de deuil:
✓ la recherche de l’information,
✓ les opportunités offertes,
✓ vente de patrimoine de l’entreprise pour
dépasser l’état de l’endettement,
✓ un travail provisoire,
✓ Adhérer à un réseau social et professionnel
✓ un plan de formation (certification au niveau
international),
✓ la spécialisation au niveau de l’activité,
✓ un business model bien élaboré.
B
Insolvabilité suite à un
coup bas inter-firmes
(le backstabbing
inter-firmes)
- Phase de deuil très long (plus de 2 ans),
- la recherche de solutions financières (travail
en tant que salarié),
- parler de l’expérience de l’échec pour la
dépasser,
- assistance par les amis et famille,
- après un procès au niveau du tribunal (durée
4 ans): le redémarrage de l’activité .

137
domaines très pointus à l’échelle internationale. Sur le plan psychologique, durant cette
période, l’entrepreneur a pu contrôler ses émotions et sa tristesse quant à l’échec
entrepreneurial, par son expérience et ses formations en entrepreneuriat, ainsi que la
richesse de son niveau d’étude (Master). Tous ces éléments réunis ont permis de dépasser
cette étape avec succès pour le redémarrage de son activité.
Après un procès au niveau du tribunal de commerce qui a duré plus de quatre ans, la
société B a déclaré son échec entrepreneurial. Grâce à l’épargne et le recours à la famille
et un crédit bancaire, l’entrepreneur a pu démarrer son activité avec la création d’une
nouvelle entreprise en 2017, dans le même domaine de son activité. L’objet de l’étude de
l’entreprise B est d’essayer d’intégrer la littérature sur les défaillances d'entreprises et les
relations interentreprises (Anderson et Jap, 2005) afin d'articuler les mécanismes par
lesquels les coups bas interentreprises se déroulent pour contribuer aux défaillances des
petites entreprises. La littérature sur la défaillance d'entreprises et le backstabbing inter-
firmes se sont développées de manière isolée. L’objectif est de développer un cadre
théorique qui permet de comprendre comment le chantage entre entreprises peut conduire
à la défaillance des entreprises, comme le cas de l’entreprise B. Cette phase de
récupération peut être résumée selon le modèle suivant :
Figure 3 : Processus de récupération de l’échec entrepreneurial
Le processus de récupération qui est triangulaire (économique, social et psychologique)
est un modèle appliqué par les deux entreprises de notre étude de cas, ce qui a permis à
ces deux entreprises de dépasser l’état de l’échec entrepreneurial et de redémarrer une
nouvelle activité. La plupart des entrepreneurs, qui ont vécu la première expérience de
l’échec, essayent de tirer profit de cette douloureuse situation, comme le souligne Cope
(2011) dans ses recherches. C’est une phase de compréhension plus profonde de la
personnalité de l’entrepreneur, des raisons de l’échec, de l’état des relations sociales et
surtout de la gestion de l’entreprise après la période d’échec.

138
4. Conclusion
L’entrepreneur passe par une phase psychologique après l’échec, qui est une phase de
guérison très importante pour dépasser les impacts de l’échec (Klimas et al. 2020). De
plus, Shepherd et al. (2011) avancent que cette période de l’après échec est une partie
intégrante du processus d’apprentissage et qui permet de situer l’échec comme une phase
d’accumulation des connaissances et de l’expérience pour se lancer dans une autre
dynamique de création de nouvelle entreprise.
L’objectif de notre travail à travers les deux études de cas est de démontrer comment les
facteurs extérieurs à l'entreprise (l'environnement) peuvent interagir avec les facteurs
internes au niveau de l'entreprise pour précipiter une défaillance d'entreprise. Selon
Shepherd (2003), les entrepreneurs tirent profit de leurs expériences de l’échec
entrepreneurial en utilisant les connaissances et les informations cumulées d’après leur
situation d’échec pour gérer la phase du post échec en créant une nouvelle entreprise.
Le modèle de récupération et d’apprentissage d’Amankwah-Amoah (2019) est un modèle
performant qui a permis aux deux entreprises étudiées, de bien gérer cette phase de l’après
échec entrepreneurial avec réussite. Toutefois, ces résultats doivent être complétées par
une étude quantitative avec un échantillon représentatif auprès des PME marocaines en
vue de tirer profit de l’expérience de l’échec et transformer cette phase négative de deuil
et de stress en un processus d’apprentissage et de récupération.

139
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Dépôt Légal : 2022MO2964
ISBN : 978-9920-9244-3-6