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Mitarbeitende führen und motivieren
Abstract
Im Dienstleistungsbereich stellen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens eine zentrale Ressource dar. Gerade im Bereich der persönlichen und wissensintensiven Services sind sie es, die das Produkt erschaffen, sind sie es, welche die auf dem Papier gestalteten Prozesse mit Leben füllen, und sind sie es, die der Kunde wahrnimmt und die für ihn die Unternehmung symbolisieren. Aufgrund der hohen Bedeutung, die ihrer Aufgabenerfüllung und der Interaktion mit dem Kunden zukommt, erscheint es mehr als verwunderlich, dass wir im täglichen Leben oft auf Dienstleister stoßen, zu denen diese Botschaft nicht ganz durchgedrungen zu sein scheint. Nach wie vor sind zu viele Servicemitarbeiter schlecht (oder gar nicht) qualifiziert und werden offensichtlich häufig weder motiviert noch dazu angehalten, kundenorientiert zu arbeiten. In vielen Servicebranchen werden die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt als Aushilfskräfte beschäftigt und/oder nach niedrigsten Lohngruppen bezahlt. Der Slogan von der wichtigsten Ressource im Unternehmen stellt sich allzu oft als bloßes Lippenbekenntnis heraus. Die Folge ist eine mangelnde Kundenorientierung, gefolgt von einem Abgleiten ins Mittelmaß. Ein leistungsbereiter und -fähiger Personalstamm kann für einen Serviceanbieter einen erheblichen Wettbewerbsvorteil darstellen, wenn er zielgerichtet und kompetent aufgebaut und erhalten wird. Die Leistung wird dann vom Kunden positiv wahrgenommen und hilft ihm, sich gegenüber den Wettbewerbern abzugrenzen. Dass viele Dienste untrennbar mit den Mitarbeitern, die sie erbringen, verbunden sind, wird durch eine genauere Betrachtung ihrer Rolle beim Service Encounter deutlich.
... This results in poor service, which is followed by a slide into mediocrity. For an FM service provider, willing and able employees represent a considerable competitive advantage if employee satisfaction is developed and maintained in a targeted and competent manner (Haller & Wissing, 2022). Employee satisfaction depends on companies' intrinsic factors: job design, personnel selection and development, employee compensation and recognition, job type, and performance tools (Heskett et al., 1994). ...
Background and aim-Facility management (FM) entails multidisciplinary technical, infrastructural, and commercial activities that ensure the functionality of the built environment by integrating people, places, and technologies. Despite emerging technologies such as the Internet of Things (IoT) or Building Information Modeling (BIM), the execution of FM services requires human labor. The current and future skills shortage poses challenges for FM in two ways: 1) carrying out necessary activities to ensure operator responsibility in a timely and appropriate manner; and 2) coordinating and arranging activities that increase customers' and employees' satisfaction. In this context, this paper provides a digital FM approach that makes FM more efficient by using the concept of gamification. Therefore, new technologies (NT) such as artificial intelligence, IoT, and BIM are analyzed to identify methods for enabling the efficient management of buildings while taking employees' needs into account. Methods/Methodology-This research comprises an analysis of the challenges faced in the effective fulfillment of operative FM tasks: the skilled worker shortage, digital NT, and gamification. A systematic literature review forms the basis for developing a game-based concept. Moreover, motivating factors for employee satisfaction are identified and linked to NT using the concept of gamification. Results-A conceptual approach is developed in which people, NT, and data are interrelated to ensure the fulfillment of facility services. This is the first draft, and it accounts for employee motivation in a game-based context. Practical or social implications-This approach presents possible methods for counteracting the skills shortage in FM that is set to worsen in the future by acting early in the critical areas. The developed framework shows future actions that both researchers and organizations must consider in greater depth to ensure employee satisfaction and optimal service delivery in FM. Type of paper-full viewpoint paper.
The intrapreneurial behavior of employees has become of strategic importance for the performance of organizations. However, the literature on intrapreneurship is dispersed and in need of an integrated overview of the characteristics and behaviors of intrapreneurial employees. Based on a systematic literature review, we propose a new definition of intrapreneurship that emphasizes its multilevel nature. Moreover, we propose a comprehensive model of intrapreneurship in which we integrate the new definition, dimensions, and determinants applicable to individual employees. We find that innovativeness, proactiveness, risk-taking, opportunity recognition / exploitation and internal / external networking are important behavioral dimensions of intrapreneurship. A certain skillset, a perception of their own capabilities, personal knowledge, past experience, the relation with the organization, motivation, satisfaction and intention are the determinants of intrapreneurial behavior that we derived from the literature review. Based on our results and an integrated model of intrapreneurship, we suggest a number of future research directions.
Creating and marketing value in today’s increasingly service and knowledge-intensive economy requires an understanding of the powerful design and packaging of ‘intangible’ benefits and products, high-quality service operations and customer information management processes, motivated and competent front-line employees, a loyal and profitable customer base, and the development and implementation of a coherent service strategy to transform these assets into improved business performance.
Zur Sicherung und Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung steht die Bedeutung und Notwendigkeit eines professionellen Dienstleistungsmarketing sowohl für traditionelle Dienstleister als auch für industrielle Anbieter mit Serviceleistungen im Vordergrund. Die Autoren beschreiben umfassend, wie Herausforderungen und Probleme, die sich bei der Vermarktung von Dienstleistungen stellen, gelöst werden können. Zahlreiche Übungsfragen zu den einzelnen Kapiteln erleichtern es dem Leser, die Inhalte des Buches zu wiederholen und sein Verständnis zu überprüfen.
In der 8. Auflage wurden alle Kapitel aktualisiert. Neue Entwicklungen, insbesondere in den Bereichen Social Media, Customer Experience Management, Online-Distribution und E-Commerce, wurden ergänzt.
Der Inhalt
· Gegenstand und Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing
· Konzepte und theoretische Grundlagen des Dienstleistungsmarketing
· Informationsgrundlagen des Dienstleistungsmarketing
· Strategisches und Operatives Dienstleistungsmarketing
· Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich
· Implementierung des Dienstleistungsmarketing
· Controlling im Dienstleistungsmarketing
· Internationales Dienstleistungsmarketing
· Entwicklungstendenzen des Dienstleistungsmarketing
Die Autoren
Professor Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert ist Professor der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, und emeritierter Direktor des Instituts für Marketing am Marketing Center Münster (MCM) der WWU Münster. Professor Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel und Honorarprofessor an der TU München. Professor Dr. Karsten Hadwich ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Dienstleistungsmanagement und Dienstleistungsmärkte, an der Universität Hohenheim.
The service encounter frequently is the service from the customer's point of view. Using the critical incident method, the authors collected 700 incidents from customers of airlines, hotels, and restaurants. The incidents were categorized to isolate the particular events and related behaviors of contact employees that cause customers to distinguish very satisfactory service encounters from very dissatisfactory ones. Key implications for managers and researchers are highlighted.
The authors develop and test a model of service employee management that examines constructs simultaneously across three interfaces of the service delivery process: manager-employee, employee-role, and employee-customer. The authors examine the attitudinal and behavioral responses of customer-contact employees that can influence customers’ perceptions of service quality, the relationships among these responses, and three formal managerial control mechanisms (empowerment, behavior-based employee evaluation, and management commitment to service quality). The findings indicate that managers who are committed to service quality are more likely to empower their employees and use behavior-based evaluation. However, the use of empowerment has both positive and negative consequences in the management of contact employees. Some of the negative consequences are mitigated by the positive effects of behavior-based employee evaluation. To increase customers’ perceptions of service quality, managers must increase employees’ self-efficacy and job satisfaction, and reduce employees’ role conflict and ambiguity. Implications for the management of customer-contact service employees and directions for further research are discussed.
In Praxis und Wissenschaft bestehen heute kaum noch Zweifel darüber, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter einen entscheidenden Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Vor diesem Hintergrund haben zahlreiche Unternehmen in den letzten Jahren in die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit investiert.
Ruth Stock-Homburg analysiert verschiedene Effekte der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. Neben dem naheliegenden indirekten Effekt über die Verhaltensweisen der Mitarbeiter wird der direkte Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit empirisch untersucht. Die Autorin zeigt Bedingungen auf, die die Stärke des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit beeinflussen und weist nach, dass dafür vor allem die Merkmale der Mitarbeiter, der Kunden, der Interaktion und der Leistung verantwortlich sind.
Der vorliegende Beitrag untersucht die Anreizgestaltung in Unternehmen aus strategischer Perspektive. Im Vordergrund steht dabei die Frage, inwieweit unterschiedliche Anreize divergierende Interessen zwischen Mitarbeitern und mit dem Unternehmen ausgleichen können. In einem ersten Teil betrachten wir zunächst individuelle Anreize und zeigen auf, dass ein Spannungsverhältnis zwischen optimaler Anreizgestaltung und optimaler Risikoallokation besteht. Darüber hinaus wird diskutiert, warum ungünstig gewählte Bemessungsgrundlagen die Wertschöpfung eines Mitarbeiters senken können. Zudem werden weitere Aspekte individueller Anreizsetzung aufgegriffen, wie beispielsweise die Entlohnung von Managern. Im zweiten Teil des Beitrags werden dann Anreize für Gruppen vonMitarbeitern diskutiert. Wichtige Vorteile der relativen Leistungsbeurteilung werden aufgezeigt, aber auch der wesentliche Nachteil, nämlich dass Mitarbeiter keinen Anreiz mehr haben, sich gegenseitig zu helfen. Als mögliche Lösung hierfür wird die Teamentlohnung diskutiert, die allerdings zu Trittbrettfahrerproblemen führen kann.
Wesentliches Charakteristikum der Dienstleistungsproduktion ist der große Einfluß, den das Personal — insbesondere das Kundenkontaktpersonal — auf die von den Kunden wahrgenommene Qualität der Leistung hat. Die Realisierung einer für die (externen) Kunden konzipierten, qualitätsorientierten Marketingstrategie ist nur zu verwirklichen, wenn die Mitarbeiter sich so verhalten, daß die Qualitätserwartungen der Kunden in der Kontaktsituation erfüllt oder gar übererfüllt werden. Damit werden die Mitarbeiter zu einer wesentlichen internen Zielgruppe qualitätsorientierten Marketingdenkens und -handelns im Dienstleistungsunternehmen. Für die Charakterisierung von Strategien und Instrumenten zur Gestaltung der innerbetrieblichen Austauschbeziehungen hat sich mehr und mehr der Begriff „Internes Marketing“durchgesetzt (Bruhn 1995a; Varey 1995; Bruhn 1998). Im vorliegenden Beitrag werden die konzeptionellen Grundzüge des internen Marketing als personalorientierte Qualitätspolitik eines Dienstleistungsunternehmens herausgearbeitet sowie die Ziele und Instrumente einer internen Marketingkonzeption dargestellt.
Sumario: A framework for analyzing organizational behaviour -- Analysing jobs: the manager and the job -- Selection in organizations -- Training in organizations -- Motivation in organizations -- Communication in organizations -- Stress in organizations -- Working in groups -- Organizations, structures, and processes -- Leadership and supervision -- Change in organizations -- You and your career.
In recent years, businesses have rushed to adopt an empowerment approach to service delivery in which employees face customers "free of rulebooks," encouraged to do whatever is necessary to satisfy them. But that approach may not be right for everyone. Bowen and Lawler look at the benefits and costs of empowering employees, the range of management practices that empower employees to varying degrees, and key business characteristics that affect the choice of approaches. Managers need to make sure that there is a good fit between their organizational needs and their approach to frontline employees.
The standard principal agent model considers monetary incentives only. It is assumed that money is more efficient than other forms of material, non-monetary compensation. Awards in the form of titles, orders, medals and honors (prizes)- though almost omnipresent - have so far escaped the attention of economists. They present extrinsic, non-monetary incentives that operate through the innate desire of human beings for recognition and status. In this article, we analyse the differences between monetary incentives and awards: in general, awards are cheap, lead to interpersonal relationships, are not directly related to performance and have a signalling value. In addition, they support intrinsic motivation, may increase social welfare and are exempt from taxation. Awards present an important additional instrument to be considered in principal agent theory. In many contexts they are superior to monetary compensation. Copyright Verein für Socialpolitik und Blackwell Publishers Ltd, 2006
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