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Internationalisierung von Dienstleistungen
Abstract
Seit den 1950er-Jahren nimmt die Vernetzung von Volkswirtschaften kontinuierlich zu (Krause, 2018). Insbesondere die Auflösung des Warschauer Pakts hat diese Entwicklung erheblich beschleunigt – Tendenz steigend. Handelsbarrieren sinken weiter, Menschen und Ressourcen werden mobiler, Informationen sind weltweit in Echtzeit verfügbar, die Digitalisierung nimmt Fahrt auf. All dies fördert die Internationalisierung von Dienstleistungen (Krenn et al., 2020).
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In den letzten Jahrzehnten hat die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit für viele Unternehmen stetig zugenommen. Auch für deutsche Unternehmen bestimmt sich die eigene Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr allein aus der strategischen Positionierung im Heimatmarkt, sondern die globale Perspektive wird zunehmend für das unternehmerische Überleben entscheidend.
The purpose of this study is to advance our understanding of the difference between born globals and non-born globals. An Australian sample of 315 internationally active firms is surveyed using the mail questionnaire approach. After comparing born globals with other international firms, the results show about a quarter of the samples was born globals. The main differentiating attributes of the born globals versus non-born globals were their international performance, greater international commitment (willingness to invest resources into international ventures), smaller size of firms, and speed to market. Alternatively, there were several marketing capabilities, such as market orientation and brand adaptation, which were not superior for born globals.
Discusses some key challenges for service firms planning to go abroad and presents five different types of internationalization strategies for services, none of which are mutually exclusive. These are: direct export of services in terms of repairs and maintenance that are most appropriate to industrial markets; systems export that is a joint export effort by two or several firms whose solutions complement each other; direct entry mode which means that the service firm establishes a service-producing organization of its own on the foreign market; indirect entry which is used when the service firm wants to avoid establishing a local operation that is totally or partly owned by itself (common modes are through licensing agreements and franchising); and electronic marketing which does not bind a firm to a particular location.
We investigate born-global firms as early adopters of internationalization – that is, companies that expand into foreign markets and exhibit international business prowess and superior performance, from or near their founding. Our explication highlights the critical role of innovative culture, as well as knowledge and capabilities, in this unique breed of international, entrepreneurial firm. Case studies are analyzed to better understand the early internationalization phenomenon and reveal key orientations and strategies that engender international success among these innovative firms. Case findings are then validated in a survey-based study. Despite the scarce resources typical of young firms, our findings reveal that born-global firms leverage a distinctive mix of orientations and strategies that allow them to succeed in diverse international markets. Findings have important implications for the internationalization of contemporary firms. Journal of International Business Studies (2004) 35, 124–141. doi:10.1057/palgrave.jibs.8400071
Der Außenhandel gewinnt stetig an Bedeutung. Für Unternehmen bringt die zunehmende internationale Vernetzung der Wirtschaft neue Herausforderungen mit sich. Jenen Betrieben, die in der Lage sind, die internationalen Marktchancen für ihre Produkte und Dienstleistungen zu erkennen und zu nutzen, ohne die damit verbundenen Risiken zu vernachlässigen, eröffnen sich Möglichkeiten zu Wachstum, Gewinnsteigerung und zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen. In diesem Zusammenhang vermittelt dieses Buch kompakt, anschaulich und praxisnah die Grundlagen des Export- und Internationalisierungsmanagements, orientiert an konkreten Entscheidungen, die in Unternehmen bei der Planung und Durchführung zu treffen sind.
Neu in der 2. Auflage Das Kapitel „Die Nutzung des Internets für das Exportgeschäft“ behandelt die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Export über das Internet, Ansätze zur Optimierung der Unternehmenswebsite für das internationale Geschäft sowie internationale Onlinemarketing- und -vertriebsstrategien. Das ebenfalls neu aufgenommene Kapitel „Dienstleistungsexport“ beschäftigt sich mit den Besonderheiten der Internationalisierung im Dienstleistungssektor. Außerdem wurden die aktuellen Handelsklauseln der Incoterms® 2020 berücksichtigt.
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Der Inhalt
• Internationalisierungs- und Markteintrittsstrategie: Entscheidung, Strategieentwicklung, Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten, Markteintrittsformen, Kooperationen
• Internationales Marketingkonzept: Umfeldanalyse, Standardisierung versus Differenzierung, Marketing-Mix, Nutzung des Internets im Exportgeschäft
• Operative Exportabwicklung: Ablauf, Logistik, Transport, Lieferbedingungen, Dienstleistungsexport, Zahlungsabwicklung, Exportvertrag, Finanzierung, Risikoabsicherung, Export- und Internationalisierungsförderung
Die Herausgeber
FH-Prof. Dr. Dietmar Sternad ist Studiengangsleiter für International Business Management an der Fachhochschule Kärnten.
MMag. Dr. Meinrad Höfferer ist Leiter der Abteilung Außenwirtschaft und EU in der Wirtschaftskammer Kärnten und hat mehrere Lehraufträge.
Univ.-Prof MMag. Dr. Gottfried Haber ist Vize-Gouverneur der Oesterreichischen Nationalbank und Alternate Governor im Internationalen Währungsfonds.
Am Beginn jeder Internationalisierung steht die generelle Entscheidung, sich auf Auslandsmärkten engagieren zu wollen. Der Anstoß dafür kann sowohl aus dem Unternehmen selbst als auch von außen kommen. Zusätzlich zu den wichtigsten Motiven für die Internationalisierung werden in diesem Kapitel auch die damit verbundenen Risiken diskutiert, welche neben den Chancen (von potenziellen Umsatz- und Gewinnzuwächsen bis hin zu Effizienz- und Kostenvorteilen) nicht vernachlässigt werden sollten. Damit die Internationalisierungsentscheidung positiv ausfällt, müssen aber auch interne Voraussetzungen im Unternehmen erfüllt sein, welche eine erfolgreiche Auslandstätigkeit überhaupt erst möglich machen. Dazu zählen das entsprechende Commitment des Managements ebenso wie das Vorhandensein der notwendigen Fähigkeiten zur Internationalisierung sowie von Wettbewerbsvorteilen, die im Ausland genutzt werden können. Zum Abschluss des Kapitels wird ein typischer Ablauf des Entscheidungsprozesses zur Internationalisierung vorgestellt, der in der Praxis nicht immer systematisch durchgeführt wird.
Der Export von Dienstleistungen weist im Vergleich zum klassischen Sachgüter-Export einige wesentliche zu beachtende Besonderheiten auf. So wirken sich manche Charakteristika von Dienstleistungen, wie zum Beispiel ihre Immaterialität und Nichtlagerfähigkeit, auch auf die grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit aus. Da das Angebot und die Erbringung von Dienstleistungen auf Auslandsmärkten meist sehr personalintensiv ist, werden in diesem Kapitel auch relevante Aspekte der internationalen Personalpolitik näher behandelt (z. B. Mitarbeiterentsendungen). Ein weiterer Abschnitt dieses Kapitels beschäftigt sich mit der Organisation der internationalen Leistungserstellung, und zwar sowohl im Hinblick auf die Anpassung von internen Strukturen als auch bezüglich der operativen Abwicklung des täglichen Geschäfts. Abschließend werden rechtliche Rahmenbedingungen erörtert, die von international tätigen Dienstleistungsunternehmen beachtet werden sollten.
Der Artikel beginnt mit einer Definition und historischen Einordnung der heutigen Globalisierung, die vor allem als globale Ausweitung der Marktwirtschaft unter Bedingungen verbesserter Kommunikation und internationalen Verkehrs verstanden wird. Die Globalisierung ist die Folge politischer Entscheidungen der Nachkriegszeit sowie der vergangenen Jahrzehnte. Der Beitrag stellt die Konsequenzen der Globalisierung für Industriestaaten wie für Schwellen- und Entwicklungsländer dar und setzt sich mit den derzeit zu beobachtenden Gegenbewegungen auseinander.
Zwei wichtige Prognosen, die in den achtziger Jahre aufgestellt wurden, haben sich im Verlauf der neunziger Jahre bewahrheitet: die Industriegesellschaften der Triade wandeln sich zu Informations- und Dienstleistungsgesellschaften, und die ehemals stark national orientierten Märkte unterliegen einer zunehmenden Tendenz zur Internationalisierung beziehungsweise zur Globalisierung.
The formation of organizations that are international from inception-international new ventures-is an increasingly important phenomenon that is incongruent with traditionally expected characteristics of multinational enterprises. A framework is presented that explains the phenomenon by integrating international business, entrepreneurship, and strategic management theory. That framework describes four necessary and sufficient elements for the existence of international new ventures: (1) organizational formation through internalization of some transactions, (2) strong reliance on alternative governance structures to access resources, (3) establishment of foreign location advantages, and (4) control over unique resources.
Für Analysen des überregionalen oder internationalen Austauschs von Dienstleistungen ist zuerst zu klären, auf welchen Wegen sich dieser vollziehen kann. Dazu ist erforderlich, auf die Besonderheiten von Dienstleistungen einzugehen. Diese sind in verschiedenen Dimensionen festzumachen. An dieser Stelle kann die diesbezügliche weit gefächerte Diskussion nicht im Einzelnen dargestellt werden. Es genügt, charakteristische Eigenschaften von Dienstleistungen hervorzuheben, die für ihren überregionalen/internationalen Austausch von besonderer Bedeutung sind. Die Internationalisierung der Unternehmen mithilfe von Direktinvestitionen hat in den letzten zehn und mehr Jahren eine starke Ausweitung erfahren1. Zwar haben sich mit den Möglichkeiten der modernen Informations-und Kommunikationstechnik (IKT) auch die Chancen des grenzüberschreitenden Handels mit Dienstleistungen erhöht. Gleichwohl gilt für viele wichtige unternehmensbezogene Dienstleistungen und auch für Teile von technologischen Dienstleistungen nach wie vor das ‚uno -actu' – Prinzip, i.e. die Entstehung und Lieferung von Dienstleistungen gleichzeitig und an dem selben Ort. Ohne Vor-Ort Präsenz lassen sich viele Dienstleistungen im Ausland nicht erbringen. Dies ist nach wie vor einer der wesentlichen Gründe dafür, dass die grenzüberschreitenden Transaktionen mit Dienstleistungen nach wie vor viel niedriger sind als ihr Anteil an der Wertschöpfung einer Volkswirtschaft. Für viele Dienstleistungen ist eine Präsenz vor Ort unerlässlich. Im Vergleich zu den USA oder dem UK ist Deutschland eher ein Nachzügler in dieser Hinsicht gewesen; es hat aber inzwischen deutlich aufgeholt. Die Unternehmen mit Auslandspräsenz 1 Hierbei handelt es sich sowohl um Dienstleistungsunternehmen als auch um Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes, deren TDL im Dienstleistungsverkehr ebenfalls erfasst werden. Die Abgrenzung von TDL ist keineswegs deckungsgleich mit der sektoralen Abgrenzung von Wirtschaftszweigen wie Forschung und Entwicklung oder EDV.
Service internationalisation will undoubtedly be an important managerial focus in the future. This article proposes a classification system which illustrates modes and strategies of service internationalisation as a guide for managers taking their services into world markets. These modes are influenced by a combination of the nature of the service (the degree of interaction between service provider and consumer) and the way it is delivered (the degree to which services are embodied in or delivered through goods).
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