Content uploaded by Paul Ponsaers
Author content
All content in this area was uploaded by Paul Ponsaers on Aug 17, 2022
Content may be subject to copyright.
PANOPTICON | 2004.4
25
Organisaties en
Organisatiecriminologie
Enkele bedenkingen over organisatie-
moraliteit en -criminaliteit in een snel
evoluerend organisatielandschap
Patrick Van Calster
Ronnie Lippens en
Pau l Ponsaers 1
I.Inleiding
Binnen de criminologie is haast onmerkbaar de notie 'organisatie' een steeds centrale-
re plaats gaan innemen. Termen als georganiseerde criminaliteit,organisatiecrimina-
liteit en criminele organisaties hebben steeds nadrukkelijker doorheen de tijd hun
intrede gemaakt. Het is daarbij opmerkelijk dat binnen het criminologisch werkdo-
mein in het algemeen en criminaliteitsanalyses in het bijzonder tot nu toe de notie
'organisatie' op zichzelf onderbelicht is gebleven. Dit is merkwaardig,aangezien in
andere disciplines precies deze notie juist voorwerp werd van indringende studie.In
deze bijdrage wensen we een poging te ondernemen om deze lacune een opvulling te
geven, als het ware een organisatiecriminologie te ontwikkelen, of tenminste hiermee
een aanvang te nemen.In deze bijdrage wordt het begrip 'organisatie' eerder abstract
opgevat,hoewel ons bij het uitschrijven van dit stuk een eerder bedrijfsmatige organi-
satiestructuur voor ogen stond.
De centrale these in deze bijdrage is dat organisatiestructuren - in algemene zin -
onder druk van de zich ontwikkelende globalisering diepgaande wijzigingen hebben
ondergaan, en dat deze transformaties zich hebben doorgezet in organisaties die op de
één of andere wijze betrokken zijn in de criminele sfeer,waardoor op hun beurt vanuit
deze organisationele transitie nieuwe criminaliteitsverschijnselen verklaarbaar wor-
den. Het doordenken van deze logica is naar ons gevoel van groot belang,aangezien er
al te vanzelfsprekend van wordt uitgegaan dat een organisatie vorm gegeven wordt in
functie van haar doelstellingen, in casu in functie van het plegen van specifieke vor-
men van criminaliteit. In deze bijdrage is het er ons om te doen aan te geven dat ingrij-
pende organisationele transformaties voortvloeien uit veel bredere maatschappelijke
grondstromen, en dat deze laat-moderne organisationele structuren op hun beurt
nieuwe criminele opportuniteitsstructuren creëren. Er is immers niet steeds een inten-
tie, een opzet of oogmerk nodig in functie waarvan criminelen zich organiseren opdat
criminaliteit zich zou manifesteren (Van Calster, 2002;Ponsaers, 2002). Criminaliteit
kan evenzeer onbedoeld voortvloeien uit een organisatiestructuur die zelf reeds onder
druk van externe contextuele factoren tot stand kwam.
II.Van oude en nieuwe economieën
Tijdens de industrialiseringsfase, eind 19de eeuw, werd het sjabloon ontworpen van de
oude, traditionele bedrijfsmatige organisatiestructuur (zie hiervoor Weber,1914). De
concentratie van arbeidskracht op de productieplaats en de afbouw van de huisnijver-
heid stonden centraal, weze het alleen maar omwille van de productietechnieken die
sterk verbonden waren met de toenmalige energieverschaffer, de stoommachine.
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 25
PANOPTICON | 2004.4
26
In een latere fase van het industrialiseringsproces - op het ogenblik van de intro-
ductie van de elektriciteit en dus het 'vloeibaar' worden van energie - blééf de concen-
tratie van arbeidskracht in belangrijke mate het Leitmotiv. Het was de periode van de
introductie van 'lopende band'-systemen,van ver doorgevoerde arbeidsdeling op één
en dezelfde massale kernwerkplaats (zie Taylor, 1911).Tevens was het in deze 'Modern
Times'-periode dat jobanalyse-systemen werden ingevoerd, welke erop gericht waren
het arbeidsproces te millimeteren. Het was de periode van de introductie van het For-
disme en het Taylorisme, de introductie van de arbeider als minuscuul klein radertje in
één groot industrieel monsterraderwerk.De disciplinering van de arbeider en zijn
arbeidstijd werden in deze fase gezien als noodzakelijke gegevens om het productierit-
me te kunnen handhaven en - indien mogelijk - op te drijven. Concentratie van massa-
productie en uiterst strikte jobuitvoering waren kernobjectieven, hetgeen een strakke
bedrijfsmatige hiërarchie impliceerde,centraal aangestuurd vanuit de commandoto-
ren van de bedrijfsleiding (zie Fayol, 1949).Bij een andere gelegenheid hebben we ove-
rigens reeds uitvoerig stilgestaan bij de vaststelling dat deze evolutie in grote mate in
de hand werd gewerkt door belangrijke vormen van staatsinterventie (Ponsaers, 2003).
In de laat-moderniteit van vandaag is dit oude,traditionele sjabloon volkomen ver-
laten. Onder druk van de steeds verder toenemende globalisering ontstaat in feite een
tegengesteld beeld. In plaats van concentratie halen delocalisatie en deconcentratie de
bovenhand (zie bvb.Kanter, 1983). Disciplinering van arbeidstijd wordt drastisch ver-
vangen door flexibilisering. Ongetwijfeld hebben nieuwe technologische omwentelin-
gen hierop een grote invloed uitgeoefend. De 'Nieuwe Economie' ontwikkelt zich
immers bij voorkeur in bedrijven die diensten en informatietechnologie leveren (Sha-
piro en Varian,1999). Bedrijven die tot de Nieuwe Economie behoren, verwerven maat-
schappelijke betekenis door zich op de beurs te laten noteren en op uiterst korte ter-
mijn een enorme omzet te boeken. Bedrijven putten hun credibiliteit niet langer uit
geboekte winsten, maar veeleer uit de creatie van een positief imago, dat zij ontlenen
aan o.m. overnames van bedrijven,creatief boekhouden en aan het aantrekken van
zoveel mogelijk investeerders en beleggers die de beurskoers omhoog duwen. Het
middel tot behalen van succes is het bespelen van de media en het voorstellen van het
bedrijf als absolute winnaar.
Onder druk van deze diepgaande wijzigingen gaan bedrijfsmatige organisaties zich
bij voorkeur manifesteren als min of meer losse samenwerkingsverbanden en allian-
ties opdat snel op nieuwe economische kansen en mogelijkheden kan worden inge-
gaan (zie o.a. Reich,1991; Jacobs, 1999). Externe coöperatie en interne flexibiliteit heb-
ben het vroegere streven naar externe monopolievorming en interne stabiliteit ver-
drongen en zijn nu de nieuwe organisatieprincipes.
Recente ontwikkelingen in de organisatietheorie gaan hierop in en suggereren dat
organisaties, die als netwerken (of als min of meer losse allianties) samenwerken,
noodgedwongen ook een meer open karakter dienen aan te nemen opdat zij succes
zouden hebben (de Man, 2000). Wat er in de netwerken en allianties dient te gebeuren
wordt immers meer en meer bepaald vanuit de erg labiele -soms haast 'chaotische'-
omgeving van organisaties (denk bv. aan de vaak wisselende ethische en andere eisen
vanuit consumenten-, patiënten- en milieubewegingen) en minder vanuit interne
organisatiedoelstellingen of -routines. Tot op zekere hoogte zijn wijzigingen in organi-
satievormen op zich dan ook het rechtstreekse gevolg van deze labieler wordende
omgevingen. Inzicht in deze evolutie is van groot belang voor een goed begrip van wat
er zich heden ten dage afspeelt in bedrijfsmatige organisaties.Ze vormt als het ware de
achtergrond voor hedendaagse verschuivingen (zowel potentieel als effectief) op het
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 26
PANOPTICON | 2004.4
27
vlak van moraliteit,gedrag en criminaliteit in en door organisaties (zie ook Lippens,
2004).
Onder criminologen die zich bezighouden met organisatiecriminaliteit (bv. Punch,
1996; Ruggiero,2000; Nelken, 2002) is de laatste tien jaar het besef gegroeid dat de
beschikbare verklaringen voor criminaliteit in en door bedrijfsmatige organisaties
danig tekort schieten. Elk van de verklaringen (verhevigde of verzwakte concurrentie,
sterke of zwakke monopolievorming, organisatiestructuur X of Y enz.) verklaart in de
meeste gevallen immers zowel criminaliteit als de afwezigheid ervan. De criminologie
van de organisatiecriminaliteit is met andere woorden in crisis. Sommigen,zoals
Punch (1996), trokken reeds een tijdje geleden de conclusie dat algemene verklaringen
voor organisatiecriminaliteit niet langer mogelijk zijn. Dit leidt er toe dat steeds meer
individuele case-studies worden doorgevoerd,zonder daarbij enige hoop te koesteren
op het bereiken van algemene modellen en verklaringen.
III.Drie organisatievormen
In de organisatieliteratuur wordt algemeen aanvaard dat er drie bedrijfsmatige basis-
structuren bestaan: de hiërarchische,de matrix- en de horizontale organisatiestructuur
(zie o.a. Mills, 1993;Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 1998; Morgan, 1986). Over het alge-
meen wordt de stelling verdedigd dat organisaties de lineaire voortgang hebben
gemaakt van de command and control bureaucratie naar projectsettings en het gediffe-
rentieerde netwerk (interessante beschouwingen over de 'postmodernisering' van
hedendaagse organisaties vindt men ook in Apostel,Walry en Keunen,1997: 271-307).
Wij onderzoeken onder welke voorwaarden elk van deze drie basisstructuren
opduiken en in welke mate zij daarbij bepaalde moraliteiten en praktijken, of minstens
de voorwaarden voor bepaalde moraliteiten en praktijken, beïnvloeden.
–Allereerst gaan we voor elk van de basisorganisatievormen na welke vrijheidsgra-
den de structuur biedt. Hiermee bedoelen we de verschillende gedragsmogelijkhe-
den, ofwel de variëteiten,die de structuur mogelijk maakt.
–Het tweede criterium is de mate van beperking (ofwel dwang) die de structuur
oplegt. Beperking treedt op als niet alle denkbare combinaties van gedragingen in
de praktijk mogelijk zijn.Kortom, de beperking bepaalt de mate van 'orde' die
binnen de organisatie heerst, en dus de mate van afhankelijkheid.
– Vervolgens bestuderen we in hoeverre deze drie organisatiestructuren in heden-
daagse organisaties naar voor treden. We concluderen dat hedendaagse organisa-
ties, reagerend op impulsen uit labiele externe omgevingen,vormelijk zeer sterk
hybridiseren en daardoor, net als hun omgevingen, een onvoorspelbare variëteit
aan moraliteiten en praktijken produceren.
1. De hiërarchische organisatie
Onder invloed van de industriële revolutie ontstond een tendens tot bureaucratisering
en routineus werken. Arbeidsdeling werd een dominant organisatieprincipe (supra).
Dit mondde uit in hiërarchisch gestructureerde organisaties,die vooral in relatief sta-
biele, voorspelbare en eenvoudige omgevingen aardden. De fundamentele idee die aan
deze organisatiestructuur ten grondslag ligt,is de scheiding tussen "denken" en "doen".
Dit leidt op zijn beurt dan weer tot een scheiding van de activiteiten en dus verregaan-
de specialisatie en tot een scheiding van persoon en functie. De productie komt in der-
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 27
PANOPTICON | 2004.4
28
gelijke organisaties voornamelijk tot stand door middel van uniformisering en stan-
daardisering van organisatieprocessen en producten (zie Morgan, 1986).
De rol van het management in deze organisatiestructuur wordt gedefinieerd als
een proces van plannen, sturen,coördineren en opvolgen. Bij het besluitvormingspro-
ces laat het management zich leiden door de marktdynamieken van vraag en aanbod
(maar deze zijn meestal sta-
biel en worden eerder gede-
termineerd door de stan-
daardisatie en uniformise-
ring die vanuit de organisa-
tie de omgeving worden
ingestuurd), en streeft de
organisatie naar monopolie
van de markt. De grenzen
van de hiërarchische orga-
nisatie zijn structureel dui-
delijk afgebakend. Hiërar-
chie toont zich als een ran-
gendifferentiatie, die geba-
seerd is op een verondersteld potentieel van dreiging.De communicatiestructuur in
hiërarchieën verloopt daarom asymmetrisch, in de zin dat informatie vooral gegeven
wordt in de vorm van aanwijzingen van boven naar beneden.In feite gaat het om beve-
len, instructies (zie o.a.Crozier, 1963).
Op managementniveau is er weliswaar communicatie tussen de afdelingen, maar
deze communicatie laat zich voornamelijk kenmerken door conflict en controle.Op de
lagere niveaus, binnen de afzonderlijke afdelingen dus, zijn conformiteit,stabiliteit en
routine de sleutelwoorden. Onderscheiden 'afdelings-culturen' gedijen volop. Door een
duidelijke vaststelling van het lidmaatschap weten leden,de organisatie en de omge-
ving steeds wat ze kunnen verwachten. Van de leden kan verlangd worden dat ze vol-
doen aan bepaalde verwachtingen en de leden kunnen erop rekenen dat van hen niet
meer wordt verwacht dan datgene wat bijvoorbeeld in hun functieomschrijving staat.
Hierdoor ontwikkelt de hiërarchische structuur zich tot een strakke organisatievorm
die een bedrijf indekt tegen mogelijke twijfels (zie Trompenaars en Hampden-Turner,
1993).
De invloed van deze structuur op praktijken
Juist omwille van deze manier van organiseren bestaan er veel formele procedures die
vooral de lagere echelons moeten begeleiden in hun dagelijkse praktijken.De lagere
echelons ontwikkelen evenwel meestal allerlei routines om de zaken sneller af te han-
delen; vaak werken ze volgens informele 'scripts', gewoontes en ervaring (Slapper en
Tombs, 1999 :121). Dit maakt dat de cultuur op de lagere echelons,binnen de onder-
scheiden afdelingen, zeer homogeen is. Afdelingsculturen kunnen onderling natuur-
lijk zeer verscheiden zijn (denk bijvoorbeeld aan de cultuur op de productievloer, deze
in de kwaliteitsafdeling en deze in de logistieke afdeling,die vaak loodrecht op elkaar
staan), maar binnen afdelingen is de kans groot dat een zekere homogeniteit de speci-
fieke tradities en routines gaat kleuren.Zodra er zich een probleem voordoet, zoekt men
in het handboek naar de meest gepaste oplossing of grijpt men terug naar traditie of
routine.
Grafiek 1: Visualitatie hiërarchische organisatie
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 28
PANOPTICON | 2004.4
29
Vermits de directie de neiging heeft om via directieven te besturen, weet de top
vaak niet wat er op de werkvloer gaande is en meestal wil deze dat ook niet weten. Deze
praktijk zorgt ervoor dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van genomen
beslissingen bij de lagere echelons ligt, waardoor de druk (strain) op deze lagere eche-
lons toeneemt (Punch, 1996; Box, 1983). Deze echelons maken daardoor nog meer
gebruik van de overgeleverde, homogene routines,tradities, en 'scripts'. Dit toont zich
in het gemak waarmee werknemers onzorgvuldig (en dus vaak onveilig), onethisch en
zelfs crimineel gedrag tentoonspreiden. Kortom,de top van de organisatie legt doelen
op aan de basis en trekt er zich vervolgens weinig van aan hoe ze gebeuren, als ze maar
gebeuren. Het is trouwens opvallend hoezeer deze werkorganisatie ook buiten het pro-
ductiegebeuren is terug te vinden, ondermeer in het militairbureaucratisch functione-
ren van bepaalde politieorganisaties die in deze periode tot stand zijn gekomen (Pon-
saers,2001).
Deze hiërarchische, piramidale structuur leidt tot vervreemding, demotivatie en
soms zelfs tot sabotage door de werknemers. De top van de organisatie daarentegen
wordt gekenmerkt door de vele conflictueuze machtsrelaties die werkzaam zijn binnen
en tussen de verschillende afdelingshoofden. De vele gespecialiseerde afdelingen heb-
ben immers vaak tegengestelde belangen. Het management wordt in zijn gedrag voor-
al gestuurd door de marktdynamieken, die als statisch worden opgevat.Binnen deze
statische opvatting gaat men er meestal van uit dat bestaande bedrijven elkaar becon-
curreren met bestaande producten op bestaande markten. De 'vrijheidsgraden' in deze
organisatiestructuur zijn dus eerder beperkt. De (gepercipieerde) dwang die uitgaat van
de marktdynamieken en de controle door de top van de organisatie maakt dat de prak-
tijken in een strikt hiërarchische organisatie zowel op de hogere als op de lagere eche-
lons in grote mate voorspelbaar zijn. Communicatie met andere organisaties is niet
echt aanwezig en wordt vaak eerder vermeden,vermits het monopolie van het markt-
segment het streefdoel van de organisatie is.
Ook de interne communicatie,dus de communicatie tussen afdelingen,is gering en
vaak weten werknemers uit de ene afdeling weinig af van de plannen,werkzaamhe-
den, routines, 'scripts' en tradities in andere afdelingen. Het is dus vooral in dergelijke
organisaties - meer bepaald in de lagere echelons van dergelijke organisaties - dat
bepaalde rigide 'organisatie-culturen' organisatiecriminaliteit in de hand kunnen wer-
ken. Maar het is ook eerder in hiërarchische,bureaucratische en functioneel opgesplit-
ste organisaties, waar niemand eigenlijk een goed en compleet overzicht heeft van alle
activiteiten,dat het goed mogelijk is dat grote segmenten van de organisatie eigenlijk
weinig te maken hebben met, of weinig afweten van, bepaalde (eventueel criminele)
praktijken die blijken te tieren op specifieke tradities – informele 'scripts' – kortom 'cul-
turen' in bepaalde afdelingen.
De enige locatie waar onvoorspelbaarheid kan optreden, is te vinden in de onder-
linge conflicten tussen afdelingshoofden. Op dat niveau zullen criminele gedragingen
niet zozeer door bepaalde 'culturen' worden gestuurd of (minstens) gedoogd, maar zul-
len ze eerder wortelen in de veelvuldige en weinig voorspelbare conflicten tussen afde-
lingshoofden. Het is dan ook eerder op dat niveau in functioneel opgesplitste,hiërar-
chische organisaties waar 'whistle blowers' kunnen worden gevonden. Dit alles heeft
natuurlijk gevolgen voor bijvoorbeeld een criminaliteitspreventieve strategie. Binnen
de afdelingen zal elke strategie erop gericht zijn om historisch gegroeide en veelal zeer
hardnekkige 'culturen' te wijzigen (en dat is meestal een werk van zeer lange adem),
terwijl op managementniveau criminaliteitspreventie in vele gevallen zal neerkomen
op conflictregulering.
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 29
PANOPTICON | 2004.4
30
In criminologische ter-
men is de hiërarchische
organisatiestructuur het
meest kenmerkend terug
te vinden in de oude, tradi-
tionele maffiose organisa-
tie (zie bv.Cressey, 1969).
Het gaat dan om een orga-
nisatie die werd opgezet
met het oogmerk (uitslui-
tend) criminele activitei-
ten te plegen (ook bv.een
strofirma). De uiteinde-
lijke doelstelling van de
organisatie is het vormen
van monopolistische ille-
gale structuren die vooral
gericht zijn op het progres-
sief verwerven van
belangrijke winst of
macht. Het gaat om orga-
nisaties met een sterke
organisationele leiding en
veel ondergeschikt personeel, kortom met een doorgevoerde mate van arbeidsdeling,
welke zich doorheen de tijd handhaaft.Ze houdt haar leden strak in de hand, desnoods
door middel van het gebruik van geweld.Tevens gaat het om een organisatie die op de
werkvloer werkt door middel van geïsoleerde cellen, die worden aangestuurd door de
hiërarchische verticale commandolijn,zonder kennis te hebben van hetgeen zich in
andere organisatieonderdelen voordoet.De traditionele misdaadorganisatie valt dan
ook niet te omschrijven als een geglobaliseerde organisatie, maar is meestal te ken-
merken door haar sterk lokale inplanting en verankering.
In feite gaat het om hetgeen onder de oorspronkelijke definitie van georganiseerde
criminaliteit kan worden begrepen,hoewel dient erkend te worden dat deze definitie
mettertijd een veel ruimere betekenis is gaan krijgen,waardoor de definitie evenzeer
van toepassing werd op hetgeen we 'organisatiecriminaliteit' zijn gaan noemen. Het
gaat dan om een bonafidebedrijf dat weliswaar op een normale wijze functioneert op
de legale, formele markt,doch gebruikt en/of misbruikt wordt door (enkele van) haar
leden voor het plegen van witte- of blauweboordencriminaliteit. Nochtans blijft de
archetypische organisatiestructuur die wordt verbonden met georganiseerde crimina-
liteit deze van de hiërarchische organisatie.
2. De matrixorganisatie
Vanaf het eind van de jaren 1960 kwam de hiërarchische organisatiestructuur onder
grote druk te staan (Mills, 1993: 181). In de ondernemingswereld gebeurde dat omwille
van een saturatie van afzetmarkten voor gestandaardiseerde massaproducten (de pro-
ducten die dus werden geproduceerd in en door functioneel opgesplitste hiërarchische
organisaties). Juist omwille van een trend naar differentiatie binnen deze consumptie-
markt steeg de concurrentie op de afzetmarkten, met als bijkomend gevolg dat organi-
Tabel 1:Betekenis van georganiseerde criminaliteit
(definitie)
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 30
PANOPTICON | 2004.4
31
saties massaal technologi-
sche vernieuwing moesten
invoeren (zie Lawrence en
Lorsch, 1967). Omwille van
de verhoogde concurrentie,
maar ook omwille van de
toegenomen eisen van een
'nieuw' soort consument
(de hoger opgeleide, naar
'quality of life' hunkerende,
en min of meer 'ethisch
bewuste' consument), gin-
gen organisaties zoeken
naar allerlei niches in de markt die konden worden aangeboord. Consumptie en con-
sumptietrends namen andere vormen aan (consumptie werd steeds meer een zaak van
lifestyling, zelfs van 'zelf-styling') en werden ook meer onvoorspelbaar. Deze nieuwe
vorm van consumptie had onvermijdelijk tot gevolg dat organisaties sneller op steeds
veranderende eisen van steeds veranderende consumenten moesten kunnen inspelen.
Daartoe moesten organisaties meer flexibel gestructureerd zijn en waren ze genood-
zaakt steeds nieuwe ideeën te introduceren (zie reeds Burns & Stalker, 1961;Woodward,
1965).
Organisaties begonnen onder druk van globalisering en flexibilisering te herstruc-
tureren naar plattere en meer gedecentraliseerde organisatievormen. Eén van deze vor-
men is de matrixorganisatie of de projectorganisatie (zie o.a. Ford en Randolph,1992). In
de matrixorganisatie wordt een verdeling gemaakt tussen de functionele structuur of
afdelingsstructuur van een organisatie,zoals men die aantreft in de hiërarchische
organisatie en de structuur van een projectteam.De functionele eenheden staan gelijk
aan de kolommen in een matrix, terwijl de teams de rijen vormen.
In de matrixorganisatie staan de teams centraal,omdat voorrang wordt gegeven
aan het product en het productprogramma, terwijl de functionele afdelingen groten-
deels steun verlenen en dus op het tweede plan terechtkomen. De nadruk ligt bijgevolg
meer op het eindproduct dan op de functionele bijdragen. Het is immers het product -
voornamelijk de flexibiliteit ervan - en de processen die tot het product leiden-en weer
vooral de flexibiliteit van deze processen - die de organisatie zullen toelaten vlot in te
spelen op 'chaotisch' wordende eisen die vanuit een steeds veranderende omgeving
komen aangespoeld. Organisaties zullen dus geneigd zijn gedrag aan te moedigen dat
flexibel, innoverend en adaptief is. Op zich kan dat natuurlijk een bron zijn voor speci-
fieke criminele activiteiten,maar anderzijds zijn het bijvoorbeeld net vaak ethische
overwegingen en eisen die, vanuit voortdurend veranderende consumentenpopula-
ties, de organisatie bereiken en waarop dus flexibel moet worden ingespeeld.
De matrixorganisatie is een manier om de grenzen tussen de verschillende specia-
lismen en functionele afdelingen te doorbreken. Hierdoor staat men de medewerkers
uit diverse functionele specialismen toe hun vaardigheden en bekwaamheden te bun-
delen bij het oplossen van problemen die ontstaan in productteams (let wel, productte-
ams en niet 'functionele afdelingen'). Organisaties stellen dus projectteams samen om
specifieke producten te ontwerpen en te produceren en elk van deze teams zijn vrij
heterogene samenstellingen van mensen met vaak heel verschillende specialisaties,
vaak ook met heel verschillende 'culturen'.
Grafiek 2: Visualisering matrixorganisatie
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 31
PANOPTICON | 2004.4
32
Waar dergelijke heterogeniteit in vroegere functioneel opgesplitste, hiërarchische
organisaties zou zijn geweerd, wordt dit in matrixorganisaties geleidelijk aan een
gewaardeerd en noodzakelijk pluspunt. De matrixorganisatie verruimt idealiter de
mogelijkheid tot aansluiting van de organisatie op de omgeving, bevordert de coördi-
natie tussen functionele afdelingen en maakt goed gebruik van menselijk kapitaal (zie
hiervoor Stewart,1997). De matrix brengt ook een vermenging van invloed en beheer-
sing tot stand en maakt het mogelijk dat mensen uit de midden- en basisniveaus van
de organisaties bijdragen leveren die anders niet zouden worden toegestaan.In een
matrixorganisatie verkleinen de kansen dat leden van een bepaalde afdeling of van
een bepaald productteam onwetend blijven over wat er elders in de organisatie
gebeurt. Ook het aantal routineuze 'tradities',het aantal rigide 'culturen' en het aantal
vastgeroeste 'scripts' nemen af in matrixorganisaties.Kortom, matrixorganisaties ver-
tonen steeds meer kenmerken van heterogeniteit. Heterogeniteit, en vooral dan
heterogeniteit die met flexibiliteit gepaard gaat,is immers geen ideale voedingsbodem
voor tradities en routines.
De invloed van deze structuur op praktijken
Met de matrixorganisatie verschuift de aandacht van de organisatie naar de omgeving.
De grootste onzekerheid komt van de omgeving en niet langer van de medewerkers
met hun moeilijk te controleren variabiliteit. Hierdoor bepaalt de omgeving in belang-
rijke mate de beslissingen die men neemt.Elke beslissing start immers vanuit een ana-
lyse van de behoeften,de kansen en de bedreigingen van de markt. Kortom, organisa-
ties houden zich vooral bezig met de positionering van een product in een markt. Dit
heeft tot gevolg dat de organisatievorm complexer wordt. In de matrixorganisatie staat
competitieve strategie centraal.
Maar in de matrixorganisatie ligt nog wel nadruk op sturing.Nog steeds verwacht
men dat de leiding de problemen analyseert,oplost en strategieën formuleert. Net
zoals de hiërarchie is de matrixstructuur afhankelijk van goed geordende lagen van
nauwkeurig omschreven taken. Deze taken bepalen de controle-inspanningen en het
toezicht van de verschillende managementniveaus.In de matrixorganisatie is, net
zoals in de hiërarchische organisatie, sprake van relaties van het type baas-onderge-
schikte. Daarnaast ontstaan problemen die vooral verband houden met conflicten tus-
sen de loyaliteit en de verantwoordelijkheid naar de afdeling of naar de teams. Teamle-
den worden vaak beschouwd als vertegenwoordigers van functionele afdelingen en
worden dan verantwoordelijk gesteld voor hun werkzaamheden door het hoofd van
hun afdeling van wiens gunsten hun loopbaan afhankelijk is. De dubbele loyaliteit en
verantwoordelijkheid holt soms de doelmatigheid van de teams uit.Ook hier is het
opvallend hoezeer deze werkorganisatie ook in de politieorganisaties heeft vorm
gekregen in het kader van de zogenaamde Community Oriented Policing-filosofie
(Vandevoorde et al, 2003;zie ook Van Calster, 2003).
Maar omwille van de opvatting van dynamische concurrentie staat men in de
matrixorganisatie meer open voor de eisen van de wispelturige consument. Deze hou-
ding zal ervoor zorgen dat matrixorganisaties belangrijke ethische eisen van de consu-
ment - waar en wanneer die ook opduiken - zullen moeten volgen,of minstens de
indruk geven ze op te volgen.Ethiek op zich wordt geleidelijk aan een product op zich
(zie bv.Costa, 1998). In de matrixorganisatie wordt duidelijk dat men niet alleen maar
moet onderhandelen met aandeelhouders, verkopers,vakbonden en de regering, maar
ook (en vooral) met consumenten en een myriade van groepen die bezorgd zijn over
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 32
PANOPTICON | 2004.4
33
ecologie, arbeidsrechten,gezondheid, derde wereld exploitatie,'quality of life' en 'self-
styling'. De meeste van die eisen zijn dan ook vaak contradictorisch.De 'vrijheidsgra-
den' van deze organisatiestructuur worden ingegeven door de dynamische manier van
concurreren. Desalniettemin blijft de dwang in deze structuur erg groot. De relaties die
worden onderhouden met de functionele structuur blijven in laatste instantie dwin-
gend. Alleen de projectteams ervaren een zekere mate van vrijheid. Maar deze vrijheid
wordt beperkt door het belang dat aan het eindproduct wordt gehecht. Dit maakt dat
gedrag in de matrixorganisatie toch nog een zekere mate van voorspelbaarheid ver-
toont.
In criminologische termen komt deze organisatiestructuur tot uiting in de zich
doorzettende vermenging van legale en illegale, formele en informele economieën.We
hebben hier niet meer te maken met de misdaadorganisatie,met 'business in crime',
maar eerder met 'crime in business'. De organisatie wordt dan voorgesteld als een vehi-
kel om zowel legale als illegale praktijken te plegen.De uiteindelijke finaliteit van
beide soorten activiteiten blijft evenwel dezelfde:het verwerven van macht en winst.
Bedrijven worden raders in projectmatige economische ontwerpen, deels van legale,
deels van illegale signatuur. De notie 'organisatiecriminaliteit' krijgt hier dan ook een
grotere betekenis. Overigens wordt duidelijker dan voorheen dat ook de legale en for-
mele bedrijfswereld onlosmakelijk verbonden is met illegale praktijken: koppelbazerij
en allerhande vormen van zwartwerk, illegaal dumpen en trafiek in industrieel afval,
hormonenzwendel in de vleesindustrie enz.
3. Autonome werkgroepen in horizontale organisaties
Vanaf eind jaren 1980 evolueerde het organisatielandschap steeds meer naar een land-
schap van flexibele netwerken en dus van min of meer autonome werkgroepen. Deze
manier van organiseren concentreert zich niet langer op één enkele gespecialiseerde
bezigheid. De leden van de netwerkorganisatie (een amalgaam van min of meer auto-
nome werkgroepen) hebben of leren een veelheid aan vaardigheden, zodat ze elkaars
werk kunnen doen en voor elkaar kunnen invallen mocht dat nodig blijken (Kay, 1993;
Hamel en Prahalad, 1994).
Dit organisatieontwerp is bijzonder flexibel, en het heeft een ingebouwd vermogen
tot quasi-onmiddellijke reorganisatie binnen ieder deel van het systeem. In deze orga-
nisatievorm zijn de delen een afspiegeling van de aard van het geheel, aangezien hun
specifieke vorm te allen tijde bepaald wordt in relatie tot de omstandigheden en pro-
blemen die zich voordoen in de gehele situatie.De kern van deze organisatievorm is
gebaseerd op redundante functies. De aard van iemands werk wordt bepaald door het
wisselend patroon van de eisen die gesteld worden.Dit maakt de betrokkenheid alles-
omvattend en legt de klemtoon op sociaal kapitaal, waarbij vertrouwen en reputatie
belangrijke initiators zijn (Reichheld,1996). Wat iemand kent of doet buiten de organi-
satie is van evenveel belang - en nuttig - als wat iemand kent en doet binnen de orga-
nisatie. In die zin is de grens tussen het 'binnen' en het 'buiten' van organisaties veel
waziger geworden - althans in organisaties van het netwerktype.De omgeving van
dergelijke organisaties is als het ware steeds deel - althans in potentie - van de organi-
satie zelf.
Ontwikkelingen en veranderingen vanuit die 'omgeving' zijn uitermate belangrijk
en soms worden werknemers als 'antennes' uitgezonden om de 'lifestyle', maar ook de
ethische polsslag in consumentenpopulaties te gaan voelen (zie ook Lippens, 2003).
Dergelijke 'zendingen' zijn geenszins het monopolie van een marketingafdeling. Om
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 33
PANOPTICON | 2004.4
34
het even welke ervaring, kennis,kunde... opgedaan, door om het even welke werkne-
mer in om het even welke situatie of context 'buiten' de organisatie is potentieel nuttig
voor de zoveelste adaptieve reorganisatie van het werkgroepennetwerk.
De invloed van deze structuur op praktijken
In deze organisaties zijn de betrekkingen met toeleveranciers, klanten,instanties en
het grote publiek niet meer het monopolie van één afdeling 'binnen' (dat woord moet
vanaf nu eigenlijk tussen aanhalingstekens) de organisatie. Dit stelt in principe iedere
medewerker in staat gebruik te maken van deze open relaties met de omgeving. Juist
de consumptie-op-maat legitimeert en
vereist zelfs dat de individuele mede-
werker contact opneemt met andere
organisaties. Zo wordt vaak gebruik
gemaakt van zogenaamd bootlegging
(zie Peters, 1994), wat het voor werkne-
mers mogelijk maakt om een deel van
hun tijd te besteden aan eigen projec-
ten. Hierdoor wordt het moeilijker de
grens van de organisatie ten opzichte
van de omgeving te bepalen omdat de
contacten met de omgeving niet meer
via vaste punten gekanaliseerd wor-
den.
De 'interne' structuren worden
eveneens vloeibaarder, de grenzen tus-
sen afdelingen vervagen. Er treedt met
andere woorden diffusie op. Soms is het
onduidelijk wie wel en wie niet tot een
organisatie behoort. Om het even wie
kan voor om het even wat worden
binnengehaald - meestal tijdelijk - om
aan een of ander project mee te werken
mocht dat zo nuttig blijken. In een orga-
nisatie van min of meer autonome werkgroepen heeft alles met alles te maken, is alles
bijna in voortdurende verandering, en is het bijgevolg erg moeilijk, zo niet onmogelijk,
om een duidelijke en logische ordening van de organisatie als systeem te presenteren.
De horizontale organisatie is voortdurend aan veranderingen onderhevig. Autonome
werkgroepen zijn ingebed in hun omgeving, waarmee ze interacties aangaan. Aanpas-
sing, leervermogen en ontwikkeling van nieuwe vaardigheden zijn basiskenmerken
(zie Senge, 1990; Van den Broeck, 1994).
Het veronderstelde voordeel is dat een netwerk van samenwerkende (min of meer
autonome) teams flexibeler is en sneller kan reageren op veranderingen in de omge-
ving. In deze organisatiestructuur worden mensen aangezet om te denken zoals de
klanten, en om agressief te zijn tegen tegenstanders (zie ook Belasco & Stayer,1993;
Manz & Sims, 1987). Alles is gebaseerd op teams,en deze teams zijn multidisciplinair en
sterk gericht op het weghalen van obstakels.In sommige gevallen kan dit - paradoxaal
genoeg - leiden tot een slaafse volgcultuur, waarbij om het even welke eis vanuit de
omgeving een adaptieve vertaling krijgt.
Grafiek 3: Visualisering autonome werkgroe-
pen in horizontale organisatie
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 34
PANOPTICON | 2004.4
35
Dat dit tot heel wat criminele activiteiten aanleiding kan geven - zelfs in de geval-
len wanneer op ethische eisen van de consument wordt ingegaan - hoeft niet te wor-
den onderstreept. Maar anderzijds worden in werkgroepennetwerken vaak ook slaafse
culturen afgebroken. Er grijpt in dergelijke organisaties immers een sterke verschui-
ving plaats naar nog meer heterogeniteit. De reden voor het verdere opschuiven naar
heterogeniteit is dat de organisatie een zekere mate van vrijheid garandeert door de
onafhankelijkheid van de componenten van het systeem te poneren. Dat laat ruimte
voor de ontwikkeling en het instandhouden van heterogeniteit zowel binnen het net-
werk van werkgroepen als binnen de werkgroepen zelf. Er zijn weliswaar nog organi-
satie-eenheden te onderkennen, maar deze eenheden worden door zwakke connecties
verbonden. Dit wordt loose coupling genoemd (zie o.a.Granovetter, 1973;Weick, 1976).
Dus als we de toestand van een deel in de organisatie kennen, dan weten we niet nood-
zakelijk iets over de andere delen in de organisatie. Dat alles brengt met zich mee dat in
werkgroepennetwerken het aantal mogelijke gedragingen en reacties binnen de orga-
nisatie zeer groot is (dergelijke verscheidenheid wordt immers als een bron van adap-
tieve mogelijkheden beschouwd en dus aangemoedigd).Maar dat betekent ook dat
organisatiegedrag steeds minder voorspelbaar wordt.
Het is onze overtuiging dat het fenomeen van de 'ethische codes' en van de 'mission
statements', dat inderdaad vanaf het eind van de jaren 1980 opdook,wel eens met die
sterk toegenomen heterogeniteit te maken zou kunnen hebben. Toegenomen organi-
sationele heterogeniteit en het vervagen van organisatiegrenzen heeft er naar ons
inzicht toe bijgedragen dat in vele organisaties de nood werd gevoeld om enige mini-
male coherentie te bekomen, terwijl naar de buitenwereld toe een adaptief en ethisch
aanvaardbaar imago werd uitgestraald. Ethische codes en 'mission statements', of
alvast het praten erover (Kaptein en Wempe, 1998),kunnen daarbij dan helpen.
IV. Discussie:organisaties in samenwerkingsverbanden en allianties
Hedendaagse organisaties zullen de neiging hebben kenmerken van alle drie de hier-
boven behandelde organisatievormen te vertonen. Ontwikkeling, of simpelweg
geschiedenis op zich, is immers nooit een verhaal van netjes onderscheiden fasen en
modellen. Het latere model neemt nooit volledig de plaats van het vorige model in.
Integendeel, het latere model,of de latere fase, komt bovenop de eerdere modellen en
fasen terecht. Fragmenten van de oudere fasen en modellen zullen dus persisteren en
zich met fragmenten van het nieuwe model verbinden.
Aldus bekeken is ontwikkeling - of geschiedenis, zo men wil - een proces van steeds
voortschrijdende hybridisering. Maar er is nog een andere reden waarom hedendaagse
organisaties hybridiseren. Organisaties bevinden zich nu - onder druk van globalise-
ring en de strengere en steeds wisselende eisen van de steeds veranderende,'self-sty-
ling' consumenten - in quasi-permanente onzekerheid. Organisaties proberen zich
daar vaak tegen te bewapenen en dus de onzekerheid te reduceren door samen te wer-
ken. Zoals tal van empirische onderzoeken aantonen worden hedendaagse organisa-
ties gekenmerkt door een min of meer organische structuur waardoor een snelle
opbouw en ontmanteling van relaties tussen organisaties mogelijk is (de Man et al,
2001). Hedendaagse organisaties maken daarom steeds meer gebruik van een verschei-
denheid aan relaties, zoals 'outsourcing', gezamenlijke marketingafspraken, allianties,
netwerken en wederzijdse participatie.
Dit is niet anders voor criminele organisaties. Operatie 'Green Ice' bijvoorbeeld, dat
zelf een samenwerkingsverband was van de overheden van de Verenigde Staten, Italië,
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 35
PANOPTICON | 2004.4
36
Colombia, het Verenigd Koninkrijk,Spanje, Canada, Costa Rica en de Kaaiman Eilanden,
ontdekte het internationale karakter van de georganiseerde misdaad en zag hoe de ver-
schillende criminele netwerken met elkaar samenwerkten en ingebed lagen in een
groter geheel (zie hiervoor ook Van Calster, 2004).
Daarnaast zijn hedendaagse organisaties nogal vaak gegrond in transacties (er is
veel negotiëren en onderhandelen), waardoor ze nog verder hybridiseren. Organiseren
is immers vaak gebaseerd op het minimaliseren van dergelijke transactiekosten. Een
belangrijk voorbeeld hiervan is de zogenaamde klaverbladorganisatie (Handy,1990).
Een klaverbladorganisatie bestaat uit een kernorganisatie waarin alleen nog een paar
goed betaalde coördinatoren werken,terwijl het grootste deel van het werk door onder-
aannemers wordt gedaan,die niet voor hun tijd maar voor hun resultaten worden
betaald. Belangrijk hierbij evenwel is dat de inhoud van de relaties en transacties voort-
durend verandert.Hoewel zo'n samenwerkingsverband aanvankelijk kan zijn opgezet
omwille van bv. redenen van transactiekosten, is naarmate het samenwerkingsver-
band evolueert de verkoop van tastbare goederen niet meer het enige doel van het
samenwerkingsverband (zie de Man et al, 2001). De uitwisseling van gespecialiseerde
kennis en de combinatie van levering van kennisintensieve diensten worden dan in
snel tempo de even belangrijke motieven om een samenwerkingsverband aan te gaan.
Dit betekent dat hedendaagse organisaties voortdurend in transitie zijn.Er duiken
dan ook zeer veel onverwachte combinaties van bedrijven op, zoals Disney die met
McDonald's samenwerkt en Swatch met Mercedes (in de Man et al, 2001:29); de Itali-
aanse maffia die samenwerkt met de Colombiaanse drugkartels (Williams,1995). Er is
dus een vermenging, inderdaad hybridisering van 'culturen',kennis, specialisaties,
motivaties,gevoeligheden,reactiewijzen enz.
Bij dit alles hoort evenwel een kanttekening. Samenwerking neigt na verloop van
tijd soms opnieuw naar hiërarchie en gecentraliseerde richting. Het dilemma is dat
deze reacties de organisatie intern stabiliseren waardoor de eis tot flexibiliteit niet
meer vervuld kan worden. Dergelijke stabilisering en mogelijke hiërarchisering ver-
trekt dan meestal vanuit het centrum in het klaverblad, maar spreidt zich uit naar de
interne organisatie van de satellieten eromheen (wat dat laatste betreft, zie bv. Barker,
1998). Een voorbeeld van de relatie tussen oliemaatschappijen en tankstations kan veel
duidelijk maken (Kühl,1994; Teubner,1992). Oliemaatschappijen stellen gratis de ter-
reinen en ruwbouwen ter beschikking aan de pachters van hun tankstations. Maar de
pachters moeten deze echter wel zelf inrichten. Daarnaast dwingen deze oliemaat-
schappijen de pachters niet alleen een vastgestelde hoeveelheid van de eigen oliepro-
ducten af te nemen, maar ook dat deze de artikelen voor hun winkel tegen hoge prijzen
bij de maatschappij moeten inkopen.Dit is vaak contractueel vastgelegd, en hierdoor is
de pachter volledig te controleren.Dit heeft tot gevolg dat zodra er door de pachter meer
geld wordt verdiend,de prijzen door de oliemaatschappijen verhoogd worden. Ditzelf-
de proces treedt in vele empirische onderzoeken op de voorgrond: zodra samenwer-
kingsverbanden ontstaan,wordt er een ernstige dwang op de organisaties gelegd,
omdat zij hun relaties niet langer kunnen managen alsof ze apart en onafhankelijk
zijn. Volberda (1992) heeft het over de flexibiliteitsparadox, en stelt dat een organisatie
over flexibiliteitsverhogende maatregelen moet beschikken om verstarring tegen te
gaan, maar anderzijds voldoende verankerd moet zijn om diffusie te voorkomen. We
hebben dit punt reeds aangehaald in de passages over ethische codes en 'mission sta-
tements'. Zo bekeken is een zekere stabiliteit een voorwaarde voor flexibiliteit.
Maar een gehybridiseerd organisatielandschap leidt ertoe dat organisatiegedrag in
hedendaagse organisaties niet langer kan worden verklaard door te wijzen op een
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 36
PANOPTICON | 2004.4
37
gesloten en lineair model van organiseren. Voor hedendaagse,tot op zekere hoogte
gehybridiseerde organisaties, zijn er virtueel geen zuiver 'externe' factoren meer die in
de analyse van organisatiegedrag (maar ook: organisatiemoraliteit en organisatiecri-
minaliteit) buiten beschouwing kunnen worden gelaten. Dit maakt organisaties veel
onvoorspelbaarder - non-lineair,zouden chaostheoretici zeggen - en de studie van orga-
nisaties een veel complexere aangelegenheid dan ooit door organisatiecriminologen
werd aangenomen.
Laten we dieper ingaan op deze non-lineairiteit. Hedendaagse organisaties verto-
nen veel van de sleutelkarakteristieken van non-lineaire dynamische systemen.Eén
van deze sleutelkarakteristieken is het gebrek aan lineaire oorzaak-gevolg relaties. De
factoren die de organisatiedynamieken beïnvloeden zijn zo met elkaar verweven en
verwikkeld dat het amper mogelijk is om te bepalen welke factor (of combinatie van
factoren) het waargenomen gevolg veroorzaakt. Ook is inmiddels het inzicht gerezen
dat organisaties nooit in identiek dezelfde set van omstandigheden zullen terechtko-
men waarin eerdere beslissingen werden gemaakt.De implicaties hiervan zijn twee-
voudig:
(i) beslissingen die hebben geleid tot voordelen in het verleden hoeven niet noodzake-
lijk tot voordelen te leiden in de toekomst (lees dat ook anders: bepaalde gedragin-
gen in context X op tijdstip Y hoeven zeker niet opnieuw op te treden in de gelij-
kende context X' op tijdstip Y');
(ii) in hybride en non-lineaire samenwerkingsverbanden kunnen kleine,ogenschijn-
lijk niet-significante beslissingen grote effecten veroorzaken,hetgeen op zich vaak
tot nog verdere aanpassingen en vernieuwingen, en dus verdere hybridisering,zal
leiden.
Hoewel hedendaagse organisaties voortdurend in transitie zijn,bezitten zij in hun
alledaagse werkzaamheden 'eilanden' van relatieve stabiliteit. Deze eilanden van sta-
biliteit zijn organisatieconfiguraties die regulariteiten vertonen in hun macro karakte-
ristieken, hoewel zij grote verschillen in hun interne processen kunnen vertonen (Thi-
étart en Forgues, 1995). Toch kan men niet precies voorspellen hoe en wanneer een
gegeven activiteit (criminele activiteit bijvoorbeeld) zal opduiken en evolueren. De gol-
ven van turbulentie rond elk eiland van dynamische stabiliteit bemoeien zich voortdu-
rend met de plannen van de organisatieleden die in zo'n eiland van stabiliteit betrok-
ken zijn.
Dit alles maakt dat hedendaagse organisaties min of meer open systemen zijn die
onderhevig zijn aan zowel externe als interne krachten. Als managers en werknemers
niet in staat zijn om met deze dynamieken om te gaan, worden organisaties onvermij-
delijk geworpen in ofwel een versteende orde en een zekere vorm van rigiditeit ofwel
in een oncontroleerbare chaos waarbij de organisatie in elkaar zakt. In beide gevallen
treedt opnieuw een zekere voorspelbaarheid op (complete chaos brengt immers ook
een zekere voorspelbaarheid met zich mee, namelijk de voorspelbaarheid van onvoor-
spelbaarheid). Om te kunnen overleven moeten organisaties dus hun specifieke orga-
nisatorische dynamieken kunnen reproduceren en tezelfdertijd zichzelf vorm geven en
tezelfdertijd evolueren in een vitale structurele koppeling met de altijd veranderende
dynamieken van hun omgevingen. Wil een organisatie succesvol zijn,moet zij dus juist
hybride zijn en een delicaat, dynamisch evenwicht bewaren tussen willekeur en orde.
Het is in deze toestand van hybride-zijn dat organisaties het potentieel van vernieu-
wende transformaties vertonen. En het is precies dat koorddansen dat hedendaagse
organisaties, als gehybridiseerde vermengingen van organisatievormen,onvoorspel-
baar maakt (zie ook Lippens, 1998;2001).
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 37
PANOPTICON | 2004.4
38
V. Conclusie
In deze tekst hebben wij gesuggereerd dat hedendaagse organisaties niet (langer)
exclusief de vorm van de hiërarchie,de matrix of de horizontale organisatie aannemen,
maar eerder hybriden zijn waarbij de drie basisvormen binnen éénzelfde organisatie
nu eens op de voorgrond, dan weer op de achtergrond treden,maar nooit echt verdwij-
nen. Wij hebben eveneens gesuggereerd dat elk van deze basisstructuren het gedrag
van hybride organisaties niet kunnen verklaren.
De 'crisis' in de organisatiecriminologie, waar we het in het begin van de bijdrage al
over hadden, kan misschien een aanvang tot oplossing vinden wanneer organisatie-
onderzoekers (organisatiecriminologen bijvoorbeeld) een poging willen ondernemen
om hedendaagse organisatiehybriditeit te doordenken en te onderzoeken. Wij zouden
daarom willen argumenteren dat het studiegebied van een toekomstige,of althans
meer aangepaste, organisatiecriminologie zich eerder dient te richten op (i) de steeds
complexere en ambiguer wordende interacties tussen organisaties; (ii) de studie en
interpretatie van het contingente van organisatievormen en van de praktijken en
interacties die erin plaatsgrijpen en die er op hun beurt gestalte aan geven; (iii) de stu-
die en interpretatie van de morele dimensie en in het bijzonder de ambiguïteit van
deze praktijken en interacties en;(iv) de consequenties van dit alles voor criminaliteit
en criminaliteitsregulering.
Bibliografie
APOSTEL, L., WALRY J. en KEUNEN, B.,Hopeloos Gelukkig. Leven in de Postmoderne Tijd,
Amsterdam,Meulenhoff/Kritak, 1997
BARKER, J., 'Tightening the iron Cage : Concertive Control in Self-Managing Teams' in J.
VAN MAANEN (ed.) Qualitative Studies of Organizations,London,Sage, 1998, 126-158
BELASCO, J., STAYER, R.,Flight of the Buffalo, Warner Books,New York, 1993
BURNS, T., STALKER, G.M.,The Management of Innovation,Tavistock, London, 1961
COSTA, J.D. The ethical imperative, Addison Wesley,Inc., 1998
CRESSEY,D. Theft of the Nation.The Structure and Operations of Organized Crime in
America, Harper and Row,New York, 1969
CROZIER, M. Le phénomène bureaucratique, Editions du Seuil, Paris, 1963
DE MAN, A-P,Concurreren door organiseren, Schiedam, Scriptum,2000
DE MAN, A-P,VAN DER ZEE, H.en GEURTS,D., Succesvol Samenwerken:Over strategische
samenwerking in het netwerktijdperk, Pearson Education Uitgeverij,Amsterdam, 2001
FAYOL, H. General and industrial management, Pitman, London, 1949
FORD, R.C.,RANDOLPH, W.A., Cross-functional structures: a review and integration of
matrix organization and project management,Journal of Management,182,1992, p.267-
294
GRANOVETTER, M.The Strength of Weak Ties,American Journal of Sociology,83,1973,p.
1287-1303
HAMEL, G., PRAHALAD, C.K., Competing for the future, Harvard Business School Press,
Boston,1994
HANDY, C. The Age of Unreason,Harvard Business School Press,Boston, 1990
JACOBS, D. Het kennisoffensief,Deventer.Alphen aan den Rijn, Samson,1999
KANTER, R.M. The change masters,Simon & Schuster,New York,1983
KAPTEIN, M., WEMPE,J., 'Twelve Gordian Knots when Developing an Organizational
Code of Ethics', Journal of Business Ethics,17, 1998,p. 853-869
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 38
PANOPTICON | 2004.4
39
KAY,J. Foundations of corporate success, Oxford University Press, Oxford,1993
KüHL,S.Flexibiliteit & Management. Als de apen de baas van de dierentuin zijn, Boek-
werk,Groningen, 1994
LAWRENCE,P.R., LORSCH, J.W., Differentiation and integration in complex organiza-
tions,Administrative Science Quarterly,12,1967,p. 1-47
LIPPENS, R. 'Hybrid Hopes LTD. Notes on Hypermodernity for Rhizologists',Humanity
and Society 1998, 4 p. 386-410
LIPPENS, R., 'Organizational Moralities and Social Transition.Towards a Conceptualiza-
tion of Organizational Regulation in a Transitional Age', Journal of Business Ethics,33,
2001, P. 211-223
LIPPENS, R. 'The Imaginary of Ethical Business Practice.Contributions to an Unobtrusi-
ve Criminology of Organization', Crime,Law and Social Change,4,2003,p. 323-347
LIPPENS, R. De economische,maatschappelijke en culturele context van hedendaagse
organisatiecriminaliteit,Tijdschrift voor Criminologie,2004, 2 (te verschijnen)
MANZ, C.E., SIMS,H.P.,Searching for the Unleader: Organizational Member Views on
Leading Self-Managed Groups, Human Relations,37, 1984,p. 409-424
MANZ, C.E. and H.P. SIMS, Leading Workers to Lead Themselves: The external leadership
of self-managed work teams, Administrative Science Quarterly,32,1987, p. 106-128
MILLS, D.Q. De Clusterorganisatie. Rebirth of the Corporation,Scriptum Books, Schie-
dam,1993
MORGAN G. Images of Organization,Sage, London,1986
MINTZBERG, H., B.AHLSTRAND, J. LAMPEL,Strategy Safari. A Guided Tour Through the
Wilds of Strategic Management, Free Press,New York, 1998
NELKEN, D., 'White Collar Crime', in :M. Maguire et al. (eds), The Oxford Handbook of Cri-
minology,3d edition, Oxford, Oxford University Press, 2002,p. 844-877
PETERS, T, The Tom Peters Seminars, Crazy times call for Crazy Organizations, Vintage
Books, New York, 1994
PONSAERS, P., "Reading about 'community (oriented) policing' and police models", in :
Policing : An International Journal of Police Strategies & Management,MCB University
Press,24, 4, 2001, p.470-496.
PONSAERS, P., "What is so organised about financial-economic crime? - The Belgian
case", in : Crime,Law & Social Change,Kluwer Academic Publishers, 37,3, April 2002, p.
191-201.
PONSAERS, P., "Oorsprong en ontwikkeling van de inspectie op de nijverheid in België:
"stalen vuisten" of "helpende handen"?, in :DE BAETS, Ph., DE KEULENAER,S., PONSA-
ERS, P. (ed.), Het Belgisch Inspectiewezen - Een niet ingeloste belofte,Maklu, Antwerpen-
Apeldoorn,2003, p. 17-48.
PUNCH, M., Dirty Business,London, Sage, 1996
REICH, R.B. The work of nations: preparing ourselves for 21st-century capitalism, Alfred
A. Knopf, Inc.,New York, 1991
REICHHELD, F. The loyalty effect. The hidden force behind growth,profits, and lasting
value, Bain & Company, Inc. 1996
RUGGIERO, V., Crime and Markets: Essays in Anti-Criminology,Oxford University Press,
Oxford,2000
SENGE, P.M. The Fifth Discipline,Doubleday, New York,1990
SHAPIRO, C.,VARIAN, H.R.,Information rules: a strategic guide to the network economy,
Harvard Business School Press,1999
SLAPPER, G., TOMBS, S.,Corporate Crime, Harlow, Longman,1999
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 39
PANOPTICON | 2004.4
40
STEWART,Th., Intellectual capital. The new wealth of organizations,Doubleday,New
York,1997
TAYLOR, F.W. Principles of scientific management, Harper & Row, New York, 1911
TEUBNER, G. Die vielköpfige Hydra: Netzwerke als Kollektive Akteure höherer Ord-
nung, in Krohn,W.Und G. Küppers (red.) Emergenz. Die Entstehung der Ordnung, Orga-
nisation und Bedeutung, Suhrkamp,Frankfurt am Main, 1992,p. 189-218
THIéTART, R.A.and FORGUES, B., Chaos Theory and Organization, Organization Science,
6,1, 1995, p. 19-31
TROMPENAARS, F., HAMPDEN-TURNER,CH., Riding the waves of culture, Intercultural
Management Publishers NV, 1993
VAN CALSTER, P., Criminele netwerken en het kleine wereld effect, in:Tijdschrift voor
Criminologie,44,2,2002, p. 141-149
VAN CALSTER, P., Porters waardeketen: leidraad voor hervorming, in Tijdschrift voor de
Politie,65,5, 2003,p. 29-32
VAN CALSTER, P., Het Leven zoals het is in de Georganiseerde Misdaad.Ontstaan en Ont-
wikkeling van Criminele Samenwerkingsverbanden vanuit een micro perspectief,
lezing van 31 maart 2004 voor het Centre for Information and Research on Organized
Crime (CIROC) (ter publicatie aangeboden)
VAN DEN BROECK, H.,Lerend Management, Lannoo,Tielt, 1994
VANDEVOORDE,N., VAEREWYCK, W., ENHUS,E. en PONSAERS, P., Politie in de steigers -
Bouwen aan gemeenschapsgerichte politiefuncties in een lokale context,Politeia,Brus-
sel,2003
VOLBERDA, H.W. Organizational Flexibility. Change and Preservation,Wolters Noord-
hof,Groningen, 1992
WEBER, M. Economy and society: an outline of interpretitive sociology, Bedminster,
New York, 1968 (1914)
WEICK, K. Educational organizations as loosely coupled systems, Administrative Science
Quarterly,21, 1976, p. 1-19
WILLIAMS, P. (1995) Transnational Criminal Organizations:Strategic Alliances, The Was-
hington Quarterly,18,1, p. 57-72
WOODWARD,J. Industrial Organization. Theory and Practice, Oxford University Press,
London,1965
panopticon_0404_15 17-06-2004 13:11 Pagina 40
