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Vol. 48, No.4, Octubre-Diciembre, 2021
ISSN: 2223- 4861
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fines no comerciales.____________________________________________________________________
* Autor para la correspondencia: Rogej A. Marrero, Email: rmhernande@ind.cujae.edu.cu
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Una Publicación de la Editorial Feijóo, UCLV
Disponible en:
http://centroazucar.uclv.edu.cu
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_serial&pid=222
3-4861&lng=es&nrm=iso
Artículo Original
PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO CON UN ENFOQUE DE
RESILIENCIA EMPRESARIAL
PROCEDURE FOR IMPROVING THE MAINTENANCE PLANNING PROCESS
WITH A BUSINESS RESILIENCE APPROACH
Rogej Arturo Marrero-Hernández 1* https://orcid.org/0000-0002-9080-8497
Gabriela García-Hernández 2 https://orcid.org/0000-0001-5367-6520
Estrella M. de la Paz-Martínez 3 https://orcid.org/0000-0003-0819-9555
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1 Departamento de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica de la
Habana, CUJAE, Calle 114 # 11901, e/ Ciclo vía y Rotonda. Marianao, La Habana, Cuba.
2 Empresa de Construcciones Mariel, Dirección de producción. Departamento de gestión organizacional y
marketing. Carretera Quiebracha km 8 ½, Península Angosta, Vista del Mar, Mariel, Cuba.
3 Departamento de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial. Universidad Central
“Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní km 5 ½, Santa Clara, Villa Clara, Cuba.
Recibido: Mayo 10, 2021; Revisado: Agosto 13, 2021; Aceptado: Septiembre 1º, 2021
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RESUMEN
Introducción:
Muchas organizaciones tratan de certificar su calidad atendiendo a los requisitos de ISO
9001, 2015. Para lograrlo, deben determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria, como se plantea en 7.1.3: “Infraestructura” de dicha norma. Es importante
medir la resiliencia del proceso de mantenimiento a partir de su planificación,
desarrollar acciones para resolver o mitigar los problemas que la afecten y así contribuir
a la resiliencia de la organización.
Objetivo:
Desarrollar un procedimiento con el que, a partir de la resiliencia del proceso de
mantenimiento, desde su etapa de planificación, se contribuya a la resiliencia de la
organización.
Materiales y Métodos:
Se aplicaron técnicas para registro y procesamiento de datos, como: observación directa,
trabajo con grupos de expertos, encuestas y el análisis de documentos y bibliografía,
que dan sustento científico a la investigación.
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Resultados y Discusión:
Al aplicar el procedimiento desarrollado y calcular la resiliencia en una empresa cubana
de Construcción y Montaje, se detectan brechas en el proceso de mantenimiento que
afectan su capacidad de reacción ante fallos de activos y malos desempeños de los
activos en general; no consideran los riesgos ni su impacto. Las acciones propuestas
como solución, incluyen las actitudes y habilidades de las personas, permitiendo
mejorar la resiliencia del proceso y consecuentemente, transitar la de la empresa desde
“mal” hasta “aceptable”.
Conclusiones:
El procedimiento desarrollado constituye un aporte desde la planificación del
mantenimiento a la mejora de la resiliencia empresarial con visión preventiva que
considera las habilidades y actitudes de las personas.
Palabras clave: mantenimiento; planificación; resiliencia.
ABSTRACT
Introduction:
Many organizations try to certify their quality according to ISO 9001, 2015
requirements. To achieve this, they must determine, provide and maintain the necessary
infrastructure, as stated in 7.1.3: “Infrastructure” of mentioned standard. It is important
to measure the maintenance process resilience and based on its planning, to develop
actions to solve or mitigate the problems that affect it and thus contribute to the
resilience of the organization.
Objective:
To develop a procedure that, from the planning stage maintenance process resilience,
contributes to organization resilience.
Materials and Methods:
Techniques for data recording and processing were applied, such as: direct observation,
work with experts’ groups, surveys and documents and bibliography analysis, which
give scientific support to the research.
Results and Discussion:
When applying developed procedure and calculating the resilience in a Cuban
Construction and Assembly company, gaps are detected in maintenance process that
affect its ability to react to asset failures and poor assets performance in general; they do
not consider the risks or their impact. The proposed actions as a solution include
people’s attitudes and skills, allowing to improve process resilience and consequently,
to move that of the company from “bad” to “acceptable”.
Conclusions:
The developed procedure constitutes a contribution from maintenance planning to
improving business resilience with a preventive vision that considers people's skills and
attitudes.
Keywords: maintenance; planning; resilience.
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1. INTRODUCCIÓN
El estudio del proceso de mantenimiento en Cuba, se ha reorientado a partir de la
necesidad de contar con activos confiables, que permitan el aprovechamiento de las
capacidades productivas de los mismos. Con respecto a esto, (García-Hernández e
Hidalgo-Pacheco, 2020), plantean que la actividad de mantenimiento se encuentra
dentro de las etapas del ciclo de vida definido de los activos. Estas etapas deben ser
gestionadas, según lo planteado en las Normas (ISO 55001, 2014), que trata sobre la
gestión de activos físicos.
En el criterio de, (Espinosa-Martínez y col., 2020), el mantenimiento de clase mundial
debe contribuir a la excelencia empresarial mediante “la integración de las acciones
técnicas, organizativas y económicas encaminadas a conservar o restablecer el buen
estado de los activos, a partir de la observancia y reducción de su desgaste y con el fin
de alargar su vida útil económica, con una mayor disponibilidad y confiabilidad para
cumplir con calidad y eficiencia sus funciones, conservando el ambiente y la seguridad
durante su ciclo de vida”. El mantenimiento contribuirá a que las organizaciones
cuenten con capacidades de adaptación para reaccionar rápidamente ante la ocurrencia
de paradas (averías) que afecten la producción.
En este contexto, se considera el término “resiliencia” que, como plantea Medina-
Salgado (2012), es la capacidad de adaptación de las organizaciones, asociada a las
situaciones de crisis. Según plantea (Almanza-Jiménez y col., 2016) debe verse en su
carácter de dureza e invulnerabilidad, como un proceso dinámico que implica una
interacción entre los procesos de riesgo y protección. En este sentido Acuña (2011),
manifiesta que la Resiliencia Empresarial es una competencia Directiva Blanda, que
permite al profesional encontrar el significado a la adversidad en lugar de desesperarse.
Este término puede ser adaptado a cualquier sector de la sociedad y a los activos como
se plantea en la Norma (ISO 22316, 2017).
Autores como Acuña (2011), Tapia (2012) y Medina-Salgado, (2012), se han referido a
la resiliencia organizacional y empresarial, (Elidea y Prado, 2017) a la resiliencia sobre
la innovación y a los modelos de resiliencia; (Paz y Villavicencio, 2017) a la resiliencia
y reducción de riesgos. En consonancia con estos investigadores, las afectaciones por
fallas y paradas de producción, han conducido a la necesidad de introducir el concepto
de “organizaciones resilientes con respecto al mantenimiento”, lo cual puede describirse
como la capacidad de reacción del proceso de mantenimiento, ante la ocurrencia de una
parada del activo, con el tiempo de atención del mismo. Este análisis se realizará desde
la planificación del proceso de mantenimiento del activo.
La investigación se realizó en la empresa de Construcción y Montaje, donde se
encuentran instaladas las plantas, para la producción del hormigón, que se utilizará en
las nuevas construcciones en el país. Las plantas, al no recibir el mantenimiento con la
periodicidad establecida, se averían, y no se intervienen con prontitud. Por esta razón, el
hormigón en proceso, se endurece debido a un proceso exotérmico de fraguado
(resultado de procesos químicos y físicos entre el cemento y el agua), perdiendo este sus
características técnicas. Este problema trae consigo que se reprocese el hormigón o en
dependencia del tiempo de afectación, se añaden aditivos para su utilización. Por ello el
objetivo de la investigación es, desarrollar un procedimiento con el que, a partir de la
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resiliencia del proceso de mantenimiento, desde su etapa de planificación, se contribuya
a la resiliencia de la organización.
2. MATERIALES Y MÉTODOS
La medición de la resiliencia en el proceso de mantenimiento, comienza con el análisis
de los aspectos que provocan demoras en las atenciones a las paradas de los activos. Lo
que trae como resultado afectaciones a su fondo de tiempo y por ende pérdidas
económicas. Estas pérdidas, por no intervenir cuando el activo lo necesita; están
conformadas por: las producciones defectuosas, el aumento de las horas de trabajo por
reproceso y el deterioro del activo por el fallo.
Para realizar el cálculo de la resiliencia, se debe conformar el grupo de expertos del
mantenimiento como plantea Martínez-Sánchez, (2018). A este grupo se le aplican los
cuestionarios y después se calcula un promedio de los resultados, así se obtendrán los
valores de los factores y del grado de resiliencia de la organización con respecto al
mantenimiento. A cada pregunta se le asigna una puntuación del 1 al 5, de manera que,
si está completamente de acuerdo con lo que plantea la pregunta, se le asigna un 5 y si
elige completamente en desacuerdo un 1, además puede tener valores de dos (2), tres (3)
o cuatro (4). El cálculo de la resiliencia se realiza mediante la ecuación 1.
𝑅= 𝑋𝑖𝑗+𝑌𝑖𝑗+𝑍𝑖𝑗+𝐾𝑖𝑗
𝑛
5
𝑛=1
1 ≤𝑛≤5 (1)
Leyenda:
R: valor de la resiliencia
X: cuestionario y los factores de Actitud personal
Y: cuestionario y los factores de Liderazgo y cultura
Z: cuestionario y los factores Capacidad de la empresa
K: cuestionario y los factores Preparación para el cambio
i: número de la pregunta
j: factores
n: total de preguntas del cuestionario
Este valor estará comprendido entre 1 y 5, por lo que se define la escala siguiente:
5-muy bien (resiliente)
≥ 4 y menor que 5- bien (resiliente)
≥ 3 y menor que 4- aceptable (poco resiliente)
≥ 1 y menor que 3- mal (no es resiliente)
El grupo de expertos del mantenimiento, es multidisciplinario y está conformado bajo el
criterio de voluntariedad. Esto permite que los miembros brinden sus conocimientos,
dudas, expectativas e incertidumbres espontáneamente, llegando al consenso de forma
rápida y concreta, en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización,
(Marrero-Hernández, 2019).
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3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La investigación se basa en los aspectos definidos en el trabajo de Serrano-Cuellar
(2019), el cual plantea el análisis de: la habilidad de responder, de supervisar, de
anticiparse y de aprender, con la ayuda de un grupo de expertos. Según Merino-
Figueredo, (2019), para la resiliencia se establece un grupo de factores y sus
cuestionarios para el cálculo de la misma. Se tiene en cuenta igualmente la compilación
realizada por (García-Hernández e Hidalgo-Pacheco, 2020), donde se unen ambas
experiencias para lograr el cálculo de la resiliencia y considerarla desde la planificación
del proceso de mantenimiento. Este análisis contribuye a la mejora de los indicadores de
continuidad de la producción y capacidad productiva.
Luego de explicado el objetivo de la investigación al grupo de expertos, se plantean los
aspectos relacionados con el procedimiento para el análisis de la resiliencia. Estos
aspectos están basados en el ciclo de mejora continua, mostrando una retroalimentación,
entre estos aspectos, de organización, planificación, verificación y control de la
resiliencia empresarial como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Procedimiento para el análisis de la Resiliencia
A continuación, se describen las etapas del procedimiento propuesto para el análisis de
la resiliencia.
3.1. Etapa 1: Organización de la resiliencia
3.1.1. Definir los factores que influyen en la resiliencia.
En la tabla 1 se muestra los factores y los indicadores en los que se basa la resiliencia de
una organización, definidos por Merino-Figueredo (2019) y modificados por (García-
Hernández e Hidalgo-Pacheco, 2020).
Tabla 1. Factores de la resiliencia
Factores en los que se
basa la resiliencia
Indicadores en los que se basa la resiliencia
1. Capacidad de
adaptación, innovación
y desarrollo
1.1 Innovación
1.2 Flexibilidad de la empresa
1.3 Adquisición y Gestión de la información y conocimiento
1.4 Compromiso con la resiliencia
2. Calidad
2.1 Sistemas de planificación de la producción
2.2 Realización de auditorías y controles de calidad
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3. Rapidez
3.1 Adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes
3.2 Cumplir con las prioridades de manera oportuna
3.3 Movilizar recursos a tiempo durante eventos inesperados
3.4 Restauración de servicios rápidamente durante sucesos
inesperados
4. Robustez de la
empresa
4.1 Liderazgo, gestión y estructuras de gobierno
4.2 Continuar entregando sus servicios durante eventos inesperados
4.3 Enfrentarse a los retos
4.4 Enfrentar el impacto de incidentes inesperados
4.5 Resistencia a presiones externas
4.6 Resistir al estrés sin perder la meta
5. Flexibilidad
5.1 Flexibilidad de los empleados
5.2 Capacidad para sustituir el equipo, cuando este, no puede ser
utilizado
5.3 Reasignación de recursos
5.4 Utilizar otras instalaciones cuando las propias infraestructuras
no puedan ser utilizadas
5.5 Preparación de la empresa para distintas situaciones
6. Gestión de puntos
claves vulnerables
6.1 Cobertura de interrupciones
6.2 Criticidad de la interrupción
6.3 Grado de tolerancia de la empresa
6.4 Frecuencia de interrupciones
6.6 Procesos robustos para identificar y analizar vulnerabilidades
6.7 Participación e implicación del personal
7. Capacidad de
recuperación
7.1 Costo de la recuperación
7.2 Nivel de recuperación
7.3 Tiempo de recuperación
8. Conciencia de la
situación en épocas de
crisis
8.1 Definición de roles y responsabilidades en épocas de crisis
8.2 Monitoreo e informes internos y externos de la situación
8.3 Prioridades de recuperación
8.4 El nivel de conciencia sobre la disponibilidad de recursos
8.5 Comprender y analizar los peligros, sus factores
desencadenantes y sus consecuencias
8.6 Utilizar la conciencia de la situación para reaccionar de manera
oportuna
8.7 Conciencia de organización en una crisis
8.8 Adquirir apoyo de otras organizaciones cuando sea necesario
internas o externas
8.9 Identificación de problemas durante eventos inesperados
9. Perspectiva del
modelo de negocio
9.1 Se tiene consciencia de la competitividad que existe en el sector
9.2 Generar ingresos de múltiples fuentes
9.3 Perspectiva de la red
Atendiendo a los factores e indicadores anteriormente definidos se aplica el cuestionario
propuesto por (García-Hernández e Hidalgo-Pacheco, 2020). El mismo permite que se
pueda medir el grado de resiliencia, frente a la ocurrencia de una avería o parada en
sentido general. Partiendo de lo planteado por Serrano-Cuellar, (2019), el cuestionario
se divide en dos partes, (1) medición de la actitud del personal y (2) preguntas sobre la
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resilencia. Con el objetivo de operacionalizar el cuestionario se conformó una hoja de
cálculo con el Microsoft Excel 2007, en la que se colocaron todos los factores.
3.1.2. Preguntas enfocadas a la actitud personal.
Con respecto a la actitud del personal se conforma un cuestionario compuesto por 17
preguntas las cuales muestra esta actitud. En el caso del aspecto de innovación
tecnológica, las actitudes de los trabajadores son: ser curiosos, que le gusta hacer
preguntas, que quieren saber cómo funcionan las cosas. Les gusta probar nuevas formas
de hacer las cosas. Se concluye que las personas con esas actitudes, que tienen
predisposiciones a investigar y son curiosas, tiene un perfil claro para interesarse por la
realización, la investigación, el desarrollo y la innovación (I + D + i), en la empresa
(Morales, 2019). Este aspecto propicia el desarrollo de la resiliencia en la organización,
a partir del interés de desarrollo que muestran las personas, aunque faltan aspectos por
motivar.
Los resultados de la encuesta evidencian que el 33,3% de los encuestados seleccionaron
en sus respuestas la casilla “Satisfactorio”, y el 66,7% de “Aceptable”, esto significa
que la variable independiente resiliencia es necesaria para una gestión estable en la
organización. Se concluye que el personal está comprometido con la actividad de
mantenimiento, pero no todos tienen la actitud necesaria. Se evidencia que no todo el
personal participa en los cursos de capacitación impartidos y que algunos no se
corresponden con el perfil de mantenimiento. No se trabajan los términos de criticidad,
gestión de activos, ciclo de vida definido, análisis de ingeniería de mantenimiento, entre
otros. Estas brechas en el conocimiento de mantenimiento, impiden realizar una buena
gestión del mismo y de la planificación del proceso de mantenimiento a lo largo del
ciclo de vida definido del activo. En el cuestionario aplicado de resiliencia, se clasifican
las preguntas en diferentes aspectos a controlar, como se muestra en la tabla 2.
Tabla 2. Cuestionario de resiliencia
Aspectos a considerar
Dimensiones de los aspectos.
Cantidad de
preguntas
Liderazgo y cultura: Mide la
resiliencia de la organización
basándose en un buen liderazgo y en
una correcta cultura organizacional.
1. Liderazgo
2. Participación del personal
3. Conciencia de la situación
4. Toma de decisiones
5. Innovación y creatividad
6. Capacidad de adaptación
38
Capacidad de la empresa: Mide la
capacidad de la empresa para
aprovechar las relaciones internas y
externas.
1. Entorno
2. Uso del conocimiento
3. Silos
4. Recursos internos
17
Preparación para el cambio: Mide
la capacidad de la empresa de
adaptación ante posibles cambios
dando una respuesta rápida y segura
ante una crisis.
1. Unidad de propósito
2. Postura proactiva
3. Estrategia de planificación
4. Planes de prueba de estrés
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La aplicación de ambos cuestionarios, según (García-Hernández e Hidalgo-Pacheco,
2020), se resumen en la tabla 3, donde se muestran los factores analizados y dentro de
ellos la interrelación con las categorías del cuestionario de actitud personal, liderazgo y
cultura, capacidad de la empresa y preparación para el cambio.
Tabla 3. Resumen de los factores con características
Preguntas que afectan a cada uno de los
factores de la resiliencia
Factores que
determinan la
resiliencia de
una
organización
Actitud
personal
Liderazgo y
cultura
Capacidad
de la empresa
Preparación
para el cambio
Dimensiones
de los aspectos
Dimensiones
de los aspectos
Dimensiones
de los aspectos
Dimensiones
de los aspectos
Valores de los
factores
3.2 Aplicación del cuestionario en la organización
El cuestionario se aplicó al comenzar el estudio para verificar el estado de la resiliencia
del proceso de mantenimiento en la organización. Se evidencia que el valor de
resiliencia es igual a 2,12 puntos, el cual se encuentra en el rango entre uno (1) y tres
(3), calificando de muy bajo, o sea la organización no es resiliente, por lo que su
capacidad de reacción es baja. Este resultado corrobora la necesidad de aplicar las
restantes etapas del procedimiento diseñado, para mejorar el grado de resiliencia en el
mantenimiento de la organización.
3.2.1. Etapa 2: Planificación de la resiliencia.
En esta etapa se analizará la situación en la que se encuentra la actividad de
mantenimiento en la organización. Se identificarán los riesgos asociados a la realización
de la planificación del proceso de mantenimiento, del activo.
3.2.1.1. Análisis de la situación de la actividad de mantenimiento (externo e interno).
Se comprueba que existen deficiencias en la organización que no permiten una correcta
gestión del mantenimiento. Entre ellas, que no se cumple con el plan de mantenimiento,
la gestión de planificación y planeación del proceso de mantenimiento al activo es
deficiente, no cuentan con un taller de maquinado propio y no se tiene la información
técnica completa de los activos que poseen. La ejecución de los contratos con “terceros"
es pobre, por lo que y a partir de este estudio, se comenzó la negociación con nuevos
proveedores de servicios. El personal no posee la capacitación necesaria para las tareas
de mantenimiento y no realizan el análisis de los riesgos asociados al mantenimiento.
3.2.2. Análisis de la situación actual de los riesgos asociados a la actividad del
mantenimiento.
Dada la importancia que tienen los riesgos, se detallan cada uno de ellos y su impacto
desde la realización del mantenimiento, teniendo en cuenta que la organización puede
afrontar riesgos tanto naturales como causados por el hombre. Es de vital importancia
que la organización identifique cualquiera de estas eventualidades. De no ser así se
interrumpen las operaciones de mantenimiento, lo que causa grandes pérdidas de
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recursos materiales, humanos, financieros, entre otros, como lo plantea (García-
Hernández e Hidalgo-Pacheco, 2020), modificado de Bartomucci (2016). Este análisis
permite conocer los puntos débiles del proceso de mantenimiento, con enfoque a los
riesgos y en qué punto es necesario comenzar a trabajar para lograr la resiliencia de este
proceso o actividad. En la organización no se registra ningún riesgo extremo, pero sí se
tienen en cuenta riesgos altos asociados a la actitud del personal, como riesgo con la
limpieza, riesgo de choque eléctrico, los incendios y la pérdida de datos e información
para la innovación tecnológica entre otros.
3.3 Análisis de las condiciones técnico-organizativas de la actividad de
mantenimiento.
El análisis de las condiciones técnico-organizativas para la actividad de mantenimiento,
evidencia que se cuenta con el número de trabajadores para realizarla, ya que existen
cinco especialistas encargados de gestionar los planes de mantenimiento, y dos brigadas
compuestas por doce y dieciséis operarios, que se encargan de su ejecución. Otro
problema detectado es que el mantenimiento no puede ser llevado a cabo en ocasiones
según lo planificado, afectando la frecuencia de intervenciones del mantenimiento
preventivo planificado.
3.4. Etapa 3: Verificar la resiliencia del proceso.
En esta etapa se comprueban los activos a los que se le dará mantenimiento, se analiza
el impacto que tienen los riesgos asociados al mantenimiento para establecer prioridad
entre los mismos. Se verifica si los activos más críticos son los que cuentan con la
documentación organizada y son de los que los operarios más conocen.
3.4.1. Establecer las clasificaciones para los activos empresariales.
En esta fase se clasifican cuáles son los activos a los que hay que “servirles” el
mantenimiento según su prioridad y que pueden verse afectados por el impacto de los
riesgos anteriormente identificados. Se tiene en cuenta el análisis de las funciones del
activo y su importancia en el proceso productivo.
3.5. Establecer los parámetros de las normas vigentes sobre los sistemas de calidad-
medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Es necesario poner en práctica en la organización el sistema de gestión integrada de
calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, enfocado a las tareas del
mantenimiento desde la planificación del proceso. Estos aspectos están estrechamente
relacionados entre sí; la calidad del mantenimiento se ve afectada por las condiciones
medioambientales, así como por las condiciones de seguridad y salud en el trabajo. La
calidad del proceso garantizará que las intervenciones del mantenimiento se realicen
correctamente, esto tiene como resultado que el proceso de producción no se detenga y
que las averías disminuyan.
3.6. Etapa 4: Control de la resiliencia.
Como resultado de la fase anterior se realizará el tratamiento con un plan de acciones a
cada uno de los activos empresariales atendiendo al orden de prioridades definido
anteriormente.
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3.6.1. Realizar plan de acciones a cada activo
Se dice que uno de los “activos” más valiosos es el capital humano, no es posible que
una organización funcione sin ellos. Pero esto va más allá de sus empleados, sin sus
clientes, vendedores o proveedores, su negocio sufriría. A pesar de ello, las personas
son el “activo” que más se pasa por alto en la planificación contra un desastre ya que las
organizaciones tienden a considerar su espacio físico u operaciones sin las personas
necesarias para ejecutarlas. Es por ello que se propone la realización de una lista de
“contactos de emergencia” con toda la información necesaria de las personas
relacionadas con la realización del mantenimiento, así como de otras que se requiera
localizar en caso de que un evento adverso suceda. La misma debe ubicarse junto a los
documentos de planificación de emergencia, estar accesible y actualizada. Todo el
conocimiento formado a raíz de la definición de los riesgos y la aplicación de los
cuestionarios, se utiliza para contribuir a la mejora de la planificación del
mantenimiento.
3.7. Controlar la formación de capacidad de reacción del proceso de mantenimiento
Al aplicar el procedimiento, se vuelve a evaluar el cuestionario de resiliencia,
evidenciándose un aumento del grado de resiliencia a 3,50, valor que se encuentra en el
rango entre tres (3) y cuatro (4). Esto significa que la organización cuenta con el capital
humano que hace necesario la existencia de nuevas capacidades individuales y
organizacionales, que puedan impulsar las iniciativas y la disposición para asumir
riesgos, considerando que existen marcadas diferencias entre las características del
personal al interior de las organizaciones tales como sus habilidades y conocimientos,
(Almanza-Jiménez y col., 2016).
Se cuenta, además, con los recursos necesarios para actuar con rapidez ante la parada
del activo. Al evaluar las habilidades, por los expertos, se logra el orden siguiente:
habilidad de responder, la habilidad de aprender, la habilidad de supervisar y la
habilidad de anticiparse, lo que infiere una mejora para la organización, con respecto al
mantenimiento. Se evidencia que es una necesidad considerar desde la planificación del
proceso de mantenimiento, las capacidades reacción necesarias para lograr un
mantenimiento con calidad, integrado a los sistemas de medio ambiente y seguridad y
salud en el trabajo.
4. CONCLUSIONES
1. Se conformó un procedimiento en el que, desde la planificación del mantenimiento
se contribuye a la resiliencia de la organización, definiendo las habilidades y los
factores de resiliencia que se deben desarrollar, para actuar con rapidez en la
realización del mantenimiento planificado. Con este procedimiento se apoya la
necesidad de mejorar la organización de la planificación del proceso de
mantenimiento de los activos utilización durante su ciclo de vida definido.
2. El resultado del cálculo del grado de resiliencia existente en la organización, arroja
un valor de 2,12 puntos, el cual es clasificado de muy bajo, o sea la organización no
es resiliente ante las afectaciones de las averías por mantenimiento. Luego de
aplicado el procedimiento, se contribuye a la formación de habilidades
conocimientos y capacidades que conllevan a que el nivel de resiliencia aumentara
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a 3,50 puntos, logrando así un mejor índice de resiliencia, ante estas afectaciones.
3. El estudio de resiliencia del proceso de mantenimiento, ha permitido formar
capacidades de reacción del proceso, logrando que se disminuyan los tiempos de
paro de los activos, a partir de capacitar al capital humano, de brindar la
información de los riesgos para conformar los procedimientos a utilizar, desde la
planificación del proceso de mantenimiento a los activos a lo largo del ciclo de vida
definido.
REFERENCIAS
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CONFLICTO DE INTERÉS
Los autores declaran que no existen conflictos de interés.
CONTRIBUCIONES DE LOS AUTORES
M.Sc. Rogej Arturo Marrero Hernández. Aplicó el procedimiento que describe
el análisis de la resiliencia empresarial. Participó en la escritura y corrección
completa del artículo.
Ing. Gabriela García-Hernández. Aplicó el procedimiento que describe el
análisis de la resiliencia empresarial. Colaboró en la escritura y corrección del
artículo.
Dra.C. Estrella M. de la Paz-Martínez. Asesoramiento en las correcciones del
documento escrito. Colaboró en la escritura y corrección del artículo hasta su
publicación.