A política de desenvolvimento de competências em uma instituição federal de ensino superior: a visão de ocupantes e não ocupantes de cargos de gestão

Abstract

Seguindo uma tendência internacional, há uma tentativa de implementação da gestão por competências no serviço público federal brasileiro. Nesse contexto, o objetivo deste artigo é analisar a opinião de diferentes atores organizacionais sobre o conceito de competência, as políticas e as práticas de desenvolvimento de competências empreendidas em uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES). A abordagem da pesquisa é qualitativa. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com sete Técnicos Administrativos em Educação (TAE), sendo três deles ocupantes de cargos de gestão em diferentes áreas. O tratamento dos dados foi realizado com base na análise de conteúdo. Os resultados apontam para existência de diferenças entre as visões de quem ocupa ou não cargo de gestão sobre o que é ser competente, bem como sobre as formas pelas quais os servidores desenvolvem suas competências no âmbito da IFES. Conclui-se que há necessidade de aprimoramento das práticas de desenvolvimento de competências no contexto estudado. O artigo contribui para a compreensão dos desafios da gestão de competências na administração pública

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Revista GUAL, Florianópolis, v. 15, n. 2, p. 44-64, maio-agosto 2022 www.gual.ufsc.br
DOI: https://doi.org/10.5007/1983-4535.2022.e84133
A POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE
ENSINO SUPERIOR: A VISÃO DE OCUPANTES E NÃO
OCUPANTES DE CARGOS DE GESTÃO
THE COMPETENCE DEVELOPMENT POLICY IN A FEDERAL INSTITUTION OF
HIGHER EDUCATION: THE VIEW OF OCCUPANTS AND NON-OCCUPANTS OF
MANAGEMENT POSITIONS
Leonardo Alexandrino de Almeida, Mestre
https://orcid.org/0000-0002-7165-0452
leonardo.alexandrino@ufjf.edu.br
Universidade Federal de Juiz de Fora | Gerência Administrativa e Financeira do Campus Governador Valadares
Governador Valadares | Minas Gerais | Brasil
Universidade Federal do Espírito Santo| Programa de Pós-Graduação em Administração
Vitória | Espírito Santo | Brasil
Mônica de Fatima Bianco, Doutora
http://orcid.org/0000-0003-4280-7630
mofbianco@gmail.com
Universidade Federal do Espírito Santo| Programa de Pós-Graduação em Administração
Vitória | Espírito Santo | Brasil
Recebido em 28/setembro/2021
Aprovado em 07/fevereiro/2022
Publicado em 30/julho/2022
Sistema de Avaliação: Double Blind Review

A POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE
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RESUMO
Seguindo uma tendência internacional, há uma tentativa de implementação da gestão por
competências no serviço público federal brasileiro. Nesse contexto, o objetivo deste artigo é
analisar a opinião de diferentes atores organizacionais sobre o conceito de competência, as
políticas e as práticas de desenvolvimento de competências empreendidas em uma Instituição
Federal de Ensino Superior (IFES). A abordagem da pesquisa é qualitativa. Foram realizadas
entrevistas semiestruturadas com sete Técnicos Administrativos em Educação (TAE), sendo
três deles ocupantes de cargos de gestão em diferentes áreas. O tratamento dos dados foi
realizado com base na análise de conteúdo. Os resultados apontam para existência de
diferenças entre as visões de quem ocupa ou não cargo de gestão sobre o que é ser
competente, bem como sobre as formas pelas quais os servidores desenvolvem suas
competências no âmbito da IFES. Conclui-se que há necessidade de aprimoramento das
práticas de desenvolvimento de competências no contexto estudado. O artigo contribui para a
compreensão dos desafios da gestão de competências na administração pública.
Palavras-chave: Competências. Gestão por Competências. Desenvolvimento de
Competências. Administração Pública. Instituição Federal de Ensino Superior.
ABSTRACT
Following an international trend, there is an attempt to implement the management by
competencies in the Brazilian federal public service. Based on this context, the objective of
this article was to analyze the opinion of different organizational actors about the concept of
competence, the policies and practices of competency development undertaken in a Federal
Institution of Higher Education. The research approach is qualitative. Semi-structured
interviews were conducted with seven administrative technicians in education, three of them
holding management positions in different areas. The data treatment was performed based on
content analysis. The results point to the existence of differences between the opinions of
those who do or do not hold management positions on what it is to be competent, as well as
on the ways in which servants develop their competencies. It is concluded that there is a need
for improvement of competency development practices in the context studied. This paper
contributes to the understanding of the challenges of competence management in public
administration.
Keywords: Competence. Competency-Based Management. Competence Development.
Public Administration. Federal Institution of Higher Education.

A POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE
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1 INTRODUÇÃO
O que é ser competente? Essa questão suscita inúmeras reflexões que podem ir de
aspectos relacionados ao reconhecimento pelos outros às questões sobre sentir-se competente,
ou do sentido jurídico do termo, relacionado a ter autorização legal para exercer alguma
atividade, até à possibilidade de realizar determinadas tarefas de acordo com as expectativas
(BRANDÃO; BORGES-ANDRADE, 2007; CHOUHAN; SRIVASTAVA, 2014; LE
BOTERF, 2003). Nos estudos organizacionais, essa questão provocou um amplo debate,
envolvendo diferentes correntes teóricas (FLEURY, M.; FLEURY, A., 2001; MORAIS;
MELO; BIANCO, 2015; SALLES; VILLARDI, 2017). Este trabalho se propõe a contribuir
para essa discussão a partir da corrente francófona, identificando a opinião de diferentes
atores de uma instituição pública de ensino superior. Mas, por que voltar à temática de
competências?
O ambiente de trabalho, mais integrado, dinâmico e global, se constitui em uma
grande rede e exige do trabalhador capacidade de lidar com diferentes situações, envolvendo
reflexão, planejamento, execução e avaliação (ZARIFIAN, 2012), além do intensivo uso das
tecnologias de informação e comunicação. Portanto, o trabalhador precisa desenvolver
competências profissionais a serem mobilizadas nas diferentes situações de trabalho (LE
BOTERF, 2003), incluindo nesse contexto servidores públicos sujeitos ao gerencialismo
(PAIVA; MELO, 2008).
O debate sobre competências nos remete à década de 1970, quando os primeiros
trabalhos, escritos principalmente por autores norte-americanos, apresentavam competência
como um conjunto de qualificações e atributos do indivíduo que lhe permitia executar uma
tarefa com nível superior de desempenho (CHOUHAN; SRIVASTAVA, 2014; FLEURY, M.;
FLEURY, A., 2001). Posteriormente, autores como Le Boterf, (2003) e Zarifian (2012)
apresentaram novas contribuições ao conceito, relacionando competência às entregas
realizadas e situações específicas de trabalho e não apenas a atributos. Esse debate subsidiou o
surgimento de modelos de gestão de pessoas por competências (DUTRA; HIPÓLITO;
SILVA, 2000) que atualmente ocupam posição central nas grandes organizações (CAMPION
et al., 2020).
No contexto da administração pública federal brasileira, há uma tentativa de promover
o desenvolvimento de competências dos servidores, iniciada com a publicação do Decreto Nº.
5707 de 2006 que determinou a adoção do modelo de gestão por competências no âmbito de

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todas as instituições vinculadas ao governo federal (BRASIL, 2006). Embora essa normativa
tenha sido revogada pelo Decreto Nº 9991 de 28 de agosto de 2019, a determinação de adoção
do modelo de gestão de pessoas por competências foi mantido na nova regulamentação
(BRASIL, 2019). Entretanto, como aponta Capuano (2015), a efetiva implementação desse
modelo na administração pública brasileira precisa superar alguns desafios, como a resistência
dos gestores e a cultura organizacional.
A discussão sobre competências no serviço público brasileiro torna-se relevante por
inúmeros fatores, dentre os quais se destacam: (1) trata-se de contexto singular de gestão
(LYNN JR., 2005; PECI, 2018; ZWICK et al., 2012); (2) os contextos organizacionais sofrem
frequentes modificações em decorrência de mudanças políticas (SECCHI et al., 2021); (3) o
próprio contexto de trabalho é altamente regulamentado e submetido ao controle social sobre
as ações dos trabalhadores (ABRUCIO; LOUREIRO, 2018); (4) há em curso uma tentativa de
implementar o modelo de competências na administração pública federal representada pelo
Decreto Nº 9991 de 28 de agosto de 2019 (BRASIL, 2019); (5) estudos recentes apontam para
a necessidade de novos estudos nessa área (Andrade & Ckagnazaroff, 2018; Lima & Melo,
2017; Montezano, Medeiros, Isidro-filho, & Petry, 2019; Montezano, Medeiros, Pinheiro, &
Oliveira, 2018; Montezano, Silva, Marques, & Isidro-Filho, 2019; Paes, Figueiredo, Lemos,
& Oliveira, 2019).
O objetivo do artigo consiste em analisar a opinião de diferentes atores
organizacionais sobre o conceito de competência, as políticas e as práticas de
desenvolvimento de competências empreendidas em uma Instituição Federal de Ensino
Superior (IFES).
A contribuição teórica deste estudo consiste na identificação e discussão das
divergências entre opiniões de ocupantes e não ocupantes de cargo de gestão sobre o que é ser
competente e sobre a forma como ocorre o desenvolvimento de competências. Considerando a
importância dos gestores para efetiva implementação do modelo (MONTEZANO et al.,
2019b; SOUSA; BARBOSA, 2018; VON KRIIGER et al., 2018), este trabalho auxilia na
compreensão dos desafios da gestão de competências na administração pública. No campo
prático, os gestores e desenvolvedores de políticas podem, a partir dos resultados
apresentados, iniciar debates de sensibilização necessários para implementação da gestão por
competências e realizar adaptações nos modelos adotados, observando o contexto (Morais &
Martins-Silva, 2018).

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2 O DEBATE SOBRE COMPETÊNCIAS E SUA INSERÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
A publicação do artigo de McClelland, intitulado Testing for Competence rather than
Intelligence em 1973 fomentou discussões sobre competência entre psicólogos e
administradores nos Estados Unidos da América. O conceito apresentado por McClelland
relacionava competência às características individuais que propiciam o desempenho superior
na realização de determinada tarefa (CHOUHAN; SRIVASTAVA, 2014; FLEURY, M.;
FLEURY, A., 2001)
A partir desse debate se desenvolveram três principais correntes: americana, inglesa e
francesa. Morais, Melo e Bianco (2015) apontam como uma abordagem funcionalista a
corrente americana e a corrente inglesa. A corrente americana compreende a competência
como um conjunto de atributos inerentes ao indivíduo, permitindo-se a realização de alguma
atividade ou o enfrentamento de situações específicas. A corrente inglesa sustenta um sistema
funcionalista de formação e avaliação de competências, identificando os elementos que as
pessoas precisam ter ou desenvolver para serem consideradas competentes. Por outro lado, a
corrente francesa é classificada pelos autores como construtivista, uma vez que aborda a
competência como um processo em constante construção por meio da aprendizagem.
Sant’anna (2010) aponta que a corrente francesa tem, no processo de aprendizagem, o
mecanismo central de desenvolvimento de competências.
Zarifian (2012, 2002), por exemplo, relata que a competência envolve uma
combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que são
aplicados em determinados contextos. A definição de competência para o autor é composta de
três partes que envolvem a iniciativa e a responsabilidade do indivíduo em situações
profissionais com as quais se depara, a inteligência prática que permite ao indivíduo
transformar conhecimentos adquiridos conforme a diversidade de situações que enfrenta e a
capacidade de mobilizar atores em determinadas situações, compartilhando desafios e
assumindo áreas de responsabilidade.
Para Le Boterf (2003), a competência está relacionada à ação, a saber ser, à
necessidade de mobilizar conhecimentos em diferentes situações. Nesse sentido, o autor
propõe uma tríade da competência: saber, saber fazer e saber ser. A competência, portanto,
está na capacidade de mobilizar os recursos com objetivo de atingir determinados resultados
estabelecidos e não nos conhecimentos, capacidades e habilidades a serem mobilizados.

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Alinhados à corrente francesa, representada por Le Boterf e Zarifian, Fleury e Fleury
(2001 p. 188) conceituam competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. De acordo com os autores, o
nível de saberes alcançados em uma dada sociedade ou em dada profissão em determinada
época constitui um limite, mas não uma negação para a competência. Os conhecimentos e
know how são transformados em competências quando de sua utilização em determinados
contextos e a rede de conhecimentos na qual o indivíduo se encontra é de extrema importância
para que ocorra uma comunicação eficiente e a competência seja gerada.
Na mesma linha, Dutra (2001; 2011) propõe um modelo de gestão de pessoas baseado
em competências, que aborde a necessidade de pessoas e organizações desenvolverem suas
competências aprimorando sua atuação. A proposta de Dutra (2001; 2011), convergente com
outros autores, como FLEURY, M. e FLEURY, A. (2001) e Amaral (2006), corrobora com a
percepção de Martins-Silva et al. (2014) de que, no campo da administração, competência
compreende acepções acerca do trabalho empreendido pelos atores nas diversas organizações,
envolvendo a discussão sobre o indivíduo e também sobre a organização.
A necessidade individual e organizacional de desenvolver as competências para sua atuação
propicia o surgimento do conceito de gestão por competência. Para Amaral (2006), a gestão
por competências significa olhar para o trabalho por uma lente que combina os
conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em contexto
específico.
Capuano (2015) analisou a adoção de modelos de gestão por competências em países
da Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento e destaca três características
comuns que levaram a adoção desses modelos na administração pública: o contexto nacional
de crise econômica; a vontade política de mudanças nos modelos de gestão pública e a
preocupação com o desenvolvimento de lideranças para funções gerenciais. Entre os países
analisados pelo autor, o Reino Unido foi o primeiro a implementar gestão por competências
no serviço público civil, seguido por Estados Unidos e Bélgica na década de 1990 e a França
a partir de 2001.

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3 DISCUSSÃO SOBRE COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
BRASILEIRA
A política de desenvolvimento de pessoal do Governo Federal apresentada no Decreto
9991 de 2019 representa uma nova tentativa de implementar um modelo de competências na
administração pública brasileira. Entretanto, mesmo revogando o citado Decreto Nº 5707 de
2006, a definição de gestão de competências trazida nesta normativa guarda similaridades
com a norma revogada, relacionando gestão de competências com a gestão da capacitação
para desenvolver um conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários
ao trabalho no serviço público (BRASIL, 2006, 2019). Araújo-Júnior e Martins, (2014) e
Montezano, Medeiros, et al. (2019) observam que nos últimos anos há um crescente interesse
pelo tema gestão de competências e alguns estudos vêm analisando a implementação desse
modelo na administração pública brasileira (ANDRADE; CKAGNAZAROFF, 2018; LIMA;
MELO, 2017; MONTEZANO et al., 2018), incluindo a gestão universitária (Montezano,
Silva, et al., 2019; Morais & Martins-Silva, 2018; Paes et al., 2019; Paiva & Melo, 2008).
Andrade e Ckagnazaroff (2018) analisaram o processo de seleção e monitoramento de
resultados de servidores designados como empreendedores públicos (EPs) e verificaram que o
modelo de competências para a seleção atende às expectativas dos dirigentes e dos
candidatos. Porém, observaram problemas como dificuldade de mensuração das entregas e
atuação desalinhada da estratégia de governo e da ação inicialmente proposta para o cargo.
Ao investigar fatores que afetam a implementação do modelo de competências em um
órgão público federal, Lima e Melo (2017) identificaram, a partir da percepção de servidores,
resistência à mudança e falta de patrocínio da alta administração como alguns dos pontos
chave nesse processo. Em outro órgão público federal, Von Kriiger et al. (2018) identificaram
a descontinuidade na gestão dos órgãos públicos e a necessidade de apoio da administração
superior e de sensibilização como entraves para implementação da gestão por competências
na administração pública. Os autores concluem que a implantação da gestão por competências
no setor público continua sendo um desafio cuja superação não está em horizonte próximo.
No contexto das IFES, Montezano et al. (2019) identificaram a restrição de pessoal, a
falta de apoio da gestão, a resistência de servidores e a falta de planejamento como algumas
das dificuldades para implementação da gestão por competências nos institutos federais
pesquisados.

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Ao analisar a implementação da gestão por competências nos processos de gestão de
pessoas de uma universidade federal, a partir da percepção de servidores técnicos
administrativos, Sousa e Barbosa (2018) observaram a necessidade de melhores adaptações
nos modelos para implementação na administração pública. Esse ponto também é debatido
por Morais e Martins-Silva (2018) que analisam o processo de formação das representações
sociais de competências de servidores que atuam na atividade meio de uma IFES. Os autores
destacam a necessidade de se refletir sobre a importação de práticas gerenciais para
organizações públicas.
Apesar do avanço em relação à compreensão do construto “competência” e sobre a
gestão por competências na administração pública, observa-se que existem muitos desafios
para implementação de um modelo de competências nas instituições públicas brasileiras. A
superação desses desafios passa, necessariamente, por compreender a opinião dos servidores
públicos sobre a temática. Em relação às IFES, embora Morais e Martins-Silva (2018) tenham
investigado as representações sociais de competências de servidores da atividade meio, não
foram identificados estudos que analisassem, simultaneamente, a opinião dos que ocupam ou
não cargos de gestão sobre o conceito, as políticas e as práticas de gestão de competências
nessas instituições. Nesse sentido, busca-se responder ao objetivo deste artigo a fim de
contribuir para o aprofundamento do debate acadêmico e também para a prática na gestão
pública.
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Optou-se pela abordagem qualitativa a fim de aprofundar nas questões do contexto
estudado e devido ao alinhamento com o objetivo proposto. Segundo Flick (2007), a pesquisa
qualitativa permite abordar o tema tratado com grande profundidade e é adequada para o
estudo das relações sociais devido à pluralização das esferas da vida. A escolha pela técnica
de produção de dados por meio de entrevistas semiestruturadas possibilita identificar a
opinião dos participantes sobre o assunto. Segundo Kvale (2007), a entrevista é uma técnica
adequada para capturar as experiências e os significados vividos no mundo cotidiano dos
sujeitos.
Definida a abordagem e a técnica de produção de dados, foi elaborado um roteiro
semiestruturado de entrevista a partir de um alinhamento entre os objetivos do trabalho e o
referencial teórico, utilizando principalmente dois autores da abordagem francófona sobre

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competências (Le Boterf, 2003; Zarifian, 2012; Zarifian, 2002). O roteiro utilizado foi
composto de quatro partes: perfil dos respondentes (ex. idade, profissão, tempo de serviço);
opiniões sobre competências e desenvolvimento de competências (3 questões, ex: -Para você,
o que é ser competente?); opiniões sobre as políticas de desenvolvimento de competências
(duas questões, ex: - O que você tem a dizer sobre as normas e orientações formais da
instituição sobre desenvolvimento de competências?); informações sobre as práticas de
desenvolvimento de competências (4 questões, ex: - Como são desenvolvidas competências
profissionais na sua equipe de trabalho?). As 10 questões norteadoras foram ajustadas pelo
pesquisador conforme o contexto de cada entrevista.
A escolha do campo de pesquisa deve-se à acessibilidade para produção dos dados.
Adicionalmente, o contexto escolhido se mostra adequado ao objetivo de pesquisa, pois
existem normas em vigor que orientam a adoção da gestão de competências no serviço
público federal, inclusive nas IFES (BRASIL, 2019). Trata-se de uma Universidade Federal,
localizada no interior do estado de Minas Gerais. Os sete entrevistados foram selecionados
por acessibilidade e todos atuam em um campus fora da sede da instituição. O campus foi
criado em 2012 e vem enfrentando muitos desafios para sua consolidação, inclusive
relacionados à infraestrutura e fixação de pessoal (ALMEIDA, 2016; ZARANTONELI,
2019).
Na seleção dos sujeitos de pesquisa, buscou-se abranger servidores Técnicos
Administrativos em Educação (TAE’s) ocupantes e não ocupantes de cargos de gestão. Após
autorização da instituição foi realizado contato, por e-mail, com três servidores ocupantes de
cargos de gestão. No corpo do e-mail, apresentaram-se os propósitos da pesquisa e realizou-se
o convite para participação voluntária, que foi aceito prontamente por todos. Para contato com
os participantes não ocupantes de cargo de gestão, foi enviada uma mensagem, em um grupo
do aplicativo Whatsapp, convidando voluntários a participarem da pesquisa. Após as
respostas recebidas no grupo, os quatro voluntários receberam informações mais detalhadas
por meio de conversa privada no mesmo aplicativo. Os que aceitaram participar receberam e
assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.
Foram realizadas, presencialmente, três entrevistas com ocupantes de cargo de gestão
e quatro com servidores não ocupantes de cargo de gestão durante o mês de outubro de 2019
no local de trabalho dos participantes, por escolha deles. Com consentimento dos
participantes, as entrevistas foram gravadas e tiveram duração mínima de 22 minutos e

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máxima de 55 minutos, com média de 35 minutos. Os participantes da pesquisa atuavam em
diferentes setores da atividade meio da IFES, como administrativo, comunicação e tecnologia
da informação. O tempo de atividade na instituição variou entre 4 e 7 anos. A idade dos
participantes variou entre 25 e 42 anos. Para mencionar as falas dos participantes, preservando
o anonimato, são utilizadas as siglas GT para os ocupantes de cargo de gestão e TA para os
não ocupantes de cargo de gestão, seguidas de uma numeração sequencial.
A análise foi desenvolvida conforme procedimentos sugeridos por Gibbs (2009),
realizando a transcrição, leitura flutuante e codificação do material. Foram gerados 34 códigos
descritivos. Após a codificação das entrevistas transcritas, realizou-se a categorização
reunindo diferentes códigos descritivos que continham características comuns. Nesse
procedimento, emergiram 12 categorias. Por fim, foram definidos quatro códigos analíticos
estabelecendo vínculos entre os dados obtidos por meio das entrevistas e a teoria. Os
resultados da pesquisa são apresentados e analisados no próximo tópico a partir dos códigos
analíticos.
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O Quadro 1 apresenta um resumo da codificação e categorização que emergiram na
análise das entrevistas, bem como a quantidade de ocorrências de cada categoria entre
ocupantes e não ocupantes de cargos de gestão.
A partir do código analítico “Ser competente”, observa-se que os entrevistados
relacionam o conceito de competência com a capacidade de entrega. Ao ser questionado o que
é ser competente? O entrevistado TA 02 responde que “É conseguir fazer aquilo que você tem
que fazer”. No mesmo sentido, o entrevistado TA03 responde que “É realizar aquilo que se
propõe em certa atividade”. Esses entendimentos se alinham aos conceitos debatidos no
referencial teórico, especialmente à conceituação de competência proposta por Fleury e
Fleury (2001).
Para o GT03, ser competente “tem muito a ver com expectativa”. Essa afirmativa
corrobora com a fala do GT01 que relata que é necessário “fazer as coisas que devem ser
feitas, no tempo que foi determinado, de forma eficiente e eficaz”. Essa ideia também
encontra suporte nas falas de não ocupantes de cargo de gestão, porém com algumas
características específicas. A fala do TA01 destaca que a pessoa competente é aquela com
quem todos podem contar, considerando também as expectativas de colegas.

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Quadro 1 Codificação e categorização dos resultados
Código
Analítico
Categoria
Ocorrências
Exemplos de Códigos Descritivos
TA
GT
Ser competente
Saber
12
27
Conhecimento e habilitação.
Saber fazer
16
8
Habilidades e realizar atividade.
Saber ser
13
20
Atitudes e relacionamento.
Políticas
Aspectos positivos das
políticas e práticas
9
10
Avaliação positiva e Carreira.
Aspectos negativos das
políticas e práticas
19
16
Crítica e Restrições.
Gestão
Gestão de pessoas
4
2
Alocação de pessoal e Atividades
relacionadas.
Liderança
5
5
Apoio e estímulo da chefia.
Diagnóstico e
desenvolviment
o de
competências
Diagnóstico
13
6
Demanda e Erros.
Busca de aprendizagem
16
4
Autodidata, online e observação.
Facilitadores
17
26
Autonomia e valorização.
Formação
26
31
Capacitação e qualificação.
Mobilização
3
16
Troca de experiência e
relacionamento.
Fonte: Elaboração própria, com dados da pesquisa.
Acho que ele precisa ter iniciativa, ser uma pessoa responsável. Ser uma pessoa que
todo mundo pode contar com ela, aquilo que pede é feito, tem iniciativa, proatividade. Eu
acho que essa é uma pessoa competente e acho que a maioria da equipe vai considerar essa
pessoa competente (TA01).
A partir da análise do que os participantes consideram para identificar o que é ser
competente, observa-se a necessidade de atender a diferentes expectativas, não apenas dos
superiores hierárquicos, mas também dos colegas, usuários dos serviços, dos subordinados e
do próprio trabalhador, alinhada à perspectiva de capacidade de entrega e de mobilização de
competências presentes na corrente francófona (Fleury & Fleury, 2001; Le Boterf, 2003;
Zarifian, 2012). Com a impossibilidade de avaliação prévia da competência (Zarifian, 2012),
há uma continuidade do julgamento que o trabalhador recebe em cada situação de trabalho.
Cada instância de reconhecimento (superiores, colegas, subordinados, usuários e o
próprio trabalhador) estabelece seus próprios critérios de julgamento; o que torna complexo
para o trabalhador atender a todas as expectativas simultaneamente. A capacidade de

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equilibrar o resultado do trabalho de acordo com as expectativas envolvidas de forma
continuada nas diferentes situações de trabalho com as quais se deparar fará com que o
trabalhador seja, ou não, considerado competente pelo coletivo de trabalho. Nesse ponto, os
resultados vão ao encontro do que foi observado por Morais e Martins-Silva (2018). Assim
como no contexto aqui analisado, os autores verificaram aderência das representações sociais
de competências dos servidores e os conceitos disseminados na literatura acadêmica.
Em relação aos aspectos positivos das políticas e práticas de desenvolvimento de
competências, o entrevistado GT01 relata que “A universidade remunera muito bem as
pessoas que se qualificam, pois incorpora [uma gratificação] ao salário. Também é uma
questão legal, uma política de governo que transcende os muros da universidade”. No mesmo
sentido, o TA04 aponta que a estrutura da carreira na instituição incentiva o servidor a
estudar: “Eu vejo um incentivo que é a questão da carreira. [...] Você sobe de níveis na
medida que você vai estudando. Então, pelo desenvolvimento, pela montagem da carreira ela
te incentiva a estudar”. Embora em menor número, houve também avaliação positiva em
relação aos cursos ofertados pela instituição e da política implementada pelo governo federal.
O TA03 relata que os cursos de capacitação “contribuíram e ainda contribuem para o
desenvolvimento das pessoas”.
Quanto aos aspectos negativos da política interna de desenvolvimento de
competências, emergiram críticas relacionadas principalmente à superficialidade dos cursos
de capacitação oferecidos e à dificuldade de aplicação dos conhecimentos no cotidiano do
trabalho. O entrevistado TA02 relata que “o que é feito para desenvolver as nossas
competências são coisas muito superficiais. Eu não vejo nada direto e específico”. Entre os
ocupantes de cargo de gestão, também surgiram críticas em relação aos cursos oferecidos pela
instituição. O GT03, por exemplo, relata que “Na nossa área os cursos de capacitação da
universidade, ministrados pela PRORH, não servem muito bem para nós”. Amaral (2006)
aborda a política de desenvolvimento de competências do governo federal como uma
oportunidade de alinhamento dos eventos de capacitação aos objetivos das organizações
públicas. As falas dos participantes apontam para uma deficiência em relação a esse ponto na
instituição estudada, corroborando achados que apontam para a necessidade de superar
desafios para efetiva implementação da gestão por competências nas IFES (MONTEZANO et
al., 2018; PERSEGUINO; PEDRO, 2017).

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Em relação às políticas, não foi possível notar diferença clara entre as opiniões dos
dois grupos estudados. Outro ponto convergente foi o apontamento de restrições que
dificultam a implementação prática das políticas de desenvolvimento de competências. O
TA01, por exemplo, relata que “[as políticas de desenvolvimento de competências da
organização] são um pouco precárias. É falado sobre isso, porém, não são dadas as condições
para se aprimorar as competências”. A fala do GT02 aponta o número reduzido de pessoal da
equipe como uma restrição relevante “Como a nossa equipe é extremamente limitada em
relação a pessoal, acaba não sobrando muito tempo para que possamos buscar opções para o
desenvolvimento de capacitações”. A limitação financeira foi abordada pelo GT01 “Olha, não
é fácil. Nossa instituição tem uma limitação financeira” e corroborada pelo GT03 “Mais
recentemente aumentaram as restrições de diárias e passagens, mas dá para fazer [cursos] a
distância”. Observa-se aqui, convergência entre as restrições apontadas pelos servidores
entrevistados e aquelas observadas em estudos anteriores, como a restrição de pessoal e a
limitação financeira (MONTEZANO et al., 2019b).
Emergiram das falas dos entrevistados questões relacionadas à gestão que não estavam
entre os objetivos iniciais da pesquisa. A alocação de pessoal, por exemplo, é apontada por
alguns entrevistados como um ponto fraco em relação à gestão de pessoas. Convidado a falar
algo mais sobre a temática, o entrevistado GT01 afirma que “ouve falar que quando o servidor
entra, eles fazem uma análise de currículo e encaminha para o setor mais adequado”, mas
“antes do concurso sair eles já sabem onde a pessoa vai ser lotada”. A fala do entrevistado
TA01 também aborda esse ponto afirmando que “deveria pegar a pessoa, identificar aquilo
que ela sabe fazer e colocar ela no setor mais adequado. Eu vejo isso um pouco, mas não
tanto. Deveria ser mais”. A expectativa dos participantes em relação à alocação adequada de
pessoal se alinha com os achados da literatura, que inclui a melhoria de alocação de pessoal
entre os benefícios esperados da adoção da gestão por competências em instituições públicas
(MONTEZANO et al., 2018, 2019b).
Um ponto positivo apontado pelos profissionais que não ocupam cargo de gestão em
relação ao desenvolvimento de competências se refere à postura adotada pela chefia imediata
que facilita a capacitação e qualificação dos subordinados. O TA01, por exemplo, relata que
“quando um servidor quer ampliar sua qualificação a gente vê que ele consegue flexibilidade.
Então, só de não atrapalhar o servidor já é um incentivo”. No mesmo sentido, o TA03 aponta
o incentivo da gerência como um ponto forte para o desenvolvimento de competências

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afirmando que o “gerente antigo buscava incentivar bastante isso para gente, tanto pleiteando
treinamento, quanto buscando preparar a equipe para as atividades que seriam atribuídas ao
setor”. Embora tenham apontado fatores positivos nas políticas de desenvolvimento de
competências, os ocupantes de cargo de gestão não se reconhecem como facilitadores de
implementação das políticas, como observado na opinião dos técnicos que não ocupam cargo
de gestão. Esse ponto torna-se especialmente interessante porque diferentes autores
(ANDRADE; CKAGNAZAROFF, 2018; CAPUANO, 2015; MONTEZANO et al., 2018,
2019b) apontam a falta de envolvimento da alta administração como um dos entraves à
efetiva implementação da gestão por competências na administração pública. Aqui observa-se
um papel positivo dos ocupantes de cargo de gestão em nível intermediário, que reconhecem a
necessidade do desenvolvimento de competências dos servidores, pois acompanham mais de
perto o trabalho cotidiano.
Os resultados encontrados em relação às políticas e à gestão vão ao encontro de
estudos anteriores (Capuano, 2015; Montezano, Silva, et al., 2019; Morais & Martins-Silva,
2018; Paes et al., 2019) que apontam que, apesar do esforço empreendido para implementação
da gestão por competências no serviço público, ainda existem desafios a serem superados.
Nesta pesquisa, os desafios aparecem como a superficialidade das ações de desenvolvimento
de competências implementadas e a falta de relação direta com as atividades desenvolvidas
pelos trabalhadores no cotidiano. Os colaboradores afirmam que as capacitações e
treinamentos disponibilizados abordam temáticas teóricas e genéricas que pouco contribuem
para aprimorar a forma como lidam com o cotidiano do trabalho. Apontam para a necessidade
de treinamento prático.
Em relação ao diagnóstico da necessidade de desenvolvimento de competências, as
mudanças nas normas que regem as atividades do órgão e exigem uma adaptação dos
processos de trabalho foi uma das necessidades apontadas. O GT01, por exemplo relata que
“Quando uma lei muda e está relacionada ao nosso trabalho, na hora a gente já identifica a
necessidade de capacitação. É praticamente automático na universidade. O próprio servidor já
fala que, se vai mudar a lei, eu preciso aprender”. Apontamentos no mesmo sentido também
surgiram entre os não ocupantes de cargo de gestão como pode ser observado na fala do
TA03, que relata que “isso ocorre, principalmente, quando há uma demanda por
conhecimento em alguma área em que ocorreu mudanças de legislação recentemente”. Outra
forma de diagnóstico identificada foi o cometimento de erros e o retrabalho gerado por eles. O

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entrevistado TA02, por exemplo, relata: “é assim: pesquisei na internet, discuti e fiz errado, e
vi que mesmo discutindo, mesmo pesquisando está errado. Aí é identificado o erro e você
conserta”.
Tanto ocupantes como não ocupantes de cargo de gestão apontam que são os
servidores que lidam com determinados trabalhos no cotidiano, que identificam a necessidade
de desenvolver suas próprias competências. Nesse aspecto, a questão legal se relaciona com a
forma de diagnóstico por demanda, em que os servidores reconhecem suas limitações para
exercer determinadas atribuições e solicitam ações de desenvolvimento de competências,
especialmente cursos de capacitação e treinamento. Ao ser questionado quando e como são
identificadas a necessidades de desenvolvimento de competências, o entrevistado TA 03
aponta ser “Quando “o trem pegou fogo”, que não tem mais para onde correr aí são
identificadas as necessidades de treinamento.” O participante destaca que o diagnóstico
“normalmente parte do servidor. [...] A gente tem solicitado para fazer, para ver se a gente
consegue dar andamento a algumas coisas aqui dentro do setor”.
As formas como os servidores buscam desenvolver novas competências envolvem o
aprendizado autodidata, principalmente buscando informações on-line e por meio de
observação. O GT03 relatou que desenvolve competências “pesquisando sobre o assunto de
forma autodidata”. No mesmo sentido, o entrevistado TA02 ao ser questionado sobre esse
tema responde: “Eu pesquiso. Eu pesquiso na internet e discuto”. Observou-se que o recurso
aos termos “autodidata” e “online” foi mais presente entre os ocupantes de cargo de gestão do
que entre os não ocupantes desses cargos. Adicionalmente, observa-se o apoio no coletivo,
por meio da discussão com os colegas. Esse aspecto corrobora o desenvolvimento de
competências como um processo de aprendizagem, conforme preconizado pela corrente
francófona (SANT’ANNA, 2010).
Também entre os ocupantes de cargo de gestão, os termos “autonomia” e
“valorização” apareceram como facilitadores do processo de desenvolvimento de
competências, especialmente na fala do GT01 que destaca “...tem uma outra forma de
desenvolvimento que tem a ver com o reconhecimento das pessoas que procuram se capacitar,
se qualificar. Aqui dentro essas pessoas, geralmente, são mais valorizadas.” Em relação à
autonomia, o GT01 relata “a autonomia gera um desenvolvimento de competências nas
pessoas. Por que? Pelo seguinte motivo: a autonomia, ela gera liberdade”. O entrevistado
destaca a importância de dar liberdade ao trabalhador para tomar decisões sobre o próprio

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trabalho e escolher a melhor forma de realizar suas atividades. No que pese esse
posicionamento não ter aparecido em outras falas, ele corrobora com Zarifian (2002) que
ressalta a necessidade de autonomia no trabalho para que as competências possam ser
mobilizadas.
Em ambos os grupos pesquisados, os cursos de capacitação foram apontados como
forma de desenvolver competências relacionadas às novas atividades ou para as quais não
poderiam contar com apoio de colegas da equipe ou mesmo de outras instituições. O
colaborador TA01 relata que o desenvolvimento de competências ocorre “se capacitando,
fazendo cursos, buscando se aperfeiçoar, buscando se aplicar a legislação e buscando
aprender sempre.” O GT03 destaca o papel da capacitação externa:
Nós temos oportunidade de fazer capacitação externa em órgão do governo.
Nós fazemos bastante aqui [...] e são cursos muito bons. Mas, a principal
oportunidade de desenvolvimento de competências é através dessas
oportunidades de capacitação (GT03).
Essas falas vão ao encontro da corrente francófona de competências que destaca que
para o profissional ser considerado competente faz-se necessária a mobilização de um
conjunto de saberes teóricos ou práticos importante no desenvolvimento das atividades (LE
BOTERF, 2003).
O desenvolvimento de competências na prática, com relação à troca de experiências e
relacionamento, foi apontado principalmente entre os não ocupantes de cargo de gestão. Isso
pode ser identificado na fala do colaborador TA01: “Eu acho que à medida que a pessoa vai
fazendo as suas atribuições a pessoa tá ganhando prática e fica cada vez mais competente”.
No mesmo sentido o TA02 afirma que o desenvolvimento de competências ocorre “trocando
informação, discutindo que a gente consegue chegar a soluções. [...] E o resto é pesquisando
mesmo e aprendendo na marra”. O entrevistado TA04 também corrobora nessa linha:
“Independente de ter feito o curso, a demanda a gente consegue atender, com alguma
dificuldade, olhando com uma pessoa aqui e outra ali, no final nós tentamos resolver, sempre
tentando atender.”
Os resultados da pesquisa mostram que, mesmo que exista um esforço para
desenvolver competências dos servidores por meio de cursos de capacitações e, ainda que
essas iniciativas contribuam para o processo, as principais formas de desenvolvimento de
competências empreendidas, na prática, se relacionam ao cotidiano de trabalho. Cada
momento em que o servidor precisa dar conta de uma situação singular de trabalho torna-se

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uma oportunidade de novos aprendizados e de mobilização dos recursos necessários para lidar
com a situação. Nesse sentido, o resultado se alinha ao preconizado pela corrente francófona
sobre a mobilização de competências nos contextos singulares de trabalho (LE BOTERF,
2003; ZARIFIAN, 2012, 2002), mesmo com o modelo de gestão por competências
preconizado pelo Decreto 9991 estando focada na gestão da capacitação (BRASIL, 2019) e
não na mobilização de competências.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste artigo, buscou-se analisar a opinião de diferentes atores organizacionais sobre o
conceito de competência, as políticas e as práticas de desenvolvimento de competências
empreendidas em uma IFES. Quanto ao que significa “ser competente” foram identificadas
diferenças entre a opinião de ocupantes e não ocupantes de cargo de gestão. Enquanto os
primeiros relacionam essa ideia à capacidade do trabalhador entregar resultados para a
organização de forma eficiente e eficaz, atendendo às recomendações da chefia, os não
ocupantes de cargo de gestão relacionam a ideia ao atendimento de expectativas, não apenas
da chefia, mas também de colegas de trabalho e usuários dos serviços. Observou-se que
existem expectativas de diferentes agentes que o profissional tem que atender para ser
considerado competente. No cotidiano de trabalho, o profissional busca equilibrar de forma
continuada os resultados entregues a esses diferentes agentes que são o próprio trabalhador, a
chefia, os colegas, os usuários dos serviços e subordinados.
Quanto à avaliação das políticas de desenvolvimento de competências empreendidas
pela instituição, houve apontamentos positivos e negativos de ambas as partes, ocupantes ou
não ocupantes de cargos de gestão. Entre os pontos positivos, destaca-se a estruturação da
carreira como motivador para o desenvolvimento de competências, por meio de incentivos à
capacitação e qualificação. Entre os pontos negativos, destaca-se a falta de treinamento
prático e a superficialidade dos cursos de capacitação oferecidos que, segundo os
participantes, possuem abordagens genéricas e eminentemente teóricas. Os resultados
convergem com a literatura, demonstrando a necessidade de superar desafios para efetiva
implementação do modelo de competências na administração pública.
Em relação à forma como são desenvolvidas as competências no trabalho, novamente
verificou-se divergências. Enquanto ocupantes de cargo de gestão enfatizaram a
aprendizagem autodidata e buscas na internet, os não ocupantes desses cargos apontaram para

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a troca de experiências com colegas, compartilhamento de informações e a aprendizagem
prática, por tentativa e erro. Esses resultados corroboram os apontamentos abordados no
referencial teórico em relação à mobilização de competência. Ao lidar com as situações
singulares, os trabalhadores mobilizam os fatores que lhes permitem ser competentes naquela
situação e isso torna-se um aprendizado para situações futuras.
A partir das análises realizadas, respondeu-se o objetivo proposto identificando e
debatendo as diferenças de opiniões entre ocupantes e não ocupantes de cargos de gestão.
Identificou-se, também, que os trabalhadores entrevistados desenvolvem suas competências
profissionais a partir do contato cotidiano com situações singulares de trabalho, buscando
atender às diferentes expectativas envolvidas e mobilizando seus conhecimentos prévios, uma
rede de relacionamentos e apoio. Nesse processo, as políticas empreendidas pela instituição,
especialmente no que tange à capacitação, não possui papel preponderante, entretanto o
comportamento dos ocupantes de cargo de gestão é considerado como facilitador do processo
por aqueles que não ocupam cargo de gestão. Assim, os resultados da pesquisa contribuem
para as discussões acadêmicas acerca da implementação da gestão de competências no serviço
público, explorando especificamente as opiniões de ocupantes e não ocupantes de cargo de
gestão em uma IFES e clarificando aspectos relevantes para implementação da política de
desenvolvimento de competências.
As limitações desse estudo estão relacionadas ao reduzido número de entrevistas
realizadas, não ter entrevistado ocupantes de cargos de nível estratégico e estar focado nas
atividades meio da IFES. Essas limitações abrem espaço para desenvolvimento de estudos
futuros que podem incluir entrevistas com esses ocupantes de cargos de nível estratégico das
IFES e servidores da atividade fim, aprofundando as investigações em relação aos fatores que
dificultam e facilitam o desenvolvimento de competências no contexto das instituições
públicas. Adicionalmente, faz-se necessário explorar a percepção de servidores sobre o
modelo de competências que vem sendo implementado na administração pública em
diferentes contextos e esferas de governo, a possibilidades de adoção de modelos alternativos
e o papel dos gestores nos diferentes níveis para efetiva implementação desses modelos.

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